tesis albarran

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO ESCUELA DE POSTGRADO SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACION TESIS Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la INSTITUCION Educativa 089 “ALBUJAR Y GUARNIZ”, del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad . PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACION 1 Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Page 1: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACION

TESIS

Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la INSTITUCION Educativa Nº 089

“ALBUJAR Y GUARNIZ”, del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad .

PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACION

CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION

AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS

Prof. ELOY ANANIAS CARRANZA DIAZ

ASESOR: Dr CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

DEDICATORIA

1Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Con todo cariño para nuestras

Esposas y nuestros hijos

Por darnos comprensión y amor

Para realizar nuestra tarea diaria

Orlando y Eloy

2Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

AGRADECIMIENTO

Al Divino hacedor por darnos la vida

A todos los que nos ayudaron para

Alcanzar nuestras metas, para nuestro

Profesor que nos guió para la culminación

Exitosa del presente trabajo

Orlando y Eloy

3Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

PRESENTACIÓN

La Institución Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas

tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, los

Instituciones Publicas y privadas, se ven urgidos a ofrecer un servicio de

Calidad en el marco de la normativa legal del sistema educativo.

Cada Institución Educativa organiza y prevé los servicios educativos

apoyándose en herramientas de gestión y planificación. Para lograr todo esto, a

las escuelas públicas se les está brindando mayor autonomía en su gestión, de

tal forma que ahora los directores asumen nuevas funciones en la I.E con la

finalidad de plasmar en forma pertinente la gestión pedagógica e institucional.

Se ha comprobado, en forma fehaciente, que los planes estratégico elaborados

en la mayoría de las I.E publicas de nuestra provincia son inoperantes por que

solo es elaborado por un reducido grupo de personas dentro de ellas la plana

jerárquica de la I.E , ello hace que su proyecto no esta suficientemente

socializado lo que dificulta su implementación; por lo que el PEI sigue siendo

una declaración de buenas intenciones que se queda “cobijada” en los

archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de generar una

propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo

escenario que signifique mayor valor para la Corporación, se buscó una

herramienta de gestión efectiva para elaborar el PEI , haciendo uso del BSC.

Por todo ello Señores Miembros del Jurado ponemos a consideración, este

proyecto: “Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institución

Educativa Nº 089 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe,

provincia de Pacasmayo Región la Libertad ” del nivel secundario del distrito

de Guadalupe, provincia de Pacasmayo. A través del diseño de un Balanced

Scorecard. Como propuesta estratégica se tiene la pretensión de aportar un

valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa con

el propósito de mejorar sustancialmente la gestión en las instituciones

educativas especialmente en la que se llevara a cabo este proyecto

4Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 5: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Los Autores

INDICE

CARATULA

PAGINAS PRELIMINARES

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

PRESENTACIÓN

RESUMEN

INTRODUCCIÓN 2

I. PROBLEMA DE INVESTIGACION 3

1.1 Planteamiento 4

1.2 antecedentes 4

1.3 justificacion 4

1.4 Limitaciones 5

1.5 Preguntas de investigación 5

1.6 Objetivos

1.6.1 Generales

1.6.2 Específicos

II. MARCO TEÓRICO

III. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Hipótesis o supuesto

3.2 Variables

a) Definición Conveptual

b) Definición operacional

3.3 Metodología

a) Tipo de investigación

b) Diseño

3.4 Población y muestra

3.5 Método de investigación

3.6 Técnicas e instrumentos

5Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 6: Tesis albarran

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3.7 Análisis de datos

IV. RESULTADOS

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

6Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 7: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

RESUMEN

7Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 8: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

ABSTRACT

8Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 9: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cuál es el grado de correlación entre el método Balanced y su

aplicación en la elaboración del PEI de la IE. Nº 89 “ALBUJAR Y

GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo, Región

la Libertad.

