Universidade Veiga de Almeida

CLIMA ORGANIZACIONAL

Amanda Viana

Caroline Santos

Pedro Henrique Monteiro

Pollyana Oliveira

Renata Vieira

Cabo Frio, RJ

Maio, 2015

Universidade Veiga de Almeida

CLIMA ORGANIZACIONAL

Amanda Viana

Caroline Santos

Pedro Henrique Monteiro

Pollyana Oliveira

Renata Vieira

Trabalho apresentado como pré-requisito de

avaliação na disciplina Gestão de Capital Humano

do Curso de Engenharia de Produção, ministrada

pelo professor Túlio, no 1º semestre de 2015.

Cabo Frio, RJ

Maio, 2015

SUMÁRIO

I. INTRODUÇÃO

II. CONCEITUAÇÃO E RELEVÂNCIA

III. VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS

IV. CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL

V. AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

VI. INIMIGOS DO CLIMA PRODUTIVO

VII. FATORES IMPORTANTES PARA A MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

VIII. VANTAGENS

IX. O MERCADO ATUAL: TENDÊNCIAS E EXIGÊNCIAS

X. O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL

XI. METODOLOGIA

XII. CONSIDERAÇÕES FINAIS

XIII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

I. INTRODUÇÃO

Como a grande maioria das ferramentas da qualidade, o Clima Organizacional

também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais, procura detectar e

apontar distorções no processo administrativo, para análise e ponderações da direção das

empresas que, se for o caso adotará medidas corretivas, antecipando-se a futuros

problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais.

Note que o padrão ideal do Clima Organizacional é determinado pela direção da

empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. Essa

direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de comportamento

e relacionamento social além de técnicos da área de recursos humanos, o que acredita

ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores.

Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados

como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração,

horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profissional, interação

social, dentre outros possíveis fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do Clima

Organizacional.

Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e definiram o ponto padrão de

comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes

formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do Clima Organizacional

seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a equipe representativa dos

colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e desprovidas de

quaisquer bloqueios.

Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação dos

empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento

hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais

relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho, a

fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva.

Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submetem-se, periodicamente,

aos colaboradores diretos, independentemente do posto, função e do nível hierárquico na

empresa, questionários com opções de respostas pré-definidas para a apuração do grau

de satisfação. Determina-se, então, o que seria aceitável como padrão de satisfação e

analisam-se os resultados. As equipes deverão buscar de forma racional, madura e

negociada o ponto de equilíbrio que satisfaça ambas as partes, pois o empregado precisa

do patrão e de seu emprego.

Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das

respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o processo

produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais e

insatisfações pessoais.

Entretanto, grande parte das empresas que adotarem essa ferramenta para o fim

de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos públicos,

utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-se, constantemente, desvios na

apuração dos resultados.

Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de atender

aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total ou em parte

específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e intermediários

responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações (adaptações /

atualizações) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das próximas pesquisas

ou quesitos que não obtiveram o resultado esperado.

Este trabalho tem como objetivo analisar o Clima Organizacional de uma empresa,

e os aspectos internos da organização, assim como os efeitos, os problemas e as

medidas que podem ser tomadas em busca de uma melhoria no ambiente de trabalho,

garantindo a satisfação e a competência de todos, mantendo sempre os padrões da

Organização.

II. CONCEITUAÇÃO E RELEVÂNCIA

Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do

Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfação dos

colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. Pode ser utilizada e

aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de

Qualidade.

É extremamente importante quando utilizada de maneira correta, tanto que a

maioria dos órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já

incorporou ao processo de certificação a exigência de seu uso no processo de

qualificação das empresas, e encontra-se disponível para utilização pelo administrador na

parte organizacional e administrativa das empresas. Essa ferramenta bem utilizada

possibilita à direção das empresas detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns

problemas de relacionamento hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos

seus colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no

processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas.

