Marketing de vendas

Considero-me um bom vendedor!

Tenho sobrevivido e superado metas comerciais no mundo dos negócios, por

mais de 20 anos. Com certeza devo ter criado um modelo próprio, adequado as

minhas características pessoais positivas e a prova das inúmeras limitações que

disponho.

Tive a oportunidade de trabalhar com diferentes tipos de vendas, desde formas

diretas, indiretas, consultivas, junto a pessoas físicas e jurídicas e com produtos

e serviços “comoditados” e de alto valor agregado. Acho que tenho uma boa

experiência na área.

Uma coisa eu acredito: Se eu seguisse as regras da maioria dos livros que li de

vendas e marketing, e não foram poucos, eu nunca teria conseguido vender al-

guma coisa para alguém. As abordagens teóricas quase sempre apresentam um

check list estático, com sugestões de abertura, objeções, fechamentos e técnicas

de ganha/perde, ganha /ganha, etc.

Não consigo entender e ou aplicar essas teorias, muito embora eu seja também

acadêmico de marketing e vendas nos principais MBAs do país.Em verdade quem

ganha com isso são as editoras e os autores, muitos deles vendedores de cursos e

palestras que nunca fecharam um contrato forte, de peso, nervoso!

Vendedor bom ganha bem!

Penso que qualquer um pode ter sucesso em vendas, desde que descubra as suas

próprias potencialidades, estilo e os mecanismos pessoais de relacionamento.

A pessoa tem que gostar muito de alguma coisa!

Pode ser do produto, de gente, de dinheiro, de superar desafi os, ou de tudo isso

junto, mas tem que ter algo como um vetor.

Como é você? Qual a sua marca pessoal, suas ambições? Gosta das pessoas

por perto, status ou de reconhecimento pessoal? Quais as suas metas de curto,

médio e longo prazo?

Se você já tem um bom desempenho profi ssional, penso que deve concordar, em

tese, com essas afi rmações. Caso esteja insatisfeito com o seu nível de perfor-

mance recomendo avaliar quatro perspectivas da palavra “você”: Visão, Orga-

nização, Capacitação e Entusiasmo.

Visão: Procure estabelecer metas de curto, médio e longo prazo.Vale a pena ter

uma anotação, de bolso, com as metas diárias de vendas e dicas para não cair

no esquecimento, tipo: ouvir mais, pensar soluções, novos amigos, etc. As metas

devem permitir alcançar sonhos e desafi os como a compra da casa, a viagem dos

sonhos e ou a abertura da sua empresa no futuro.Liste e busque os seus sonhos!

Organização: Faça do seu dia a dia um modelo de gestão profi ssional.

Siga a sua regra e crie o seu modelo ideal de controle. Pode ser um caderninho

com anotações, ou equipamentos eletrônicos, ou um papel com 10 coisas de

alta prioridade a serem feitas no dia.Basta trabalhar mentalmente 10 minutos de

manhã.Tenha os seus indicadores de performance: e avalie as vendas realizadas,

perdidas, carteira ativa, mix, comissão, positivação, etc.

Capacitação: Podemos e devemos aprender novas coisas todos os dias.Vale

tudo, desde uma leitura técnica, jornal do dia, revista velha e ou uma nova forma

de entender as pessoas.Tem gente que gosta de passarinho, outros de futebol,

barco, moto, moda e musica clássica.Pergunte e descubra os fatores motivadores

com quem você quer se relacionar comercialmente.

Entusiasmo: Nada se consegue sem uma boa dose de vontade e de determinação

pessoal. Muitas vezes os resultados demoram a acontecer, mas saber motivar-se é

certamente uma das mais poderosas ferramentas de trabalho. Quando as coisas

não estão da forma que eu gostaria que estivessem acontecendo, arregaço as

mangas e acelero a velocidade.Aprendi que devemos ser inconformados com o

não alcance das metas e determinado na reversão dos problemas.

Trabalho hoje, para antecipar o meu amanhã e pelo puro prazer na conquista de

metas, projetos pessoais e de superação profi ssional.Procuro “marketar as minhas

vendas” fazendo da minha atividade uma fonte de largo aprendizado, relaciona-

mento e de ensinamento.

What is marketing?

Muitas pessoas pensam que Marketing limita-se ao processo de vendas e comu-

nicação. A razão desta confusão deve-se ao fato de diariamente sermos bom-

bardeados com comerciais de televisão, anúncios em jornais e telefonemas de

vendas. Alguém sempre está tentando nos vender algo especial, com um preço

atrativo e um prazo imediato.

Quando estudamos o verdadeiro conceito de marketing aprendemos que as ro-

tinas de vendas e comunicação são uma pequena parte do universo a ser traba-

lhado. O fato de estar vendendo não signifi ca que estamos praticando as técnicas

de Marketing.

“Marketing não é essencial, mas um diferencial para os negócios”.

Muitas empresas sobrevivem no mercado sem a utilização desta técnica e em mui-

tos casos apresentam-se com sucesso, a exemplo de muitas companhias européias

ou estruturas familiares.

Mas afi nal: O que é Marketing?

Marketing é uma fi losofi a de administração de negócios onde todas as decisões

da empresa são tomadas pelo ponto de vista do cliente. Busca-se a satisfação

dos consumidores desenvolvendo produtos e serviços na medida das suas neces-

sidades e desejos, mediante o processo de troca.

Quando não atendemos a um telefonema ou não cumprimos o prometido, esta-

mos perdendo uma grande oportunidade de nos aproximar de nossos clientes e

deixa-los satisfeitos com os nossos produtos.

Vender é fazer Marketing?

Praticar Marketing é muito mais que fazer propaganda ou tirar um pedido, é uma

fi losofi a de trabalho que une desde o funcionário mais simples ao mais graduado,

orientando todas as nossas atividades para a satisfação dos nossos clientes-alvo.

Um outro conceito importante é que quando estamos praticando o Marketing bus-

camos um relacionamento duradouro com os nossos clientes. Na verdade mais

do que um pedido ou contrato queremos a continuidade de operações, acompa-

nhando de forma sistemática o nível de interesse e satisfação com os produtos/

serviços oferecidos, garantindo uma base segura de consumidores.

Em contrapartida não podemos atender a todos os consumidores ao mesmo tem-

po, por isto é que existem diferentes produtos para diferentes expectativas de

mercado.

Identifi car corretamente as necessidades dos nossos clientes e apresentar o nosso

diferencial de mercado é uma regra para implantar essa fi losofi a de negócio.

O seu papel torna-se básico para evitarmos dúvidas ou desentendimentos.

Vendo, logo existo.

Cotidiano de um profi ssional de vendas superando barreiras e alcançando metas pessoais.

Vendo, logo existo!

A vontade era de dormir mais um pouco.O dia amanhecia escuro e o despertador insistia

em cobrar o que ele havia combinado: o dia tinha de começar mais cedo do que os outros

dias.Mais do que preguiça, ele estava com medo de não conseguir alcançar os resultados.

O espelho refl etia mais dúvidas do que certezas e rapidamente ele escolheu o melhor terno,

a gravata mais discreta e o relógio mais imponente.Ele acreditava que alguns detalhes,

tais como um bom sapato, uma boa caneta e um bom relógio ajudariam em muito na

construção de uma imagem de sucesso, mesmo quando as inseguranças pessoais assom-

bravam as negociações.Para não falhar guardava a imagem de São Francisco na carteira.

O caminho de saída era sempre o mesmo, mas o destino incerto.

