trabalho fgv delta

5/14/2018 Trabalho Fgv Delta - slidepdf.com

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CARLOS ROBERTO DA COSTA

GESTÃO SIMULADA DE UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS:

PLANO DE NEGÓCIOS PARA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Belo Horizonte – BH

2011






Trabalho de Conclusão de Cursoapresentado ao curso MBA em GestãoEmpresarial de Pós-Graduação lato sensu ,Nível de Especialização, do Programa FGVManagement, como pré-requisito para aobtenção do título de Especialista

OrientadorProf. José Carlos Abreu

Co-OrientadorProf. Carlos Astasio Caño

Belo Horizonte – BH

2011






Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em GestãoEmpresarial de Pós-Graduação lato sensu , Nível de Especialização, do ProgramaFGV Management, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista

Belo Horizonte, 24 de Março de 2011

BANCA EXAMINADORA

Prof.FGVAssinatura:_________________________________________________________

Prof.FGVAssinatura: ________________________________________________________

Prof.FGVAssinatura:_________________________________________________________



Termo de Compromisso

O aluno Carlos Roberto da Costa , abaixo assinado, do curso de MBA em GestãoEmpresarial, turma nº GE57 do Programa FGV Management, declara que oconteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão simulada de umafábrica de automóveis, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Belo Horizonte, 24 de Março de 2011.

_________________________________ Carlos Roberto da Costa



RESUMO

O conjunto de atividades desenvolvidas para gerenciar uma Indústria

automobilístico foi palco para os Jogos de Negócios que simulou a atuação de oito

empresas que concorreram, por um período hipotético de dois anos e meio, num

nicho de mercado altamente competitivo. Este processo deu aos gestores a

oportunidade de colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao logo do curso

de MBA em Gestão Empresarial vivenciando de forma interativa as conseqüências

das decisões tomadas.

Dentre as empresas competidoras destacamos, neste estudo, a atuação da empresaDelta Automóveis, constituída, no começo das atividades dos Jogos pelos

componentes da equipe 5. Como as demais empresas competidoras, a Delta

Automóveis recebeu, no inicio de suas atividades um patrimônio líquido de 105,5

milhões de MGM$, distribuídos entre capital de giro, ativo imobilizado, investimentos

e estoques. Neste contexto cabe ressaltar a existência de um nono concorrente:

uma empresa estatal detentora de três fábricas em regiões distintas com

capacidades produtiva superiores a dos concorrentes e possui autonomia paracomercializar em todas as regiões domésticas e em mais uma região de exportação.

Dentre as estratégias adotadas para o processo decisório da Delta Automóveis

podemos destacar a busca constante pela inovação tecnologia tanto no designer

dos produtos acabados quanto na melhoria do parque fabril o que a empresa

ganhos em competitividade mantendo-a em operação ao longo dos jogos de

negócios.

No intuito de dar continuidade ao modelo de gestão apresentado, cada gestor

elaborou um plano de negócios que neste trabalho destaca-se a área de Gestão de

Recursos Humanos.

Palavras-chave: Recursos humanos, gestão, estratégia, planejamento, pessoas.



Sumário1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8

1.1 Descrição do Caso .............................................................................................. 9

1.1.1 As Empresas Competidoras ............................................................................. 12

1.1.2 Os Produtos Fabricados e Vendidos ........................................................ 13

1.1.3 As características da fábrica ..................................................................... 14

1.1.4 A demanda passada ................................................................................. 16

1.1.5 Os dados financeiros das empresas ........................................................ 17

1.2 Empresas E Concorrentes ........................................................................ 18

1.2.1 A Empresa e a sua Organização .............................................................. 18

1.2.2 As estratégias de atuação ......................................................................... 20

1.2.3 As responsabilidades funcionais ............................................................... 21

1.2.4 Os concorrentes ........................................................................................ 23

1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas .................................................. 24

2 ANÁLISE DE RESULTADOS ........................................................................... 25

2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alterações ao longodos Jogos de Negócios .......................................................................................... 25

2.2 Estratégias da Empresa Delta .................................................................. 26

2.3 Controles implantados ...................................................................................... 26

2.4 Práticas adotadas pela Empresa Delta ............................................................ 27

2.4.1 Políticas de Produção e Logística .................................................................... 28

2.4.2 Políticas de Marketing e Comercial .................................................................. 28

2.4.3 Política Financeira ............................................................................................ 29

2.4.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral .................................. 30

2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo ...................................................... 31

2.5.1. DRE – Demonstrativo de Resultados dos Exercícios ...................................... 31

2.5.2. Valor das Ações da Empresa .......................................................................... 34

2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa ............................................................................ 35

2.5.4. Balanço Patrimonial da Empresa .................................................................... 37

3 - Plano de Negócios da Diretoria de Recursos Humanos................................. 38

3.1 - Sistemas e remuneração ................................................................................ 38

3.1.1 - Remuneração funcional (Plano de cargos e salários); ............................. 39

3.1.2 - Políticas de benefícios e participação nos lucros ........................................... 40



3.2 - Planejamento de recursos humanos necessários; ...................................... 41

3.3 - Implementação de um modelo de avaliação por desempenho; .................. 41

3.4 - Políticas motivacionais da empresa .............................................................. 42

3.5.Processos de recrutamento e seleção; ........................................................... 42

3.5.1 Captação de talentos........................................................................................ 42

3.5.2 Seleção de talentos .......................................................................................... 43

3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitações. ............................................. 44

4. Conclusão ............................................................................................................ 46

Bibliografia ............................................................................................................... 47

4 Anexos .................................................................................................................. 49



8

1. INTRODUÇÃO

O processo de gerenciar uma Indústria Automotiva foi base para os Jogos de

Negócios que promoveu, durante 10 rodadas, a competição de 08 empresasformadas por equipe de alunos do MBA Gestão Empresarial – turma 57, da

Fundação Getúlio Vargas.

O mercado de atuação dos Jogos de Negócios aproxima-se de situações reais onde

as equipes são orientadas metodologicamente para competirem entre si e

alcançarem o sucesso em um curto espaço de tempo, já que a intenção é fazer com

que cada rodada do jogo seja o reflexo de um trimestre de participação da empresaem relação ao mercado real.

Nesta oportunidade, objetivos como aliar os conceitos estudados à prática foram

testados a cada momento, seja na leitura de relatórios, nas compras de matérias-

primas, definição de estratégias de marketing e alinhamento dos recursos humanos.

Os cenários foram dispostos de forma a estimular as equipes a serem proativas e

desenvolverem um raciocínio lógico que as levasse a uma posição de liderança.

Os Jogos de Negócio são estruturados por regras pré-estabelecidas, com instruções

que esclarecem aos participantes as funções que deverão ocupar e o ambiente on

line é o suporte principal para as equipes promoverem seus contatos. Torna-se

importante citar que este foi por si um desafio a parte para o GRUPO 5 – Empresa

Delta, como será relatado neste estudo.

A composição do GRUPO 05 foi disposta da seguinte forma:

Presidente;

Diretoria da área de Suprimentos, Produção e Logística;

Diretoria da área de Recursos Humanos;

Diretoria da área de Gestão Financeira;

Diretoria da área Comercial

Diretoria da área de Marketing,



9

Sendo que cada uma das áreas de gestão destacadas acima era representada por

um componente da equipe e todos os gestpres se interagiram para gerir a empresa

e tomar as decisões em relação a condução da mesma.

1.1 Descrição do Caso

O GRUPO 05, que denominou sua indústria automotiva de Empresa Delta, teve sua

equipe composta pelos seguintes alunos da Fundação Getúlio Vargas, curso Gestão

Empresarial – turma 57:

Marcos Flávio Godinho – ocupou o cargo de Presidente da Empresa Delta.Área de atuação: Engenharia de Produção. Profissional com experiência na

coordenação de área de produção. Vivência na Gestão de Pessoas; Controle de

Qualidade; Planejamento e Programação de Produção; Mapeamento e Controle de

Processos; Definição e acompanhamento dos Indicadores de Desempenho.

Competência na análise de produção diária e elaboração e execução de plano de

ação. Implantação de sistemas de Gestão; Coordenação de projetos de Melhoria.

Formação Acadêmica: Graduação em Engenharia de Produção (2008) – UNIPAC,Universidade Presidente Antônio Carlos – Conselheiro Lafaiete (MG); Técnico em

Segurança do Trabalho (2002) – CTG – Ouro Branco. Experiência profissional –

2002/2011: Gerdau Açominas; 1995/2002: Cooperauto.

Kássia Mara Mendonça Abreu Teixeira – ocupou o cargo de Diretoriaa

Financeira da Empresa Delta. Áreas de atuação: Comercial e Financeiro.

Experiência no gerenciamento de equipes de vendas com capacidade de liderança

de equipe e implantação de metas. Vivência na elaboração de processos

financeiros, relacionamento com clientes e implantação de metas de fidelização de

pessoas físicas e jurídicas. Formação Acadêmica: Bacharel em Administração de

Empresas (2005) – CENEC, Faculdade Cenecista de Sete Lagoas –(MG);

Experiência profissional – 2008/2011: Autosete Veículos e Peças; 2006/2008:

Cardiesel Veículos; 1997/2004: Autosete Veículos e Peças.

Lousane Aparecida Alves dos Reis – ocupou o cargo de Diretoriaa de

Marketing da Empresa Delta. Áreas de atuação: Comunicação e Marketing.



10

Profissional com ampla experiência no gerenciamento de processos de

Comunicação e Marketing, atuando em empresas nacionais de médio e grande

porte. Vivência na elaboração de estratégias mercadológicas, envolvendo criação e

desenvolvimento de Identidades Visuais, campanhas publicitárias e planejamento de

Comunicação e Marketing. Elaboração de relatórios gerenciais para tomada de

decisões, envolvendo orçamento / custos das áreas de Comunicação e Marketing.

