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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO DO CURSO DE
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA DM3 TRANSPORTES INTERNACIONAIS LTDA.
ACADÊMICA: ANDREIA DA SILVA GONÇALVES ORIENTADORA: BARBARA SILVANA SABINO M. Sc
ITAJAÍ 2011
UNIVERSIDADE DE VALE DO ITAJAÍ ANDREIA DA SILVA GONÇALVES
Trabalho de Conclusão de Estágio
DIAGNÓSTICO DO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA DM3 TRANSPORTES
INTERNACIONAIS LTDA. Projeto de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do vale do Itajaí. Prof. Orientador: Bárbara Silvana Sabino M. Sc.
ITAJAÍ 2011
Agradeço primeiramente a Deus,
por todas as oportunidades e pelo
suporte em todas as horas.
Agradeço aos meus pais, Haroldo
Gonçalves e Marcia da Silva
Gonçalves, pelo incentivo e
dedicação.
A minha irmã Andresa da Silva
Gonçalves, pelo companheirismo.
Ao meu esposo Gustavo Peruzzo,
pelo amor, compreensão e apoio.
A todos os mestres, que
transmitiram seus conhecimentos e
experiências, colaborando para a
formação acadêmica.
A minha Orientadora Barbara
Silvana Sabino e ao diretor da
empresa DM3 Daniel Martins
Medeiros, que com muita
compreensão, atenção,
competência e apoio, forneceu o
suporte necessário para realização
da pesquisa.
A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos pagam por ele, mas aquilo em que ele nos transforma.
(John Ruskin)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Andréia da Silva Gonçalves
b) Área de estágio
Administração de Marketing
c) Orientador de conteúdo
Profa. Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
d) Supervisor de campo Daniel Medeiros Martins
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
DM3 Transportes Internacionais Ltda.
b) Endereço
Rua Gil Stein Ferreira, 357 – Bairro Centro – Itajaí – Santa Catarina
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administração geral.
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Daniel Medeiros Martins – Diretor
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 06 de junho de 2011.
A Empresa DM3 Transportes Internacionais Ltda pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio da acadêmica
Andreia da Silva Gonçalves.
__________________________________
Daniel Medeiros Martins
7
DECLARAÇÃO DE ISENÇÃO
Itajaí, 06 de junho de 2011.
Declaro, para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade
pelo aporte ideológico conferido ao presente trabalho, estando ciente do disposto no
Art. 60 parágrafo único, do Regulamento de Estágio e na Lei nº 9610 de 18/02/1998,
isentando a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, o Estágio do Curso de
Administração, a Banca Examinadora e o Orientador de Estágio de toda e qualquer
responsabilidade acerca do mesmo.
Assinatura da acadêmica:__________________________________
Andreia da Silva Gonçalves
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Distribuição de clientes por tempo de empresa (anos) ......................... 52 Gráfico 02 – Distribuição de clientes por setor .......................................................... 53 Gráfico 03 – Distribuição de clientes por localização regional................................... 54 Gráfico 04 – Resultados específicos por pergunta .................................................... 57 Gráfico 05 – Resultados por cliente .......................................................................... 61 Gráfico 06 – Distribuição por tempo como clientes ................................................... 62
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Perfil dos clientes por tempo de empresa (anos) .................................. 52 Tabela 02 – Perfil dos clientes por Setor ................................................................... 53 Tabela 03 – Perfil dos clientes por localização regional: ........................................... 54 Tabela 04 – Atendimento .......................................................................................... 57 Tabela 05 – Apresentação ........................................................................................ 58 Tabela 06 – Comprometimento ................................................................................. 58 Tabela 08 – Análise geral .......................................................................................... 59 Tabela 09 – Resumo Geral da Pesquisa ................................................................... 59 Tabela 10 – Resultado global obtido: ........................................................................ 60 Tabela 11 – Resultado específico por tema .............................................................. 60 Tabela 12 – Perfil dos clientes por tempo como clientes: ......................................... 61
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LISTA DE APÊNDICES
Apêndice (A) .............................................................................................................. 71 Apêndice (B) .............................................................................................................. 72
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LISTA DE QUADROS Quadro 01 – Coleta e análise de dados ................................................................ 20 Quadro 02 – Estratégias que proporcionem satisfação no serviço de
atendimento aos clientes ................................................................. 63
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14 1.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 15 1.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 15 1.3 Justificativa .......................................................................................................... 15 1.4 Aspectos Metodológicos ...................................................................................... 16 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados .............................................................. 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 22 2.1 A Organização no mercado atual ........................................................................ 22 2.2 Histórico e conceito de Administração ................................................................ 24 2.2.1 A Administração como diferencial de competitividade ..................................... 26 2.3 O marketing como vantagem competitiva ........................................................... 28 2.3.1 Funções do Marketing ...................................................................................... 30 2.3.2 Administração de Marketing ............................................................................. 32 2.3.3 Marketing de Relacionamento .......................................................................... 33 2.4 Compreendendo os serviços ............................................................................... 34 2.4.1 Serviços de Comex .......................................................................................... 36 2.4.2 Qualidade na prestação de serviço .................................................................. 38 2.4.3 Marketing de Serviços ...................................................................................... 39 2.5 Cliente organizacional ......................................................................................... 41 2.5.1 Satisfação do cliente ........................................................................................ 44 2.5.2 Qualidade no Atendimento ............................................................................... 46 2.6 Pesquisa de Marketing ........................................................................................ 47 2.6.1 Tipos de pesquisa de marketing ....................................................................... 48 3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 50 3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................ 50 3.2 Resultados da pesquisa ...................................................................................... 51 3.2.1 Traçar o perfil dos clientes ............................................................................... 52 3.2.2 Portifólio serviços ............................................................................................. 55 3.2.3 Identificar estratégias que proporcionam satisfação ........................................ 56 3.2.4 Implementar estratégias que proporcionem satisfação no serviço de
atendimento aos clientes .................................................................................. 62 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 64 4.1 Considerações sobre a teoria pertinente ............................................................. 64 4.2 Considerações da parte empírica ........................................................................ 65 4.3 Limitações, contribuições e sugestões ................................................................ 66 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67 APÊNDICES ......................................................................................................... 71
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RESUMO
Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de avaliar o nível de atendimento prestado pela DM3. A acadêmica efetuou uma pesquisa através da aplicação de um questionário que englobou questões para avaliação do serviço oferecido pela empresa, focado nos serviços, produtos e funcionários. Os dados coletados foram apresentados através de tabelas, gráficos e textos descritivos sobre a análise de cada resultado. Foram feitas algumas sugestões para empresa, com o intuito de elevar ainda mais o nível de atendimento e satisfação dos clientes. As organizações buscam a qualidade nos serviços e no atendimento prestado, com a finalidade de proporcionar a satisfação total aos seus clientes, buscando, com isso, a fidelização de sua clientela. Por intermédio da pesquisa verificou-se que os clientes demonstraram estar satisfeitos com o serviço. Foram apresentadas propostas sugerindo algumas providências na tentativa de elevar o nível de satisfação dos clientes. Palavras-chave: Administração; Nível de Atendimento e Satisfação do Cliente.
1 INTRODUÇÃO
Diante da complexidade no cenário empresarial e das incertezas do
mercado, as empresas estão a cada dia mais, buscando ferramentas e técnicas com
o objetivo de obterem vantagens competitivas. A condição para a sobrevivência das
mesmas está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos
possíveis caminhos.
As organizações devem ser concebidas de modo que se adaptem às
necessidades do mercado e que façam frente às estratégias dos concorrentes. A
organização precisa monitorar o nível de satisfação do seu cliente com relação a
seus produtos e serviços, e isto não presumirá que seus clientes estarão garantidos
e frequentemente, será necessário obter uma resposta ao serviço prestado. Ter,
claramente, qual é o seu negócio, quem são seus possíveis clientes, e assim como
conquistá-los.
A definição de Kotler (1998, p. 53) para satisfação é: “[...] o sentimento de
prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado
pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”. É preciso que as
empresas compreendam que o cliente insatisfeito espalha informações negativas, e
dessa maneira a imagem da organização é prejudicada, por isso, a satisfação dos
clientes é um importante instrumento de marketing, que pode ser usado pelos
administradores como forma de tornar mais competitiva a empresa no mercado
A empresa, é administrada pelo proprietário Daniel Medeiros Martins, sendo
que a mesma foi fundada com o objetivo de prestar serviços personalizados no ramo
de comércio exterior. A DM3 trabalha com exclusividade à prestação de serviços e
apoio ao importador e exportador na área de comércio exterior, oferecendo fretes
marítimos, consolidados, containers e cargas de projeto.
Dessa forma, o presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de
identificar a satisfação dos clientes da empresa DM3 Transportes Internacionais
Ltda., que presta serviços aos importadores e exportadores.
Foi realizada uma pesquisa de campo sobre a satisfação dos clientes nos
aspectos da qualidade dos serviços oferecidos, atendimento e serviço ampliado pela
empresa DM3 Transportes Internacional Ltda.
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1.1 Objetivo geral
Ao iniciar esse estudo o objetivo foi a aplicação de uma pesquisa de
marketing do tipo satisfação no atendimento aos clientes externos da empresa DM3
Transportes Internacionais Ltda., buscando avaliar como se encontra a organização
no mercado, a partir da visão dos próprios clientes.
1.2 Objetivos específicos
Segundo Roesch (2006, p.97), o objetivo específico é definido como: “[...]
operacionalizam /especificam o modo como se pretende atingir o objetivo geral”. Os
trabalhos necessitam de um objetivo geral e específico que, segundo o objetivo geral
deste estudo foi efetuar uma pesquisa de marketing do tipo satisfação no
atendimento aos clientes externos, tomando como base, a percepção e a
expectativa dos clientes pesquisados.
Para alcançar o propósito acima, a acadêmica elaborou os seguintes
objetivos específicos:
• Traçar o perfil dos clientes.
• Descrever o portfólio de serviços prestados aos clientes.
• Avaliar o nível de satisfação do atendimento aos clientes.
• Implementar estratégias que proporcionem satisfação no serviço de
atendimento aos clientes.
1.3 Justificativa
A satisfação dos clientes é uma das formas das empresas se manterem no
mercado, a partir da conquista e fidelização de seus parceiros comerciais. Por isso o
tema satisfação tem ganho importância no contexto da administração de empresas.
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Ao iniciar esse estudo o objetivo foi a aplicação de uma pesquisa de
marketing do tipo satisfação no atendimento aos clientes externos da empresa DM3
Transportes Internacionais Ltda., buscando avaliar como se encontra a organização
no mercado, a partir da visão dos próprios clientes.
Para desenvolver o estudo foi utilizada uma metodologia de pesquisa
descritiva, que teve como instrumento de coleta de dados um questionário
direcionado para os clientes da empresa. A partir dos dados coletados será possível
identificar a satisfação dos consumidores com o atendimento, produtos e preços da
empresa, todavia a diversificação dos produtos e serviços, evidenciando assim, a
importância da empresa estar sempre frente às atualizações e com o intuito de
satisfazer seus clientes.
A empresa sinalizou interesse pela satisfação focada no atendimento de
seus clientes, tendo em vista que um estudo nesse sentido nunca foi realizado na
empresa anteriormente. O trabalho permitiu um aprofundamento nos temas
relevantes, para a empresa quanto aos clientes, saindo da ampla satisfação geral,
para específicas variáveis desdobradas do serviço prestado aos clientes,
possibilitando, dessa forma, aprimoramento preciso, com isso a importância deste
estudo para empresa foi avaliar o nível de satisfação do atendimento aos clientes.
Para a acadêmica, foi a união da teoria e da prática onde proporcionou um
grande diferencial para seu currículo. E para universidade, com a geração de novos
conhecimentos, e estudos em administração mantendo uma ampla comunicação
entre empresa e universidade.
1.4 Aspectos Metodológicos
Já em termos de abordagem, esse estudo é uma pesquisa
predominantemente qualitativa com aporte quantitativo por se tratar de um estudo de
caso cujos resultados e sugestões, dizem respeito apenas a DM3 Transportes
internacionais. Não podem ser aplicadas em outras empresas similares sem estudo
prévio. E ainda, os clientes terem sido abordados via aplicação de questionários
(apêndice A) cujos dados foram estudos, estatisticamente por meio da aplicação de
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somatórios, médias e percentuais de participação para identificar os níveis de
satisfação no atendimento de forma descritiva.