O termo clima organizacional refere-se aos aspectos internos da organização que

levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Ele faz

parte da qualidade do ambiente organizacional, sendo percebido pelos participantes da

empresa influenciando o comportamento dos mesmos. Afeta a motivação, o desempenho

humano e a satisfação no trabalho. Através dele as pessoas esperam recompensas,

satisfações e frustrações. Essas expectativas geralmente levam à motivação. O clima

organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura

organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do

significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e

remuneração da equipe, etc. É capaz de afetar o comportamento organizacional e este

afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da combinação dos recursos disponíveis

(humanos, materiais, financeiros, etc) com a administração dos mesmos.

Para que a organização possa alcançar bons resultados não adianta ter apenas os

recursos necessários, é preciso também que as pessoas que trabalham nela saibam

administrá-los, queiram fazê-lo e possam fazê-lo. A administração parte do fato das

pessoas terem competência suficiente para poder desempenhar bem seu cargo. O querer

fazer provém do fato de que as pessoas estejam satisfeitas ou motivados para trabalhar,

ou seja, é necessário que elas tenham motivos para fazer. E o poder fazer é que elas

tenham os meios necessários para a realização do trabalho. O querer fazer mostra o

clima organizacional, quando um funcionário "poder fazer", “saber fazer” e "querer fazer".

Isso resulta num trabalho satisfatório. Agora, quando o funcionário não quer; ou não faz o

trabalho; ou não realiza direito; ou faz bem feito mas, sem vontade pode se notar um

clima ruim.  

A partir desses exemplos vem a importância dele. Assim, o "querer fazer" pode

mostrar o grau de satisfação dos recursos humanos e uma boa parte do sucesso ou

fracasso da empresa e engajamento. Quando há elevada motivação entre os membros, o

clima motivacional se eleva e ocorrem relações de satisfação, de animação, interesse,

colaboração etc. Quando há baixa motivação o clima organizacional tende a abaixar-se,

caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.

Quando o clima é bom predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo,

participação, dedicação, satisfação e motivação. No clima ruim ocorrem as tensões,

discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizar as funções,

resistência às ordens e ruído nas comunicações.

Pode ser classificado como bom onde se predomina atitudes positivas, confiança,

entusiasmo, motivação, comprometimento o prejudicado ou ruim quando há conflitos na

empresa, tensão, rivalidade entre os funcionários, desinteresse pelo cumprimento da

tarefa entre outros.

O quadro abaixo descreve os fatores componentes do Clima Organizacional,

utilizados pelo método da Empresa Hay Group - Brasil que subdivididos em perguntas,

compuseram o questionário utilizados na pesquisa para realizar o diagnóstico de clima.

Os dados para o estudo foram alcançados por meio do método da Hay Group do

Brasil, que possui seu escritório central em São Paulo. A Hay do Brasil é uma empresa de

consultoria em gestão organizacional, desenvolvimento de líderes e motivação,

proveniente da matriz, que é a Hay Group dos Estados Unidos. Já atua a mais de 70

anos, possuindo 88 escritórios distribuidos em 47 países.

FATORES DESCRIÇÃO

IMAGEM DA EMPRESA A classificação global da organização em

termos de imagem transmitida aos

funcionários.

COOPERAÇÃO E ADESÃO A empresa promove a adesão dos

funcionários e interações cooperações

entre suas unidades e departamentos.

SEGURANÇA DO TRABALHO A empresa provê condições e promove atos

seguros no trabalho.

CONDIÇÕES DE TRABALHO A empresa assegura condições materias

favoráveis ao bom desempenho das

funções.

HABILIDADE NA SUPERVISÃO Da habilidade aos supervisores na

condução dos funcionários para a obtenção

de resultados.

EQUIDADE DE TRATAMENTO Da equidade na aplicação de normas e

procedimento, bem como nas

oportunidades profissionais.

REMUNERAÇÃO A remuneração é vista como sendo

equitativa, competitiva e relacionada ao

desempenho individual.Engloba também

percepções sobre benefícios.

DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS A organização oferece oportunidade de

HUMANOS progresso profissional e as experiências

necessárias necessárias à preparação de

indivíduos para cargos de níveis mais

altos.

