thyssenkrupp - de düsseldorf a guaíba

ThyssenKruppDe Düsseldorf a Guaíba

DGB BILDUNGSWERK

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Índice

Observatório Social 4Como se comportam os grupos multinacionais no Brasil?

“O mais importante é a qualidade” 6Richard Slosarek, trabalhador na fundição em Wuppertal

“Hoje só fico distribuindo trabalho” 10Paulo Daljares dos Santos, Chefe de Departamento na ThyssenKrupp Elevadores em Guaíba

Da fabricação de talheres ao conglomerado 14ThyssenKrupp - 200 anos de história da indústria alemã

Um grupo global 20A ThyssenKrupp no Brasil

“Já não é mais tão fácil jogar os trabalhadores contra os colegas de outras unidades” 24Entrevista com Gerold Vogel, da Comissão Européia de Trabalhadores

Novas contratações no lugar do quarto turno 28Achim Helsper, presidente da comissão de trabalhadores na unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel

“Mais perto dos companheiros” 30Anna Kapetanaki, delegada sindical da IG Metall

“Não basta fazer barulho” 34Bernd Lange, secretário da IG Metall em Wuppertal

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“Sou leal à empresa” 40Ralph Labonte: de sindicalista a ’Diretor de Trabalho’

Horas extras até a exaustão 46O trabalho sindical na fundição em Barra do Piraí

Pragmatismo no lugar de palavras de ordem 50Os sindicalistas brasileiros efetuaram uma correção de rota

O executivo dos trabalhadores 52Thomas Schlenz, Presidente da Comissão de Trabalhadores do Grupo ThyssenKrupp

O ’balcão central de atendimento’ dos representantes dos trabalhadores 54Peter Scherrer, responsável pelo acompanhamento do grupo ThyssenKrupp no Sindicato dos Metalúrgicos (IG Metall)

“Na Alemanha ninguém precisa passar fome” 56Elisandro Marques, sindicalista

“Eles ficaram mais próximos de nós” 57Annette Wille, integrante da comissão de trabalhadores

“Um passo importante” 58Sindicalistas criam uma rede para as unidades sediadas no Brasil

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O Brasil é um campo de atuação pre-ferencial para os grupos mul- t inac iona i s . 1.200 filiais de empresas ale- mãs atuam somente nesse país. A Thyssen Krupp também se faz presente no Brasil. Uma das suas várias sucursais situa-

se em Campo Limpo, nas imediações da capital paulista, e produz virabrequins para a indústria automobilística. A Thys-senKrupp Fundições mantém duas unida-des, uma em Minas Gerais, outra no Rio de Janeiro. E a ThyssenKrupp Elevadores tem sua sede e unidade de produção no Brasil Meridional, no município de Gua-íba, cobrindo o território nacional com uma rede de trabalhadores especializa-dos na prestação de serviços.

Como se comporta a ThyssenKrupp no Brasil? Os padrões sociais nas sucur-sais brasileiras são iguais aos praticados na Alemanha? Qual é o relacionamento entre a ThyssenKrupp e outras empresas multinacionais atuantes no Brasil e os trabalhadores brasileiros e as suas re-presentações sindicais? Eis as perguntas centrais de uma pesquisa realizada pelo Observatório Social Europa.

O Observatório Social Europa é um projeto de cooperação mantido por ins-tituições européias e brasileiras. Nasceu em 2001 como organização irmã do Ob-servatório Social no Brasil e está sediado em Amsterdã. No Brasil, as suas entida-

des man-tenedoras

são a Central Única de Trabalhadores (CUT) e as confederações dos sindica-tos dos metalúrgicos e químicos (CNM e CNQ). Na Europa, a Confederação Sindi-cal dos Países Baixos FNV e o seu maior sindicato afiliado, o FNV Bondgenoten, bem como a IG Metall (Sindicato dos Metalúrgicos da Alemanha), a IG Ber-gbau, Chemie, Energie (Sindicato dos Mineiros, Químicos e Trabalhadores do Setor Energético) e o DGB Bildungswerk (Instituição de Formação Sindical da Confederação dos Sindicatos da Alema-nha), na Alemanha.

Dialogando com a direção das em-presas, os trabalhadores e sindicatos no Brasil e na Europa, o Observatório Social Europa quer prover as relações trabalhis-tas de um fundamento construtivo, de resultados, para obter melhorias concre-tas para os trabalhadores nas empresas envolvidas. Isso pressupõe que o respeito e reconhecimento recíprocos entre tra-balhadores, seus representantes e a dire-ção das empresas européias atuantes no Brasil se tornem elementos naturais na cultura das empresas e das representa-ções dos trabalhadores.

Em cooperação com o Observatório Social no Brasil foram pesquisadas as unidades de produção das empresas ale-mãs ThyssenKrupp, Bayer e Bosch, bem como as filiais das empresas holandesas Akzo Nobel, Philips e Unilever no Brasil. O nosso interesse concentrou-se aqui na observância das normas fundamentais de trabalho (core labour standards) da Organização Internacional do Trabalho (OIT):

Observatório Social EuropaComo se comportam os grupos multinacionais no Brasil?

5Karen BrouwerCoordenadora do Observatório Social Europa

• liberdade de organização sindical e negociações de contratos coletivos de trabalho

• proibição da discriminação de raça e gênero

• proibição do trabalho infantil• proibição do trabalho escravo • segurança e saúde no local de traba-

lhoAcordou-se com a direção das empre-

sas que os problemas e os déficits cons-tatados nas pesquisas seriam discutidos com os sindicados e sistematizados num catálogo de medidas para a melhoria da situação. No caso da ThyssenKrupp, isso diz respeito especialmente à fundição em Barra do Piraí (RJ), onde o Observatório Social constatou índices mais elevados de acidentes de trabalho. Entrementes a direção da empresa reagiu e elaborou um programa de investimentos, além de uma nova concepção de segurança

no local de trabalho.

O Ob-servatório Social Europa fomenta con-tatos entre os trabalhadores das diver-sas unidades brasileiras das empresas e seus colegas europeus. Promove para tal fim seminários internacionais e oferece programas internacionais de intercâm-bio para membros de comissões de tra-balhadores e sindicalistas no Brasil e na Europa. Apoiamos a formação de redes nas unidades e entre elas, para promo-ver o intercâmbio de informações sobre a empresa e a atividade sindical e acor-dar atividades conjuntas, evitando assim que os trabalhadores e sindicatos sejam jogados uns contra os outros. Um passo importante nessa direção é a fundação de uma Comissão de Coordenação Bra-sileira dos sindicatos atuantes na Thys-senKrupp, ocorrida em agosto de 2004.

Com a presente publicação, edita-da também em português, queremos apresentar um retrato do Grupo Thyssen Krupp do ponto de vista dos trabalhado-res na Alemanha e no Brasil. Queremos contribuir assim para uma melhor com-preensão da situação dos assalariados da ThyssenKrupp nos dois países. Esse é o pré-requisito do desenvolvimento fu-turo de uma plataforma para ações con-juntas.

Observatório Social EuropaComo se comportam os grupos multinacionais no Brasil?

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“O mais importante é a qualidade“Richard Slosarek é trabalhador na fundição em Wuppertal


Para Richard Slosarek o turno da manhã sempre começa as 5:50 hs, dez minutos antes do início do seu turno, nos quais ele conversa com os cole-gas do turno da noite sobre como as máquinas operaram durante a noite. Nessa manhã fria de fevereiro surgem problemas. Richard precisa desligar as máquinas. Algumas peças de alumínio estão com falhas. As chapas cor de pra-ta, pelas quais passa um labirinto de calhas estreitas, são peças para engre-nagens automáticas para a Mercedes. À primeira vista elas não se distinguem das peças sem falhas, empilhadas de forma ordeira num carro fechado com grades. Mas Richard conhece os seus produtos. Ele sabe onde deve olhar, onde as falhas aparecem com maior freqüência.

O trabalhador de 41 anos aponta para um buraco no lado da peça da en-grenagem: “Esse entalhe não deveria estar aqui.“ Ele não precisa procurar muito tempo até encontrar a causa. Um pedaço de alumínio ficou colado em uma peça metálica da prensa. Uma vez puxado para fora da peça prensada, ele deixa um risco no alumínio ainda quen-te. Com ajuda de uma lima, Richard Slo-sarek elimina o alumínio e a máquina volta a funcionar. Imediatamente um ruído ensurdecedor enche o pavilhão sombrio da Unidade de Fundição de In-jeção sob Pressão Fritz Völkel em Wup-pertal, que pertence à empresa Thys-senKrupp Fahrzeugguss GmbH.

Mesmo durante o dia o pavilhão não fica realmente claro. Richard Slosarek está postado no fim da máquina. Toma cada peça da engrenagem na mão, vira-a e olha-a de todos os lados. Regular-mente ele retira uma peça, dirige-se a uma outra mesa de trabalho e mede a peça. “O mais importante é a qualida-de“, diz o torneiro mecânico. “Se uma peça apresenta uma falha, o cliente de-volve o lote inteiro.“

Uma tonelada por turno

Depois de pouco tempo as mãos de Richard estão pretas de tanto girar e vi-rar as peças das engrenagens. Durante o dia, o macacão também muda de cor, passa do azul ao preto cinza. Apesar dis-so, Richard não quer fazer outra coisa. Gosta do seu trabalho. Quando os clien-tes ficam satisfeitos, ele também fica sa-tisfeito.

Há 14 anos Richard Slosarek traba-lha na Unidade de Fundição de Injeção sob Pressão em Wuppertal. Há 14 anos ele veio com a esposa grávida da Polô-nia para a Alemanha. A sua entrevista na Thyssen foi a primeira e única da sua vida. Quando lhe perguntaram se pre-tendia trabalhar como torneiro mecâni-co ou fundidor, ele respondeu apenas: “Tanto faz, importa ter um emprego.“ Dois dias depois começou a trabalhar na fundição. Nos últimos catorze anos seu local de trabalho passou por transforma-ções. No início, Richard precisava retirar cada peça manualmente da máquina de fundição de injeção sob pressão, depo-sitá-la para que esfriasse e colocá-la em seguida na prensa. Depositava e recolhia 200 peças por dia: no fim de cada turno ele tinha movimentado uma tonelada.

Hoje esse trabalho é feito por um robô. Em termos de esforço físico, o tra-balho de Richard ficou mais leve, mas ele ainda cansa, pois as máquinas com con-trole numérico precisam ser supervisio-nadas. O monitor indica constantemente a velocidade, temperatura, pressão e o tempo do ciclo. Richard Slosarek deve ter presentes todos os índices de tolerância e não pode perder de vista o monitor. Ao primeiro desvio de um índice a máquina precisa ser parada.

“Importa ter um emprego“: Richard Slosarek, operário na fundição


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peram pelo pai. A família vive em uma residência alugada de quatro cômodos em Wuppertal, no bairro de Langerfeld. No verão Richard quase sempre faz um passeio com os filhos, durante a tarde. Às vezes eles prendem as bicicletas no carro da família, um Ford Mondeo de seis anos, e visitam um pequeno lago na proximidade. Em fins de agosto, no início da estação dos cogumelos, o pai vai com os filhos nos fins de semana à

Ganhar um milhão

na loteria

Quando Richard chega em casa, não pode simplesmente esticar as per-nas. “Tenho dois filhos“, diz ele. Os dois meninos, Andreas, com 14 anos, e Roland, com 5 anos de idade, já es-

9“Se uma peça apresenta uma falha, o cliente devolve o lote inteiro“: Richard Slosarek com uma peça da engrenagem

região em torno de Münster, distante mais de 100 km, para colher cogumelos. “Quase sempre rende um jantar“, diz ele.

Durante o inverno o pai olha às ve-zes o mais novo jogo de computador de Andreas, que se ufana de ter seu pró-prio micro. Os dois meninos possuem também um videogame, o caçula já se interessa pelos jogos. Roland gosta de fazer perguntas intermináveis ao pai. “Ele quer saber tudo sobre o meu tra-balho, para onde vão as peças, o que a Mercedes faz com elas.“ Mas Richard Slosarek não deseja que seus filhos tra-balhem na fundição. Uma profissão que exigisse gravata certamente seria me-lhor, diz ele e faz um sinal no pescoço, em meio a risadas.

O pai de família não tem grandes desejos. “Saúde, sobretudo saúde“. Ele ri e acrescenta: “Quem sabe, ganhar um

milhão na loteria. Mas mesmo então eu continuaria trabalhando.“ Uma vez por ano a família viaja nas férias. Já foi duas vezes à Itália e uma vez à Holanda. Nesse ano a família Slosarek resolveu visitar a terra natal: irá à Polônia, mais especificamente à Masúria, por duas se-manas.

Mesmo na profissão, Slosarek prefe-re ser modesto. Quer fazer um trabalho bem feito. O pai de família não se sente atraído por outro emprego, com maior responsabilidade. Há cinco anos a em-presa lhe propôs trabalhar como pre-parador. Nesse caso ele teria sido res-ponsável por catorze máquinas e sete colegas. Richard não aceitou o convite. “Teria tido menos tempo para a minha família.“ Também não se interessa pela organização dos trabalhadores. Richard prefere o trabalho na máquina. Aqui ele pode entregar um trabalho de qualida-de, para que o cliente fique satisfeito.

