trab-soci-003 - sociologia - modelos teóricos - rev 02

7/16/2019 Trab-SOCI-003 - Sociologia - Modelos Teóricos - Rev 02

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23/05/2013 Seminário de Sociologia – Modelos Teóricos da Organização 1

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO – UNIDADE SANTANA Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia

Universidade Católica de São Paulo (FEA/PUC-SP)Curso de Administração – NOTURNO – Turma ADN-NAS1

Sociologia I

CAPÍTULO 9

Modelos Teóricos da Administração

FernandoAndré

DaniloRenatoRodrigoFelipe

Professora Sidnea lalala




9 Introdução

Processo de Produção

O Processo de Produçãoembora fosse uma

preocupação constante dohomem tornou-se objeto deum tratamento formal comAdam Smith. Em 1776, lançouA Riqueza das Nações, queconstituiu obra clássica.

Adam Smith 1723-1790Economista e Filósofo




9 Introdução

Contrapondo-se aos fisiocratas, considerou produtivas todasas classes e não somente a agrícola.

O que é fisiocracia?

A fisiocracia, surgiu no século XVIII e é considerada a primeiraescola de economia científica. Os fisiocratas consideram osistema econômico como um "organismo“.

Baseavam-se na economia agrária, identificando na terra a

fonte única de riqueza: uma semente é capaz de gerar mil, osrecursos nela se reproduzem.




9 Introdução

Como a riqueza é criada pelo trabalho, é necessário que haja umadivisão e especialização.

A divisão do trabalhoproporciona uma simplificação

de operações.

A especialização canaliza asaenergias para partedeterminada do complexoprodutivo. Esses dois conceitossão apresentados comofundamentos de um sistema

eficiente de produção




9 Introdução

Aspecto Técnico e Social

Charles Babbage analisou a

organização do processo detrabalho. A obra que ocelebrizou, Da economia dasmaquinarias e das manufaturas,foi publicado em 1832.Ressaltou

dois aspectos : Técnico e Social. Charles Babbage 1791-1871

Cientista, Matemático, filósofoengenheiro e inventor.




9 IntroduçãoTécnico

O aspecto técnico refere-sea divisão do trabalho. Comefeito, se o trabalho fordividido em todos os

elementospossíveis(operações, fases) ,uns serão mais simples doque outros. Assim esses

elementos separados serãomais simples do que oconjunto e implicarãopagamento menor.

Social

O aspecto social consisteem não desperdiçarrecursos e em empregarmelhor o tempo em

beneficio da sociedade.


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9 Introdução

A divisão do trabalhoA divisão do trabalho teve seuponto alto com Henry Fordque, em 1913, instituiu a linhade montagem. Ford associa aprodução em massa com oconsumo de massa, medianteduas medidas que consideravaindispensáveis. Aumentar osalario e aumentar o tempode lazer. Assim, com oaumento do consumo, obter,em consequência, aumento darenda.

Henry Ford 1863-1947, fundador daFord Motor Company.



9 Introdução

Quem se preocupa com a administração tem em vista que umaorganização que se disponha um lugar no mercado comdeterminado produto deve levar em conta alguns pré- requisitosfundamentais, entre eles: o ambiente, a administração em si, asrelações do trabalho e os objetivos.



9 Introdução• Ambiente: A organização

encontra-se numa configuração

com a qual interage, que constituia fonte de insumos e o objeto doconsumo dos produtos.

• Administração: Compreende emsíntese, duas funções: decisão

(em que se enfatiza entre outrasoperações, a organização e ocontrole) e produção( bens e/ouserviços). Também integra aadministração uma politica de

recursos humanos.

• Relações de trabalho:Processam-se formalmente nas

dimensões de decisão deprodução, e informalmentenessas dimensões sem integrar aestrutura da organização masnela podendo exercer influencia.

• Objetivos: Em síntese osobjetivos são: oferecer produtoaceitável pelo consumidor;propiciar vantagens para osproprietários e satisfação das

necessidades dos empregados;promover e manter o bom nomee a respeitabilidade daorganização; visar sempre àeficiência e à eficácia.



9.1 Taylor – Gerência Científica

Taylor - Gerência Científica

Preocupado com métodos eorganização do trabalho

Taylor iniciou o movimentoda gerencia cientifica nofinal do século XIX. Seuobjetivo era pragmático:

Organizar os processos detrabalho e de controle sobreele. Frederick Winslow Taylor

1856-1915, Engenheiro.



O estudo do tempo para arealização de uma tarefa o fezenxergar conceitos a seremtrabalhados nos seguintes

elementos: Movimento,materiais, ferramentas einstalações para oaperfeiçoamento dos

métodos.

Assim Três preceitos passarama orientar a vida de Taylor:

• Apresentar resultados e nãorazões;

• Descobrir a melhor maneirade executar um trabalho;

• Determinar qual deverá sero trabalho de um dia.