ORIENTAÇÃO PARA DESEMPENHO

PROFISSIONAL

Ênfase a responsabilidade individual para

resultados claramente definidos e altos

níveis desempenho.

ESTILO DE SUPERVISÃO Estímulo à participação e criatividade dos

funcionários.

COMUNICAÇÃO A organização assegura comunicação

efetiva e confiável para a organização.

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Os preceitos da qualidade são praticados e

os colaboradores estão envolvidos na

satisfação do cliente.

QUADRO 01- Fatores componentes do clima organizacional.

Fonte Hay do Brasil (1999).

OBS: A análise qualitativa dos dados levantados, definem possíveis relações de

causa e efeito em que os indices de insatisfação dos três fatores obtiveram percentual

mais baixo de favorabilidade no clima organizacional e suas razões: estilo de supervisão,

justiça de tratamento e condições de trabalho.

Deve-se avaliar o clima organizacional porque:

“Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:... criar, manter,

desenvolver em contigente de recursos humanos, com habilidade e motivação para

realizar os objetivos da organização...”

Chiavenato

“A administração de pessoal procura conciliar os interesses complementares da

empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade no negócio) com os interesses

individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação,

aceitação, bem-estar pessoal).”

Monteiro Lopes

III. CULTURA ORGANIZACIONAL x CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, e

tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões

hieráraquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos.

Pode-se afirmar ainda que é a Cultura Organizacional que produz junto aos mais

diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones,

índices e símbolos que chamamos de imagem corporativas, princípios que são definidos

através das ações do homem, pelo ramo de atividade, localização da empresa.Pode ser

vista através do comportamento dos funcionários da organização, o ambiente interno da

empresa, as decisões tomadas, o modo de administrar. A cultura precisa ser inventada,

transmitida e perpetuada pelo homem.

O Clima Organizacional retrata o grau de satisfação material e emocional das

pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a

produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo

deve ser favorável e proporcional motivação e interesses nos colaboradores, além de uma

boa relação entre os funcionários e a empresa; além de ser o ambiente da organização

que sofre variações e influências de valores que mostram os pontos necessários de

melhorias.

Principais diferenças:

1. Relação de causalidade. Cultura – causa e clima- consequências;

2. São fenômenos intangíveis;

3. Cultura se manifesta através de arquiteturas, vestuários, comportamentos de

colaboradores.Ele irá se tangibilizar através do relacionamento da empresa com

seus parceiros comerciais;

4. Clima é um fenômeno temperal, refere-se aquele dado momento.Já cultura

decorrente de praticas recorrentes ao longo do tempo.

Clima x Cultura: O Clima é de certa forma resultante, da cultura da

organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como

um todo, de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).Portanto o Clima

Organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na

organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho “O Clima

mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.Aprende

suas reações imediatas, suas satisfações e insatisfações pessoais”. Como

mudanças na Cultura Organizacional são mais profundas , levam mais tempo

para acontecer.Já o Clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma

natureza mais transitória, podendo ser adminastrado tanto a curto quanto em

médio prazo.

IV. Avaliação do Clima Organizacional

Há 2 formas de avaliação do clima dentro de uma empresa. São elas:

Avaliação Individual / Equipe: ouvir os funcionários, individualmente, que é

responsabilidade do gestor da empresa e Avaliação Coletiva ou Institucional:

compete à administração de recursos humanos.Na avaliação podem-se citar as

estratégias para sua elaboração que são a pesquisa do clima, entrevistas de

desligamento, café da manhã com o presidente.

A figura 1 (ANEXO) mostra algumas das ferramentas que podem ser

utilizadas na avaliação do clima organizacional.

V. Inimigos do Clima Produtivo

Os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a

produtividade são os problemas de relacionamentos entre colegas, gestores e

subordinados, a falta de uma comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a

instabilidade emocional.

Para saber se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais

comuns.