1.2. ANTECEDENTES:

En cuanto a la elaboración del PEI y la aplicación del método,

estrategias y técnicas para lograr una adecuada construcción y,

posteriormente, su eficacia y efectividad, son limitadas las

investigaciones realizadas; sin embargo existen trabajos de

investigación relacionados más con la evaluación de este

documento de gestión en cuanto a su cumplimiento ( es decir como

producto antes que como proceso); ante ello, asumimos que sí

resulta necesario considerar investigaciones relacionadas a esta

variable dependiente. Así tenemos:

ANTECEDENTE 01

TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL

TITULO DEL ANTECEDENTE:

LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA

EVALUACIÓN SOBRE LA APLICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES

9Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE

URUBAMBA ZONA RURAL UGEL URUBAMBA

AÑO: 2009

LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Perú

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO: Instituciones Educativas de la UGEL de Urubamba

RESUMEN:

EL presente trabajo de investigación se basa en el deseo de

contribuir y proponer alternativas de solución a la problemática de

la aplicación de los proyectos educativos institucionales en los

instrumentos de gestión en las instituciones educativas públicas del

nivel primario zona rural. Proyecto de investigación basado en la

evaluación sobre la aplicación y con una propuesta adecuada para

la aplicación en los instrumentos de gestión, contribuyendo para un

mejor servicio en las instituciones educativas.

ANÁLISIS CRÍTICO.

En el estudio realizado, se concluye que no existe una real

articulación técnica entre los procesos del planeamiento y ejecución

administrativa en los colegios, por otro lado para el 8º.9% del

personal directivo y el 48.4% del personal docente, la ejecución

administrativa se realiza a través de actividades y proyectos

educativos no siempre previstos en el plan. situación que subsiste

en la mayoría de las instituciones educativas , siendo una de las

razones la escasa participación de los docentes en su elaboración y

por consiguiente hay deficiencias en su implementación, situación

que podría superase con la participación de todos los estamentos de

una institución previa capacitación en la elaboración del PEI

10Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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ANTECEDENTE 02

TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL

TITULO DEL ANTECEDENTE:

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN

SUS FORMAS DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

AÑO: 2004 LUGAR DEL ANTECEDENTE: lima-Perú

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de lima

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se focaliza en el estudio de

un Institución entro Educativa como organización. Entendiendo el

Centro como un todo, donde los aspectos pedagógicos, técnicos y

los organizativos son partes que componen ese todo y las

características de unos condicionan el desarrollo de los otros.

Esta investigación es importante por su posibilidad de ser base

para una futura investigación evaluativa que estudie los efectos

positivos y/o negativos del diseño organizacional en la propuesta

curricular de una Institución Educativa

ANÁLISIS CRÍTICO.

La investigación muestra que la planificación de actividades

durante un año escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el

énfasis en actividades sea hacia el área pedagógica, deben

tenerse presente ciertos aspectos. A veces, la concentración de

actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una

adecuada distribución de responsabilidades, la participación de

11Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 12: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los

cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas

de planificación responden a la misión y visión de la institución.

Puesto que como lo afirman expertos en planificación todos los

esfuerzos en toda la organización deben estar dirigidos hacia un

mismo objetivo.

ANTECEDENTE 03

TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional

TITULO DEL ANTECEDENTE:PROYECTO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN

EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor

AÑO: 2008LUGAR DEL ANTECEDENTE: Santiago de Chile

INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO

COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.

RESUMEN

La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de

su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de

un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la

pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos

estamentos de la comunidad educativa.

Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan

estratégico de la institución vinculando estrategia con operación,

superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y

señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas.

ANÁLISIS CRÍTICO

12Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 13: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Ante los resultados negativos en una evaluación interna en el

Colegio san Juan Bautista y determinar que su Plan Estratégico

Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones donde no

había claridad en las metas institucionales y las personas no

tenían claridad de lo que se esperaba de ellas se opto por una

herramienta de diseño estratégico que mejorara

considerablemente las probabilidades de ejecución, control y

comunicación estratégica. Esta herramienta fue el Balanced

Scorecard que permitió a la I.E el logro de sus objetivos

estratégicos y mejorar la calidad de su servicio educativo

1.3 JUSTIFICACIÓN

JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA

El presente trabajo se orienta a mejorar el nivel de

participación de los estamentos de la institución educativa en

la elaboración del PEI ello contribuirá con la implementación

del plan estratégico Institucional, sustentado en una

metodología científica.

JUSTIFICACIÓN OPERACIONAL

La elaboración del PEI utilizando Balanced Scorecard

conducirá a la Institución Educativa a un nuevo escenario de

gestión en el que se promoverá la participación de todos los

actores. esto permitirá construir una propuesta socializada que

aseguraría la implementación del PEI

JUSTIFICACIÓN SOCIAL

La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del

PEI por que va a permitir monitorear sus niveles de

13Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 14: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución

Educativa, a través de indicadores específicos; los mismos que

serán conocidos por todos los estamentos de la Institución.

JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA

La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del

Proyecto Educativo Institucional está sustentado en la puesta

en práctica de estrategias novedosas y técnicas para promover

y mejorar los niveles de participación en grupo.

JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA

La presente investigación se basa en el uso de metodologías

de investigación científica con sus respectivos procesos y

etapas. Además hace uso de libros, revistas especializadas y

artículos de internet; todos ellos respaldados por autores e

investigaciones debidamente acreditadas y validadas.

1.4 LIMITACIONES

a) De orden teórico:

En lo que refiere al presente trabajo de investigación, el

aspecto bibliográfico relacionado a las variables de estudio no

fue una limitante de trascendencia toda ves que las bibliotecas

y centro de investigación poseen información sobre el tema.

En cuanto a la información de orden teórico - bibliográfico,

relacionada con la variable independiente; podemos asumir

que ésta tendría ciertas restricciones toda vez que el método

BSC a estado contextualizado mayormente en el ámbito

empresarial. Sin embargo, información bibliográfica e

investigaciones sobre el PEI, son abundantes.

14Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 15: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

b) De orden metodológico:

Por ser el método Balanced Scorecard un proceso de análisis

novedoso, se mostró ciertas dificultad para su procesamiento

y análisis correspondiente. Ello generará cierta dificultad en el

procesamiento de los datos correspondientes.

c) De orden estadístico:

Como todo trabajo de investigación; en cuanto al

procesamiento de datos y de información, sé asumía el 5% de

margen de error.

1.5 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación nos enfrenta entre otros, a las

interrogantes siguientes:

¿En qué consiste el método BSC?

¿Cuál es el impacto y trascendencia del método BCS en el contexto

actual?

¿Será el método BSC una experiencia pertinente en el campo

Educativo?

¿Qué implicancia puede tener el método BSC en el proceso de

elaboración de documentos de gestión Educativa?

¿Existe pertinencia entre el conocimiento del método BSC y la

elaboración del PEI?

1.6 OBJETIVOS

2.6.1 Objetivo General de la Investigación Determinar el grado de

correlación entre el método BSC y su aplicación en la elaboración del PEI

de la I. E. Nª 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe

Provincia de Pacasmayo Región la Libertad 2009.

15Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 16: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

2.6.2 Objetivos específicos de la investigación

Definir el método BSC y resalta su importancia en la elaboración y aplicación de documentos de gestión

Asumir la pertinencia del método BSC en ámbito de la Gestión Educativa.

Conocer los mecanismos y estrategias pertinentes para la elaboración eficaz del PEI.

Promover la participación de los sujetos de la educación en la elaboración del PEI

Elaborar los instrumentos de recolección de datos y validarlos.

Aplicar los instrumentos de recojo de información.

Reconocer las deficiencias y limitaciones en el proceso de la elaboración y puesta en práctica del PEI.

Resaltar la relación existente entre el método BSC y la elaboración del PEI.

Evaluar y validar la eficacia del PEI a partir de la aplicación del método BSC del método

INDICADORES DE OBJETIVOS

Objetivo 1

.Conceptualiza el método BSC Enuncia la importancia del BSC en la elaboración de los documentos de

gestión

Objetivo 2

Compra la metodología tradicional con el BSC en la elaboración de documentos de gestión

Establece la pertinencia entre el BSC y el PEI

Objetivo 3

16Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Conoce el proceso de elaboración del PEI. Infiere la importancia de la metodología en la elaboración del PEI Aplica estrategias para la elaboración eficaz del PEI

Objetivo 4

Identifica las características de los sujetos comprometidos en la gestión de la institución educativa.

Promueve procesos de sensibilización y participación para la elaboración del PEI

Objetivo 5 Propone instrumentos de recolección de datos partir del análisis. Valida instrumentos de recolección de datos.

Objetivo 6

Programa campañas de sensibilización para el recojo de datos Procesa datos e información pertinente Elabora cuadros y gráficos estadísticos con la información recogida.

Objetivo 7

Enuncia logros y limitaciones propias del proceso de elaboración y desarrollo del PEI

Elabora una cartilla de recomendaciones para la elaboración y puesta en practica del PEI

Objetivo 8

Establece comparaciones entre el BSC y el PEI Determina las relaciones entre el BSC y el PEI

Objetivo 9

Evalúa los resultados obtenidos después de la aplicación del BCS en la elaboración del PEI.

