trabalho de formatura

CHOW HEN JUEI

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA EMPRESA DE TI VOLTADA AO SETOR DE EDUCAO

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica

So Paulo 2003

CHOW HEN JUEI

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA EMPRESA DE TI VOLTADA AO SETOR DE EDUCAOTrabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo rea Mecnica Orientador: Prof. Dr. Antnio Cantizani Filho

So Paulo 2003

FICHA CATALOGRFICA Juei, Chow Hen Plano de negcios para uma empresa de TI voltada ao setor de Educao. So Paulo, 2003 78p. Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Gesto estratgica 2. Administrao e Organizao 3. Engenharia econmica e Finanas I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo

Aos meus pais, meus amigos Fibe e Ramba e ao potencial scio Paulo Chuang.

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Resumo

O presente trabalho aborda a construo de um plano de negcios para a P&W Partners, uma empresa que teria co mo rea de negcios a Tecnologia da Informao, direcionada ao setor de Educao. Utilizando-se de ferramentas e exposies de diversos autores, anlises minuciosas referentes estratgia, organizao e viabilidade econmica da empresa so feitas, com o objetivo de estruturar um embasamento claro, consistente e necessrio tomada de deciso com relao viabilidade operacional da P&W Partners.

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Abstract

The present report broaches the construction of a business plan for P&W Partners, a company whose core business would be the provision of Information Technology solutions focused on the educational industry. With the use of several authors viewpoints and statements, detailed analysis concerning the strategy, the organization and the economic viability of the company are made, aiming the confection of a clear and consistent embasement, essential to the final decision regarding the operational viability of P&W Partners.

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Sumrio

1.

Introduo __________________________________________________1 1.1 1.2 1.3 Objetivos do estudo ______________________________________1 O tema _________________________________________________2 A estrutura _____________________________________________4

2.

O mercado e a empresa________________________________________6 2.1 Uma breve descrio do mercado __________________________62.1.1 Por que o setor de Tecnologia da Informao? __________________6 O mercado latino-americano e brasileiro ____________________________9 2.1.2 Por que voltada ao setor de Educao? _______________________11 O Ensino Bsico no Brasil ______________________________________12 O Ensino Superior no Brasil _____________________________________13

2.2 2.3 3.

Uma breve anlise da empresa no mercado ________________15 Consideraes iniciais___________________________________17

Uma abordagem estratgica da empresa ________________________18 3.1 3.2 Introduo ____________________________________________18 A estratgia____________________________________________19 3.2.1 Campos e armas da competio ____________________________20 3.2.2 Planejamento estratgico _________________________________22 Campos de competio _________________________________________24 Armas de competio __________________________________________27

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A misso da empresa __________________________________________30 3.2.3 Planejamento estratgico uma viso complementar ____________30 A competitividade das empresas __________________________________31 A estratgia competitiva bsica __________________________________34

3.3 3.4 4.

Ameaas e oportunidades________________________________36 Concluses ____________________________________________40

Uma abordagem organizacional da empresa_____________________41 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Introduo ____________________________________________41 A estrutura organizacional da empresa____________________42 4.2.1 A adhocracia operacional _________________________________44 A estrutura administrativa ______________________________48 Gesto de recursos humanos _____________________________49 Concluses ____________________________________________51

5.

Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________52 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Introduo ____________________________________________52 Consideraes prvias___________________________________53 5.2.1 Premissas operacionais __________________________________54 Projeo da demonstrao de resultados___________________57 Fluxo de caixa da empresa_______________________________59 Projeo do balano patrimonial _________________________63

Anlise dos principais ndices financeiros __________________65 5.6.1 ndices de liquidez ______________________________________67 5.6.2 ndices de rentabilidade __________________________________68 5.6.3 ndices de eficincia operacional ___________________________71

_______________________________________________________________

5.7 6

Concluses ____________________________________________73

Consideraes finais _________________________________________74 6.1 6.2 Concluses do estudo ___________________________________74 Sntese de alternativas de desenvolvimento_________________75

Bibliografia ____________________________________________________76 Anexo Projeo de clculos financeiros ___________________________78

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Lista de figurasFigura 2.1 Previses para o setor de software _______________________ 7 Figura 2.2 Distribuio do mercado brasileiro de TI ________________ 10 Figura 3.1 As cinco foras competitivas da atratividade setorial _______ 32 Figura 3.2 As trs estratgias fundamentais, segundo Porter _________ 35 Figura 5.1 Grfico do desempenho Receitas vs. Custos e Despesas _____ 57 Figura 5.2 Grfico da composio da receita _______________________ 58 Figura 5.3 Valor presente da somatria da gerao de caixa __________ 62

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ndice de tabelasTabela 3.1 Anlise SWOT de curto prazo da empresa _______________ 37 Tabela 3.2 Anlise SWOT de mdio prazo da empresa ______________ 38 Tabela 5.1 Projeo do fluxo de caixa anual da empresa _____________ 61 Tabela 5.2 Projeo do balano patrimonial da empresa _____________ 64 Tabela 5.3 ndices de liquidez da empresa _________________________ 68 Tabela 5.4 ndices de rentabilidade da empresa ____________________ 70 Tabela 5.5 ndices de eficincia operacional da empresa _____________ 72

Captulo 1 Introduo _______________________________________________________________

1.

Introduo

1.1 Objetivos do estudoEste trabalho tem como objetivo principal fazer uma anlise da viabilidade de operao da P&W Partners, uma empresa que teria como rea de negcios a Tecnologia da Informao, inicialmente direcionada a um segmento do setor de Educao.

Essa anlise ser feita desde a abordagem mais sistemtica, at o estudo mais detalhado e quantitativo, com o intuito de se construir uma base consistente e estruturada. Assim, poder se tomar a deciso sobre a criao da empresa e, eventualmente, sobre sua possvel sobrevivncia e crescimento sustentveis.

Para isso, o autor far uso, dentre outras ferramentas, dos conhecimentos adquiridos no decorrer do curso de Engenharia de Produo na Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.

1


1.2 O temaNum recente perodo ltimo de sua jornada de graduao na Escola Politcnica, o autor trabalhou em uma consultoria financeira voltada ao setor de Educao. Alm dos projetos de consultoria, a empresa prestava servios financeiros, tal como o oferecimento de linhas de financiamento a instituies de ensino privado e a alunos, entre outros produtos.

Paralelamente a isso, o autor mantinha contato com um amigo graduado em Cincias da Computao no IME que trabalhava em uma empresa na rea de informtica e tecnologia de informaes. A vontade comum de ter a autonomia e o desafio de gerenciar um prprio negcio motivou-os a pensarem juntos sobre a possibilidade de criarem uma empresa.

Uma vez que o autor tinha algum conhecimento sobre o mercado educacional, e seu amigo, sobre o de informtica, surgiu a idia de montar uma empresa que pudesse prestar servios especficos de informatizao a instituies de ensino no Brasil, j que no seria necessrio um aporte grande de capital inicial visto que ambos no dispunham de um montante significativo para fomentar tal vontade.

Finalmente, a idia comeou a tomar forma quando foi estudada a possibilidade de se fazer a alavancagem do capital inicial, ainda que no significativamente grande, por um terceiro investidor. Esse capital teria grande utilidade na montagem da infra-estrutura inicial da empresa e na cobertura dos eventuais fluxos negativos de caixa nas primeiras instncias de operao. Assim,

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Captulo 1 Introduo _______________________________________________________________seria necessrio, pertinente e o momento propcio de se analisar a viabilidade do negcio, em seus diversos nveis de detalhamento, e como conseqncia, concretizou-se o tema de estudo do presente trabalho.

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1.3 A estruturaTendo definido o tema e os objetivos do estudo, foi preciso definir a estrutura que o trabalho deveria ter, de forma que todas as anlises, feitas nos diversos nveis de detalhamento, pudessem ser convergidas, possibilitando, tanto ao autor como ao leitor, tirar as devidas e corretas concluses do estudo.

Para isso, ser utilizado um mtodo de anlise top -down, termo que designa uma soluo alcanada no mediante subdiviso da mesma em partes menores, e posterior proposio das alternativas para se obter o resultado final; porm, alcanada mediante um estudo obtido a partir de um enfoque inicial sistmico, seguido de um enfoque mais ttico e operacional, onde se faz a segmentao e um maior detalhamento das operaes.

Dessa maneira, a anlise tende a adquirir uma relevncia maior. Isso ocorre pelo fato de ser, geralmente, mais fcil e imparcial visualizar todas as alternativas estratgicas da empresa e decidir o rumo a ser tomado, para depois estudar e chegar a alternativas de maximizao de cada departamento que a compe.

Nesse sentido, percebe-se que o objetivo da empresa sempre procurar maximizar o lucro obtido; a ttica pode ser, po r exemplo, atingir um certo valor de market -share, para, final e mais claramente, definir a magnitude da produo e dos recursos humanos e materiais necessrios.

Assim, esse estudo de caso, que visa definir com maior preciso e detalhamento as eventuais reas de atuao da empresa no mercado em questo e a

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Captulo 1 Introduo _______________________________________________________________sua viabilidade nos primeiros de nveis de operao, ser feito a partir de uma abordagem estratgica e organizacional da empresa, seguida de uma abordagem econmico-financeira da operao da mesma. Por fim, ser feita uma anlise para se tomar a deciso final com relao viabilidade do negcio.

