REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGIA

UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT

CATEDRA: SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

SECCIÓN: DCM0601AE

EL PAPEL DE GERENTE EN

LAS ORGANIZACIONES

Profesora: Integrantes:

Lorena. A

Quintana Marcia C.V.24.991.279

Chuman Andy C.V.24.773.776

Préstelo Kevin C.V.24.208.991

Caracas, Octubre del 2016

Índice

PORTADA…………………………………………………………………….1

INDICE……………………………………………………………….………..2

INTRODUCCION…………………………………………………………….3

MARCO TEORICO

¿QUE ES EL GERENTE?......................................................................................4

TIPOS DE GERENTES…………………………………………………………...5

El GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES……………………………..…14

SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES…………………....16

FUNCIONES DEL GERENTE………………………………………………….20

GERENCIA POR OBEJETIVO…………………………………………………23

EL LIDERAZGO………………………………………………………………...28

EL GERENTE Y EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN………………..34

CONCLUSION…………………………………………………………………....40

FUENTES BIBLIOGRAFICAS………………………………………………………............41

2

INTRODUCCION

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman

gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las

organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la

medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la

organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para

alcanzar los objetivos de la organización hacer las cosas bien y la capacidad para

determinar los objetivos apropiados hacer lo que se debe hacer.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos

indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es

requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con

objetivos determinados.

Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que,

un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la

clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir

actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de

cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se

trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas,

sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Este trabajo observaremos todas las cosas que se desprenden de la palabra gerente,

como lo es tipos de gerentes, el gerente y la tomas de decisiones, sistemas de apoyo a

la toma de decisiones, funciones del gerente, gerencia por objetivo, el liderazgo y el

gerente y el control de la organización.

Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin

común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona

tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de

cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.

3

¿QUE ES EL GERENTE?

El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de

una organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un

departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, el gerente general, el

gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el gerente de turno,

gerente de proyecto y otros.

Otra definición de gerente afirma que es

la persona que coordina y supervisa el

trabajo de otras de tal forma que

cumplan con los objetivos de la

organización. Los empleados no

administrativos trabajan directamente

en una labor o tarea y no tienen a

alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener

gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En otras

organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes pueden no ser

identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa función.

Se designa con el término de gerente a aquella persona que en una determinada

empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de

ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y

correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización.

Si bien la misión que detente un gerente dependerá en gran medida del tipo de

industria y las características del contexto en el cual opera, entre sus habilidades y

responsabilidades básicas se encontrarán las siguientes: incrementar el estado de la

tecnología de la empresa, darle una determinada orientación y dirección a la

organización, perpetuar la misma, trabajar siempre a favor de la productividad,

satisfacer y mantener una cordial relación con los empleados y satisfacer los deseos y

las demandas que le exija la comunidad en la cual está inserta la organización.

4

Así mismo y además de las responsabilidades, un gerente, como consecuencia de la

posición netamente ejecutiva que desempeña, tendrá una serie de funciones

específicas que él y solo él desplegarán en la empresa en cuestión…la contratación

del resto de las posiciones, de alguna u otra manera, deberán pasar por su visto bueno,

la evaluación acerca del desempeño y el cumplimiento que llevan a cabo el resto de

los departamentos en los cuales está divida la organización, planear y desarrollar

metas y objetivos a cumplir en el mediano y corto plazo, junto con los propósitos

anuales que generalmente se plantean al comienzo de un nuevo año o hacia la

finalización de uno, las proyecciones más aproximadas que de estos se puedan hacer

y que en muchas ocasiones dependerán, además, de la aprobación de un estadio

superior al que se encuentra el gerente.

Los gerentes se pueden clasificar en:

GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de

organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.

GERENTES GENERALES: los gerentes generales se encargan de administrar una

única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del

conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.

Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales

representan a una unidad específica.

Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: este tipo de gerentes son aquellos encargados

de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada

empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a

otros gerentes. También son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes

de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el

supervisor de una oficina.

5

GERENTES MEDIOS: esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a

cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los

empleados operacionales.

Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la

realización de políticas propias de una empresa.

ALTA GERENCIA: la alta gerencia se conforma con un número pequeño de

individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo primordial

es la administración de la empresa u organización.

Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas

políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas

relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.

6

Tipo de decisiones y condiciones para la toma de decisiones

Los gerentes se enfrentan a problemas rutinarios todos los días a los cuales ofrecen

soluciones también rutinarias, pero también pueden enfrentarse a problemas inusuales

y su solución implicará decisiones del mismo tipo.

