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Toyota Motor Corporation: Prius
"Devemos acelerar o cronograma de lançamento do Prius?", Pensou
Hiroshi Okuda, presidente da Toyota Motor Corporation (TMC), quando o trem
bala deixou a estação de Tóquio e começou a ganhar velocidade. O trem foi para
Nagoya. Em Toyota City (cerca de 30 km de Nagoya), uma reunião para discutir o
plano para o primeiro veículo híbrido da Toyota foi agendada para o dia
seguinte. Seus engenheiros propuseram um plano para introduzir o carro no
final de 1998, com produção esperada de 1000 unidades por mês, pelo menos,
nos três primeiros ciclos anuais. Os engenheiros viram este alvo como agressivo
desde que eles ainda tinham problemas técnicos significativos com o powertrain
híbrido e viram a produção em massa como um desafio ainda maior. O primeiro
protótipo desenvolvido em novembro não tinha sequer movido por 40 dias.
Okuda, nomeado para a presidência alguns meses antes, em agosto de
1995, acreditava que a empresa precisava mudar. Ele sentiu que este carro tinha
o potencial de alterar radicalmente a imagem da TMC, mas estava preocupado
que outro fabricante de automóveis poderia trazer um veículo híbrido para o
mercado de massa em primeiro lugar. Deve ele empurrar para um momento
mais agressivo de lançamento ou, tendo em conta os problemas técnicos, talvez
atrasar o programa para garantir um lançamento mais suave? E como esse
programa poderia permitir que ele fizesse progressos em sua visão mais geral de
TMC?
Indústria automobilística
Em 1994, a produção mundial de veículos automotores foi de 49 milhões
de unidades. Os Estados Unidos foram o maior mercado nacional com cerca de 9
milhões de novos registos, seguidos pelo Japão, com mais de 4 milhões de
registos. O número total de veículos a motor em circulação no mundo foi de 644
milhões de unidades.1 Trinta e cinco milhões de automóveis de passageiros
foram produzidos, um aumento de 4,1% em relação ao ano anterior, mas uma
queda de 2,6% em relação a 1990. As vendas de automóveis foram cíclicas,
Durante períodos de forte desempenho econômico.
Antes de 1970, a competição na indústria era pela maior parte regional
com os fabricantes que desenvolvem os projetos apropriados para sua região.
Por exemplo, consumidores norte-americanos que enfrentaram preços mais
baixos da gasolina e dirigiram em ruas mais largas compraram veículos maiores
e mais poderosos do que seus equivalentes europeus e japoneses (ver Anexo 1).
A década de 1970 foi um período difícil, mas definidor para a indústria,
especialmente nos Estados Unidos. Devido aos aumentos dos preços da gasolina
seguindo o embargo árabe em 1973 ea revolução iraniana em 1979, a demanda
dos EUA por carros menores e mais eficientes em termos de consumo de
combustível cresceu e as montadoras se apressaram a oferecer tais modelos.
Os produtores japoneses expandiram suas ações nos Estados Unidos,
enquanto os Três Grandes sofreram com a falta de experiência em carros
pequenos.
Uma série de novas tecnologias foi introduzida em automóveis de
passageiros na década de 1980. Estes incluem novas tecnologias de motores,
controles eletrônicos sofisticados e recursos de segurança mais abrangentes.
Houve também aumento do uso de novos materiais, como plásticos e cerâmicas.
Robótica e computadores foram introduzidos para auxiliar projetos e processos
de fabricação. Essas mudanças aumentaram o requisito de investimento de
capital para os fabricantes de automóveis.
Ao longo do tempo, as montadoras tornaram-se cada vez mais boas na
identificação de novos segmentos de demanda (por exemplo, minivan, SUV, perto
de carros de luxo) e respondendo às mudanças nas preferências dos
consumidores. Por exemplo, de 1980 a meados da década de 1990, a
participação de vans, SUVs e pick-up dos EUA aumentou de menos de 20% para
cerca de 40%. Modelos e tipos de conceito de veículo proliferaram, levando a
uma maior segmentação e um declínio no número de unidades anuais vendidas
para cada modelo: no final da década de 1980, o modelo líder poderia vender
400 mil unidades contra 1,5 milhão no final da década de 1950.2 Embora o
número de modelos Considerações de escala e fabricação levaram as montadoras
a aumentarem o uso de componentes comuns (por exemplo, motores) em todos
os modelos e reduzir o número de plataformas (conjunto compartilhado de
componentes ou arquitetura do veículo) em suas ofertas de produtos. O ciclo de
produto típico de um modelo de automóvel em 1995 foi de quatro a seis anos,
com algumas mudanças de estilo ocorrendo durante o ciclo. O ciclo do produto
de um powertrain variou de seis a dez anos.
Para muitas pessoas, os automóveis oferecidos valor de aspiração, além
de um modo básico de transporte. Os consumidores tomaram decisões de
compra com base no estilo, cor e conceito dos carros, além de funções e preços. À
medida que a tecnologia do produto avançava e a funcionalidade dos carros se
tornava mais uniforme, a importância desse valor de aspiração aumentava.
Os fabricantes de automóveis foram rápidos em imitar as idéias de
produtos do outro e a maioria das inovações não proporcionou vantagem a longo
prazo. Entretanto, a qualidade do projeto e da produção assim como o projeto ea
eficiência produtiva variaram extensamente através dos fabricantes de
automóveis. Tradicionalmente, os fabricantes europeus de alta qualidade
produziam os melhores desenhos, enquanto as principais empresas japonesas
tinham vantagens na qualidade da produção, bem como no design e na eficiência
produtiva.3 A lacuna produtiva entre as montadoras permaneceu surpreendente.
O relatório de porto relatou que as horas de trabalho por o veículo entre as
plantas de assembléia dos EU de Ford e as plantas de montagem dos EU de
Nissan era 38 e 27, respetivamente. As horas por veículo para GM e Chrysler
foram piores em 46 e 43, respectivamente, enquanto as horas para Toyota e
Honda foram 29-31 horas.4 Além disso, havia também uma lacuna substancial na
eficiência de projeto: mesmo ajustando para a complexidade de um Clark e
Fujimoto descobriram que as principais empresas japonesas demoraram menos
tempo (45 meses em comparação com 60 meses em meados dos anos 80) e
usaram menos recursos no desenvolvimento de produtos do que os seus
homólogos na Europa e nos Estados Unidos.
Concorrência
Como resultado da intensificação da concorrência e da consolidação da
indústria, os 12 maiores fabricantes de automóveis responderam por cerca de
80% do mercado global em 1994 (ver Anexos 2, 3 e 4).
