Trabalho de Leo

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<p>O Processo de Planejamento EstratgicoAndr Messias Flvia Ramos Monique Teixeira</p> <p>Planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre os objetivos e as atividades que um indivduo, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. Deve ser dinmico, atualizado e reconstrudo constantemente, corrigindo distores e voltando a etapas anteriores para reavaliar situaes no completamente definidas a princpio. Exemplo:</p> <p>Etapas de um planejamento</p> <p>Anlise situacional Metas e planos alternativos Avaliao de metas e planos Seleo de metas e de planos Implementao Monitoramento e controle</p> <p>Anlise situacional o processo que os planejadores utilizam, dentro de limitaes de tempo e de recursos, para reunir todas as informaes relevantes questo de planejamento sob considerao. O Resultado deste passo a identificao e o diagnstico de hipteses, questes e problemas de planejamento.</p> <p>Exemplo: Em 1997 a empresa ALL tinha 200 locomotivas, 4000 vages, 12 mil funcionrios e 300 milhes de prejuzo.</p> <p>Metas e planos alternativos</p> <p> A avaliao dos mritos das metas e planos alternativos devem ser postergados at que se desenvolva uma gama de alternativas. O mnimo que se espera neste passo que possa esboar as alternativas que levem realizao de cada meta.</p> <p>Ex: Nos dois primeiros anos a empresa no fez nada do lado estratgico, trabalhando apenas bom-senso. Nas paredes foram fixados diversos quadros com frases curtas. Foi criada uma regra 7 que se uma criana de 7 anos no entender aquela ao, no poder servir como meta. Pra se ter resultados e preciso falar com clareza para depois cobrar.</p> <p>Avaliao de metas e planos Antes de tomar decises, os administradores devem fazer uma avaliao das vantagens, das desvantagens e dos efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo.</p> <p>A ALL estava com uma frota totalmente sucateada e precisava comprar novas locomotivas ou usadas.</p> <p>Seleo de planos e metas Aps avaliar, o administrador escolhe dentre as opes as metas e os planos mais apropriados e viveis.</p> <p>Optou por comprar trens americanos que estavam indo para o lixo e colocar nos nossos trilhos. A idade mdia da frota da empresa era de 25 anos cinco vezes maior que a americana. Depois de totalmente recuperado a locomotiva ficava em torno de R$700 mil do valor de uma nova.</p> <p>Implementao</p> <p> Os melhores planos acabam por se tornar inteis caso a implementao no seja adequada. Todos os personagens vinculados organizao devem compreender o plano e possuir os recursos necessrios para efetiv-lo e, se possvel, devem estar motivados a faz-lo.</p> <p> Ex:</p> <p>A participao nos lucros, a premiao em dinheiro por boas ideias e os eventos motivacionais talvez expliquem uma outra caracterstica marcante da famlia ALL: cada funcionrio age como se fosse dono da companhia. O gerente tambm no reclama quando recebe ligaes no meio da noite para resolver problemas (e isso costuma ser rotina), nem por trabalhar aos sbados e domingos (o que raro no acontecer). Os trens precisam xirar, seno eu perco dinheiro, diz Pablo Pascuttini, gerente, com seu sotaque portenho. Ele refere-se ao dinheiro como sendo seu, o que comprova o comprometimento em tempo integral com o trabalho.</p> <p>Monitorao e controle necessrio que os administradores monitorem continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com suas metas e planos.</p> <p>Diferentemente de uma transportadora convencional, encarregada somente de levar mercadorias de um ponto a outro, o modelo de logstica da ALL permite que haja uma matemtica de custos e trajetos envolvidos a ponto de encaixar o melhor transporte pelo melhor preo. Cabe lembrar que a logstica um item que responde por 7,2% do preo final de um produto. A ALL teve o mrito de ser a primeira a integrar diferentes meios de transporte num sistema sofisticado e pouco comum no Brasil de antes da privatizao, avalia Josef Barat, uma das maiores autoridades em sistemas de transporte.</p> <p>Os nveis de planejamento Planejamento estratgico Planejamento ttico e operacional Conectando planejamento ttico, operacional e estratgico</p> <p>Planejamento Estratgico o conjunto de procedimentos para a tomada de decises sobre os objetivos e as estratgias de longo prazo. Os administradores estratgicos costumam estabelecer objetivos estratgicos que constituem os principais alvos ou resultados finais buscados pelo planejamento estratgico.