Tipos de decisiones Según la naturaleza del problema, los gerentes pueden tomar una

de dos tipos de decisiones:

Problemas estructurados y decisiones programadas: Cuando el problema es

conocido, los objetivos del tomador de decisiones es claro y la información se define

y completa fácilmente, estamos en presencia de un problema estructurado. No son

situaciones inusuales por lo que es probable que exista una rutina estandarizada para

resolverlo, a esto lo llamamos decisión programada que es una decisión repetitiva

que puede manejarse como una rutina. Este tipo de decisión ahorra al tomador de

decisiones la etapa de “desarrollo de alternativas” porque una vez identificado el

problema la solución es muy evidente o se reduce a algunas alternativas aplicadas en

el pasado. Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en este tipo de decisiones.

Tipos de decisiones programadas:

Procedimiento: es una serie de etapas secuenciales que utiliza el gerente para

resolver el problema. La única dificultad es identificar el problema, una vez que el

problema es claro también lo será la solución.

Regla: afirmación explícita que le dice al gerente lo que puede o no hacer.

Son sencillas de seguir y garantizan consistencia.

Política: son pautas para tomar una decisión, a diferencia de las reglas,

establecen parámetros generales. Permiten la interpretación del tomador de

decisiones.

7

Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Los problemas no

estructurados son aquellos nuevos o inusuales cuya información es incompleta o

ambigua. Ante estos problemas los gerentes deben tomar decisiones no programadas

para desarrollar soluciones únicas, a medida y no recurrentes.

Los gerentes de nivel bajo generalmente confían en decisiones programadas

(procedimientos, reglas y políticas) puesto que manejan decisiones de rutina y

enfrentan problemas conocidos y repetidos. A medida que los gerentes ascienden en

la jerarquía de la organización, los problemas que enfrentan se vuelven menos

estructurados y las decisiones se tornan más particulares, inusuales o difíciles,

además, para poder lidiar con los asuntos difíciles, las decisiones rutinarias las

delegan a sus subordinados. Condiciones para la toma de decisiones La mayoría de

las decisiones a tomar no son programadas ni no programadas, sino que se encuentran

en el medio. A la hora de tomar decisiones los gerentes pueden enfrentar tres

condiciones distintas:

Certidumbre: en situaciones de certidumbre un gerente puede tomar decisiones

precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa. Es la situación ideal

para la toma de decisiones pero, como es de imaginar, la mayoría de las decisiones

gerenciales no son como ésta.

Riesgo: en estas condiciones el tomador de decisiones puede estimar la

probabilidad de éxito o no de diferentes alternativas basándose en la información

histórica, de experiencias personales o información secundaria.

Incertidumbre: cuando un gerente enfrenta una decisión y no está seguro de los

resultados ni puede hacer estimaciones probabilísticas razonables, decimos que está

en condiciones de incertidumbre. En este caso la elección de alternativas se ve

influenciada con la cantidad limitada de información disponible, las capacidades del

tomador de decisiones y su orientación psicológica:

8

Un gerente optimista tenderá por una opción maximizar (maximizar el

rendimiento máximo posible), es decir tomará una decisión que podría producir la

mayor ganancia posible.

Un gerente pesimista tenderá por una opción maximizar (maximizar el

rendimiento mínimo posible), es decir tomará dentro de los peores escenarios

posibles, el más favorable.

Un gerente que desea reducir al mínimo sus resultados inevitables elegirá la

opción minimizar, se llama resultado inevitable a la pérdida que se produce al no

elegir otras opciones y se busca tomar la decisión a través de la cual el resultado

inevitable sea el menor posible.

Funciones Gerenciales y su Aplicación

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho, los directivos hacen el mismo

tipo de tareas en todas las empresas. Si una persona maneja una peluquería o una

fábrica, el trabajo del administrador consiste en tareas similares. Planificación,

organización, dirección y control de todos cumplen un papel importante en el logro

de la visión de la dirección. Cada componente es importante y uno no puede

funcionar bien sin los otros.

9

Las funciones gerenciales son: planeación, organización, dirección y control. Esta

funciones también se presentan en cada nivel de la estructura orgánica de una

empresa en los niveles: Superior, Medio y Operativo.

1) La Planeación. Es la primera función ejecutiva, desarrolla la misión, la visión,

los objetivo de toda la empresa El primer componente de la gestión es la

planificación. Un administrador debe determinar cuáles son los objetivos de las

organizaciones y la forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta información vendrá

directamente de la visión y misión de la empresa. El establecimiento de objetivos

para la meta y el seguimiento de la ejecución del plan son los dos componentes

críticos de la función de planificación. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la

zona tiene necesidad de tener un plan de marketing, un plan de contratación y un plan

de ventas. Es decidir lo que sucederá en el futuro.