Os Estados Unidos "Três Grandes"
Os Três Grandes dos EUA consistiam em General Motors (GM), Ford, e
Chrysler, que teve 1994 EU carro de passageiro partes de mercado de 34.0%,
21.6%, e 9.0%, respectivamente. Cada grande empresa 3 recuperou de perdas
enormes no início dos anos 90 para fazer lucros recordes em 1994.
A General Motors (GM) foi a maior produtora mundial, vendendo 8,3
milhões de veículos a nível mundial em 1994. A quota de mercado da GM caiu de
43,4% em 1975 para 40,3% em 1985 e 32,3% em 1994. A sua estratégia era
oferecer uma gama completa de modelos, Mas concentrou-se em carros de
tamanho médio e completo, enfatizando Desempenho e aparência. No segmento
SUV, GM ficou atrás de Ford e Chrysler. Em 1990, a GM estabeleceu uma nova
empresa dentro de si para construir carros pequenos chamado "Saturn", que
ganhou prêmios de qualidade, serviço ao cliente e práticas de gestão inovadoras.
No início dos anos 90, a GM reduziu sua força de trabalho, racionalizou as
operações e alienou ativos não estratégicos. Enquanto a GM se concentrou em
marcas como Buick, Cadillac, Chevrolet e Saturn nos Estados Unidos, na Europa
enfatizou marcas como Opel, Vauxhall e Saab. Na Europa Ocidental, a GM foi a
segunda maior montadora e sua fábrica Eisenach, construída em 1990 na
Alemanha Oriental, ostentava a maior produtividade na Alemanha. Mas a
empresa foi menos eficiente no desenvolvimento de produtos, e seu tempo de
mercado foi de cerca de 48 meses.
Ford era em segundo a GM em vendas e rendas dos veículos, mas seus
lucros líquidos excederam GM para oito dos últimos nove anos. Em 1994, o Ford
Taurus continuou a ser o veículo mais vendido pelo terceiro ano consecutivo.
Explorer definiu o mercado de SUV dos EUA. Em 1979, a Ford adquiriu 25% da
Mazda, a quinta maior montadora do Japão, 8 transações recentes incluíram
compras da Aston Martin e da Hertz Corporation em 1987 e carros de Jaguar em
1989. Comparado a GM, Ford teve uma aproximação mais centralizada na
gerência e no mercado, ea marca de Ford foi introduzida no mercado global. Ford
teve dificuldade em unificar as operações dos EUA e da Europa e demonstrou
inconsistência na gestão. Em abril de 1994, diante da necessidade de melhorar a
qualidade, reduzir os tempos de ciclo e reduzir os custos, a Ford anunciou um
ambicioso plano de reestruturação denominado "Ford 2000", que exigia
reduções drásticas de custos através da reengenharia e globalização de
organizações e processos corporativos.
Chrysler foi salvo em 1980 da falência por um salvamento do governo
que assumiu a forma de uma garantia de empréstimo de US $ 1,5 bilhões. Ao
longo dos anos, a Chrysler perdeu significativa participação no mercado
doméstico e entre 1986 e 1991 caiu de ser o # 6 fabricante de automóveis para o
# 10 mundial. Chrysler apreciou lucros fortes dos caminhões (aproximadamente
60% de suas vendas do veículo), mas sofreu dos problemas da imagem da
qualidade. A empresa foi forte no desenvolvimento de produtos e seu tempo de
mercado foi em meados dos 30 meses, em média, mais curto do que seus rivais
dos EUA. 9 Ao contrário da GM e da Ford, a Chrysler dependia fortemente do
mercado norte-americano.
Volkswagen (VW) foi o maior fabricante de automóveis na Europa. Ao
contrário de outros fabricantes europeus que se concentraram em certos
segmentos, VW ostentava uma distribuição uniforme de vendas entre diferentes
classes com as suas quatro marcas de automóveis. Os carros de menor porte e o
segmento de massa para os compactos (Golfe) e os veículos médios de gama
baixa (Vento) representaram, cada um, cerca de um terço das vendas,
respectivamente. O restante das vendas foi gerado nos segmentos de médio e
executivo mais rentáveis (Audi e Passat) e minivans. As vendas fora da Alemanha
representaram cerca de 60% da receita.
Bayerische Motren Werke (BMW) Group foi o quinto maior fabricante
de automóveis na Europa. A empresa obteve cerca de 30% das suas vendas de
mercados não europeus. A BMW tinha deslocado com sucesso a ênfase de seus
produtos downmarket sem afetar seu status como um premier produtor de
carros executivos desportivos.11 BMW, sua marca principal que compreende
55% de suas vendas, tinha construído uma imagem muito forte em todos os
mercados. As outras marcas incluem Rover (34% das vendas da empresa), Land
Rover (9%), Mini (2%) e MG.
A Nissan, fundada em 1933, foi a segunda maior montadora do Japão com
21,2% (excluindo mini12) em 1994. Em 1994, incorreu em uma perda líquida de
• 87 bilhões em relação às vendas de • 5,8 trilhões devido ao iene mais forte e ao
excesso de capacidade Construído em 1980 atrasado. Historicamente, a Nissan
tinha sido conhecida por sua excelência tecnológica e possuía 33% de
participação no mercado japonês durante a década de 1970.13 Mas sua
participação no mercado diminuiu gradualmente porque a empresa era fraca no
mercado e espalhou seus recursos por demais: E registou perdas em 1993 e
1994. Nissan mudou suas instalações de fabricação no exterior mais cedo do que
seus rivais japoneses, e sua capacidade de produção foi Mais geograficamente
equilibrada do que a da Toyota, que dependia fortemente de suas instalações
domésticas, e a Honda, que se baseava no mercado norte-americano mais
pesadamente do que outras empresas japonesas.
A Honda foi a terceira maior montadora do Japão e a maior fabricante
mundial de motocicletas. Em 1972, a Honda desenvolveu motores CVCC e
tornou-se a primeira empresa do mundo a cumprir as estritas regulamentações
ambientais da Lei Muskie, promulgadas em 1970.14 De 1974 a 1978, seu sedan
Cívico registrou a maior eficiência de combustível no teste conduzido pela
Agência de Proteção Ambiental nos carros US15 Honda, como o Accord e Civic
tornou-se popular entre a geração mais jovem tanto nos EUA e Japão. Em
outubro 1994, Honda introduziu Odyssey, uma minivan bem sucedida que
criasse seu próprio mercado. A Odyssey foi seguida por outra minivan bem
sucedida chamada CR-V lançada no outono de 1995. A empresa também era
conhecida pelo seu investimento e eficiência de produção, que foi em parte
devido aos seus esforços para minimizar as mudanças da planta e custos de
retooling.