Porm, primeiramente, ser apresentado, de maneira breve, o mercado em que a empresa atuar, e em seguida, ser feita uma descrio sucinta da empresa em questo, de forma que se possa justificar a existncia do negcio e fazer uma correta contextualizao do problema.

5

Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________

2.

O mercado e a empresa

2.1 Uma breve descrio do mercadoComo citado anteriormente, o ramo de atuao da P&W Partners seria o da Tecnologia da Informao voltada ao setor de Educao.

2.1.1 Por que o setor de Tecnologia da Informao? Atualmente, a indstria de Tecnologia da Informao (TI) baseia-se principalmente no desenvolvimento de computadores pessoais e softwares a eles relacionados. Entretanto, tendncias apontam para um forte crescimento de plataformas mveis, aplicaes de banda larga (transferncia de dados em alta velocidade), aparelhos inteligentes, entre outros.

Tendo isso em mente, estudos da revista The Economist indicam que a queda de investimentos no ano de 2002 atingiu duramente a sia. Isso pode ser explicado pelo fato de metade das exportaes de Singapura, por exemplo, serem de eletrnicos, enquanto que Taiwan produz metade dos laptops do mundo, ou que a China teria demanda domstica suficiente para desafiar a recesso global do setor. A publicao prev que, em 5 anos, a China ser o segundo maior mercado mundial de TI, depois dos EUA, e que em 10 anos, se tornar um rival em tamanho e, provavelmente, tambm em avanos tecnolgicos.

_______________________________________________________________ 6

Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________Segundo a Information Technology Association of Amrica (ITAA), os EUA so o lder mundial em informao e tecnologia de comunicaes (TIC), representando quase 35% dos gastos globais, com um crescimento observado de 70% desde 1992, atingindo aproximadamente US$ 762 bilhes em 1999 nesse perodo, a rea de TIC obteve um crescimento anual de 7,8%.

O mercado global de software movimentou em torno de US$ 1,0 trilho em 2002. Devido recente recesso mundial, os investimentos tm sido realizados com grande cautela, visando o curto prazo. A Gartner Group estima que o mercado global obteve um crescimento de 4% em 2002 e dever atingir 8% em 2003.

Figura 2. 1 Previses para o setor de software

Previses para o setor de software e seus subsetores20 Previso de crescimento (%) 162002 2003

12

8

4 0Segurana Aplicaes de integrao Administrao da cadeia de valores CRM Administrao de redes e sistemas Administrao de bancos de dados Crescimento total

Fonte: Gartner Dataquest e o autor

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________A Dataquest estima que, em 2002 (e pela primeira vez em 10 anos), as vendas de software para empresas de grande e mdio porte caram 1%, chegando a US$ 78,9 bilhes. A queda teria sido impulsionada pelas mesmas campes de venda de 2000: empresas criadoras de software para comrcio via Internet, que haviam decrescido em mais de 30% em relao ao ano anterior. A Dataquest ainda prev que as vendas de sistemas de software para gerenciamento de funes como recursos humanos e fabricao cairo 10% em 2003, para US$ 4,88 bilhes.

Apesar das perspectivas negativas em alguns casos, a maioria dos especialistas da indstria prev investimentos vigorosos em pelo menos trs tipos de softwares para 2002: 13,5%.

sistemas de segurana, que devero crescer cerca de 18%,

atingindo um montante de US$ 4,34 bilhes; softwares de gerenciamento de dados, os quais tambm devero

crescer por volta de 18%, atingindo US$ 14 bilhes; softwares de infra-estrutura que ligam os grandes sistemas de

computao, que devero chegar cifra de US$ 5,12 bilhes, crescend o

Segundo estudos do Jupiter Media Metrix, os negcios de pequeno e mdio porte iro impulsionar o crescimento do mercado de software para empresas nos prximos anos, segmento que dever triplicar at 2006. A pesquisa justifica tal ponto com o fato de que as companhias de tamanho mdio (100 a 500 funcionrios) estariam mais interessadas em aplicaes de contabilidade e gerenciamento de

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________dados, em tecnologia de relacionamento com clientes e vitrines de comrcio eletrnico.

O mercado latino-americano e brasileiro J o mercado latino-americano de TI, avaliado pela IDC em US$ 36,7 bilhes em 1999, tem o Brasil dominando quase 50% do mercado. Com uma cifra de US$ 15 bilhes, incluindo-se hardware, software e servios, o pas considerado pela Microsoft como sendo um dos melhores mercados mundiais de software, o qual sozinho movimentou US$ 1,5 bilho em 1999.

Para o setor de servios de TI, foi projetado um crescimento acima de 5% para 2002, o que maior na rea de hardware e software. O segmento de hardware faturou US$ 4,8 bilhes em 2001. Nesse ano, a indstria financeira foi uma das precursoras do mercado, com destaque para a adequao do parque tecnolgico para operar no ento novo Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB). Com relao a software, foi movimentado no Brasil US$ 1,8 bilho em 2001 e, em 2002, um montante 5,1% superior ao ano anterior, segundo a IDC.

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Figura 2.2 Distribuio do mercado brasileiro de TI

Distribuio do mercado brasileiro de TI em 2002Software 14% Servios 38%

Hardware 48%

Fonte: Gazeta Mercantil e o autor

O mercado foi impulsionado, em grande parte, pelas mdias empresas de diversos setores, como o de telecomunicaes e finanas, que mantiveram a procura por softwares de gesto integrada. Alm disso, a preocupao pelo back-up dos dados e arquivos em ambientes seguros tambm convergiu atenes. Atuantes do setor acreditam que as pequenas e mdias empresas do segmento ganharo, cada vez mais, importncia na sustentao do crescimento das vendas.

O Brasil dever manter, no ano de 2003, o crescimento verificado em 2002, de cerca de 20% nas vendas totais de programas para computadores. Grandes responsveis por isso sero as empresas de menor porte, que se informatizam e compram computadores. A estimativa da Associao Brasileira das Empresas de

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________Software (ABES) de que cada computador armazene R$ 800,00 em software. Assim, o rpido aumento do nmero dos mesmos est diretamente ligado ampliao das vendas. J o mercado corporativo alcana um estgio em que a maioria das grandes empresas j conta com uma infra-estrutura tecnolgica instalada. Dessa maneira, acredita a IDC que, em 2003, as corporaes tendero a aproveitar melhor as tecnologias de que j dispem, adiando a aquisio de ferramentas mais avanadas, de retornos apenas de mdio prazo. Ainda segundo a IDC, o maior montante de investimentos (prioritrio para 30% das empresas) ser direcionado aos sistemas de gesto.

2.1.2 Por que voltada ao setor de Educao? Segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), o principal rgo de assessoramento do Ministrio da Educao (MEC) e responsvel pela coleta, consolidao e divulgao de estatsticas brasileiras referentes Educao, o Brasil o sexto pas do mundo em nmero de alunos.

Hoje, com cerca de 60 milhes de alunos, o pas movimenta cerca de R$ 120 bilhes. Para se ter uma melhor noo de grandeza, o valor equivale ao movimentado pelos setores de Telecomunicaes, Eletricidade e Petrleo juntos. Alm disso, o conceito do setor de Educao como um empreendimento bastante novo e est ainda em fase de formao. Conseqentemente, ainda so baixos o nvel de gesto empresarial e a presena do mercado de capitais, diminuindo, em parte, as barreiras de entrada nas reas de atuao do setor.

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________No Brasil, assim como ocorre na maior parte dos pases do mundo, mais de 75% (46 dos 60 milhes) dos alunos pertence ao Ensino Bsico sendo cerca de 21,5 milhes no Ensino Fundamental e 15 milhes no Ensino Mdio.

Mesmo levando-se em conta a participao predominante do setor pblico (de mais de 85% do nmero de alunos e mais de 55% dos recursos movimentados), trata-se de um segmento muito amplo, gerador de oportunidades e necessidades ainda no-atendidas, como ser exposto com mais detalhes nos itens seguintes.

O Ensino Bsico no Brasil O Ensino Bsico brasileiro predominantemente pblico. Mais de 40 dos 46 milhes de alunos estudam em instituies pblicas de ensino.

Uma das principais razes da significativa participao do setor pblico nesse segmento foi o fato de o Ensino Fundamental ser considerado prioritrio pelo governo FHC em sua poltica de reestruturao do sistema educacional brasileiro, iniciada em 1996. Sendo uma de suas metas a universalizao do ensino no Brasil, a taxa de escolarizao mdia do pas passou de 87,5%, em 1995, para o surpreendente e atual patamar de 97%.

Conseqentemente, com relao oferta, o setor pblico tambm predomina. O governo federal e os Estados e municpios so responsveis por mais de 85% das 205 mil escolas do Ensino Fundamental e Mdio brasileiros.

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________No entanto, esse aparente domnio pblico no significa que esse mercado j esteja saturado e que, portanto, oferece barreiras altas o bastante a inibir a entrada de competidores privados. Apesar de os nmeros relativos apontarem para tal direo, vale lembrar que a demanda de alunos, em quantidade absoluta, pertencente ao setor no-governamental ainda bastante elevada, sendo 14 milhes em mais de 28 mil instituies.

O Ensino Superior no Brasil No difcil notar que as supracitadas polticas educacionais e suas diretrizes implantadas em 1996 implicam a chegada de uma enorme onda de alunos, aps 11 anos de Ensino Bsico, ao Ensino Superior. Dessa forma, a demanda por universidades, centros universitrios e faculdades tm crescido a largos passos nos ltimos anos e ainda crescer significativamente at 2007, quando o sistema entrar em regime de competncia.