Valida la eficacia del BSC en la elaboración del PEI.

II MARCO TEÓRICO

17Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 18: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Proyecto Educativo Institucional.

2.1 .1 DEFINICIÓN DE PEI

Antes de continuar profundizando, es necesario hacer un alto para definir

el concepto que servirá de marco de referencia sobre el Proyecto

Educativo Institucional.

Quizá uno de los factores que han promovido tanta diversidad de puntos

de vista y de prácticas ha sido que -en el ámbito educativo nacional- no ha

existido acuerdo sobre el concepto de PEI.

El concepto que hace un planteamiento más integral del PEI es el de

Antúnez y sus compañeros (2000, Pág. 20), quienes lo definen como “el

instrumento que recoge y comunica una propuesta integral para

dirigir y orientar coherentemente los procesos de intervención

educativa que se desarrollan en una institución escolar”.

Éste será el concepto que orientará este enfoque. Además, se integraría

un elemento importante que

ellos plantean implícitamente, pero que es necesario evidenciar: el

Proyecto Educativo Institucional es una propuesta colectiva, es decir,

construida por y para la comunidad Educativa.

El servicio educativo en base al proyecto educativo institucional, permite

establecer elevados estándares de calidad de los estudiantes,

constituyendo un instrumento que garantiza la continuidad y permanencia

de una propuesta pedagógica enfocada en su misión y visión institucional.

Así por ejemplo para Otoniel Alvarado Oyarce,1 en su texto Gestión de

proyectos educativos, define al proyecto educativo institucional como:

1. ALVARADO AYOARCE OTONIEL (2005).Gestión de proyectos Educativos Lineamientos Metodológicos Lima UNMSM, FONDO EDITORIAL .197 P

18Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 19: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

“Un proceso de reflexión y la consecuente plasmación (o

enunciación) que realiza una comunidad educativa. Su

finalidad es explicar la intencionalidad pedagógica, la

concepción de la relación entre los individuos (educando y

educador) y la sociedad y el modelo de comunicación en el

que se sustenta la misma”

Es evidente que este instrumento de gestión enmarca la práctica educativa

del educador orientado a un proyecto de sociedad que se postula, ya que

es un documento institucional propio y específico para cada centro

educativo, constituyendo el marco operativo o plan de acción sí, que

conlleven al logro de objetivos, garantizando su competitividad frente a los

demás.

Así mismo Alvarado Oyarce, afirma que:

“El PEI plantea el tipo de una institución educativa que se requiere

constituir en función de los fines que se persiguen, el tipo de

alumnos que se requiere

formar, así como el diseño de políticas y estrategias de una

institución educativa para su propio desarrollo institucional”

Evidentemente coincidimos con este postulado, por que es necesario e

indispensable trabajar con un conjunto de acciones planificadas que

nos conduzcan hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la

labor educativa, mejorando significativamente los niveles de calidad.

Por otro lado entendiendo a la calidad educativa como la relación

institución educativa-comunidad, da atención al currículo armoniosa

proceso alumno y aula de clase: presta atención al proceso de

enseñanza aprendizaje y su resultado. (Otoniel Alvarado Oyarce.

Gestión de proyectos educativos). Esto significa que las instituciones

educativas deben buscar constantemente la calidad a través de una

mejora de la eficiencia interna y externa de los servicios que ofrece,

constituyendo esta su principal prioridad, motivo por el cual afirmamos

19Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 20: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

nuestro enfoque sobre la importancia del proyecto educativo

institucional y su incidencia en el desarrollo de la calidad educa

2.1.2 COMPONENTES DEL PEI

a. Identidad. La identidad es lo que nos distingue de los demás, es por

eso que cada institución educativa debe desarrollar su propia

identidad. En el proyecto educativo institucional, la identidad se

establece a través de la definición de la visión y la misión

institucional”

b Diagnostico.

“El diagnostico FODA debe permitirle recoger información

para detectar la calidad educativa actual de las instituciones

educativas, en función de las condiciones internas y externas en las

que tienen lugar en el proceso educativo”

b. Propuesta Pedagógica:

“Es el marco de referencia permanente de las acciones

que planifica y realiza la institución, para mejorar la calidad de los

procesos de enseñanza- aprendizaje” en función del perfil educativo

a desarrollar en los estudiantes.

d Propuesta de Gestión.