9.1 Taylor – Gerência CientíficaO objetivo principal de Taylor é assegurar o máximo deprosperidade ao patrão e aos empregados:

Patrão Empregado

Grandes dividendos; Altos salários;

Baixo custo deprodução;

Aproveitamento desuas aptidões naturais;

Desenvolvimento daempresa de modointegral e no mais altograu.

Condições dahabilitação paratrabalhos maiselevados.



9.1 Taylor – Gerência CientíficaPrincípiosPodemos distinguir no taylorismo: princípios fundamentais, princípiosderivados e mecanismos do sistema.

Princípios Fundamentais:

1º Seleção Cientifica do trabalhador;

2º Instrução e treinamento cientifico do trabalhador;

3º Cooperação intima e cordial entre a direção e os trabalhadores.

Princípios Derivados:

1º Para o trabalho ser executado de acordo com leis cientificas é necessáriaa divisão de responsabilidade entre direção e trabalhador;

2º Os trabalhadores devem ser submetidos a atividades preparatórias queos habilitem a executar a tarefa de modo mais rápido e melhor;

3º “um ótimo dia de trabalho” deve ser entendido como todo trabalho queum operário pode fazer sem prejudicar a própria saúde, num ritmo que

pode ser mantido pela vida de trabalho.



9.1 Taylor – Gerência CientíficaMecanismo do Sistema

1º Estudo do tempo necessário para

a tarefa, com materiais e métodospara realiza-la;

2º Chefia funcional e substituição doúnico contramestre por oitofuncionários, cada um com

atribuições especiais;3º Padronização dos materiais einstrumentos usados na fabrica;

4º Padronização de todos osmovimentos do trabalhador paracada tipo de serviço;

5º Necessidade de uma seção ousala de planejamento;

6º Principio de exceção naadministração:

• O diretor deve receber relatórioscondensados e resumidos, desorte que ele tenha ideia de tudoem tempo mínimo;

• Ideia de tarefa associada a

premio para os que realizam comêxito e gratificação diferencial;

• Uso de recursos para economiza rtempo( régua de calculo, porexemplo);

• Sistema mnemônico paraclassificar produtosmanufaturados , ferramentas;

• Sistema de rotina;

• Novo sistema de calculo de custo.




A administração cientifica nãoconstitui invenção nem descobertade elementos novos, mas umacombinação de elementos ainda nãorealizada. Trata se de conhecimentos

coletados, analisados, classificadoscom o objetivo de estabelecernormas que promovam mudanças naatitude mental dos trabalhadores eda direção reciprocamente e nas

respectivas atribuições eresponsabilidades.

A administração cientifica se resumea cinco pontos:

1º A ciência deve substituir oempirismo;

2º A cooperação deve substituir oindividualismo;

3º Cultivar a harmonia e afastar adiscórdia;

4º Rendimento máximo em vez deprodução reduzida;

5º Desenvolvimento de cada

homem, no sentido de alcançarmaior eficiência e prosperidade.




1º Aumento da produtividade;

2º Treinamento em eficiência;

3º Eliminação das causas de disputa e desentendimento, por meio de

intima cooperação e contato pessoal;4º Determinação de tarefa diária para evitar perda de tempo proposita;

5º Aumento do salario;

6º Baixo custo da produção e ampliação do mercado para os produtose consequente crescimento da oferta de postos de trabalho;

7º Aumento da prosperidade e diminuição da pobreza.

Vantagens enumeradas por Taylor




Síntese

1º O administrador é encarregadode reunir todos os conhecimentos

tradicionais que os trabalhadorespossuíam no passado e entãoclassificá-los, tabulá-los e reduzi-los a normas, leis ou formulasque são úteis para o operárioexecutar seu trabalho diário.

Centralização na Gerência

Eliminar a Normatização com base naexperiência.



9.1 Taylor – Gerência Científica3º A ideia de tarefa é talvez o maisimportante elemento na

administração cientifica. Otrabalho de cada operário écompletamente planejado peladireção, pelo menos com um diade antecedência, recebendo cada

um, na maioria dos casos,instruções escritas, especificandoa tarefa completa e os meios paraexecutá-la.

2º Todo trabalho mental écentralizado no departamento deplanejamento.

Separação da concepção do trabalho desua execução

Redução dos trabalhadores ao uso daforça física.

Especificação da tarefa: o quedeve ser feito, como fazê-lo e otempo necessário para tanto




Taylor objetiva a organização cientifica do trabalhoda perspectiva dos interesses do capital e tendo

em vista a situação e os recursos materiais einstrumentais da empresa. Visava, outrossim, aoaumento da produção tendo em vista os trabalhos

individuais.



9.2 Max Weber - Burocracia

23/05/2013Seminário de Sociologia – Modelos Teóricos da Organização

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Maximillian Carl EmilWeber nasceu na cidadede Erfurt, Alemanha, em

1864 e morreu emMunique, no ano de 1920.Foi um intelectual alemão,

jurista, economista e

considerado um dosfundadores da Sociologia.