Desafios para a indústria automobilística
Desafios do mercado
Cerca de 80% dos automóveis do mundo foram conduzidos em países da
OCDE, que representavam menos de 20% da população mundial. Os fabricantes
esperavam que a maior parte do crescimento futuro da demanda automóvel
viesse de fora da OCDE. Vender a consumidores menos ricos nessas economias
emergentes pode exigir diferentes projetos de produto, configurações de
produção e estratégias de marketing. Além disso, a demanda incremental
decorrente desses novos mercados apresentou desafios ambientais
significativos.
Alguns observadores previram que a produção de automóveis poderia
aumentar até 50% até 2010. Como a gasolina representava cerca de 30% da
demanda global de petróleo, esse crescimento poderia exercer pressão
substancial sobre os preços do petróleo.16 A oferta de petróleo também poderia
flutuar dramaticamente, As condições políticas no Médio Oriente (onde cerca de
70% das reservas mundiais de petróleo estavam concentradas17) ea capacidade
da OPEP de controlar a produção dos seus membros.
Desafios Governamentais e Regulatórios
Os automóveis estavam sujeitos a muitas regulamentações
governamentais devido à preocupação pública com a segurança,
congestionamento de tráfego, poluição do ar e escassez de combustível. Os
legisladores americanos começaram a regulamentar a segurança dos automóveis
com seriedade depois da publicação, em 1965, do inseguro de Ralph Nader em
Qualquer Velocidade.
Os governos também encorajaram os fabricantes a aumentarem a
eficiência do combustível de seus veículos, em parte para controlar as emissões
e, em parte, para retardar o esgotamento dos suprimentos de petróleo e mitigar
as preocupações sobre a dependência das importações de petróleo. Em 1975, em
resposta à primeira crise do petróleo, o Congresso norte-americano impôs
padrões corporativos de Economia de Combustível Média (CAFE) a todos os
fabricantes de automóveis nos Estados Unidos. A lei exigia que a média de milhas
por galão (mpg) da produção de carro de cada fabricante em um ano fosse 18
mpg em 1978 e melhorasse a 27.5 mpg em 1985. No momento da promulgação,
as frotas domésticas tinham uma média de 12-13 mpg. É importante ressaltar
que os veículos utilitários esportivos (SUVs) foram classificados para fins
regulatórios como caminhões leves e, portanto, não foram incluídos nos cálculos
CAFE.18
Na área ambiental, a preocupação pública historicamente se concentrou
nas emissões de poluentes perigosos no tubo de escape. No Japão, por exemplo,
estimou-se que os automóveis representam 40% a 50% das emissões de óxidos
nitrosos (que reagiram com hidrocarbonetos, também emitidos pelos carros,
para formar smog). Nos Estados Unidos, os veículos rodoviários responderam
por mais de 60% das emissões de monóxido de carbono.
Os governos responderam com regulamentações de emissões de veículos
que foram atendidas por uma série de meios, incluindo retorno do motor, melhor
concepção do motor e tecnologias como conversores catalíticos. No início dos
anos 90, esta preocupação histórica foi aumentada por preocupações sobre a
mudança climática global, causada pelo dióxido de carbono que resultou da
combustão de combustíveis. (O setor de transporte representou quase um terço
das emissões de dióxido de carbono nos Estados Unidos). Reuniões
internacionais de líderes mundiais para discutir as mudanças climáticas foram
programadas para Genebra em 1996 e Kyoto em 1997.
O Estado da Califórnia havia iniciado consistentemente regulamentos
ambientais agressivos antes daqueles do governo federal dos EUA. Essas
regulamentações de forçamento de tecnologia muitas vezes influenciaram outros
estados e leis federais, bem como regulamentações em outros países.19 Em
1990, a California Air Resources Board (CARB) adotou um programa de Zero
Emission Vehicle (ZEV). Entre outras coisas, o programa de 1990 determinava
que 2% de todos os carros vendidos na Califórnia emitem emissões zero de
escape e emissões evaporativas zero em 1998, e que esta fração deve aumentar
para 10% até 2003. Em 1995, no entanto, o CARB estava sob pressão para
Revisitar esses requisitos por causa do lento progresso nas tecnologias de células
elétricas e de combustível para veículos que permitiriam aos fabricantes
cumprir.
Desafios da Liderança Global
No início dos anos 80, os principais países produtores de automóveis
exportaram quase 40% de sua produção, contra 17% em 1965. A entrada nos
mercados externos exigia, entre outras coisas, o estabelecimento de uma rede de
revendedores e gastos com publicidade pesada (por exemplo, A publicidade nos
Estados Unidos poderia exceder algumas centenas de dólares em uma base
vendida por carro 21). Devido à importância das indústrias automobilísticas
nacionais, muitas nações adotaram barreiras comerciais para diminuir as
importações de automóveis, especialmente de produtores japoneses eficientes
que, por exemplo, obtiveram uma participação de mercado de 34,5% no mercado
de carros pequenos dos EUA em 1982. Para contornar parcialmente tais
barreiras E os efeitos de um iene em ascensão, os fabricantes japoneses
começaram a construir plantas de montagem "transplantadas" nos Estados
Unidos e na Europa. Essas plantas podem envolver investimentos superiores a
US $ 2 bilhões para plantas com capacidade de até 400.000 unidades por ano. 22
O aumento da globalização da indústria intensificou a concorrência e
muitas empresas buscaram aquisições e alianças transfronteiriças para alcançar
economias de escala e escopo. Na década de 1990, a indústria tinha se tornado
verdadeiramente global, com uma dúzia de jogadores líderes disputando ações
em todos os principais mercados.
Automotive Powertrains
Uma série de diferentes tecnologias powertrain promissor para reduzir as
emissões e aumentar a economia de combustível.