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“Hoje só fico distribuindo trabalho“Paulo Daljares dos Santos é chefe de departamento na ThyssenKrupp Elevadores em Guaíba


“Trabalho há 35 Jahren na empresa, desde janeiro de 1969. Primeiro a fábri-ca foi vendida a japoneses, depois aos alemães. Quando comecei a trabalhar, o meu departamento era muito ’insa-lubre’, havia muitas máquinas. Mas de-pois, quando estudei, passei para setores melhores, na produção, coordenação e programação das peças.

De 1970 a 1974 freqüentei um curso técnico. Durante o dia eu trabalhava, de noite eu estudava. Chegava em casa à meia-noite, à uma hora da madrugada, e isso sempre de segunda a sexta-feira. Foi bom para mim, fui subindo aos poucos. Afinal de contas, comecei com o grau primário completo, comecei varrendo o chão. Depois me ofereceram um curso de datilografia, mas nunca me senti atraí-do pela administração. Desde então fui formado em várias áreas: em Mecânica, Desenho Técnico, Matemática. Consegui terminar a escola com ajuda da empresa. Desde 1980 sou chefe de departamento.

Hoje conheço tudo na empresa, por isso eles não querem que eu saia. Só meu chefe está mais tempo do que eu, há 36 anos. Ele sabe fazer tudo. Tenho ainda um colega, que sempre está viajando para montar elevadores, há 40 anos. Ele responde pela compra de máquinas. A fase mais estressante, na qual a gente precisa pegar no pesado, já passou para mim. Agora digo apenas: ’Faz isso, faz aquilo’. Distribuo o trabalho, dou dicas, afinal de contas não quero levar o meu conhecimento para o túmulo, mas passá-lo adiante. Há 20 anos estou filiado ao sindicato. Nunca tive problemas por cau-sa disso, mesmo quando o sindicato era mais radical do que hoje.“

“Tudo está

informatizado“

“Trabalhamos 44 horas por semana. Em outra empresa eu poderia ter ganho mais, mas nunca quis sair daqui. A via-gem a Porto Alegre me teria consumido cada dia duas a três horas. Aqui tudo é prático, levo dez, quinze minutos de ôni-bus da minha casa até a fábrica. Tomo o ônibus às 6:45 hs da manhã, chego às 7:00 hs, tomo um café. Oficialmente, o trabalho começa às 7:25 hs, vai até o meio-dia, para continuar das 13:00 até as 17:23 hs.

Sou responsável pela definição dos processos de produção. Recebemos pro-jetos, eu tenho a minha equipe. Tudo está informatizado, precisamos ver co-mo isso funciona na prática, pensar nos parafusos, em tudo o que é necessário para um elevador. Pensamos no núme-ro de peças necessárias, no material do qual elas devem ser feitas, onde elas são compradas, no revestimento de aço da cabine ou nos cabos, nos contrapesos, e tudo isso de olho na redução dos custos. Somos dezesseis pessoas na equipe, da qual também faz parte uma mulher.

Um elevador simples instalado cus-ta R$ 30.000,00. Mas as exigências são mais elevadas nos produtos para a ex-portação. Incluímos todos os extras, produzimos cerca de 300 elevadores por mês.

Já recebo uma aposentadoria, mas ainda estou trabalhando. Quem traba-lha em uma atividade ‚insalubre’ precisa parar ao atingir a idade da aposentado-ria. Só se pode trabalhar por um certo período numa atividade desse tipo. Mas quem muda de área pode continuar tra-balhando.


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“Fui subindo aos poucos“: Paulo Daljares dos Santos, chefe de departamento

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Eu poderia parar a qualquer mo-mento, mas o dinheiro não é suficiente. Ganho R$ 2.500,00 por mês e a aposen-tadoria, que ganho desde 1998, não che-ga nem à metade desse valor. Tenho um filho desempregado, que vive de bicos. Pago-lhe um curso de publicidade. Além disso tenho ainda três netos, por isso o dinheiro não basta. Seria suficiente para mim e minha senhora, mas não para toda a família...

Cada ano eu tiro férias durante 30 dias. Viajamos então à nossa casinha de veraneio e fim de semana em Camaquã, a cerca de 150 km daqui, à beira da La-goa dos Patos. Jogamos futebol, churras-queamos e tomamos chimarrão. Outros passatempos preferidos são pesca e an-dar de bicicleta. Em Camaquã consigo descansar com a família.“

“Quando comecei a trabalhar, o meu departamento era muito ‚insalubre’“: A fábrica de elevadores em Guaíba

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“Trabalhamos 44 horas por semana“: A fábrica de elevadores em Guaíba

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Da fabricação de talheres ao conglomeradoThyssenKrupp - 200 anos de história da indústria alemã


A industrialização na Alemanha e a ascensão econômica da Região do Ruhr estão estreitamente ligadas aos nomes Thyssen e Krupp. Em 1811 Friedrich Kru-pp funda a sua fábrica de aço fundido em Essen. 60 anos depois August Thys-sen funda em Mühlheim an der Ruhr a sua primeira fábrica de fitas de ferro e aço gusa.

À semelhança de muitos pioneiros do seu tempo, Friedrich Krupp começa sem muita sorte nos negócios. Ajudado por apenas sete trabalhadores, produz sobretudo talheres e panelas para cozi-nhar. Ao morrer em 1826, deixa ao filho Alfred uma empresa endividada. Alfred Krupp continua os negócios com ajuda da mãe. Graças a processos modernos de produção e algumas inovações técnicas, consegue pôr a empresa na rota do pro-gresso. A vitória no mercado vem com a invenção de um aro de roda para ro-das de trens, sem costura e resistente a rupturas. A empresa aumenta sua gama de produtos, fabricando peças para as indústrias ferroviária e naval. Em algu-mas décadas Alfred Krupp expande a empresa do pai, transformando-a num grupo internacional. Em 1887 a Krupp emprega 20.000 trabalhadores.

Como muitos empresários patriar-cais da sua época, Krupp também está imbuído do senso de responsabilidade social diante dos seus assalariados. Cons-trói habitações para os trabalhadores e cria padrões de serviços sociais, exem-plares na época. Assim os “kruppianos“ recebem uma ajuda na aposentadoria e um auxílio-doença. Mas o empresário não age sem interesse próprio. Por um lado, quer vincular os trabalhadores e preservar o seu conhecimento e as suas habilidades para a empresa. Por outro,

Desde cedo uma empresa internacional:

a fábrica de Alfred Krupp em 1861



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Bem-sucedido desde o começo: August Thyssen por volta de 1917

Responsabilidade social pelos trabalhadores: o patriarca Alfred Krupp

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quer barrar a influência dos sindicatos e dos partidos dos trabalhadores na sua empresa. Seus assalariados recebem al-guns benefícios adicionais em matéria de assistência social, mas são obrigados a conviver com as condições insalubres de trabalho nos laminadores.

Na década de 1860 Krupp começa a produzir armas. O governo alemão se torna o seu cliente mais importante e Krupp passa a ser o mais importante fornecedor de armas. Até o início da 1ª Guerra Mundial, a Krupp se transforma na terceira maior empresa alemã, posi-cionada logo depois dos correios e da rede ferroviária.

Pedidos lucrativos

no setor de armamentos

August Thyssen se dá bem nos negó-cios desde o começo. A partir de 1871, ano de fundação do Império Alemão, a Alemanha experimenta um forte surto de crescimento econômico. Muitos em-presários se beneficiam das oportunida-des dos assim chamados ’anos de fun-dação’. Um deles é August Thyssen, que já no primeiro ano vende 3.000 tonela-das de fita de ferro, instalando quatro linhas de laminadores de fita de ferro em apenas três anos. Em 1877 seu irmão ingressa como sócio na empresa. Nos anos seguintes os dois irmãos ampliam a fábrica de Mühlheim, acrescentando-lhe uma aciaria, uma usina de laminados em forma de tubos e chapas com uma unidade de zincagem, uma fundição e um departamento de construção de má-quinas. Juntamente eles criam um grupo que integra o setor siderúrgico e carbo-nífero, cobrindo o espectro da extração do carvão até a construção de máquinas, passando pela produção de aço e culmi-nando na comercialização.

No início do séc. XX Thyssen se ex-pande além da Região do Ruhr, insta-lando usinas siderúrgicas na Lorena e na Normandia. Entrementes, a Thyssen ocupa ao lado da Krupp uma posição de liderança na indústria siderúrgica da Alemanha Ocidental. O faturamento cai no início da 1ª Guerra Mundial, mas os pedidos de armamentos, como a produ-ção de cápsulas para projéteis e de siste-mas ferroviários, oxigenam novamente os negócios.

O fim da guerra acarreta modifica-ções profundas para os dois grupos. A Thyssen perde todas as suas participa-ções no exterior, mas continua contro-lando na Alemanha uma empresa em condições de funcionamento. Na Krupp,

De Rheinhausen até a cúpula do grupo: Gerhard Cromme, presidente do Conse-lho Fiscal da ThyssenKrupp

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a passagem da produção de armamen-tos para a construção de locomotivas e caminhões e as perdas resultantes das operações de desmonte impostas pelos vencedores provocam uma crise séria em meados dos anos 20. A empresa imple-menta medidas de saneamento, recupe-ra-se e supera também a crise econômica mundial depois de 1929.

Arranjo com os nazistas

A tomada do poder pelos nazistas melhora a situação dos dois gigantes do aço na Região do Ruhr. Sobretudo Krupp se arranja com os novos donos do poder, entra na produção de armamentos e em-prega mão-de-obra forçada nas suas uni-dades de produção. Dezenas de milha-res de pessoas são obrigadas a trabalhar aqui em condições sub-humanas. Em 1937 Hitler nomeia Krupp para o cargo de ’comandante da economia de defesa’ [Wehrwirtschaftsführer]. Na Thyssen, o filho do fundador, Fritz Thyssen, assume os negócios. De início, ele também apóia os nazistas e se filia ao partido. Nos anos seguintes, porém, ele se distancia dos na-zistas, emigrando em 1939 para a Suiça. Seu patrimônio é confiscado. Preso em 1940, Fritz Thyssen é encarcerado.

Depois da derrota em 1945, os dois empresários são acusados pelos aliados. Thyssen é condenado como “culpado em grau menor“. Devolvem-lhe a sua empresa já em 1950, mas ele falece um ano mais tarde. Como Gustav Krupp não está mais em condições de responder a um processo, seu filho é acusado pelo Tribunal Internacional de Nürnberg, que o condena a doze anos de prisão pelas suas relações estreitas com os nazistas e pela exploração de trabalhadores força-dos. Já em 1951 ele é posto em liberdade e consegue reassumir a direção da sua empresa dois anos depois. No início dos anos 60 a empresa começa a pagar in-denizações a antigos trabalhadores for-

çados. Em 1999 o grupo ThyssenKrupp, resultante da fusão das duas empresas, é uma das primeiras empresas aderentes à Fundação para a Indenização de Traba-lhadores Forçados.

Depois da guerra, as duas empresas perdem parte das suas instalações de pro-dução. Para a Thyssen, o desmonte ter-mina em 1949 com o Acordo de Peters-berg, à semelhança de muitas empresas da Alemanha Ocidental. Três anos depois os aliados cancelam todas as restrições de produção e em 1953 a August-Thys-sen-Hütte AG é fundada novamente. Nas décadas seguintes a Thyssen amplia a sua produção mediante a aquisição de e participações em outras empresas. Ao lado de aços perfilados e aços planos, a Thyssen produz também arames lamina-dos, aços inoxidáveis, tubos de aço e cha-

Ekkehard Schulz, presidente da diretoria da ThyssenKrupp: egresso do grupo Thyssen

18Hoje um conglomerado:

a produção de aço inoxidável na ThyssenKrupp

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pas grossas. Somente no fim da década de 1960 a empresa se expande também na dimensão vertical. A fusão com o Hüt-tenwerk Oberhausen AG integra agora também a produção de matérias-primas nas áreas de atuação da Thyssen. A Au-gust-Thyssen-Hütte AG é então o maior produtor europeu de aço bruto, ocupan-do o quinto lugar no ranking mundial.

Alfred Krupp reassume a direção da sua empresa com restrições de vendas, impostas pelos aliados. Depois de al-gumas alienações, as empresas minera-doras e siderúrgicas remanescentes são integradas em 1960 nas “Hütten- und Bergwerke Rheinhausen AG“ Em 1965 a fusão com o “Bochumer Verein für Gussstahlfabrikation AG“ S.A. resulta no novo grupo Fried. Krupp Hüttenwerke AG. O ciclo da empresa familiar chega a termo em 1967. Depois da morte de Al-fried Krupp, seu filho desiste da empre-sa, criando a Fundação Alfried-Krupp- von-Bohlen-und-Halbach, que passa a ser sócia única da empresa.

A crise do aço

Em meados da década de 1970 a in-dústria siderúrgica alemã entra em crise. A concorrência internacional e a substi-tuição do aço por outros materiais difi-cultam os negócios dos produtores de aço da Alemanha. A Thyssen transfor-ma-se num conglomerado, com ênfases na produção de aço, de bens de capital, comércio e serviços. A empresa amplia a sua orientação internacional e adquire em 1978 um fornecedor de autopeças nos EUA.