No carro fazia as contas, mentalmente, de quantos dias para terminar o mês, o número de

vendas realizadas frente às metas da empresa e quanto deveria buscar nas poucas horas

de trabalho.Concluiu que deveriam ser três visitas comerciais, das bem feitas, para buscar

pelo menos dois contratos.

O plano era objetivo: a primeira ás 8, a segunda ás 11 e a derradeira visita ás 15 horas,

depois passar no escritório para desovar a produção.

O problema era decidir quem seria a primeira vitima, ou melhor, visita!

Alguém já conhecido ou um novo cliente?

Resolveu arriscar e optou pela abertura de um novo cliente, sem mais rodeios, entrou fi rme

e olhou bem nos olhos da recepcionista!

Bom dia, meu nome é Cláudio e gostaria de conversar com o Dr. Augusto, ele está? Senhor,

desculpe, mas não conheço ninguém com esse nome, O senhor tem certeza? Por favor, qual

o seu nome mocinha? Cristina, ela respondeu.

Cristina, talvez eu esteja confuso, mas talvez ele seja o responsável pela área de compras

de equipamentos pesados e parece que é quem manda em tudo, é verdade?

Seu Cláudio, acho que o senhor está mesmo enganado. Quem cuida das compras é o

Geraldo, mas quem manda mesmo é o seu Adriano, cunhado do dono, que está viajando.

Agora me lembro Cristina ,você está certa! Posso falar com o Geraldo pelo telefone?

Geraldo, aqui é Cláudio, estou na recepção e você não me conhece .Passei sem avisar. O

Adrianinho está viajando, não é mesmo? Eu fi quei de apresentar algumas novidades, mas

não queria incomodar.

Você acha que eu devo voltar um outro dia ou poderia me atender?

Legal, estou subindo! Cristina onde fi ca a sala do Geraldinho?

A negociação se não brilhante, foi pelo menos produtiva e o Cláudio conseguiu colocar

um pedido mínimo no novo cliente.

O dia transcorreu conforme o planejado e as outras reuniões salvaram a lavoura do dia.

A noite em casa, cansado pela correria do dia, sentou na varanda do apartamento e abriu

uma cerveja gelada.A patroa na cozinha fritando uns bifes e as crianças felizes no com-

putador do quarto.

Por alguns instantes sentiu o prazer da missão cumprida e agradeceu a São Francisco, como

devoto que era, pela ajuda na conquista dos pedidos e pela sorte da família unida.

O sono avisava a chegada, e Cláudio se ajeitou no quarto, acertando o despertador para

começar o dia seguinte um pouco mais cedo. Dormiu pensando na compra de um novo

freezer e quem sabe ganhar o concurso de vendas para comprar um novo “game” para as

crianças.

Visitando clientes

Como fazer uma primeira visita, produtiva, eliminando resistências e conseguindo

gerar pontos de oportunidade comercial?

Para algumas pessoas, a simples idéia de entrar em um lugar desconhecido cria um

clima de pavor e de total constrangimento. Para outras, poder transitar em novos

ambientes é um fator estimulante e prazeroso.

Cada pessoa tem um estilo e, no mundo dos negócios, saber “abrir portas” é mais

do que uma competência. É uma necessidade para a própria sobrevivência profi s-

sional.

A sensação de vulnerabilidade pode ser diminuída se adotarmos alguns cuidados

especiais. Segundo Dale Carnegie, um famoso vendedor, é preciso gostar de gente

e merecer saber falar sobre o que apresentamos para alcançarmos o sucesso.

Um pouco mais antiga é a visão de Sócrates, um grande pensador que defendia

a idéia de que deveríamos ter “3 Cs”: Conhecimento do assunto, competência na

execução e carisma no relacionamento.

Sem dúvida, essas são boas teorias. Mas como colocá-las em prática no nosso dia

a dia? Recomendo 4 técnicas simples de trabalho:

A primeira delas é saber “Mapear” o território. O mapeamento exige o prévio

conhecimento do negócio a ser visitado. Mais do que acessar sistemas de busca,

deve-se aprender rapidamente as regras do cliente:

Como, com o quê e com quem ele ganha dinheiro? Qual é a moeda do negócio

dele? Algumas empresas medem o sucesso por litros, outras por latas, outras por

contratos, etc. Parece simples, mas tem muita gente que realiza visitas sem saber os

pontos de maior interesse do cliente.

Como segundo passo, deve-se conhecer o “Fluxo de decisão” no cliente. Por

exemplo: quem inicia as especifi cações, quem pode infl uenciar de forma positiva ou

negativa, quem compra, quem paga e quem pode usar o que você está vendendo?

Kotler denomina esses públicos como “Grupos de infl uência”.

O terceiro ponto é o de “Identifi cação de oportunidades” ou pontos críticos na

operação. Alguns autores denominam o fato como a busca de elos que possam ala-

vancar os negócios. Particularmente, procuro identifi car 5 pontos críticos ou fatores

que, eliminados, podem acelerar a conquista de resultados.

Também é importante avaliar se o cliente tem como pagar o serviço. Todo cuidado

é pouco nessa hora.

Como quarto e último ponto, acredito ser legal pensar em como fazer o cliente gan-

har dinheiro com a minha idéia. Isso mesmo! Se ele ganhar, terá como me pagar e

serei percebido como geração de receita e não como um custo.

Concluímos, então, que uma visita deve trazer benefi cios a quem visitamos. Inde-

pendente da nossa timidez ou empatia. Pois se ajudarmos o cliente, certamente

teremos a sensação de contribuição, valor agregado e, por que não, a certeza de

que seremos bem recebidos.

Escolhendo clientes

“Como selecionar clientes para a minha empresa”. O assunto envolve a adoção

de técnicas de segmentação de mercado.

Segundo Kotler, as informações de atuação geográfi ca, porte e perfi l compor-

tamental de clientes devem ser avaliadas de forma objetiva, estabelecendo um

mercado potencial, crescente e lucrativo. Mas como colocar tudo isso em prática?

Repensei alguns conceitos e descobri que vale a pena dirigir esforços a partir de

quatro visões de trabalho. Lembre-se: Quem não escolhe, acaba escolhido.

Uma primeira visão é defi nir o perfi l de clientes pelo processo de compra preferi-

do por eles. Pode-se classifi cá-los em grupos de compradores:

• orientados para preço (oportunidade)

• focados em serviços (abordagem assistencial)

• por inovação (exclusividade)

• por solução de problemas (gerenciamento de contas).

Cada um deles irá exigir uma abordagem especifi ca e nem sempre barata. Nesse

caso, o confl ito é polarizado entre os vetores preço e valor.

O segundo passo é identifi car o estilo de negociação. O jogo ganha complexi-

dade e podemos agrupá-los em diferentes times:

• O dos clientes que se posicionam de forma empresarial, valorizando a obten-

ção do resultado.

• Os de perfi l detalhista, com interesse nos processos e descritivos técnicos.

• O dos clientes orientados para o suporte operacional (colaborativos).

• O dos que valorizam como ponto central o relacionamento social.

O terceiro ponto envolve a organização de um pacote de produtos e ou serviços,

sob medida para os clientes. Os perfi s focados em preço devem receber tabe-

las especifi cas, os detalhistas preferem estudos comparativos, os colaborativos

adoram “boas práticas” e os sociais “cases de sucesso”.

O correto mapeamento de “quem é quem no cliente” pode fazer toda a diferença

em uma negociação.