Quanto à tipologia do trabalho, foi utilizada a pesquisa diagnóstico que, de
acordo com Roesch (2006, p. 72), “[...] visam ao diagnóstico interno ou do ambiente
organizacional, em todas as áreas.” Pois, buscou a aplicação de uma pesquisa de
marketing do tipo satisfação no atendimento aos clientes externos da empresa DM3
Transportes Internacionais Ltda., buscando avaliar como se encontra a organização
no mercado, a partir da visão dos próprios clientes.
Para realização do trabalho foram utilizados conceitos e procedimentos de
métodos quantitativos e qualitativos. Utilizou-se o método quantitativo justamente
pelo fato de ser o mais recomendável a presente pesquisa, haja vista que a análise
que se realizou, envolveu uma série de questionamentos que foram debatidos junto
à empresa pesquisada.
Conforme Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com materiais
já elaborados, constituído basicamente de livros e artigos científicos. Porém quase
todos os estudos são exigidos algum tipo de trabalho dessa natureza. Pesquisas
exploratórias podem ser definidas como pesquisa bibliográfica. A vantagem da
pesquisa bibliográfica está no fato de permitir ao pesquisador a cobertura de uma
gama de fenômenos mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Muitas vezes, as fontes secundárias trazem dados coletados ou processados de
forma errônea. Desta forma, um trabalho apresentado nessas fontes poderá
reproduzir ou aumentar esses erros.
Ainda de acordo com o autor, a pesquisa descritiva têm como objetivo a
descrição das características de uma determinada população ou fenômeno, ou
então o estabelecimento de relações entre as variáveis. Existem inúmeros estudos
que podem ser classificados com este título e uma de suas características
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados como:
questionário e a observação sistemática.
Conforme Malhotra, et. al (2005, p.114), a pesquisa quantitativa: “[...] procura
quantificar os dados. Ela busca uma evidência conclusiva, que é baseada em
amostras grandes e representativas e, de alguma forma, aplica análise estatística.”
Assim, é de se analisar que as pesquisas quantitativas representam um
contexto bem mais amplo, que fornecem informações de pensamentos de uma
população representativa.
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A respeito de método quantitativo, Roesch (2006, p.130) suscita que “[...]
implica em medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), ou avaliar o
resultado de algum sistema ou projeto.”
De acordo com Roesch (2007), a pesquisa qualitativa não é reconhecida
como um método independente do paradigma positivista, porém como uma fase que
precede o teste de hipóteses. Argumenta-se que a pesquisa qualitativa e seus
métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase exploratória.
Cabe registrar ainda, que todo esse trabalho precisou ser embasado
teoricamente. Para isso beneficiou-se da pesquisa bibliográfica para dar
cientificidade ao estudo em que levantou-se o aporte teórico sobre: administração,
marketing, pesquisa de marketing, cliente organizacional e satisfação.
Foi realizada uma entrevista (apêndice B) com o diretor da empresa DM3
Transportes Internacionais Ltda, Daniel Medeiros Martins. O mesmo forneceu dados
primários para caracterização da empresa, como: histórico, visão e missão. Auxiliou
na identificação e contatos com todos os clientes pesquisados.
Restaram dados primários na pesquisa quantitativa, que conforme Mattar
(1996, p. 62):
Chama-se de dados primários ou diretas de dados as que são portadoras de dados brutos, ou seja, dados que nunca foram coletados, tabulados e analisados, e chama-se de dados secundários ou indiretos de dados as que possuem dados que já foram coletados, tabulados e analisados ou seja: informaram – e que estão dispostos para consulta.
Nestes termos, entendeu-se que a pesquisa quantitativa fornece dados
fundamentados no que já foi aplicado e finalizado amplamente, apresentando
elementos estatísticos, que serviram de apoio, a uma população maior, para a
tomada de decisões.
De acordo com Roesch (2006, p. 142), “O questionário é um instrumento de
coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.” Este instrumento é utilizado em
pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisa de grande porte, como as
pesquisas que levantam a opinião política da população ou a preferência do cliente.
Para isso, necessita de esforço intelectual de planejamento, com base no problema
da pesquisa e do plano de pesquisa, e ainda algumas pesquisas exploratórias
preliminares.
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O questionário (apêndice A) foi elaborado com 19 (dezenove) perguntas,
sendo 05 fechadas e 19 abertas. Foi utilizada a pergunta objetiva tendo em vista que
se apresenta mais fácil para o público pesquisado responder, o que possibilitará a
execução da pesquisa de campo com maior rapidez e segurança. O mesmo foi
subdividido em seis partes: questão 1 a 6 – atendimento, questão 7 a 13 –
apresentação (uniformes, postura, etc), questão 14 a 15 – comprometimento,
questão 16 a 17 – conhecimento técnico, questão 18 a 19 – análise geral e questão
20 a 24 – dados demográficos.
De acordo com Barbetta (2007), a população alvo são os elementos dos
quais irá abranger o estudo e que foram pesquisados, o erro amostral trate-se de
uma diferença entre uma estatística e o parâmetro que se deseja obter, e para que
se possa determinar o tamanho da amostra é preciso delinear o erro amostral
tolerável que nesta pesquisa utilizou-se 9%.
Ainda conforme o autor, a população e os parâmetros estimados são pontos
importantes para determinar o tamanho da amostra. Esta amostra foi calculada
conforme a fórmula de Barbetta: n0 = 1/ E02 e n= (N * n0) / (N + n0) sendo que:
N = ao tamanho da população (total de clientes ativos);
n = ao tamanho da amostra (nº de clientes entrevistados);
n0 = uma primeira aproximação para o tamanho da amostra;
E0 = ao erro amostral tolerável;
N = 40 Clientes ativos
E0 = 9% (E0 = 0,09)
n0 = 1/(0,09)2 = 123,4568
A empresa tem atualmente 40 (quarenta) clientes, porém foi utilizado uma
amostra de 22 (vinte e dois) clientes para aplicação do questionário, sendo que o
mesmo foi aplicado via e-mail pelo diretor da empresa. Estes geraram dados
primários sobre a satisfação no atendimento, uma vez que dados primários podem
ser de dois tipos: animada ou inanimada, sendo que o autor esclarece essa
categorização como um relato de um soldado de guerra como uma fonte animada e
as peças de museu como inanimadas. Esse estudo foi baseado em fontes
animadas, pois foram geradas a partir de questionários aplicados com pessoas que
fazem parte do ciclo da empresa.
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Enfim, esse trabalho foi realizado por intermédio de pesquisas quantitativas,
foi uma pesquisa – diagnóstico e teve como finalidade pesquisar os clientes da
empresa DM3 e fazer um diagnóstico com eles, a fim de saber o que pensam sobre
o atendimento e sobre os serviços oferecidos pela empresa, que estes responderam
à pergunta de pesquisa elaborada pela acadêmica.
1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados
A coleta de dados foi realizada com os principais clientes da organização,
através de questionários (apêndice A) no período de janeiro/2011 a abril/2011. Foi
aplicado um pré-teste com 02 clientes, para identificar questões a serem ajustadas
com o objetivo de facilitar o entendimento dos mesmos, porém não foi necessário
ajustar nenhuma questão, pois todas as questões foram compreendidas claramente
pelos entrevistados.
Objetivos
Específicos Tipo de Dados Fonte Instrumento de Coleta
Procedimento de Coleta
Técnica de Analise
Traçar o perfil dos clientes Primário
Questionário (apêndice A)
Questão 20 a 24
Questionário (apêndice A)
Questão 20 a 24
Tabulação em planilha eletrônica Estatística
Descrever o portifólio de
serviços prestados aos
clientes
Primário Entrevista (apêndice B)
Entrevista estruturada
Entrevista face a face Interpretação
Avaliar o nível de satisfação do
atendimento aos clientes
Primário 22 Clientes Questionário (apêndice A)
Questão 1 a 19
Auto aplicada por e-mail Estatística
Implementar estratégias que proporcionem satisfação no
serviço de atendimento aos
clientes
Secundário Primário
* Pesquisa bibliográfica
* Entrevista (apêndice B) * Questionário
(apêndice A)
* Pesquisa bibliográfica
* Entrevista (apêndice B) * Questionário
(apêndice A)
* Tabulação * Face a face * Auto aplicados
por e-mail
Estatística e
Interpretação
Quadro 01 – Coleta e análise de dados Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
21
Os resultados da pesquisa foram obtidos por meio da aplicação do
questionário (apêndice A) e expostos nesse trabalho por tabelas, gráficos e textos
explicativos.
Cabe registrar que no preenchimento do apêndice A, os pesquisados
puderam optar, para cada item, entre péssimo, ruim, razoável, bom e excelente. Esta
escala foi adaptada com base nos preceitos de Likert (2009). Este último se baseia
nos números ordinais de 1 a 5 ou de 1 a 7. Assim, a escala desse estudo ficou: (1)
péssimo; (2) ruim; (3) razoável; (4) bom; (5) excelente.
Nas tabelas os dados foram demonstrados com base na média aritmética de
cada item analisado. E por fim, apresenta-se a média geral da tabela no próprio
cabeçalho da mesma.
Os gráficos foram plotados com o intuito de reforçar o entendimento dos
resultados alcançados por meio dos percentuais médios obtidos. Acredita-se que
eles facilitaram visualmente a compreensão dos resultados.
Tudo isso, vêm acompanhados de textos descritivos que são a descrição
das características de uma determinada população ou fenômeno, ou então o
estabelecimento de relações entre as variáveis. Existem inúmeros estudos que
podem ser classificados com este título e uma de suas características significativas
está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados como: questionário e
a observação sistemática.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesse capítulo se destacam os fundamentos teóricos que norteiam a
pesquisa, entre eles: organização no mercado atual, administração, marketing,
serviços, clientes, satisfação e qualidade.
2.1 A Organização no mercado atual
As organizações surgiram a partir da impossibilidade do ser humano de
alcançar objetivos comuns de forma individual, bem como, de produzir bens e
serviços somente com o trabalho de uma pessoa. Dessa forma, compreende-se que
as organizações existem com o objetivo específico de maximizar os recursos
disponíveis e reduzir os custos e dificuldades.
As organizações constituem sistemas formados por diferentes recursos, os
quais buscam oferecer no mercado produtos e serviços de forma a alcançar a
satisfação de seu público-alvo. Sobre isso, Drucker (2002, p. 35) esclarece que “só
existe uma definição válida para a finalidade de uma empresa: criar um
consumidor.”. Para que isso aconteça é preciso que a organização conheça as
necessidades e preferências de seu público.
Kotler e Armstrong (2003) defendem que o consumidor moderno busca
constantemente novos produtos e serviços. Nesse sentido, é preciso que as
organizações acompanhem as mudanças desse novo mercado e ofereçam um
atendimento de qualidade, causando satisfação aos clientes e se fortalecendo
perante a concorrência.
No ambiente de uma organização, a inovação requer do administrador
habilidade e responsabilidade, sendo que é necessário capacitar os colaboradores
para que estes possam oferecer aos clientes um atendimento de qualidade,
alcançando assim, um processo de satisfação e fidelização.
O papel do administrador é possibilitar que os recursos sejam distribuídos de
maneira eficaz e seus colaboradores possam ser guiados para alcançar
23
produtividade com índices superiores de aproveitamento de tais recursos. Isto
porque, o mundo dos negócios convive com uma competitividade acirrada, a cada
dia surgem empresas que oferecem novos produtos ou serviços e para continuar
sendo uma organização competitiva é imprescindível estar atento às mudanças.
Na compreensão de Chiavenato (2004, p. 15), “as organizações são criadas
para produzir bens ou serviços e que os mesmos terão que satisfazer uma clientela”.
A competitividade nas organizações ganhou relevância nas discussões
políticas e neste contexto a administração passou a ser avaliada sob uma nova
ótica, como esclarece Chiavenato (2004, p. 96),
[…] muitos líderes governamentais tornam-se cada vez mais preocupados com a competitividade econômica de suas Nações […] Enquanto os líderes das grandes organizações se voltam para a competitividade organizacional em uma economia globalizada.
É preciso explicar que a complexidade do ambiente em que estão inseridas
as mudanças necessárias que cercam as organizações ocorre de forma tão rápida,
que é preciso estar atento a tudo o que ocorre dentro e fora das empresas.
Especialmente com relação as necessidade e desejos dos consumidores e as novas
exigências de qualidade não apenas nos produtos, serviços e preços, mas no
atendimento ao cliente.
Neste sentido, entende-se que o desafio das organizações é a busca por
formas de desenvolver um ambiente de trabalho produtivo, alcançando assim suas
metas. Caravantes (2003, p. 28) avalia que: “o conhecimento por si só são estéreis.
Eles só se tornam produtivos se forem soldados em um só conhecimento unificado.