Formação Acadêmica: Mestrado em Novas tecnologias da Comunicação e da

Informação (2002) – UNED, Universidad Nacional de Educación a Distancia –

(Madrid, Espanha); Pós-graduação em Gestão Estratégica de Marketing (2000)

Fundação Educacional Dr. Pedro Leopoldo (MG); Graduação em Desenho Industrial

- Design Gráfico (2005); UEMG – Universidade Estadual de Minas Gerais – BeloHorizonte (MG). Experiência profissional – 2006/2010: Centro Universitário de Sete

Lagoas - UNIFEMM; 1997/2006: Agência Imago Design; 2002/2006: SEBRAE MG –

Belo Horizonte.

Nando Anderson Lopes – ocupou o cargo de Diretoria comercial da

empresa Delta. Área de atuação: Administração de Empresas. Conhecimento e

vivência na área administrativa em empresas de grande porte. Habilidade paratrabalhar em equipe com capacidade de adaptação a novas funções e novos

ambientes, comprometimento, pró-atividade. Formação Acadêmica: Graduação em

Administração de Empresas (2008), Faculdade Santa Rita, Conselheiro Lafaiete

(MG). Experiência profissional – 1989/2011: Gerdau Açominas – Ouro Branco (MG).

João Carlos de Souza Guedes Filho – ocupou o cargo de Diretoria de

Suprimentos, Logística e Produção da empresa Delta. Área de atuação: Engenhariade Produção. Profissional com experiência no gerenciamento de equipes e

implantação de programas e metas em empresas de grande porte. Experiência em

Planejamento Operacional, Análise de produção e Balenced Sore Card . Vivência na

implantação de unidades industriais para corte e dobra de aço. Formação

Acadêmica: Engenharia Civil (2005), EFJF - Universidade Federal de Juiz de Fora

(MG). Experiência profissional –2008/2011: Gerdau Aços Longos; 2007/2008 –

Gerdau Comercial de Aços – São José dos Campos (SP); 2005/2007 – GerdauComercial de Aços – Juiz de Fora (MG).



11

Carlos Roberto Da Costa – ocupou o cargo de Diretoria de Recursos

Humanos da empresa Delta. Área de atuação: Logística. Profissional com vasta

experiência nas áreas de logística e suprimentos. Vivência na gestão de estoque,

controle e programação de estoques, verificação da movimentação e reposição de

materiais; controle de carga/descarga; análise, acompanhamento e previsão de

demanda; planejamento e execução de auditoria interna; inventário de estoque;

roteirização; análise de programação diária de entregas; controle de frotas;

contratação de transporte; controle de almoxarifado; elaboração e execução de

plano de ação; montagem e execução de plano de manutenção preventiva; compra

de materiais diretos e indiretos; prospecção e busca de novos fornecedores; análisee avaliação de novos materiais. Implantação de sistemas integrados (ERP) para

gestão de estoque, almoxarifado, compras, controle patrimonial, controle financeiro e

controle de locação de equipamentos. Formação Acadêmica: Logística Empresarial

(2005), Centro Universitário UNA – Belo Horizonte (MG); Pós-técnico em qualidade

Industrial (1991) SENAI – Contagem (MG); Técnico em Processamento de Dados

(1984) COB – Belo Horizonte (MG). Experiência profissional –2007/2011: Lokamix

Locação de Equipamentos Ldta.; 2010/2011 – CENTECON – Centro Tecnológico deContagem; 2005/2007 – COMEC - Construções Metálicas e Civís;2004/2005 –

Benatti Mecânica Industrial; 1990/2004: Serviços Técnicos de Montagens e

Manutenção Ltda.

Nos Jogos de Negócio foram estabelecidas 05 regiões comerciais, descritas como

campo de ação das 08 empresas participantes. Particularmente, para o GRUPO 05,

ficaram pré-determinadas duas regiões de ação, sendo elas: a 03 e a 04. Cadaregião era sensível a determinadas conjuntos de ações ou investimentos, sendo

eles:

1- Região 01: preço de venda;

2- Região 02: ações voltadas ao pregresso técnico;

3- Região 03: serviço comercial;

4- Região 04: propaganda;

5- Região 05: todos os fatores são considerados com a mesmaimportância.



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Dentro de um mercado possuidor de uma moeda única e própria denominada MGM,

os Jogos de Negócio ofereceram a cada empresa o equivalente a 105,5 milhões de

MGM (um MGM equivalia, a aproximadamente, 01 US$) como patrimônio líquido,

além disso, a empresa Delta iniciou o jogo com uma fábrica na região 03 e já com

acesso de comercialização na região 04, sendo que todas as oito empresas

participantes caracterizavam-se por serem de pequeno porte.

1.1.1 As Empresas Competidoras

Caracterizando as empresas que compõe o ambiente dos jogos de negócios que

somam um total de oito empresas compostas, em seu corpo gerencial, pelos alunosdo curso de MBA em Gestão Empresarial são organizações de pequeno porte que

iniciaram suas atividades com um patrimônio líquido de 105,5 milhões de MGM e

uma fábrica localizada entre as regiões geográficas um e quatro mapa de atuação.

Dentre elas há uma nona empresa de característica estatal e dominante da

demanda do mercado em 45%, além disso, somente esta empresa tem livre acesso

de fabricação na região 05, grande geradora de consumo dos produtos automotivos,até o momento de abertura do mercado pelo Governo.

O jogo consistiu-se de 10 rodadas, onde nas 04 primeiras todos puderam exercer

um livre acesso aos questionamentos on line – via tutor e apostilas. A ambientação

aos jogos aproximou-se a uma experiência em um novo cargo. Foi necessário

estudar não só as regras do jogo, mas aprender as regras do mercado e,

conseqüentemente, como agiam estrategicamente cada concorrente.

Como haviam empresas dividindo as mesmas regiões geograficas, tornou-se

necessário observar como as concorrentes diretas estavam agindo. No caso da

empresa Delta, com fábrica localizada na região 03, tinha o GRUPO 06 também com

uma fábrica na mesma região. E, apesar da facilidade de transporte para a região

04, porque iniciou o jogo com a área de comercialização já aberta nesta região,

deparou-se com dois grupos com fábricas lá instaladas, os grupos 07 e 08.



13

Outra característica de competitividade exacerbada encontrada no jogo, pela

empresa Delta, entre seus concorrentes figurou na própria Autobrás onde duas de

suas três fábricas também se encontravam localizadas na região 03. A

consequência disto foi uma maior quantidade de veículos disponíveis num mesmo

local, ou seja, mercado, onde justamente a empresa poderia competir com um

menor preço, pois poderia desconsiderar os custos de transporte com o seus

produtos.

A outra fábrica da Autobrás estava localizada na região quatro, local onde a

empresa poderia comercializar seu produto já com mercado aberto. Como esta

empresa estatal dominava o mercado, atendendo em 45% a demanda e com umaprodução muito maior do que as demais empresas competidoras, estes fatores

tornaram-se um desafio a mais para os gestores empresa Delta.

1.1.2 Os Produtos Fabricados e Vendidos

Na proposta dos Jogos de Negócios , ficou claro que todas as empresas, incluindo a

Autobrás, no início do jogo comercializavam um único tipo de produto: o automóvel.E a partir da primeira rodada, com a desregulamentação do mercado pelo governo,

foram criados parâmetros para investimentos que poderiam diferenciar as empresas

a partir de determinados ações que possibilitariam distinção dos produtos

comercializados, aumento das fábricas ou aquisição de novas fábricas em qualquer

que fosse a região de interesse, exceto na região 05, dominada pela Autobrás.

Inicialmente, as oito empresas participantes, receberam uma fábrica comcapacidade produtiva instalada de 2.150 automóveis por trimestre, este parque

fabril estava instalado em uma região pré-definida conforme as regras do jogo.

Sendo que a estatal Autobrás apresentava a seguinte configuração:

Possuía instaladas na região 03, duas fábricas com capacidades produtivas

de 12.000 e 6.011 por trimestre, respectivamente; e

Na região 04 detinha uma fábrica, com capacidade de produzir 9.000

automóveis por trimestre.



14

A Autobrás era a única empresa que atendia as 04 regiões denominadas

“domésticas” dentro das regras dos Jogos de Negócios , obtendo este nome porque

dividia suas produções e comercializações com as demais oito empresas existentes,

dentre elas a Delta. A Autobrás destinava 50% de sua produção para

comercialização nestas regiões, onde a Delta detinha seguintes parcelas do

mercado:

Região 03 14% da parcela de mercado;

Região 04 09% da parcelo de mercado.

Uma característica importante a ser ressaltada é que Autobrás destinava 50% da

sua produção à região 05, até então denominada área de exportação e fechada àsdemais empresas. Mesmo com a metade de sua produção sendo destinada a

exportação, calculava-se que ainda havia 25% de público sem ser atendido nessa

região e ávido por produto, até mesmo porque este nicho de mercado era sensível a

todo o tipo de investimento em propaganda e marketing ou inovação de produtos.

1.1.3 As características da fábrica

A empresa Delta, assim como os demais concorrentes,- excetuando-se logicamente

a Autobrás- iniciou o jogo com uma fábrica instalada em uma região predefinida. O

gerenciamento dos negócios envolveu a prudência de fazer com que a capacidade

produtiva da fabrica alinhassem necessidades comerciais da empresa.

Os Diretorias da empresa Delta – que estava instalada na região 03 -, observaram

ao longo do jogo a necessidade de investir em compensação de depreciação de 3%

por período do valor do patrimônio liquido a cada trimestre. Estes investimentos

evitavam a obsolescência das instalações fabris e em conseqüência mantinha a

capacidade fabril da mesma, mantendo a fábrica competitiva diante do mercado.