Em nmeros, esta potencial demanda atual por universidades, centros universitrios e faculdades est na faixa dos 2 milhes de alunos por ano, podendo eles serem concluintes do Ensino Mdio ou provenientes da m o-de-obra especializada cada dia mais requerida no mercado de trabalho. O nmero de alunos tem crescido a ritmos galopantes de 9% ao ano desde 1994, quando se tinha 1,7 milhes de estudantes em cursos de graduao, passando a mais de 3 milhes em 2001, conforme ltimos dados disponveis pelo Ministrio da Educao.

Porm, o Ensino Superior no Brasil tem caractersticas antagnicas s apresentadas pelo Ensino Bsico. O panorama de minorao privada presente neste

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________ltimo se inverte, com um domnio proporcional exercido pelo mesmo setor: atualmente, mais de 65% do total de matrculas ou quase 2,1 milhes de alunos pertence ao sistema privado. Alm disso, seu crescimento tem sido de 16% ao ano, frente aos 9% do segmento todo.

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2.2 Uma breve anlise da empresa no mercadoConforme pde ser observado na breve descrio do mercado no item anterior, o setor de Educao brasileiro muito amplo e inexplorado, est em grande fase de crescimento e, conseqentemente, ainda oferece muitas alternativas de negcios em diversos ramos que o compe. Neste contexto, surgiu a idia de criar a P&W Partners, cuja rea de atuao seria o de prestao de servios B2B (Business to business) focado na tecnologia da informao a instituies de ensino no Brasil.

Inicialmente, tendo em vista a disponibilidade de recursos e conhecimentos, havia sido decidido que os servios oferecidos seriam os seguintes: manufatura de softwares administrativos; confeco e gerenciamento de contedo para sites e portais na Internet; servios de consultoria em informatizao; manufatura e personalizao de contedos em CD-Roms. Alm disso, o mercado de atuao estaria definido a priori como sendo o universo das instituies do ensino brasileiro, representado pelo Ensino Fundamental, Mdio e Superior.

Vale tambm ressaltar que, conforme ser analisado mais adiante, a P&W Partners contaria com o fato de j possuir um satisfatrio e importante networking nesse segmento de mercado, obtido no perodo em que o autor atuou no setor, representado pelo relacionamento com potenciais clientes e investidores. Alm disso, contaria tambm com a experincia de seu eventual scio, que responderia

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Captulo 2 A empresa _______________________________________________________________pelo domnio da base tecnolgica necessria execuo dos projetos. Esses dois pontos tm sido considerados favorveis ao desenvolvimento e sucesso da empreitada.

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2.3 Consideraes iniciaisO primeiro ponto que vale ressaltar que, por se tratar de uma empresa em fase de start -up, constaro no presente estudo anlises constantemente feitas visando os cenrios de curto e mdio prazo. Isso ser adotado devido ao fato de ser bastante delicado definir com exatido, e logo em seu incio de operao, o rumo que a empresa dever tomar ao longo do tempo.

Assim, entende-se definido um cenrio de curto prazo como o primeiro ano de operao e de mdio prazo, um perodo de cinco anos.

Atenta-se ao fato, tambm, de que estratgias e diretrizes de longo prazo no sero abordadas nesse presente trabalho. Acredita-se ser necessrio assumir premissas excessivas para prever esse cenrio, haja vista a enorme dificuldade e distoro com a qual j se defronta ao trilhar o desempenho da empresa no mdio prazo.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________

3.

Uma abordagem estratgica da empresa

3.1 IntroduoNesta primeira parte, em que se far uma anlise sistmica da empresa, sero explicados o conceito e a importncia da estratgia empresarial, a partir de vises complementares de diversos autores. Paralelamente, ser feito o planejamento estratgico da P&W Partners e sero definidas suas principais diretrizes estratgicas. Por fim, ser montada uma anlise de ameaas e oportunidades da empresa, visando compreender o posicionamento da mesma, em dois horizontes de planejamento distintos.

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3.2 A estratgiaSegundo TERRA (1998), estratgia a forma pela qual a empresa entende o mercado e se posiciona frente a ele. Para isso, ainda segundo a autora, algumas decises estratgicas devem ser tomadas, a saber, a misso da empresa, o segmento de mercado, as estratgias de diferenciao, entre outras. Em outras palavras, espera-se que a empresa esteja sempre preparada e ciente da necessidade de se manter competitiva no mercado. Antes, porm, convm definir o que se entende por uma empresa competitiva.

Pode se analisar o desempenho de empresa competitiva, ao longo do tempo, como funo de diversas variveis, tais como: agilidade : capacidade de a empresa adaptar-se s constantes transformaes do mercado em que se encontra, sejam elas polticas, sociais ou tecnolgicas, ou de adiantar-se ao ambiente, propiciando a si mesma um cenrio favorvel; flexibilidade : capacidade de conformar seus produtos ou servios aos moldes do cliente, seja ofertando uma variedade de produtos diferentes para a escolha do mesmo ou atendendo peculiaridades de especificaes por ele solicitadas; produtividade: capacidade de maximizar a eficincia e a eficcia de suas operaes, de forma que se consiga atingir o patamar de mnimo custo de produo, podendo assim, ofertar seu produto/servio com alguma vantagem em relao a seus competidores; qualidade : capacidade de oferecer ao cliente o que este deseja, no prazo e nas especificaes compatveis e aceitveis pelo mesmo.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________De maneira semelhante e, talvez, mais abrangente, trata Jos Contador com relao a estratgias competitivas. No entanto, chamando a ateno ao fato de ser bastante importante fazer uma clara distino no uso dos atributos competitivos como qualidade, preo ou rapidez de fabricao. Esses costumam ser empregados de maneira incorreta, mesmo pela literatura. Isso acontece porque quando se pretende caracterizar um atributo competitivo, no se percebe que ele pode pertencer a naturezas diferentes. Assim, vale definir os conceitos de campo e de arma da competio.

3.2.1 Campos e armas da competio Segundo CONTADOR (1996), campo da competio refere-se a um atributo que interessa ao comprador e arma da competio um meio que a empresa utiliza para alavancar vantagem competitiva em um campo. Em sumas palavras, as armas no interessam ao consumidor. Para esse, por exemplo, pouco importa se a produtividade da uma empresa alta ou no. Porm nenhum cliente abre mo da boa qualidade do produto/servio que adquire.

Para uma empresa, imprescindvel distinguir os meios (armas) dos fins (campos). Isso porque uma mesma arma serve para competir e m mais de um campo, e para competir em um campo so necessrias vrias armas.

Pode-se identificar os principais campos genricos de competio, e agreglos em cinco grupos, conforme segue.

i.

Competio em preo: em preo, em guerra de preo e em promoo;

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________ii. Competio em produto: em projeto, em qualidade, em variedade de modelos e em novos modelos; iii. Competio em prazo: de cotao e negociao, de entrega e de pagamento; iv. Competio em assistncia: antes da venda, durante a venda e aps a venda; v. Competio em imagem: imagem do produto, da marca e da empresa e imagem preservacionista.

Com relao s armas de competio, WALTON (1989) exps o binmio qualidade-produtividade. Segundo a autora, essas so as duas armas fundamentais que, por sua vez, dependem de uma grande quantidade de fatores. Trs desses fatores tm tamanha importncia que se observou ser conveniente elev-los da categoria fator arma. Assim, chega-se aos cinco pilares que representam as armas da competio: Qualidade Produtividade Tecnologias Estoque reduzido Pessoal capacitado e participativo Tendo definidos os conceitos de campos e armas, torna-se possvel o incio do processo de planejamento estratgico.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________3.2.2 Planejamento estratgico Ainda segundo CONTADOR (1996), no processo de plane jamento estratgico, toma-se cinco decises fundamentais: definir a empresa que se deseja ter; selecionar os produtos com os quais a empresa ir concorrer; escolher os mercados onde ir atuar; eleger os campos da competio; e assinalar as armas a utilizar. Conforme brevemente abordado no captulo segundo, a P&W Partners teria o foco de atuao voltado a atender a demanda de instituies de ensino por tecnologia da informao, provendo eventuais servios que as mesmas pudessem necessitar, tais como a confeco e gerenciamento de softwares administrativos, portais na Internet e a manufatura e personalizao de contedos acadmicos em CD-Roms. Foi levada em conta, tambm, a possibilidade de se prestar servios de consultoria s instituies num futuro mais distante, quando se teria acumulado um background mais significativo o que permitiria um melhor entendimento e deteco das necessidades das mesmas e um maior know-how para a elaborao das solues.

No entanto, analisando a concorrncia com a qual a empresa se defrontaria, percebe-se que a rea de atuao da mesma j se encontra bastante pulverizada, principalmente no tocante aos servios de manufatura de softwares gerenciais e de sites. Dominado por grandes empresas muitas delas multinacionais eleva-se uma

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________barreira de entrada considervel, possvel de ser transposta apenas com o decorrer do tempo, mediante a gradativa construo da imagem da empresa no mercado.

Dessa maneira, nota-se ser mais vivel atender uma demanda mais especfica num primeiro momento, onde se focaria na manufatura e personalizao de contedos acadmicos em CD-Roms. Paralelamente e conforme a marca da empresa se propagaria no mercado, seria identificada alguma necessidade de informatizao j com os clientes que a empresa po ssui, quando se poderia introduzir servios de informatizao propriamente ditos solues completas abrangendo os estgios de planejamento, desenvolvimento, implementao e manuteno via projetos-piloto, num cenrio de mdio prazo. A partir desse mome nto, comearia a fazer sentido analisar as oportunidades e a possibilidade de se iniciar a oferta da prestao de assessoramento consultivo.