Tornar isso possível é a tarefa da organização, a razão para sua existência a sua
função”.
Ao compreender a complexidade das organizações, entende-se que as
empresas somente sobrevivem no mercado se alcançarem à satisfação e fidelização
dos clientes. Para que isso ocorra, a administração tem papel fundamental, como se
observa na sequência.
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2.2 Histórico e conceito de Administração
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
humanos. A moderna teoria geral da administração, que se estuda hoje é formada
por conceitos que surgiram e vêm-se aprimorando há tempos, desde que os
administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de
técnicas para resolvê-los.
Chiavenato (1994) considera a administração como algo fundamental para a
existência, sobrevivência e sucesso da organização.
Pode-se afirmar que a administração é necessária em todos os tipos de
atividades organizadas e em todos os tipos de organização. A Administração pode
ser definida como “o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, para
atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar,
organizar, liderar e controlar”. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI Jr., 1998, p. 13).
Conforme Silva (2004), a administração é um conjunto de atividades
voltadas para a utilização eficiente e eficaz dos recursos disponíveis, com o objetivo
de alcançar as metas organizacionais.
Historicamente o desenvolvimento da administração é considerado um
processo evolucionário longo e complexo, que ainda encontra-se em andamento e
revoluciona a teoria e prática da administração em todo o mundo. As primeiras
manifestações da administração ocorreram no Egito, na Grécia, em Roma, na China
e na Europa levaram à ética protestante e à Revolução Industrial. Contudo, a
administração moderna teve início nos Estados Unidos, com o movimento da
Administração científica de Taylor, e na Europa com os conceitos e práticas da
administração feitas por Fayol. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI Jr., 1998).
Com a Revolução Industrial é que surge a figura do administrador, pois o
sistema fabril levou as pessoas a um padrão de vida superior e trouxe mudanças na
administração. Nesta época surgem alguns dos primeiros textos sobre a
administração, pois a revolução Industrial substituiu a produção manual pela
mecânica e fabril, tendo como precursores o sistema feudal em áreas rurais e o
sistema de associações nas áreas urbanas.
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Estes mais tarde se fundiram ao sistema domiciliar, que por sua vez foi
suplantado pelo sistema fabril, que foi o âmago da Revolução Industrial, ou seja, a
produção saiu das casas para as fábricas. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Esta
mudança no padrão de vida trouxe diversos problemas sociais e nos ambientes
fabris. Em meados do século XIX alguns administradores americanos iniciaram um
processo de administração arcaico, em que os administradores ficavam tentando
diferentes métodos até descobrir um que servisse, sendo este método ineficiente.
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI Jr., 1998).
A Administração Científica foi a primeira abordagem da teoria da
administração. Criada por engenheiros, cientistas e gerentes preocupados com a
melhoria da eficiência do trabalhador. (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Os conceitos da abordagem científica foram introduzidos nos Estados
Unidos por Frederick W. Taylor, para proporcionar o aumento da produção ao
mesmo tempo em que melhora as condições de trabalho e paga salários superiores.
A essência da teoria de Taylor seria de uma revolução mental, em que o objetivo dos
administradores deveria ser aumentar a produtividade e compartilhar esse lucro com
os trabalhadores por meio de um trabalho simples e de bem estar, o que levou o
movimento sindical e membros do governo americano a se oporem ao sistema de
Taylor. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI Jr., 1998).
No mesmo período em que o movimento de Administração Científica de
Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados
Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o pensamento administrativo. Na França,
com seus estudos e obras, desenvolveu princípios que poderiam ser aplicados em
toda e qualquer organização. (RIBEIRO, 2010).
Fayol afirmava que a atividade da administração era caracterizada por cinco
funções específicas. Essas funções definiam os gerentes e em conjunto significavam
uma definição funcional da administração. Essas funções caracterizadas por Fayol
são: o planejamento, a organização, o comando, a coordenação, e o controle.
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
Conforme estes autores, a abordagem clássica da administração é
elaborada por engenheiros, sendo que a chave para a eficiência do trabalhador e
para produtividade organizacional foi a descrição eficiente da tarefa. O uso de
incentivos e o funcionário eficaz, era visto como uma abordagem formal e impessoal
da administração e tinha resistência por parte dos trabalhadores.
26
Então surge a abordagem comportamental (Escola Comportamental). Esta
enfatiza que a administração eficaz vem da compreensão do trabalhador. Surgiu
teoricamente de experiências feitas por cientistas sociais da Hawthorne Works da
Western Electric Company, entre os anos de 1927 e 1935. Essas experiências foram
denominadas de experiências de Hawthorne. E são conhecidas não apenas por
terem dado origem ao movimento de relações humanas nos negócios, mas também,
pelo discernimento que forneceram sobre o comportamento do trabalhador.
(MONTANA; CHARNOV, 2003).
A abordagem situacional é uma visão complexa da liderança que analisa os
estilos, aptidões e habilidades de liderança e as necessidades da situação. Essa
abordagem é conhecida também como contingenciais, pois a eficácia do líder em
influenciar os outros vai depender das necessidades da própria situação.
E por fim a Abordagem Contingencial da administração que define que não
há uma abordagem universal aplicável a problemas de administração, mas que as
necessidades de uma determinada situação definem a abordagem para o problema
da organização. Essa teoria surgiu da observação de que as três abordagens
anteriores da administração nem sempre levavam a solução apropriada.
A Abordagem Contingencial é abrangente, pois o administrador pode fazer
uso das técnicas de outras abordagens da administração quando da aplicação
dessas várias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a solução para um
problema específico. (MONTANA; CHARNOV, 2003).
Com isso pode-se concluir que as Escolas de Administração e os seus
estudiosos, trouxeram para a atividade empresarial especialização e resultados se
comparados aos anos anteriores aos estudos.
2.2.1 A Administração como diferencial de competitividade
Compreende-se que a administração é um processo de tomar decisões e
realizar ações, organização, execução e controle. Os processos administrativos são
também, chamados de funções administrativas ou funções gerenciais.
27
Outros processos ou funções importantes, como coordenação, direção,
comunicação e participação contribuem para a realização dos quatro processos
principais, tornando a administração um diferencial de competitividade nas
empresas. Entender a administração como processo que se compõe de outros
processos ou funções é a essência do chamado enfoque funcional, ou abordagem
funcional da administração.
A administração pode ser compreendida sob um foco de planos e ações
capazes de oportunizar a empresa sua continuidade, ressalta-se ainda que de
acordo com Maximiano (2000, p. 26), “[...] um processo de tomar decisões e
realização de ações para alcançar o objetivo”.
A supervisão dos gestores é um dos principais instrumentos diferenciadores
no ambiente das empresas, sendo que o sucesso de todas as organizações
depende de sua administração. Na atualidade a administração vem sendo
amplamente trabalhada sendo que cada setor ou atividade específica possui um
processo gerencial que o especializa e o diferencia do contexto geral da empresa.
De acordo com Porter (1992), as empresas representam um conjunto de
atividades para planejar, produzir, vender, entregar e dar suporte aos seus produtos.
São nove atividades da cadeia de valor que se consistem em cinco atividades
primárias e quatro de apoio. As atividades primárias na sequência são: logística
interna, produção, logística externa, marketing, vendas e serviços. A seguir as
atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento tecnológico, administração de
recursos humanos e infra-estrutura da empresa.
A vantagem competitiva não pode ser analisada observando somente a
empresa, mas sim todas as atividades desenvolvidas como o setor de marketing,
produção e distribuição do produto. Cada setor pode contribuir para a posição dos
custos da empresa, podendo criar uma base para a diferenciação.
O diferencial para uma empresa exige a escolha de atributos em que
possam diferenciar-se da concorrência, sendo que ela deve ser verdadeiramente
única em algo que faz ou ser considerada superior na prestação de serviço para que
possa esperar um preço-prêmio. A qualidade nos serviços prestados pode ser um
diferencial importante para conquistar novos clientes e manter os já conquistados.
28
2.3 O marketing como vantagem competitiva
Nesta seção é apresentado o conceito de marketing, bem como as funções
de marketing, a administração de Marketing, o Marketing de Relacionamento e o
Marketing de Serviços. Segundo Staton (1980), o Marketing surge e se desenvolve
na medida em que a sociedade se transforma de uma economia artesanal auto-
suficiente para um sistema socioeconômico que compreende a divisão do trabalho, a
industrialização e urbanização da população.
Conforme Staton (1980, p.13):
O conceito de marketing baseia-se em três pontos fundamentais. Primeiro todo o planejamento, políticas e operações da empresa devem voltar-se para o freguês ou cliente. Segundo, um faturamento lucrativo deve ser a meta da empresa. Terceiro, todas as atividades da firma devem ser empresarialmente integradas e coordenadas. Em seu sentido mais amplo, o conceito de marketing é uma filosofia comercial que diz que o atendimento das necessidades do freguês é a própria justificativa da existência da empresa.
A medida que o tempo passa, o conceito de divisão do trabalho começa a
evoluir e os artesãos concentram-se na produção daquilo em que cada um se
sobressai. Tendo como resultado que cada pessoa produz mais do que precisa de
alguns artigos e menos do que necessita de outros. Toda vez que alguém produz
um excedente estão sendo lançadas as bases do comércio, e o comércio é
considerado a alma do marketing.
Segundo Staton (1980, p.9):
O moderno marketing atingiu a maioridade após a Primeira Guerra Mundial, quando os termos “excedentes” ou “superávit” e “superprodução” se tornaram cada vez mais comuns no vocabulário econômico. Desde 1920, mais ou menos, com exceção do período da Segunda Guerra Mundial e a época imediatamente após este conflito, existe nos Estados Unidos um poderoso mercado comprador. Isto é, a oferta de produtos e serviços tem superado a demanda efetiva. Tem havido pouca dificuldade em produzir a maioria desses produtos; verdadeiro problema está em comercializá-los.
Porter (1992, p. 31), define que: “vantagem competitiva não pode ser
compreendida observando a organização como um todo, pois ela tem sua origem
nas diversas atividades que uma empresa excuta no projeto, na produção, no
marketing, na entrega e no suporte de seu produto ou serviço. Cada atividade
29
contribui com a posição dos custos relativos de uma organização, podendo criar uma
base para a diferenciação no mercado.”.
Conceitualmente o marketing é segundo Kotler; Armstrong (1993, p.2), “o
processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que
necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores”.
Segundo Kotler; Armostrong (1993), o microambiente é composto por forças
próximas à empresa que afetam sua habilidade para servir a seus clientes como os
canais de marketing, os mercados consumidores, os concorrentes e o público. E o
macroambiente que é constituído de forças sociais maiores que afetam todo o
microambiente como forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas,
políticas, e culturais.
Uma análise eficiente do ambiente de marketing é importante para a
organização, pois de posse destas informações os administradores poderão partir
para o próximo passo que é segmentar os mercados. De acordo com Kotler (1998),
a segmentação do mercado consiste em um esforço para o aumento da precisão do
mercado alvo a ser atingido pela empresa, sendo que após identificar suas
oportunidades de segmentos de mercado, a organização precisa avaliar os vários
segmentos e decidir quantos e quais deles visar.
Segundo Kotler (2000), existem fatores que influenciam o comportamento de
compra de um consumidor, e que podem ser fatores culturais, sociais, pessoais e
psicológicos. Fatores culturais são divididos em: cultura, subcultura e classe social.
Cultura é o que determina o comportamento e desejos das pessoas. Sendo que
cada cultura é constituída por subculturas, que identificam a socialização específica
para seus membros. Classe social são praticamente todas as sociedades humanas
que possuem estratificação social. O comportamento do consumidor é influenciado
pelos fatores sociais, como os grupos de referência, família, papéis sociais e status.
As decisões do comprador são influenciadas pelos fatores pessoais, como: idade,
estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias, estilo de vida, personalidade e
auto-imagem. A decisão de compra de uma pessoa é influenciada por quatro fatores
psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.
O marketing é composto por ferramentas que auxiliam a empresa a atingir
seus objetivos. Ele é formado basicamente pelo que se denomina de composto de
marketing (mix de marketing). este mix é formado pelos 4 P’s, que são: preço,
produto, praça e promoção, como esclarece McCarthy (apud KOTLER 2000).
30
Tendo em vista que o propósito do marketing é atender e satisfazer às
necessidades e desejos dos consumidores, Kotler (1998) escreve que há uma área
de comportamento do consumidor que estuda como indivíduos, grupos e
organizações selecionam, compram usam e dispõem de bens, serviços, não tem
mais ideias ou experiências para satisfazer as suas necessidades e desejos.