Os efeitos dramáticos da crise do se-tor do aço se manifestam apenas alguns anos mais tarde. Na Região do Ruhr o sinônimo dessa crise é a empresa Rhein-hausen. Quando a Krupp Stahl AG comu-nica em 1987 a sua intenção de fechar a unidade de laminados em Duisburg-

Um dos maiores produtores de aço do mundo: trabalhador na ThyssenKrupp

Rheinhausen, os trabalhadores das acia-rias e os mineiros de toda a Região do Ruhr respondem com uma paralisação. Mas as ações de protesto resultam ape-nas em poucos anos de sobrevida para a empresa Rheinhausen. Em 1989 e 1990 os altos-fornos são fechados, em 1993 a empresa é fechada definitivamente.

Em 1997 as duas empresas Thyssen e Krupp acabam fusionando a sua produ-ção de aço. A ThyssenKrupp Stahl AG é um dos maiores produtores mundiais de aço. Dois anos mais tarde, os dois gru-pos realizam a fusão definitiva no gru-po ThyssenKrupp AG. O presidente do Conselho Fiscal da sociedade anônima é Gerhard Cromme, responsável pelo fechamento da aciaria da Krupp em Rheinhausen; o presidente da diretoria é Ekkehard Schulz, egresso do grupo Thys-sen.

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Um grupo globalA ThyssenKrupp no Brasil


Maior empregador da região: Trabalhador da ThyssenKrupp Fundições

Na condição de grupo de empresas de capital alemão, a ThyssenKrupp atua em escala mundial. Produzimos na Ale-manha 36% do faturamento do grupo; 64% do faturamento resulta de expor-tações a clientes no exterior. Os Esta-dos-membros da União Européia sem a Alemanha e a Região do NAFTA (EUA, Canadá e México) são segmentos de central importância para as nossas ope-rações comerciais, com uma participação de 25% resp. 22% no mercado. Em mui-tos mercados internacionais, as empre-sas da ThyssenKrupp ocupam posições de liderança com os seus produtos. O grau de internacionalização do nosso grupo aumenta em muitas áreas. 90% do faturamento do Segmento Elevado-res já são gerados fora da Alemanha, o percentual do faturamento no exterior no Segmento Automotivo está em 76%. O nosso grupo emprega 191.000 pesso-as no mundo inteiro. As cerca de 700 so-ciedades estrangeiras da ThyssenKrupp

e as participações por associação empre-gam aproximadamente 88.000 pessoas. Isso significa que quase um em cada dois trabalhadores da ThyssenKrupp tem seu emprego fora da Alemanha

Site da ThyssenKrupp

A ThyssenKrupp S.A. está estrutura-da nos assim chamados Segmentos ou Unidades Operacionais: Aço, Fornecedo-res da Indústria Automobilística, Elevadores,“Tecnologias“,“Materiais“ e Serviços. As dezessete filiais sediadas no Brasil dis-tribuem-se transversalmente por esses segmentos. Assim a fundição em Barra do Piraí no Estado do Rio de Janeiro for-nece desde 1973 grandes peças metálicas para diversas áreas da indústria. Nela são moldados anualmente 5.500 toneladas de ferro. Com um total de aprox. 1.500 assalariados, a ThyssenKrupp é o maior empregador da região.

Muito conhecidos são os elevadores do grupo ThyssenKrupp. Por meio da sua estratégia exitosa de adquirir fábricas de elevadores em bom funcionamento no mundo inteiro, o grupo conseguiu as-cender à posição de líder no mercado in-ternacional, detendo 29% do mercado. A fábrica de Guaíba, situada nas imedia-ções de Porto Alegre, é um bom exem-plo disso.

Uma fábrica

„latino-americana“

Por razões culturais, Portugal, a Es-panha e a América Latina formam uma unidade de negócios à parte no Segmen-to Elevadores. “Sabíamos já em 1994 que necessitávamos na América Latina de uma base industrial, por razões de custos e de

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“Contra a transferência de capacidades de produção para o exterior„:

Elevador externo da ThyssenKrupp na Galeria Horten

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proximidade dos mercados“, relata Ma-nuel Ventura, o diretor da ThyssenKrupp Elevadores. Durante muitos anos ele via-jou entre Madri e Guaiba. Agora reside no Brasil. “Escolhemos como parceira a empresa Elevadores Sûr – por causa dos produtos de alta qualidade e por causa do pessoal.“ Em 1999 teria sido efetuada uma fusão “não-traumática, sem atritos e choques culturais“.

“Naturalmente os trabalhadores ale-mães não apreciam a transferência de ca-pacidades de produção para o exterior“, diz Ventura, que afirma ser um “adep-to do Estado de Bem-Estar Social“. Mas para manter a competitividade, o grupo

foi obrigado a reposicionar-se: “Quando me dizem que o nível salarial no Brasil é inferior ao da Alemanha, respondo: Na Tailândia ele ainda é mais baixo.“

De Guaíba, a ThyssenKrupp não ex-porta apenas para outros países latino-americanos, mas também para a África do Sul – até a Ásia está no programa de exportações. Manuel Ventura tem cons-ciência de que há muitos preconceitos contra produtos brasileiros: “Os visitan-tes nos dizem freqüentemente que a nossa fábrica parece ser ’européia’ – e eles dizem isso como se fosse um elogio. Mas é uma fábrica latino-americana, brasileira!“

“A nossa fábrica é uma fábrica brasileira“: Manuel Ventura (dir.) e Paulo Weber, diretores da empresa

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Líder internacional em elevadores: Trabalhador da ThyssenKrupp Elevadores

„Já não é mais tão fácil jogar os trabalhadores contra os colegas de outras unidades“

Entrevista com Gerold Vogel, da Comissão Européia de Trabalhadores

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Há várias décadas as fronteiras na-cionais já não representam mais nenhum obstáculo nas decisões comerciais de muitos grupos. Os trabalhadores reagem a essa evolução com a criação de comis-sões européias ou comissões mundiais de trabalhadores. Na ThyssenKrupp existe desde 1996 uma comissão européia de

trabalhadores. Até agora ela tinha re-presentantes de onze Estados-membros da União Européia. Com a ampliação da UE na direção do Leste Europeu, ocorri-da em 2004, entraram representantes de

mais cinco Estados-membros. Mas na opi-nião de Gerold Vogel ainda há um longo caminho a percorrer até uma co-gestão no plano europeu. Ele integra a da Co-missão Européia de Trabalhadores desde 1996 e é seu presidente há três anos.

Quais foram as razões que levaram vocês à criação da Comissão Européia de Trabalhadores?

Vogel: “Por um lado dispúnhamos em 1996 das possibilidades jurídicas para a constituição de uma Comissão Euro-péia de Trabalhadores. Por outro, não queríamos depender apenas dos empre-gadores, quando se tratava de obter in-formações sobre evoluções econômicas em outros países.“

Foi difícil criar a Comissão Européia de Trabalhadores na ThyssenKrupp?

Vogel: “A fundação foi relativamen-te simples. Em alguns países demoramos um pouco mais até chegar a um consen-so sobre o representante. No nosso país, na Alemanha, a comissão de trabalha-dores do grupo envia um membro para a Comissão Européia de Trabalhadores. Nos países vizinhos inexistem comissões de trabalhadores, tais como as conhe-cemos na Alemanha. Em contrapartida, há outras formas de representação dos trabalhadores. Em alguns países o “pre-sidente da comissão de trabalhadores“ é simultaneamente gerente da empre-sa. Acordamos que o membro da Comis-são Européia de Trabalhadores seja um trabalhador, mas não um funcionário em cargo de liderança. Em tais casos, os sindicatos representados na empresa chegam a um consenso acerca do envio de um representante sindicalizado dos trabalhadores à Comissão Européia de Trabalhadores. Mas muitas vezes não é apenas um único sindicato que tem competência para a empresa. Assim,

“Os franceses não fazem uma idéia positiva

da co-gestão praticada na Alemanha“:

Gerold Vogel, presidente da Comissão Européia

de Trabalhadores





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para citar um exemplo, esse número pode chegar a quinze na Itália, onde a orientação dos sindicatos cobre o es-pectro do comunismo ao fascismo. Nes-ses países também levamos muitíssimo tempo até que os sindicatos chegassem a um consenso quanto ao representan-te.“

Que mudanças a Comissão Européia de Trabalhadores trouxe para os assala-riados nos diferentes países?

Vogel: “Já não é mais tão fácil jogar os trabalhadores contra os colegas de outras unidades. No passado a direção da empresa podia dizer nos que a nossa produção de molas para automóveis era excessivamente cara, que seria possível produzir a custos menores nas unidades localizadas na Espanha ou na Grã-Breta-nha. Por medo da transferência da pro-dução, nós cedíamos e fazíamos conces-sões. O resultado foi apenas o aumento do lucro da empresa. Agora não mais nos podem contar esses contos da caro-chinha. Sabemos quais são os padrões sociais em outros países e podemos res-ponder a tais argumentos: ’O que vocês nos contam não é verdadeiro.’“

Será que hoje ainda é suficiente que os representantes dos trabalhadores co-operem no plano europeu? Vocês mal começaram a atuar no plano europeu, e o grupo já atua há muito tempo em escala mundial. Assim ele agora poderia ameaçar vocês não com a transferência da produção para a Espanha, mas com a transferência para a China.“

Vogel: “Isso está correto. Como co-missão de trabalhadores, sempre ficamos um pouco a reboque dos acontecimen-tos. O grupo se reestrutura constante-mente. Ocorre que se nos adaptássemos sempre a essas reestruturações, nós nos ocuparíamos apenas conosco mesmos e com a nossa comissão e não com os te-mas de política econômica do grupo.“

Mas será que um grupo que atua em escala global não necessita de uma co-missão mundial de trabalhadores?

Vogel: “Penso que na ThyssenKrupp é mais difícil fundar uma comissão mun-dial de trabalhadores que funcione do que na Volkswagen. Nas montadoras da Volkswagen são construídos automóveis, no mundo inteiro. Já a ThyssenKrupp tem cinco setores diferentes. Precisamos conversar sobre as condições de trabalho nas fundições, nas fábricas de elevadores ou nos fornecedores do setor automobi-lístico. Afinal de contas, não importa ter qualquer interlocutor no outro país, e.g. no Brasil, mas o interlocutor certo. Isso já é bastante difícil no plano europeu, em-bora tenhamos aqui um convívio mais estreito e condições de vida similares.“

Quais são as dificuldades da coope-ração na Comissão Européia de Traba-lhadores?

Vogel: “As barreiras lingüísticas são o menor problema. Em todos os encontros temos sempre dois intérpretes para cada país. Mas há também mentalidades mui-to distintas nos diferentes países. Assim os franceses não fazem uma idéia positi-va da co-gestão praticada na Alemanha. Os colegas sempre me dizem: ’No nos-so país cada um pode entrar em greve quando quiser – vocês sempre precisam de uma decisão de 75% em favor da gre-ve’. A participação de representantes dos trabalhadores no conselho fiscal tam-bém é uma coisa impensável para mui-tos colegas. Eles nunca sentariam numa mesa com um capitalista. Ainda estamos muito distantes de uma idéia comum do perfil da co-gestão na Europa.“

Por que você considera necessária uma forma comum de co-gestão?

Vogel: “De momento a Comissão Eu-ropéia de Trabalhadores tem apenas di-reitos à informação e de consulta. Aqui

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precisamos avançar de qualquer modo e ser incluídos também na tomada de de-cisões – não importa que nome se dê a essa forma de participação. Aqui não se trata simplesmente de fazer com que os colegas de outros países vistam a camise-ta da co-gestão praticada na Alemanha. Muito pelo contrário, precisamos inte-grar as vantagens dos sistemas dos diver-sos países europeus.“

Qual é aqui o papel do projeto do Observatório Social?

Vogel: “Ele cria sobretudo caminhos para os nossos colegas sindicalizados do Brasil, para que eles possam entrar nas fábricas. Penso que o projeto não deve conduzir a uma situação na qual os cole-gas brasileiros assumam as nossas estru-turas. Eles devem encontrar uma forma de co-gestão que funcione no seu país. Para nós o projeto cumpre um papel re-levante, pois estamos atualmente for-mulando um Código de Condutas para o grupo ThyssenKrupp, que e.g. exclua o trabalho infantil e admita a livre atua-ção de sindicatos e comissões de tra-balhadores. Para tal fim naturalmente precisamos também de informações do Brasil.“

“Sabemos quais são os padrões sociais em outros países“:

Tabalhador da ThyssenKrupp Federnem Alemanha

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A co-gestão no

estabelecimento

Na Alemanha, a co-gestão no es-tabelecimento é regulamentada pela Lei sobre a Organização das Empresas, que faculta aos assalariados o direito de eleger uma comissão de trabalha-dores. A comissão tem direito ao voto, quando a contratação, demissão ou transferência de trabalhadores es-tão na pauta. Mudanças no estabe-lecimento que afetem os direitos dos assalariados carecem da anuência da comissão. Uma das suas tarefas mais importantes é a configuração da jor-nada de trabalho, tal como previs-ta no contrato coletivo de trabalho. Além disso, ela deve zelar pela ob-servância do princípio do tratamento igual e cuidar de problemas cotidianos – dos postos de trabalho, nos quais é proibido fumar, até a instalação de sanitários, passando pela utilização do estacionamento. Nas matérias de gestão comercial a comissão de traba-lhadores não tem direito ao voto. O empregador tem apenas o dever de informá-la.