Outras possibilidades como: aquisição de novas fábricas, venda de fábrica(s)

existente(s), construção ou ampliação eram investimentos que possibilitavam o

crescimento das empresas e sua diferenciação no mercado.



15

Ao investir no crescimento das instalações fabris ou construção de uma nova

unidade, os investimentos eram estipulados dentro dos seguintes parâmetros:

mínimo de 3% e máximo de 10% do valor do patrimônio líquido da fábrica a cada

trimestre, com resultados sendo obtidos somente duas rodadas após o investimento

ter sido efetuado. Tais ações geravam sempre a necessidade de planejamento e

uma análise futura do mercado através da compra de pesquisas como: demanda de

produtos ou preços praticados pelo mercado, para que os investimentos fossem

meticulosamente calculados.

Houve, na sexta rodada o leilão de duas grandes fábricas, de propriedade da

Autobrás, estando uma delas instalada na região 03, valor de 68 milhões de MGM,com capacidade instalada de 6.011 automóveis por período e um estoque de

matéria-prima de 6.000 unidades. A segunda fábrica, leiloada no mesmo período e

cujo comprador não poderia ser o mesmo investidor, possuía as seguintes

características: localizada na região 04, valor de 100 milhões de MGM, com

capacidade instalada de 9.000 automóveis por período e um estoque de matéria-

prima de 10.000 unidades.

A empresa Delta não foi vencedora em nenhum dos lances oferecidos pelas fábricas

leiloadas, isto aumentou seu risco de falência fato este que levou os gestores a

manterem-se em constante alerta sobre a situação econômica e financeira da

empresa. Nas regras do jogo, vender uma fábrica significaria receber somente 70%

do seu valor, pois os demais 30% seriam referente às despesas com os processos

de transferência e como a empresa Delta manteve-se somente com uma fábrica

durante as 10 rodadas, falir significaria ser eliminado, uma hipótese negativa a serevitada a todo custo.

As fábricas tinham um custo fixo calculado de acordo com sua extensão, incluindo

valores tais como: salários da Diretoria – onde a regra do jogo estipulava um salário

mínimo trimestral de 200 mil MGM$ para cada membro da Diretoria - e dos

funcionários, custo de produção e manutenção do parque industrial. Além dos custos

variáveis como estocagem de matéria-prima e custo variável de produção. As

normas previam dentro destes custos, que se em algum momento a produção fosse



16

superior a 20% da capacidade preestabelecida a fábrica pagaria uma multa de 30%,

referente a pagamentos de horas extra e excedente de turnos não programados.

As estratégias adotadas pelos gestores da Delta para manter-se no mercado, após a

perda dos leiloes, serão abordadas no próximo capitulo deste estudo e baseiam-se ,

basearem-se principalmente em manter a atratividade dos seus produtos, investindo

em progresso técnico e propaganda

1.1.4 A demanda passada

Semelhante ao mercado real, nos Jogos de Negócios , as demandas pelo produto

apresentavam variações sazonais e de acordo com o tamanho do mercado. Havia

duas possibilidades de pagamento para os pedidos solicitados, sendo à vista ou a

prazo, e com variações de demanda em cada condição específica de pagamento.

Quando a empresa optava pela venda à vista, deveria na próxima rodada ter o

produto acabado para ser entregue ao mercado, em relação à venda a prazo, havia

um espaço de tempo de três rodadas para produção e entrega do produto, sendo

que o impacto no fluxo de caixa se dava da seguinte forma: 1ª parcela, de 20% da

receita no pedido; 2ª parcela, de 50% da receita três rodadas após o pedido ser

realizado e coincidindo com a entrega do produto e 3ª e última parcela, de 30% da

receita quatro rodadas após o pedido ser realizado.

Analisar a demanda de mercado era uma tarefa conjunta entre todas as Diretorias,

que podiam apoiar-se na compra de pesquisas de mercado com valores

aproximados de 500 mil MGM com dados como: atratividade do produto; demanda

do mercado; previsão de venda e/ou vendas perdidas.

Evidente que a demanda também se dava proporcionalmente com a parcela de

atuação de cada concorrente em uma determinada região, não apenas em um único

período, mas conforme todo o seu histórico de atuação. Tornando necessária uma

cautela na análise dos estoques e na compra das matérias primas, bem como na

decisão de transportar ou não produtos acabados para determinada região.



17

1.1.5 Os dados financeiros das empresas

Todas as empresas tiveram acesso sigiloso, trimestralmente, aos seguintes

demonstrativos: Demonstração do resultado do exercício (DRE);

Demonstração dos lucros/prejuízos;

Balanço patrimonial; e

Fluxo de caixa.

Neste momento estes relatórios eram apresentados apenas no âmbito da empresa

interessada não sendo disponibilizados para consulta da concorrência, com exceção

da Autobrás que teve, durante todas as rodadas, todos os seus dados financeiros,econômicos e contábeis resguardados.

Nos períodos que corresponderam a um (quatro trimestres) e dois (quatro trimestres)

anos de atividades da empresa , foram publicados abertamente, os relatórios de

todas as empresas. Esta medida proporcionou um meio comparativo das ações dos

concorrentes, possibilitando aos gestores da Delta uma readequação das suas

estratégias.

Inicialmente, todas as empresas tiveram como ponto de partida um patrimônio de

105,5 milhões de MGM. Receberam também acesso ao Banco BS Online que

oferecia apoio para aplicações e empréstimos, sendo que no caso desta última

movimentação as taxas de juros sofriam variações entre 5 e 6 pontos percentuais e

poderiam ainda ser maiores quanto maior fosse o grau de endividamento da

empresa em relação ao seu patrimônio líquido.

Uma regra específica em caso da conta capital de giro apresentar valor negativo, era

o uso do crédito rotativo, aplicação feita de forma automática, com juros de 12%

aplicados todas as vezes sobre os valores necessários até que a empresa

recuperasse seu crédito.

As aplicações figuravam com taxas na ordem de 2,5% e poderiam ser feitas a cada

rodada. Já os impostos, foram calculados à taxa de 30% do lucro apurado no

exercício, desde que não houvesse prejuízos anteriores acumulados. Quanto aos



18

dividendos, havia duas escolhas: ao final do quarto e do oitavo período – que

representavam 01 e 02 anos de empresa – poderiam ser distribuídos entre os

Diretores e funcionários ou seriam automaticamente incorporados ao capital da

empresa.

O mercado financeiro dos Jogos de Negócios também possibilitou a venda e compra

de ações das 08 empresas de alunos participantes a partir da sexta rodada.

1.2 Empresas E Concorrentes

Na configuração dos jogos, a empresa Delta, pertencente ao GRUPO 05, concorreu

diretamente com outras sete empresas de pequeno porte, com as mesmas

características, e uma empresa estatal, denominada Autobrás, durante 10 rodadas

que representaram o período hipotético de dois anos e meio de gerenciamento da

empresa frente ao mercado automotivo.

Nesta parte do estudo, serão apresentadas características específicas da empresa

Delta e sua diferenciação em relação às concorrentes.

1.2.1 A Empresa e a sua Organização

O Jogo de Negócios propôs um desafio que inicialmente parecia demasiado

complexo. Apesar das semelhanças com o mercado real, havia a mudança de

moeda, as regras de participação, regras para a compra de matéria-prima, regras

para comercialização de produtos e até tempo para produção e entrega de veículoscom a leitura de que cada rodada significava um trimestre de tempo.

Uma nova modalidade também surgia para as tomadas de decisões, os encontros

on line . Inicialmente, o GRUPO 05, perdeu-se. Fez parte da organização da

empresa entender que para a mesma entrar em operação, todos da equipe

necessitavam entender sobre todo o processo e dominar a gestão da Diretoriaia que

havia proposto trabalhar.



19

As quatro rodadas iniciais de teste tiveram uma influência singular na adaptação,

ofereceram os momentos iniciais de questionamentos e respostas entre a tutoria e

entre o próprio grupo. Fez com que cada Diretoria mostrasse sua linha de trabalho e

o nível de participação que estava disposto a oferecer. A partir daí, foi traçado o

perfil da empresa Delta e a sua meta.

O organograma da Empresa Delta ficou definido da seguinte forma, a partir da

constituição dos cargos dos Diretorias:

FIGURA 01 – Organograma da Empresa Delta

Fonte: Elaboração própria com base no histórico da empresa Delta

PRESIDENTE

Estratégia eDesen. Empresarial

Tecnologiada Informação

GESTÃO

Financeira Comercial Operações Recursos Humanos

Contabilidade

Finanças eTesouraria

Relacionamentocom Investidores

Comercialização

Marketing

Pesquisa eDesenvolvimento

PCP

e Logística

Operações

Qualidade

Recrutamento

e Seleção

Remuneraçãoe Benefícios

Treinamentoe Desenvolvimento



20

1.2.2 As estratégias de atuação

A Delta manteve-se como uma empresa de médio porte ao longo dos Jogos de

Negócios , mas sem perder seu foco estratégico que foi sempre oferecer um produto

inovador e de qualidade ao seu mercado consumidor.

Os principais norteadores da Empresa Delta estão explícitos na sua missão e na sua

visão. A partir destes pontos foram desenvolvidos valores que ajudaram a nortear

das decisões ao longo das atividades.

FIGURA - 02 Pontos norteadores da Empresa Delta

Fonte: Elaboração própria com base nas perspectivas da empresa Delta



21

A definição de gestão aplicada pelos Diretorias aproxima-se dos conceitos mais

conservacionistas. As decisões foram pautadas com a importância de investir

meticulosamente no mercado, sem tomadas bruscas de empréstimos, mas

mantendo um fluxo de caixa dentro do positivo.