2.3.1 Funções do Marketing
Conforme Kotler e Armstrong (2007), o marketing ocorre quando decidimos
satisfazer as necessidades por meio da troca. A troca é o ato de obter um objeto de
outra pessoa oferecendo outro em troca. A consistência do marketing são ações que
levam a construção e manutenção do ato da troca, com um público-alvo de algum
produto, serviço, ideia ou outro objeto. O principal objetivo é mais que atrair novos
clientes e criar transações, é manter os clientes e ampliar os negócios com a
empresa.
Ainda de acordo com os autores, o conceito de troca e relacionamento
levam ao conceito de mercado.
Um mercado é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade específicos que podem ser satisfeitos por meio de trocas e relacionamentos. (KOTLER; ARMSTRONG,2007, p.6).
O marketing está, em princípio, no cotidiano das pessoas, pois todos os
produtos que são utilizados, de uma forma ou de outra, tem a participação do
marketing. Conforme Kotler (1996, p.31), “Marketing é a atividade humana dirigida
para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca”.
Segundo Cobra (1994), as palavras chaves de sua definição são:
necessidades, desejos, trocas, transações, e estão submetidas à demanda,
produtos e mercados. O marketing existe para que o ser humano possa satisfazer
suas necessidades, atendendo os seus desejos ou de seus clientes.
O ponto principal do marketing é identificar ou desenvolver as ofertas aos
seus diferentes mercados, criando valor ao produto ou serviço e, para tanto, ele
31
precisa estar em constante evolução para acompanhar as mudanças do
comportamento dos consumidores. Um produto com qualidade não basta para que a
organização alcance o sucesso esperado, ele precisa ser bem introduzido ao
mercado, precisa satisfazer as necessidades do consumidor e manter-se em
constante evolução diante da concorrência. (KWASNICKA, 1995).
Para a execução do marketing é preciso ter um gestor qualificado de
marketing. Um gestor qualificado é aquele que planeja, estipula estratégias e toma
decisões, visando principalmente à permanência do produto no mercado. No
entendimento de Cobra (1994, p. 21): Dentre as qualificações exigidas desse novo perfil de gerente incluem-se entre outras as seguintes atividades: saber realizar previsões de vendas, serem um analista de mercado, ser um planejador estratégico, estudar o comportamento do consumidor, saber gerenciar oportunidades, desenvolver um sistema de inteligência para auscultar o mercado, administrar tanto a escassez quanto o excesso de produtos, saber evitar clientes inadimplentes, saber analisar custos e lucros, administrar o orçamento, administrar o telemarketing e o marketing de relacionamento, administrar o serviço ao cliente, saber negociar, liderar equipes e situações, ser um comunicador verbal e não-verbal.
Segundo Kotler (1996), o público é qualquer grupo atual ou potencial que
possa contribuir para o alcance dos objetivos da empresa e a estes grupos
constituídos podemos chamar de mercado. Assim existem vários tipos de mercado e
em cada um deles o público específico irá analisar se aceita ou não a proposta que
as empresas propõem com seus produtos e serviços.
Para Kotler (1996), a questão básica do marketing é identificar ou
desenvolver as ofertas para atender as expectativas dos diferentes públicos. Além
de satisfazer o público, o marketing tem que se preocupar com a concorrência, tanto
interna quanto externa.
Porém, a concorrência nos dias atuais tem sido algo positivo para as
organizações, pois, à medida que os concorrentes se tornam mais eficientes em
identificar as oportunidades de mercado, a empresa se vê diante da necessidade de
aperfeiçoar suas estratégias de marketing.
O marketing vem, portanto, propor uma nova visão para as organizações,
uma visão de mudanças, que une a intuição, a razão e a emoção nas novas formas
de criar valor para o cliente. Assim superando as expectativas dos consumidores,
com o compromisso que tem o mercado, otimizando forças com os concorrentes que
se tornam parceiros, num mercado cada vez mais distinto.
32
2.3.2 Administração de Marketing
A maioria das pessoas pensa em administração de marketing como sendo o
trabalho de encontrar clientes em número suficiente para atender a produção de
empresa. Porém esta visão é restrita. A organização tem um nível desejado de
demanda para seus produtos.
Em determinados momentos pode haver demanda adequada, irregular, em excesso ou até mesmo não haver demanda alguma, e a administração de marketing deve encontrar formas de lidar com estes diferentes tipos de demanda (KOTLER; ARMSTRONG,1999, p.5).
A administração de marketing existe pelo menos quando uma pessoa, em
relação a uma troca potencial, pensa nos objetivos e meios de realizar as respostas
desejadas pelas outras pessoas. Para explicitar o tema, tem-se a definição de
administração de marketing de Kotler (1998, p. 40), “Administração de marketing é o
processo de planejamento e execução da concepção, do preço da promoção e da
distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos
individuais e organizacionais.” Essa definição reconhece a administração de
marketing como um processo que envolve análise, planejamento, implementação e
controle, ou seja, a administração de marketing abrange ideias, bens e serviços,
inclui a noção de troca e tem como objetivo gerar satisfação para as partes envolvidas.
Já no entendimento de Kotler e Armstrong (1999, p.5), “Administração de
marketing como análise, planejamento, implementação e controle de programas
destinados a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, com o
propósito de atingir os objetivos de organização”.
Ao escrever sobre o desempenho do trabalho de marketing no ambiente das
empresas, Kotler (1998, p. 40) esclarece que: O trabalho de marketing no mercado consumidor é desempenhado formalmente pelos gerentes de vendas, pelo pessoal de vendas, administradores de propaganda e promoção, pesquisadores de marketing, administradores de serviços ao cliente, gerentes de produto, gerentes de mercado e o vice-presidente de marketing. Cada cargo tem administração e tarefas bem definidas e muitos desses cargos envolvem a administração de recursos específicos de marketing, como propaganda, pessoal de mercado e vice-presidente administram programas, cuja tarefa é analisar, planejar e implementar programas que produzirão um nível desejado de transações com os mercados-alvos.
33
A função do marketing está na responsabilidade dos profissionais dessa
área, tem-se a imagem popular do administrador de marketing de alguém cuja tarefa
é antes de tudo estimular a demanda pelos produtos da empresa. Essa, no entanto,
é uma visão limitada da diversidade de tarefas de marketing, desempenhada pelos
administradores de marketing.
A administração de marketing tem como tarefa influenciar o nível, o tempo e
a composição da demanda de modo a ajudar a organização a alcançar seus
objetivos.
Em suma a administração de marketing é essencialmente administração de
demanda, ou seja, os administradores de marketing desenvolvem as tarefas que
lhes competem, realizando pesquisa de marketing, planejamento, implementação e
controle de ações que possam identificar satisfazer e fidelizar os consumidores. Isto
porque os clientes são o principal motivo para uma empresa tornar-se competitiva e
sobreviver no mercado.
2.3.3 Marketing de Relacionamento
De acordo com Kotler (1998), estima-se que o custo para atrair novos
consumidores é cinco vezes o custo de mantê-los satisfeitos. Pois é necessário
esforço superior para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus
fornecedores atuais.
Segundo este autor, a outra maneira é proporcionar níveis superiores de
satisfação aos consumidores. Tornando difícil para um concorrente superar
barreiras, simplesmente oferecendo menores preços ou mudando técnicas de
persuasão. A tarefa de criar forte lealdade dos consumidores é conhecida como
marketing de relacionamento.
Conforme Kotler (2000), um estudo apontou que as empresas podem
ampliar os lucros entre 25% e 85% ao reduzir a taxa de abandono de consumidores
em 5%. Existem duas maneiras de aumentar a taxa de retenção dos clientes. Uma
delas é erguer barreiras para dificultar a troca de fornecedor. Eles estão menos
34
inclinados a procurar outro fornecedor quando isso envolve altos custos de capital,
de procura, perda de descontos por habitualidade de compra entre outros.
Sendo um conceito recente que ganhou importância a partir da década de
1990 com a evolução do marketing direto, motivados por pesquisas, que indicam
que conquistar um novo cliente custava em média cinco vezes mais que reter um
cliente. De acordo com Gordon (1998, p. 31) marketing de relacionamento “é o
processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parcerias”.
Segundo Slongo e Liberali (2004), a confiança e o comprometimento são
fundamentais para o sucesso do marketing de relacionamento, pois fazem parte do
comportamento cooperativo. Os conceitos são centrais devido a trabalharem para
preservar os investimentos nos relacionamentos com base na cooperação com
parceiros de troca. Ser responsável pela resistência a alternativa de curto prazo em
favor dos benefícios de longo prazo.
O marketing de relacionamento envolve todas as etapas que as empresas
assumem para conhecer e atender eficazmente seus clientes. Segundo Dias (2006),
o marketing de relacionamento é uma ferramenta de extrema importância para que
as empresas possam conhecer cada vez mais seus clientes com o intuito de fidelizá-
los.
Sendo assim, a tarefa de marketing de relacionamento é fazer com que os
clientes se tornem leais a empresa, a fidelização pela utilização dos serviços
prestados pela empresa.
2.4 Compreendendo os serviços
Os serviços atualmente contribuem com um valor significativo para a
economia mundial. Pode-se afirmar que a sociedade atual está caminhando para
uma sociedade que viverá em uma economia majoritariamente de serviços. De
acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), os serviços estão no centro da
atividade econômica de qualquer sociedade.
35
Em uma economia, tanto os serviços comerciais quanto os de infra-estrutura
funcionam como intermediários e como canais de distribuição para o consumidor
final. Numa economia industrializada, organizações especializadas podem prestar
serviços a empresas de manufatura de forma mais barata e eficiente do que as
próprias empresas poderiam prestar a si próprias. Sendo cada vez mais comum que
atividades como publicidade, consultoria e outros ramos de serviços sejam
fornecidos ao setor de manufatura por empresas de serviços. (FITZSIMMONS E
FITZSIMMONS, 2005)
Desta forma, os serviços são reconhecidos não como atividades periféricas,
mas sim, parte integrante da sociedade e estão no cerne da economia e são
fundamentais para que se mantenha sadia e funcional. O setor de serviços não
apenas facilita como torna possíveis as atividades de produção de bens de setores
manufatureiros. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Las Casas (1991, p.16) define que os serviços podem ser classificados
como: “Serviços de consumo: são aqueles prestados diretamente ao consumidor
final. [...] Serviços industriais: são aqueles prestados a organizações industriais,
comerciais ou institucionais.” Segundo ele, o mercado de prestação de serviços é
uma das áreas mais prósperas da atualidade.
O serviço pode ser definido como “um desempenho, essencialmente
intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço pode ou não estar
ligado a um produto físico.” (KAHTALIAN, 2001, p. 20). E considerando que as
pessoas e os processos são a parte mais importante de um serviço, isto demonstra
que é preciso ter e manter as pessoas, mas ao mesmo tempo ser capaz de constituir
processos com qualidade. Desta forma, caso uma pessoa falhe, o processo poderá,
talvez, minimamente, dar continuidade ao serviço.
Conforme Hoffman e Bateson (2003), serviços podem ser compreendidos
como ações, esforços ou desempenhos. Quando é mencionado o termo produto,
refere-se tanto a bens quanto a serviços, sendo que a principal diferença entre bens
e serviços é a propriedade da intangibilidade, a ausência de substância física.
Devido a ser natureza de intangível, os serviços apresentam certas
características peculiares para seus gestores. Pois o gestor de serviços se depara
com operações não rotineiras sobre as quais somente o controle indireto é possível.
Em serviços, o elemento humano é fundamental para a eficiência das
operações. Por isso, a atitude e aparência dos funcionários das organizações de
36
serviços são consideradas importantes. Em serviços, a presença do cliente no
processo altera materialmente o que é visto como produto.
As características fundamentais singulares de intangibilidade, condição
perecível e a provisão e o consumo simultâneos introduzem desafios especiais para
os gerentes de serviços. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Assim, concluimos que serviço é toda atividade econômica desenvolvida
pelo fornecedor, em troca de uma remuneração do consumidor final, porém a
qualidade no serviço só é alcançada quando as empresas desenvolvem políticas de
capacitação, valorização pessoal, e funcionários comprometidos em executar o
trabalho de acordo com o solicitado.
2.4.1 Serviços de Comex
O presente trabalho trata de um ramo específico de serviços do comércio
exterior que é o NVOCC. Esta é a sigla em inglês de Non Vessel Operating Common
Carrier, que pode ser traduzida como uma transportadora não proprietária de navios
para operação compartilhada. Uma NVOCC opera containers em determinadas
rotas, podendo compartilhar o espaço desses containers com vários embarcadores e
até mesmo com outros agentes NVOCC. (TRANSUNO, 2011).