A Lei sobre a Organização das Empresas foi reformada em 2001, ampliando-se a co-gestão nos estabe-lecimentos. Desde então os estabele-cimentos com cinco assalariados já po-dem eleger sua comissão. O tamanho da comissão depende do número de trabalhadores com direito ao voto. As-salariados em estabelecimentos com cinco a vinte trabalhadores elegem um representante para a comissão. O número de membros da comissão au-menta proporcionalmente ao número de trabalhadores. Assim em estabele-cimentos com 701 a mil trabalhadores ela é composta por treze membros. Em estabelecimentos com 200 a 500 tra-balhadores um membro da comissão

pode ser completamente dispensado do trabalho. O número dos membros da comissão dispensados do trabalho aumenta com o número de assalaria-dos.

As comissões de trabalhadores sempre são eleitas para um estabeleci-mento. Se uma empresa possui várias unidades com comissões de trabalha-dores, a lei faculta a criação de uma comissão de trabalhadores da empre-sa. Esta não tem uma posição hierár-quica superior; muito pelo contrário, ela se ocupa de todas as questões que dizem respeito a toda a empresa ou a várias partes da mesma. Em gran-des grupos empresariais existe ainda a comissão de trabalhadores do gru-po. Ela assume tarefas referentes ao grupo inteiro ou a partes dele. Assim a comissão de trabalhadores do grupo pode, para citar um exemplo, celebrar acordos válidos para todo o grupo.

Em conformidade com uma dire-tiva da União Européia de 1994, em-presas com mais de mil trabalhadores e dois ou mais estabelecimentos com 150 trabalhadores em dois ou mais Estados-membros da União Européia podem instituir uma comissão euro-péia de trabalhadores. Ela se reúne ao menos uma vez por ano. Não tem direitos de co-gestão, mas deve ser in-formada pelo empregador.

Comissões de trabalhadores repre-sentam 40% dos assalariados na Ale-manha. Nos últimos anos, existe uma tendência regressiva no setor privado. Há também diferenças significativas entre estabelecimentos grandes e pe-quenos: ao passo que quase todas as grandes empresas com mais de mil as-salariados têm uma comissão de tra-balhadores, apenas 12% das empresas com 5 a 100 assalariados contam com uma comissão. A participação de sindi-calistas nas comissões de trabalhado-res também apresenta uma tendência ligeiramente regressiva.

Novas contratações no lugar do quarto turnoAchim Helsper é presidente da comissão de trabalhadores na unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel

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Horas extras sem pagamento para

manter os empregos:Achim Helsper,presidente da

comissão de trabalhadores na

Fundição Fritz Völkel

Mais difícil o começo praticamente não poderia ter sido para o novo pre-sidente da comissão de trabalhadores. Quando Achim Helsper foi eleito presi-dente em 1998, a unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel, de Wuppertal, uma empresa da ThyssenKru-pp Fahrzeugguss GmbH, estava à beira da falência. Premidos pela necessidade, as colegas e os colegas confiaram mais uma vez no experiente sindicalista, que já defendera seus interesses nos anos de 1974 a 1985.

Helsper, então com 58 anos de idade, estava no cargo há seis semanas contadas quando o patrão anunciou demissões. “Os tempos eram ruins, e no plano das decisões comerciais não há direitos à co-gestão“, lembra-se o presidente da co-missão de trabalhadores. 46 assalariados ficaram sem emprego no início de 1998. Helsper não pôde evitar as demissões; pôde, contudo, negociar as condições. Cuidou da observância de critérios sociais na seleção e negociou um plano social. Em tais casos o pomo de discórdia é qua-se sempre o valor da indenização, não prescrito pela lei. Helsper conseguiu ne-

gociar para os colegas demitidos 70% do salário mensal por cada ano de trabalho.

Mas com isso o tema do fechamen-to da fábrica ainda não tinha saído da agenda. Para salvar a fábrica e os empre-gos, o presidente da comissão de traba-lhadores fez muitas concessões à direção da empresa. Eis a sua proposta: durante quinze meses os aproximadamente 200 assalariados trabalhariam 40 horas por semana, mas seriam pagos apenas por 35 horas. Até o secretário do Sindicato dos Metalúrgicos de Wuppertal, cuja anuência se faz necessária em altera-ções do contrato coletivo de trabalho, endossou essa proposta. Houve proble-mas apenas com a direção da empresa, que queria que apenas os trabalhadores da indústria trabalhassem mais, confor-me conta Helsper. “Dissemos então: ou todos trabalham mais tempo, ou nin-guém.“ Só depois da mudança da dire-ção da empresa, o presidente da comis-são de trabalhadores conseguiu impor a sua exigência. No fim, todos os assalaria-dos trabalharam durante quinze meses cinco horas extras por semana, sem uma remuneração adicional.

A “hora extra do

presidente da comissão

de trabalhadores“

Na época, nem todos ficaram entu-siasmados com o acordo. Alguns pergun-taram a Helsper: “Para que votamos em ti? Primeiro a direção da empresa põe gente na rua, e agora precisamos tra-balhar mais tempo.“ Helsper conta que alguns colegas chegaram a chamar o tra-balho a mais em cada dia a “hora extra do presidente da comissão de trabalha-dores“. A irritação se desfez rapidamen-te, uma vez que a fábrica está prospe-rando novamente há três anos. Quando



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a situação econômica melhorou, o presi-dente da comissão de trabalhadores exi-giu: “Agora parte do êxito deve retor-nar aos bolsos dos assalariados. Afinal de contas cada um abriu mão de aprox. 5.000 euros, quando a empresa andou mal das pernas.“

Juntamente com o Sindicato dos Me-talúrgicos o presidente da comissão de trabalhadores desenvolveu um novo sis-tema de prêmios. “Até então pagava-se prêmios por tonelada produzida, inde-pendentemente de se tratar de uma to-nelada de refugo ou de uma tonelada de produtos de qualidade.“ Somente em 1998 a fábrica produziu 12% de refugo. O presidente da comissão de trabalhadores e o Sindicato dos Metalúrgicos empenha-ram-se por um sistema de prêmios pela redução de falhas e custos. Se uma deter-minada cota de refugo não é ultrapassada na produção média anual, os trabalhado-res ganham mais dinheiro. Helsper relata: “Com o novo sistema o pessoal dobrou os prêmios, e o percentual de refugo hoje está apenas entre 4 e 5%.“

Banheiros limpos

no turno da manhã

Mesmo quando não importa salvar empregos, a comissão de trabalhadores tem muito o que fazer. Para Helsper, fer-ramenteiro de formação, as medidas de qualificação sempre são um tema impor-tante. Nos últimos anos a evolução técni-ca mudou o perfil das tarefas em muitos locais de trabalho. “Precisamos cuidar aqui não apenas para que as pessoas se-jam qualificadas e possam cumprir bem essas tarefas, mas também para que elas sejam correspondentemente remune-radas“, diz Helsper. Somente no último ano ele assegurou para 153 assalariados a inclusão em outra faixa salarial ou a re-classificação salarial.

O presidente da comissão de traba-lhadores é um interlocutor importante também na solução de outros proble-mas. “O pessoal chega se queixando de miudezas, e.g. da aspereza do papel hi-giênico“, diz Helsper. Freqüentemente surgem também conflitos, quando um assalariado é transferido a outro local de trabalho. Helsper fala então com o chefe do setor e procura encontrar uma solu-ção. Lembra-se que durante muito tem-po um dos seus sucessos foi a limpeza das dependências de uso comum. Como os trabalhadores do primeiro turno qua-se sempre encontravam os banheiros su-jos, Helsper se empenhou para que eles não fossem limpados apenas à noite, mas também de manhã depois do turno da noite.

A retomada do crescimento econô-mico trouxe novas tarefas para o pre-sidente da comissão de trabalhadores. Entrementes, os livros de encargos estão repletos de pedidos até 2007, mas a di-reção da empresa não pensa em ampliar a fábrica. Por isso introduziu-se um novo sistema de quatro turnos na fundição. “Se tudo tivesse sido feito segundo a vontade da direção da empresa, estaría-mos trabalhando com o mesmo número de pessoas 24 horas por dia.“ O presi-dente da comissão de trabalhadores não aceitou essa solução, mas obteve a con-tratação de 30 novos trabalhadores e a adesão voluntária ao turno adicional na tarde de sábado.

Seis anos depois da crise ninguém mais fala do fechamento da unidade de fundição de injeção sob pressão em Wuppertal. Em contrapartida, a Thys-senKrupp está pensando agora em ven-der a fábrica. A comissão de trabalha-dores precisa tomar posição e formular as suas condições para a venda. Mesmo depois de 37 anos de trabalho na em-presa, Achim Helsper ainda tem muito o que fazer.

Mais perto dos companheirosAnna Kapetanaki é delegada sindical do Sindicato dos Metalúrgicos (IG Metall)

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Para muitas pessoas Anna Kapetanaki é a primeira interlocutora, quando ocor-rem problemas. “A minha denominação já diz isso: sou a delegada sindical“, informa a sorridente trabalhadora de 52 anos. Um caso típico ocorreu recentemente, quan-do houve irritação entre os trabalhadores, pois todos queriam uma vez mais tirar fé-rias ao mesmo tempo. Chegou um colega, cujo pedido de férias tinha sido rejeitado. Anna Kapetanaki falou com colegas que não têm filhos em idade escolar. Com sua ajuda, ajeitou as semanas de férias no ca-lendário, até que o maior número possível de pessoas ficasse satisfeito.

Anna Kapetanaki está entre os 19 de-legados sindicais da IG Metall na unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel. Os delegados sindicais são uma espécie de extensão do sindicato no esta-belecimento. São eleitos para mandatos de quatro anos pelos trabalhadores sin-dicalizados. Anna Kapetanaki é delegada sindical há 24 anos.

Uma das suas tarefas consiste em in-formar os trabalhadores sobre a atividade dos sindicatos. Para tal fim Anna Kapeta-naki visita regularmente o escritório da IG Metall em Wuppertal, onde se abastece de informativos, que distribui depois na empresa. Na maioria dos casos ela visita pessoalmente o seu departamento, o de acabamento, entrega a cada trabalhador um exemplar do informativo e responde a perguntas. No fundo ela só poderia fazer isso fora do seu turno de trabalho, pois os delegados sindicais não gozam da mesma proteção jurídica dos membros da comis-são de trabalhadores. Mas a relação com a direção da empresa é boa. “Nunca tive problemas quando tive de ir ao sindicato e precisava me ausentar do trabalho por algumas horas.“

A delegada sindical ajuda também a comissão dos trabalhadores. Quatro vezes por ano os delegados sindicais discutem em uma reunião os temas mais importan-tes, preparando a discussão na assembléia geral dos trabalhadores. “Eles trabalham nos diferentes departamentos, simples-

mente estão mais perto dos companhei-ros“, diz Achim Helsper, presidente da comissão de trabalhadores. Por isso os de-legados sindicais são quase sempre os pri-meiros a descobrirem o que a direção da empresa está planejando. Para muitos tra-balhadores o caminho mais rápido é falar sobre um problema com a companheira que trabalha a uma distância de três me-sas. E esse sempre é também o caminho para esclarecer os conflitos, antes deles se converterem oficialmente em problema.

Até os trabalhadores

em funções dirigentes

paralisaram as atividades

Quando os colegas se queixam de que os chefes não cumprem os acordos e in-cluem-nos em turnos, nos quais eles não estão obrigados a trabalhar, Anna Kape-tanaki faz primeiro um esforço para inter-mediar no plano das relações interpesso-ais. “Quando os colegas vão à comissão de trabalhadores, a coisa passa a ser um caráter oficial. Recorre-se então às leis e às normas e o problema é processado nos trâmites previstos“, explica ela. Nas suas tentativas de intermediação, Anna Kape-tanaki, nascida na Grécia, tem a vanta-gem de dominar ao lado do alemão e do grego também o idioma turco. Na fábrica há muitos companheiros e muitas com-panheiras da Turquia. “Penso que muitas coisas são melhor compreendidas pelas pessoas, quando eu as explico na sua lín-gua materna.“

Mas há também temas que exigem a mobilização da comissão de trabalha-dores, como aconteceu na introdução do novo sistema de prêmios: depois da mu-dança do sistema, registrava-se em cada local de trabalho a quantidade de refugo produzida. Adicionalmente, porém, des-contava-se genericamente 2% de refugo a cada dia, segundo o sistema antigo.




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Uma extensão do sindicato na empresa: a delegada sindical Anna Kapetanaki

Quando alguns colegas se deram conta disso, falaram com Anna Kapetanaki. Ela encaminhou o problema à comissão de trabalhadores, que acabou por alterar a cláusula correspondente no acordo cele-brado com a empresa.