Quando aumenta:

Tumover (perda de talentos)

Reclamações trabalhistas

Retrabalho, desperdício

Perdas diversas

Quando dimunui:

Produtividade

Motivação

Assiduidade

inovação

Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos.

Para termos uma ideia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três

dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.

Baixa produtividade – Pesquisas indicam que colaboradores com baixo índice de

motivação, utilizam somente 8% da sua capacidade de produção. Por outro lado, em

setores/área/empresas onde encontramos colaboradores motivados esse mesmo índice

pode chegar a 60%.

Gastos com rescisões - Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de

Porto alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram

demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das

rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer

relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas.

Gastos com seleção e treinamento – Este é um item que dispensa pesquisas. Toda

empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no

processo de seleção e treinamento do seu pessoal.

VI. Fatores importantes para a melhoria do clima organizacional

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto

grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional

apenas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a

pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendermos obter

melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisamos investir em

programas práticos capazes de intervir no que acontece “da pele pra dentro” das pessoas,

e que, portanto não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos.

Programas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos

através da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do

bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa que

começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de

toda a cultura organizacional.

É importante analisar o tipo de liderança com quem se pode contar em todo

processo organizacional. Pesquisas apontem que os executivos utilizam seis estilos de

liderança, mas somente quatro dos seis tem efeito consistentemente positivo no clima e

nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender porque, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos

eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma

organização.Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão estrema, de cima para baixo, de

um líder, destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas

que pensam: “Eu nem mesmo apresentarei minha idéias, eles somente a derrubarão.” De

forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora; incapazes de agir por

sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas

por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: “Não

ajudarei esse miserável.”

O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que dois, dos seis estilos de liderança, o confiável é o

mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder

confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de

como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As

pessoas que trabalham para tais lideres entendem que o que eles fazem importa e por

quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a

estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o

líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback

de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos

favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como

as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder

confiável determina o final, mas geralmente, dá as pessoas suficiente espaço de ação

para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão as pessoas a liberdade

para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; “Faça o que eu digo” e o confiável encoraja: “Venha

comigo”, o líder agregador diz: ”As pessoas vêm primeiro”. Esse estilo de liderança gira

em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que

tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar

harmonia entre eles. Ele controla através das construções de fortes laços emocionais e,

então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo

também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam

muito uma das outras falam muito.Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo

conduz pra cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A

flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta as

regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõem

desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão

às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho benfeito, o líder

agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback têm especial potência no local

de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas

usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem

feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais

motivadoras. Finalmente os lideres agregadores são mestres em construir um senso de

propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para

um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão

trazem um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de

relacionamentos naturais.

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói

confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma

palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer essa trabalho, o líder

democrático conduz a elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as

preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o

moral alto. Finalmente porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos

e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema

democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e do que não pode ser

executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que

seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das

exasperadoras consequências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias

são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar

mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de crucias

decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma

percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse

tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas

deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do

estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho

extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como

fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com

rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas

pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas

que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os

resultados, mas não melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem

sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência. E seu moral cai. As linhas de

direção de trabalho devem estar nem nítidas na cabeça dos líderes , mas elas não se

expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo

pensa: “Se eu tiver que dizer a você, você é pessoa errada para o trabalho.” O trabalho

não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar

subsequentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre

sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para

tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma

tarefa tão foca e rotineira que é tediosa.

O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e

fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam

os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os

ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a

respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em

desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros

sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras,

mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras

palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover

um aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é menos

frequente. Muitos líderes contaram-nos que não tem, nesta economia em que prevalece a

alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las

a crescer. Mas após a primeira reunião, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os

líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso recurso: seu impacto no

clima e no desempenho é acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no

desempenho de negócios porque ele foca, antes e tudo, no desenvolvimento pessoal, não

em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os

resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de

incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário

sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para

experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.

Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que

é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia.

Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

1. Os líderes precisam de muitos desafios

Muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Os

líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o

agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os

mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando

necessário.