Cada produto ou serviço deve ser fatiado em sete diferentes partes (por exemplo:

prazo, condições, volumes, suporte, fi nanciamento, cooperação e aparência,

etc.), permitindo estruturar um arsenal de ferramentas comerciais.

Por fi m, recomenda-se o desenho do melhor modelo de atendimento do cliente. A

freqüência de contato, a linguagem comercial, o local de abordagem e os meios

devem ser selecionados de acordo com o estilo e preferência de cada cliente.

Nem todos gostam de web, de “follow-up” por telefone ou visitas não programa-

das para um cafezinho. Se for perguntado, o cliente fala como gostaria de ser

atendido.

Como podemos perceber, antes de escolher clientes, devemos estabelecer proces-

sos, estilos, pacotes e modelos e negociação.

Indicadores de vendas

A simples referência ao tema ”controle para vendedores” cria um clima de

resistência. E, para muitos, a sensação de cobrança, burocracia e perda de

autonomia no dia-a-dia de vendas.

No passado, a maior preocupação dos profi ssionais de vendas era a geração

de faturamento, assegurando que a empresa não parasse a produção. A partir

dos anos 90, com o suporte da tecnologia e com uma maior sofi sticação do

mercado de trabalho, fomos obrigados a gerenciar um maior número de infor-

mações internas. Sobre canais de vendas, clientes e diferentes segmentos de

atuação.

Muitas empresas implantaram a técnica de gerenciamento por indicadores es-

tratégicos, o chamado “balanced scorecard” (Kaplan). Por meio dele, é possível

construir mapas de negócios com objetivos detalhados, visando o aumento de

receitas e a redução dos custos.

Do bom e velho faturamento, busca-se a lucratividade com o suporte de novos

indicadores. Alterando-se também os sistemas de remuneração das equipes, o

modelo de planejamento e de organização das carteiras comerciais.

A busca de resultados tornou-se comum a quase todos os tipos de empresa.

Incluindo o acompanhamento simultâneo de diferentes indicadores, como por

exemplo:

• Participação no mercado: refl ete a proporção de negócios em um determi-

nado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido;

• Retenção de clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a inten-

sidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos

contínuos com seus clientes;

• Captação de clientes: Mensura, em termos absolutos ou relativos, a intensi-

dade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios;

• Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios

específi cos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO, QUALIDADE

E PREÇO);

• Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, de-

pois de deduzir as despesas específi cas necessárias para a sustentação desses

clientes.

As principais estratégias da empresa são desdobradas em fatores críticos de

sucesso e a área comercial estabelece os seus próprios mapas (scorecards), com

os fatores críticos de vendas (KSI - Key Sales indicators). Mas como colocar tudo

isso em pratica?

Eu prefi ro trabalhar com dois tipos de relatórios: um que permita acompanhar os

resultados (2 indicadores) e outro que permita avaliar as tendências (3 indica-

dores).

Os relatórios de resultado podem demonstrar o que aconteceu (passado), indi-

cando o volume de vendas realizados, mix, metas, cobertura, clientes ativos,

rentabilidade, etc.

Já os relatórios de tendência (futuro), muito importantes na minha opinião, apre-

sentam o que vem pela frente. Eles servem para defi nir projeções ao fi nal do

exercício do ano e para os próximos 36 meses (visão estratégica).

Nunca entendi o porquê das equipes de vendas não estabelecerem um plano

trienal, apesar de toda empresa dispor desses dados nas previsões fi nanceiras.

Gosto de trabalhar com leituras de vendas perdidas, tamanho da carteira de

clientes, mapas de atratividade, Curva ABC, etc.

Quais são os seus indicadores de vendas? Como você os mede? Quando deve

soar o alarme de preocupação (parâmetro)? Como visualizar os dados para a

tomada de decisão?

Caso tenha gostado do tema, recomendo a leitura do autor Kaplan (Balanced

Scorecard) e também sobre processos de qualidade (Juran/Demming).

Uma sugestão de uma fi cha de indicador:

• Modelo de Indicador

Planos Emergenciais

O “blog” de hoje procura trabalhar o conceito de “Como elaborar planos emergenciais”;

competência atualmente exigida e valorizada, a partir dos níveis gerenciais e diretivos

das empresas.Existem inúmeros modelos de planejamento, tendo como variáveis o fator

estratégico (longo prazo), tático (anual) e operacional (trimestre). Quase todos procuram

responder às mesmas perguntas: Onde estou? Onde ir?

Lembro-me, como se fosse hoje, de um chefe pedindo para que eu escrevesse “alguma

coisa”. Eu deveria falar sobre os próximos três anos da nossa unidade, em uma apresenta-

ção (PowerPoint), com linguagem empresarial. Ela seria utilizada em uma reunião urgente

(board meeting) para um público formado por cinco executivos norte-americanos.

O clima era de pavor e de total desconhecimento sobre o que estaríamos falando. Justo

eu, com a bola no pênalti, era um mero assistente na época. O prazo era “para amanhã”.

Acreditava que o exercício de planejar era uma atividade teórica e, no fi m, um verdadeiro

desperdício de tempo, energia e produtividade. Mas tinha que fazer, pois quem tem

chefe, tem juízo.

Na minha opinião, uma apresentação de 30 minutos deveria ter no máximo umas sete

telas, além da tela de abertura e da tela de encerramento (igual à primeira). Seriam, por-

tanto, cinco telas bem desenhadas.

Como principal tarefa, procurei estabelecer uma visão diferenciada. Uma coisa é pensar

como executivo, outra como corporação. Optei por pensar pela perspectiva da empresa

e projetei em poucas linhas os próximos três anos em termos de receitas fi nanceiras, obje-

tivos mercadológicos e a nossa visão de superação de resultados.

Como título da pagina escrevi a frase “1.Desafi o da empresa”. Os americanos gostaram

da objetividade.

Na segunda tela da apresentação, procurei defi nir os limitadores e fatores que poderiam

impedir a superação dos desafi os. Listei somente cinco pontos, para não parecer pes-

simista.

O clima fi cou um pouco mais pesado, mas todos faziam cara de prévio conhecimento e

de profundidade sobre as difi culdades a serem superadas.

A terceira tela era a de “Pontos de Reversão”, ações a serem trabalhadas, com nomes es-

pecífi cos de projetos que reverteriam os limitadores e que permitiriam alcançar os desafi os

apresentados. (Pude observar alguns poucos aplausos)

A quarta tela foi um pouco mais crítica, pois defi nia os recursos e os investimentos ne-

cessários para reverter os limitadores e alcançar os desafi os apresentados. (ufa!)

A quinta tela era a de “Métricas”, estabelecendo indicadores que permitiriam acompa-

nhar o nível dos investimentos realizados nas ações selecionadas.Foram estabelecidos

dois tipos de indicadores: um de resultados (objetivos/realizado) e um outro de tendência

(perspectivas futuras).

A última tela era a de “Fechamento”, com o nome da equipe de planejamento envolvida

(todos, inclusive o do meu chefe).

Como resultado o “plano de ação” foi aprovado, tendo sido solicitado o detalhamento

das ações na linguagem de “cinco w / um h”: O que representa cada ação? (what),

quem faz o que? (who), em que tempo? (when), em que local? (where) e como será feito

(how).

Ao término da apresentação o ambiente fi cou leve e totalmente descontraído. Foi esta-

belecido o prazo de seis meses para uma nova reunião de avaliação da efi cácia do

planejamento apresentado. Como resultado, os desafi os foram superados.