2) La Organización. Es la segunda función, establece la estructura orgánica de la

empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los gerentes son

responsables de la organización de la empresa y esto incluye la organización de

personas y recursos. Saber cuántos empleados se necesitan para los cambios en

particular puede ser crítica para el éxito de una empresa. Si los empleados no tienen

los recursos necesarios para completar su trabajo, la organización no ha ocurrido. Sin

un lugar de trabajo organizado, los empleados ven a un gerente como preparados y

puede perder el respeto.

3) La Dirección. Es la tercera función, influye en el comportamiento de las

personas a través de la motivación, comunicación, liderazgo, dinámica de grupo y

disciplina. A su vez permite cumplir la misión y objetivos. La gestión y de liderazgo

no son la misma actividad. Un administrador gestiona los empleados; esta persona se

asegura de que las tareas se completan a tiempo y las políticas se siguen. Los

empleados suelen seguir a los administradores porque él o ella es el supervisor y

10

encargado de los empleados. Los empleados ven a un líder como alguien que motiva

a ellos y les guía para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa. En una situación

ideal, el gestor también sirve como el líder. Los gerentes que quieren llevar con

eficacia la necesidad de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a

alcanzar los objetivos de la empresa.

4) El Control. Es la cuarta función, establece normas de rendimiento; mide e

informa sobre el desempeño real, realiza la comparación y adopta medidas

correctivas o preventivas. La función de control consiste en la supervisión del

rendimiento de la empresa para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo.

Los gestores tienen que prestar atención a los costos en comparación con el

rendimiento de la organización. Por ejemplo, si la empresa tiene un objetivo de

incrementar las ventas un 5% durante los próximos dos meses, el administrador puede

comprobar el progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager (gerente) eficaz

compartirá esta información con sus empleados. Esto genera confianza y un

sentimiento de participación para los empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las funciones

administrativas deben dedicar a cada función administrativa un determinado tiempo:

Por ejemplo los administradores del nivel superior dedican más tiempo a la

planeación y la organización que los administradores de nivel medio. La dirección les

consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo. L a

diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía ligeramente entre los

administradores de los diversos niveles. A continuación se describe gráficamente el

tiempo dedicado al desempeño de las funciones administrativas por los

administradores de los niveles superior, medio y operativo.

Cada una de las funciones implica una solución creativa de problemas. Estas

funciones gerenciales son aplicadas en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica,

sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales son

complementadas con algunas funciones del gerente:

11

a) Designar los cargos gerenciales.

b) Realizar evaluación periódica de los puestos.

c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

d) Coordinar con los administrativos

e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y

proveedores.

f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio.

12

Ejemplos de las funciones que realiza un gerente:

Se encarga de supervisar a los gerentes de área.

Estar enterado de cualquier anomalía que suceda en negocio o empresa para

poder solucionarla.

Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas

que sean.

Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.

Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y

funcionamiento de la empresa o negocio.

Conocer cada una de las áreas y el funcionamiento de éstas.

Fijar consignas de trabajo.

Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio.

Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o

negocio funcione con éxito.

Realizar las labores administrativas en conjunto con el área específica para

esta función.

13

El GERENTE Y LA TOMA DE DECISIONES

Qué es la toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles

del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y

pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la

gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una

amplia experiencia en el tema.

Las decisiones

Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que

ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la

gerencia).

El proceso de toma de decisiones

En líneas generales, tomar una decisión implica:

Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.

Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.

Convertir la opción seleccionada en acción.

14

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un

curso de acción ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el

momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor

parte del tiempo de un gerente.

Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes

específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más

importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye

resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por lo que

requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que

tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de

dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.

Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y

experiencia.

15

SISTEMAS DE APOYO A LA TOMA DE

DECISIONES

El concepto de sistema de soporte a las decisiones (DSS por sus siglas en inglés

Decision Support System) es muy amplio, debido a que hay muchos enfoques para la

toma de decisiones y debido a la extensa gama de ámbitos en los cuales se toman.

Estos sistemas de apoyo son del tipo OLAP o de minería de datos, que proporcionan

información y soporte para tomar una decisión.