Esta estratégia de atuação fez com que a empresa Delta não adquirisse nenhuma

das duas fábricas leiloadas na sexta rodada do jogo – equivalente a um ano e meio

de gestão da empresa em tempo real. Os lances mínimos das fábricas localizadas

nas regiões 03 e 04 eram respectivamente de 44 milhões de MGM e de 68 milhões

de MGM. Na análise da Delta, para participar do leilão além de oferecer parte do

patrimônio líquido da empresa, não valia a pena fazer empréstimos futuros comvalores maiores que 50 milhões de MGM, o que resultou em lances muito menores

do que os valores reais de venda nos jogos.

Imediatamente após o leilão, o GRUPO 05 se preparou para um mercado que se

tornaria mais competitivo, com maior número de produtos à venda e com sua

empresa com uma capacidade produtiva abaixo da média. Assim, reforçou a

estratégia em produtos com design, e voltou a investir em inovação e pesquisa edesenvolvimento.

1.2.3 As responsabilidades funcionais

A empresa Delta possuía a seguinte estrutura gerencial: 01 Presidente e 05

Diretorias de áreas específicas, sendo elas: Recursos Humanos, Gestão Comercial

e Marketing, que foi subdividida, Gestão Financeira e Suprimento, Produção e

Logística.

A Gestão de Recursos Humanos responsabilizava-se, entre outras análises, pela

forma de concessão dos benefícios para os funcionários. Nas regras do jogo,

nenhuma empresa teria o número de colaboradores especificado, porém havia uma

possibilidade de avaliação dessa média conforme os índices de produção e de

tamanho da fábrica e, consequentemente, um valor de custo fixo de mão-de-obraera apresentado nas despesas.



22

Como em todas as organizações reais, trabalhos extras geravam pagamento de

hora extra e gratificações significavam melhor rendimento da produção e reversão

desta motivação na qualidade do produto oferecido ao mercado. A empresa Delta,

conforme apresentará no Capítulo 2 manteve-se prudente ao longo das rodadas no

oferecimento de benefícios aos funcionários.

As Gestões: Comercial e de Marketing, tiveram suas responsabilidades divididas

entre dois Diretorias, que atuaram sempre com o mesmo foco, mas dividindo as

tarefas de ambos os setores. Na Gestão Comercial, analisava-se a precificação dos

produtos considerando fatores múltiplos como: região – para avaliação denecessidade de transporte – valor em que foi comprada a matéria-prima, custo de

estocagem, etc. Na Gestão de Marketing, havia o apoio em relação aos

investimentos necessários para promover melhor as vendas de acordo com a região

definida estrategicamente pelos Diretorias, análise de investimento em itens como

Progresso Técnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que auxiliavam no

aperfeiçoamento dos processos de produção e organização da fábrica e inovação e

atualização do produto, respectivamente.

Na Gestão Financeira, a diretoria cumpria o papel essencial de informar permanente

aos demais Diretores sobre o capital da empresa. As sugestões de empréstimos

para investimentos em tecnologia e aperfeiçoamento realizados pela empresa Delta

tiveram o alvará desta diretoria. Os investimentos para crescimento da instalação

fabril na região 03 também foi estudado e analisado por esta gestão que ainda

cumpria seu papel de verificar a posição dos concorrentes frente ao mercadoautomotivo dos Jogos de Negócios .

Suprimento, Produção e Logística foi uma diretoria com necessidade de

planejamento constante em longo prazo, porque dependia dela a definição da

compra de matéria-prima e análise da previsão de venda ao mesmo tempo. Assim,

produzir e o quanto produzir, vender à vista ou prazo, transportar e analisar os

custos desta decisão refletiam nas demais gestões diretamente.



23

O Presidente tinha o papel fundamental de analisar as propostas conjuntas e rebater

as possíveis diferenças. Cabiam a ele as decisões finais quando argumentos

diferentes eram apresentados ou questionamentos complementares que pudessem

evitar decisões precipitadas.

1.2.4 Os concorrentes

Todas as empresas de grupos de alunos iniciaram os Jogos de Negócios com

situação semelhante, sendo suas principais características o patrimônio líquido de

105,5 milhões de MGM, 01 fábrica localizada entre as regiões domésticas de 01 a

04 e uma área aberta para comercialização de produtos também entre estas 04

regiões.

A maior concorrente de todos foi, inicialmente, a Autobrás, uma empresa estatal,

administrada pela própria Fundação Getúlio Vargas e com domínio de mercado,

inclusive de uma das regiões mais importantes e fechada, até o início do jogo para

as equipes de alunos, denominada área de exportação, região 05.

Para cada empresa concorrente, com média de 05 a 08 alunos por grupo, as regras

do jogo eram as mesmas. As diferenças iniciais concentravam-se nas regiões de

instalação das fábricas e área de abertura de comercialização de produto, porque

dali partia a análise da demanda de produtos em cada uma das regiões, podendo

oferecer às empresas participantes a oportunidade de querer penetrar um novo

mercado, por exemplo.

Certamente, o mercado se abre para quem melhor administra, e dentro das

características do jogo, a aquisição de uma das fábricas leiloadas na rodada 06 seria

um grande auxílio para qualquer empresa que a adquirisse. E para tal projeto ser

concretizado, a concorrência mostrou ao GRUPO 05, que investimentos com riscos

calculados são necessários.

Desta forma, as duas empresas participantes que adquiriram as fábricas leiloadas,tornaram-se grandes potências no mercado automotivo e tiveram um aumento de



24

produção considerável. Competir com grandes empresas significa ter que traçar

estratégias muito bem alinhadas, assim, a empresa Delta além de reafirmar sua

estratégia em produtos diferenciados, com design inovador, percebeu que em médio

prazo precisará de um reposicionamento no mercado.

1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas

No ambiente dos jogos algumas vantagens estavam relacionadas com a leitura dos

relatórios das demandas de mercado, com a previsão em médio prazo para compra

de matéria-prima e observação dos estoques que poderiam ser originados tanto pela

matéria-prima em excesso quanto pela quantidade de produtos acabados e não

absorvidos pelo mercado.

A empresa Delta manteve-se alerta a estes pontos, incluindo a observação e o

controle na compra de matéria-prima de acordo com sua capacidade de produtiva.

Outro ponto vantajoso explorado foi a prioridade de venda na própria região onde

estava localizada a fábrica – região 03 – o que dispensava os custos com transporte

de mercadoria.

A decisão de manter o foco em produtos inovadores e de qualidade, impulsionando

investimentos nestas áreas deste as primeiras rodadas, proporcionou produtos

atualizados e competitivos até a rodada final. Mesmo com uma produção abaixo da

média das empresas concorrentes, o fato dos produtos estarem atualizados,

possibilitou a empresa Delta manter-se no mercado competitivo.

Em relação aos pontos menos favoráveis, a decisão de uma conduta mais

conservadora, mais ponderada, fez com as instalações fabris da empresa Delta não

crescessem o suficiente para ofertar mais produtos e com melhor preço no mercado.

Assim, as concorrentes de maior porte levaram vantagem.



25

2 ANÁLISE DE RESULTADOS

2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alterações ao longo

dos Jogos de Negócios

A política da empresa, inicialmente adotada, estava voltada para o incremento na

participação do mercado de automóveis. O planejamento da fábrica foi baseado na

estratégia de manter sua produção próxima dos níveis de sua capacidade para que

fosse alcançada uma condição econômica estável o suficiente para proporcionar à

empresa rentabilidade para participar dos leilões das fábricas na rodada 06.

A decisão de manter a produção da fábrica funcionando em níveis elevados de

ocupação (valor obtido entre a razão do volume produzido pela capacidade

instalada) foi tomada com o intuito de não perder vendas por falta de estoque de

produto acabado, principalmente porque no início do Jogo as diretorias ainda não

sabiam exatamente quais as demandas por região e as estratégias a serem

adotadas pelos concorrentes.

Na medida em que o grupo evoluiu e passou a dominar melhor as regras do Jogo,

houve uma readequação no volume de produção para manter um estoque de

produtos acabados equilibrado.

Um dos objetivos iniciais foi adquirir uma das fábricas leiloadas, uma na região 03 e

outra na região 04. Assim foi realizada análise de viabilidade econômica da

oportunidade contando com um grande apoio das Diretorias de Finanças, Marketing

e Comercial.

O valor ofertada no leilão, apesar de representar uma quantia significativa, foi

apenas conservadora e modesta perto do que as outras empresas concorrentes

ofereceram por essas fábricas. Ao perder os leilões, a empresa Delta teve que rever

seu planejamento estratégico em relação às finanças e à comercialização do seu

produto.

Uma vez que a empresa não tinha mais a possibilidade de alcançar uma capacidadeprodutiva condizente com o objetivo inicial de ser um dos líderes de mercado, foi

traçado um novo planejamento para que a mesma se mantivesse no mercado de



26

maneira competitiva e produzindo um produto de qualidade e atrativo sem ao

mesmo tempo despontar na liderança de vendas.

A Diretoria de Marketing reforçou então o conceito de um produto inovador, comdesign moderno e contemporâneo, aliando investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento, Investimento Técnico e Propaganda.

2.2 Estratégias da Empresa Delta

No início dos Jogos de Negócio a empresa direcionou sua principal estratégia paratornar-se uma grande líder no mercado. No primeiro ano – relativo às 03 rodadas

iniciais dos Jogos - as vendas apresentavam bom crescimento, com isto foi investido

3% de valor do patrimônio da empresa em crescimento da fábrica existente na

região 03.

Os investimentos em Progresso Técnico para que, além de não perder a eficiência

da produção e evitar a obsolescência do parque de máquinas, foi eleita como uma

estratégia de diferenciação e competitividade. Esta decisão permitiu também

incrementar a capacidade produtiva da unidade fabril.