Motores de gasolina melhorados. O motor convencional de gasolina de
combustão interna leva em uma mistura de gás e ar, comprime-lo, e acende a
mistura com uma faísca. Os motores Lean-Burn melhoram a eficiência de
combustível 2% -15% em relação aos motores convencionais de gasolina,
aumentando a relação ar-combustível (por exemplo de 14,5: 1 até 22: 1) sob
condições de carga leve. A produção acumulada de motores de queima magra
ultrapassou 300.000 em meados da década de 1990. A maioria desses motores
foram vendidos na Europa e no Japão, embora no mercado japonês os
consumidores demonstraram pouco interesse nesses motores (Toyota, Honda e
Mitsubishi estavam vendendo apenas 1.500 veículos equipados com motores de
queima magra por mês em 199423). A Injeção Direta, que permitia que o motor
funcionasse com uma relação de ultra-magreza, teria o potencial de alcançar uma
melhora de 30% na eficiência energética.24 Em maio de 1995, a Mitsubishi
Motor anunciou que desenvolveu essa tecnologia, o que chocou muitos Empresas
(incluindo a Toyota) que estava correndo para ser a primeira.
Motores a diesel. Motores diesel compressão de ar em uma proporção
muito maior do que os motores a gasolina, o que permite que o calor do ar
comprimido para inflamar espontaneamente o combustível diesel. Os motores
diesel produzem Menos CO e CO2, mas muito mais partículas do que motores de
gasolina de potência similar. Excelente economia de combustível - cerca de 25%
de melhora em relação aos motores a gasolina - motores diesel para ganhar
popularidade na Europa na década de 1990, onde os motores diesel
representaram 23% das matrículas de automóveis de passageiros em 1994.26
Mas os dieseis tinham pouca participação de mercado nos Estados Unidos e
Japão por causa de Seu pior desempenho e maiores emissões de partículas em
relação aos motores convencionais. A tecnologia diesel Common Rail mostrou-se
promissora para reduzir significativamente as emissões de gases de escape e
reduzir o ruído do motor, ao mesmo tempo que melhora a economia de
combustível em mais 20%. A Denso, principal fornecedora de autopeças da
Toyota, desenvolveu o primeiro motor diesel common rail do mundo em outubro
de 1995, que foi instalado nos caminhões Hino.27
Veículos elétricos. Veículos elétricos funcionam em baterias e não têm
emissões de escape. Em meados da década de 90, entre 2000 e 2000 veículos
elétricos estavam em uso em cada país, incluindo Estados Unidos, Japão, França e
Alemanha.28 Mas a falta de energia, os tempos de carga e o alto custo das
baterias limitavam as vendas e muitas empresas, Sendo cético sobre seu
potencial futuro, descontinuado desenvolvimento. Acreditava-se que os veículos
elétricos poderiam custar cinco vezes mais que os veículos a gasolina e tinham
menos potencial para se beneficiar das economias de escala.29
Veículos de células de combustível. As células de combustível são
dispositivos de conversão eletroquímicos que convertem hidrogênio e oxigênio
em água, produzindo eletricidade e calor. Eles funcionam como baterias e são
considerados os mais ecológicos powertrain. Em 1994, a DaimlerChrysler
revelou o primeiro veículo protótipo do mundo com base nessa tecnologia, a
NECAR 1. Mas os problemas de infraestrutura (a necessidade de construir
estações para fornecer hidrogênio) eo alto custo das baterias apresentaram
barreiras significativas à produção comercial. O momento associado ao
desenvolvimento e difusão de veículos de célula de combustível de produção em
massa também foi muito incerto. Por exemplo, o governo japonês estimou uma
taxa de difusão para esta tecnologia em veículos a motor de cerca de 1,7% -3,0%
em 2010.
Toyota Motor Corporation
TMC rastreou suas raízes para Sakichi Toyoda, que nasceu em 1867 na
região de Mikawa, Prefeitura de Aichi, onde a indústria de algodão japonesa
moderna tinha desenvolvido. De 1890 a 1924, desenvolveu vários teares e
fundou Toyoda Automatic Loom Works. O tipo G tear de ferro automático com
movimento de shuttle-change sem parar foi especialmente bem sucedido.
"Abra a porta de papel. O mundo está bem aberto ", Sakichi aconselhou
seu filho, Kiichiro Toyoda.31 Em 1930 Kiichiro começou a desenvolver um
pequeno motor e em 1937, este negócio foi fundido, formando a fundação da
TMC. A empresa desenvolveu diversos métodos, como a produção "just-in-time",
para superar a ineficiência associada ao seu pequeno volume de produção. A
política monetária apertada e a depressão após a Segunda Guerra Mundial
levaram a Toyota à bancarrota em 1950; Mais de 2.000 funcionários foram
despedidos e Kiichiro Toyoda, que se opôs à demissão de funcionários,
renunciou à presidência. Essa experiência contribuiu para a cultura corporativa
conservadora da Toyota.
Toyota cresceu rapidamente durante os anos 60, montando o crescimento
econômico forte de Japão. A Corolla, seu modelo mais popular, foi lançada em
1966. Até meados da década de 1970, a participação de mercado da TMC não era
muito diferente da da Nissan, mas a TMC consolidou sua posição de liderança em
1980. A Toyota tornou-se conhecida Por sua proeza em marketing e vendas, bem
como sua eficiência de produção. Entretanto, as suas exportações atingiram um
total acumulado de 10 milhões de veículos em 1979. Em 1994, a Toyota
orgulhava-se de uma quota de mercado de 7% na América do Norte, superior a
qualquer outro fabricante de automóveis estrangeiro32 e tinha o menor número
de problemas por 100 veículos de acordo com JD Power.33
Uma parte crítica do sucesso da Toyota foi o Toyota Production System
(TPS). O sistema TPS enfatizou a importância de tornar os problemas visíveis
para que todos problemas. Andon era um bom exemplo; Quando um trabalhador
de linha encontrou um problema, o trabalhador puxou o cabo andon para parar a
linha inteira. Todos os trabalhadores se reuniram para identificar a causa
subjacente e resolver o problema.
Durante a década de 1980, os fabricantes norte-americanos, alarmados
com o aumento das ações das montadoras japonesas em seu território,
examinaram o Sistema Toyota de Produção. Os Três Grandes dos EUA, seguindo
seus próprios esforços internos para avaliar as melhores práticas, criaram
independentemente grandes iniciativas para desenvolver sistemas similares a
Toyota, mas não conseguiram replicar o desempenho da Toyota.34 O segredo da
força da Toyota residia no compromisso com a aprendizagem. Sua administração
acreditava firmemente que as pessoas eram o ativo corporativo mais importante
e que investimentos em seus conhecimentos e habilidades eram necessários para
construir competitividade.35 Cada funcionário foi treinado para resolver
problemas cientificamente e se comprometer com kaizen ou melhoria
incessante. Inculcação do método científico em todos os níveis da força de
trabalho permitiu a empresa para reduzir o custo continuamente.