Com relao ao mercado de atuao, decidiu-se restringi-la ao segmento do Ensino Bsico. Apesar de o Ensino Superior apresentar surpreendentes taxas de crescimento nos ltimos anos, uma anlise mais detalhada mostra que as instituies tm desenvolvido uma infra-estrutura de informatizao bastante compacta e autosuficiente. Assim sendo, as oportunidades de negcio nesse segmento ficariam bastante restritas e no se apresentariam atrativas atuao da P&W Partners.

Outro ponto que vale observar que a opo pelo primeiro setor tambm no interessante. Sabe-se que, nas negociaes feitas com o governo, comument e utilizado o veculo das licitaes, os quais costumam levar perodos extremamente longos para serem concludos, sem levar em considerao a incerteza do fechamento da operao a favor da empresa. Alm disso, deve-se levar em conta o fato de que

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________enquanto a maioria das instituies do setor privado possui computadores instalados, salas de informtica equipadas com acesso Internet, a grande maioria das escolas pblicas ainda continua sem acesso rede. Assim, visando evitar ao mximo os mercados em que se deve correr maior risco, optou-se por explorar o segmento privado em primeira instncia.

Dessa maneira, pode-se traar o domnio de atuao da empresa: o segmento privado do Ensino Fundamental e Mdio. Feito isso, adquirem coerncia a anlise e a escolha dos campos da competio mais adequados.

Campos de competio Pelo fato de se tratar de uma empresa em fase de incio de operao, todos os campos, com exceo da competio por imagem, apresentam-se muito importantes nessa primeira etapa, em que se pretende obter penetrao no mercado e mant-lo no decorrer do tempo.

A competio em preo do produto uma das mais antigas e difundidas formas. Conforme demonstrado na micro-economia, o preo mais baixo permite empresa conquistar uma maior participao no mercado e tambm aumentar o seu volume de vendas, resultando numa reduo dos custos unitrios, base do que se conhece como economia de escala. Assim, a empresa maximizar tanto o seu volume de vendas, como o seu lucro, podendo vender a preos iguais ou inferiores aos dos concorrentes e otimizar sua participao de mercado. Assim, conforme afirma ANSOFF (1988), competir em preo uma estratgia de participao de mercado ou de posio de mercado. Convm ressaltar que a P&W Partners no

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________dever atuar nos campos da competio em guerra de preo e em promoo, ao menos at passado o mdio prazo. A realidade do mercado de TI, em que as empresas atuantes h mais tempo detm uma forte liderana em imagem e custo, no permite uma competio favorvel ao player de menor porte.

Outro campo em que a empresa dever convergir seus esforos ser o da competio em produto, em todas as suas variantes. Na primeira delas, a competio em projeto do produto enfatizar suas caractersticas e funes de desempenho. Em outras palavras, o que afirma OHMAE (1990), segundo o qual as estratgias devem ser definidas em funo do cliente, devem criar valor para o cliente.

A P&W Partners tambm competir em qualidade do produto. Ciente de se tratar de uma das estratgias mais valorizadas atualmente e de ser decorrente da crescente conscientizao e exigncia do cliente, a empresa insistir no contnuo melhoramento do ciclo Pesquisa Projeto Produo Venda, conhecido como o ciclo de Deming, onde se tentar maximizar a satisfao e a utilidade do produto/servio ao comprador.

Em virtude da prpria caracterstica do mercado de TI, em que muitos produtos se tornam obsoletos antes mesmo de atingir o consumidor final, essencial que uma empresa que pretenda estar sempre bem posicionada atentar-se competio em lanamento de novos modelos. Tendo em vista seu pequeno porte, a P&W Partners contar com a vantagem da versatilidade e estreita burocratizao dos processos de produo, assim como da maior facilidade de oferecimento de produtos tailormade.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________Com exceo da variante de pagamento, a P&W Partners tambm competir em prazo. Novamente devido ao fato de se tratar de uma empresa pequena, ser possvel dar prioridade ao cliente, seja na postura de auxlio para resolver seu problema, ou na capacidade tcnica e no prazo de entrega da soluo. Assim, tanto a empresa como seus clientes podero operar just-in-time, com a diminuio do gap entre os lead-times do pedido e da produo. Em outras palavras, o que atualmente a IBM deno mina business on demand.

Outro campo que permite boa atuao da empresa ser a competio em assistncia tcnica. Tratando-se da TI, notvel a necessidade do assessoramento tecnolgico ao cliente, para especificar corretamente suas necessidades, paralelamente atividade primria de ofert-lo. Ainda mais importante prover uma tima assistncia ps-venda, estando sempre disponvel ao cliente um responsvel de prontido instruo ou eventual manuteno do produto. Afinal, a falta de assistncia tcnica reconhecidamente um grande inibidor de vendas.

E conforme introduzida anteriormente, a competio em imagem no seria apropriada num primeiro momento. Sem dvida, admite-se sua enorme importncia como campo de competio. Porm, devido sua fase de start-up, a P&W Partners visar exatamente combater a deficincia nesse campo via os outros supracitados mitigando a vantagem da imagem do produto, da marca e da empresa que os players atualmente atuantes detm.

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Armas de competio Uma vez elegidos os campos da competio em que a empresa pretende competir, adquire relevncia assinalar as armas que se deseja utilizar.

Numa anlise mais minuciosa das armas da competio qualidade, produtividade, tecnologias, estoque reduzido e pessoal capacitado e participativo pode-se perceber que se tratam de ferramentas muito dependentes entre si, apesar de no parecer, intuitivamente. Isso porque as cinco armas no se apresentam excludentes entre si e, conseqentemente, o domnio de todas elas fortalece a empresa como um todo, j que atuam diretamente sobre os custos da mesma. Esses, uma vez minimizados, no apenas permitem que a empresa compita em preo, como tambm fundamental para que se possa concorrer num dos campos da diferenciao , como ser abordado mais adiante. Segundo PORTER (1989), uma empresa diferenciada deve possuir paridade ou proximidade de custos em relao a seus concorrentes para no perder a vantagem competitiva.

Assim, a reduo de custos o grande motivador da busca por uma boa produtividade , tanto para uma operao como para toda a empresa. Em termos prticos, a produtividade da operao a relao entre a quantidade produzida e os recursos a ela aplicados, enquanto que a da empresa a relao entre o faturamento e os custos totais da mesma.

Outro motivo para se justificar o empenho pela produtividade o que observa ZACARELLI (1990) quando, na anlise das empresas bem-sucedidas, nota a forte correlao entre a produtividade e outras vantagens competitivas, aqui denominadas

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________armas. Ainda segundo ele, as empresas altamente produtivas tm alta qualidade no processo, recebem insumos de boa qualidade, trabalham com estoque reduzido, possuem rapidez na manufatura, desfrutam de flexibilidade para trocar de produtos e so geis para lanar novos produtos. Em suma, produtividade e competitividade crescem conforme relaes diretamente proporcionais, e so, portanto, essenciais.

A qualidade no processo outra arma fundamental para a sobrevivncia da empresa. Segundo componente do binmio exposto por DEMING (1986), o conceito de custo da qualidade mostrou a reao em cadeia da essncia da qualidade-produtividade, onde a melhora da qualidade diminui os custos atravs de mais raros retrabalhos, menor nmero de erros, menores atrasos e melhor uso do tempo- mquina e dos insumos o que aumenta a produtividade. Assim, conquistase mais mercados, uma vez que a qualidade superior e o preo conseqentemente menor, mantendo a empresa mais bem posicionada, com melhores condies para ampliar seus mercados de atuao.

SCHONBERGER (1986) ainda ressalta que ao setor de produo, e no ao controle da qualidade, que deve caber a responsabilidade fundamental pela qualidade dos produtos. Todos dentro da empresa, inclusive sua direo mais alta, precisam participar da melhoria da qualidade, projeto por projeto.

Alm da qualidade-produtividade, denominadas armas de combate, encontram-se as armas de apoio. So elas tecnologias, estoque reduzido e pessoal capacitado e participativo.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________Com relao a tecnologias, entende-se referidas, no caso da P&W Partners, s tecnologias tais como a de produto, de mquinas operatrizes, de sistema de informao, de treinamento pessoal, de assistncia tcnica, de assessoramento tecnolgico, entre outros. Cada uma delas assume importante papel na obteno de vantagem competitiva, pois segundo CONTADOR (1996), a tecnologia desempenha um papel muito importante, alterando a estrutura do prprio ramo de negcio, criando novos ramos e at extinguindo a vantagem competitiva adquirida por empresas fortes.

Menos relevante presente empresa em estudo, a operao da mesma com estoque reduzido tambm bastante importante. Apesar de se tratar de um modelo de produo sob-encomenda (ou at de projetos, eventualmente), a reduo de quaisquer estoques, sejam eles de insumos ou intermedirios, tem sido crescentemente utilizada como medida de produtividade. Alguns, como GOLDRATT (1989), chegam a considerar o controle do nvel de estoque mais relevante que o controle de custos, e que a nova vantagem competitiva est no inventrio baixo.