Os delegados sindicais cumprem papéis especiais em tempos de negociações de contratos coletivos de trabalho. São ape-nas eles, não a comissão de trabalhadores, que podem conclamar os trabalhadores à greve. Quando em janeiro de 2004 ficou claro que alguns empregadores no Estado Renânia do Norte-Vestfália não queriam assumir o contrato coletivo de trabalho negociado no Estado de Baden-Württem-

berg, a IG Metall acabou conclamando os trabalhadores à greve. Os delegados sindicais foram ao escritório do sindicato, buscaram os volantes com o chamamento à greve e distribuíram-nos em seus depar-tamentos. Anna Kapetanaki visitou os de-partamentos de fundição e acabamento, entregou a cada trabalhador um volante e explicou por que essa greve seria impor-tante. A capacidade de convencimento dos delegados sindicais evidenciou-se no dia da greve. Às 10:00 hs, nada menos de 80 trabalhadores do primeiro turno esta-vam na frente da fábrica. Até alguns fun-cionários dirigentes paralisaram as suas atividades naquele dia.


Os sindicatos

alemães

Na Alemanha, os pioneiros foram os trabalhadores do setor fumageiro: fundaram um sindicato já em 1848, nos tempos da industrialização inci-piente, quando as condições vigentes nas fábricas eram terríveis. Jornadas de trabalho de doze a dezessete horas eram tão comuns como o trabalho in-fantil. As condições de trabalho eram catastróficas; em parte envolviam ris-cos de vida.

diminuição do número de membros. Atualmente a Confederação dos Sin-dicatos Alemães (DGB), que integra os sindicatos, conta com 7,3 trabalha-doras e trabalhadores afiliados, que perfazem cerca de 20% de todos os assalariados.

A tarefa mais importante dos sin-dicatos é a celebração de contratos coletivos de trabalho. Só eles podem celebrar esses contratos para seus membros, não os membros da comis-são de trabalhadores. E só os membros do sindicato têm direito ao pagamen-to do salário de acordo com o contra-to coletivo de trabalho. Na prática, os empregadores quase sempre pagam também os trabalhadores não-sindi-calizados de acordo com o contrato coletivo de trabalho. Do contrário eles engrossariam as fileiras dos sindicatos – e nisso eles não estão interessados.

Nas negociações os representantes dos sindicatos enfrentam a correspon-dente associação patronal: assim, por exemplo, os negociadores do Sindica-to dos Metalúrgicos (IG Metall) enfren-tam os representantes da associação patronal Confederação das Indústrias Metalúrgicas (Gesamtmetall). Uma vez celebrado, o contrato coletivo de trabalho vale para todas as empresas filiadas à associação patronal. Mas o sindicato pode celebrar também con-tratos coletivos com empresas indivi-duais, os assim chamados contratos coletivos por estabelecimento.

Às vezes as negociações se esten-dem por semanas a fio. Na fase final, as reuniões decisivamente importan-tes não raras vezes entram noite aden-tro. Os contratos coletivos de trabalho não definem apenas quanto dinheiro os assalariados deverão ganhar. Con-templam também os dias de férias, a duração da jornada de trabalho ou os 32

Só os delegados sindicais podem conclamar à greve:a delegada sindical Anna Kapetanaki

O que começou com um punhado de operários enfurecidos alastrou-se rapidamente num movimento de mi-lhões de pessoas. Até hoje os sindica-tos continuam sendo um importante fator de poder social, em que pese a

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“Com o novo sistema o pessoal dobrou os prêmios“: Achim Helsper, presidente da comissão de trabalhadores

planos de previdência. Tais condições gerais são fixadas nas assim chamadas convenções coletivas sobre as condi-ções de trabalho.

Na falta de um consenso nas ne-gociações, o sindicato pode consultar seus membros sobre a conveniência de uma greve. Durante a greve, os grevis-tas sindicalizados recebem um auxílio de greve do sindicato. Conflitos traba-lhistas duram às vezes apenas alguns dias, às vezes também muitas semanas, como no caso da greve pela introdução da semana de 35 horas na indústria metalúrgica em 1984. O sindicato não pode conclamar à greve a qualquer momento. Uma vez assinado o contra-to coletivo de trabalho por ambas as partes, existe o dever de manter a paz. Somente depois de expirada a vigên-cia de um contrato coletivo – em regra depois de um ou dois anos – a greve é novamente permitida.

Ao lado da sua tarefa mais impor-tante, a negociação dos contratos co-letivos de trabalho, os sindicatos ofe-recem outras ajudas aos seus membros – assim a assistência jurídica em confli-tos com o empregador. Os membros pagam uma contribuição mensal fixa, em média 1% do seu salário bruto.

Contrariamente a outros países, vale na Alemanha o princípio do assim chamado ’sindicato unitário’. O sindi-cato representa todos os trabalha-dores de um setor. De acordo com o princípio „uma empresa – um sindica-to“, ele representa na empresa todos os segmentos profissionais, do funcio-nário da portaria até o eletricista e os funcionários da administração.

A Alemanha desconhece sindica-tos constituídos segundo a visão de mundo, como na França ou na Itália. A vantagem da unidade sindical está em

evitar a fragmentação dos sindicatos. O sindicato tem assim mais poder para enfrentar o empregador, pois repre-

senta todos os assalariados em grau igual. Na Alemanha, a introdução do princípio da unidade sindical foi uma resposta às experiências feitas durante o período nazista, quando o movimen-to operário estava profundamente di-vidido por conflitos internos e pôde ser desbaratado sem delongas.

“Não basta fazer barulho“Bernd Lange, secretário do Sindicato dos Metalúrgicos (IG Metall) em Wuppertal

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entrementes a metade do seu tempo de trabalho é absorvida pela análise da situa- ção econômica das empresas.

Quando ocorrem crises e os mem-bros da comissão de trabalhadores ou a direção de um estabelecimento batem à porta do secretário sindical, o contrato coletivo de trabalho, a tarefa principal dos sindicatos, sempre está na pauta. Quase sempre os empregadores querem negociar horas extras não pagas ou cor-tes no adicional pago no Natal ou no sa-lário para as férias. Quando vinculados por um contrato coletivo de trabalho, só podem cortar esses benefícios com a anuência do sindicato. “Obviamente po-demos encastelar-nos na posição de que não vamos mexer no contrato coletivo de trabalho“, afirma Lange. “Mantemos então os nossos direitos e perdemos os empregos.“ Para o sindicato, não adian-ta fazer barulho e xingar os capitalistas sórdidos. Em vez de desfraldar a bandei-ra vermelha e dar uma volta ao redor da fábrica, para somente depois assinar o plano de benefícios sociais, o Sindicato dos Metalúrgicos adota uma outra es-tratégia desde o início dos anos 90 em Wuppertal. “Quando as empresas são recuperáveis, abrimos também mão de algumas cláusulas dos contratos coleti-vos de trabalho, embora por tempo limi-tado.“

Entrementes é um segredo de po-lichinelo que o sindicato de Wuppertal está aberto ao diálogo. Algumas empre-sas pensam que podem tirar proveito disso, alegar dificuldades econômicas e cortar benefícios. Recentemente, no fim de 2003, um empregador foi falar com o sindicato, informando que não teria condições de pagar o adicional de Natal. Lange se declarou disposto a conversar sobre o assunto, mas exigiu primeiro exa-minar os registros contábeis da empresa. Perguntava sempre de novo pelos balan-ços e não recebia nenhuma resposta. No fim, o empregador recuou e disse: “Tudo bem, pagaremos o adicional de Natal.“

Os contratos coletivos de trabalho são a tarefa principal do sindicato: Bernd Lange, secretário da IG Metall

Quando Bernd Lange assinou o seu contrato de secretário da IG Metall em Wuppertal há treze anos, não sonhou com a perspectiva de reunir-se regular-mente com consultores empresariais e banqueiros. “Tinha idéias bastante cla-ras acerca do meu trabalho. Quis ocupar-me de política salarial e cursos de recicla-gem, preparar os membros da comissão de trabalhadores para que pudessem de-sempenhar bem o seu trabalho e elabo-rar acordos razoáveis com as empresas.“ Bernd Lange continua fazendo isso, mas



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Não é necessário reinventar

a roda em cada caso

Quando uma empresa está com a água até o pescoço, o sindicato contrata auditores para um exame dos livros con-tábeis. Só quando a situação financeira é efetivamente apertada e há perspectivas de recuperação, o sindicato concorda em abrir mão de algumas cláusulas do con-trato coletivo de trabalho. Assim acon-

teceu há seis anos no caso da unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel: durante quinze meses todos os assalariados trabalharam cinco horas ex-tras por semana sem a correspondente remuneração. A recuperação deu certo, e hoje a empresa está novamente em boas condições. Mas só o trabalho adicional não-remunerado não teria salvo a empre-sa, conforme afirma Lange. “Insistimos que se trabalhasse também em cima das causas da crise.“ A fábrica tinha grandes problemas com a qualidade e a produti-vidade. Agora a empresa já está treinan-

“Não é necessário reinventar a toda em cada caso“: trabalhadora na fundição

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do novos trabalhadores – e só contrata mão-de-obra do setor metalúrgico.

O secretário do sindicato não se ocu-pa diretamente de tais questões. Nas fases de recuperação, a comissão de tra-balhadores deve assumir esse trabalho. Lange enfatiza: “Pouco podemos fazer se os delegados sindicais não tiverem uma posição forte.“ A falta de anuên-cia do sindicato não impede alguns em-pregadores de cortar benefícios. Mas contratos coletivos de trabalho são sa-grados, ao menos para os membros da IG Metall: para eles o secretário sindical deve lutar, a fim de garantir que os seus direitos sejam respeitados.

Ao lado disso Lange precisa ocupar-se também dos negócios cotidianos. Depois das grandes rodadas de negociação dos contratos coletivos de trabalho, ele tem muito o que fazer. O verdadeiro traba-lho começa nos escritórios regionais da

IG Metall somente depois da assinatura do acordo por parte dos empregadores e sindicalistas, no fim de uma longa mara-tona de negociações. “Explicamos o con-trato coletivo de trabalho em todos os seus detalhes, para que cada assalariado saiba que conseqüências o acordo pro-duz no seu contracheque.“ Lange con-versa com os membros da comissão de trabalhadores e explica-lhes os detalhes do acordo.

A jornada de trabalho é sempre de novo um tema nas fábricas. O contrato coletivo de trabalho somente fixa a se-mana de 35 horas – mas não a distribui-ção das horas durante a semana, cuja definição é uma tarefa das comissões de trabalhadores. Estas freqüentemente desenvolvem modelos de jornada de tra-balho juntamente com o secretário do sindicato, que conhece também os mo-delos de outras fábricas. “Não é necessá-rio reinventar a roda em cada caso.“

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“Trabalhar em cima das causas da crise“: Fundição Fritz Völkel, em Wuppertal

Até poucos anos o Sindicato dos Metalúrgicos podia vangloriar-se de um título todo especial: era o maior sindicato individual do mundo. So-mente depois da associação de cinco sindicatos alemães no novo Sindicato Unificado dos Trabalhadores do Setor de Prestação de Serviços (ver.di), a IG Metall perdeu esse primeiro lugar.

Apesar disso, a IG Metall, que conta com 2,5 milhões de afiliados, ainda é um dos sin-dicatos mais influentes e com-bativos em escala mundial, pois representa os trabalha-dores e funcionários da ad-ministração em setores espe-cialmente importantes da economia. A indústria metalúrgica – formada pelos grupos do setor automobilístico, empresas construtoras de máquinas e instalações industriais e produtores de aço – é a coluna vertebral da econo-mia alemã. Assim IG Metall representa também os trabalhadores das mecâni-cas de automóveis, da indústria ma-deireira e de materiais sintéticos, e da indústria têxtil e de confecções.

Em muitas grandes empresas ale-mãs o índice de sindicalização é ele-vado. Assim, para citar um exemplo, mais de 90% dos trabalhadores da

Volkswagen são membros da IG Me-tall. Na negociação dos contratos coletivos de trabalho o sindicato fre-qüentemente indica a linha a ser se-guida. Assim os resultados acordados na indústria metalúrgica repercutem também em outros setores. O que a IG Metall não consegue impor dificil-mente será alcançado por outros sin-dicatos alemães.

Em meados dos anos 80 o sin-dicato comemorou um dos maiores sucessos da sua história. Na época ele conseguiu impor a introdução da

semana de 35 horas, depois de enfrentar a resistência acirrada dos empregadores em uma greve de várias se-manas. Desde então a jorna-da de trabalho foi reduzida passo a passo nas empresas metalúrgicas alemãs, de 40 a 35 horas semanais.

Ao lado de vitórias, o sindicato também contabilizou derrotas. A úl-tima foi o fracasso da greve na Ale-manha Oriental em 2003. A IG Metall quis impor finalmente as reduções da jornada de trabalho, vigentes há mui-to tempo na Alemanha Ocidental. Er-rou, contudo, na avaliação da disposi-ção combativa dos trabalhadores nas fábricas. Quando ela se viu obrigada a por termo à greve, houve uma luta pelo poder na cúpula sindical, que re-sultou na saída do presidente Klaus Zwickel e na eleição do seu substituto Jürgen Peters para a presidência.

O Sindicato dos

Metalúrgicos (IG Metall)

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“A proteção no local de trabalho é uma questão

de imagem“: Unidade de proteção

da ThyssenStahl AG

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“Sou leal à empresa“Ralph Labonte: de sindicalista a ’Diretor de Trabalho’


De saída, Ralph Labonte desfaz um mal-entendido: “O Diretor de Trabalho não é nomeado pela comissão de traba-lhadores ou pelo sindicato. De acordo com a Lei de Co-gestão de 1976, essas duas instituições não têm nem o direi-to de propor um candidato.“ Labonte é Diretor de Trabalho da ThyssenKrupp Steel AG e membro da diretoria da Thys-senKrupp AG.