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IDEALTIPO WEBERIANO

IDEALTIPO

TIPO IDEAL

Modelo teórico não encontradona realidade que constitui recursometodológico.“Compreende a síntese de

fenômenos individuais concretos,isolados e difusos, compondo umconceito unificado” (Castro)

É o que serve de referencial

inatingível, estabelecido comomáximo da expectativa sonhada.

Assim, tanto individualmente comoem grupo estabelecemos um idealpara nossas vidas.



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ANÁLISE DA BUROCRACIA

Princípio dasatribuições oficiais

Princípio dahierarquia funcional

Uniformidade naorganização das

tarefas

Formaçãoprofissional

Eficiência dosfuncionários

Normas


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RACIONALIDADE BUROCRÁTICA

• autoridade • poder • hierarquia • disciplina

• ordem • controle

• previsibilidade docomportamentohumano

• padronização dodesempenho dosparticipantes

• máximaeficiência da

organização

A Burocracia é baseada em Consequências previstas Objetivo


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A BUROCRACIA APRESENTA VANTAGENS ?

rapidez nasdecisões

uniformidadede rotinas e

procedimentos

redução deconflitos

confiabilidade

precisão nadefinição do cargo

e na operação


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E DESVANTAGENS ?

Internalização das regras e exagerado apego aosregulamentos

Excesso de formalismo e de papelório

Resistência às mudanças

Dificuldade no atendimento aos clientes econflitos com o público


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CRÍTICAS A BUROCRACIA DE WEBER

Resumo das críticas Autores

1. Comparando o funcionamento daorganização com a burocracia deWeber chega-se à conclusão de

que esta burocracia é incompletae inadequada.2. O ritualismo: a cristalização dos

papéis pode obstruir os canaisburocráticos de ação.

Peter Blau, Robert K. Merton,Reinhard N. Bendix.

1. Realizando análise das

características burocráticas dasorganizações do trabalho, surgemnovos idealtipos que nãocoincidem com os de Weber.

2. Uma liderança inadequada leva àineficiência e ao conflito.

Alvin W. Gouldner, Michel Crozier,

Hans Gerth.


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LEI DEPARKINSON

“O trabalho expande-se na exatamedida do tempo disponível para serfeito.” Cyril Northcote Parkinson

Tendência àexpansão daburocracia


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9.3 Fayol – Comando Hierarquizado





Para Fayol, toda empresa apresenta seis conjuntos de operações oufunções essenciais:





Segundo Fayol (1977, p. 17):

• “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é

perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo

organismo, material e social, da empresa. Comandar é dirigir o pessoal.

Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Controlar

é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens

dadas.”





A organização consiste em dotar a empresa de matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal, que se sintetizam emorganismo material e organismo social.

Fayol ateve-se a este ultimo, onde afirma, que a funçãoadministrativa restringe-se somente ao pessoal, usando comoreferencia uma grande empresa, constituída em sociedadeanônima com o seguinte corpo social:





• Acionistas;

• Conselho de administração;

• Direção geral e seu estado-maior;

•

Direções regionais e locais;• Engenheiros chefes;

• Chefes de serviços;

• Chefes de oficina;

• Contramestres;• Operários.





Fayol destacou 14 princípios da administração:

DIVISÃO DO TRABALHO – visa produzir mais e melhor, com omesmo esforço;





AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Consiste no direito demandar e no poder de se fazer obedecer;





DISCIPLINA - que consiste, essencialmente, na obediência, na

assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exterioresde respeito, demonstrados segundo as convençõesestabelecidas entre a empresa e seus agentes;





UNIDADE DE COMANDO E DIREÇÃO - Compreende,respectivamente, que um agente deve receber ordens somentede um chefe e, para um conjunto de operações, visando aomesmo objetivo, apenas pode haver um só chefe e um sóprograma;





SUBORDINAÇÃO DO INTERESSE PARTICULAR AO INTERESSE GERAL- O interesse da empresa deve prevalecer sobre os interessesindividuais e de quaisquer subgrupos. Esse princípio óbvio deveser lembrado porque as paixões humanas tendem a eclipsar ointeresse geral e sobrepor o particular.





REMUNERAÇÃO DO PESSOAL - É o prêmio pelo serviçoprestado exercendo influências sobre os negócios. Os modos

de pagamentos são: por dia, por tarefa, por peça, prêmiosparticipações nos lucros, compensações honoríficas, subsídiosem espécie, contribuição do patrão para o bem-estar dooperário;





CENTRALIZAÇÃO – pertence a ordem natural no organismoanimal em que as sensações convergem para o cérebro. Ela

existe em todos os níveis da hierarquia. No entanto,centralização e descentralização é questão de medida:

Encontrar o limite favorável a empresa.





HIERARQUIA – decorre da unidade de comando e da

necessidade de uma transmissão segura. É erro afastar-se davida hierárquica sem necessidade, mas é erro maior observá-laprejudicando a empresa;





ORDEM – Possui dupla dimensão:

Material e Social. Ordem material é a relação bijetora entrelugar e coisa: um lugar para cada coisa e cada coisa em um sólugar próprio. Ordem social é bem definida pela norma: Theright man in right place.