Aprendi que o planejamento permite integrar equipes e compartilhar esforços para al-

cance das metas das empresas. Pense no seu caso: O que o impede triplicar a sua remu-

neração nos próximos doze meses?

A resposta pode estar escondida na estruturação do seu planejamento de cinco telas, ou

seja: quais os seus desafi os (1), quais os limitadores (2), planos de reversão (3), recursos

necessários (4) e quais os indicadores necessários (5). Boa sorte!

Valor do cliente

Durante muitos anos, as empresas buscavam diferenciar-se por atributos de qualidade

e pelo discurso de serviços de atendimento exclusivo, acreditando que tais valores per-

mitiriam ocupar um espaço relevante na preferência dos seus compradores.

Com certeza, quase todas as empresas concorrentes acreditam dispor das mesmas

condições, fazendo com que tal abordagem seja entendida como um fator comum, por-

tanto de baixo valor agregado.

Hoje a diferenciação se dá em um espaço mais competitivo e cada cliente deve ser enten-

dido como único, diferenciado e merecedor de um tratamento “cinco estrelas”. Mas será

que todo comprador merece um atendimento “VIP”? Em caso afi rmativo, como pagar as

contas já que os custos de vendas serão maiores?

Existem inúmeras técnicas que procuram responder a essas perguntas e nos meus trabalhos

eu procuro avaliar o valor de um cliente a partir de 5 perspectivas: comercial, fi nanceira,

mercadológica, corporativa e social. Cada atributo positivo vale uma estrela, portanto um

cliente 5 estrelas atende a 5 diferentes valores estratégicos.

O primeiro ponto é a perspectiva comercial. Como metodologia devemos projetar o valor

total de compras de um cliente ao longo de três anos, considerando as opções diretas e

indiretas. Por exemplo, eu costumo abastecer o meu veículo toda semana (52 semanas no

ano). Será que o dono do posto sabe disso?

O meu valor potencial é a soma de 156 abastecimentos de 60 litros, 36 lavagens, 9

trocas de óleo, 4 fi ltros e algumas compras na loja do posto. O potencial do cliente re-

presenta o total de faturamento do cliente ao longo de um período de três anos naquela

empresa.

A segunda perspectiva é fi nanceira, parecida com a técnica anterior só que busca a

lucratividade, considerando o fl uxo líquido, descontado da contribuição que a empresa

irá receber ao longo da vida (10 anos, por exemplo). Denomina-se “Customer equity”, ou

seja “Valor do cliente”.

Trata-se do valor presente de quanto a empresa irá ganhar com o cliente ao longo de um

período, fora as despesas fi xas e variáveis.

A perspectiva mercadológica busca entender a vocação para o portfolio de produtos e

serviços (mix), avaliando a margem de contribuição por categoria. Um cliente pode ser

lucrativo em determinadas famílias de produto e defi citário em outras. Trata-se de um ba-

lanço da rentabilidade do cliente.

A quarta perspectiva é a corporativa. Onde a empresa procura estabelecer um índice

de quanto gasta para atrair um freguês especifi co, que deve adquirir uma determinada

quantia de produtos ao longo do tempo (Lifetime Value). Nesse caso, considera-se também

o percentual de clientes perdidos (Churn). Trata-se do nível de investimento por cliente.

A quinta perspectiva é a social. A partir dela, estabelecem-se os níveis de importância

política em determinados segmentos, a capacidade de multiplicação junto a demais cli-

entes e o tamanho da rede social que ele representa. Estamos falando do nível de repre-

sentatividade do cliente.

Como você pode ver não é simples ser um cliente 5 estrelas. Precisamos ter potencial de

faturamento, baixo custo operacional, vocação para o mix de produtos, freqüência de

compras mínimas e uma forte rede de relacionamento.

Como você classifi ca o seu principal cliente?

Scripts comerciais

Ela foi desenvolvida quando trabalhei na TBWA americana, ao lado da grande fi gura

de Robert Rosenthal. Trata-se de uma metodologia que é bem simples na teoria. O difícil

mesmo é aplicá-la.

Como padronizar a argumentação básica dos vendedores, mapeando pontos de dife-

renciação comercial frente à concorrência?

A metodologia envolve quatro etapas de trabalho:

Defi nição de territórios, seleção de concorrentes, identifi cação de diferenciais e criação

da identidade territorial.

Defi nição de territórios: O primeiro passo exige o estabelecimento da arena de mer-

cado, selecionando os segmentos potenciais de negócios, os chamados “clusters”. Eles

representam setores de concentração de grupos homogêneos de clientes ou de pólos

empresariais.

Por exemplo, o ramo hoteleiro pode ser agrupado em setores de turismo (resorts), negó-

cios (fl ats), capacitação (convenções), terapias (spas), roteiros alternativos (ecológico /

rural), etc.

Recomenda-se restringir o número de “clusters” aos principais grupos de atuação. Na

fase inicial de trabalho, eles devem ser divididos em quatro grupos. Posteriormente, em

oito (segundo ano). E, fi nalmente, em doze “clusters comerciais”.

Cada segmento tem a sua própria característica, portanto, não se preocupe com a

quantidade, mas com a qualidade deles. No passado a empresa Rhodia classifi cava o

universo de mulheres em sete diferentes perfi s comportamentais.

Seleção de concorrentes: Dentro de cada “cluster” devem ser mapeados os concor-

rentes diretos e indiretos. Verifi cando-se quais as marcas e analisando a participação

de mercado de cada uma delas (market share). No ramo de confecção, por exemplo,

trabalhando com o cluster “jovens nerds”, deve-se considerar que existe uma disputa

pela mesada do cliente. Ela envolve outros produtos, como celulares, softwares, bonés,

shows, viagens, etc. Por isso, deve-se mergulhar no universo do consumidor e saber

entender as características psicográfi cas que movem as razões de consumo.

Identifi cação de diferenciais: A partir do cluster e da seleção dos concorrentes diretos e

indiretos, deve-se avaliar a argumentação básica de venda de cada um dos competi-

dores de mercado (players). Quem fala o quê para o cliente? Uma simples simulação

da categoria no site de busca “Google” permite identifi car as principais abordagens

e a tentativa de ocupação de espaços exclusivos na mente dos consumidores (share of

mind).

Alguns defendem aspectos emocionais (diferenciação). Outros, os temas racionais

(melhor oferta / preço). E, por fi m, as características operacionais (entrega). O autor

Michael Porter defi ne três abordagens mercadológicas: inovação (3M) , relacionamen-

to (bancos) e excelência operacional (Dell).

Identidade territorial: Nesse momento você já pode criar a sua própria identidade co-

mercial, descrevendo a sua estratégia de comunicação (copy strategy). Como modelo

busca-se responder a oito perguntas:

1. Promessa: Que tipo de necessidade de mercado você atende?

2. Personalidade: Como é o tipo de relação pessoal? (técnica,afável,parceria,etc)

3. Crenças: No que a empresa realmente acredita, por quais valores ela se pauta, qual

a visão de futuro?

4. Motivação: Que tipo de expectativa do cliente seu produto atende, supera, sur-

preende?

5. Benefícios: O que o cliente ganha objetivamente com a aquisição? Como se paga

o investimento? (ROI / benefi ts).

6. Características: Quais são as principais especifi cações técnicas? (features)

7. Razões: Por que comprar? Quais os aspectos racionais envolvidos na compra? (rea-

sons why).

8. ABV: Argumentação básica de vendas ou O que só você pode vender como dife-

rencial?