Durante décadas consolidou-se um ri-tual que sempre segue o mesmo padrão: os sindicatos e as comissões de trabalha-dores escolhem os seus candidatos, mas

“Ainda sou membro do sindicato“:

Ralph Labonte, Diretor de Trabalho

a decisão está exclusivamente nas mãos do conselho fiscal. Nele o Diretor de Tra-balho deve ser eleito, como todos os ou-tros membros da diretoria, com maioria de dois terços. Quem decide são os votos dos acionistas e dos representantes dos trabalhadores. “No nosso grupo sempre fizemos um esforço para que o candida-to fosse apoiado por ambas as partes.“

Labonte conhece esse procedimento ainda dos seus tempos antigos de secre-tário do Sindicato dos Metalúrgicos em Duisburg. E acrescenta em seguida que ele mesmo não teria sido o preferido


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pelo seu sindicato. Se Labonte fala sobre isso hoje, ele transmite a impressão de um esfriamento visível das relações com o sindicato: “Ainda sou membro do sin-dicato, mas tenho minhas dúvidas acer-ca da efetiva capacidade de ação da IG Metall.“

As relações de Labonte com o sindi-cato datam de mais de 30 anos. Filiou-se pouco depois de começar a sua for-mação de mecânico de automóveis em 1968 e engajou-se na sua empresa como representante dos aprendizes. Seu en-gajamento não foi visto com bons olhos

pelo chefe e encerrou precocemente a sua carreira de mecânico de automó-veis. Concluída a formação, ele não foi contratado pela empresa nem encon-trou trabalho em outras empresas. “Na época ainda não havia nenhuma prote-ção jurídica para os representantes de aprendizes.“ Ralph Labonte mudou de área e passou a vender acessórios para

“Os índices estatísticos sobem verticalmente quando cada polegar roxo é contabilizado“: Ralph Labonte por ocasião da visita à fundição em Barra do Piraí

automóveis no comércio varejista. Mais uma vez ele se tornou representante dos aprendizes e se engajou na política sindical. Freqüentou em 1975 um curso de secretário sindical no Sindicato dos Comerciários, Bancários e Securitários. Quatro anos depois mudou-se para o Sindicato dos Metalúrgicos (IG Metall) em Duisburg, ingressou em 1987 no escritório siderúrgico da IG Metall em Düsseldorf e tornou-se responsável pelo acompanhamento do grupo Thyssen AG. Há dez anos ele foi eleito pela primeira vez para a diretoria da então Thyssen Guss AG como Diretor de Trabalho.

“O que mais o grupo

ainda deve fazer?“

Ralph Labonte já não trabalha mais nas comissões da IG Metall. O Diretor de Trabalho diz que foi necessário optar, e ele optou: “Sou leal à empresa.“ Natu-

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ralmente ele também dá valor à estabili-dade dos empregos, embora não pense apenas nos empregos dos trabalhadores alemães. Ralph Labonte se considera o advogado de todos os trabalhadores do grupo ThyssenKrupp – em escala mun-dial. Mas como membro da diretoria, ele não quer fechar os olhos diante de coações impostas pelo desenvolvimento econômico. “Tive de participar na de-cisão sobre vários fechamentos de uni-dades produtivas. Mas sempre anuncio pessoalmente as medidas dolorosas e desagradáveis. Nunca deleguei essa ta-refa a outras pessoas. Essa responsabili-dade eu mesmo preciso assumir.“

Isso aconteceu também no caso da fábrica de elevadores em Mylau/Saxô-nia. Enquanto a comissão de trabalha-dores do grupo lutou pela manutenção da fábrica, Labonte votou pelo seu fe-chamento. “A decisão foi economica-mente correta.“ O futuro dos trabalha-dores não lhe foi indiferente. Labonte empenhou-se em oferecer outros em-pregos a todos os trabalhadores demi-tidos. Decepcionou-se quando alguns não aceitaram a oferta, pois os locais de trabalho ficavam a várias centenas de quilômetros de Mylau. Labonte lembra aqui que a Thyssen ofereceu todas as ajudas possíveis, de pagamentos com-pensatórios na venda de propriedades até a ajuda de custos para a mudança. “O que mais o grupo ainda deve fa-zer?“ A resposta do Diretor de Traba-lho já ressoa na sua pergunta. Ele não acredita que uma empresa deva e possa fazer mais.

Ralph Labonte é de opinião que os assalariados deveriam tornar-se mais flexíveis. Isso vale tanto para os sindica-tos quanto para as comissões de traba-lhadores. Não é aceitável que as pesso-as trabalhem pouco em uma unidade e que em outra unidade a 30 km de dis-tância falte mão-de-obra. “Do ponto de vista puramente jurídico, não podemos

transferir essas pessoas a uma outra unidade.“ Na perspectiva de Labonte, trata-se de obstáculos burocráticos a se-rem eliminados.

Na condição de Diretor de Trabalho e membro da diretoria, Labonte define as diretrizes da discussão de muitos temas. Assim, para citar um exemplo, quando se trata de acordos na empresa sobre a informatização ou sobre medidas de qualificação profissional, ele junta os di-ferentes departamentos especializados. Atualmente ele se ocupa com o tema da participação dos trabalhadores. Um aspecto desse tema são as ações subscri-tas pelos trabalhadores. “Elas deveriam dar ao trabalhador a sensação de traba-lhar em uma empresa cotada na Bolsa de Valores“, diz Labonte. Além disso o grupo está elaborando um modelo que assegure aos assalariados a participação nos resultados da empresa; assim, por exemplo, quando cai o número de dias não-trabalhados por motivo de doença, quando melhora o sistema de propostas ou cai o número de acidentes de traba-lho.

A segurança no local de trabalho é importante para Ralph Labonte. “Discu-timos cada acidente grave na diretoria.“ Quando as pesquisas evidenciaram que em uma unidade no Brasil o número de acidentes estava aumentando muito, ele cuidou pessoalmente do assunto. Labonte pensa que tais problemas às vezes não derivam da falta de seguran-ça no local de trabalho, mas do modo de elaboração das estatísticas: “É claro que os índices estatísticos sobem verti-calmente, quando cada polegar roxo é contabilizado como acidente de traba-lho.“ Para ele não há como comparar a situação no Brasil com as empresas alemãs. “A discussão sobre segurança no local de trabalho e sobre técnica no Brasil não pode ignorar o nível educa-cional extremamente baixo dos traba-lhadores.“

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“Sempre anuncio pessoalmente as medidas dolorosas“:

a central do grupo ThyssenKrupp em Düsseldorf

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A co-gestão no

conselho fiscal

Ao lado da co-gestão no estabe-lecimento, os trabalhadores alemães também dispõem da possibilidade de influir no encaminhamento de deci-sões sobre os negócios da sua empre-sa. As comissões de trabalhadores e os sindicalistas têm assento nos con-selhos fiscais das empresas. Socieda-des anônimas e cooperativas devem ter um conselho fiscal; o mesmo vale para as sociedades de responsabili-dade limitada, desde que atendam a determinados pré-requisitos. Todas as outras empresas podem ou não insti-tuir um conselho fiscal. Fazem parte das tarefas do conselho fiscal a eleição dos diretores e o controle da gestão dos negócios da empresa. O conselho fiscal analisa a prestação de contas e determina que operações comerciais importantes somente podem ser rea-lizadas com a sua anuência.

A forma de participação dos traba-lhadores no conselho fiscal depende do tamanho da empresa e do respec-tivo setor. Existe, porém, um denomi-nador comum: a maioria sempre é for-mada pelos acionistas da empresa. A participação dos trabalhadores é mais pronunciada no setor de mineração e na indústria siderúrgica. A assim cha-mada Lei de Co-gestão na Indústria do Carvão e do Aço (1951) vale para as empresas do setor siderúrgico e carbo-nífero que empregam mais de 1.000 trabalhadores e são sociedades anôni-mas ou sociedades de responsabilida-de limitada. A lei prevê a participação de um ‚diretor de trabalho’ na direção da empresa. O número dos membros do conselho fiscal depende do tama-nho da empresa.

A metade dos representantes dos assalariados trabalha no estabeleci-mento. Em regra, a outra metade é proposta pelas cúpulas sindicais. Mes-mo na indústria do carvão e do aço os empregadores detêm a maioria dos votos. Um dos representantes dos as-salariados representa os funcionários em cargos de liderança. Ocorrendo um empate, o presidente do conselho fiscal, sempre nomeado pelos acionis-tas, exerce o voto de Minerva.

A redução do número de empre-sas mineradoras e siderúrgicas re-sulta na diminuição progressiva da importância do sistema de co-gestão vigente na indústria do carvão e do aço. Em todo o grupo ThyssenKrupp, outrora um representante clássico das indústrias siderúrgica e carbonífera, existem hoje ainda cinco empresas re-gulamentadas pela Lei da Co-gestão na Indústria do Carvão e do Aço. São elas a ThyssenKrupp Stahl AG, a Krupp Edelstahl Profile (KEP), Edelstahlwerke Witten/Krefeld (EWK), Hoesch Hohen-limburg e a participação na empresa Hüttenwerke Krupp-Mannesmann (HKM).

Até meados dos anos setenta, to-das as outras empresas conheceram uma participação na ordem de um ter-ço no conselho fiscal. De acordo com essa regra, dois terços dos assentos eram ocupados pelos acionistas e um terço pelos representantes dos traba-lhadores. Essa forma de participação vale ainda hoje em empresas com me-nos de 2000 assalariados. Para estabe-lecimentos com um número maior de assalariados o legislador prevê desde

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1976 uma composição quase paritária dos conselhos fiscais. Isso significa que os assentos no conselho fiscal se dis-tribuem pela metade entre os repre-sentantes dos trabalhadores e os re-presentantes dos acionistas. Empates são, porém, decididos pelo presidente do conselho fiscal, nomeado pelo em-pregador.

“Necessitamos de uma estratégia própria“: membros da comissão de trabalhadores

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Horas extras até a exaustãoO trabalho sindical na fundição em Barra do Piraí


Barra do Piraí, 14:00 hs. Fim do pri-meiro turno na ThyssenKrupp. Trabalha-dores cobertos de fuligem e estafados saem da fundição, situada no interior do Estado do Rio de Janeiro, a uma distância de apenas duas horas de automóvel da ci-dade do Pão de Açúcar. Valmir Braga, di-retor do sindicato local dos metalúrgicos, aqui conhecido como Braguinha, montou um sistema de som na frente do portão da fábrica. “Assinem, para que possamos negociar em nome de vocês na próxima rodada de negociações salariais“, ele gri-ta no microfone. Alguns trabalhadores sentaram nos bancos e escutam o sindica-lista, outros atendem ao seu chamado.

Em poucos dias Braguinha consegue juntar 500 assinaturas. Em outras empre-sas da região ele consegue outras 1.200 assinaturas, o suficiente para que o sin-dicato possa conduzir as negociações com a associação patronal. Mas Bragui-nha está insatisfeito com o resultado na fundição, na qual só 300 dos 1.500 traba-

lhadores estão sindicalizados: “A maio-ria dos companheiros praticamente não tem formação escolar – quando muito, eles completaram o primário. Por isso o número de trabalhadores sindicalizados é tão reduzido.“

Seu colega Luís Tito Velasco, que sucedeu-lhe no cargo de presidente do sindicato há um ano, complementa a informação: “Enfrentamos dificuldades na fábrica, os trabalhadores se sentem pressionados, muitos evitam o contato conosco.“ Além disso a maioria dos tra-balhadores simplesmente não dispõe de tempo para um engajamento voluntário. Na opinião de Velasco, que já trabalha há dezoito anos na Thyssen, o problema mais grave está nas condições “insalu-bres“ do trabalho: “Em muitos departa-mentos sofremos com os cheiros fortes, além disso é barulhento e quente. Um problema particularmente grave é a po-eira.“ Anualmente ocorrem mais de 200 acidentes de trabalho.

Metade da vida na Thyssen: o sindicalista Braguinha


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Novos mecanismos

de comunicação

“Nos últimos anos, as nossas relações com a empresa melhoraram sensivel-mente“, diz Braguinha, atualmente com 39 anos de idade. Ele trabalhou a meta-de da sua vida na Thyssen, dos quais 16 anos como membro ativo do sindicato. Homem de estatura pequena, mas segu-ro de si, Braguinha cuida dos contatos entre o sindicato brasileiro e o sindicato alemão. Em 1996 foi iniciado o primeiro projeto com os sindicalistas jovens da IG Metall, quatro anos mais tarde Bragui-nha visitou a unidade matriz da Thys-senKrupp em Duisburg.

Ele não tem a menor dúvida de que o intercâmbio sindical sobre as condições de trabalho nas unidades brasileiras da ThyssenKrupp contribuiu para uma nova abertura por parte da direção da empre-sa. Com relação aos trabalhadores, ele

faz uma autocrítica: “Antigamente não tínhamos maior interesse no diálogo, só reclamávamos.“ Pouco a pouco seriam desenvolvidos “novos mecanismos de comunicação“, assim e.g. na comissão de segurança no local de trabalho, prescrita por lei. Mas ainda haveria uma profunda desconfiança de ambas as partes.