</p> <p>Um dos benefcios a quantidade de parcerias possveis de serem feitas, como o caso do contrato de R$ 1,2 bilho assinado em 1998 entre a ALL e a Cosan. A empresa sucroalcooleira comprar 1,1 mil vages e financiar a reforma das ferrovias ao longo dos prximos cinco anos. A ALL, em contrapartida, entra com sua soluo estratgica para o transporte. As parcerias entre empresas privadas so fundamentais num pas onde o investimento em infraestrutura deixa a desejar, diz Flvio Benatti, presidente da Associao Nacional do Transporte de Cargas e Logstica.</p> <p>Planejamento ttico e operacional O plano ttico traduz objetivos e planos estratgicos mais amplos em metas e planos especficos que so relevantes para uma parte especfica da organizao. Os administradores responsveis por esta parte operacional, em geral, criam planos bastante curtos que focalizam tarefas rotineiras.</p> <p>Conectando planejamento ttico, operacional e estratgico As metas e os planos destes trs tipos de planejamento devem apoiar uns aos outros, alm de serem consistentes e viveis.</p> <p>GOL Linhas Aereas (Misso e Viso) / 2009 A misso e viso da GOLMisso: Prover transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado pelo trinmio baixo custo, baixo preo e de excelncia na qualidade, atravs de solues inovadoras, buscando maximizar os resultados para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade. Viso: Superar-se e ser reconhecida, at 2010, como a empresa que popularizou o transporte areo com qualidade e preo baixo na Amrica Latina. Provveis mudanas na misso e viso: A misso no sofreu alterao ao longo dos anos, pois continua buscando o crescimento utilizando a mesma poltica baseada no trinmio custo, preo e qualidade. A viso foi ampliada, pois passou tambm a visualizar e depois atuar no mbito internacional com vos de curta distncia na Amrica Latina, devido ao crescimento da empresa.</p> <p>Analise SWOT (GOL Linhas Aereas)</p> <p> A anlise S.W.O.T. para o incio da GOL Ferramenta do planejamento estratgico- Identificar e aproveitar as foras internas e oportunidades externas - Corrigir as fraquezas internas e neutralizar as ameaas externas</p> <p>Estratgia de negcio da GOL Fundamentao - estratgia de negcio de baixo-custo, baixa-tarifa (low-cost, low-fare) - Constante busca da otimizao de suas operaes - Pioneira nesse modelo estratgico no pas - Principais vantagens competitivas reduo do custo operacional manuteno da qualidade do servio e segurana aumento da eficincia e da produtividade reduo da tarifa</p> <p>As Estrategias funcionais da GOLAs Estrategias funcionais da GOLO posicionamento competitivo da GOL no mercado verificado atravs da anlise do modelo de negcios da prpria companhia. No que tange s estratgias funcionais, destacam-se: - FROTA: frota-padro, Boeing 737-700 e 737-800 reduo do custo de manuteno. - SERVIOS AOS PASSAGEIROS: sem fornecimento de refeies. quentes reduo custos salariais e encargos sociais; espao disponvel para mais passageiros. - MODELO COMERCIAL: sistema de vendas reais (no de reserva), na maior parte pela internet ou telefone (0300); despesa comercial mdia de 11% do custo total X 26% do das concorrente. - RECURSOS HUMANOS: custos com funcionrios so 50% menores que o custo mdio do setor. - ROTAS: operao em rotas curtas no eixo Rio - So Paulo e Braslia - Belo Horizonte que concentram 70% do trfego areo. Tempo de repouso no solo menor voando mais. - MARKETING: slida estratgia de comunicao, que reflete a filosofia de baixo custo</p> <p>Identificao das UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) da organizao</p> <p>- MISSO: Intensificao do crescimento (Low-cost, Low-fare) - VISO: Popularizao do transporte areo - MERCADO DE CLIENTES: Todos, principalmente classes B,C,D - CONCORRENTES DIRETOS: TAM (modelo diferenciado) - ADMINISTRAO: Experiente no servio de transporte - FUNCIONRIOS: Experientes - RH: Poltica de motivao e de participao - MARKETING: Reconhecimento da marca - VENDAS: Customerizao do servio - TECNOLOGIA: Alta - FROTA: Nova e padronizada - SERVIO: Simples, mas com qualidade</p> <p>Anlise do setor de aviao civil a partir do modelo das 5 foras competitivas de Porter</p> <p>ENTRANTES POTENCIAIS: - Baixo potencial de novos entrantes - Barreiras para novos entrantes - exigncias de capital - complexidade operacional - ordem poltico-legal - servios areos domsticos - limitao de 20% na participao de empresas estrangeiras no capital votante de empresas areas CONCORRENTES: - Alto grau de rivalidade, baixando os preos sem desqualificar o servio. - Aspecto paradoxal no transporte areo domstico de passageiros - crnica crise econmico-financeira X boa taxa de demanda.