Como você pode ver, a técnica é simples, mas envolve muito trabalho. Na etapa de

conclusão deve-se formatar um texto-resumo, padronizando o script comercial da em-

presa junto a cada cluster.

Diagnóstico em vendas

Afi nal, saber resolver problemas é uma necessidade dos processos de venda

executiva. Porém, inúmeros fatores podem implicar em desvios de percurso e na

perda de foco, difi cultando a conquista dos resultados empresariais.

Os problemas têm características próprias e a relevância deles é o que ori-

enta o diagnóstico. A princípio, eles podem ser classifi cados como quantitativos

(números e ou símbolos) ou qualitativos (julgamento, valores e discriminação).

Observamos, portanto, que cada problema demanda uma solução adequada.

Uma boa fonte de aprendizado sobre o tema é a escola da Medicina, que

estabelece técnicas de “causa e efeito” por meio de estudos científi cos. As

mais conhecidas são a PCS (problema, causa e solução) e a metodologia de

diagnóstico chamada Semiologia, que inclui as etapas de anamnese (perguntas

clinicas) e as de exames (físicos, estruturais e de origem).

Mas como colocar em pratica essas teorias junto a vendedores?

A maioria dos problemas surge de forma imprevista e simultânea, exigindo que

o profi ssional de vendas estabeleça prioridades. Ou seja, os fatores mais re-

levantes devem ser tratados em primeiro lugar.

Duas variáveis merecem destaque: a urgência e a importância. A maneira de

encaminhar problemas urgentes difere do modo de resolver problemas impor-

tantes (Convey/1989).

Problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata. Caso não sejam

resolvidos rapidamente, podem ocasionar conseqüências desastrosas. Trata-se

de apagar o incêndio (efeito). E a experiência anterior dos profi ssionais é que

determinará o ato refl exo.

Nessa situação, inexiste espaço e tempo para a organização de um diagnóstico

formal. Um bom exemplo seria a primeira reação dos pais com relação ao es-

tado febril do fi lho (40 graus). No ambiente comercial, temos como exemplo o

cliente que pede o cancelamento de um pedido de alto valor para a empresa.

Problemas importantes são aqueles que afetam o desempenho esperado pela

empresa. A solução depende de um bom diagnóstico e em saber concentrar-se

nos principais pontos a serem revertidos (causas). Um bom exemplo, no mundo

empresarial, é a perda contínua de um determinado e importante perfi l de cli-

entes (Churn).

Com a técnica de quadrantes, podemos ter quatro variáveis de problemas:

- Urgente e importante (Prioritários)

- Não urgente e importante (Secundários)

- Urgente e não importante (Operacionais)

- Não urgente e não importante (Transferíveis)

Devemos estar atentos aos dois primeiros tipos de interferências.

A pergunta-chave é: O problema é urgente, importante ou ambos?

Podemos aprender com os gerentes de bancos. Quando começam o dia de

trabalho na agência, eles avaliam as principais pendências (problemas impor-

tantes e urgentes). Depois, trabalham com as atividades importantes (metas/mix

de serviços). Em seguida, com as ações “não tão urgentes”, mas importantes.

As pendências “não urgentes e não importantes” são repassadas ao “Contact

Center” ou aos assistentes comerciais (trainees).

Como recomendação, acredito ser importante começar o dia listando as ativi-

dades e classifi cando-as por ordem de importância e, posteriormente, por urgên-

cia. Assim é possível priorizar tempo, recursos e a eventual solicitação de colab-

oradores diretivos, gerenciais ou operacionais.

Existem inúmeras técnicas de análise e de organização de diagnósticos: Pa-

reto (20/80), Espinha de peixe (Causa/Efeito, Ishikawa-1972), cinco porquês

(Kaizen/Sócrates), método de relações (cadeias de causa e efeito), método

K.J. (Mizumo/post-its), Kepner & Tregoe (desvios dos objetivos) e teoria das re-

strições (Livro a Meta/Gargalos/Goldratt), etc.

Como referência bibliográfi ca, recomendo a leitura do livro “De onde vêm os

problemas”, de Antonio Loriggio, publicado pela Negocio Editora. Trata-se de

uma verdadeira aula sobre o tema.

Metas

Para todas as coisas que possamos imaginar ou desejar, sempre haverá tempo à disposição,

algo em torno de 8.760 horas por ano. Trata-se de um verdadeiro “banco de tempo”, cujo

crédito de horas é total no início do ano e pode ser gasto ao longo dos dias e meses restan-

tes, de acordo com as nossas prioridades.

Quanto debitar de nossa conta-corrente de horas com trabalho, família, aprendizado, even-

tualidades, emergências e, quem sabe, lazer?

Grande parte do nosso tempo (3.504 horas), algo em torno de 40%, é destinado às tarefas

pessoais, como sono, banho e refeições. Sem considerar as horas perdidas no trânsito e

nos aeroportos.

Preocupa-me muito o tempo perdido com conversa chata e com os seqüestradores de aten-

ção. Isso mesmo! Aquelas pessoas que pedem um minuto e consomem nossas horas com um

discurso chato, rodeado de vaidades bobas e críticas aos amigos em comum. Talvez essa

seja a razão da expressão conversa fi ada. Como podemos perceber, estamos perdendo

tempo. Lembre-se que tempo é dinheiro!

Como é que vamos ganhar o nosso dinheiro ao longo do ano? De minha parte, vou ter que

trabalhar muito. Cada hora será aproveitada com a devida importância.

Uma primeira regra é saber o quanto custa a sua hora produtiva de trabalho. Segundo

os profi ssionais de Recursos Humanos, trabalhamos 160 horas no mês e, portanto, 1920

horas durante um ano.

Pense em quanto gostaria de ganhar de dinheiro e divida pelas horas disponíveis. No meu

caso, avalio o quanto tenho que gerar de receita bruta para chegar ao meu número fi nal. É

um cálculo difícil de ser feito, pois são poucos os profi ssionais que avaliam quanto agregam

de valor à empresa que representam (tempo perdido).

Uma segunda regra é dimensionar o número de dias úteis no ano e quanto cada mês re-

presenta do seu objetivo total. Em 2009, teremos 243 dias úteis, talvez um pouco menos,

descontando-se alguns feriados (ver tabela).

Caso você já esteja habituado a projetar suas metas e o fez nos últimos anos, recomenda-se

um segundo passo, que é o calculo do índice por sazonalidade. Sei que parece chato, mas

temos que ser precisos e detalhistas com os números.

Como metodologia, deve-se levantar a série histórica das suas receitas dos últimos três anos,

pelo menos. Quanto maior a série, maior o acerto das metas,como no exemplo abaixo de

um salário médio de R$1.200:

Observe que somamos as vendas do ano e, a partir delas, verifi cou-se a média mensal.

O próximo passo é saber quanto as vendas de cada mês, em percentagem, signifi cam na

média mensal. Por exemplo, dividimos o número de janeiro/2006 (1.400) pela média

mensal do mesmo ano (1.133). Depois, multiplicamos por 100 e encontramos 123,5.

Fazemos o mesmo cálculo, sucessivamente, para todos os outros meses e montamos uma

nova tabela.

Se você pretende receber R$ 360 mil em 2009, a sua média mensal será de R$ 30 mil,

(360,000:12 = 30.000). Ao encontrar esse valor, basta multiplicar pelo índice médio da

estação, que é a última linha da tabela. Veja no exemplo:

Não acredito ser necessário rigor no acompanhamento dos resultados, mas vale a pena

avaliar, de tempos em tempos, o nosso desempenho. Cada um de nós enxerga as próprias

necessidades e, no meu entender, quando analiso o uso do meu tempo, procuro valorizar

o máximo de cada minuto, como se fosse o único e, portanto, merecedor de toda a minha

atenção, prazer e dedicação.