“Na fábrica, o trabalho sindical ainda continua enfrentando dificuldades, mas na frente do portão da fábrica pode-mos atuar sem problemas.“ A direção da empresa acaba de apresentar um plano detalhado de ações e prometeu investir nos próximos cinco anos quatro milhões de euros na melhoria das condições de trabalho.

“Antigamente só reclamávamos“: Braguinha visita a ThyssenKrupp na Alemanha

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Brancos e ricos,

pobres e negros

Na avaliação de Braguinha, dois ter-ços dos trabalhadores que fazem o tra-balho pesado na fundição são negros. Já os funcionários dirigentes são todos pes-soas de pele clara. O sindicalista, que é mulato, avalia essa realidade da seguinte maneira: “Por trás disso não há nenhu-ma política intencional de discriminação, mas as coisas são assim no Brasil: os ricos são brancos, os pobres negros.“ Para os próprios trabalhadores a cor da pele não seria um tema: “Falta consciência“, afir-

ma Braguinha. O interesse maior é “que o trabalho se torne mais agradável – e os salários sejam aumentados.“

90% dos trabalhadores na fundição ganham no máximo R$ 1.000,00 por mês pela semana de 44 horas, a metade de-les não chega nem a R$ 600,00. Quando necessário, o trabalhador recebe um adi-cional por “insalubridade“ na forma de um valor fixo de R$ 52,00, no turno da noite ele recebe um adicional de 28%.

“O número de trabalhadores sindicalizados é muito reduzido“: Distribuição de volantes na frente do portão da ThyssenKrupp Fundições

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Braguinha, que trabalha no setor de manutenção, ganha por mês um salário-base de 880,00.

Salários tão baixos dificultam colo-car em pauta o tema da redução da jor-nada, diz o presidente do sindicato dos metalúrgicos, Luís Velasco. “É claro que a semana de 40 horas é um dos nossos objetivos, pois os companheiros da pro-dução já estão trabalhando no limite da exaustão, e na passagem de um turno a outro o ritmo biológico também fica afetado. Mas muitos trabalhadores mais

“Os companheiros estão trabalhando no limite da exaustão“: trabalhador na fundição de Barra do Piraí

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jovens querem fazer horas extras, pois isso significa para eles um ganho adicio-nal de 65 a 100%.“

Braguinha e Velasco admitem tam-bém ser especialmente difícil entusias-mar os trabalhadores jovens para que se engagem no sindicato. O núcleo duro dos ativistas está em torno dos 40 anos, não existe um grupo de trabalhadores jovens. Braguinha arrisca uma esperan-ça: “Talvez isso mude quando eles se de-rem conta de que as condições de traba-lho efetivamente melhoram.“

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Pragmatismo no lugar de palavras de ordemOs sindicalistas brasileiros efetuaram uma correção de rota


O grupo ThyssenKrupp mantém 17 filiais com aprox. 8.500 trabalhadores e trabalhadoras no Brasil. No mercado sul-americano mais importante para uma multinacional, ele está represen-tado em todos os seus assim chamados segmentos. De especial importância é o seu papel de fornecedor da indústria au-tomobilística – a fábrica em Campo Lim-po (São Paulo) já foi fundada em 1959. Nos Estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais o grupo mantém duas fundições. A fábrica de elevadores na proximidade de Porto Alegre é uma das maiores do Brasil. As empresas no Brasil não estão, porém, subordinadas a uma holding na-cional, mas à respectiva direção do seu setor de negócios na Europa.

A estrutura extremamente múltipla, descentralizada, e as grandes distâncias no Brasil dificultam muito o intercâmbio entre os trabalhadores das diferentes unidades. Acresce também a estrutura muito heterogênea dos sindicatos bra-sileiros: eles não estão organizados por empresas, mas regionalmente, segundo setores, e multiplamente fragmentados segundo a orientação política (existem atualmente aprox. 12.000 sindicatos individuais). Os assalariados da Thys-senKrupp Elevadores com a sua fábrica e as dez unidades de manutenção e ad-ministração distribuídas por todo o terri-tório brasileiro estão organizados em 29 diferentes sindicatos.

Além disso os sindicalistas brasileiros têm poucos direitos em comparação com os seus colegas europeus: a legislação não prevê a atuação dos sindicatos nas empresas, de modo que esta somente é possível em casos excepcionais. “Os nos-sos empresários são muito conservado-res“, diz Clóvis Scherer do instituto de pesquisa sindicais Observatório Social. E as multinacionais norte-americanas tam-bém estão interessadas em manter redu-zido o poder dos sindicatos.

Em comparação com essa atitude, a posição de Manuel Ventura afigura-se progressista. À semelhança da sua pátria espanhola, o Brasil teria passado por um lento processo de democratização. Tanto os empresários quanto os trabalhadores teriam “amadurecido“, conforme acredi-ta o diretor da ThyssenKrupp Elevadores em Guaíba. No lugar da agitação políti-ca, o pragmatismo seria hoje a atitude predominante.

Elisandro Marques, do sindicato local dos metalúrgicos, confirma essa avaliação. “Hoje não se consegue nada com palavras de ordem banais“, afirma o ativista sindical de 29 anos. Ele espera pela consolidação de uma parceria social entre os trabalhadores e a direção da empresa, “tal como a existente na Ale-manha“. Mas o caminho a ser percorrido ainda é muito longo: só cerca de 20% dos trabalhadores da ThyssenKrupp na Região de Porto Alegre estão sindicali-zados. Na opinião de Manuel Ventura, a posição relativamente fraca do sindicato dos metalúrgicos é uma conseqüência dos benefícios sociais progressivamente implantados pela empresa, mas também do número reduzido de sindicalistas ex-perientes. “Isso muda aos poucos, e o intercâmbio com os companheiros ale-mães e holandeses sem dúvida contri-buiu positivamente nesse processo“ – eis o elogio de Ventura ao projeto do Ob-servatório Social.

Lento processo de democratização:

Ventura (à direita) com sindicalistas alemães

e brasileiros


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A ThyssenKrupp representada em todos os ’segmentos’:

tambores de freio em Barra do Piraí

12.000 sindicatos individuais: trabalhadores de fundição num bate-papo

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O executivo dos trabalhadoresThomas Schlenz é o presidente da comissão de trabalhadores do grupo ThyssenKrupp


Thomas Schlenz nunca trabalha me-nos de doze horas por dia. Procura ficar livre nos fins de semana, mas isso também está se tornando cada vez mais difícil nos últimos tempos. Seu carro de serviço per-corre aprox. 75.000 km anuais pelas auto-estradas alemãs. A isso se acrescentam in-contáveis milhas voadas. No último ano ele se concedeu duas semanas de férias sem interrupção e foi com seus irmãos à Croácia. “Mas depois de uma semana eu já fiquei novamente agitado“, diz ele.

Esse homem com agenda de trabalho de um executivo de primeiro escalão é o

presidente da comissão de trabalhado-res do grupo. Faz questão de dizer que não está viciado em trabalho. Na condi-ção de representante dos trabalhadores, Schlenz tem assento no conselho fiscal da ThyssenKrupp AG, onde ele discute em pé de igualdade com a diretoria. Tal-vez seja necessário adaptar-se aos hábi-tos de trabalho da outra parte, para não ser eliminado de saída do campeonato. Schlenz sempre precisa estar a par das muitas coisas que acontecem no grupo: “O que ainda são negócios centrais na ThyssenKrupp às 11:55 hs, talvez não o sejam mais às 11:57 hs.“ E na iminência de decisões importantes os companhei-ros querem saber o mais tardar às 12:00 hs em que direção o grupo se move.

Schlenz se compreende como um prestador de serviços para os seus cole-gas das comissões de trabalhadores dos cinco segmentos empresariais do grupo. Na sua opinião a comissão de trabalha-dores do grupo funciona como um com-putador central: “A nossa missão mais importante é coletar informações e dis-tribui-las aos canais competentes, para que os destinatários possam reagir à al-tura.“ Num grupo com 100.000 assalaria-dos e 800 empresas individuais apenas na Alemanha esse trabalho consome muito tempo. “É necessário conhecer os lugares mais recônditos do grupo.“

Schlenz não só trabalha como um executivo do primeiro escalão. Às vezes ele também fala assim. Torneiro mecâni-co de formação, ele prestidigita com con-ceitos como agência de rating, mercado de capitais ou avaliação de riscos, como se nunca tivesse feito outra coisa na vida. Familiarizou-se com a matéria. O presi-dente da comissão de trabalhadores do grupo deve saber o que está sendo dis-cutido, quando e.g. em 2003 a agência de avaliação norte-americana Standard & Poor’s contabilizou repentinamente na conta das dívidas as provisões do grupo para o pagamento de aposentadorias, o

Falando em pé de igualdade com a direção:

Thomas Schlenz, presidente da comissão

de trabalhadores do grupo


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que resultou em uma avaliação mais ne-gativa da empresa e na queda das ações. Schlenz reagiu com indignação e falou de „mudança das regras no meio da par-tida“. Agora ele precisa lidar com as con-seqüências dessa avaliação.

Depois dessa mudança das regras o conselho fiscal anunciou que a Thys-senKrupp pretende desfazer-se de 33 empresas espalhadas pelo mundo intei-ro, por razões estratégicas. O presidente da comissão de trabalhadores do grupo vê isso com outros olhos: “Os constran-gimentos impostos pelo mercado de ca-pitais induzem a empresa a essas vendas. Não se trata de nenhuma medida de caráter estratégico.“ Juntamente com os representantes dos trabalhadores no conselho fiscal, Schlenz elabora pare-ceres sobre as vendas planejadas. Se os acionistas estiverem a favor das vendas, ele e seus companheiros não poderão evitá-las, pois os outros detêm a maioria dos votos no conselho fiscal. “Podemos, porém, condicionar as vendas“, afirma Schlenz, que tem idéias bastante preci-sas acerca do perfil dessas condições. O grupo deverá procurar um “best owner“, que garanta, no caso ideal, que os assala-riados não percam o seu emprego.

Até a última bala

Schlenz se faz presente onde os com-panheiros e as companheiras temem pe-los seus empregos. Freqüenta assembléias de trabalhadores nas empresas e partici-pa de manifestações de protesto. O pre-sidente da comissão de trabalhadores do grupo luta com os colegas, e às vezes ele também precisa admitir a derrota, como no caso da fábrica de elevadores em Mylau/Saxônia. Quando a ThyssenKrupp anunciou o fechamento, o presidente da comissão de trabalhadores do grupo entrou em ação. Desenvolveu uma con-cepção, de como a operação poderia ser continuada com a redução do quadro de

pessoal e subsídios de fomento. Não obs-tante a fábrica foi fechada. Só mais tarde Thomas Schlenz soube de que decisão não fora motivada por motivos econômi-cos, mas estratégicos. “Lutamos até a úl-tima bala“, diz ele, e suas palavras soam como se ele ainda não tivesse absorvido inteiramente a dor da derrota.

Há, porém, também êxitos. No âmbito de um programa interno de otimização o presidente da comissão de trabalhado-res do grupo propôs a elaboração de um programa intitulado “TK the best inhou-se“: “Com ele nós conseguimos man-ter empregos e evitar a terceirização.“ Quando a fábrica Krupp Automotive Sys-tem, sediada na Saxônia, quis contratar trabalhadores terceirizados, foi possível repassar o encargo a um prestador de serviços da ThyssenKrupp AG. O grupo estaria também racionalizando a reserva e compra de passagens para viagens de serviços: “Antigamente comprávamos as passagens em 102 agências de viagens. Hoje trabalhamos com duas, uma das quais pertence à ThyssenKrupp.“

O tema central do presidente da co-missão de trabalhadores do grupo são os assalariados na Alemanha. Mas Tho-mas Schlenz viaja regularmente para o exterior: “No conselho fiscal se discute sobre decisões e investimentos em escala mundial; precisamos estar em condições de participar dessa discussão.“ Quando o projeto do Observatório Social estava na pauta, Schlenz viajou também para o Brasil, para convencer a direção das empresas pesquisadas da conveniência de uma cooperação. Além disso ele com-binou com a direção do grupo o envio de um especialista em segurança no lo-cal de trabalho, para examinar as causas mais profundas do acúmulo de acidentes de trabalho em Barra do Piraí. Thomas Schlenz acredita que a atitude de coope-ração em tais atividades é também “uma questão que diz respeito à imagem da empresa“.

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O ’balcão central de atendimento’ dos representantes dos trabalhadores

Peter Scherrer é responsável pelo acompanhamento do grupo ThyssenKrupp no sindicato dos metalúrgicos (IG Metall)


Peter Scherrer é responsável pelo acompanhamento do grupo ThyssenKrupp no sindicato dos metalúrgicos (IG Metall)Poucas pessoas na ThyssenKrupp co-

nhecem os cantos mais recônditos do grupo. Do lado dos trabalhadores, duas são essas pessoas: Thomas Schlenz, presi-dente da comissão de trabalhadores do grupo, e Peter Scherrer, responsável pelo acompanhamento do grupo ThyssenKru-pp no sindicato dos metalúrgicos (IG Me-tall). “Visto nessa perspectiva, sou uma parte da dupla Schlenz/Scherrer“, co-menta Peter Scherrer. O sindicalista tra-balhou duramente para acumular esse conhecimento. Está na sua nova função há um ano e meio e passou a maior par-te do tempo aprendendo.