Outra decisão foi manter um controle acirrado do fluxo de caixa. Com uma direção

mais conservadora, a empresa Delta percebeu que após ser eliminada do leilão,

teria necessidade de retroceder em ofertas de vendas de produtos acabados, pois

não teria capacidade produtiva suficiente para atender a demanda do mercado.

Dentre várias análises, as Diretorias concluíram que a estratégia a ser adotada apósa rodada 06 deveria ser a de manter o produto ofertado com um design moderno e

competitivo, mesmo que em menor quantidade de oferta.

2.3 Controles implantados

A partir das análises de mercado, cada diretoria verificava a principal ordem de

atenção para manter o equilíbrio entre empresa x mercado x demanda. Desta forma,



27

a empresa controlava seu fluxo de caixa – analisando entradas e saídas – e

mediava os investimentos necessários e possíveis para seu crescimento.

Um dos principais controles figurava na quantidade de matéria-prima a ser adquiridaem relação à capacidade produtiva da fábrica. Como a empresa manteve-se com

uma única unidade em todo o Jogo e a mesma sofreu um crescimento de apenas

3%, a relação entre matéria-prima existente e a ser adquirida e a capacidade

produtiva da empresa, passou a limitar no final das rodadas sua oportunidade de

atender a demanda de mercado, bem como competir com um menor preço em

relação à concorrência.

O conjunto: pouca produção e impossibilidade de crescimento em curto prazo,passou a ser um fator de grande influência negativa nas últimas rodadas, pois como

a empresa Delta tinha uma capacidade produtiva limitada e estava num mercado

competitiva agora de grandes empresas do mesmo setor, não conseguia diminuir

seu custo de produção, o que impactava diretamente nos preços maiores do produto

em relação aos ofertados pela concorrência.

A medida tomada foi manter o controle entre produção e oferta, visando um

equilíbrio financeiro e retomada de ação após a perda do leilão e previsão de

empréstimo para crescimento em longo prazo.

2.4 Práticas adotadas pela Empresa Delta

As diretorias desenvolveram uma simbiose no gerenciamento da empresa, o que foi

favorável para implantação de ações de risco como tomada de empréstimos e

participação do leilão com determinadas quantias a serem ofertadas.

De forma geral, a empresa foi administrada com foco em crescimento e em

modernização tanto do seu produto quanto do seu parque industrial. Esta

consciência corroborou para atividades conjuntas das diretoria como liberação de

empréstimo da diretoria Financeira para investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento por parte das diretorias de Marketing e Comercial.



28

2.4.1 Políticas de Produção e Logística

A análise de demanda de mercado foi sempre um ponto de estudo para previsão de

compra de matéria-prima e produção de produto.

Havia duas equações importantes no Jogo, que eram: maior quantidade de matéria-

prima significaria ter maior quantidade de capacidade de produção, porque senão

haveria estoque de matéria-prima o que resultaria em cobrança deste mesmo

estoque. A outra era que os produtos fabricados deveriam ser vendidos com tempo

mínimo de fabricação, pois produto acabado estocado também representava custos.

Diante deste desafio a empresa Delta manteve-se sempre ponderada. A produçãofoi acelerada na rodada 05 quando houve um aumento de capacidade produtiva com

a ampliação da unidade fabril na região 03.

Houve sempre um cuidado de aquisição de matéria-prima e armazenamento de

pequena estocagem em todas as rodadas para prevenção de falta de material para

produção, porque não havia como prevenir a demanda dos concorrentes por

matéria-prima e a quantidade a ser ofertada para compra no mercado.

Outro fator influente na política mais conservadora do grupo era o preço pago para

comercialização em outras regiões que não fossem as liberadas inicialmente para a

empresa. Era necessário um investimento de 20 mil MGM para abertura de cada

mercado e, como inicialmente não havia domínio das demandas por regiões por

parte das Diretoriaias, foi tomada a decisão de manter a oferta de venda dos

produtos acabados dentro das regiões previamente liberadas.

Como dentro da região onde estava estabelecida a fábrica não havia pagamento de

transporte para entrega de produto acabado, foram privilegiadas as ofertas dentro da

região 03. Na região 04, já com custo de entrega/transporte, mas com liberação

prévia de comercialização, a empresa Delta atuou com ofertas de produtos após

estabelecer meta de venda na região 03, mais favorável como citado acima.

2.4.2 Políticas de Marketing e Comercial

Estas duas Diretoriaias – Marketing e Comercial - fizeram um trabalho conjunto,

analisando, inicialmente, as características próprias de cada uma das regiões



29

existentes. A empresa Delta, com unidade fabril na região 03, tinha um mercado

consumidor mais sensível aos investimentos realizados em serviço comercial.

O investimento em serviço comercial correspondia ao recebimento de benefícioscomo oferta de melhor atendimento aos consumidores, maior atratividade pela

empresa e envolvimento de todos os envolvidos no processo. Assim, a empresa

Delta optou por investimentos de longo prazo e com efeitos cumulativos neste item.

Já na região 04, o público consumidor se sentia mais atraído pelos investimentos

realizados em propaganda, o que incentivou investimentos nesta categoria. A

percepção dos investimentos influenciava diretamente na demanda do mercado pelo

produto ofertado.

Considerando os fatores citados acima, a influência exercida pelo Marketing,

considerou o público consumidor, a localização da empresa, a condição de

pagamento e de oferta de preço de acordo com os custos de fabricação e investiu

em publicidade e propaganda de acordo com a sensibilidade das regiões. Desta

forma o mix de marketing proporcionou à empresa manter-se ativa e competitiva

mesmo após perder a chance de ampliar consideravelmente seu parque fabril, que

seria com a compra de uma das fábricas leiloadas.

A Diretoria Comercial manteve-se ainda atenta aos investimentos em progresso

técnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que permitiam uma renovação contínua e

acumulada tanto do parque fabril quanto do produto. A empresa Delta fez acúmulos

de investimentos nestas duas áreas, recebendo diferencial de concorrência.

O preço sempre foi estabelecido considerando a cobertura dos custos fixos da

fábrica e uma margem de lucratividade que pudesse favorecer o crescimento. Nas

duas últimas rodadas, por enfrentar uma concorrência muito maior em termos de

capacidade produtiva, a empresa Delta teve sua margem de lucro bastante

diminuída. Esta tomada de decisão teve relação direta com a necessidade de

manter-se competitiva no mercado.

2.4.3 Política Financeira

Nos Jogos de Negócio , dentro das duas possibilidades de venda de produtos: à vista

ou a prazo, a estratégia exercida inicialmente foi a de atender a demanda imediata



30

com recebimento imediato do valor da venda. O motivo foi gerar um fluxo de caixa

equilibrado que permitisse investidos para crescimento da fábrica.

Ao longo do jogo nem toda a produção de produtos foi consumida, assim, outrosadicionais de custos como estocagem apareceram. A necessidade de produção

acelerada implicando em pagamento de hora-extra representou outro custo adicional

à planilha de finanças, antes desconhecido pela empresa.

Investimentos maiores em Marketing tornaram-se necessários para manter o parque

fabril modernizado e o produto com inovações tecnológicas. A junção destes

componentes levou a empresa a fazer empréstimos e a oferecer um valor aquém

dos lances mínimos oferecidos para compra das fábricas leiloadas.

Não houve investimento em ações, a política mais conservadora da empresa optou

por empréstimos calculados e ações limitadas ao equilíbrio do seu fluxo de caixa.

Nas duas últimas rodadas a empresa apresentou um fluxo de caixa positivo e a

Diretoriaia Financeira iniciou a programação de um novo empréstimo, agora com o

objetivo de ampliar a fábrica e torná-la mais competitiva no mercado.

2.4.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral

A empresa manteve-se ponderada em relação aos seus investimentos de ordem

interna no que se refere à mão-de-obra. Os Diretorias tiveram um salário mantido

dentro da expectativa do mercado e os colaboradores tiveram um incentivo em

relação a planos de saúde.

Todos os direitos dos colaboradores foram mantidos, tais como pagamento de hora-

extra e melhoria nas condições de produção para operacionalização dentro dos

padrões de segurança. Assim, apesar de não ter oferecido grandes incentivos na

área de Recursos Humanos, a empresa seguiu seu ideal de sustentabilidade e

qualidade de suas ações em relação tanto aos clientes externos como internos.



31

2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo

A empresa operou sempre com moderação para manter um fluxo de caixa positivo,

no entanto, desde a primeira rodada, a contabilidade sofreu perdas que

influenciaram diretamente nas estratégias de crescimento da empresa,

principalmente diante de uma direção mais conservadora em relação à tomada de

empréstimo e novos empreendimentos. Os momentos de maior instabilidade

ocorrem nas rodadas 04 e 07, onde os saldos foram os piores.

No início dos Jogos, a contabilidade projetada e definida rendeu um prejuízo de

MGM$ 10.101.029,00. A partir deste resultado toda contabilidade e planejamentoforam alterados com cuidado para não comprometer os investimentos e a

possibilidade de participação do leilão na sexta rodada.

Na segunda rodada não foi diferente e veio novamente um saldo negativo de MGM$

2.354.769,00. Somente na sexta rodada a empresa obteve um caixa positivo de

MGM$ 9.094 532,00, porém não o suficiente para recuperar a perda de capital que

já estava acumulada em um saldo negativo de MGM$ 20.759 203,00.

A partir da oitava rodada até a décima a empresa estabilizou-se com fechamentos

dos relatórios apontando lucro, mas ainda não o suficiente para recuperar todo

prejuízo com saldo negativo total de MGM$15.061 064,00.

2.5.1. DRE – Demonstrativo de Resultados dos Exercícios

A empresa teve como um dos principais objetivos administrar com um fluxo de caixa

positivo, procurando estabilidade financeira e retidão diante dos seus compromissos.