A TMC também tinha uma preocupação de longa data com questões
ambientais. Em 1992, a empresa adotou "A Carta da Terra" para ressaltar seu
compromisso com a proteção ambiental e seus "Princípios Orientadores",
incluindo também o compromisso de "fornecer produtos limpos e seguros".
Desafios e Respostas
As montadoras japonesas perderam o vapor em 1990 devido a um iene
mais forte e à demanda doméstica fraca. A moeda japonesa, que negociava em ¥
140- ¥ 160 / $ range em 1990, rapidamente se valorizou para cerca de ¥ 100 / $
até 1994, aumentando muito a competitividade relativa dos fabricantes dos EUA.
Entretanto, alguns observadores argumentaram que os fabricantes norte-
americanos tinham reduzido o hiato de qualidade e tornaram-se muito
competitivos.36
As vendas domésticas japonesas (excluindo mini-veículos) atingiram o
pico de 6,0 milhões de unidades em 1990 e caíram cerca de 18% para 4,9
milhões de unidades em 1993. As vendas internas da Toyota diminuíram mais
rapidamente do que o mercado japonês em geral; Sua participação caiu do pico
de 42,7% em 1988 para abaixo de 40%, e sua parcela para o mês de dezembro de
1994 foi de 36,5% (excluindo mini). Os lucros líquidos caíram de 441 bilhões de
ienes em 1990 para 126 bilhões de ienes em 1994, enquanto as receitas
diminuíram 17% (ver Anexo 5).
A Toyota resistiu ao ambiente adverso cortando custos e estes esforços de
redução de custos foram além do chão de fábrica. Em setembro de 1992, a
Toyota reorganizou sua divisão de I & D de 12.000 engenheiros para criar quatro
centros e consolidar funções administrativas. Esta reorganização reduziu o
tempo de coordenação, reduzindo assim o tempo de desenvolvimento do
produto.
Durante este tempo, Toyota foi criticado para sua proliferação de carros
parecidos. Sua clientela tendia a ser mais velha, e seus produtos eram menos
atraentes para a geração mais jovem. Os produtos da Toyota foram percebidos
como seguidores, em vez de definir a tendência. Corolla era o carro bestselling de
Japão, mas os clientes escolheram o carro por causa de seu valor. Em contraste,
os carros de Honda eram populares entre a geração mais nova, e seus clientes
mantiveram-se comprar carros de Honda enquanto cresceram mais velhos. Em
outubro de 1994, a Honda introduziu uma minivan multiuso chamada Odyssey
no mercado japonês de veículos recreativos, um mercado no qual a Toyota tinha
uma grande participação de mercado. Odyssey ganhou o carro do prêmio ano e
vendeu mais de 10.000 unidades por mês, muito superior a sua meta inicial de
3.000 unidades. Este "motor criativo", combinado um desempenho motriz
equivalente ao de um carro de passageiros com um interior espaçoso e um
grande espaço de armazenamento.
As ofertas de produtos não inovadores não foram a única causa de queda
da participação no mercado. A Toyota também se viu mais vulnerável às
flutuações de câmbio e ao sentimento protecionista porque não havia mudado
agressivamente a produção para o exterior como tinha a Nissan ea Honda Tinha
apenas duas plantas nos Estados Unidos). Finalmente, a grave doença de Tatsuro
Toyoda, presidente da TMC, deixou uma lacuna de liderança.
Adesão de Okuda
Em 10 de agosto de 1995, a Toyota anunciou a nomeação de Hiroshi
Okuda, vice-presidente, como presidente. A nomeação de Okuda pegou muitas
pessoas de surpresa. Como o primeiro presidente vindo fora da família Toyoda
em 28 anos, alguns pensaram que a nomeação era apenas temporária.
Okuda, nascido em 1932, ingressou na Toyota Motor Sales em 1955
depois de estudar negócios e jogar judô (ele tem um faixa-preta) na Universidade
Hitotsubashi de Tóquio. A imprensa descreveu Okuda como astuto, franco,
sociável, rápido e impaciente. Okuda apareceu nas fileiras da divisão de
contabilidade, supervisionou as operações das Filipinas de 1972 a 1979 e foi
nomeado diretor em 1982.
Como diretor, Okuda foi instrumental no lançamento da marca de luxo de
sucesso da Toyota, a Lexus.
Eu joguei um papel importante como o líder fazendo uma proposta,
construindo o consenso entre a gerência, e terminando o projeto. Entre a alta
gerência da Toyota, havia alguns que estavam contra esse projeto desde que a
Toyota já tinha Crown como uma marca de luxo. Levou muito tempo e esforço para
convencê-los, e eu senti muita pressão, como eu era apenas um diretor, não um
executivo sênior, na época.
Indo pelo princípio de Toyota, genchi genbutsu (vá e veja por si mesmo),
Okuda trabalhou incansavelmente para trazer o projeto de Lexus a uma
conclusão bem sucedida, inclusive fazer exame de passeios numerosos do teste à
meia-noite durante o inoperante do inverno. Era importante para ele exercer a
liderança, persuadindo outros de seu compromisso e vontade de assumir a
"responsabilidade final do projeto." Ele disse: "Acredito que a força da Toyota
reside na estreita relação entre a administração e os funcionários".
Como presidente, Okuda identificou três desafios críticos: planejamento
de produto fraco, declínio na participação no mercado doméstico e atraso na
transferência da produção no exterior. Ele queria mudar a Toyota em uma
empresa jovem e agressiva. Muitas pessoas disseram que a empresa estava em
uma encruzilhada e uma reforma completa era necessária.38 Alguns estavam
preocupados, no entanto, que seria difícil para alguém fora da família Toyoda
implementar uma grande mudança.
Em antecipação à introdução de quatro novos modelos, Okuda declarou
no final de agosto que a Toyota deve recuperar 40% de market share e vender
700.000 unidades em três meses. Ele também se comprometeu a aumentar os
gastos com incentivos e publicidade dos concessionários. Mas o ambiente de
negócios permaneceu duro. O plano de produção para 1995 foi posteriormente
cortado39 ea participação de mercado da Toyota não recuperou para o nível de
40%.
O carro para o século XXI
Durante a economia "bolha" do Japão nos anos 80, as variedades de
automóveis e as características excessivas proliferaram. Eiji Toyoda, então
presidente, questionou: "Devemos continuar construindo carros como temos
feito? Podemos realmente sobreviver no século 21 com o tipo de P & D como
estamos fazendo agora? "40 Agindo sobre tais preocupações Yoshiro Kimbara,
vice-presidente executivo encarregado de P & D, fundou um comitê de projeto
em setembro de 1993 para conceber o carro para o 21º século.