2. Mais ciência, menos arte

Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderança nunca será

uma ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a

praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes

genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus “desempenhos de trabalho”.

O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder deve responder em

qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar

seus estilos de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na

medida certa. O reembolso está nos resultados.

Tabela: Resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto o

clima organizacional e, assim, em sua performance (ANEXO).

Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas

eram realmente bem mais simples na época em que problemas de produtividade podiam

ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu

muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste

novo cenário, uma dica relevante para aumentar a produtividade é investir na melhoria do

clima organizacional através da melhora do clima das pessoas.

VII. Vantagens

Principais contribuições para a organização:

Busca o alinhamento da cultura organizacional com ações efetivas: a influência do

comportamento das pessoas mão é fruto apenas de mercados e comunicados internos,

mas consiste em uma cultura organizacional e este deve estar na direção dos objetivos

maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças

culturais mais emergenciais.

Promove o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além

de se preocupar com os resultados da organização este deve se preocupar também com

os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite

identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas ao quadro de

funcionários.

Integra os processos e as areais funcionais: além do crescimento individual há o

crescimento do coletivo não só por dentro de uma equipe ou grupo, mas também atrevem

do organograma da organização cruzando áreas funcionais e atividades divergentes

como as de finanças, marketing, recursos humanos ou relativos ao processo produtivo.

Otimiza a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos

a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto que permita uma

maior troca de informações entre pessoas das diferente unidades organizacionais sem os

ruídos da comunicação, que muitas das vezes impedem o bom andamentos das

atividades.

Identifica as necessidades de treinamento desenvolvimento de pessoal gerencial

e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como

objetivo fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das

necessidades de melhoria e evolução que podem se transformadas em treinamentos que

busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos.

Difundi o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes

externa é notório desde o início da administração moderna, mas corrente atual de gestão

de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este

responsável pelos resultados da organização seja no processo de gerenciamento de

outras pessoas no contato como clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias a

aplicação de uma ferramenta como pesquisa de clima organizacional demonstra para o

funcionário a importância que a empresa dá as suas necessidades.

Otimiza as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve mais do que nas funções

cima como uma ferramenta que ajuda a priorizar a partir de um ranking de necessidades

quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos nas hora de

desenvolver suas atividades já que a partir das informações obtidas ma pesquisa é que

pode-se buscar resultados efetivos.

Organiza e flexibiliza as atividades da organização: por último se realizada com

uma frequência preestabelecida o acompanhamento dos resultados da pesquisa,

evolução individual, índice. A variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta

para acompanhar os resultados e permitir que a organização tome as medidas

necessárias de acordo com as mudanças.

VIII. O Mercado Atual: Tendências e Exigências

O clima organizacional está diretamente ligado a maneira como o colaborados

percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, ou seja, é

um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organização. A excessiva importância dada à tecnologia está gerando

um clima desumano nas organizações, como pressões das normas, a tensão aumenta.

Por outro lado a de se preocupar com o lado bom das situações, como a aceitação dos

afetos sem descuidar das normas do trabalho, gerando um clima de tranquilidade,

confiança e etc.

As organizações tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam a seu clima, de

forma que seus padrões sejam, até certo ponto, perpetuados. Portanto, o clima

organizacional é, segundo os autores, o “meio ambiente psicológico” da organização.

Nada menos tangível, nem mais importante na vida organizacional nas transações

interpessoais, do que o clima psicológico.

Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto é a do clima físico,

embora os componentes de perfazem o clima psicológico – ainda que igualmente

identificáveis – não sejam tão concretos.

Os trabalhos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais são

os fatores que afetam, negativa e positivamente, a motivação das pessoas que integram a

empresa. Para Xavier (1986), a análise do clima organizacional, ou das “atmosferas

psicológicas” da organização, é particularmente útil para identificar os fatores que

exercem influencia constatável e concreta sobre o comportamento do indivíduo e de

grupos na organização.