Avaliação anual de objetivos e resultados

Quase sempre fi camos mais sensíveis ao tema no mês de dezembro e a pergunta é

inevitável: Como foi o seu ano?

Procure perguntar às pessoas amigas e certamente você escutará que para alguns foi

terrível, para outros nem tanto. Difi cilmente você escutará uma resposta fi rme, do tipo:

cheguei a 83% dos objetivos ou alcancei 137% das metas.

Como pessoa jurídica, temos metas detalhadas. Já como pessoa física, apresentamos

difi culdades para mensurar os nossos desafi os, sonhos e vitórias. Por que será? Como

melhorar se não acompanhamos os resultados?

Mais importante do que avaliar os resultados obtidos, devemos perceber o que não foi

feito e estabelecer o que precisamos aprender para o próximo exercício.

Não se trata de medir o quanto, mas sim o porquê de não atingirmos as nossas metas.

O que nos impediu de alcançar de forma efetiva os nossos objetivos pessoais?

Uma primeira lição é entender a diferença entre objetivo e resultado:

O objetivo procura defi nir o que se deseja, com que propósito e a que tempo.

O resultado estabelece o que foi atingido, de que forma e em quais condições.

Como exemplo, imagine que você estabeleceu o objetivo de comprar um imóvel, com

o propósito de não mais pagar aluguel (gerar patrimônio) e se mudar até o segundo

semestre do ano (curto prazo).

Como resultado, você adquiriu o imóvel (ok), mas com um nível de endividamento de

100 meses com o banco (risco). Além disso, vendeu o carro para dar a entrada e de-

verá fi car os próximos anos sem poder fazer gastos supérfl uos (longo prazo).

Qual seria a sua avaliação? Valeu?

Certamente, os objetivos foram atingidos, mas o resultado poderá exigir um grande

esforço nos próximos cinco anos. De um objetivo de curto prazo (semestre), gerou-se um

compromisso de futuro e, portanto, a necessidade de estabelecer objetivos novos e mais

agressivos, de curto, médio e longo prazo.

Na minha opinião, os objetivos foram atingidos, logo, houve efi cácia total. Quanto aos

resultados, considero-os inefi cientes, pois passam a exigir algo que não foi planejado.

Mas como colocar em prática a teoria?

Talvez valha a pena inventar uma nova regra:

Que tal criarmos, para o próximo ano, um novo modelo de avaliação? Não teremos

mais os objetivos limitados aos valores fi nanceiros, com a neurose diária de se medir

o resultado do que se conquistou, mas deveremos ampliar o signifi cado dos nossos

próprios valores.

Poderíamos então estabelecer, como desafi os, diferentes metas:

• Metas pessoais: o que devemos fazer diariamente para tornar a nossa vida mais

simples, completa e repleta de satisfação? Cada um tem o seu próprio valor.

• Metas sociais: que tipo de amigos vale a pena manter por perto, se preocupar e se

colocar à disposição? Qualidade ou quantidade?

• Metas profi ssionais: estamos produzindo e gostando do que fazemos como trabalho?

Temos o cuidado de aperfeiçoar nossas competências ou rever as nossas limitações?

• Metas fi nanceiras: estamos conseguindo alavancar o patrimônio ou gerar uma reser-

va técnica, para que tenhamos segurança pessoal, autonomia e a possibilidade de

adquirir coisas que nos façam felizes? Seja aquela TV de plasma ou viagem.

• Metas familiares: O que tem sido feito para melhorar a sua vida e a dos seus famili-

ares?

Conclui-se que, em nosso último ano, poderíamos ter atingido integralmente os objeti-

vos, ter obtido resultados satisfatórios em termos dos esforços realizados e ter alcançado

grande parte das nossas metas pessoais com qualidade de vida, bons amigos, cresci-

mento profi ssional, reserva fi nanceira e família em paz.

Como foi o seu ano? O meu foi bom.

Superando crises

Gosto de ler e confesso que muitas vezes me vejo em confl ito com idéias, às vezes bri-

lhantes, de alguns autores, contrariando o que acreditava ser uma verdade absoluta.

Surge o impasse: mudar ou manter? Quase sempre aceito a mudança, não sem brigas

internas, mas fazendo o que muita gente chama de “uma boa luta”.

Um caso recente foi com o livro “A lógica do cisne negro”, do autor Nassim Nicholas

Taleb, onde ele defende um conceito interessante: “da próxima vez que presenciar um

blecaute, busque algum consolo olhando para o céu” (sic).

A simbologia da noite estrelada, principalmente fora dos grandes centros urbanos, muitas

vezes nos surpreende pela clareza. Afi nal, podemos ver em detalhes as estrelas e as suas

constelações.

Gostei da citação, porém, o autor amplia o raciocínio para uma tese em que a história

é opaca: você vê os resultados, mas não o roteiro que produz o evento. Tal desconexão

é defendida entre a comida que se vê na mesa do restaurante e o processo que se pode

observar na cozinha (ratos?).

A teoria, denominada de “terceto da opacidade”, trabalha os três males que afl igem a

mente humana quando em contato com eventos (crises):

O primeiro deles é a de ilusão da compreensão, ou seja, a falsa idéia de que as pessoas

sabem o que está acontecendo em um mundo que é mais complicado (ou aleatório) do

que se percebe.

Tenho escutado opiniões, por parte de muitas pessoas sobre a Faixa de Gaza, sobre o

perfi l do Obama e o impacto da crise fi nanceira no mercado de commodities. Invejo a

profundidade dos outros e lamento a minha ignorância.

Como segundo ponto, o autor defende a distorção retrospectiva, ou seja, como podemos

abordar assuntos somente após o fato ter acontecido, como se estivessem em um espelho

retrovisor.

Ao participar de algumas reuniões de negócios tenho observado esse comportamento

por parte de alguns executivos, que justifi cam ter intuído os acontecimentos, mas preferi-

ram aguardar para comunicar as suas impressões. Muitos deles acreditam no que estão

falando.

O terceiro e fatídico ponto é a supervalorização da informação factual, transformando

uma ação isolada em uma categoria. Um dado singular é transformado em plural.

Chamo isso de crise do “s”, em que os vendedores justifi cam a perda de um negócio

específi co, como se fosse a realidade do mercado.

Finalizando, o “maluco beleza” Nassim Taleb afi rma que “Ninguém sabe o que está

acontecendo”.

O pior de tudo é que concordo com a idéia dele e descobri que não estou enxergando

crise, nem difi culdades, no meu trabalho. Existem agora milhares de boas oportunidades,

como as noites estreladas.

Nos últimos dias, tenho trocado as notícias do rádio por boa música; a leitura dos jornais

por livros interessantes e o tempo da preocupação ociosa pela escrita, além de passeios

com meus cachorros, olhando as estrelas. Você acredita em crise?

Marketing social ou redes sociais

Como estruturar produtos sociais? Como planejar ações estratégicas para projetos orienta-

dos a entidades, sem o vínculo de consumo e tendo como desafi o o benefi cio da própria

comunidade?

Existem inúmeros modelos vencedores em seus propósitos, tais como os fi lantrópicos (igre-

jas / Casas André Luiz), assistenciais (Graac / AACD), sociais (Maçonaria / Rotary /

LIONS), agrários (MST), culturais (escola de samba Vai-Vai), ecológicos (GreenPeace).