EQUIDADE – resulta da combinação da benevolência com a justiça, devendo estar presente em todos os níveis da hierarquia;





ESTABILIDADE DE PESSOAL – está ligada ao tempo necessário

para um agente – dotado de aptidões necessárias – iniciar-seem uma nova função e desempenhá-la bem. Como todos osoutros princípios, é uma questão de medida;





INICIATIVA – é a possibilidade de conceber e executar, devendoser estimulada pelo chefe.





UNIÃO DO PESSOAL – e harmonia constituem a fonte de vitalidadeda empresa. Ela compreende um principio e dois perigos. O

principio a ser observado é a unidade de comando. Os perigos quedevem ser evitados são: divisão do pessoal e abuso decomunicação escrita.





Dividir as forças inimigas para enfraquecê-las é estratégia dedomínio. Dividir, porém, o próprio pessoal é condenável eprejudicial a empresa.

É melhor que a ordem que exige explicações complementares

seja dada verbalmente porque evita mal-entendidos e ganha-seem rapidez, clareza e harmonia. Também é uma questão demedida.

Fayol considera indispensável o amealhar de princípios paracompor um código administrativo. Os princípios orientam como ofarol. Pode ser útil somente aos que conhecem o caminho doporto.




9.4 Mayo – Relações Humanas

A abordagem humanista da teoria organizacional, contrariouvários postulados da abordagem clássica de Fayol e da

Administração Cientifica de Taylor.A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfasenas pessoas.





∙ Considerado fundador do movimento das RelaçõesHumanas.

∙ Sociólogo Australiano, nasceu em 1880 e faleceu em1949, no Reino Unido.

∙ Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide.

∙ Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes,

que o tornaram sensível às múltiplas dimensões danatureza humana.

∙ Durante a 1° Guerra Mundial, trabalhou na análisepsicológica de soldados em estado de choque.

∙ Partiu para os Estados Unidos em 1923.

∙ Lecionou nas Universidades da Pensilvânia e em Harvard.∙ Inicio das pesquisas financiadas sobre as relaçõeshumanas nas fábricas.

∙ A pesquisa mais importante que serviu de base paraelaboração da Teoria, foi a experiência de Hawthorne que

ocorram de 1927 a 1931.

George Elton Mayo




9.4 Mayo – Relações HumanasExperiencias de Hawthorne

∙ Foi realizada na Western Eletric Company, localizada em Chicago, no bairro deHawthorne.

∙ O objetivo da experiência era explorar as ligações entre o moral dos trabalhadores eo resultado final da produção. Estudar a fadiga, os acidentes, a rotatividade depessoal, e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos

empregados.∙ Foi motivada por diversos fatores onde foi observada a dificuldade de convivência noambiente de trabalho. Dentre eles podemos destacar: conflito entre empregados eempregadores, apatia e tedio.

∙ Primeira fase: pretendia confirmar a influencia da iluminação sobre o desempenhodos operários.

∙ Segunda fase: desenvolvimento dos aspectos social, gerado pelo trabalho em equipee de liderança, gerado por objetivos comuns.

∙ Terceira fase: foi verificada por meio do Programa de Entrevista.

∙ Quarta fase: o foco de observação foi a igualdade de sentimentos entre os membrosdo grupo e a relação de organização formal e informal.





Conclusão da experiência

∙ Nível de produção é resultante de Integração Social

∙ Comportamento Social dos empregados ∙ Grupos Informais

∙ As Relações Humanas

∙ A Importância do Conteúdo do Cargo

∙ Ênfase nos aspectos emocionais




9.5.1 Teoria Geral dos Sistemas

Processamento

Feedback

Esquema da Cibernética

input output

Busca de maior integração entre os departamentos e aumentar a agilidade na

criação e na oferta de produtos.





LUDWIG VON BERTALANFFY

Viena, 19 de setembro de 1901 — Buffalo,Nova Iorque, 12 de junho de 1972.

• Biólogo, formulou os Princípios da

Teoria Geral dos Sistemas.

• Segundo Chiavenato, criticou a visãoque se tem do mundo dividida emdiferentes áreas, como Física,Psicologia, Sociologia etc.

• afirma que se deve estudar ossistemas globalmente e suasINTERDEPENDÊNCIAS.

• Nascido na Áustria, fez toda suacarreira nos Estados Unidos.





ESPISTEME HELENÍSTICA – Também chamada Epistomologia ou de Teoria doConhecimento, estuda a origem, a estrutura, os métodos e a validade doconhecimento. Platão dizia que conhecimento é o conjunto de todas asinformações que descrevem e explicam o mundo natural e social que nos

rodeia.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO ESTUDO E DO CONHECIMENTO

A epistemologia provoca duas posições, umaempirista que diz que o conhecimento deve

ser baseado na experiência, ou seja, no que forapreendido durante a vida, e a posiçãoracionalista, que prega que a fonte doconhecimento se encontra na razão, e não naexperiência.