Para isso, as ações de compra implantadas sempre levaram em consideração sua

capacidade produtiva e evitou o excesso de compra de matéria-prima para não

pagar estocagem da mesma.

A maior dificuldade foi, após um determinado período de produção, ter os produtos

totalmente absorvidos pelo mercado consumidor. A conseqüência foi a estocagemde produtos acabados, que geraram despesas e descontrole nas finanças.



32

O investimento em marketing foi realizado com constância o que permitiu a venda de

produtos com características inovadoras no mercado e que ainda foram absorvidos

com boa demanda mesmo diante da concorrência elevada.

Podem-se destacar três períodos para apresentação do DRE – Demonstrativo dos

Resultados do Exercício, onde é possível comparar o desenvolvimento da empresa

Delta em relação aos seus concorrentes. Na descrição das empresas, a estatal

Autobrás não é identificada no relatório.

QUADRO – 01 DRE – fase inicial; 1ª rodada

Fonte: Informação própria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

De acordo com o quadro acima, a empresa Delta (firma 05) obteve um desempenho

bom, onde as primeiras vendas representaram um ganho de 01 milhão e meio de

MGM. No entanto, a precificação do produto, já nesta primeira rodada,

comprometeria futuras ações, pois ficou abaixo da margem de lucro necessária para

uma futura expansão.

Fica claro identificar que a demanda do mercado era grande, tanto para vendas de

produtos à vista quanto a prazo, e que as empresas que foram mais ousadas naoferta de produtos para entrega posterior e com um preço maior garantiram um

faturamento bem mais alto, exemplos das empresas 02, 01 e 06, colocadas na

ordem, respectivamente, como as que tiveram um maior faturamento em vendas.

Nesta primeira rodada, significativa dos três primeiros meses de gestão as dúvidas

foram muitas e o faturamento teve oscilações posteriores consideráveis, advindas

justamente da incerteza dos investimentos mais corretos.



33

QUADRO – 02 DRE – 8ª rodada


Com a DRE acima, que apresenta a posição das empresas já na oitava rodada dosJogos, ou seja, no seu segundo ano de gestão, é possível perceber que duas

empresas, incluindo a Autobrás dentre as possibilidades, passam a assumir o

mercado de vendas e transformam-se em empresas de grande porte, sendo elas as

empresas: 04 e 06, respectivamente. Estas empresas podem ter sido as

ganhadoras do leilão e que tiveram uma grande arrancada após a liberação de

comercialização dos produtos pertencentes aos parques fabris adquiridos.

A empresa Delta passa a ocupar o sexto lugar no mercado e tende a sofrer uma

estabilização nesta posição. Certamente, a timidez do seu parque fabril impedirá

uma retomada no crescimento. Manter-se com um produto inovador e atualizado é a

garantia de ainda vender para o público consumidor.

QUADRO – 03 DRE – fase final; 10ª rodada




34

É possível analisar que a empresa Delta sofre um processo de estagnação. Os

pontos fortes é saber que ela opera positivamente em suas finanças e ainda

apresenta produtos que são consumidos e demandados pelo mercado. Os fatores

negativos resultam da comparação de sua capacidade diante do mercado

concorrente, além da dependência de um investimento de capital terceirizado para

que ela opere de maneira mais competitiva.

Segue um quadro comparativo dos resultados financeiros da empresa onde é

possível acompanhar a evolução da empresa ao longo da sua operação no

mercado.

QUADRO – 04 Resumo financeiro da Empresa Delta


2.5.2. Valor das Ações da Empresa

A empresa Delta firmou-se no mercado como uma empresa que sempre manteve

seu produto com características inovadoras. Este fator contribuiu para que suas

ações no mercado de bolsa de valores fossem valorizadas o suficiente para mantê-

la atrativa para outros investidores.



35

Comparada a outras empresas, suas ações podem não sofrer os maiores

destaques, mas ainda são interessantes para investimentos. Aliado a análise do seu

fluxo de caixa que se mantêm positivo, a empresa Delta pode ser considerada uma

organização com chances decrescimento.

QUADRO – 05 Resumo financeiro da Empresa Delta


2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa

Na gestão da empresa Delta os Diretorias mantiveram-se atentos ao controle dofluxo de caixa. Apesar de variações que em alguns períodos apresentaram queda na

arrecadação e diminuição dos investimentos financeiros, a empresa fechou seus

dois primeiros anos de atuação de forma positiva.

É possível acompanhar no quadro abaixo que além do caixa estar equilibrado –

atualmente com mais de 11 milhões de MGM, a empresa possui vendas a prazo a

receber e um montante de estoque em matéria-prima que permitirá o cumprimento

dos seus compromissos de modo a manter um saldo positivo e crescente.



36

QUADRO – 06 Fluxo de caixa da Empresa Delta, 10ª rodada




37

2.5.4. Balanço Patrimonial da Empresa

Analisando o balanço patrimonial das empresas confirma-se a estratégia da

empresa Delta de ter se mantido com uma gestão conservadora do princípio até o

fim da sua gestão.

Em relação à tomada de empréstimo percebe-se que a empresa foi extremamente

comedida, tendo como princípio o uso de capital próprio para tomada de decisões e

iniciativas. Isto configurou uma retração no crescimento da organização, pois não

havia capital suficiente para grandes investimentos.

Com a característica de maior controle nas finanças, a empresa também nãocresceu em relação ao seu ativo imobilizado, apresentando uma margem inferior as

grandes empresas no que tange ao seu patrimônio.

Em relação à depreciação do parque fabril a gestão foi bastante atenta a

investimentos que o mantivesse atualizado e evitando contratempos e perda das

instalações. Já em relação a matéria-prima e produto acabado houve estocagem em

excesso em determinados períodos, o que contribui para o aumento do índice de

depreciação da empresa como um todo.

QUADRO – 07 Balanço Patrimonial da Empresa, 8ª rodada




38

QUADRO – 08 Balanço Patrimonial da Empresa, 10ª rodada


3 - Plano de Negócios da Diretoria de Recursos Humanos

A estratégia de Recursos Humanos estabelece diretrizes que buscam dar ao gestor

respaldo durante o processo de tomada de decisão na área de recursos humanos;

baseia-se na Missão e nos Valores da Delta Automóveis e é destinada a todos os

que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos.

A política de recursos humanos da empresa busca seguir princípios fundamentados

em práticas voltadas à retenção de talentos por meio de programas de educação

continuada e remuneração estratégica, para tal a área de recursos humanos e osprofissionais que lidam com pessoas utilizara sistemas de gestão de competências e

avaliação de desempenho que levara em conta as competências técnicas,

estratégicas e comportamentais das pessoas que compõe o quadro de colaborados

da Delta Automóveis.

3.1 - Sistemas e remuneração

A Política de remuneração da empresa tem por meta reconhecer a capacitação e odesempenho profissional dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico do

http://www.rhsuper.com.br/

http://www.rhsuper.com.br/



39

funcionário e a sua efetiva contribuição para os resultados da empresa serão os

indicadores empregados para esse reconhecimento. Tais indicadores serão

mensurados através de sistemas de avaliação de desempenho.

Para a remuneração dos funcionários será adotado o sistema de remuneração

estratégica, onde as pessoas serão valorizadas de acordo com contribuição nos

resultados da empresa.

Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.75) o sistema de remuneração estratégica

encerra uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração. Dentre

estas a empresa adotara as seguintes: Remuneração funcional – baseada no

tradicional plano de cargos e salários - e remuneração vinculada aos lucros e

resultados.

3.1.1 - Remuneração funcional (Plano de cargos e salários);

Este instrumento é a ferramenta que condições para que a organização cumpra com

as políticas de cargos e salários e levará em conta os seguintes aspectos:

A remuneração para cada cargo será determinada pelas responsabilidades e

competências técnicas necessárias ao desempenho da função;

O mercado onde a empresa esta inserida fornecera informações para a

parametrização dos salários.

Os salários serão gerenciados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos.

A definição dos salários será feita de acordo com os critérios apresentados a seguir.

a) Salário de Inicial – É o salário de inicio da faixa salarial afixada para o cargo ao

qual o funcionário está sendo inserido

b) Salário Para um Novo Cargo: Quando ocorrer a criação de um novo cargo o

setor de recursos humanos deverá conduzir uma pesquisa de mercado para

posteriormente estabelecer o salário para este cargo.

c) Correções Salariais: As condições que originarão salariais serão as seguintes:



40

- Aumento salarial provocado por força de leis, acordos coletivos, convenções

coletivas, dentre outros similares, será concedido aumento conforme homologado na

instituição sindical.

- Promoção Vertical: Os aumentos de salário por promoção vertical são conferidos

á funcionários que assumem cargos numa hierarquia superior à hierarquia atual do

cargo. Este tipo de promoção se dará mediante a existência do cargo (em aberto) e

através de avaliação de competências técnicas

O salário será corrigido de forma a alinhar-se à categoria salarial do novo cargo.

- Promoção horizontal O aumento por promoção horizontal poderá ser dado aofuncionário que mediante avaliação de desempenho apresentar índices satisfatórios

que o evidencie dos demais ocupantes de um mesmo cargo ou numa equipe de

trabalho.

No sistema de promoção horizontal o novo salário será obtido com um aumento de

5% (cinco por cento) sobre o salário atual do funcionário.

- Adequação dos salários ao mercado: São correções salariais que visam

enquadrar os salários da empresa com os praticados no mercado. Para tal a

empresa irá praticar sistematicamente pesquisas de mercado, mantendo em seu

banco de dados informações atualizadas dos salários praticados.

Havendo discrepância entre os salários praticados na empresa e os salários

praticados pelo mercado serão tomadas medidas imediatas para a equiparação dos

mesmos.