Agora, surgem novos ambientes digitais, como Orkut, Migux, Youtube, Facebook etc.

Tive a oportunidade de participar de vários desses projetos e acredito que o segredo em

todos os casos é o de uma abordagem humanista, exigindo mobilidade para a adesão

de colaboradores.

Os projetos envolvem o contexto de mudança social, a partir de uma iniciativa coletiva,

que integra diferentes agentes de mudanças em uma importante ação social.

Philip Kotler, reconhecido guru do marketing de consumo, defende o tema em um impor-

tante ensaio acadêmico denominado “Marketing Social”, defi nindo mudança social como

um esforço conjunto, feito por um grupo, visando o convencimento de terceiros a aceitar,

modifi car ou abandonar certas práticas e comportamento.

Uma primeira observação sobre o tema é que marketing social envolve a promoção de

mudança social. Existem inúmeras estratégias para a alteração de comportamentos de

grupos, como por exemplo:

- Tecnológicas: redução de teores nos cigarros, adesivos para fumantes, radares.

- Econômicas: redução de taxas, incentivos fi scais, pedágios.

- Política legal: legislação ambiental, lei de pirataria tecnológica, bebidas alcoólicas.

- Educacional: coleta seletiva de lixo, uso racional de livros e de consumo de água.

- Coercitiva: denúncias, isenções, apreensões, cinto de segurança, drogas.

- Sociais: Adoção de um causa coletiva, preservativos, aborto, adoção de crianças ou

idosos.

Nem todas as campanhas sociais são vitoriosas e existem conclusões dos motivos do fra-

casso de algumas delas. Segundo os autores americanos Hyman e Sheatsley, especialistas

em captação de recursos para o terceiro setor, destacam-se como fatores negativos:

- Existir um grande número de ignorantes crônicos, pessoas desinformadas e desinteres-

sadas.

- Reação em grupo: se poucas pessoas estiverem interessadas, poucas reagirão de forma

positiva.

- Compatibilidade: pessoas tendem a evitar informações desagradáveis.

- Reações diferenciadas: interpretam de formas diferentes as informações que recebem.

- Limitação no emprego da comunicação: apatia ao tema, incapacidade cognitiva, men-

sagem inadequada e difícil mecanismo de resposta.

Por outro lado, em relação às campanhas bem-sucedidas, temos:

- Monopolização da mídia: objetividade na informação, atitude favorável e comunicação

direta entre os públicos que falam, escutam e recomendam as ações.

Os fatores de sucesso podem ser identifi cados por meio da resposta a cinco perguntas

básicas:

1. Força: quem é o público?

2. Direção: o que tenho que fazer?

3. Mecanismo: como posso fazer?

4. Adequação: qual a efi cácia da ação?

5. Recompensa: o que se ganha com a ação?

No desenvolvimento de uma campanha de coleta seletiva de lixo, por exemplo, teríamos

os moradores de um condomínio (público) separando seletivamente os resíduos (direção),

recolhidos às terças-feiras (mecanismo) em sacos plásticos verdes, com uso para recicla-

gem (adequação) e geração de receitas para as comunidades carentes (recompensa).

Os elementos centrais de uma campanha podem ser resumidos em:

- Causa: Objeto social.

- Agente de mudança: quais alianças e ou organizações envolvidas.

- Adotantes: alvo do apelo de mudança.

- Canais: Vias de comunicação e de troca de informação.

- Estratégia de mudança: direção e programa adotados.

Para a montagem do plano de marketing social recomenda-se o seguinte roteiro:

1. Produto social

1.1 Idéia central

1.2 Prática social

1.3 Objeto social (ícone)

2. Adotantes

2.1 Segmentação dos públicos

2.2 Infl uenciadores e legisladores

2.3 Resistentes (grupos organizados)

3. Administração

3.1 Processo organizacional

3.2 Difusão / divulgação

3.3 Gestão operacional.

Finalizando, vale a pena lembrar que existem diferentes estágios nos movimentos sociais.

O início denomina-se como Cruzada, com poucos indivíduos e forte dramatização social.

Como crescimento, temos a fase da Causa popular onde se amplia o número de defen-

sores e surge um líder carismático, promovendo mudanças na velocidade das conquistas.

Na terceira etapa, temos a fase Administrativa, com novas lideranças, melhoria na orga-

nização e alteração dos papéis e tipos de desafi os.

O último degrau é o estágio Burocrático, com a natural sobrevivência da organização e

adoção de uma hierarquia rígida.

Aprendizado de vendas para adultos

Pode um cachorro velho aprender novos truques?

Não penso que vendedores sejam como os cachorros, mas como também somos ani-

mais vertebrados e condicionados, acredito ser possível usar a simbologia do adestra-

mento para as difi culdades no direcionamento comportamental de profi ssionais expe-

rientes (Bird dogs).

Podemos mudar as nossas atitudes por vários motivos: por vaidade, por necessidade ou

por sobrevivência. Existindo um fator que estabeleça a exigência da mudança, certa-

mente buscaremos uma nova forma de se adaptar às novas regras do jogo.

Vendedores com histórico vencedor na superação de suas metas tendem a subestimar

a importância de mudar a sua estratégia de atuação. Em outros casos, o insucesso pes-

soal na obtenção de resultados cria um cenário de frustração e de questionamento da

melhor forma de trabalho.

A razão das nossas vitorias é singular e conjugada na primeira pessoa: “eu consegui”.

Já nas derrotas tendemos a mudar o tempo do verbo, a pessoa e a conjugação, ou

seja: eles não ajudaram muito (eles e não eu).

Quando vivemos períodos de crises setoriais ou de conjunturas econômicas restritivas,

(nós) sentimos uma situação ainda mais complexa: eu não estou conseguindo alcançar

resultados, os clientes não facilitam as coisas e o mercado está sem nenhuma perspec-

tiva positiva a curto, médio e longo prazo. Em contrapartida, as despesas seguem o

curso normal.

Manter o mesmo modelo de vendas não ajudará muito a reverter os números, fugir de

novos contatos só aumentará o tamanho do problema e aumentar a agressividade nas

abordagens de negociação ampliará a distância dos nossos compradores. Tirar férias?

Nem pensar!

Voltamos ao tema do aprendizado com os cachorros, mas como encontrar uma forma

de atuação diferente, segura e que traga resultados de vendas?

De minha parte, não tenho a mínima idéia de como fazer a diferença, mas tenho e terei

que buscar a minha ração diária de alimentação, do meu fl uxo de caixa e de garantia

de estabilidade profi ssional. Uma coisa é certa, menos bolinhas e brinquedos e mais

caças ao faturamento.

Fiz opção por três estratégias comerciais: foco, processo e tempo.

1. FOCO: Acredito ser urgente buscar a seletividade em oportunidades de resultado,

estabelecendo uma avaliação criteriosa do melhor perfi l de cliente. Em vez de buscar

compradores de pechinchas, vale a pena identifi car compradores de rentabilidade.

2. PROCESSO: Penso ser determinante a revisão do modelo de abordagem comercial.

Para ganhar o meu dinheiro, devo fazer com que meu cliente ganhe o dinheiro dele.

Assim, passo a ser visto como o melhor vendedor do meu comprador.

3. TEMPO: Tenho que administrar o tempo de trabalho de forma mais objetiva, ampli-

ando o número de visitas produtivas. A prioridade é a obtenção de pedidos e não a

de volume. A capilaridade é uma das poucas chances para a criação de uma carteira

positiva de vendas.