O PENSAMENTO REDUCIONISTA

• é o nome dado a teorias correlatas que afirmam, grosso modo, queobjetos, fenômenos, teorias e significados complexos pode ser semprereduzidos, a fim de explicá-los, à suas partes constituintes mais simples.

• É a ideia de que as explicações, como as científicas, devem sercontinuamente reduzidas às entidades mais simples possíveis, afim demelhor compreendê-la, com o objetivo final de entender o todo.

• Surgimento de Ciências rígidas, especializadas (Biologia, Química, Físicaetc.)

• Separação da Filosofia das Ciências.





HOLISMO

Jan Christiaan Smuts - Malmesbury, 24 de Maiode 1870 — Irene, 11 de Setembro de 1950

“Os componentes individuais, ao serem reunidos para

construir uma unidade funcional maior de um sistema,

desenvolvem qualidades não encontradas em seus

comportamentos isolados.

As totalidades representam mais do que a soma das partes.” Holism and Evolution (1926)




9.5.1 Teoria Geral dos SistemasO QUE É UM SISTEMA?

Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando umtodo unitário.O sistema encontra-se num ambiente com o qual se relaciona, podendoefetuar uma interação de energia e massa.Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si,formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre ENTRADAS(informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas (informação, energia oumatéria) processadas.

Entradas Saídas

DadosEnergiaMatéria

InformaçãoEnergiaMatéria




9.5.1 Teoria Geral dos SistemasSISTEMA ABERTO

Complexo de elementos em equilíbrio e reequilíbrio, em decorrência dasinterferências do ambiente onde se insere e de outros sistemas esubsistemas com os quais interage.

Segundo Chiavenato, é um processo infinito de intercâmbio com o seu

ambiente para trocar energia e informação.




9.5.2 Talcott Parsons

TALCOTT EDGARD FREDERICK PARSONS

Colorado Springs, 13 de dezembro de 1902 -Munique, 8 de maio de 1979

• Ph. D. em Sociologia e Economia pelaUniversidade de Heidelberg.

• Familiarizou-se com as ideias de Max Weber etraduziu muitos de seus textos pra o inglês.

• Grande defensor da Sociologia e de suaexpansão na academia americana.

Principais Obras

A Estrutura da Ação Social (1937)O Sistema Social (1951)




SISTEMA DA AÇÃO SOCIAL

Sistema é um recurso analítico que se abstrai dos processos sociais totais,isto é, a interação dos indivíduos humanos, na qual cada um é "ator" e"objeto de orientação".

ATOR -> tem objetivos, ideias, atitudes.OBJETO DE ORIENTAÇÃO -> Referência para si e para outros atores.

• Constituindo um sistema, a sociedade tem como núcleo a ordem normativa

padronizada.• A ordem supõe valores e normas diferenciadas e particularizadas.• Tomadas como referência, definem-se como legítimas e significativas.





COMPONENTES ESTRUTURAIS DO SISTEMA DA AÇÃO SOCIAL

Papéis: Modos de participação nas diversas coletividades do sistema.Coletividades: Grupos que se constituem baseados em valores, ideias eideologias que se institucionalizam e cuja concretização é especificadapelos atores sociais.Normas: Elementos definidores de padrões.Valores: Responsáveis por especificar as orientações desejáveis do sistema.

A soma desses componentes formam uma Cultura específica de umasociedade concreta.

A interação dos atores pauta-se pelas expectativas recíprocas decomportamento e depende da estabilidade de normas compreensíveis,assimiláveis e duráveis .





O SISTEMA DA AÇÃO SOCIAL E SEUS SUBSISTEMAS


O sistema da ação social compreende quatro subsistemas: cultural, social,psíquico e biológico. Esses quatro subsistemas encontram-se ligados porordem hierárquica de controle cibernético.

A hierarquia cibernética organiza os subsistemas em linha ascendente –

baseada na informação – e em linha descendente – baseada na energia.

SISTEMA DA AÇÃO SOCIAL HIERARQUIA CIBERNÉTICA DE CONTROLE

Subsistemas: Informação elevada (controle)

Cultural

Social

Psíquico

Biológico Energia elevada (condições)




OS IMPERATIVOS FUNCIONAIS DO SISTEMA SOCIAL


O sistema social enfrenta problemas fundamentais de ajustamento,denominados “imperativos funcionais”. Para atender a esses imperativos,Parsons define quatro funções:

Função de controle: consiste em manter os padrões, ou seja, assegurar aestabilidade normativa, inclusive a ordem na transformação;Função de Integração: consiste em assegurar a coordenação entre aspartes do sistema ;Função de Orientação: Consiste em definir e atingir os objetivos, tanto

para o sistema como para suas partes constitutivas;Função de Adaptação: Consiste em meios necessários para a consecuçãodas finalidades do sistema e de suas partes constitutivas.