Takeshi Uchiyamada foi apontado como o líder desta equipe G21. A tarefa
foi uma grande surpresa para ele. "Por que eu?" Na Toyota, os líderes de
produtos eram geralmente extraídos de pessoal que tinha ampla experiência
como parte de uma equipe de desenvolvimento de produtos. Uchiyamada não
tinha essa experiência, mas Este projeto foi diferente porque foi para
desenvolver um carro para o século 21 e desenvolver novos métodos de
desenvolvimento de carro. Ele se lembra de ter sido contado por Kimbara "Para
essa inovação, você é a melhor pessoa porque você não é o especialista do
método atual!"
Uchiyamada explicou como a equipe foi desenvolvendo o projeto do
pacote:
Nossa equipe foi autorizada a desenvolver todos os componentes que
precisávamos do zero, o que era sem precedentes na Toyota. Mas colocou um
obstáculo mais alto para nós, uma vez que tivemos de estabelecer boas razões pelas
quais não poderíamos usar os componentes existentes. Nós não podíamos confiar
em convenções estabelecidas em modelos existentes. Por isso, decidimos eliminar
todos os pressupostos. Por exemplo, nós pensamos a partir do zero sobre a postura
sentada ideal para um motorista e passageiros.
A organização do G21 foi bastante incomum para a Toyota. O
desenvolvimento normal do produto envolveu interações que foram moderadas
por relacionamentos de relatórios fortes para os departamentos funcionais dos
quais os membros da equipe foram desenhados. Aqui os dez engenheiros, a
maioria assistentes de várias divisões de engenharia da Toyota, trabalhavam em
uma "grande sala com tapetes vermelhos", o que reduzia a mentalidade do silo e
facilitava discussões diretas e menos formais entre os membros da equipe. "Este
nível de interação na fase inicial do planejamento do produto era novo, e mais
tarde se tornou um modelo para o desenvolvimento de carros novos", disse
Toshiharu Ishida, membro da equipe do G21. Muitas pessoas da Toyota fora da
equipe G21 achavam que a organização do G21 era um tanto caótica.
Após uma série de brainstorming, a equipe do G21 concluiu que
"recursos" e "ambiente" deveriam ser os conceitos-chave do carro para o
próximo século.41 "Nossa missão era desenvolver o carro para o século 21, um
sedã que era amigável para O meio ambiente e amigável para as pessoas ",
explicou G21-membro da equipe Satoshi Ogiso.
Em setembro, a equipe havia desenvolvido uma proposta baseada em um
projeto de pacote que oferecia corona de nível médio (tamanho médio) espaço
interior em um Corolla-como (compacto) tamanho exterior. A proposta não
incluiu uma recomendação do grupo motopropulsor. Naquela época, o híbrido
não era proposto porque o desempenho da bateria parecia irremediavelmente
fraco e os custos provavelmente seriam bastante altos.
No final de 1994, a equipe do G21 fez uma proposta baseada em um
motor de injeção direta com uma eficiência de combustível 50% maior que os
motores convencionais. Em seguida, Wada, que havia substituído Kimbara como
vice-presidente executivo encarregado de P & D, exigiu uma melhoria de 100%
na economia de combustível (para cerca de 28 km / litro ou 66 mpg usando o
ciclo de teste japonês 10-15) versus um carro convencional equivalente. (Para
comparação, as eficiências de combustível de uma transmissão automática
Corolla e Corona foram 16,0 km / litro e 9,8 km / litro, respectivamente) .42 De
acordo com Wada, "As pessoas tendem a tornar-se preguiçosas se estiverem
trabalhando no mesmo projeto para um poucos anos. Alvos maiores são
melhores. "
A única tecnologia que poderia atingir 100% de melhoria no curto prazo
era a tecnologia híbrida. A tecnologia avançada de gasolina ou diesel não traria a
melhoria necessária ea tecnologia de célula de combustível ainda estava em sua
infância (veja a Figura 6). Mas Uchiyamada ainda estava cético sobre a adoção da
tecnologia híbrida. Wada deu-lhe um ultimato. "Se você não adotar a tecnologia
híbrida, a equipe do G21 precisa ser dissolvida." Uchiyamada não teve escolha a
não ser ir adiante com a tecnologia incerta.
Como líder, eu mantive três coisas em mente. Primeiro, eu tive que acreditar
na minha capacidade de sucesso na comercialização de carros híbridos. Não posso
pedir aos meus membros da equipe que trabalhem em algo em que não acredito.
Em segundo lugar, tentei tomar decisões rapidamente, pois o tempo de
desenvolvimento era limitado e tínhamos que resolver muitos problemas
tecnológicos. Terceiro, eu estava determinado a assumir a responsabilidade se
houvesse falhas causadas pelos membros da equipe.
Toshihiro Oi, na divisão de planejamento de produtos, apontou este
aspecto único do processo de desenvolvimento, dizendo: "No processo de
desenvolvimento de produto típico, o desenvolvimento do motor vem em
primeiro lugar, seguido pelo desenvolvimento de veículos. Em seguida,
engenheiros de produção se envolver para se preparar para a produção em
massa. Mas no caso do Prius, uma vez que estávamos desenvolvendo uma
tecnologia inteiramente nova, era necessário desenvolver novas tecnologias de
produção e fazer os três processos ao mesmo tempo ".
Tecnologia Híbrida
Um sistema híbrido combinou diferentes fontes de energia que foram
agrupadas de forma que cada uma compensou as deficiências do outro. Um
sistema híbrido gasolina-elétrico combinou a potência de alta velocidade de um
motor de combustão interna com a eficiência limpa e o torque de baixa
velocidade de um motor elétrico. Um carro híbrido economizou combustível
armazenando energia (recarregando a bateria) enquanto o carro estava
cruzando ou desacelerando e depois aplicando a energia armazenada para iniciar
ou para suplementar a potência do motor durante a aceleração. (Ver Anexo 7).
A Divisão de Veículos Elétricos da Toyota começou a estudar a tecnologia
híbrida em 199343 A TMC acreditava que tinha capacidade interna para
desenvolver e fabricar todos os componentes-chave para o sistema híbrido,
exceto para as baterias. Em janeiro de 1995, uma equipe de projeto para
desenvolver um sistema híbrido foi criada, e Yuichi Fujii foi nomeado como líder.