A alteração do modo do meu trabalho, em relação ao foco, processo e tempo, com

certeza exigirá um forte aprendizado e um bom condicionamento quanto a saber quem

é o dono (cliente), rotinas e os horários de trabalho. Mais do que nunca vale a pena

reler o conceito de diferenciação “UAU” do Tom Peters.

Inovação em vendas: provoque seu cliente

Um tema polêmico foi a discussão da necessidade de se inovar no processo de vendas

de uma empresa no setor do agronegocio , tendo como perspectiva um cenário de re-

strição de recursos (crise) e o questionamento da melhor forma de abordagem comercial

junto aos clientes fi nais.

De nosso embate, participaram a gestora de recursos humanos, o pessoal de marketing

e a gerência comercial da empresa. O que agrega valor e como garantir o alcance de

objetivos com os clientes enxugando seus orçamentos?

A resposta natural do problema remeteu à adoção do processo de venda consultiva,

transferindo ao gestor da conta (KAM -Key account manager) a responsabilidade da

coleta de dados, a identifi cação dos problemas e a criação de um pacote diferenciado

com os recursos que o cliente poderia considerar importantes e urgentes.

O modelo seria o de venda de soluções e a metodologia comercial seria organizada

a partir dos levantamentos do histórico comercial dos clientes, do respectivo potencial

deles e, por fi m, seriam estabelecidos os objetivos de participação e de rentabilidade.

Na teoria, estávamos corretos e fi zemos a lição de casa de forma competente, mas não

conseguimos responder à pergunta inicial da reunião, ou seja, como inovar no modelo

de vendas. Confesso que saí satisfeito profi ssionalmente da reunião, mas pessoalmente

intranquilo.

No caminho de volta para o escritório procurei, sem sucesso, rever meus conceitos

sobre o tema. Ao ocupar minha mesa de trabalho, chamou-me a atenção uma matéria

na edição de março da revista Harvard Business Review, dos autores Philip Lay, Todd

Hewlin e Geoffrey Moore: Durante a crise, provoque seus clientes! Não sei se você leu

o artigo, mas de minha parte senti a força de uma marreta na cabeça. Isso mesmo, a

situação é a busca da venda baseada na provocação, promovendo, acima de tudo,

uma abordagem agressiva e inovadora. A idéia dos autores valoriza a geração de uma

situação de confl ito e de confronto com o cliente, formulando uma proposta diferenciada

e fora dos padrões convencionais de trabalho.

Mais do que uma oferta baseada nos problemas reconhecidos, cria-se uma hipótese

de como resolver a insônia dos principais executivos da empresa. Gostei da citação

de que a base da sua proposta deve ser o que tira o sono do seu cliente. Outro ponto

interessante é a recomendação de ajudar o cliente a achar os recursos necessários para

a implantação dos projetos.

Como metodologia, os provocadores de plantão sugerem três passos para a implanta-

ção do modelo, de modo a abrir um novo espaço no orçamento do seu cliente: Iden-

tifi cação de um grande problema, formulação de um ponto de vista provocativo sobre

a questão e apresentação da provocação a quem pode decidir. O que você acha da

idéia?

De minha parte vou utilizar a recomendação dos autores, adaptando a técnica da

seguinte forma: Com relação a “Identifi car um grande problema” avaliarei os pontos

fortes e fracos dos clientes (PFOA), tendo como referência a perspectiva do Balanced

Scorecard (BSC), ou seja, o que permite ao cliente alavancar receita e reduzir custos

operacionais, ao mesmo tempo.

No segundo ponto, “Formular um ponto de vista”, penso que seria relevante escolher

o ponto mais critico da operação no cliente. Onde você é fraco pode se tornar forte e

diferenciado.

Por fi m o conceito de “apresentação da diferenciação”, em que me preocuparia em

descrever o ganho fi nanceiro da idéia, tornado o projeto auto-amortizável.

Não tenho a certeza de que a idéia vai funcionar, mas estar aberto aos riscos faz parte

da conduta de quem quer inovar no seu dia a dia!

Segmentação de mercado para distribuidores

Como perspectiva discute-se o tema segmentação de mercado, com enfase no processo

de distribuição.

O que é segmentação?

Para que uma empresa possa alcançar os seus objetivos de forma organizada, torna-se

importante a defi nição do cenário onde serão desenvolvidas as ações mercadológi-

cas. Busca-se a defi nição do perfi l de cliente a ser atendido, seja especifi cador, inter-

mediário, comprador ou usuário.

De acordo com o papel de cada empresa, existem diferentes técnicas de segmenta-

ção. A empresa deve atentar às características dos consumidores fi nais, avaliando as

necessidades e desenvolvendo soluções diferenciadas de produtos. Para tanto, procura

estabelecer uma identidade única da marca da empresa e de suas linhas de produto.

Ao Distribuidor cabe o papel de segmentar sua atuação no mercado, avaliando as

características de clientes especifi cadores e clientes compradores. A soma de esforços

de quem fabrica e de quem distribui os produtos permite acompanhar tendências de

comportamentos de clientes, alterações de padrão de consumo e a identifi cação de

novas oportunidades de mercado.

Saber quem são os clientes, onde estão localizados, como decidem as compras e quais

necessidades são importantes na escolha de produtos é o que faz dos estudos de seg-

mentação uma ferramenta importante para a criação de estratégias.

Segmentação de Mercado para a Distribuição

O ambiente competitivo na Distribuição de produtos apresenta inúmeras possibilidades

para a criação de estratégias individuais, com diferentes formas de se alcançar resulta-

dos, tendo como objetivo conquistar a preferência de seus mercados-alvo.

Os conceitos de segmentos de mercado, diferenciação, posicionamento, serviços logísti-

cos e alternativas competitivas desempenham papel fundamental no desenvolvimento

do planejamento estratégico de penetração e ocupação de espaços mercadológicos.

Trata-se da melhor forma de segmentar o varejo.

Existem cinco possibilidades para segmentarmos o mercado. Os acadêmicos defi nem

como Cobertura total de mercado (grandes redes), Especialização de mercado (ativi-

dades radicais), Especialização seletiva (drogarias), Concentração em segmento único

(móveis para clínicas) e, por fi m, Especialização por linhas de produtos (produtos vete-

rinários para animais de companhia).

A defi nição da melhor estratégia de segmentação de mercado para um Distribuidor

exige uma série de decisões na estruturação de regras comerciais, como:

• Cobertura: Qual o modelo de atuação, penetração e ocupação geográfi ca?

• Mix de produtos: Qual a variedade de produtos, extensão e profundidade dos es-

toques para evitar rupturas no atendimento a clientes-alvo? Giro do estoque?

• Esforços promocionais: Como trabalhar a marca, as campanhas, os materiais de mer-

chandising, promoção de vendas, eventos junto a multiplicadores e de uso de equipes

de promotores?

• Políticas de preços: Qual a forma de negociação, tabelas de descontos, CAMBAS,

políticas de crédito etc?

• Serviços: Como assegurar as condições de entrega e posse dos produtos. Quais

serviços podem agregar valor às vendas: televendas, entregas urgentes, vendas balcão,

treinamentos dirigidos, eventos cooperados? Qual a estrutura de vendas?

• Perfi l de clientes: Como são classifi cados os pontos-de-venda e até mesmo o perfi l

predominante de clientes em determinados estabelecimentos?

Para multiplicarmos os resultados, devemos estar atentos às seis variáveis estratégicas.