Com relao a pessoal capacitado, vale ressaltar como recentes estudos comprovam a positiva e forte correlao entre competitividade e formao escolar do pessoal. Assim, a qualificao da fora de trabalho, ainda mais no mercado de TI, fundamental para uma sadia operao da empresa. J no tocante administrao participativa, importante mencionar a existncia de estudos de caso que apontam que essencial para o sucesso haver engajamento, empenho e comprometimento. A empresa deve cuidar melhor do seu pessoal, imitando ou inspirando-se, por exemplo, no modelo bem-sucedido japons, que introduziu o conceito da empresa

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________grande famlia, atuando de forma unida e responsvel, segundo HOLLAND (1991), j que quem entende de negcios sabe que o maior ativo de uma empresa o seu pessoal trabalhando de forma motivada e unida. Um maior detalhamento sobre a tica organizacional da P&W Partners ser oferecido no captulo que segue.

A misso da empresa A misso de uma empresa pode ser entendida como a definio do rumo que ela deve tomar, com o intuito de se chegar onde se deseja traado anteriormente no planejamento estratgico. Outros autores at a definem de maneira denotativa como sendo a razo da existnc ia da empresa.

Apesar de ser bastante difcil exprimir, em poucas palavras, as tantas variveis que a compem, a misso da P&W Partners pode ser expresso como segue, tendo em vista todo o planejamento realizado no item anterior:

Satisfazer necessidades de Tecnologia da Informao detectadas em instituies de ensino privado no Brasil, provendo produtos e servios com mpar qualidade e atendendo as mais singulares especificaes das mesmas.

3.2.3 Planejamento estratgico uma viso complementar Segue uma complementao ao planejamento estratgico do item anterior, baseada na viso da gesto estratgica de Michael Porter, bastante difundida e ainda muito empregada atualmente.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________A competitividade das empresas Segundo PORTER (1979), a rentabilidade de uma empresa, atuando num determinado mercado, depende da atratividade do negcio e do posicionamento competitivo da mesma nesse negcio.

Alm disso, ainda segundo o autor, o potencial de rentabilidade de uma empresa depende de cinco foras bsicas:

1. a rivalidade entre as empresas; 2. a ameaa de novos competidores; 3. o poder de barganha dos fornecedores; 4. o poder de barganha dos clientes; 5. e a ameaa de produtos ou servios substitutos.

Essas foras se relacionam conforme ilustrado na figura abaixo:

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________Figura 3.1 As cinco foras competitivas da atratividade setorial

Competidores potenciais

2Competidores atuais Fornecedores

1 3A empresa

Compradores

4

5Substitutos

Conforme apresentado na breve descrio do mercado de atuao da P&W Partners, a rivalidade entre as atuais empresas do setor de TI voltado ao setor de Educao no Brasil relativamente alta, sem considerarmos a j citada autosuficincia do segmento de Ensino Superior. No entanto, no tocante ao especfico segmento da Educao Bsica privada, a competio por imagem mais baixa e tal rivalidade menor, o que permite uma atrativa explorao das mais de 28 mil instituies, onde se encontra espalhado um pblico-alvo significativo da ordem de 14 milhes de alunos.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________A ameaa reduzida para a entrada de novos competidores nesse segmento em particular apresenta-se co mo um obstculo P&W Partners, ao mesmo tempo que representar uma importante fora favorvel empresa, caso suceda a inicial tentativa de penetrar e se posicionar no mercado.

Os poderes de negociao, tanto dos fornecedores como dos potenciais clientes, no representam uma ameaa ao negcio, o que se mostra como mais um ponto positivo. Responsvel por esse cenrio ser uma boa posio nas competies em preo e em prazo.

J com relao ameaa de produtos ou servios substitutos, conforme descrito no planejamento estratgico, a P&W Partners no dever correr grandes riscos, j que ela pretende estar sempre focada na inovao de seus produtos, e eventuais servios, de modo a oferecer ao seu cliente exatamente o que ele deseja e nas caractersticas que lhe satisfaz. Em outras palavras, um bom desempenho nas competies em produto e em assistncia devero afastar eventuais ameaas.

Em suma, a P&W Partners pretende, com o tempo, conquistar um posicionamento competitivo frente aos seus concorrentes, num mercado cuja atratividade condicional e relativamente baixa.

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A estratgia competitiva bsica Um outro conceito que merece ser explorado a viso da estratgia competitiva bsica. Segundo PORTER (1986), uma empresa deve escolher uma das seguintes estratgias para competir: liderana via custos; liderana via diferenciao. A liderana via custos pode ser alcanada mediante uma atuao no mercado com muitos produtos ou servios, ou atravs da atuao em muitos segmentos do mesmo. Ainda nessas condies, a liderana via diferenciao pode ser representada por inmeras ferramentas, tais como a qualidade, o prazo de entrega e a marca do produto, assim como a imagem da empresa, entre outros. Caso a empresa escolha o foco em poucos produtos ou numa atuao ma is discreta, pode ela ainda optar pelas alternativas da focalizao nos custos e da focalizao na diferenciao.

Uma representao grfica das estratgias competitivas bsicas segue.

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________Figura 3.2 As trs estratgias fundamentais, segundo Porter

Vantagem Competitiva Vantagem CompetitivaBaixo custo Diferenciao Diferenciao

mbito Competitivo mbito Competitivo

Objetivo amplo Objetivo amplo

Baixo custo

Liderana via custos Liderana via custos

Liderana via diferenciao Liderana via diferenciao

Objetivo reduzido Objetivo reduzido

Focalizao nos custos Focalizao nos custos

Focalizao na diferenciao Focalizao na diferenciao

A partir dessa viso, a P&W Partners convergir seus esforos para obter vantagem competitiva atravs da focalizao nos custos e na diferenciao, fazendo uso das duas principais armas de competio: a qualidade e a produtividade.

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3.3 Ameaas e oportunidadesUma das ferramentas bastante utilizadas para a compreens o do posicionamento de uma empresa em um determinado mercado a anlise SWOT. Nessa an lise so relacionados e estudados quatro parmetros-chave: as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas, a seguir apresentadas. Foras (Strengths) so pontos fortes da empresa, de origem interna e resultado de caractersticas prprias; Fraquezas (Weaknesses) so pontos fracos, faltantes ou indesejveis da empresa, tamb m de origem interna; Oportunidades (Opportunities) so oportunidades de origem externa que a empresa pode ter, como necessidades mal ou ainda no atendidas do cliente, deficincias dos concorrentes etc.; Ameaas (Threats) so ameaas de origem externa que a empresa pode sofrer, como foras da concorrncia, surgimento de novas tecnologias e/ou produtos equivalentes no mercado etc.

A seguir, sero apresentadas duas anlises SWOT, referentes aos cenrios de curto e mdio prazo da P&W Partners.

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Tabela 3.1 Anlise SWOT de curto prazo da empresa

Strenghts Flexibilidade no atendimento s necessidades do cliente Carteira inicial de clientes que garanta o fluxo de caixa de curto prazo Disposio de recursos humanos de tima qualificao Baixo custo de operao, comparado aos grandes players do mercado Pequeno investimento inicial

Weaknesses Possvel escassez de recursos para P&D de produtos e projetos Pouco conhecimento da empresa pelo mercado

Imagem ainda no construda no mercado

Dificuldade de delineamento estratgico da empresa na fase inicial de operaes

Oportunities Oferta de servios de informatizao de instituies de ensino Eventual atuao em reas de negcio relacionadas a novas necessidades detectadas Eventuais parcerias estratgicas

Threats Presena de concorrentes de grande porte

Ameaa de produtos/servios similares ou substitutos aos oferecidos pela empresa Possveis dificuldades na manuteno das operaes da empresa no curto prazo

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Tabela 3.2 Anlise SWOT de mdio prazo da empresa

Strenghts Flexibilidade no atendimento s necessidades do cliente Possveis casos de sucesso apresentveis ao mercado Disposio de recursos humanos de tima qualificao Baixo custo de operao, comparado aos grandes players do mercado Oportunities Oferta de servios de assessoramento consultivo com a aquisio gradual de knowhow Eventual atuao em reas de negcio relacionadas a novas necessidades detectadas Eventuais parcerias estratgicas

Weaknesses Possvel escassez de recursos para P&D de produtos e projetos Imagem ainda no construda no mercado

Threats Presena de concorrentes de grande porte

Ameaa de produtos/servios similares ou substitutos aos oferecidos pela empresa Possveis dificuldades na manuteno das operaes da empresa no mdio prazo

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Captulo 3 Uma abordagem estratgica da empresa _______________________________________________________________Vale ressaltar que as anlises acima foram realizadas, primeiramente, levando-se em considerao detalhes do estudo realizado at ento. Em seguida, as mesmas foram prosseguidas visando as outras abordagens previstas (organizacionais e econ mico-financeiras), tomando-se como base os pontos fortes e fracos da empresa.

Uma vez definidas, as tabelas foram revistas e complementadas com as novas constataes colhidas, com o intuito de se alcanar uma anlise de ameaas e oportunidades em sua mais completa, realista e consistente verso possvel.

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3.4 ConclusesAtravs da anlise da estratgia competitiva da P&W Partners, foi possvel definir que o foco de atuao da empresa dever ser a manufatura e a personalizao de contedos acadmicos em CD-Roms, num horizonte de curto prazo prximo ao final do primeiro ano de operao. A partir desse momento, seria iniciada a prestao de servios de informatizao, via projetos-piloto, e tambm estudada a possibilidade real de se ofertar assessoramento consultivo. Alm disso, definiu-se que o domnio de atuao dever ser o segmento privado do Ensino Bsico brasileiro.