Essa atividade surgiu com a expansão dos navios porta-containers, que
criaram para os pequenos embarcadores o problema de ter que pagar por um
container inteiro mesmo quando ocupava apenas pequena parte dele, ou senão se
sujeitar a aguardar novas cargas para que compensasse ao armador (proprietário de
navio) arcar com os custos da operação do container e compartilha-lo com dois ou
mais embarcadores. (TRANSUNO, 2011).
Conforme KEEDI (2004), a atividade de trader é considerada uma atividade
importante da área de comércio exterior, ele é um vendedor internacional, que
abrange a exportação e importação. O trader é responsável pelas compras e vendas
internacionais da empresa, sendo necessário que ele tenha amplos conhecimentos
em diversas áreas, para dominar a função como trader. É fundamental que domine
diversos idiomas estrangeiros, esteja familiarizado com hábitos, costumes, gostos,
37
símbolos, religião, leis, etc., dos países com qual negociou, para poder realizar um
trabalho com eficácia.
Ainda de acordo com o autor, o trader deve ter um vasto conhecimento
técnico sobre ferramentas de venda e o Incoterms, pagamentos internacionais como
carta de crédito, documentação internacional entre outros importantes nesta
atividade.
Um embarque em container exige o trabalho de ovação (carregamento). E
por se tratar de uma unidade de carga (um container de 20 pés mede
6,05X2,44X2,49m e pode carregar até 24 toneladas) exige, também, manuseio
especializado e com equipamentos apropriados. Além disso são, geralmente,
alugados por viagem.
Para o armador, o trabalho e os custos dessa operação do container,
geralmente, não compensa o frete recebido. Surgindo a necessidade de empresas
que se encarregassem dessa operação, cuidando de todos os detalhes até o
embarque do container no navio. (TRANSUNO, 2011).
Para o NVOCC operar, ele precisa ter um correspondente no porto de
destino. Este é responsável pelo desmembramento do embarque, descarga do
container e devolução do container ao armador. Além de outros trabalhos relativos
aos controles aduaneiros demandados nessa operação dos países envolvidos,
incluindo-se seguros e garantias relativas às multas aplicáveis quando ocorrem erros
nessa operação. (TRANSUNO, 2011).
Enfim, o NVOCC pode consolidar várias cargas de diversas origens que
tenham o mesmo destino, pois eles dispõem de um armazém em um ponto
estratégico para consolidar todas as cargas. Como por exemplo: as cargas
provenientes da Ásia o consolidador (NVOCC) pode ter um armazém em Busan ou
Singapura. Todas as cargas são enviadas em navios de pequeno porte chamado de
feeder até o porto de Busan ou Singapura, lá as cargas são transportadas até este
armazém para consolidação em um container de 20’ ou 40’ pés conforme a
necessidade. Este tipo de transporte é viável para os clientes que tem cargas
pequenas para serem transportadas.
38
2.4.2 Qualidade na prestação de serviço
A qualidade do serviço compara as percepções com que o cliente deveria
esperar de uma empresa que presta serviços de qualidade. Portanto a qualidade do
serviço parece medir um padrão superior de prestação de serviço, sendo uma
medida abrangente e de longo prazo. Ao avaliar a satisfação do cliente depois de
cada transação de serviço, ajuda a atualizar as informações relativas a suas
avaliações sobre o desempenho da empresa quanto a qualidade do serviço.
(HOFFMAN; BATESON, 2003).
A qualidade do serviço oferece um meio de alcançar o sucesso entre
empresas concorrentes com produtos semelhantes. Para prestar serviços de
qualidade, os fatores principais são: o entendimento detalhado das necessidades do
cliente, os provedores de serviços em oferecer qualidade e sistemas de prestação
de serviços, projetados para apoiar a missão da qualidade geral da empresa.
(HOFFMAN; BATESON, 2003).
Para que a qualidade nos serviços possa ser implementada, devemos
buscar melhorias nos processos, porém não é um programa de curto prazo, mas
deve-se buscar a integração do ambiente organizacional. Conforme Dettmer (2002),
é necessário estreitar as lacunas ao máximo, para que não haja discrepância entre o
desempenho do fornecedor e as expectativas do cliente. A seguir as sete lacunas
com potenciais na qualidade do serviço:
• Lacuna no conhecimento: diferença entre o que os fornecedores de
serviço acreditam e o que realmente o cliente espera e necessita
receber deste prestador de serviço.
• Lacuna nos padrões: diferença entre a percepção da empresa sobre as
expectativas dos clientes e os padrões de qualidade estabelecidos para
entrega do serviço.
• Lacunas na entrega: diferença entre padrões de entrega e o
desempenho real do fornecedor.
• Lacuna nas comunicações internas: diferença entre o que o
departamento de propaganda e vendas julga que são as características
do produto, desempenho e nível do serviço e o que a empresa
realmente é capaz de fornecer.
39
• Lacuna nas percepções: diferença entre o que realmente foi entregue e
o que o cliente percebe ter recebido.
• Lacuna na interpretação: diferença entre o que as campanhas de
comunicação prometem sobre um produto ou serviço e aquilo que o
cliente acha que foi prometido.
• Lacuna no serviço: diferença entre o que o cliente espera receber e suas
percepções sobre o que realmente foi entregue.
Devido às características dos serviços, como a de que os serviços
dificilmente podem ser avaliados antes da compra, a avaliação acontece durante o
processo de prestação do serviço. A avaliação que o cliente faz da qualidade do
serviço, durante ou após o término do mesmo, se dá através da comparação entre o
que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado.
(GIANESI; CORRÊA, 1996).
Estes autores defendem ainda que, a formação de expectativas do cliente
antes da compra não pode basear-se em uma imagem real. Como nos produtos
tangíveis, depende de outros fatores da comunicação transmitida aos consumidores.
A avaliação dos clientes sobre os níveis de satisfação ou insatisfação é feito
após cada encontro e utilizam esta informação para atualizar suas percepções em
relação a qualidade do serviço. A percepção do cliente, pode também ser por meios
de propagandas, seja ela de boca em boca ou veiculada pela empresa. Porém, só
poderão demonstrar sua satisfação ou não após utilizar o serviço.
2.4.3 Marketing de Serviços
De acordo com Las Casas (1991), percebeu-se a necessidade da aplicação
de marketing na área de serviços, devido as constantes mudanças do setor, exigindo
dos gestores o conhecimento e sensibilidade para disponibilizar no mercado um
serviço de qualidade. Embora muitos interessados no assunto ficam até certo ponto
sem saber quais as principais diferenças entre marketing de serviços e o de
produtos.
40
Vive-se atualmente em uma economia de serviços. As estatísticas tem uma
variação, mas de modo geral é possível atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao
setor de serviços. No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional é serviço e esse
número tende a aumentar, acompanhando as maiores economias e a própria
revolução do conhecimento, que multiplica os serviços que agregam valor à
experiência humana. (KAHTALIAN, 2001).
Marketing de serviços pode ser definido, de acordo com Eiglier; Langeard;
Servuction (1991), como um conjunto de atividades que têm por objetivo a análise, o
planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e
servir a demanda por produtos e serviços, atendendo desejos e necessidades
dos consumidores ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
Segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 53), as cinco ações de superioridade
em serviços, estão fundamentadas as quais são:
• criar um foco no cliente em toda a organização;
• estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos
funcionários;
• medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência
(benchmarcks) superiores;
• reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços;
• manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.
Chama a atenção que os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente e por isso pressupõe uma relação de contato direto entre empresa
e consumidor. Segundo Kotler; Philip; Armstrong (2003), os serviços possuem as
seguintes características que têm interesse para o marketing:
• Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, tocados, provados,
ouvidos ou cheirados antes da compra.
• Perecibilidade: os serviços não podem ser armazenados para venda ou
uso posterior.
• Inseparabilidade: os serviços não podem ser separados de seus
provedores.
• Variabilidade: a qualidade dos serviços depende de quem os executa e
de quando, onde e como são executados.
41
Nesse sentido, o marketing de serviços enfatiza os processos de marketing
interno e marketing interativo, valorizando a relação com o cliente. No marketing
interno, especialmente recrutamento, seleção, treinamento e gestão de pessoas são
aspectos fundamentais que impactam diretamente na qualidade do serviço prestado.
(KAHTALIAN, 2001).
Churchill e Peter (2010) definem que, marketing de serviços é semelhante
em diversos aspectos com o marketing de produtos tangíveis ou bens. Pois do ponto
de vista do marketing, bens e serviços não são totalmente diferentes. Os
profissionais de marketing utilizam diversos tipos de comunicação para atingir o
público alvo.
O marketing de serviço tem por objetivo investigar a oportunidade de
mercado para planejar, organizar e oferecer assistência de serviços de qualidade, a
preços razoáveis que possibilitem satisfação dos clientes e remuneração adequada
aos profissionais. Toda a oferta de serviços devem sempre partir do exame da
demanda e sua compatibilização com os recursos do profissional que vai prestar os
mesmos.
2.5 Cliente organizacional
Os clientes buscam produtos com qualidade, serviços e atendimento que os
satisfaçam. Para isso é preciso que os administradores de marketing conheçam o
mercado em que a empresa está inserida e saibam por meio de pesquisas e demais
instrumentos de comunicação seus anseios e necessidades.
Conforme Cobra (1997), deve ser feito uma análise das necessidades dos
clientes para que haja o entendimento do seu comportamento. Com base na
personalidade das pessoas é que podemos mostrar a direção para entender o
comportamento na busca pela satisfação, nos levando a conclusão de alguns
pontos:
• a motivação de consumo está relacionada às necessidades;
• a motivação de consumo é uma meta dirigida;
• a motivação cria energia ao comportamento;
42
• os níveis de motivação e necessidades variam entre cada pessoa;
• a personalidade pode ser uma gama mais ou menos consistente de
necessidades intensas de comportamento.
É importante então para o marketing compreender as motivações que levam um consumidor a ter determinado comportamento frente a certas marcas, porque uma influência de experimentação, teste e degustação, por exemplo, pode modificar a chamada lealdade de marca do consumidor. Assim cabe ao homem de marketing entender a motivação, de que forma se pode prever o comportamento do consumidor, mas, de nenhuma maneira, em nenhuma medida querer contratá-la. (COBRA, 1997, p.43).
Griffin (1998), afirma que conseguir a fidelização de um cliente não é uma
tarefa fácil, é necessário muito esforço para manter o relacionamento entre a
empresa e o cliente. É necessário um constante aperfeiçoamento na estratégia de
fidelização, seguindo as modificações e condições de cada cliente.
Para Kotler (1998, p. 394):
A satisfação do cliente com uma compra depende desempenho do produto com relação às suas expectativas. Um cliente pode ter vários níveis de satisfação. Se o desempenho ficar abaixo dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as expectativas, ele ficará satisfeito. Se o produto exceder essas expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.
Segundo Churchill e Peter (2010), a segmentação de mercados
organizacionais engloba uma combinação de pesquisa e bom senso, sendo que os
profissionais de marketing utilizam segmentação geográfica que é baseada no tipo
de cliente e no comportamento do comprador. Os profissionais de marketing utilizam
a segmentação geográfica para avaliar a viabilidade de atender o mercado
internacional. Eles comparam o tamanho e as necessidades de cada país para
avaliar os que possam trazer lucro para empresa. Outra forma de segmentar o mercado
é analisando o cliente, pois eles procuram diferentes tipos de bens e serviços.
Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e os direcionados para o mercado organizacional utilizam muitas variáveis iguais para segmentar seus mercados. Os compradores organizacionais podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (setor, tamanho da empresa) ou a partir da busca de benefícios, do status de usuário, do índice de utilizações e do grau de fidelidade. Contudo, os profissionais de marketing organizacional também utilizam algumas variáveis adicionais, como características de operação, abordagem de compra, fatores situacionais e características pessoais do cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.170, 171).
43
O planejamento estratégico foca em objetivos de longo prazo, concentrando-
se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional,
bem como de estratégias que permitam a empresa alcançar seus objetivos.
(CHURCHILL; PETER 2010). O planejamento estratégico é a base para outros tipos
de planejamentos para empresa, como o tático e o operacional. O planejamento
tático é a criação de objetivos estratégicos para alcançar metas de divisões e
departamentos específicos em um período médio de um a cinco anos. Planejamento
operacional é a criação de objetivos e estratégias para departamentos operacionais
individuais em um curto intervalo de tempo de um ano ou menos.