9.5.3 Niklas LuhmannNIKLAS LUHMANN

Lüneburg, 8 de dezembro de 1927 —

Oerlinghausen, 6 de novembro de 1998

• Estudou direito na Universidade de Freiburgentre 1946 e 1949, quando obteve seudoutorado e começou sua carreira na

administração pública.• Em 1961, foi para Harvard para estudar a

sociologia de Talcott Parsons, o teórico maisfamoso do mundo à época.

• Nos últimos anos, Luhmann abandonou osistema teórico de Parsons, desenvolvendo

um rival aproximado próprio.

PRINCIPAIS OBRAS

Sociologia do Direito I – (1972)

Sociologia do Direito II – (1972)




9.5.3 Niklas Luhmann

É um conceito biológico desenvolvido Humberto Maturana e Francisco Varelaque trata da autorregulação e autocontrole do ser vivo. Segundo esta teoria, umser vivo é um sistema autopoiético, caracterizado como uma rede fechada de

produções moleculares (processos). A conservação da autopoiese e daadaptação de um ser vivo ao seu meio são condições sistêmicas para a vida.Portanto um sistema vivo, como sistema autônomo está constantemente seautoproduzindo, autorregulando, e sempre mantendo interações com o meio,onde este apenas desencadeia no ser vivo mudanças determinadas em sua

própria estrutura, e não por um agente externo.

O FUNCIONALISMO SISTÊMICO – Conceito de Autopoiesis




9.5.3 Niklas LuhmannCONTROLE

A sociedade total, enquanto mundo circundante reflete-se nos sistemas parciais.Os sistemas parciais se relacionam entre si e com o mundo circundante (sociedadetotal).

Luhmann considera as sociedades modernas com “a-cêntricas”.

REFLEXIVIDADE

A Diferenciação e a especificação funcional são fragmentações do Sistema Socialque formam subsistemas, entretanto, esses subsistemas relacionam-se de formareflexiva entre si.




9.5.3 Niklas LuhmannCONTROLE

“A necessidade dessa função do controle e dos dispositivos correspondentes só passa a ser encontrada em sistemas funcionalmente diferenciados” (Luhmann,1985)

A partir do momento em que a sociedade se divide em subsistemas reflexivos, hánecessidade de um controle.

SISTEMA GERAL – COMPLEXIDADE DO SISTEMA

O consenso funcional é um ponto de partida para a vida em sociedade, porém, esseconsenso é insuficiente para a atuação da sociedade sobre si mesma. Então torna-se

necessário um controle central para receber e transformar os conhecimentos e osimpulsos da esfera pública.




9.6 Teoria da Contingência

Na Teoria da Contingência, encontramos traços da teoria do reforço de

Burrhus Frederic Skinner (1975) e embasamento funcionalista.

“Toda formulação dos comportamentos em termos de estímulo e resposta,

ou de entrada e saída, sofre uma séria omissão. Nenhuma descrição do

intercâmbio entre organismo e meio ambiente estará completa enquanto

não incluir a ação do ambiente sobre o organismo depois da emissão daresposta.”

“Uma formulação das interações entre um organismo e o seu meio

ambiente, para ser adequada, deve sempre especificar três coisas: (1) aocasião no qual ocorreu a resposta; (2) a própria resposta; (3) As

consequências reforçadoras. As relações entre elas constituem as

‘contingências do reforço’” .





PRINCIPAIS PESQUISAS

Lawrence e Lorsch foram os primeiros a empregar a expressão Teoria da

Contingência. Pesquisaram em 10 empresas cujas atividades voltavam-separa diferentes setores: plásticos, embalagens e alimentos

CONCLUSÃO: São necessáriosdiferentes tipos de organização paradiferentes condições de mercado ede tecnologia.

Reforço do Ambiente

POSITIVO: Prosseguir ou repetir;NEGATIVO: Adaptar ou mudar.Ambientes mais simples e estáveis exigemmenores diferenciações da organizaçãodo que ambientes turbulentos.




9.6 Teoria da ContingênciaBurns e Stalker afirmaram ser possível identificar um continnum de tipos deorganizações. Outrossim, os ambientes em mudança exigem flexibilidadeorganizacional.Eles pesquisaram indústrias inglesas para verificar a relação entre práticasadministrativas e o ambiente externo.AS CLASSIFICARAM COM MECANICISTAS OU ORGÂNICAS

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

Coordenação Centralizada

Padrões rígidos de interação em cargosbem definidosLimitada capacidade de processamento dainformaçãoAdequado para tarefas simples erepetitivas

Adequado para eficiência da produção

Elevada interdependênciaIntensa interação em cargos autodefinidos emutáveisCapacidade expandida de processamento dainformação

Adequado para tarefas únicas e complexas

Adequado para criatividade e inovação





• Estrutura• Tamanho• Tecnologia• Necessidades• Estratégia Organizacional• Ambiente

As organizações devem compatibilizar os FATORES CONTINGENCIAIS

PRINCÍPIO A otimização das organizações varia de acordo com o grau de compatibilizaçãoentre os fatores contingenciais.