A empresa dever obter vantagem competitiva principalmente nos campos de competio em preo, em produto e assistncia. Para isso, devero ser utilizadas todas as cinco armas, combinadas de maneira a canalizar seus efeitos para a obteno da alavancagem competitiva, atravs da focalizao nos custos e na diferenciao.

A anlise das cinco foras de Porter, assim como o desdobramento das oportunidades e ameaas da empresa, mostram que a fase inicial de operao extendida at por volta do segundo ano dever ser bastante rdua, devido s diversas fraquezas e ameaas existentes, como a presena de competitidores de grande porte, a imagem ainda desconhecida no mercado e a incerteza com relao ao rumo e o futuro da empresa. No entanto, transposta essa fase, a empresa dever conquistar um posicionamento mais favorvel, visto que muitas das fraquezas e ameaas passaro a ser foras da empresa, sem citar o eventual aproveitamento das oportunidades emergentes.

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________

4.4.1

Uma abordagem organizacional da empresaIntroduoDefinida a estratgia de atuao da P&W Partners, o presente captulo tratar

da estrutura organizacional que dar o suporte necessrio operao da mesma. Para isso, ser descrita uma configurao, detectada como a mais adequada ao modelo de negcios proposto. Paralelamente sua descrio, ser feita tambm uma explorao de seus conceitos, de forma que as peculiaridades estruturais da empresa possam ser ajustadas configurao sugerida.

Finalmente, baseado na configurao obtida, ser definida a estrutura administrativa da P&W Partners, assim como a gesto de seus recursos humanos.

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4.2 A estrutura organizacional da empresaConforme previamente citado, a anlise e a definio da estrutura organizacional da P&W Partners ser feita sob as duas vises de curto e de mdio prazo, a seguir descritas.

Inicialmente, observa-se que no curto prazo, a estrutura organizacional da empresa no estar muito bem definida, visto que nos primeiros meses de operao, toda a fora produtiva dever consistir nos dois scios, que recebero cargos de diretores, e eventuais contrataes conforme o aumento progressivo da demanda. Assim, no se torna relevante e necessria uma configurao baseada em modelos literrios.

No entanto, com a evoluo e o crescimento da empresa, a organizao ganhar um porte mais significativo, o que dever requerer uma estrutura mais bem planejada, a partir do primeiro ano de operao.

MINTZBERG (1995) prope um modelo de cinco configuraes bsicas para a estrutura de empresas. Dentre eles, o quinto apresenta-se como a modelagem organizacional mais compatvel com a proposta de negcio da P&W Partners. Trata-se do modelo denominado adhocracia.

Segundo MINTZBERG (1995), a adhocracia definida como sendo:

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________ uma estrutura grandemente orgnica, com pouca formalizao de comportamento, grande especializao horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendncia para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administrao interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, sendo esta a chave para os mecanismos de coordenao dentro e entre essas equipes; descentralizao seletiva dentro e para essas equipes, as quais so localizadas em diversos pontos da organizao e envolvem vrias combinaes de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operao.

Pelo fato de serem uma estrutura muito orgnica, as adhocracias no do muita importncia aos sistemas regulados. Assim, h uma boa flexibilidade e informalidade nos processos decisrios, requisitados pela constante necessidade de inovao. Por isso, h a possibilidade da ocorrncia de fatos, como por exemplo, de os processos internos passarem por cima da cadeia de autoridade.

Outro ponto que merece ateno que as adhocracias se apiam fortemente em seus peritos, que segundo o autor, so profissionais cujos conhecimentos e habilidades foram essencialmente desenvolvidos em programas de treinamento. Ele ainda ressalva que tais profissionais podem provir do prprio mercado ou de instituies acadmicas, porm mediante um prvio e intenso trabalho de adaptao

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________ estrutura da empresa. No entanto, apesar de oferecer aos peritos uma hierarquia de destaque na estrutura de poder, deve a empresa atentar-se para evitar a padronizao de suas habilidades, fato que levaria a uma indesejvel burocratizao.

Nas citadas organizaes, uma equipe multidisciplinar montada para cada singular projeto, a qual passa a ter uma dedicao especfica e integral. Na estratgia bsica de formao dessas equipes, utiliza -se um modelo denominado diagonal, no qual so selecionados profissionais de diversos nveis da estrutura em geral, definidos em funo da experincia e do conhecimento. Ademais, esses profissionais devem provir cada qual de uma disciplina, formando-se equipes autosuficientes e hbeis a desenvolver todas as caractersticas dos projetos, sempre visando o contnuo desenvolvimento e integrao dos profissionais.

Geralmente, as equipes tm uma composio pequena, compensada pelo mtuo ajustamento. A figura do gerente presente; no entanto, sua funo elementar subsidiar a comunicao, o desenvolvimento e a cooperao interna das equipes, paralelamente ao estabelecimento de uma interao horizontal com outras unidades funcionais e equipes.

4.2.1 A adhocracia operacional MINTZBERG (1995) ainda classifica a adhocracia em diversos tipos. Vale analisar um deles, a adhocracia operacional, que conforme o autor, inova e resolve problemas internos de seus clientes. Tal configurao costuma basear-se em contratos de projetos feitos por encomenda, demandando o alinhamento das empresas com seus respectivos clientes.

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________Nessa categoria poderamos enquadrar empresas de software e provedoras de consultoria que atuam sob o regime por encomenda. Essa configurao se destaca na similaridade de sua estrutura com a de outra abordada pelo autor como sendo a burocracia profissional. Essa ltima, porm, no se caracteriza pelo dinamismo e pela constante busca por novas solues inovadoras e criativas, como acontece na primeira, onde apega-se a rotular os problemas em uma contingncia conhecida.

No entanto, ambas as configuraes citadas podem aparecer em empresas que atuam de maneira semelhante e que disputam o mesmo segmento de mercado. No contexto especfico da TI, enquanto algumas empresas prezam pelas certificaes de produtos e processos padronizados em particular (geralmente obtidos junto a fabricantes de hardware e software), outras visam a obteno de conhecimento sobre um maior montante de tecnologias e metodologias, podendo at exibir vrios nveis de certificao, porm no estando por essas limitadas.

Um outro ponto caracterstico da adhocracia operacional a tendncia de unio do trabalho administrativo com o operacional em um nico esforo, resultando em uma juno de papis da linha intermediria com o ncleo operacional e com as reas de apoio. Dessa forma, encontra-se implicada uma mistura saudvel de funes, haja vista o fato de que todo tipo de especializao requerido ao desenvolvimento de um projeto acaba sendo assumido parcialmente por cada um dos integrantes da equipe.

Com relao estrutura organizacional, encontra-se um grau dinamismo, tal que muitas empresas chegam a no elaborar organogramas, uma vez que esses poderiam tornar-se obsoletos logo mesmo aps sua publicao. Assim, prevalece

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________uma clara localizao do controle nos processos de formulao estratgica, em muitos casos posicionados a uma certa distncia da cpula estratgica.

Analisando-se mais a fundo, percebe-se que a cpula estratgica no possui a funo de formalizar estratgias atividade realizada normalmente com uma significativa participao das reas da linha e de apoio. Suas prticas funes internas so os de regular, moderar e harmonizar, arcando com a responsabilidade de monitorar os gerentes e os projetos.

Externamente, a cpula estratgica assume um papel mais importante, garantindo a sobrevivncia da empresa via interligao com o mercado, haja vista a forte dependncia ao entrosamento em novos projetos, com o intuito de manter vivel a cara estrutura de operao. Esse alto custo deve-se, primordialmente, s altas remuneraes dos peritos e das ferramentas de comunicao e de gesto do conhecimento, indispensveis ne ssas organizaes.

MINTZBERG (1995) ainda estipula algumas condies para a existncia da adhocracia operacional. Duas em especial merecem ateno na presente empresa em estudo: a juventude e a manuteno da harmonia entre as relaes humanas .

Com relao juventude, o autor afirma que a adhocracia operacional est particularmente propensa para uma vida curta, visto que o modelo tem curta durao nas empresas em alguns casos, ao passo que em outros, a prpria empresa tem curta durao. No primeiro caso, isso ocorre em decorrncia das presses do mercado, que fazem com que a configurao nunca esteja segura sobre a origem do prximo projeto pode ocorrer de a perda de um nico projeto de grande porte

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________simplesmente determinar a falncia. J no segundo, considera-se que o sucesso da empresa pode comprometer o modelo, j que muitas organizaes acabam por depender de programas bem definidos, em suas reas de especializao, transformando-as em mquinas ou burocracias mecanizadas.

No tocante manuteno da harmonia, aspecto de crtico e de difcil realizao, deve-se atentar competio exacerbada, implicao muito freqente da adhocracia. Porm, o autor sugere que no se deve reprimir os conflitos emergentes, o que poderia levar a uma inibio da inovao e da criatividade. Deve-se, no entanto, convergi-los para fins produtivos da empresa, sendo essa funo de responsabilidade dos gerentes.

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4.3

A estrutura administrativaConforme ressaltada nos princpios da adhocracia operacional, a estrutura

hierrquica no ser rigorosamente definida. No cenrio de mdio prazo, em que a configurao entrar progressivamente em regime, os projetos seriam executados por equipes multidisciplinares formadas por especialistas em cada uma das competncias de base necessrias. figura do coordenador, sero atribudas as funes de colaborar com o desenvolvimento da equipe, agregando experincia, de direcion-la a atingir as metas estabelecidas e de formar o elo de ligao da mesma com as outras equipes e com a equipe de gesto.