A ThyssenKrupp cresceu por meio de várias fusões. A empresa compõe-se atualmente de cinco grupos individuais, nos quais operam 43 conselhos fiscais. É difí-cil orientar-se nessa barafunda, formada só na Alemanha por aprox. 800 empresas individuais. Entrementes Peter Scherrer conhece bastante bem as diversas regras de co-gestão. Nas empresas oriundas da indústria produtora de aço, sujeitas à Lei de Co-gestão da Indústria do Carvão e do Aço, a participação das comissões de trabalhadores e dos sindicatos é um fe-nômeno perfeitamente normal para os empregadores. “Nessas empresas há um sentimento muito pronunciado em favor da co-gestão“, diz Scherrer. Em outras

áreas, assim na produção de elevadores, as relações predominantes em algumas unidades lembram um verdadeiro faro-este. Sobretudo nas empresas pequenas os assalariados muitas vezes estão mal organizados.

Conselhos fiscais

de composição paritária

Em algumas unidades nem há co-missões de trabalhadores, vale a lei do mais forte. Aqui o diretor da fábrica eventualmente apresenta uma proposta aos assalariados que Scherrer somente consegue qualificar como “obscena“. Assim um produtor de elevadores para deficientes físicos está momentanea-mente negociando com seus vendedores uma redução do salário fixo. Até agora os vendedores estavam trabalhando em parte segundo o sistema de comissões, recebendo um salário mensal fixo defi-nido em contrato coletivo de trabalho, no valor de aprox. 2.200 euros. O empre-gador pretende reduzir esse salário fixo a 1.000 euros. Mas como a empresa está vinculada ao contrato coletivo de traba-lho, ela só consegue fazer isso mediante

Responsável pelo acompanhamento de

800 empresas individuais: Peter Scherrer com

membros da da comissão de trabalhadores da

ThyssenKrupp no Brasil





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a anuência do sindicato. Tais conflitos não necessariamente devem ser enfren-tados pelo responsável pelo acompanha-mento do grupo. Normalmente os secre-tários da IG Metall fazem isso no lugar. “Mas quando temos a sensação de que isso poderia repercutir no grupo, eu vou até o local e participo das negociações“, diz Scherrer.

Com relação à sua tarefa mais impor-tante enquanto responsável pelo acom-panhamento do grupo, o sindicalista se define como ’balcão central de atendi-mento’ dos representantes dos trabalha-dores no grupo ThyssenKrupp, quando se trata de regulamentar a co-gestão. Afinal de contas a IG Metall, o Sindi-cato dos Metalúrgicos, é o parceiro da empresa, por força do contrato. Assim o sindicato acertou com a diretoria da em-presa que os acionistas cedessem parte dos seus mandatos a representantes dos trabalhadores. Por isso muitos conse-lhos fiscais na ThyssenKrupp apresentam uma composição paritária, enquanto a Lei de Organização das Empresas prevê apenas um terço dos mandatos para os trabalhadores.

Scherrer acha que a influência dos trabalhadores não deveria ser subesti-mada. Até agora ele não vivenciou ne-nhuma votação de enfrentamento no conselho fiscal. Já houve votos contrá-rios isolados aqui e ali, mas não um con-flito de verdade: “A direção da empresa faz questão que as decisões no conselho fiscal sejam tomadas com a máxima una-nimidade possível“. Não se deve esque-cer que a ThyssenKrupp é uma empresa

cotada na Bolsa de Valores. Conflitos no conselho fiscal nunca repercutem bem na bolsa e podem fazer cair as ações.

Grupo de

Monitoramento Conjunto

Os conselhos fiscais discutem as es-tratégias e os planos de investimentos da empresa. “Se quisermos fazer valer aqui os nossos interesses, necessitare-mos de uma estratégia própria“, diz Scherrer. Isso só funcionará se os repre-sentantes dos trabalhadores promove-rem um intercâmbio de experiências e informações. Como os conselhos fiscais individuais se concentraram até agora na parte do grupo que lhes diz respeito, o sindicalista sugeriu a criação do Gru-po de Monitoramento Conjunto. Há um ano encontram-se aqui os membros dos conselhos fiscais dos diversos segmentos da ThyssenKrupp.

“Preciso saber também olhar para além da cerca da ThyssenKrupp“, enfati-za Peter Scherrer. Quando o produtor de aço Arcelor quis reduzir capacidades de produção na sua unidade em Bremen, a IG Metall se pronunciou contra demissões de trabalhadores. Para a ThyssenKrupp a redução das capacidades de produção do concorrente em Bremen talvez até ti-vesse sido vantajosa. Mas Scherrer acha que um sindicalista não deveria pensar assim: “Afinal de contas, estou lutando para preservar todos os empregos.“

A influência dos trabalhadores não deveria ser subestimada: Produção de escada rolantes em Hamburgo



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“Na Alemanha ninguém precisa passar fome“

O sindicalista Elisandro Marques trabalha na fábrica de elevadores em Guaíba

“Na Alemanha ninguém precisa passar fome“

O sindicalista Elisandro Marques trabalha na fábrica de elevadores em Guaíba

“Penso que o sistema sindical ale-mão já deveria ter sido introduzido há muito tempo no Brasil. Os sindicatos alemães estão muito bem organizados,

tanto no trabalho com a geração jovem quanto nas comissões de trabalhadores. Para mim esse é um modelo de Primeiro Mundo. Parece um sonho para nós, pois ainda estamos muito distantes disso. Os empresários alemães têm também uma visão distinta da dos brasileiros. Na VW nos disseram que se os trabalhadores ga-nham bem, eles podem consumir mais, comprar mais automóveis, o que resulta em mais trabalho e maior renda.

As relações entre os sindicatos e as empresas também são diferentes. Aqui o sindicato fala mal da empresa na fren-te do portão da fábrica. Na Alemanha também, mas penso que a empresa aceita melhor o sindicato e trata-o com maior respeito. Ao menos essa foi a im-pressão que tive durante a minha per-manência de três semanas na Alema-nha. A Alemanha é um país muito rico, que dá aos seus cidadãos a possibilidade de viver de forma mais ou menos decen-te. Ao menos o mínimo está garantido. Nenhum desempregado precisa passar fome.

Fiquei muito impressionado com a pontualidade dos alemães. Mas talvez eu não seja muito objetivo nesse to-cante, pois também tenho antepassa-dos alemães. No meu trabalho eu dou muito valor à pontualidade das pessoas. De resto e em geral, os alemães nos tra-taram de forma imensamente simpáti-ca. Aqui sempre se ouve dizer que eles seriam frios e distanciados. Eu não tive essa impressão. Fizemos amizade com os companheiros que nos acompanha-ram durante os vinte dias na Alemanha. Isso foi muito tocante.“

“Fiquei muito impressionado com a pontualidade“: Elisandro Marques, sindicalista

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“Eles ficaram mais próximos de nós“

Annette Wille é integrante da comissão de trabalhadores e delegada sindical para portadores de deficiências graves na unidade de fundição de injeção sob pressão Fritz Völkel

“Quando penso no Brasil, penso em florestas tropicais, palmeiras e praias. Deve ser um país muito bonito, mas tam-bém um país cheio de contrastes. Penso que lá existe a pobreza extrema, mas também a riqueza extrema com toda a ostentação e todo o fausto que se pode imaginar. A visita dos companheiros bra-sileiros me conscientizou plenamente das deficientes condições de trabalho vigentes nesse país. Há discriminação ra-cial no preenchimento de vagas, traba-lho infantil e trabalho forçado.

A segurança no local de trabalho também não pode ser comparada com os nossos padrões. A existência de mais de 12.000 pequenos sindicatos no Bra-sil certamente é uma das causas dessas condições ruins. Se tivéssemos na Alema-nha dez sindicatos diferentes apenas no setor metalúrgico, a situação aqui segu-ramente também seria diferente. A con-versa com os brasileiros mostrou-me que todos somos companheiros. Eles ficaram um pouco mais próximos de nós.“

“Adquiri consciência das deficientes condições de trabalho no Brasil“: Annette Wille, membro da comissão de trabalhadores

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“Um passo importante“Sindicalistas criam uma rede para as unidades sediadas no Brasil


“Não foi fácil acomodar as correntes distintas debaixo de um teto“: eis o ba-lanço de Clóvis Scherer, diretor do pro-jeto realizado pelo Observatório Social. “Mas demos um passo importante.“ Em agosto de 2004 sindicalistas de seis uni-

dades da ThyssenKrupp criaram em São Paulo uma rede que cobre todo o terri-tório brasileiro. O tema central do en-contro foi a continuação da cooperação dos representantes dos trabalhadores. “Na Alemanha existem estruturas efeti-vas e eficazes de defesa dos interesses no interior de um grupo de empresas“, afir-ma Scherer. “Queremos criá-las também para as companheiras e os companheiros no Brasil.“

A coordenação da rede foi assumida por Elisandro Marques da ThyssenKrupp Elevadores de Guaíba e por João Cardo-so da fábrica de virabrequins em Campo Limpo. No topo da agenda figura o inter-câmbio permanente de informações en-tre os sindicalistas sobre o que acontece nas unidades da ThyssenKrupp no Brasil. No gigantesco país tropical a comunica-ção eletrônica é o meio mais qualifica-do e confiável para esse intercâmbio. A partir de agora um Boletim Mensal on-line deverá assegurar a transmissão de informações rápidas e diretas. Uma vez por ano os integrantes da rede preten-dem encontrar-se, para discutir temas referentes às suas empresas, tais como salários, preservação dos empregos e se-gurança no local de trabalho, formação e qualificação, bem como a participação dos trabalhadores.

O encontro em São Paulo tinha sido precedido de uma pesquisa realizada pelo Observatório Social, que procurou verificar se as normas fundamentais do trabalho internacionalmente vigentes estão sendo observadas nos grandes grupos empresariais. A ThyssenKrupp foi uma das primeiras grandes empresas alemãs que se declarou disposta a coo-perar na realização desse projeto de pes-quisa. A pesquisa verificou as condições de trabalho e as possibilidades de defe-sa dos interesses dos trabalhadores. Foi formulada uma crítica inequívoca com relação à proteção da saúde dos traba-lhadores na fundição em Barra do Piraí.

“Acomodar as correntes distintas debaixo de um teto“: Clóvis Scherer, Coordenador do Projeto do Observatório Social


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“O aumento dos acidentes de trabalho evidencia a necessidade de medidas ur-gentes“, enfatiza Clóvis Scherer.

A direção da ThyssenKrupp Auto-motive reagiu prontamente. Gerd Kap- pelhoff, Diretor de Trabalho nesse seg-mento do grupo, viajou ao Brasil e in-formou-se in loco. Pouco tempo depois a empresa apresentou um programa de ações para melhorar a segurança no local de trabalho. “Esse programa está sendo implementado coerentemente e consolidado com os investimentos ne-cessários“, informa Kappelhoff. A dire-ção da empresa reforçou as atividades de treinamento no trato com máquinas e materiais, adquiriu também máscaras protetoras melhores e sapatos proteto-res. Um meio para evitar acidentes são as “conversas diárias sobre segurança“, que objetivam informar de forma tópica os trabalhadores na fundição, que atu-am em lugares com riscos de acidentes especialmente elevados. Um comitê de segurança, do qual participam o diretor da empresa e representantes dos traba-

lhadores, realiza reuniões semanais para desenvolver e implementar propostas e idéias. O grupo ThyssenKrupp está inves-tindo mais de seis milhões de euros em um programa de proteção ambiental.

“Alegra-me constatar que a direto-ria da ThyssenKrupp revela um espírito tão pronunciado de cooperação e apóia as atividades dos trabalhadores, disse Thomas Schlenz, presidente da comis-são de trabalhadores do grupo que veio especialmente a São Paulo. A legislação trabalhista brasileira não prevê um fun-damento jurídico para a nova rede. Mas os trabalhadores sindicalizados pude-ram participar do encontro de dois dias sem sofrer cortes salariais. A Thyssen Krupp assumiu também outras despesas do encontro. Eis a avaliação de Thomas Schlenz: “Na Alemanha se afirma com freqüência cada vez maior que a co-ges-tão não figura na parada de sucessos das exportações, mas tudo sugere que as empresas apreciam as vantagens de uma participação qualificada dos trabalhado-res nos processos decisórios.“

Elevado risco de acidentes: local de trabalho na fundição

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Expediente

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Redação

Karen Brouwer Manfred Brinkmann

Textos

Gerhard Dilger, Fabienne Melzer, Peter Scherrer, Karen Brouwer, Manfred Brinkmann

Revisão

Thomas Gesterkamp, Peter Naumann

Fotografias

Thomas Range, Gerhard Dilger, Karen Brouwer, Manfred Brinkmann, Manfred Vollmer, ThyssenKrupp

Illustrações

Frank Maia

Editoração gráfica

Gerhard Weiland

Tradução

Peter Naumann

Impressão

Tiragem 3.000 exemplares

Publicado em janeiro de 2005

Publicado com apoio financeiro da União Européia e do Ministério de Cooperação Econômica e Desenvol- vimento da Alemanha

thyssenkrupp - de düsseldorf a guaíba

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