MÁXIMAS

1 Conforme o modo de administrar, assim será o resultado. Com efeito, maneirasdiferentes de administrar provocam resultados diferentes;2 Não há um tipo de administração que seja melhor. Igualmente, um modo deadministrar que se mostrou eficaz nem sempre será dotado de igual eficácia.





Aspectos Básicos da Teoria da Contingência Segundo Chiavenato:

1. A organização é de natureza sistêmica, isto é, sistema aberto.2. As características organizacionais apresentam uma íntima relaçãoentre si e com o ambiente. Isso explica íntima relação entre as variáveis

externas (como a certeza da estabilidade do ambiente) e ascaracterísticas da organização (diferenciação e integraçãoorganizacionais).3. As características ambientais funcionam como variáveisindependentes, enquanto as características organizacionais são variáveis

dependentes.

OUTROS MODELOS TEÓRICOS



OUTROS MODELOS TEÓRICOS

CONTROLE

PHILIP SELZNICK ALVIN GOULDNER

ROBERT MERTON MICHEL CROZIER

Decisão:



James Gardner March Herbert Alexandrino Simon

Nascimento: 1928 Nascimento: 15/06/1916

Local: Clevand, USA Local: Milwaukee, USA

Campo: Economia e Sociologia Falecimento: 9/02/2001Local: Pittsburgh, USA

Campo:Psicologia,

Economia e CiênciasPoliticas.

Conceito:



March e Simon consideram que as organizaçõesdetentoras de informações limitada e de algumas

regras empíricas, baseiam-se numa“racionalidade limitada” para tomar decisões

“satisfatórias”, como acontece com nós

indivíduos.

Destacam também a diferença das influênciasexercidas pelas organizações das de outros

grupos, sobre as pessoas.

As proposições relativas ao comportamento humanoi t ti t ê l



sintetizam-se em três classes:

1- Os membros de organização são instrumentos passivos;

2- Os membros das organizações levam para o interior delasum acervo de atitudes, valores e objetivos, que para seintegrarem, precisam ser motivados

3- Os membros da organização são considerados como

“fornecedores de decisão” e “solucionador de problemas”. Os estímulos, não sempre produzem repostas previstas.

Então, as consequências imprevistas restringem as condiçõespara as pessoas se adaptarem à organização e esta às metas

do setor administrativo

O ser humano escolhe, toma decisões e soluciona problemas,

ó d li i d l i



mas só pode realizar uma coisa de vez ou algumas coisas aomesmo tempo. Assim, consegue atender somente a umapequena parte de informações que recebe do ambientecujas quais farão parte de sua memória.

March e Simon alertados sobre o uso da memória do serhumano, visualiza as organizações como inibidoras dosprocessos de tomada de decisão. Isso fica claro com o usodo organograma,as posições inferiores na hierarquia cadavez toma menos decisões se preocupando apenas na coletade informações e decisões rotineiras. Enquanto a cúpulaadministrativa, essa superior no organograma, ficamresponsáveis por decisões significativas dentro daorganização.

9.8 Conclusão




As organizações encontram-se inseridas num ambiente com o qual elas

relacionam-se formal e informalmente.As relações formais envolvem o input e o output.

Input: A busca de insumos para a produção.

Output: A oferta de produtos (bens e/ou serviços para o consumo), associada aostrabalhos de marketing e as operações de feedback, as relações com outras

organizações.As relações informais implicam o comportamento do consumo, as condiçõesfamiliares, comunitárias e associativas dos integrantes das organizações.

Internamente, verifica-se relações organizadas: de decisão, de produção e entredecisão e produção.

Nesse processo de ligações há a ocorrência das relações informais decorrente deformação de grupos constituídos pela proximidade física ou funcional.

9.8 Conclusão




Resumos de algumas ideias sobre a organização, direta ouindiretamente ligadas a Administração. A propósito de conclusão,

essas observações se fazem necessárias.

1- Weber, Merton, Parsons e Luhmann, trabalharam com modelos teóricosfocados para a análise e interpretação de fenômenos, e não visando estabelecernormas práticas para administrar. Provocam reflexões sobre a realidade existente.

Diferentemente de Taylor, Fayol, por exemplo.

Weber salientou a eficiência da burocracia (estrutura, organização e açõesracionais) em comparação com a estrutura tradicional (baseada em autoridade evalores patriarcais, familiares) baseada em virtudes pessoais do líder . A eficiênciada burocracia deriva das ações planejadas e executadas objetivamente

esquecendo os aspectos pessoais.

Merton analisa as disfunções da burocracia, sobretudo por ela se converter numfim em si mesma.

9.8 Conclusão




-Merton analisa as disfunções da burocracia, sobretudo por ela seconverter num fim em si mesma.

“A ênfase nas ações planejadas resultou no deslocamento dos objetivos originais,desenvolve-se em rigidez e numa inabilidade para se ajustar prontamente. Segue-se o formalismo e mesmo o ritualismo e a adesão aos procedimentos formalizados .Isso pode ser levado a tal ponto de exagero que o interesse de conformidade comas regras interfere com a efetivação das finalidades da organização, caso em quetemos o tecnicismo ou formalismo do funcionário”.