Conforme Machline (2003), cliente é como uma pessoa ou unidade
organizacional que desempenha um papel fundamental no processo de transação
com a organização. Para que as organizações tenham sucesso no mundo de hoje é
necessário focar nos clientes, buscando a todo o momento novas alianças com os
possíveis novos clientes, conquistando e aos poucos ganhando clientes da
concorrência, satisfazendo sempre as suas expectativas.
A satisfação do cliente é a chave de sucesso para uma organização, pois
com a realização é feito o marketing: a propaganda do produto ou serviço, mais
conhecido como boca a boca.
Os clientes buscam por segurança no serviço prestado, onde as empresas
procuram sempre passar essa imagem aos clientes, tende a ser honestas ao
oferecer o serviço, evitando criar altas expectativas, mas procurando sempre fazer
mais do que prometeu, como esclarece Rauscher (apud DETZEL; DESATNICK
1995, p. 55):
A única maneira de provar serviços consistentes ao cliente é fazer com que cada funcionário focalize sua atenção na maneira com ele/ela afeta o cliente final – e identificar maneiras para exceder consistentemente suas expectativas. Ao mesmo tempo em que se devem exceder as expectativas, é importante ao realizar a venda para o cliente, elogiar a escolha feita, porém que este elogio seja feito com sinceridade, para surtir mais efeito diante do cliente, que terá mais confiança no vendedor e na empresa na qual adquiriu o produto.
O cliente é o principal elemento formador de uma empresa, é este o
termômetro de análise, para saber se a mesma está tendo ou não sucesso com as
suas vendas. A principal ferramenta é a que conquista todo e qualquer cliente é o
atendimento, sendo que a qualidade deste é indiscutível para o resultado final, ou
44
seja, a compra de um determinado produto. Neste sentido, entende-se que o cliente
fiel é aquele que está satisfeito com o atendimento e, que se torna parceiro
comercial da empresa, devido ao nível de satisfação com as atividades executadas.
2.5.1 Satisfação do cliente
Dentro de um mercado tão competitivo, as organizações não podem pensar
duas vezes em manter seus clientes satisfeitos e fiéis. Há uma necessidade de
buscar estratégias de marketing que lhes propiciem essas vantagens competitivas.
Para que a empresa alcance níveis satisfatório de resultado não basta somente ter
clientes satisfeitos, mas sim torná-los fiéis. O que pode ser ainda mais difícil.
As necessidades dos clientes mudam, as empresas têm que estar sempre
inovando para manter os clientes satisfeitos e torná-los fiéis, e assim como as
necessidades mudam, as expectativas de como essas necessidades serão
satisfeitas também mudam. (WALKER, 1991).
A satisfação do cliente é essencial para o sucesso de uma empresa.
Segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 8):
Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização - por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores externos de bens e serviços de organização, fornecedores, a comunidade local, funcionários, gerentes e supervisores (e acionistas, se a organização for de capital aberto).
Sendo os clientes o alvo de toda organização e o objetivo desta é satisfazer
suas necessidades, basta saber como a organização está agindo para atingir esse
objetivo. Manter clientes satisfeitos é uma tarefa de todos, desde o atendimento
comercial até o operacional. Porém muitos gerentes ignoram por não existir
mecanismo para a coleta de tais dados. (WALKER, 1991).
Se os clientes não estão satisfeitos, não tem porque a organização continuar
produzindo, o cliente precisa perceber o seu valor para a organização.
45
O conhecimento do valor percebido pelo cliente em seus produtos e serviços comparativamente à concorrência, e a adoção de estratégias que contemplem esse valor permitem à empresa obter as vantagens competitivas necessárias para conquistar a lealdade dos clientes. (DOMINGUEZ, 2000, p. 01)
A satisfação é um dos principais elementos capazes de fidelizar um cliente.
Dessa forma, as empresas devem buscar a satisfação como modo de estreitar a
relação com seus clientes, tornando-os parceiros comerciais.
Ressalta-se que um cliente fica satisfeito quando as ofertas (produtos,
serviços e atendimento) apresentadas a eles ultrapassam as suas expectativas.
Assim, Kotler (1998, p. 53) define que: “SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou
de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”. Todas as empresas
que adotam esses meios sabem que sua ação estratégica é o valor adicionado pelo
cliente por meio dos serviços superiores. Eles estão dispostos a reconhecer o
esforço da empresa em satisfazê-los e fidelizá-los a partir de qualidade e do respeito
oferecidos.
A satisfação do cliente depende de um gerenciamento contínuo dos
gestores, pois as equipes devem ter habilidades técnicas para exercer as funções
com eficácia e comprometimento no trabalho para satisfazer seus clientes.
Cada uma destas ações contribui para que a empresa alcance a qualidade
no ambiente interno, refletindo em qualidade no atendimento, possibilitando assim o
aumento das vendas e a participação de mercado. De forma que, a ênfase esteja no
cliente, ou seja, na importância dada aos clientes da empresa, permita sua
satisfação e fidelização.
Neste sentido, para fortalecer a parceria empresa/cliente, todos os
colaboradores (especialmente vendedores) devem estar aptos a oferecer um
atendimento capaz de satisfazer os clientes e fidelizá-los, fortalecendo a parceria
com a organização e aumentando a competitividade. (DETZEL E
DESATNICK,1995).
46
2.5.2 Qualidade no Atendimento
A qualidade no atendimento é um dos principais fatores para manter a
empresa produtiva e competitiva no mercado. Esta realidade é apontada como
positiva em todos os níveis organizacionais.
Segundo Godri (1994, p. 59), “Atendimento é sinônimo de empatia e
atenção”. Ou seja, o cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser ouvido,
acompanhado, tratado preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito
as suas decisões e opiniões.
Os clientes têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta
forma, os funcionários conseguem assimilar a importância do mesmo para a
permanência da organização no mercado. Joseph (apud DETZEL & DESATNICK,
1995, p. 97) aponta: “Não há dúvida de que o negócio de serviços é servir. Trata-se
na realidade de um conceito movido por lucros, e não por despesas.”. Isto significa
esclarecer que o colaborador tem que servir o cliente, atendê-lo de forma eficiente
buscando a satisfação e fidelização do mesmo.
Cobra (2005, p.253) ensina que a qualidade no atendimento é avaliada
conforme o nível esperado e o percebido pelo cliente, sendo que desta forma o
fornecedor perceba a qualidade do serviço da sua organização. Para ele são cinco
as variáveis que determinam a qualidade do atendimento, as quais são:
• Tangibilidade – evidências físicas do serviço.
• Confiança – consistência do desempenho e da dependência que se tem
do serviço.
• Responsividade – comprometimento de todos na organização – do
funcionário ao presidente. A organização precisa ter do aval, e todos
devem ser responsáveis pelo bom atendimento e excelente desempenho
do serviço.
• Garantia - é a segurança que o cliente tem ao adquirir o produto ou
serviço, só assim o cliente pode comprar um produto sem se preocupar
com problemas futuros.
• Empatia – saber se colocar no lugar do cliente para perceber como ele
visualiza o serviço. Esta atividade é essencial, pois do contrário a
empresa pensa que está agradando quando na verdade pode não estar.
47
Ao executar o atendimento, tem que se priorizar o vínculo humano, ou seja,
primeiro o cliente, depois o lado comercial, lembrar sempre que cada cliente é único,
que não há dois iguais e que de cada um depende a permanência da empresa no
mercado.
O atendimento ao cliente é o ponto de partida para o sucesso da empresa,
segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 56):
Para se sobressair no atendimento ao cliente, uma organização precisa ter funcionários de alto a baixo que compartilhem em compromisso com a prestação de serviços superiores. Uma empresa pode garantir esse comprometimento ajudando os funcionários a compreender que a superioridade em serviços é do seu interesse.
Portanto, o colaborador deve ser qualificado e comprometido com a empresa
para manter a qualidade no serviço prestado ao cliente. Com isto, ele garante seu
emprego e a satisfação de todos os envolvidos.
É importante citar que todas as empresas precisam oferecer um atendimento
de qualidade, como o objetivo de satisfazer seus clientes e permanecer ativa no
mercado, sobre isso se observa que a qualidade no atendimento é a principal fonte
de satisfação do cliente e, cabe a organização trabalhar para que esta satisfação
seja alcançada.
2.6 Pesquisa de Marketing
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), a pesquisa de marketing é a
elaboração, coleta, análise e registros sistemáticos de dados sobre uma situação de
marketing. A pesquisa é utilizada em uma ampla variadades de situações, sendo
que ela pode ajudar os profissionais de marketing a compreender o cliente e seu
comprotamento de compra. Ela pode ainda ajudar na avaliação de potencial e
participação de mercado ou estimar a eficácia da determinação de preços, produto,
distribuição e atividades promocionais.
A pesquisa de marketing pode ser definida de acordo com Kotler (1998)
como sendo o processo de elaboração, coleta, análise e edição de relatórios
sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de
48
marketing enfrentada por uma empresa, abrangendo os elementos da pesquisa de
mercado mais todos os tipos de dados relacionados à atividade de marketing entre
si.
A pesquisa de marketing tem por objetivo a coleta de dados e informações
sobre um mercado específico, que auxiliam nas tomadas de decisão nas
organizações. Kotler e Armstrong (2007), indicam que o plano de marketing é
desenvolvido de acordo com informações que geralmente têm sua origem nos
resultados obtidos por meio desta pesquisa.
Segundo a American Marketing Association Mcdaniel (apud GATES 2006,
p.8):
A pesquisa de marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao “marqueteiro” por meio de informações – informações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; gerar, aperfeiçoar e avaliar ações de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a compreensão do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especifica as informações necessárias para abordar essas questões; formula o método para a coleta de informações; administra e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados, e comunica as descobertas e suas implicações.
Conforme Kotler; Keller (2006) o processo de pesquisa de marketing é
constituído por 6 etapas, sendo elas a definição do problema, das alternativas de
decisão e dos objetivos da pesquisa; o desenvolvimento do plano de pesquisa; a
coleta de informações; a análise das informações; a apresentação dos resultados, e
por fim a tomada de decisão.
2.6.1 Tipos de pesquisa de marketing
O departamento de marketing busca informações sobre os concorrentes e o
mercado atual constantemente, pois precisam de análises frequentes sobre as
situações específicas. As empresas precisam que a pesquisa de marketing seja em
uma ampla variedade de situações, como exemplo uma pesquisa para auxiliar os
profissionais de marketing a entender as necessidades de cada cliente.
Mcdaniel e Gates (2006) ensinam que a Pesquisa de Marketing pode ser
Exploratória ou Conclusiva. É considerada Pesquisa Exploratória a que fornece
49
conhecimento sobre um tema desconhecido, gera hipóteses, utiliza fontes
secundárias, estudos de casos, experiências, observações informais, livros.
Ainda de acordo com Mcdaniel; Gates (2006) a Pesquisa Conclusiva possui
procedimentos bem estruturados onde as questões, hipóteses e objetivos são claros,
e é dividida em Descritiva ou Explicativa. A Pesquisa Descritiva apresenta dados
sobre características de grupos, e identifica relações entre variáveis sem interferir no
fenômeno observado. A pesquisa descritiva utiliza ferramentas como questionários,
entrevistas e discussões de grupos conduzidas por um moderador.
Já a Pesquisa Explicativa mede a intensidade de um fenômeno ocorrido e
suas causas. Testa hipóteses, a partir de um projeto experimental, com o propósito
de captar relações de causa e efeito e eliminar contradições e hipóteses alternativas
que possam prejudicar os resultados. (Mcdaniel; Gates (2006)
Conforme Sandhusen (2003) apresenta o processo de pesquisa de
marketing de forma similar as demais, onde inclui quatro etapas, sendo a primeira a
coleta de dados primários por meio de observação e levantamento, a segunda
envolve a transformação dos dados em informação através de métodos estatísticos
e experimentais, em terceiro tem-se o uso das informações para transformá-las em
conclusões, e por último vem a implementação e o acompanhamento no processo
do planejamento estratégico.
Segundo Mattar (2005, p. 45), a pesquisa de marketing se descreve como as
já apresentadas, para ele “faz parte do sistema de informação de marketing da
empresa e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que
venham a ajudar os executivos de marketing na solução de problemas [...] que
surgem durante o processo de administração e que não estão no SIM.”
O marketing visa sempre a pesquisa, sendo esta a peça fundamental para
que se possa agir de maneira correta em mercados competitivos, e dessa forma
aumentar a carteira de clientes. As ideias centrais visam detectar os problemas que
foram identificados na pesquisa e procurar o mais breve possível solucioná-los.
50
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Esse capítulo apresenta a caracterização da empresa em estudo, bem como
os resultados da pesquisa e as estratégias.