Fujii, um matemático aplicado que se juntou a Toyota em 1966, tinha sido
gerente geral da Divisão de Veículos Elétricos da TMC desde 1993. A equipe de
Fujii começou a trabalhar em estreita colaboração com a equipe G21 de
Uchiyamada em direção a um objetivo de desenvolver um veículo híbrido
comercial. Takehisa Yaegashi, que tinha trabalhado na divisão de engenharia de
motores desde que se juntou à empresa em 1969, explicou o fundo:
No início da década de 1990, as principais montadoras começaram a P &
D na tecnologia híbrida devido ao seu potencial para atender aos regulamentos
do CARB [California Air Resources Board] Zero Emission Vehicle. Quando o CARB
disse em 1992-3 que o híbrido não será considerado como uma alternativa para
o ZEV, a maioria das empresas perdeu o interesse e parou o desenvolvimento de
carros híbridos. Eu propus que a Toyota deve continuar R & D no híbrido, a fim
de desenvolver carros com eficiência de combustível dramaticamente melhor.
Uchiyamada insistiu em uma investigação completa de todas as
tecnologias híbridas disponíveis. Ele instruiu a equipe para estudar cerca de 80
tecnologias existentes e selecionar os melhores com base na eficiência de
combustível, em vez de dificuldade tecnológica ou custo. Explicando seu
raciocínio, Uchiyamada disse, "Eu pensei que nós tivemos que escolher a
tecnologia a mais eficiente a fim se transformar um líder em carros hybrid. Como
engenheiro, eu não queria escolher uma tecnologia fácil que nos permitisse
introduzir carros híbridos no mercado primeiro, mas poderia ser substituído por
tecnologia superior mais tarde. Além disso, eu pensei que o custo iria cair como
Toyota foi muito bom em reduzir custos. "Fujii lembrou," Meu chefe disse:
"Fabricantes de automóveis sempre desenvolver produtos após a
regulamentação foram promulgadas. Devemos reverter o relacionamento,
antecipar o que virá no futuro e desenvolver produtos para criar novos
mercados. "Em junho de 1995, quando o G21 selecionou a melhor tecnologia, a
empresa tomou a decisão formal de desenvolver um carro híbrido comercial Ser
introduzido no final de 1998, o que seria uma data normal de introdução de
automóveis novos para o mercado japonês.
Os fabricantes de automóveis geralmente preparavam planos de backup
quando empreendiam um desenvolvimento tecnológico de produtos difícil.
Uchiyamada, no entanto, insistiu que nenhum plano de backup deve ser
desenvolvido, o que foi considerado louco por muitos engenheiros-chefe
experientes. Ele queria dedicar 100% dos recursos de engenharia ao
desenvolvimento de carros híbridos.
Na indústria automobilística, o trabalho de desenvolvimento para se
preparar para a produção em massa era extremamente importante, pois era
fundamental para determinar a rentabilidade global do novo grupo
motopropulsor ou veículo Programas. Uchiyamada observou que "atender a
confiabilidade da produção em massa e metas de qualidade representaram 85%
-90% do trabalho de desenvolvimento para o Prius". Assim, mesmo se os
engenheiros da Toyota construíram com sucesso protótipos para um novo
veículo híbrido, isso não significa necessariamente que a empresa Poderia
produzir 1.000 unidades de boa qualidade na linha de montagem. Ford
experimentou um tal problema no final dos anos 1970 com o seu PROCO
(Programmed Combustion Process) do motor, que foi considerado o precursor
do motor de gasolina de injeção direta. A tecnologia trabalhou em protótipos, no
entanto, o desenvolvimento do motor PROCO parou no início dos anos 80 porque
o PROCO não podia ser produzido em massa.44
Desafio Tecnológico
Nos veículos híbridos, as baterias eo software de controle eram duas
tecnologias-chave. As baterias eram especialmente críticas para o desempenho
dos veículos. As baterias disponíveis em 1994 poderiam produzir 400-500 wpk
(watts por quilograma), mas 600-700 wpk era necessário para os veículos
híbridos. Na primavera de 1994, a Toyota começou a trabalhar com a Matsushita
Electric. As duas empresas desenvolveram em conjunto a bateria de hidreto de
níquel-metal para RAV4-EV, um veículo elétrico introduzido em 1994. Apenas
algumas outras empresas estavam trabalhando na bateria de hidreto de níquel-
metal que a TMC pensava ter as melhores perspectivas a curto prazo.
O desenvolvimento das baterias progrediu muito lentamente durante o
primeiro semestre de 1995. Enquanto os protótipos dos outros componentes do
motor híbrido tinham sido desenvolvidos, a bateria ainda representava grandes
problemas técnicos. Um problema era que a bateria estava propensa a
superaquecimento. O calor poderia reduzir o desempenho da bateria tanto que o
motor às vezes não funcionaria. O sobreaquecimento também foi um problema
de segurança. Durante algum tempo, os engenheiros disseram aos executivos
que não podiam dirigir o protótipo, pois poderia pegar fogo durante a
unidade45.
Havia também desafios de fabricação e custo. A bateria para o veículo
híbrido consistiu em 240 baterias cilíndricas de 1.2 volts conectadas em série.
Fujii disse: "Como a bateria exigia tantos componentes, o processo de produção
se tornou complexo. Como resultado, tornou-se muito caro. "Inicialmente,
pensava-se que a bateria seria responsável por cerca de um terço do custo total
do sistema híbrido. A tecnologia nova e incerta também teve ramificações sérias
para problemas de suporte de garantia e serviço.
O desenvolvimento de outros componentes também envolveu
dificuldades tecnológicas significativas. Uma tecnologia problemática era o
sistema de freamento regenerativo no qual a inércia das rodas móveis durante a
desaceleração e travagem girava o motor, que atuava como um gerador. A
eletricidade recuperada foi então armazenada na bateria. Este sistema de
travagem melhorou ainda mais a eficiência de combustível, mas colocou
questões de custo e confiabilidade. Também houve debates sobre o
desenvolvimento de transistores bipolares de portão isolado (IGBTs),
semicondutores que controlam as baterias e se o IGBT deve ser desenvolvido
internamente ou terceirizado. Esses engenheiros que acreditavam que os IGBTs
eram tão críticos quanto os motores ou as transmissões insistiam que deveriam
ser desenvolvidos por empresas de eletrônicos ao invés da divisão de
semicondutores de 10 anos da Toyota.
A Toyota tinha pouca informação sobre os esforços híbridos dos
concorrentes. Muitas montadoras e alguns grupos governamentais estavam
envolvidos em modestos esforços de pesquisa em sistemas híbridos. Alguns
fabricantes demonstraram carros conceito pequenos envolvendo sistemas
híbridos enquanto um casal experimentou com protótipos de caminhão e ônibus
usando tais sistemas. Mas são dois passos longos de um conceito a um protótipo
que mostrou a viabilidade técnica e de tal protótipo a um carro de produção
negociável que possa ser construído a um custo razoável.