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões

de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

3.1.2 - Políticas de benefícios e participação nos lucros

Independentemente do que dispõe a lei sobre o assunto, a empresa adotara como

instrumento de melhoria do nível motivacional dos empregados um sistema de



41

remuneração variada mediante o pagamento da participação nos lucros e resultados

– PLR.

3.2 - Planejamento de recursos humanos necessários;Voltado em atender as necessidades da empresa em circunstancias de contratação

ou demissão de mão de obra direta e indireta o planejamento dos recursos humanos

necessários para suprir a cadeia produtiva da empresa será construído em função

da estimativa de demanda de mercado e capacidade produtiva do investimento

3.3 - Implementação de um modelo de avaliação por desempenho;

No momento atual as organizações estão focando em ferramentas de avaliação

avaliação de desempenho de forma a gerir, não só o desempenho individual, como

também da equipe e de toda empresa. Desse modo, a avaliação de desempenho

passa a ser uma etapa que incorpora um todo maior, a gestão estratégica das

pessoas que atuam na empresa.

A avaliação de desenpenho e um instrumento que dá às empresas condições deavaliar, de modo prático e sistematizado como cada funcionário esta

desenpenhabdo seu papel como membro efetivo da organização em questão.

Outro ponto que deve ser observado segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) é que

a avaliação deve dar ênfase ao futuro através do estabelecimento de metas realistas

e alcançáveis através de instrumentos eficazes.

Segundo o ponto de vista do mesmo autor a avaliação de desempenho é

ferramenta, meio e instrumento instrumental que permite aos gestores analisar

resultados de forma coerente e eficaz tornando o processo de tomada decisão o

mais assertivo possível.

Dentro deste contexto para avaliação d desempenho dos recursos humanos da

Delta Automóveis será adotado o sitema de avaliação de desempenho 360º que

segundo Gramigna (2002:132), é um é um instrumento de avaliação composto por“uma rede de pessoas que emitem e recebem feedback de seus parres,



42

subordinados, Diretorias, tornando possível a mudança de comportamento e

aprimoramento constante das competências”.

3.4 - Políticas motivacionais da empresa

A política motivacional da empresa será parametrizada de acordo com sistema de

reconhecimento cujo objetivo é conceder a alguém os devidos créditos em

consagração a algo realizado, desta forma, de acordo com Rocha-Pinto (2008 P. 71)

“A eficácia do reconhecimento reside em despertar no funcionário o orgulho por ter

sido escolhido e por receber a atenção de seus companheiros de trabalho

reforçando, dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa.”. Parâmetro baliza O autor ainda destaca mecanismos que algumas empresas adotam como critérios

de reconhecimento, os quais serão tidos como parâmetros para balizar a política

motivacional da empresa são eles, a saber:

remuneração funcional – determinada pela função e ajustada ao mercado;

salário indireto – compreendendo benefícios e outras vantagens;

remuneração por habilidades ou por competências – determinada pela

formação e capacitação dos funcionários; remuneração variável – vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,

das equipes ou da organização;

Participação acionária – vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e

utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e

funcionários;

Outras alternativas – incluindo prêmios, gratificações e outras formas

especiais de reconhecimento

3.5.Processos de recrutamento e seleção;

3.5.1 Captação de talentos



43

Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) o processo de captação e seleção de

talentos define-se como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar

pessoas adequadas as diversas funções de uma organização.

A captação de talentos de fará através de recrutamento interno e/ou recrutamento

externo, no primeiro caso a empresa irá buscar candidatos que façam parte do

quadro do seu quadro efetivo e que possuam as competências necessárias para

assumir o cargo em questão. Para o recrutamento externo a empresa partirá para a

busca de candidatos disponíveis no mercado de trabalho seguindo o seguinte

processo:

3.5.2 Seleção de talentos

Imediatamente após o processo de captação vem a fase de seleção do candidato,

este é o momento no qual ocorrerá a escolha entre os candidatos recrutados. A

seleção é de fundamental importância, visto que, os seres humanos possuem

características individuais diferentes e estas diferenças individuais entre as pessoas

levam-nas a ter comportamento, reações e desempenhos diferentes, dai então o

verdadeiro motivo para se fazer seleção, pois, se todos fossem iguais não seria

necessário o processo seletivo nas organizações:

A seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas

pessoas possam integrar na organização: aquelas que apresentam características

desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção

constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos a

seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados aqueles que são mais

adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a

eficiência do pessoal, bem como a eficiência da organização .No fundo esta em jogo

o capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.. A

melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre

duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o

cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos

candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela

descrição e analise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das

técnicas de seleção. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a



44

aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar

um serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar ao cargo.

Porem, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre responsabilidade

de linha (de cada chefe ou gerente) ou função de staff (prestação de serviço do órgãoespecializado) (CHIAVENATO, 1999, p. 108).

A seleção pessoas na DELTA AUTOMOVEIS será composta nas seguintes

etapas:conformo modelo proposto por Milkovich e Bourdeal, 2004:164:

Diagnostico do ambiente do trabalhão - Analise da função - Análise das

estratégias organizacionais - Analise da vida da organização;

Inferir o tipo de pessoa necessária – Competências organizacionais (básicas

e essenciais) – Competências funcionais (técnicas, habilidades e atitudes) –

Valores, crenças e princípios, interesses, desejos (motivação) e necessidades

pessoais;

Ritos de passagem – Testes de habilidades cognitivas, motoras e

interpessoais – Entrevistas com colegas potenciais e outras pessoas – Testes

de personalidade – Previsões realistas do trabalho

Integração do indivíduo-organização no trabalho – Reforçar habilidade e

conhecimento por meio de treinamento e estrutura de função – Reforçar aorientação pessoal por meio da estrutura organizacional.

3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitações.

Para o treinamento e desenvolvimentos dos recursos humanos será utilizado, de

forma continua, o sistema de universidade corporativa. Posto que, consideradas as

estratégias e políticas da empresa acreditamos ser este o modelo adequado para

dar sustentabilidade e às nossas vantagens competitivas através do estimulo ao

aprendizado continuo de nossos colaboradores.

Abaixo relacionamos algumas características apontadas por Meister (1999) que

constituem um fator de formação de uma equipe de trabalho de qualidade, as quais

consideramos de fundamental importância na formação da nossa política de

educação corporativa:



45

Oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação ás questões

empresariais mais importantes da organização;

Ser um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;

Ter um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e

competências básicas;

Treinar e se relacionar com seus stakeholders;

Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formados de

apresentação da aprendizagem;

Encorajar e facilitar o envolvimento de lideres com o aprendizado;

Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o

autofinanciamento pelas unidades de negocio; Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;

Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos;

Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar

em novos mercados.



46

4. Conclusão

As experiências vividas durante as atividades simuladas nos jogos de negócios

integraram os participantes num contexto onde puderam experimentar os conceitos

ora estudados em sala de aula. Neste podemos destacar a sinergia gerada no grupo

de modo a alcançar os objetivos pré-estabelecidos.

Em todas as tomadas de decisão os gestores procuram planejar de forma eficiente e

assertiva o conjunto de ações que levariam a Delta automóveis a um patamar de

lucratividade e rentabilidade, mantendo-a firme durante todos os períodos sem

perder o foco na sua missão organizacional, destacamos aqui, que apesar de muitas

vezes a estratégia da equipe ser bastante comedida o ponto de convergência era

manter o equilíbrio financeiro da empresa evitando que a mesma viesse a se

desintegra, desta forma podemos observar, mediante uma analise dos relatórios

gerados ao longo das atividades que a organização consegui atingir de forma eficaz

seu objetivo. Esta postura deixou aos futuros gestores da Delta Automóveis ltda uma

empresa com grandes perspectivas de se tornar uma líder no mercadoautomobilístico.

Corroborando com o exposto, cada gestor da Delta Automóveis deixa um plano de

negócios caracterizado por área de gestão onde os futuros gestores poderão dar

seguimento ao modelo adotado. Dentre os planos acima citados cabe destacar,

neste trabalho, especificamente em seu capitulo 3, O Plano de Negócios da

Diretoriaia de Recursos Humanos que tem como premissas básicas o

estabelecimento de diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o

processo de tomada de decisão na área de recursos humanos; tendo como

fundamento a missão e os valores da Delta Automóveis e é destinado a todos os

que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. São

pontos a enfatizar: o processo de remuneração estratégica, capacitação e retenção

de talentos que tem como essência o sistema de avaliação de desempenho 360º .



47

Bibliografia

MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas / Ivanildo Izaias de Macedo, Denise Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann,Neise Maria Martins da Cunha. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: Editora FGV,2007.

ROCHA-PINTO, Sandra Regina de. Dimenssoes Funcionais da Gestão de Pessoas / Sandra Regina da Rocha Pinto,Claúdio de Souza Pereira, Maria TerezaCorreia coutinho, Silvio Luiz Johann. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: EditoraFGV, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizações . Idalberto

Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2ª Ed. SãoPaulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de RecursosHumanos. 1ed. São Paulo: Atlas, 2000.

Apostila da disciplina de Aspectos comportamentais da Gestão de Pessoas,Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010

Apostila da disciplina de Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas, Rio deJaneiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010

Apostila da disciplina de Gestão da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010

Apostila da disciplina de Finanças Corporativas, Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010

Apostila da disciplina de Gestão da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010

Apostila da disciplina de Matemática Financeira , Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010

Apostila da disciplina de Ética Empresarial e Responsabilidade Social , Rio deJaneiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010

Apostila da disciplina de Gestão de Marketing, Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010

Apostila da disciplina dos Jogos de Negócios , Rio de Janeiro, Fundação GetúlioVargas, 2010

Apostila da disciplina de Éstratégia de Empresas , Rio de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, 2010



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MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa: A gestão do capital intelectual através

das universidades corporativas. São Paulo: Makron, 1999.