3.1 Caracterização da Empresa
A Empresa DM3 foi fundada no ano de 2008, após uma análise do diretor
Daniel Medeiros Martins, sendo que ele constatou a necessidade de mais empresas
com serviços personalizados em comércio exterior, onde cada vendedor acompanha
seus clientes e processos desde o fechamento até a efetiva entrega do container
vazio no terminal. A DM3 trabalha com exclusividade à prestação de serviços e
apoio ao importador e exportador na área de comércio exterior, oferecendo fretes
marítimos, consolidados, containers e cargas de projeto.
Dentro deste preceito, a empresa iniciou seus trabalhos angariando clientes
e crescendo junto com o mercado brasileiro e internacional. O quadro de
colaboradores é altamente qualificado e conta com uma rede de agentes atuando
em mais de 120 países, envolvidos na logística da operação e na procura da melhor
solução para atender às necessidades específicas de cada cliente.
Hoje a empresa é formada por um diretor comercial, uma diretora financeira,
uma operacional, um vendedor externo que atende a região sul e um que atende a
região norte do estado de Santa Catarina.
Assim a excelência nos resultados é o que motiva a empresa a investir em
novas tecnologias e especialização de seus colaboradores, aprimorando o nível de
atendimento para atender as exigências do mercado.
De acordo com Chiavenato (2004, p138), “Missão significa a razão de ser do
próprio negócio. Por que ele foi criado. Para que ele existe”.
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa (OLIVEIRA, 2007, p.50).
51
A missão da DM3 é buscar soluções de logística eficientes e econômicas,
mantendo o cliente permanentemente informado sobre a movimentação de sua
carga de forma ágil e principalmente segura. (Fonte: Empresa)
A visão pode ser compreendida como a forma que a empresa visualiza o
futuro. Chiavenato (2004, p.141) define que: “Visão é a imagem que o
empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretende que o
negócio seja dentro de um certo horizonte de tempo”. A DM3 tem como visão ser o
maior NVOCC de Santa Catarina.
A empresa tem como negócio soluções e gerenciamento de transporte
internacional. O posicionamento estratégico da DM3 é ser uma empresa
especializada em gerenciamento de transporte de carga, com diferenciação pela
qualidade no serviço de informação e no relacionamento com os clientes.
Foi constatado através da pesquisa que uma importante parcela dos clientes
da DM3 são: as empresas de pescados, trade e textil. Esta pode ser representada
por 72,7% do faturamento mensal, o restante dos 27,3% são clientes que atuam no
ramo de refrigeração, eletrônicos, componentes mecânicos, cerâmica e ambiental.
3.2 Resultados da pesquisa
Essa seção apresenta os resultados obtidos por meio do questionário
aplicado junto aos clientes da empresa.
Como trabalho foi estruturado e para facilitar a compreensão dos resultados,
essa seção foi estruturada segundo os objetivos específicos pré-estabelecidos, os
quais são: (1) Traçar o perfil dos clientes; (2) Descrever o portfólio de serviços
prestados aos clientes; (3) Avaliar o nível de satisfação do atendimento aos clientes;
(4) Identificar estratégias que proporcionem satisfação no serviço de atendimento
aos clientes.
52
3.2.1 Traçar o perfil dos clientes
De acordo com Cobra (1997), o entendimento do comportamento do cliente
deve ser feito por uma análise de suas necessidades. A satisfação do cliente está
ligada com as sensações que ele imagina estar levando com a satisfação de suas
necessidades. A personalidade das pessoas é que vai mostrar a direção para
entender o comportamento na busca pela satisfação.
Clientes consolidaram-se em: (6) ano de fundação; (5) ramo de atividade e
(7) localização regional; cujos resultados podem ser mais bem visualizados,
respectivamente nas tabelas abaixo:
A seguir, observa-se o perfil dos clientes por ano de fundação, possibilitando
a identificação do tempo de existência da clientela da empresa DM3.
Tabela 01 – Perfil dos clientes por tempo de empresa (anos) Tempo Quantidade % 0 – 5 1 4,50%
11 – 15 3 13,60% 16 – 20 3 13,60% 21 – 30 5 22,70% 31 – 40 2 9,10% 6 – 10 4 18,20%
acima de 40 4 18,20% TOTAIS 22 100%
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
�Gráfico 01 – Distribuição de clientes por tempo de empresa (anos) Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
53
Nota-se, pela tabela 1, que 68,2% dos clientes da DM3, tem mais de 30
anos de fundação. Sendo que a distribuição de clientes pesquisados por tempo de
empresa se mostrou mais equilibrada do que a distribuição por setor. Desta forma, é
possível notar a solidez dos clientes no mercado atual. Fornecendo qualidade, as
empresas herdarão consumidores em potencial, que segundo Palmer (2006, p. 277),
“a qualidade de um produto ou serviço só pode ser definida pelo consumidor.”
Já em termos de ramo de atuação, os serviços podem ser compreendidos
como ações, esforços ou desempenhos. Quando é mencionado o termo produto,
refere-se tanto a bens quanto a serviços, sendo que a principal diferença entre bens
e serviços é a propriedade da intangibilidade, a ausência de substância física.
Hoffman e Bateson (2003) .
Tabela 02 – Perfil dos clientes por Setor
Setor Quantidade % Pescados 8 36,40%
Trade 5 22,70% Textil 3 13,60%
Refrigeração 1 4,50% Eletronicos 1 4,50%
Eletrodomésticos 1 4,50% Componentes Mecanicos 1 4,50%
Ceramica 1 4,50% Ambiental 1 4,50% TOTAIS 22 100%
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
�Gráfico 02 – Distribuição de clientes por setor Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
54
Seguindo essa linha, o estudo aprofundado da tabela 2 indica que em
termos de setores das empresas atendidas pela DM3 tem-se: (1) empresas de
produtos de bens industriais (54,8%), pois 36,9% delas são de pescados, outras
4,5% são de refrigeração, 4,5% são de componentes mecânicos, 4,5% são de
cerâmica, 4,5% é ambiental; (2) produtoras de bens de consumo (22,6%), sendo que
13,6% são da área têxtil, 4,5% eletrônico e outros 4,5% eletrodomésticos; (3) e por
fim prestadoras de serviço na área de comércio exterior, pois 22,7% das empresas
pesquisadas são trader.
Passa-se a seguir, a explanar sobre os clientes da empresa pesquisada,
observando-se a localização regional de cada um deles. Visto que esta informação é
de suma importância na hora de agendar as visitas pelo departamento comercial.
Tabela 03 – Perfil dos clientes por localização regional: Setor Quantidade % Itajaí 6 27,30%
São Paulo 5 22,70% Navegantes 3 13,60% Campinas 2 9,10% Brusque 1 4,50% Criciuma 1 4,50%
Ilhota 1 4,50% Joinville 1 4,50% Laguna 1 4,50%
Pinhalzinho 1 4,50% TOTAIS 22 100%
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Gráfico 03 – Distribuição de clientes por localização regional Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
55
Conforme demonstrado na tabela 3, a empresa pesquisada concentra seus
clientes no seu mercado atuante, sendo que aproximadamente 49,9% dos clientes
mantêm suas atividades no vale do Itajaí, 31,8% em São Paulo, 9% no sul de Santa
Catarina, 4,5% no oeste de Santa Catarina e 4,5% no norte de Santa Catarina.
Deste modo, frisa Cobra, Zwarg (1986, p.10), que “a segmentação do mercado varia
em função do tipo de serviço e se define à luz de alguns parâmetros, que se
diferenciam de serviço para serviço.”
Segundo Churchill e Peter (2010), para usar a segmentação geográfica os
profissionais de marketing dividem o mercado em grupos, conforme a localização ou
com outros critérios geográficos como densidade populacional ou clima. Para
atender os mercados globais, diferenças entre países tornam útil a segmentação por
países. Para segmentar mercados de consumo deve-se usar a segmentação
demográfica, que engloba a divisão de mercados com base em características da
população. A abordagem é Segmentar os consumidores conforme as variáveis como
sexo, idade, raça ou etnia, nível de renda, ocupação, nível de instrução e tamanho e
composição da família.
Enfim o mais importante no que se refere às constatações é que a partir
disso temos um ponto de partida para ações de correção e melhoria, focadas agora
em problemas específicos e clientes específicos e não mais em supostos problemas
amplos e genéricos.
Portanto, essa abordagem metodológica, ao focar o aprofundamento e
detalhamento numérico dos temas e sub-temas referentes a satisfação de clientes,
pode gerar significativa economia de tempo e precisão nos esforços a serem
mobilizados para a melhoria do nível de serviço e atendimento da DM3, com
conseqüente melhoria posterior na satisfação global de clientes.
3.2.2 Portifólio serviços
Conforme KEEDI (2004), a atividade de trader é considerada uma atividade
importante da área de comércio exterior, ele é um vendedor internacional, que
abrange a exportação e importação. O trader é responsável pelas compras e vendas
56
internacionais da empresa, sendo necessário que ele tenha amplos conhecimentos
em diversas áreas, para dominar a função como trader. Uma NVOCC opera
containers em determinadas rotas, podendo compartilhar o espaço desses
containers com vários embarcadores e até mesmo com outros agentes NVOCC.
(TRANSUNO, 2011).
A DM3 trabalha com exclusividade à prestação de serviços e apoio ao
importador e exportador na área de comércio exterior, oferecendo fretes marítimos,
consolidados, containers e cargas de projeto. Dentro deste preceito, a empresa
iniciou seus trabalhos angariando clientes e crescendo junto com o mercado
brasileiro e internacional.
3.2.3 Identificar estratégias que proporcionam satisfação
Abrindo os resultados por perguntas, torna-se possível perceber problemas
específicos, como os obtidos nas perguntas 01, 13 e 19 com notas médias abaixo de
4,0. Apesar dos 3 itens citados acima merecerem atenção, nenhum resultado por
pergunta foi considerado crítico (média abaixo de 3,50). O problema da questão (1) é
o tempo de espera nas respostas as suas dúvidas ou questionamentos, na questão
(13) é a falta de agilidade e exatidão na emissão dos documentos, já na questão
(19) é a falta de adequação nos níveis dos fretes.
Sendo os clientes o alvo de toda organização e o objetivo desta é satisfazer
suas necessidades, basta saber como a organização está agindo para atingir esse
objetivo. Manter clientes satisfeitos é uma tarefa de todos, desde o atendimento
comercial até o operacional. Porém muitos gerentes ignoram por não existir
mecanismo para a coleta de tais dados. (WALKER, 1991).
57
Gráfico 04 – Resultados específicos por pergunta Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
O questionário foi estruturado possibilitando a análise de: (1) atendimento;
(2) apresentação; (3) comprometimento; (4) conhecimento técnico.
A seguir apresenta-se a opinião dos clientes quanto ao atendimento
prestado pela empresa DM3.
Tabela 04 – Atendimento
ATENDIMENTO 4,26 1 -Tempo de resposta às suas dúvidas/questionamentos (fretes, navios, reservas) 3,89 2 - Resposta aos seus e-mails 4,36 3 -Resposta aos telefonemas 4,25 4 - Cordialidade e atenção aos seus contatos 4,44 5 - Facilidade em resolver contratempos. 4,33 6 - Agilidade e exatidão das informações prestadas 4,29 Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Conforme demonstrado na tabela 4, o atendimento prestado pela empresa
pesquisada está com uma média de 4,26 conforme a opinião de seus clientes.
58
A seguir a opinião dos clientes quanto a apresentação dos funcionários da
empresa DM3.
Tabela 05 – Apresentação
APRESENTAÇÃO (UNIFORMES, POSTURA, ETC) 4,21 7 - Tempo de resposta às suas dúvidas/questionamentos (taxas, saídas de
navios, etc..) 4,20
8 - Resposta aos seus e-mails 4,40 9 - Resposta aos telefonemas 4,37 10 - Cordialidade e atenção aos seus contatos 4,17 11 - Facilidade em resolver contratempos. 4,34 12 - Agilidade e exatidão das informações prestadas 4,26 13 - Agilidade e exatidão na emissão de seus HBLs e Cartas de Correções 3,74
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Conforme demonstrado na tabela 5, a apresentação dos funcionários da
empresa pesquisada está com uma média de 4,21 conforme a opinião de seus
clientes.
A seguir apresenta-se a opinião dos clientes quanto ao comprometimento da
empresa DM3.
Tabela 06 – Comprometimento
COMPROMETIMENTO 4,43 14 - Tratamento dado aos seus embarques 4,42 15 - Cumprimento de promessas (que estão ao nosso alcance) 4,44
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Conforme demonstrado na tabela 6, o comprometimento da empresa
pesquisada está com uma média de 4,43 conforme a opinião de seus clientes.