Assim, para permitir uma boa eficincia operacional do sistema, a equipe de gerenciamento, que tambm comporia a cpula estratgica, dever ter caractersticas complementares, apresentar um enfoque flexvel para a soluo de eventuais problemas e ser unida at em situaes difceis.

Dessa maneira, delimitam os universos de atuao de cada um dos dois -se futuros diretores da empresa. Haveria funes que apenas um dos dois exerceria e outros, que seriam comuns aos dois. Uma viso sumria segue: os dois diretores seriam, em conjunto, responsveis pelas questes relacionadas Administrao, Finanas e Produo; o diretor 1 seria o principal responsvel pelos assuntos voltados a Relaes com o Mercado; e o diretor 2, pelos assuntos voltados a Operaes e Tecnologia.

_______________________________________________________________ 48


4.4

Gesto de recursos humanosPara que haja conformidade com a adhocracia operacional descrita no incio

deste captulo, a gesto de recursos humanos atentar aos principais quesitos da configurao, tais como o dinamismo, o incentivo inovao e a manuteno de um ambiente interno sadio de trabalho.

Dever haver um sistema de avaliao peridica de cada integrante da equipe pelo lder e pelos outros membros bastante conhecida como uma avaliao 360 segundo parmetros como a competncia tcnica, a dedicao e a capacidade de relacionamento e de trabalho em equipe. Refora-se o fato previamente citado de que tal sistema pode estimular uma excessiva competitividade interna, alm de gerar conflitos entre os integrantes, apesar de estimular tambm o auto-desenvolvimento e incentivar a originalidade. Ao lder, caber a funo de harmonizar o ambiente e dirigi-lo de forma a torn-lo o mais favorvel possvel aos fins produtivos.

O processo de recrutamento dever ser contnuo e crescente conforme o aumento da demanda de produtos e/ou projetos da empresa. Ter grande importncia a atrao de talentos junto ao mercado e, principalmente, junto s melhores universidades, atravs da divulgao freqente da empresa por via dos canais abertos a elas.

O processo de seleo dever ser bastante rigoroso e avaliar as principais habilidades do candidato em diferentes aspectos, tais como o conhecimento tcnico na sua eventual rea de atuao, sua capacidade de trabalho em equipe e de adaptao cultura empresarial vigente. O candidato no precisar ter uma larga

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Captulo 4 Uma abordagem organizacional da empresa _______________________________________________________________experincia prvia no mercado de trabalho; no entanto, dever ter vontade de aprender, se dedicar e construir uma carreira slida.

O integrante, uma vez contratado, passar por um contnuo processo de treinamento, que poder consistir tanto de atividades e aulas internas, como de palestras e workshops externos, de acordo com as necessidades de desenvolvimento de cada um e os seus anseios sobre o encaminhamento de sua carreira.

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4.5

ConclusesA estrutura organizacional da P&W Partners dever visar sempre as

caractersticas de flexibilidade e informalidade do sistema , propostas pela configurao da adhocracia. A partir do mdio prazo, momento em que a empresa estaria formando com uma equipe gradualmente mais numerosa, dever tamb m se apoiar nos peritos, profissionais devidamente treinados para exercer suas funes de maior destaque.

Vale notar que, apesar do crescimento do nmero de equipes, a composio interna das mesmas dever sempre se manter enxuta, de forma a permitir o mtuo ajustamento discutido. A configurao ainda dever primar pelo dinamismo, pela constante busca por novas solues inovadoras e criativas, pela juventude e pela manuteno da harmonia entre as relaes humanas.

Com relao cpula administrativa, que no presente caso coincidir com a estratgica, suas funes internas devero se restringir a regular, moderar e harmonizar o ambiente de trabalho. Com o progressivo aumento do nmero de equipes, a juno das funes da linha interme diria com o ncleo operacional dever tambm ocorrer no decorrer tempo. Dessa forma, a estrutura hierrquica no ser rigorosamente definida, conforme sugerem os princpios da adhocracia operacional.

Baseada nas mesmas propostas dinmicas e informais, a gesto de recursos humanos dever ser bastante transparente e estimuladora, seja no processo de contratao, como nas posteriores avaliaes e treinamento dos integrantes.

_______________________________________________________________ 51

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________

5.

Uma abordagem econmico-financeira da empresa

5.1 IntroduoConforme estratgia descrita anteriormente, os pontos-chave para o sucesso da P&W Partners devero ser o estabelecimento de bases slidas organizacionais e operacionais, e o dinamismo adaptado s demandas do cliente no sistema de negcio proposto. Alm disso, a rpida penetrao no mercado dever ser obtida atravs da oferta de produtos e servios de tima qualidade, altamente especializados e a custos competitivos, sendo fortalecida pelo aproveitamento otimizado dos recursos produtivos e pela constante busca pela desburocratizao e aperfeioamento dos processos. Assim, estas metas estratgicas encerram a anlise qualitativa da empresa.

Na presente abordagem, tais metas delimitaro as principais premissas operacionais necessrias anlise econmico-financeira da empresa, a qual ser explorada nesse captulo. Em seguida, sero apresentadas as principais demonstraes financeiras e contbeis, baseadas nas premissas operacionais. Uma avaliao dessas demonstraes, atravs de ferramentas que a Engenharia Econmica e a Administrao Financeira dispem, corresponder anlise quantitativa, que dar embasamento ao fator qualitativo do estudo feito at ento. Dessa forma, espera-se que seja possvel visualizar todos os parmetros e variveis relevantes tomada de deciso da viabilidade econmica da P&W Partners.

_______________________________________________________________ 52


5.2 Consideraes prviasA questo do planejamento financeiro da P&W Partners tem uma singularidade bastante favorvel sua primeira fase de operao: a empresa no necessita de um grande montante inicial de investimento. Alm disso, tambm no impe metas rigorosas de ganhos a mdio e longo prazo, uma vez que tanto os investidores, como os diretores j estariam satisfeitos se a empresa apresentasse uma taxa de retorno que superior ao custo de oportunidade do investimento.

Assim, no primeiro momento, a empresa dever se ocupar com o desenvolvimento de sua estrutura e de seu sistema de negcio, alm do envolvimento com questes mais tcnicas, como definies relativas orientao tecnolgica e metodologia de desenvolvimento. Nesse contexto, o crescimento da empresa dever ser gradual e orgnico, porm aproveitando-se ao mximo, naturalmente, dos recursos disponveis e das oportunidades que surgirem no decorrer da busca s metas pr-definidas.

Uma vez seguidas e mantidas as propostas desse trabalho, a empresa dever ter uma estratgia competitiva bem definida e encaminhada, de forma que se garanta a obteno dos projetos que sustentaro a subsistncia (no curto e mdio prazo) e assegurar a vantagem competitiva necessria ao crescimento (no mdio e longo prazo). Em outras palavras, no surgimento de uma oportunidade que se mostre bastante atraente, a empresa j contaria com a estrutura necessria para aproveit-la e a confiana do mercado para atrair capital - caso necessrio.

_______________________________________________________________ 53

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________Outro ponto a ser considerado que o modelo inicial de negcio que se pretende implantar na P&W Partners tem uma estrutura de diminuto porte. Em virtude disso, a anlise operacional detalhada da empresa no se faz relevante no escopo do presente estudo em questo, j que a estrutura e os recursos produtivos ainda seriam bastante enxutos. Uma vez que tal estrutura esteja montada e tendo ela adquirido um maior porte, a viso operacional poderia ser uma forte candidata para um futuro desenvolvimento.

Muitas premissas, porm, so necessrias para que seja possvel a confeco de uma projeo financeira consistente e embasada. A seguir, sero definidas e assumidas as principais premissas operacionais da empresa, as quais primaro pelo conservadorismo e pela simp licidade. E conforme tambm j citado anteriormente, o perodo considerado nesse estudo o de mdio prazo, correspondente ao intervalo de 5 anos, iniciado em janeiro de 2004.

5.2.1 Premissas operacionais

Os projetos acadmicos desenvolvidos simultaneamente tero um

crescimento linear de 3 (em janeiro de 2004) para 8 (em dezembro do mesmo ano), e a partir do ano seguinte, crescero de maneira exponencial at dezembro de 2008, quando sero 55.

Os projetos de informatizao sero gradualmente implantados aps o

trmino do primeiro ano de operao, crescendo gradativamente at 2008, quando dever se realizar 6 projetos em regime de competncia.

_______________________________________________________________ 54


Dessa forma, o nmero de funcionrios crescer de 3 (em janeiro de

2004) para 15 (em dezembro de 2008), acompanhando o crescimento gradativo da empresa. O nmero enxuto e aparentemente desproporcional em relao ao nmero de projetos ser fruto da otimizao de aproveitamento dos recursos produtivos e do ganho de escala dos projetos acadmicos, que dever surtir efeito a partir do terceiro ano de operao.

A mdia salarial mensal dos funcionrios dever ser de R$ 1.500,00 e

a dos diretores, de R$ 3.000,00. De maneira simplificada, os encargos trabalhistas sero considerados como correspondentes a 80% da mdia salarial - o que pode no representar minuciosamente tais gastos, mas fornecer um valor adequado ordem de grandeza dessa despesa. No haveria, a princpio, formas de remunerao varivel.