São inúmeros os benefícios encontrados através das atitudes da empresa em

aplicar o conceito de gestão de clima organizacional. Podemos citar o alinhamento da

cultura com ações efetivas da organização, a integração dos diversos processos e áreas

funcionais, otimização da comunicação, identificação dos diversos tipos de treinamento,

desenvolvimento e enfoque do cliente interno e externo, otimização das ações gerenciais,

redução no índice de rotatividade, ambiente de trabalho seguro e identificação das

satisfações e insatisfações do publico interno. A todos esses fatores devem apontar

aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, identificam e

compreendem os aspectos positivos e negativos que impactam no clima organizacional,

além de orientar os planos de ação para melhoria do clima e produtividade.

A gestão de clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno e

externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e

melhorar o ambiente de trabalho. É a visão que os colaboradores têm da empresa através

de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas. É de comprometimento da direção

da empresa determinar, com auxilio de especialistas na área de comportamento e

relacionamento social, além de técnicos da área de recursos humanos, um resultado

padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Esse padrão ideal pode ser

considerado como: aspirações pessoais, motivação, ambientes funcionais, dentre outros

fatores que podem ser acrescido à pesquisa do clima organizacional. A grande maioria

dos administradores precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gestão

administrativa.

Atualmente para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em suas atividades,

as empresas estão mudando seus conceitos e alterando as práticas gerenciais

(Chiavenato, 2004). A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da

manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não humanos) e da adaptação ao

ambiente externo (Chiavenato, 2004). As pessoas são funcionais no processo de

agregação de valores intangíveis que beneficia as empresas no destaque competitivo de

talento no mercado de recursos humanos. Um dos grandes desafios às empresas da

atualidade é a manutenção de um ambiente potencializado do ativo humano (Figueiredo,

1999; Apud Bedani, 2006).

Assim avaliar a organização sem considerar a importância da integração entre

essas partes fundamentais (pessoas) é desconsiderar o fator mais relevante aos

resultados estratégicos de uma organização.

IX. METODOLOGIA

Pesquisa histórico-descritiva normativa realizada através de referencias

bibliográficas tais como: Baltasar Noronha, Luiz E. Gasparetto, que fundamentam as

ações das empresas quanto ao clima organizacional.

IX. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Hoje toda empresa que quer sucesso precisa investir em um clima organizacional

harmonioso.

Clima organizacional é definido na maioria das vezes como a qualidade do

ambiente de trabalho percebida pelos colaboradores da empresa e que influencia o

comportamento e a motivação dessas pessoas.

Compreender e identificar as necessidades humanas transformando-as em

estímulos para que os colaboradores alinhem os seus interesses individuais aos objetivos

organizacionais.

Para um bom clima organizacional, o líder tem que conciliar: interesses

complementares da empresa (eficiência, competitividade, lucro, continuidade de negocio)

com os interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento,

participação, aceitação, bem estar pessoal).

Algumas características que descrevem um bom ambiente de trabalho são:

possibilidade de diálogo; ergonomia; cuidado, respeito, verdade; incentivo à

aprendizagem;

O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser

analisado porque ele se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos,

dificilmente se mostrando claro aos olhos dos administradores que procuram avalia-lo e

entende-lo. Até por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou

de Recursos Humanos.

A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização,

no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que

já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das

decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes e

atinge o colaborador diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da

empresa, induzindo-o a determinado comportamento.

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo

de diferentes interesses, consequência de posturas pessoais e profissionais

diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não

existirá uma só empresa que em todas as pessoas que dela participam tenham conceitos

e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às

suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os

mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos

aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.

Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima

organizacional, teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas

organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos, mas

com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para

uns e negativas para outros.

Então, não é possível falar da existência de apenas um Clima Organizacional único

e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio

motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o

contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente

interno.

XI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GASPARETTO. E. L. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Disponível em:

http://www.scortecci.com.br/lermais_materias.php?cd_materias=4998

NORONHA B. CURSO DE GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL.

Apostila do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro – CRA/RJ.2011

LUIZ