“La propuesta de gestión es el conjunto de prácticas y

acciones que compromete a una comunidad educativa en la

formulación, ejecución y evaluación del proyecto educativo

institucional, que comprende diversas etapas y procesos, y que,

desde una perspectiva estratégica, tiene nuevos referentes que

conducen la gestión hacia el logro de los resultados . En una

institución educativa el principio fundamental de una gestión

eficiente es el trabajo en equipo”

20Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 21: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

2.2 SÍNTESIS ESTRATÉGICA

ENUNCIADOS DE INTENCIÓN

SEGMENTOS

PRINCIPALES

LÍNEAS DE

PRODUCTOS

Brindar una educación de calidad haciendo énfasis en los

valores de justicia solidaridad y respeto

PROPUESTA DE

VALOR

Aplicamos metodologías innovadoras, simples, efectivas y

de sólidas bases conceptuales

COMPETIDORES

PRINCIPALES

I.E estatales, particulares y religiosa en el ámbito del

distrito

PROCESOS

PRINCIPALES

Investigación y desarrollo , comercialización , operaciones,

administración y gestión de desempeño

PERFIL DEL

PERSONAL

EJECUTIVO

Especialistas que no requieren de mayor supervisión

debido a su responsabilidad y proactividad que incluye el

liderazgo y el trabajo en equipo asi como las relaciones

humanas basadas en la justicia y la democracia

21Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 22: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

2.3 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Es un patrón de comportamiento distintivo de la

organización en relación a como es percibida en el sector donde

actua( clientes, competidores, proveedores, complementadores,

etc)

Como Que Quien

Medios Productos Clientes

Es un modelo que aun siendo simple propicia el enfocar aspectos

esenciales de las organizaciones

2.4 LA CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las

actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja

competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los

costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En otras

palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas

actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus

competidores.

Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este

criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor

que los costos asociados a la creación de un producto.

22Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 23: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas

relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los

costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (Figura 1)

Figura 1 Cadena de valor de Porter1

Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para

comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que

pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y

compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se

debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema

de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.

La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las

actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente

que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor

total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este

sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores

que sus costos.

1PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Continental, México.

23Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 24: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter

identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye

todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto.

Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:

1. Logística Interna.

2. Operaciones.

3. Logística externa

4. Marketing y Ventas

5. Servicio.

En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro

categorías:

1. Abastecimiento.

2. Desarrollo de tecnología.

3. Administración de Recursos Humanos.

4. Infraestructura.

Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias

hay tres tipos de actividades:

1. Directas: las actividades directamente involucradas en

la creación del valor para el comprador.

2. Indirectas: las actividades que hacen posible el

desempeñar las actividades directas.

3. Seguro de calidad: las actividades que aseguran la

calidad de otras actividades.

Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar

una ventaja competitiva:

1. Identificar actividades con economías diferentes.

2. Identificar actividades con un alto potencial de impacto o

diferenciación.

24Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 25: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

3. Encontrar actividades que representen una parte importante

o creciente del costo.

Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una

organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos

en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la

creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran

manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración

del equipo humano2.

LA CADENA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS.

Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres

dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de

la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y

las conductas de los trabajadores (figura 2).

Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH.

La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación

de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e

implementa la estrategia de la empresa.

2

25Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

La función de RR.HH.Profesionales de RR.HH

con competencias estratégicas.

El sistema de RR.HH.Alto rendimiento, políticas y

acciones estratégicamente combinadas

Conductas de los trabajadores.

Competencias, motivación y conducatas asociadas

estratégicamente planeadas.

Page 26: Tesis albarran

Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia

estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con

modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen

apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la

implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de

compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados

con rendimiento alto.

Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven

para la implementación de una estrategia empresarial.

De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos

humanos están alineados con los objetivos organizacionales y

contribuyen en al creación de valor, las personas, se convierten en un

factor clave en el logro de la estrategia empresarial.

En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se

transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos

humanos, de los profesionales con competencias estratégicas; el sistema

de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones

estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias,

motivación y conductas asociadas, estratégicamente planeadas se

convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los

resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la

capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de

donde se crea valor sostenible para la organización.

A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la

calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto

conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.

Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son

las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia,

de modo de crear valor.

26Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Page 27: Tesis albarran

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Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de

éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad

conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de

personas como un factor estratégico

1 El Desafío de la Competitividad

Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización

que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los

demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una

ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas

las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una

ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de

imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo

encontramos en el concepto de agregación de valor.

Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste

en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas

actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva.

Con el fin de identificar las actividades que agregan valor

Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional

llamada la cadena de valor.

A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y

sus aportes.

LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER

¿QUÉ SON LAS CINCO FUERZAS DEL MODELO DE PORTER? Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

27Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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1. Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. 2. Amenaza de sustitutos. Cuán facilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. 3. Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?. 4. Poder de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? 5. Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: 6. El Gobierno.

El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas más de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico. LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE: Economías de escala.

Requisitos de capital/de inversión.

Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de proveedor.

Acceso a los canales de distribución de la industria.

Acceso a tecnología.

Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?

La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.

Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?

LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE: Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?

Buena voluntad de los compradores de substituir.

El precio y desempeño relativos de los sustitutos.

Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro producto?

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE: Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.

Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?

28Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a subir los precios?

Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).

Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

Nivel actual de calidad y servicio.

La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE: Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?

Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?

Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a ser exigentes?

Nivel actual de calidad y servicio.

Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la industria.

Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su proveedor?

LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE: La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor si una industria tiene un claro líder de mercado.

La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.

Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor rivalidad.

Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambio de proveedor.

Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores están simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad será típicamente bajo.

29Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.

FORTALEZAS DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. BENEFICIOS El modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial. Compárelo con el: Análisis PEST

Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.D.A..

LIMITACIÓN DEL MODELO DEL CINCO FUERZAS DE PORTER Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de las fuerzas (existentes) de la organización (Estrategia interiorizada). Vea también: Competencias medulares

El modelo fue diseñado para analizar estrategias de negocio individuales. No hace frente a sinergias y a interdependencias dentro del portafolio de negocios de grandes corporaciones. Vea también: Ventajas emparentadas

De una perspectiva más teórica, el modelo no considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que ciertas compañías están dentro de ella.

Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que son caracteristicamente más rápidos, sistemáticos y radicales requieren acercamientos más flexibles, más dinámicos o emergentes a la formulación de la estrategia. Vea también: Innovación Radical

A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes. Vea también: Estrategia océano azul

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada

30Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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de nuevos productos.3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no seráatractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertesrecursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aúnmás complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos oson pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le convieneestratégicamente integrarse hacia delante4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo siexisten productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, ladefensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortalezaque tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:1. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan alos competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es

31Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: "Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando compañíasestablecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas porcompetidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías deescala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, lalocalización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar éstabarrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañaspromocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nuevatecnología para evitar que la competencia cree un nicho.5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores debenconvencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios yaumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirálas utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir laentrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, porejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad yseguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacióntecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intencionesde potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación desubsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político yeconómico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde losmercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionanseguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por

32Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimientoinicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de loscompetidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que sepresenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevasformas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchasindustrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información enun mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente alos competidores mucho más rápidamente.Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidorpara nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse paraenfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápidacontramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm

3.2.5 FUERZA ESTRATÉGICA

ANALISIS FODA

33Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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El análisis FODA es un método complementario del análisis del ambiente

externo y del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad

de la institución educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para

establecer su competitividad respecto a sus competidores. En este sentido, el

análisis FODA ayuda a determinar si el centro educativo esta capacitado para

desempeñarse con éxito en su medio o entorno.

El análisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o

medio (oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y

debilidades). Este análisis permite formular estrategias para aprovechar las

fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las

oportunidades y anticiparse al efecto negativo de las amenazas.

El procedimiento para realizar el análisis FODA podemos sintetizarlo así:

A. Conformar el equipo directivo estratégico, de acuerdo con le estructura

organizacional o con todos los miembros cuando la I.E es pequeño.

34Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

Fortaleza (F) Análisis interno Oportunidades (O) FODA Formular Debilidades (D) estrategias

Análisis externo Amenazas (A)

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B. Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los

perfiles graficados anteriormente.

C. Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes

que aparecen en la matriz, donde se presenta a continuación, a manera

de ejemplo.

D. Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las

variables de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las

variables de las columnas (oportunidades y amenazas) para el éxito de

la misión institucional, colocando en la celda de intersección o cruce de

ponderación de: Alto = 3; Medio = 2; Bajo = 1; Nulo = 0.

