trabalho em grupo missão visao objectivo

8/12/2019 Trabalho em Grupo Misso Visao Objectivo

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Benjamim Ratia

Joao Luis Bauque

Justino Macadona

Mahomed Ismael Adam

Tmas Magan Santiago Junior

Sultan Khan

Misso

SegundoPeter Drucker,Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que

faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da

organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

A misso tida como o detalhamento da razo de ser da empresa, ou seja, o porqu daempresa. Na misso, tem-se acentuado o que a empresa produz, sua previso de conquistas

futuras e como espera ser reconhecida pelosclientese demaisstakeholders.

De acordo com o consultor Sergio Luiz de Jesus, a misso de uma empresa est to ligada ao

lucro quanto ao seu objetivo social. Ainda segundo o consultor, toda misso dever orientar osobjetivos financeiros, humanos e sociais da organizao.

Viso

A viso uma idia predominante do que a organizao pretende ser nos prximos anos. Muitas
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/drucker_peter.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/drucker_peter.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/drucker_peter.htmhttp://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/http://www.infoescola.com/administracao_/stakeholders/http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/drucker_peter.htm


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vezes, ela reflete o sonho do fundador ou lder. A declarao de viso uma imagem da sua

empresa no futuro. A declarao da viso a sua inspirao e de toda a equipe e a base para todo

o seu planejamento estratgico.

A declarao da Viso de uma empresa pode ser, por exemplo: Dentro dos prximos cinco

anos, a empresa XYZ vai se tornar um fornecedor lder de software de gesto para pequenas

empresas, fornecendo softwares customizados para as sua necessidades. A viso deve ser

suficientemente clara e concisa para que todos na organizao entendam a sua importncia.

VALORES

Dou valor as coisas, no por aquilo que valem, mas por aquilo que significam. Gabriel Garcia

Marques

Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto

de um indivduo quanto em uma organizao. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial,declara que em uma organizao os valores dizem e os comportamentos fazem. Assimsendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princpios que guiam a vida da

organizao, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender s necessidades

de todos aqueles a sua volta.

Os valorestambem so o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura

e a prtica da organizao . Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma

simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os

valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as

pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Actualmente, numa

sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente maisfragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas

organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos

Para (Observatrio do Endividamento dos Consumidores, 2002), efectivamente, os objetivos

traduzem os resultados essenciais a atingir pela organizao no cumprimento da sua Misso e de

forma que permitem atingir a Viso que tem, escreveu e comunica.

Definio de objetivos e metas

Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num

determinado espao de tempo, devem ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar

como condutores do caminho da viso.

Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que so fragmentos de

um objetivo.


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Exemplo: Um objetivo a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais

podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

Objetivos SMART

Ao contrrio da misso, que definida de forma genrica, os objetivos devem ser definidos deforma concreta e devem apresentar as seguintes caractersticas (SMART):

Specific

Specific (Especficos): Os objetivos devem ser especficos, claros, concisos e fceis de

entender (no devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente

atingido.

Measurable

Measurable (Mensurveis): Sendoos objetivos constitudos por desejos ou aspiraes, devem

ser passveis de serem avaliados, atravs da definio de parmetros (verificar se foram ou no

atingidos).

Attainable ou Achievable

Attainable ou "Achievable" (Alcanveis): Os objetivos tm que ser alcanveis. Este aspecto

implica que os objetivos sejam propostos em consonncia com todos os seus intervenientes, para

que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequncia, compreenderem as

suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

Reali stics ou Relevant

Realistics (Realistas): Os objetivos devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade

de poderem vir a ser alcanados. "Relevant" (Relevantes): S se faz planejamento de coisas

importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questo precisa ser relevante para o

cumprimento da misso, viso e valores da empresa.

Time Bound

Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem

definido (ou uma srie de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as caractersticas (SMART) acima enunciadas eso assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da

empresa, podem contribuir para a criao de diversas vantagens para a organizao,

nomeadamente:


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Fazem com que as coisas aconteam: reforam a pr actividade que deve existir nos vriostipos de planejamento estratgico. Contribuem para que o que foi planeado se torne

realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicao. Evidenciam a necessidade de partilha deinformao entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenao das actividades daempresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenao

que possam existir entre departamentos ou pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivao, dando origem a comportamentos maisparticipativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controle.

Estratgia

Sua estratgia um ou mais planos que voc usar para alcanar sua viso. Para ser o

fornecedor lder de software de gesto para pequenas empresas voc pode ter que decidir se amelhor estratgia para atingir esse objetivo estratgico, comprar outros concorrentes ou crescer

de forma orgnica ou uma combinao das duas. Uma estratgia deve estar voltada para dentro

da organizao e tambm para fora, com foco nos competidores, no meio ambiente e no clima

dos negcios.

Ttica

Suas tticas so as aes ou atividades especficas, programas e projetos que voc usar para

cumprir a implementao de uma estratgia de sucesso. Um plano de ao tem trs elementos

principais: (1) As tarefas especficas: o que ser feito e por quem. (2) Cronograma: quando que

essas tarefas sero realizadas. (3) A alocao de recursos: quais os recursos disponveis para o

desenvolvimento das atividades. Se voc tiver mais de uma estratgia que voc vai ter tticas

diferentes para cada um.

Flexibilidade X Rigor

O ambiente externo onde est inserida sua empresa muda. Voc precisa mudar com ele ou a

frente dele. No entanto, com relao misso, viso, estratgia e tticas, voc precisa de alguma

flexibilidade e algum rigor. Agarre-se a sua viso. No permita que ela seja fustigada pelos

ventos de mudana. Sua viso deve ser a ncora que sustenta todo o conjunto estratgico da

empresas.A Estratgia um plano de longo prazo, por isso talvez seja necessrio alter-lo em resposta a

mudanas internas ou externas, mas essas mudanas s devem acontecer aps muita reflexo.

Mudanas na estratgia tambm no devem acontecer at que voc tenha uma nova para

substituir a antiga. Tticas so mais flexveis. Se alguma ttica no est funcionando, proceda os

ajustes necessrios e tente novamente.


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Seja para um departamento ou toda a empresa, uma empresa multinacional ou uma pequena

empresa, misso, viso, estratgia e tticas so essenciais. Desenvolva primeiro a misso, em

seguida a viso e agarre-se nela. Desenhe uma estratgia para alcanar a sua viso e realize as

mudanas necessrias para atender s mudanas internas ou externas. Crie tticas flexveis que

permitam cumprir sua estratgia de sucesso.

A Missao, Visao e Objectivos da Cornelder de Mocambique

Vision/VisaoTo be the primary port of choice for the domestic and international traders moving cargo in or

out of the Southern African region.Para ser a principal porta de escolha para os comerciantes nacionais e internacionais

movimentacao de cargas dentro ou fora da regio Sul Africana.

Mission/MissaoTo facilitate all forms of seaborne trade in the Southern African region by providing world class,customer focused port services with the highest standards in efficiency, reliability and security.

Para facilitar todas as formas de comrcio martimo da regio Sul Africano, fornecendo classemundial, focada no cliente de servios porturios com os mais altos padres de eficincia,

confiabilidade e segurana.

Values/Valores Customer Focused/Centrado no cliente

Quality and professionalism/ Qualidade e profissionalismo

Flexibility/ Flexibilidade Transparency and reliability/Transparncia e confiabilidade

Efficiency/ Eficiencia

Security and safety/ Seguranca

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