Merton batizou as outras disfunções de :

Excesso de formalismo e papelório;

Internalização das regras e apego ao regulamento;

Resistência às mudanças;

Despersonalização do relacionamento;Categorização como base do processo decisório;

Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;

Exibição de sinais de autoridade ;

Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

9.8 Conclusão




Merton além de estudar as disfunções da burocracia distinguiu“padrões de metas culturais” e “meios institucionalizados”.

Metas culturais são objetivos culturamente definidos para todos

os membros da sociedadeMeios institucionalizados são normas institucionais que avaliamas condutas, variando em termos das expectativas decomportamento: prescrição, preferência, permissão e proibição.

9.8 Conclusão




As respostas que cada um dá as metas culturais e aos meios institucionalizadosfoi sintetizado pelo autor, de acordo com cinco requisitos são eles:

-Conformidade: é a forma mais comum de aceitação das metas culturais e dosmeios institucionalizados;

-Inovação: Consiste na aceitação das metas culturais, mas busca a adaptação pormeios institucionalmente proibidos, mas frequentemente eficientes;

-Ritualismo: Denota rejeição das metas culturais internamente porque o

comportamento obedece as regras institucionais;-Retraimento: Renunciam as metas culturalmente e sua conduta não se ajusta nemcom as normas institucionais prescritas e meios institucionais para atingi-las. Nãocompartilham da escala comum de valores. É o modo de adaptação dosocialmente deserdado;

-Rebelião: – Esta adaptação leva os homens que estão fora da estrutura social apensar e colocar em prática uma estrutura social nova. Pressupõe o afastamentodos objetivos dominantes e dos padrões vigentes, os quais vêm a ser consideradospuramente arbitrários, portanto, não podem exigir sujeição, nem seremconsiderados legítimos. Distingue-se do ressentimento, porque diferente deste,existe uma verdadeira mudança de valores.

9.8 Conclusão




Merton criou uma tabela para relacionar os modos de adaptaçãocom os meios culturais e os meios institucionalizados :

+ Aceitação

- Rejeição

+/- Rejeição dos valores vigentes por novos.

Modos de adaptação Metas culturais Meiosinstitucionalizados

Conformidade + +

Inovação + -Ritualismo - +

Retraimento - -

Rebelião +/- +/-

9.8 Conclusão




2- Denominação das teorias:

As teorias recebem denominação proposta por seu(s) autor(es), por seus críticosou pelos divulgadores.

Buscam-se semelhanças para a classificação, mas não podem esquecer asdiferenças . É possível identificar nas classificações determinados objetivos comorecurso metodológico (inspirado no conteúdo da teoria) para análise. Porexemplo, Gareth Morgan serviu-se de metáforas para criar o titulo de sua obra,cuja a essência é debater que nossas teorias e explicações da vida organizacionalsão baseadas em metáforas.

Outros podem tomar como referência teorias consagradas da Psicologia,Antropologia, Economia, Sociologia ou outras ciências para caracterizar “escolas”.

9.8 Conclusão




3- As teorias da Administração têm a finalidade de fazer as organizaçõescumprirem seus objetivos a que se propõe . Teorias surgem, sendo depoiseclipsadas por outras, não raro retornando atualizadas, rebatizadas, ou no cargoprincipal no seu campo de funcionamento.

Uma organização constitui-se com finalidade definida, com base nos objetivos

definidos deveremos encontrar o método que seja adequado para atingi-los. Nãopodemos correr o risco de supervalorizar o método em detrimento da finalidadeda organização. Muito menos redefinir a essência da organização em função dosmétodos, quando o correto é usar o método como instrumento dos objetivos.

9.8 Conclusão




As organizações vêm-se preocupando com suas relações com o consumidor. O

mercado não é mais apenas a colocação de produto, mas também um local depesquisa da satisfação dos clientes, inclusive oferecendo determinadas vantagens.Nessa área é onde são desenvolvidas as ações do marketing, com a tentativa deaproximar o produto com a necessidade dos clientes.

É obvio a conclusão de que as empresas visam conservar e atrair clientes . A

preocupação em manter os melhores clientes deve ser um estímulo para umconsumo maior de seus produtos no mercado. Por sua vez , compete a empresamelhorar a qualidade de produtos e serviços oferecidos.

Nessa cadeia de pensamentos, encontramos a cadeia de valor que, segundoMichel Porter consiste em criar uma linha de satisfação que inicia nos

fornecedores e vai até os consumidores. A estratégia baseia-se em atingir oscustos mais baratos , impor-se pela diferenciação: produto único e alta qualidade.

9.8 Conclusão



4 - Há certas ideias que acabam por vingar como programas, contando inclusive,com apoio legal.

Amaciante Concentrado

Desodorante sem CFC

Garrafa Retornável

trab-soci-003 - sociologia - modelos teóricos - rev 02

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