E. Para lograr un análisis mas riguroso y objetivo en cada columna

solamente utilice las

¾ partes de la suma total de ítems que haya en la columna. En este caso hay

12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por lo tanto, utilice en la ponderación solo

hasta 9 puntos en cada una de las columnas.

F. Para otorgar la ponderación, hágase estas preguntas:

Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se

debe hacer acerca de la intersección de cada celda es:

¿En que medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventajas de esta

oportunidad?

La respuesta puede ser: “Me lo permite…? Si o no tiene impacto…” si

representa una ventaja máxima, se colocara en tres (3) en la celda; si no tiene

efecto o relación alguna se pondrá cero (0).

35Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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En el cuadrante DO (inferior izquierdo): ¿hasta que punto esta debilidad

nos impide o no aprovechar esta oportunidad? El impedimento máximo

es un tres (3) y ningún efecto es cero.

En el cuadrante FA (superior derecho): ¿es que medida esta fortaleza

me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondrá un tres (3) donde

una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar una amenaza; un

cero equivale a ningún impacto.

En el cuadrante DA (inferior derecho): ¿en que medida esta debilidad

me impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Un tres (3)

simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza; un

cero equivale a ningún impacto.

G. Una vez que la matriz fue completada, se suma todas las celdas que

tienen un valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dará

la cantidad de celdas con contenido (144-74=70). Luego se sumará los

totales de las filas que aparecen en la última columna de la matriz (108).

Finalmente se efectuará la suma aritmética de todos los valores de cada

uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en conjunto.

Cuadrante FO = 36/17 =2,11

Cuadrante FA = 32/20 =1,6

Cuadrante DO = 36/17 =1,5

Cuadrante DA= 36/17 =1,05

H. A continuación, se dividirá el valor obtenido en la última columna (108)

entre la cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendrá como resultado

el valor promedio de las celdas de la matriz (108/12 = 9.00).

Se procederá a resaltar todas aquellas celdas que contengan un valor

significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto

36Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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(cuadrante FO = 2,11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro

cuadrantes y de 9 ó más de 9 para el caso del cuadrante general (9,10,

14, 20 y 21).estas celdas resaltadas brindarán una visión de los puntos

clave y de mayor valor para el diseño de las estrategias básicas y

especificas para cada uno de los escenarios.

Promedio general = 108/12 = 9

MATRIZ Nº 1 ANALISIS DE FODA DE LA I.E

ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADES AMENEZAS

TOTAL

1.

Alta

dem

anda

Ed

ucat

iva

2.

Inve

rsió

n en

Edu

caci

ón

3.

Acc

eso

a te

cnol

ogía

4. U

bica

ción

de

la I.

E5.

In

nova

ción

Edu

cativ

a

6.

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yo d

e A

PA

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1

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de

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pleo

2

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risis

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valo

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3

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4

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rost

ituci

ón

6

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illa

s

AN

AL

ISIS

EX

TE

RN

O FO

RT

AL

EZ

AS

1.-Buena imagen Institucional 3 2 1 2 2

10

2.-Buen nivel académico 2 3 3 1 2 2 2 1 2 1 1

20

3.-Experiencia pedagógica 1 1 1 1 44.-capacidad de endeudamiento 3 3 1 1 1 95.- Estabilidad de costos 1 2 1 46.- Calidad educativa

3 3 2 2 3 2 2 2 221

DE

BIL

IDA

DE

S

1.-Falta de plan estratégico 1 3 1 2 2 1 1 1 1 1

14

2.- Rigidez en estructura organizacional

2 2 1 5

3.- Falta de evaluación de gestión 2 1 1 1 1 1 1 84.-Deficiente proceso decisorio 1 1 1 1 1 55.- Falta de motivación 1 1 1 1 46.-Bajo nivel de remuneración 1 1 1 1 4

TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9108 108

IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = 0

37Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Cuadrante FO = 36/17 =2,11Cuadrante FA = 32/20 =1,6Cuadrante DO = 36/17 =1,5Cuadrante DA= 36/17 =1,05

Valor promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9

Se deberá analizar y evaluar también la sumatoria de cada cuadrante. De

ellos podemos deducir las capacidades éxito o fracaso de la I.E. si el

cuadrante DA tiene el total más alto, ello indica que la institución esta

indefensa (débil y amenazada),no tiene capacidad para manejarla

amenazas que se le presentan en su entorno y que, por lo tanto, debe

tomar acciones inmediatas, aplicando la Reingeniería de proceso.