As despesas de marketing surgiro a partir do segundo trimestre de

operao, representadas por 5% do faturamento do trimestre imediatamente anterior, atingindo pouco mais de R$ 2.500,00 trimestrais ao final do primeiro ano de operao, chegando-se a quase R$ 52.000,00 ao final de 2008, quando dever se estabilizar.

O tempo mdio de desenvolvimento de cada projeto dever se manter

constante em 3 meses, tanto para os projetos acadmicos como para os de informatizao. O pagamento dever ser efetuado at o fim do perodo, na entrega do projeto, o que manter uma mdia trimestral de R$ 2.500,00 por projeto acadmico e R$ 60.000,00, por projeto de informatizao.

_______________________________________________________________ 55

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________ Servios de manuteno dos projetos devero ser oferecidos ao valor

de trimestral de R$ 9.000,00 por projeto acadmico e R$ 15.000,00, por projeto de informatizao. Vale ressaltar que esses valores intuitivamente altos se devem precificao extremamente atrativa de implantao e integral assistncia ps-venda oferecida e requerida pelas instituies. necessrios.

Para cada funcionrio agregado, ser incrementado no ativo

imobilizado o valor de R$ 3.500,00, correspondente aos equipamentos e mobilirios

Os impostos sobre a receita sero compostos pelo PIS (0,65%), pelo

COFINS (3%) e pelo ISS (5%). O imposto de renda e a contribuio social comporo uma alquota de 34%.

Definidas as principais premissas operacionais da empresa, foi possvel realizar os clculos financeiros da P&W Partners, conforme detalhado em anexo.

_______________________________________________________________ 56


5.3 Projeo da demonstrao de resultadosUma breve anlise da projeo da demonstrao de resultados da P&W Partners mostra que, apesar de os custos e as despesas operacionais superarem as receitas no primeiro ano de operao da empresa, essa situao se inverte j a partir do segundo ano, quando se atingir tambm o breakeven da empresa como pode se observar na ilustrao abaixo.

Alm disso, vale notar que a partir desse ponto, a diferena entre as receitas totais e os custos e despesas operacionais aumenta com o decorrer do tempo, j que as ltimas crescero a uma taxa mdia anual de 35%, enquanto que as primeiras incrementaro a mais de 60% anuais.

Figura 5.1 Grfico do desempenho Receitas vs. Custos e Despesas

Receitas vs. Custos e Despesas da empresa

Valores em R$ 1.000,00

5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 2004 2005 2006 2007 2008

Ano

_______________________________________________________________ 57

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________O desdobramento desse contnuo incremento no faturamento total da empresa (abaixo) revela que a receita proveniente da manuteno cresce conforme o aumento da receita de projetos acadmicos e de informatizao, o que reflete a lgica previstas nas premissas. Percebe-se, tambm, que a manuteno dever gerar valores de receita equivalentes aos de projetos, o que mostra a alta importncia da mesma no bom desempenho da empresa e refora ainda mais a relevncia da empresa se manter competitiva por assistncia tcnica.

Figura 5.2 Grfico da composio da receita

Composio da receita5.000

Receitas em R$ 1.000,00

4.000 3.000 2.000 1.000 2004 2005 2006 2007 2008 Manuteno Projetos Produtos

Ano

_______________________________________________________________ 58


5.4 Fluxo de caixa da empresaA projeo do fluxo de caixa foi preparada tomando-se como base as premissas consideradas projeo dos clculos financeiros da empresa no item anterior. Para uma melhor visualizao e anlises dos resultados, os campos apontados anteriormente com perodos trimestrais foram consolidados anualmente.

O equacionamento foi feito conforme sugere GITMAN (1997), resumidamente exposto a seguir.

Receita de Produtos e Projetos: calculada trimestralmente como a

quantidade de projetos acadmicos e de informatizao em execuo nos trimestres correntes, multiplicada pela receita mdia trimestral do projeto.

Receita de Manuteno: calculada trimestralmente como o produto

do nmero de projetos acadmicos e de informatizao vigentes nos trimestres anteriores pela receita mdia trimestral de manuteno.

Depreciao: calculada trimestralmente como a soma dos

investimentos no ativo fixo da empresa dos 24 meses anteriores (tempo de renovao do ativo), dividida pelo tempo de depreciao do ativo fixo no trimestre (8 trimestres).

Impostos Sobre a Receita: calculados como um total de 8,65% da

receita bruta trimestral da empresa, conforme premissas estipuladas.

_______________________________________________________________ 59

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________ Custos e Despesas de Desenvolvimento: correspondentes aos custos de

elaborao somados s despesas operacionais variveis, ambos calculados em funo do nmero de projetos vigente no trimestre.

Despesas com Pessoal: correspondentes ao nmero de funcionrios

multiplicado pela soma do respectivo salrio mdio trimestral com os respectivos encargos trabalhistas. funcionrios. premissas.

Despesas com Escritrio: calculadas proporcionalmente ao nmero de

Despesas de Marketing: calculadas conforme apresentado nas

Imposto de Renda: calculado, conforme premissas, sobre o Lucro

Bruto obtido atravs das receitas descontadas dos impostos incidentes diretamente, dos custos e das despesas.

Amortizao de Financiamentos: financiamentos no foram

considerados nessa anlise da P&W Partners.

Investimento em Ativo Fixo: a imobilizao foi considerada

proporcional ao nmero de funcionrios e considerada renovada a cada 24 meses.

Uma consolidao do fluxo de caixa anual segue.

_______________________________________________________________ 60

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________Tabela 5.1 Projeo do fluxo de caixa anual da empresa

Fluxo de caixa projetado (em R$ 1.000,00)Caixa inicial Entradas Receita de Produtos Receita de Projetos Receita de Manuteno Sadas Impostos Sobre a Receita Custos e Despesas de Desenvolvimento Despesas com Pessoal Despesas com Escritrio Despesas de Marketing IR + CS (34%) Amortizao de Financiamentos Investimentos em Ativo Fixo Caixa Final

200490 170 53 117 (240) (15) (20) (186) (8) (5) (7) 20

200520 890 110 360 420 (632) (77) (28) (324) (16) (34) (136) (18) 278

2006278 1.590 165 720 705 (995) (138) (34) (421) (22) (72) (301) (7) 872

2007872 2.527 325 960 1.242 (1.441) (219) (38) (486) (26) (113) (553) (7) 1.958

20081.958 4.005 525 1.440 2.040 (2.174) (346) (46) (616) (34) (181) (937) (14) 3.789

O fluxo de caixa representado acima revela que, mesmo considerando um cenrio bastante conservador, a empresa dever apresentar um bom crescimento durante todo o perodo analisado, sem que haja necessidade de aportes de capital, emprstimos ou financiamentos.

A somatria da gerao de caixa trazida ao valor presente revela que o empreendimento continua se mostrando muito interessante, mesmo quando sujeito a grandes variaes na taxa de descontos, conforme sugere o grfico que segue.

_______________________________________________________________ 61

Captulo 5 Uma abordagem econmico-financeira da empresa _______________________________________________________________Figura 5.3 Valor presente da somatria da gerao de caixa

Valor presente da gerao de caixa3.000,0

Valores em R$ 1.000,00

2.500,0 2.000,0 1.500,0 1.000,0 500,0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Taxa de desconto (a.a.)

_______________________________________________________________ 62


5.5

Projeo do balano patrimonialA partir dos demonstrativos de resultados, foi preparada, de maneira

simplificada, a projeo do balano da empresa, segundo modelo sugerido por WOILER (1988): Ativo Circulante: consiste exclusivamente no caixa da empresa. Ativo Fixo: conjunto dos bens, como mveis e equipamentos da empresa, descontadas as depreciaes. Passivo: foi considerado que a empresa no buscaria qualquer tipo de financiamento externo e que tambm no arcaria dvidas com fornecedores.

Dessa maneira, segue o balano patrimonial da P&W Partners para o perodo de 5 anos, considerado no estudo.

_______________________________________________________________ 63


Tabela 5.2 Projeo do balano patrimonial da empresa

Projeo do Balano (em R$ 1.000,00)Ativo Ativo Circulante Ativo Fixo Passivo e Patrimnio Lquido Financiamento Bancrio Fornecedores Patrimnio Lquido

200437 20 17 37 37

2005312 278 35 312 312

2006914 872 42 914 914

20072.007 1.958 49 2.007 2.007

20083.851 3.789 63 3.851 3.851

Da tabela acima, percebe-se que os ativos da empresa crescero bastante com o passar dos anos, incrementados, principalmente, pelos ativos circulantes, que no presente caso, so os prprios caixas da empresa.

Uma vez que a P&W Partners optar por operar sem passivos, toda a expanso dos ativos ser convertida em aumentos nos patrimnios lquidos, revelando que a empresa dever apresentar um timo desempenho financeiro.

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5.6

Anlise dos principais ndices financeirosUma vez elaboradas as projees dos principais demonstrativos contbeis da

empresa, sero feitas neste presente item algumas das principais interpretaes dos mesmos, atravs de ndices financeiros.

Segundo GITMAN (1997), os principais ndices financeiros so: ndices de liquidez: medem a capacidade da empresa de satisfazer suas obrigaes de curto prazo, na data do vencimento; interessam principalmente a credores de curto prazo, como bancos, instituies de crdito e fornecedores, para anlise das condies de cumprimento dos compromissos. ndices de rentabilidade ou lucratividade : medem o

trabalho de formatura

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