</p> <p>Anlise do setor de aviao civil a partir do modelo das 5 foras competitivas de Porter</p> <p>FORNECEDORES:- Alto poder de negociao dos fornecedores. - Principais fornecedores - fabricantes de aeronaves e peas de reposio, bancos e empresas de leasing, fornecedores de combustveis, aeroportos e os sistemas de distribuio (Global Distribution Systems - GDS). - Fabricantes - concentrados - no havendo mais do que dois fabricantes para a mesma categoria de aeronaves. A aquisio de novas aeronaves requer alguns anos de antecedncia na colocao dos pedidos. Seu poder de barganha , portanto, muito grande. - Empresas de leasing - intermedirios entre os fabricantes e as empresas operadoras, comprando e alugando os avies s empresas areas. Setor menos concentrado do que o dos fabricantes de avies e tm um poder de barganha proporcionalmente menor do que os primeiros. - Fornecedores de querosene de aviao: somente Petrobrs e Shell. Poder de barganha enorme, pois setor do transporte areo no cliente importante e seu produto absolutamente essencial, no podendo ser armazenado pelo cliente. - Empresa aeroporturia importante no Brasil - somente a Infraero. Poder de barganha altssimo. - GDS - sistemas mundiais que fazem a conexo entre os sistemas de reservas das empresas areas e os terminais dos agentes de viagens. Poder de barganha vem sendo reduzido em virtude da gradual utilizao da internet, que possibilita o acesso direto do consumidor ao sistema de reservas.</p> <p>Anlise do setor de aviao civil a partir do modelo das 5 foras competitivas de Porter</p> <p>COMPRADORES:- Alto poder de negociao dos compradores decorrente, principalmente, do aumento da concorrncia entre as empresas. - Consumidores finais comportamento de compra distintos passageiros viajando a negcios - Grandes empresas - Pequenas empresas passageiros viajando por outros motivos - Consumidores intermedirios operadores consolidadores (ou agentes gerais) agentes de viagens - especializados em grandes contas corporativas - especializados em pequenas contas e varejo. - Operadores - montam pacotes tursticos - grandes quantidades de passagens - Agentes de viagens vendem pacotes tursticos - grandes empresas- detm as grandes contas corporativas - pequenas empresas - Consolidadores - assumem os riscos de inadimplncia das pequenas agncias de viagens; renem muitos agentes de viagens com vendas individuais pouco expressivas, mas que, no seu conjunto, representam grandes valores de vendas.</p> <p>Anlise do setor de aviao civil a partir do modelo das 5 foras competitivas de Porter</p> <p>SUBSTITUTOS: - Baixo nvel de ameaa de produtos e servios substitutos. - De forma geral, os produtos substitutos no ameaam seriamente as empresas areas. - Barateamento dos preos das tarifas areas - transporte por nibus rodovirios tem decrescido. - Transporte areo - tem se tornado substituto de outros produtos, notadamente o transporte coletivo rodovirio. - Tendncia de aumento em servios substitutos devido desenvolvimento das comunicaes e crise de ordem econmica mundial - empresas de vdeo conferencia. - substituio da prtica presencial pela virtual nos negcios empresariais, diminuindo os custos e agilizando as negociaes.</p> <p>ConclusoO processo de planejamento estrategico e fundamental para evitar o fracasso de qualquer negcio quando todas as suas etapas so feitas de forma adequada. O exemplo da empresa de logistica ALL que foi totalmente reformulada analisando os setores que mais precisavam ser modificados . Dez anos depois os resultados so excelentes e servem de exemplo para inmeras outras. O caso da Gol atravs da analise SWOT mostra um trabalho de ponta para entrar em um mercado altamente competitivo com um grau de risco muito alto. A GOL conseguiu transpor as barreiras identificando novos nichos de mercado com novas estratgias de posicionamento. Montar um negcio sem planejamento estrategico e como caminhar na beirada de um abismo com venda nos olhos.</p>