Prius como uma proposta de negócio
Decidiu-se que o carro híbrido deveria ser chamado Prius, uma palavra
latina connotando um antecedente a uma nova época. Os executivos da Toyota
enfrentaram dificuldades em estimar a demanda por este novo veículo. Como era
uma categoria inteiramente nova, eles não tinham certeza de como os
consumidores perceberiam seu valor.
Quanto de um preço premium sobre carros convencionais os
consumidores estariam dispostos a pagar por um carro híbrido? Parte do prémio
pode ser justificada pelas economias de gasolina devido à melhor economia de
combustível. O Prius ofereceu um aumento esperado de 100% na economia de
combustível ao longo dos 14 km / litro de um carro similarmente de tamanho
convencional-powered. Será que os consumidores individuais também valorizam
a contribuição do Prius para reduzir a poluição? Uma pesquisa mostrou que os
consumidores estavam dispostos a pagar no máximo 20% a mais pelos carros
híbridos 46, mas tais pesquisas eram muitas vezes pouco confiáveis e muitos
estrangeiros permaneceram céticos. Hideaki Miyahara, responsável pelo
marketing do produto, disse em resposta: "Eu me oponho à idéia de que o
ambiente não pode ser vendido. O mesmo foi dito da segurança. "
A aceitação no mercado também dependeria da confiabilidade do novo
veículo e do risco percebido associado a uma nova tecnologia. Mesmo que os
engenheiros repetidamente testado o desempenho do novo veículo sob várias
condições de estresse, era impossível inicialmente chegar ao mesmo nível de
confiabilidade como veículos a gasolina. E se houvesse um problema técnico, a
questão não estaria limitada ao modelo específico; Ele poderia prejudicar
seriamente a reputação da marca Toyota.
Esperava-se que tanto o desenvolvimento quanto os custos variáveis
incrementais para o programa Prius fossem grandes. O custo de
desenvolvimento foi substancial uma vez que a tecnologia era nova ea maioria
dos componentes tinha sido desenvolvida a partir do zero. Dentro da indústria,
acreditava-se geralmente que um novo carro e programa de desenvolvimento de
powertrain custaria entre $ 750 milhão e $ 3 bilhões junto em função da
novidade de cada programa e da eficiência de desenvolvimento da companhia.47
Desenvolvimento adicional precisaria ser feito para preparar o Prius para
o mercado norte-americano. Além de criar um corpo de condução à esquerda,
acreditava-se que era necessária uma melhor aceleração e maior confiabilidade
nas condições de temperatura mais exigentes da América do Norte.
Mesmo se a Toyota decidiu engolir o enorme custo de desenvolvimento,
poderia fabricar os veículos com lucro? Shigeyuki Hori, disse: "Os engenheiros
estavam focados no desenvolvimento da nova tecnologia e não podiam dedicar
recursos à redução de custos." Além disso, o custo de componentes-chave (como
baterias) pode não diminuir significativamente, pois as unidades de produção
eram limitadas. Os gerentes de Toyota estimaram que o Prius implicaria $ 3000 a
$ 4000 mais por a unidade em custos variáveis adicionais comparados a um
veículo gasolina-powered similarmente feito sob medida. Assim, pelo menos
inicialmente, Toyota poderia incorrer em uma perda em cada unidade produziu e
vendeu. Mas o custo variável inicial cairia com aumentos de escala e
aprendizagem. Especialmente com as novas tecnologias, a experiência de campo
foi fundamental para reduzir custos e aumentar a confiabilidade. Com relação às
baterias, por exemplo, Fujii estimou que "a aprendizagem poderia ser até dez
vezes mais rápida com um volume de 300.000 baterias contra 20.000.
Importância Estratégica do Prius
"Os consumidores são inteligentes. Eles reconhecem a ameaça que a
poluição e o aquecimento global apresentam para eles e seus filhos ".
Enquanto a introdução do Prius envolveu muitos riscos e custos,
prometeu benefícios estratégicos de longo prazo. Okuda sentiu que através da
introdução do Prius, a empresa poderia fazer uma declaração clara sobre Seu
compromisso com a proteção ambiental e gerar entusiasmo sobre os produtos
da empresa e capacidades inovadoras que estavam faltando há muitos anos.
Esses benefícios seriam maximizados se a Toyota fosse a primeira para o
mercado.
Aproximadamente 100 dias se passaram desde que ele assumiu como
presidente, e Okuda estava plenamente consciente de que a decisão sobre o Prius
poderia ser um ponto de viragem na Toyota. Okuda já havia se envolvido
diretamente na gestão do programa. Segundo ele, "eu escutei o relatório de
progresso de cada pessoa e dei instruções. Foi provavelmente a primeira vez que
o presidente se tornou responsável por um único carro. Dei instruções
diretamente aos gerentes gerais que trabalharam para Wada, o executivo de
engenharia mais sênior. "
Ele lembrou a recomendação de seus engenheiros de lançar o carro no
final de 1998. Essa decisão, tomada em junho de 1995, já era agressiva em
relação ao lançamento de 1999 dos engenheiros. Havia muito mais trabalho para
melhorar o desempenho das baterias e para se preparar para a produção em
massa. Ele se perguntava, no entanto, se o cronograma de lançamento poderia
ser acelerado ainda mais até dezembro de 1997. Tal prazo implicava que o
veículo teria que ser desenvolvido em 30 meses. Mas poderia garantir que a
Toyota seria a primeira a introduzir carros híbridos e que seria uma conquista
monumental para a empresa.
Além do tempo, ele também se perguntava sobre os preços eo volume de
produção. Como a empresa deve fazer para estimar a demanda? A procura
estava, naturalmente, ligada à decisão de fixação de preços. Se o carro era muito
caro, o mercado de carros híbridos pode não decolar em tudo. Por outro lado, a
empresa teve de ganhar dinheiro. A fim de alcançar o equilíbrio certo, ele
também teve que pensar sobre como o novo veículo deve ser posicionado e
comercializado. E quando o Prius foi lançado, e depois?
Okuda olhou pela janela, pensando nos últimos 100 dias desde que se
tornou presidente. Enquanto ele já tinha tomado uma série de decisões
importantes, ele estava bem ciente de que as decisões sobre o Prius eram mais
complicadas e teriam implicações de longo alcance para o futuro da Toyota.