Un DSS puede adoptar muchas formas diferentes. En general, podemos decir que un

DSS es un sistema informático utilizado para servir de apoyo, más que automatizar, el

proceso de toma de decisiones. La decisión es una elección entre alternativas basadas

en estimaciones de los valores de esas alternativas. El apoyo a una decisión significa

ayudar a las personas que trabajan solas o en grupo a reunir inteligencia, generar

alternativas y tomar decisiones. Apoyar el proceso de toma de decisión implica el

apoyo a la estimación, la evaluación y/o la comparación de alternativas. En la

16

práctica, las referencias a DSS suelen ser referencias a aplicaciones informáticas que

realizan una función de apoyo.

El término sistema de soporte a la decisión se ha utilizado de formas muy diversas y

se ha definido de diferentes maneras dependiendo del punto de vista del autor.

Algunas de esas definiciones son:

Un DSS, en términos muy generales, es "un sistema basado en computador

que ayuda en el proceso de toma de decisiones" (Finlay y otros).

En términos bastante más específicos, un DSS es "un sistema de información

basado en un computador interactivo, flexible y adaptable, especialmente

desarrollado para apoyar la solución de un problema de gestión no

estructurado para mejorar la toma de decisiones. Utiliza datos, proporciona

una interfaz amigable y permite la toma de decisiones en el propio análisis de

la situación" (Turban).

Los sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones o Decision Support System

(DDS), se encuentran dentro del nivel de gestión o administrativo en la pirámide

de los sistemas de información. Son sistemas de apoyo enfocados en el análisis de

los datos de la empresa y sirven para ayudar a los directivos a tomar decisiones

que a menudo son cambiantes y se deben tomar rápidamente.

Se dice que son de apoyo puesto que ayudan a las personas interesadas a reunir

todos los datos necesarios, a generar alternativas y, a tomar finalmente la decisión

más idónea a través de proveerlos con estimaciones, evaluaciones y de

comparaciones de alternativas posibles.

17

Algunos ejemplos de lo que los sistemas DDS nos permitan hacer son: análisis de

vendas por regiones, planificación de la producción, análisis de costos y análisis

de precios y rendibilidad.

Función y características

Los DSS son herramientas de mucha utilidad en Inteligencia empresarial, permiten

realizar el análisis de las diferentes variables de negocio para apoyar el proceso de

toma de decisiones de los directivos:

Permite extraer y manipular información de una manera flexible.

Ayuda en decisiones no estructuradas.

Permite al usuario definir interactivamente qué información necesita y cómo

combinarla.

Suele incluir herramientas de simulación, modelización, etc.

Puede combinar información de los sistemas transaccionales internos de la

empresa con los de otra empresa externa.

Su principal característica es la capacidad de análisis multidimensional (OLAP) que

permite profundizar en la información hasta llegar a un alto nivel de detalle, analizar

datos desde diferentes perspectivas, realizar proyecciones de información para

pronosticar lo que puede ocurrir en el futuro, análisis de tendencias, análisis

prospectivo, etc.

Un DSS da soporte a las personas que tienen que tomar decisiones en cualquier nivel

de gestión, ya sean individuos o grupos, tanto en situaciones semiestructuradas como

en no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información

objetiva:

Soporta varias decisiones interdependientes o secuenciales.

18

Ofrece ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisiones -

inteligencia, diseño, selección, e implementación- así como también en una

variedad de procesos y estilos de toma de decisiones.

Es adaptable por el usuario en el tiempo para lidiar con condiciones

cambiantes.

Genera aprendizaje, dando como resultado nuevas demandas y refinamiento

de la aplicación, que a su vez da como resultado un aprendizaje adicional.

Generalmente utiliza modelos cuantitativos (estándar o hechos a la medida).

Los DSS avanzados están equipados con un componente de administración

del conocimiento que permite una solución eficaz y eficiente de problemas

muy complejos.

Puede ser implantado para su uso en Web, en entornos de escritorio o en

dispositivos móviles (PDA).

Permite la ejecución fácil de los análisis de sensibilidad.

19

FUNCIONES DEL GERENTE

Las funciones del Gerente General son todas aquellas tareas, labores que están a

su cargo y que tiene que cumplir o hacer cumplir, por el motivo de pertenecer a la

gerencia de una organización. En otras palabras son todas las actividades que

tiene que realizar un gerente general por ser el poseedor de dicho puesto. Dichas

funciones deben ser realizadas de la mejor manera posible para de esta forma

garantizar la buena gestión de la Gerencia General

Entre sus funciones pueden estar:

Ordenar.

Designar todas las posiciones gerenciales.

Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de

los diferentes departamentos.

Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y

entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes

corporativos.

Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y los

análisis se están ejecutando correctamente.

Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos

significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos

realizan las llamadas funciones continuas:

Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están

produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos,

analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar

su solución e implementarla.