A seguir apresenta-se a opinião dos clientes quanto ao conhecimento
técnico dos funcionários empresa DM3.
Tabela 07 – Conhecimento técnico
CONHECIMENTO TÉCNICO 4,38 16 - Segurança em relação ao nosso conhecimento técnico 4,42 17 - Nosso desempenho em situações complicadas/incomuns 4,33
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
59
Conforme demonstrado na tabela 7, o conhecimento técnico dos
funcionários da empresa pesquisada está com uma média de 4,38 conforme a
opinião de seus clientes.
A seguir apresenta-se a análise geral sobre a opinião dos clientes da
empresa DM3.
Tabela 08 – Análise geral
ANALISE GERAL 4,08 18 - De uma forma geral, você analisaria os serviços da DM3 como: 4,35 19 - Adequação dos nossos níveis de fretes às suas necessidades 3,81
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Conforme demonstrado na tabela 8, a análise geral da empresa pesquisada
está com uma média de 4,08 conforme a opinião de seus clientes.
A seguir apresenta-se ao resumo geral da pesquisa sobre a opinião dos
clientes da empresa DM3.
Tabela 09 - Resumo Geral da Pesquisa
TOTAIS EM ANÁLISE Quantidade Total de questionários submetidos 37 Total de clientes 22 Total de clientes c/ questionários duplos
15 (Exportação / Importação) Total de clientes c/ questionários simples 7 Total de perguntas por questionário 19 Total de campos tabulados (19 X 37) 703
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
O total de clientes submetidos aos questionários foi de 22, sendo que 15
(68,2 %) responderam questionários duplos (áreas de exportação e importação). Os
outros 7 clientes (31,8 %) responderam apenas questionários simples (importação).
A seguir apresenta-se o resultado global obtido dos clientes da empresa
DM3. Mesmo, estando na seção destacada à metodologia desse trabalho, vale
lembrar que a escala utilizada foi a de Likert (2009) que determina o nível de
concordância com uma afirmação.
Cabe registrar que no preenchimento do apêndice A, os pesquisados
puderam optar, para cada item, entre péssimo, ruim, razoável, bom e excelente. Esta
escala foi adaptada com base nos preceitos de Likert (2009). Este último se baseia
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nos números ordinais de 1 a 5 ou de 1 a 7. Assim, a escala desse estudo ficou: (1)
péssimo; (2) ruim; (3) razoável; (4) bom; (5) excelente.
Tabela 10 – Resultado global obtido: MÉDIA GLOBAL OBTIDA 4,25
% Campos não respondidos (%) 5,12% Fonte: elaborado pela acadêmica (2011). Escala utilizada no questionário: 5 = Excelente; 4 = Bom; 3 = Razoável; 2 = Ruim; 1 = Péssimo
Média geral obtida foi entre “Bom” e “Excelente”. O percentual de campos
não respondidos nos questionários foi relativamente pequeno (5,12 % ou apenas 36
campos dentre 703 no total) .
A seguir apresenta-se o resultado global aberto por tema.
Tabela 11 – Resultado específico por tema Critério Resultado Média Geral Atendimento 4,26 Apresentação 4,21 Comprometimento 4,43 Conhecimento Técnico 4,38 Análise Geral 4,08
Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Não foi encontrada diferença significativa entre os temas, sendo que todos
apresentaram médias finais acima de 4,0 o que configura um bom resultado geral.
Em termos gerais, o tema “Comprometimento” foi o de resultado
ligeiramente superior, ficando o tema “Apresentação” com o menor resultado.
O tema “Análise Geral”, de menor resultado, não explica matematicamente a
média global calculada obtida (4,08 versus 4,25 respectivamente), visto que é
subjetivo, respondido pelos clientes no final do questionário em apenas duas
perguntas (perguntas 18 e 19).
A forma como a pesquisa foi aplicada propiciou a demonstração dos dados
também por clientes. (Obs: O nome dos clientes associado aos seus resultados foi
mantido em sigilo, permanecendo apenas o “setor” do cliente no gráfico).
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Gráfico 05 – Resultados por cliente Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Abrindo os resultados por clientes pode-se perceber expressivas
diferenciação e segmentação do que no resultado anterior aberto por perguntas.
Pode-se perceber a formação de três blocos principais, os quais são:
1. BOM - Clientes com resultados iguais ou acima de 4,0 (72,7 %)
2. ATENÇÃO: Clientes com resultados entre 3,50 e 4,00 ( 18,2 %)
3. CRÍTICO: Clientes com resultados abaixo 3,50 (9,1 %)
A seguir apresenta-se o perfil dos 22 clientes por tempo como clientes.
Tabela 12 – Perfil dos clientes por tempo como clientes:
Tempo como clientes Quantidade % Até 1 ano 10 45,40% De 1 a 2 anos 8 36,40% Mais de 2 anos 4 18,20%
TOTAL 22 100,00% Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Essa tabela proprociona a construção de um gráfico, para compreenção da
visualização do gráfico.
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Gráfico 06 – Distribuição por tempo como clientes Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Considerável parte dos clientes (45,4 %) tem até um ano de operações com
a DM3. Apenas 18,2 % são clientes com mais de 2 anos, sendo o restante entre 1 e
2 anos. Um trabalho de pesquisa de satisfação como esse tem mais um ponto
positivo por poder abordar e resolver possíveis oportunidades com clientes
relativamente novos, sanando desde cedo problemas em potencial que poderiam se
agravar no futuro.
3.2.4 Implementar estratégias que proporcionem satisfação no serviço de atendimento aos clientes
A seguir, apresenta-se as sugestões para empresa proporcionar um
atendimento eficiente aos seus clientes, cujos detalhes podem ser mais bem
visualizado no Quadro 02.
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Item Visualização Autores Sugestões
Contato/funcionário Tabela 11 Cobra, Zwarg (1986)
Sugere-se para empresa fazer investimentos em treinamentos de pessoal.
Distribuição de clientes por localização regional
Gráfico 03 Cobra, Zwarg (1986)
Focar mais os vendedores nas outras regiões do estado de Santa Catarina também, pois pode-se notar que atualmente o foco está no Vale do Itajaí.
Resultados específicos por pergunta: 01 - Tempo de resposta às sua dúvidas/questionamentos (frete, navios, reservas)
Gráfico 04 Walker (1991)
Fazer reuniões freqüentes com os colaboradores, afim de priorizar o retorno aos clientes.
Resultados específicos por pergunta: 13 – Agilidade e exatidão na emissão de seus HBL’s e cartas de correções.
Gráfico 04 Walker (1991)
Sugere-se um investimentos em treinamentos para esses fins.
Resultados específicos por pergunta: 19 – Adequação dos nossos níveis de fretes as suas necessidades.
Gráfico 04 Walker (1991)
Negociar melhores tarifas de fretes junto aos armadores.
Quadro 02 – Estratégias que proporcionem satisfação no serviço de atendimento aos clientes Fonte: elaborado pela acadêmica (2011).
Por meio do gráfico 03 nota-se que o foco da empresa é o Vale do Itajaí,
porém o estado de Santa Catarina tem amplo mercado a ser explorado. Desta
forma sugere-se que o gestor da empresa dedique um vendedor para atender este
mercado que hoje não é visitado pelos vendedores.
Fica sugerida, também, a reaplicação dos mesmos questionários e análise
dos dados após as ações a serem implementadas pela DM3, funcionando como
item de controle de eficácia do plano de melhoria.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse tópico são apresentadas as conclusões da parte teórica, bem como,
as referentes à análise dos resultados da pesquisa de satisfação, assim como, as
justificativas que contribuem para a finalização do trabalho.
4.1 Considerações sobre a teoria pertinente
O estudo teórico mostrou-se importante para a obtenção dos dados, tanto
que, desde o início das atividades, provou a interligação dos assuntos, permitindo
completar a relação da teoria com a prática organizacional.
Na realização do trabalho, foram utilizados conceitos e procedimentos de
métodos quantitativos, qualitativos e pesquisa descritiva. Foi elaborado um
questionário, utilizando-se a escala de Likert (2009) para sondar a satisfação quanto
ao atendimento junto a 22 clientes. A aplicação da pesquisa foi aceita positivamente,
pelos clientes, salientando a importância da participação dos mesmos para a
empresa, assim alcançando um objetivo geral e outros específicos do presente
trabalho.
Ressalta-se que um cliente fica satisfeito quando as ofertas (produtos,
serviços e atendimento) apresentadas a eles ultrapassam as suas expectativas.
Assim, Kotler (1998, p. 53) define que: “SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou
de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”. Todas as empresas
que adotam esses meios sabem que sua ação estratégica é o valor adicionado pelo
cliente por meio dos serviços superiores. Eles estão dispostos a reconhecer o
esforço da empresa em satisfazê-los e fidelizá-los a partir de qualidade e do respeito
oferecidos.
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4.2 Considerações da parte empírica
A partir dos estudos bibliográficos efetuados e apresentados na
fundamentação teórica deste trabalho, foi possível elaborar o questionário, aplicar e
analisar, possibilitando o cumprimento dos objetivos da acadêmica.
O questionário (apêndice A) foi elaborado com 19 (dezenove) perguntas,
sendo 05 (cinco) fechadas e 19 (dezenove) abertas. Foi utilizada a pergunta objetiva
tendo em vista que se apresenta mais fácil para o público pesquisado responder, o
que possibilitou a execução da pesquisa de campo com rapidez e segurança.
Foi possível perceber problemas específicos, como os obtidos nas perguntas
01, 13 e 19 com notas médias abaixo de 4,0. Apesar dos três itens citados
merecerem atenção, nenhum resultado por pergunta foi considerado crítico (média
abaixo de 3,50 – GRÁFICO 04). O problema da questão (1) é o tempo de espera nas
respostas as suas dúvidas ou questionamentos, na questão (13) é a falta de
agilidade e exatidão na emissão dos documentos, já na questão (19) é a falta de
adequação nos níveis dos fretes. Para a minimização das quais, sugeriu-se
investimentos em treinamentos, fazer frequentes reuniões e negociações com os
armadores em busca de valores de fretes mais competitivos.
Desse modo, infere-se que os objetivos do presente estudo foram
alcançados e as sugestões foram dadas para que a empresa possa colocar em
prática na medida e no tempo que lhe for cabível. Mesmo assim, faz-se necessário o
acompanhamento constante em busca de manter e maximizar o nível de serviço
prestado pela empresa. Com isso, novos clientes poderão ser conquistados visando
o crescimento da empresa sempre com o nível de serviço adequado e desejado pelo
cliente.
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4.3 Limitações, contribuições e sugestões
Dentre as limitações se pode citar o fato da acadêmica ter realizado os
estágios II e III juntos. E ainda, questões relativas ao preenchimento e devolução
dos questionários (APÊNDICE A) por parte dos clientes.
Com relação à obtenção das informações, a estagiária esteve sempre em
contato direto com o gerente da empresa, que lhe auxiliou na elaboração do trabalho
e aplicação do questionário junto aos clientes. É preciso reconhecer também, que as
atividades desenvolvidas pela acadêmica se manifestam importantes para a sua
formação superior, aprofundando seus conhecimentos. Além disso, o presente
trabalho trouxe à empresa, dados que a mesma não dispunha, até por se tratar de
uma empresa nova, mostrando-se, assim, de elevada importância, haja vista a
possibilidade de verificação dos problemas encontrados, com a sua correção,
quando necessário em termos de satisfação no atendimento aos clientes.
Sugere-se para a empresa fazer investimentos em treinamento de pessoal,
pois desta forma os funcionários poderão dar um atendimento eficiente aos clientes.
Por fim, seguem algumas sugestões para futuros trabalhos que podem ser
desenvolvidos na empresa, as quais são:
• implementar pesquisas de satisfação nos âmbitos de produtos e serviços
ampliados;
• analisar o mercado atual, buscando a inovação e atualização perante
seus concorrentes;
• elaboração de um plano de marketing, focando um trabalho na
publicidade da empresa;
• análise financeira, a fim de ter controle avançado das finanças da
empresa.
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71
APÊNDICE (A)
72
APÊNDICE (B)
1- Qual o ramo da empresa?
2- Como começou a empresa?
3- Quais os principais clientes?
4- Qual a função de cada funcionário?
5- Qual o tempo que cada cliente trabalha com a DM3?
6- Onde está localizada a DM3?
7- Quantidade de clientes que a DM3 possui?
8- Qual a missão e visão da DM3?
9- Como está dividida a estrutura organizacional?