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4 Anexos

Anexo I – Matriz de atividade em equipe – Gestão de Recursos Humanos

Rodada: 04 Atividade: Análise anual

Título: Gestão de Recursos Humanos

Alunos: Carlos Roberto da costa

Disciplina: Jogo de Negócios Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910

Introdução

E sabido que fatores inerentes a benefícios concedidos aos Trabalhadores aostrabalhadores, tais como assistência médica, odontológica, porcentagem departicipação nos lucros e resultados, adicional por hora extras, entre outros tem efeito

imediato sobre os índices produtividade dos recursos humanos da empresa, bemcomo na melhoria do clima organizacional. No entanto ao assumirmos a direção daempresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA optamos por uma política de recursos humanosmenos agressiva em termos da concessão de benefícios em virtude de não termosuma dimensão exata em relação ao mercado no qual estaríamos operando. Posturaesta que pretendemos modificar ao longo das próximas rodadas, desde que a nossasaúde financeira seja recuperada e/ou estabilizada em patamares positivos

Política e estratégia inicialmente adotadas

A política de RH adotada na DELTA AUTOMOVEIS determina as estratégiaspertinentes às ações para com seus colaboradores; baseia-se na Missão e nosValores da DELTA AUTOMOVEIS e é destinada a todos os que lidam com pessoas ea todos os profissionais de Recursos Humanos.

Em principio, para o nosso primeiro ano de gestão, adotamos uma estratégia decontenção de custos focando nossas ações nas áreas comercial, marketing, produçãoe inovação, desta forma esperamos a alavancagem da empresa para os próximosperíodos.

Na área de Recursos Humanos concedemos benefícios apenas de Assistência Médica

e Odontológica, e Auxílios Diversos no valor de MGM$22,00/ trimestre/funcionário aotrimestre.

Adequação das práticas à estratégia da empresa

Iniciamos nossas atividades com uma estratégia um tanto quanto conservadora eassim conduzimos no primeiro período não investindo em serviço comercial na região4, não recorremos a empréstimos e investimos apenas 3% na reposição da fabrica oque cobre apenas as despesas relacionadas a depreciação da fábrica. Com estaestratégia proposta no primeiro período inferimos ter, ao final do 2º período, fôlegofinanceiro para aquisição da empresa leiloada pela Autobrás o que não se realizou.

Neste cenário a partir do 3º período tivemos de modificar nossa estratégia buscandomelhora as nossas vendas nas regiões de atuação (3 e 4). Um fator que afetousignificativamente nosso fluxo de caixa foram (na primeira rodada) a quantidade de



50

vendas a vista ou seja vendas do estoque que não cobriram nossos custosoperacionais.

Principais desafios encontrados pela equipe

Um dos principais desafios encontrados, no meu ponto de vista, foi a melhoria dosresultados, conforme apresentados nos demonstrativos contábeis da empresa emfunção a adequação dos parâmetros propostos nas decisões tomadas.

Principais conquistas da empresa

Apesar dos demonstrativos contábeis, apresentados ao final do exercício,apresentarem situações deficitárias de acordo com projeções feitas com base nonosso novo plano estratégico, implantado a partir do último período, caminhamos emum primeiro momento para a estabilidade financeira e econômica da empresa e para

os próximos períodos (excluindo o 5º) estimamos um crescimento em torno de 8% aotrimestre.

Principais controles implantados

A final do 4º período um dos principais controles que temos implantado em nossafábrica é a projeção da demanda futura do mercado de produtos acabados, elaboradacom base no histórico de consumo das regiões atendidas.

Um outro controle que temos e a projeção de fluxos de caixa.

Situação atual da empresa

De acordo com o exposto em parte dos itens apresentados acima nossa situaçãofinanceira e contábil não e das melhores, porém investimos em inovação o que nosdará produtos novos e com características de modernidade e conforto desta formasobressairemos à concorrência e assim esperamos assumir uma maior fatia domercado tanto na região 3 quanto na região 4

Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano

Acelerar o crescimento, inclusive com a abertura de novas fabricas (esta é umaquestão em estudo);

Investimento em marketing e comercial de modo a melhorar o desempenho devendas;

Melhoria da política de recursos humanos; Melhoria dos controles existentes e implantação de novos controles; Implantar a sistemática para a tomada de decisão a utilização indicadores de

análise contábeis, econômicos e financeiros tais como: índices de liquidez,índices de rentabilidade, índices de lucratividade, analise horizontal, analisevertical, dentre outros.

Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados

Expansão da fabrica para viabilizar aumento das vendas e suprimento do mercado

prospectado na região e Incremento sistemático da venda de Produtos acabados tantoa vista quanto a prazo de modo a tornar nosso caixa estável.



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Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos

priorizados

No momento atual nossa estratégia e abarcar uma maior fatia de mercado e estabilizar

nossa situação financeira, portanto consideramos nossas ações condizentes uma vezque estamos investindo em Marketing, comercial e expansão da fabrica.

Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos

Investimento em marketing;

Investimento em comercial;

Melhoria sistemática de controles;

Expansão da fábrica;

Investimento em inovação;

Conclusão

Tendo em vista o exposto podemos observar que estamos buscando alinhar nossasdecisões a nossa estratégia e com isto melhorarmos o desempenho da empresa comoum todo.

Referências bibliográficas

DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas esubjetividade. São Paulo: Atlas, 2001..

Anexo II – Matriz de atividade em equipe – Gestão de Recursos Humanos

Rodada: 8 Atividade: Atividade em Equipe 2

Título: Atividade 2 – : Gestão de Recursos Humanos

Alunos: Carlos Roberto da Costa

Disciplina: Jogos de Negócios Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910

Introdução

Em seu segundo ano de atuação na gestão da empresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA os diretores

observam que apesar da mesma ainda apresentar prejuízo operacional já apresenta certa

evolução de seu patrimônio liquido. O que comprova que a gestão da empresa esta sendo feita

de forma objetiva

Política e estratégia inicialmente adotadas

Uma vez perdido o leilão da fábrica da AUTOBRÁS, o que conseqüentemente impactou

significativamente a expansão das nossas operações no mercado automobilístico, focamos

nossa estratégia em promover o desenvolvimento das vendas nas regiões 3 e 4, neste



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momento observamos uma leve defasagem de nossos preços em relação a concorrência o que

possibilitou a readequação dos valores praticados, decisão esta que impactou

significativamente sobre a margem de contribuição dos produtos. Outro fator importante e

que investimos sistematicamente em inovação e pesquisa e desenvolvimento o que nos deu

como fruto um novo produto.

Adequação das práticas à estratégia da empresa

Em virtude da aplicação da política acima proposta observamos, um crescimento

ascendente na curva de vendas, bem como uma melhor saúde financeira da

organização.

Principais desafios encontrados pela equipe

Além dos desafios inerentes ao contexto de operação da empresa. Observamos

certa dificuldade em implantar uma política adequada de gestão de pessoas.

Principais conquistas da empresa

Manutenção da fatia de mercado abarcada. Desenvolvimento de um novo produto o

que favorece a inclusão de nossos produtos em um novo nicho de mercado alem de

trazer credibilidade e inovação a nossos consumidores atuais. Utilização, em certos

momentos, de toda a capacidade produtiva da fábrica, sendo este um bom

indicador de gestão de produção, uma vez que o mesmo indica que não temos

capacidade ociosa.

Principais controles implantados

Rígido controle de produção.

Análise e controle de mercado

Situação atual da empresa

No presente momento apresentamos um patrimônio liquido de MGM$ 85,10 milhões em

contrapartida ao final do exercício anterior apresentávamos um patrimônio líquido de MGM$

79,6 milhões com estes dados podemos observar que nosso patrimônio liquido durante oexercício analisado apresentou uma evolução positiva de: 7%. Deste ponto de vista nosso

modelo de gestão agregou riqueza a empresa.

Ainda assim, conforme podemos observar através da DRE – Demonstração do Resultado do

Exercício e apresentamos um prejuízo acumulado de: MGM$ -20.4 milhões. Diante dos dados

apresentados estamos decididos, para o próximo período, a deixar nossa situação econômica e

contábil o mais favorável possível..

Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano

Perseguir os objetivos estratégicos os quais foram traçados para levar a empresa a

um nível de produtividade alinhado a um desenvolvimento comercial constante

colocando a entre as primeiras em nível de parcela de mercado e nível de



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faturamento.

Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados

Operar com custo de produção no menor patamar possível.

Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos

priorizados

No momento atual nossa estratégia é envolver uma maior fatia de mercado eestabilizar nossa situação financeira, para tanto consideramos como fatores de vitalimportância para nossa estratégia os seguintes elementos: Capital CirculanteLíquido,Nível de Faturamento e maior lucratividade.

Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos

Investimento em marketing;

Investimento em comercial;

Melhoria sistemática de controles;

Investimento em inovação.

Conclusão

Iniciamos o exercício deste ano com um prejuízo acumulado de MGM$ -25.917.580,00e no primeiro trimestre esta cifra foi elevada a um valor de 29.853.735,00, ou seja, houve uma

discrepância de 15% - estávamos em rota de falência – no entanto, a partir do 2º trimestreconseguimos reverter a situação e nos mantivemos estáveis apresentando uma leve tendênciaao crescimento.

Acreditamos que a partir deste ano que se inicia, após termos alinhado nossas decisões aosnossos objetivos estratégicos , conseguiremos minimizar a zero o nível de prejuízos passandoa uma escala de lucratividade crescente e constante.

Referências bibliográficas

DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gestão com Pessoas esubjetividade

. São Paulo: Atlas, 2001..

trabalho fgv delta

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