20

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el

entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles,

valorarlas según diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva

elegir una, tomar la decisión y finalmente llevarla a cabo.

El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función

directiva, y en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado

por las siguientes fases: Identificación del problema - Desarrollo de las

alternativas -Identificación de los criterios para decidir -Ponderación de los

criterios para decidir -Evaluación de las alternativas -Selección de una alternativa

-Implantación de la alternativa -Evaluación de la decisión

Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones,

necesitan mucha información proveniente de otros niveles de la organización, que

pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicación. Lo mismo ocurre

cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de

consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en práctica.

En alguna medida se personaliza en la presencia y acción de los directivos que la

encarnan. El enfoque de las funciones quedaría incompleto sin una referencia a

los roles o papeles que los mismos desempeñan habitualmente, y que se agrupan

en tres tipos diferentes 3:

Roles interpersonales:

Cabeza visible: Consiste en detentar la representación exterior de la

organización, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en actos

protocolares y profesionales.

Líder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y

motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeño y el logro

de los objetivos de la organización.

21

Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos y fuentes

de información, internos y externos, para asegurar la relación positiva de la

organización con su contexto y entre sus áreas integrantes.

Roles informativo:

Monitor: Consiste en la búsqueda de información externa e interna, fiable,

oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para los fines de la

organización en su conjunto.

Difusor: Consiste en la transmisión de información necesaria dentro de la

organización, con adecuada circulación y llegada a las unidades de trabajo y las

personas que necesitan de ella.

Portavoz: Consiste en la transmisión de información hacia el exterior de la

empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los otros actores del

sector de actividad y del mercado en general.

Roles decisionales:

Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades para la

organización, adelantándose a los acontecimientos, promoviendo la innovación en

los procesos y formas de gestión.

Gestor de anomalías: Consiste en el análisis y búsqueda de solución de los

problemas o al menos de su reenvío a los sectores de la organización que pueden

encargarse de su solución.

Asignador de recursos: Consiste en la asignación de los recursos disponibles a

los diversos programas, unidades de trabajo y puestos, sobre la base del

establecimiento de prioridades.

22

Negociador: Consiste en la preparación y supervisión de los procesos de

negociación internos y externos, y en fijar los límites de la negociación y las

estrategias a seguir en ellos.

GERENCIA POR OBJETIVO

Es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos";

donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en

la actualidad en el área administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien

definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos,

gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

23

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus

objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir

para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de

empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un

proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis

de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de

alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener

resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más

preocupadas en trabajas que en producir resultados.

Origen de la gerencia por objetivo

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y

plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica.

Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica

de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la

presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los

dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los

resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los

controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor

resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por

objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y

organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de

descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,

24

quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran

para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe

operativo.

Características de la gerencia por objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la

organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo

exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias,

entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los

objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos

de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades

dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

- quién debe realizarlas

- cuándo deben acometerse, y

- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de

información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones

- analizarlas

- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto

como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden

introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

25

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en

la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible

para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La

Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su

propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de

trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Ciclo de la gerencia por objetivo

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos

objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una

parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la

organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la

26

firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más

importantes los externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr

cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es

tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin

embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque

la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de

Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la

Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial,

que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta

ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es

un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de

transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad,

con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son

cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su

particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal

posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear

ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el

mayor número de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así

como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores

cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos

gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de

empleados pueden obtener sub objetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de

salarios y beneficios marginales.

27

EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus

metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la

iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto,

de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo no entraña una distribución desigual del poder, ya que los miembros del

grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de distintas

maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de

neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía

que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para

formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

28

Tipos de liderazgos

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de

liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características

personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han

adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea

un líder. Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en

sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o

la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.

Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde

hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El

primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos

autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere

su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede

considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la

capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no

es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede

distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.2

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o

puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe).

También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se

29

trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus

descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Importancia del liderazgo

Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder,

jerarquía y dominación y es por eso

que hoy en día una de las formas

más importantes y efectivas para

hacer que un vínculo entre

individuos funcione es la del

liderazgo. Cuando hablamos del

liderazgo, estamos haciendo

referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de líder,

de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de

lograr un objetivo previamente establecido.

Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el ámbito del trabajo,

la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un

sinfín de situaciones y vínculos: en grupos de amistad, en la familia, en los ámbitos

educativos, etc.

Dicho esto, queda claro que en todo vínculo humano existe o puede existir un

individuo que cumpla el rol de líder frente a los demás. Solemos pensar en un líder

como alguien impuesto a los demás, por ejemplo en el ámbito laboral, cuando un jefe

actúa como director de determinadas actividades o cuando el cargo amerita el

liderazgo. Pero no debemos olvidar que esto se hace presente también en otro tipo de

vínculos y roles: los padres son los que ejercen el liderazgo en la familia,

especialmente el padre si nos encontramos en sociedades patriarcales. En un grupo de

amigos puede darse fácilmente la dinámica en la cual uno se erige a sí mismo y por

necesidad del grupo en líder y al cual todos siguen.

30

Tendencias de liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus

metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente

estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe

omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente

seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar

su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la

capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y

métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del

momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los

problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la

década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin

líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la

31

información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más

inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante

durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué

habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer

solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas

tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar

eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su

dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,

no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la

gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla

su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que

desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para

conservar un margen de competencia.

32

EL GERENTE Y EL CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

CONTROL: Es el proceso de medir el progreso hacia un desempeño planeado y de

aplicar medidas correctivas para asegurar que el desempeño esté en línea con los

objetivos de los gerentes.

CONTROL GERENCIAL:

En toda organización moderna, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos

entre las personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los

administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la

organización, ya sea con o sin fines de lucro.

Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones

jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de suma

importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o

mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no

pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho

menos, pueden ser rentables y competitivas

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización

sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con

los objetivos.

Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definición del control

administrativo Reyes Ponce lo define como:

Recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

33

Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de

que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones

significativas.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se

necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su

caso corregir las desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo

presupone que hay una planeación que define el rumbo de la empresa y con la que

comparamos los resultados e identificamos las desviaciones. Se dice que la

planeación y el control son los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden

darse el uno sin el otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que

muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de

proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deberá

establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.

Importancia del control gerencial

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para

eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece

productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y

tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La

función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las

34

oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están

afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy

distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos

y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan

velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener

ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración

japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos

de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,

en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a

su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo

sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma

de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de

fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la

responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso

de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance

de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control de gestión es un medio para recoger información que permite dirigir un

negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones

claves para su expansión. Los sistemas de control gerenciales son mecanismos que se

utilizan para ejercer su función directriz y permitir que la organización cumpla sus

objetivos en términos de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control

gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo

utilizarán para conseguir el logro de los objetivos institucionales.

35

No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores, sino

permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus objetivos

parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.

Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones

que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite

tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.

De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección

pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos

con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más

adecuadas.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos

de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará

diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función

del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de

decisiones estratégicas

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del

entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento

de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en

que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.

Lado positivo de los controles gerenciales:

El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante

actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso

productivo y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una

actitud más proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien

aprovechados por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran

36

desarrollar los mecanismos que permitan la pronta adecuación a los cambios del

mercado.

Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados,

lo que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.

El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las

mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener

motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un

objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría enfrentar

problemas que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de

sus actividades.

Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los

objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además

permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la

organización por el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se

han vuelto una herramienta muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta

gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera.

Lado negativo de los controles gerenciales:

Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,

rechaza los cambios, más en los casos organizacionales por el temor a enfrentar

nuevos retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la

rutina ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben

preparar muy bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural

laboral deseado que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores

acepten y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de

esta manera una efectiva participación de todos los niveles de la empresa.

37

Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos

integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad

que ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto

modo, pues se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.

Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien

establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los

niveles medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la

participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los

procesos de la empresa.

38

CONCLUSION

Al finalizar la investigación, tenga por seguro que entendimos que definidamente la

Gerencia ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y

profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio para medir el

verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas

y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable

que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la

iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición

de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y

esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Gerencia por

objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente

con los subordinados. A través de ella, las metas comunes, rentabilidad, posición

competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y

excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo,

considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia existe el riesgo que estas

metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo

de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios,

que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una

característica importante la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin

embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la

empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

39

FUENTES CONSULTADAS

FUENTES ELECTRONICAS:

http://www.definicionabc.com/general/gerente.php https://es.wikipedia.org/wiki/Gerente http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/428-tipos-de-gerentes/ https://utn2014frvm.wordpress.com/2014/10/29/tipos-de-decisiones-y-

condiciones-para-la-toma-de-decisione/ http://10ejemplos.com/10-ejemplos-de-funciones-de-un-gerente http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones https://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_soporte_a_decisiones http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1395/gerencia.htm http://www.importancia.org/liderazgo.php

40