Si por lo contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor mas alto,

indicaría que el CE esta PREPARADO (FUERTE Y CON

OPORTUNIDADESDEL DESARROLLO), la organización esta en una

posición ideal, muy fuerte y de gran expectativa, seria un invitación a invertir

en la empresa o a potenciar la aun mas, aplicando estrategias agresivas de

expansión.

Si el cuadrante FA tuviera el total mas alto, seria un indicador que la I.E es

VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y

fuerza necesaria podría sobreponerse a la amenazas, aplicando

“estrategias de nicho”. Es decir, persistir en el mejor servicio o programa

que se viene operando.

Finalmente, si el cuadrante DO fuera el más alto sugeriría que la

organización está en PELIGRO (DEBIL con OPORTUNIDADES), pero sise

actúa sobre las debilidades internas el CE podría maximizar su capacidad

de aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno,

aplicando estrategias dirigidas a convertir las debilidades y fortalezas, para

después aprovechar las oportunidades de desarrollo Institucional.

38Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Partiendo de este ultimo análisis, se podría iniciar el desarrollo de

estrategias FO, FA, DO y DA.

MATRIZ Nº 2: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE LA I.E

ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADES AMENEZAS

1.

Alta

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anda

Ed

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2.

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n en

Edu

caci

ón

3.

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6.

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1

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AN

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O

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA1.-Buena imagen Institucional2.-Buen nivel académico3.-Experiencia pedagógica4.-capacidad de endeudamiento5.- Estabilidad de costos6.- Calidad educativa

1. Invertir en la I.E., para potenciar el actual nivel académico del profesorado en el acceso hacia las tecnologías educativas avanzadas e introducción de innovaciones educativas (F2.O2.O3.O5)

2. Haciendo uso de la capacidad de endeudamiento de la I.E. invertir en la implementación de nuevas tecnologías educativas: centro de computo, equipo de multimedia (F4.O2.O3)

3. Optimizar la calidad educativa mediante la capacitación y actualización docente para satisfacer las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia (F6. O5.)

4. Direccional la imagen institucional hacia captación y atención de los requerimientos y necesidades de la s demandas educativas potencial (F1.O1)

1. Promover una mejor calidad educativa articulando los contenidos con los valores educativos , haciendo uso con los medios de educación (F6.A2.A3)

39Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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DEBILIDADES ESTREATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA1.-Falta de plan estratégico2.- Rigidez en estructura organizacional3.- Falta de evaluación de gestión4.-Deficiente proceso decisorio5.- Falta de motivación6.-Bajo nivel de remuneración

1. Implementar el planeamiento estratégico

orientado hacia mayor eficiencia e impacto social

de la I.E. (F1.O4)

1. Impulsar el planeamiento estratégico orientado al

desarrollo de la creatividad; contribuyendo

al mejoramiento de la calidad educativa (D1.A1)

BALANCED SCORECARD.

El BSC es una herramienta revolucionaria para

movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a

través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos

específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño

actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro

categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente,

procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para

alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-

departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para

cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto

sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y

actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema

gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en

clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas

más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades

de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un

negocio

40Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero

también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del

Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual

presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los

diferentes procesos de negocios. Desde

la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el

control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a

seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos

para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran

definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy

específica, no como parte de una cultura general que comenzara a

extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en

la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos

basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar

indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras

características que lo hacen diferente y más interesante, y le han

permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un

conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión

comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que

traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto

al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros

y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera,

en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más

importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de

una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto

multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no

seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los

indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación

de la estrategia o el seguimiento de la misma.

41Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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En el BSC es indispensable primero definir el modelo de

negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de

resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes

componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan

este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El

BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la

administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo

para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del

negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal

innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como

requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede

entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante

es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de

indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma

integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura

de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio

de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes

perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su

totalidad."

KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª edición Barcelona España. 2000

42Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos

Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas

abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento

de una empresa y deben ser considerados en la definición de los

indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio

pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las

mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología,

pues se presenta un balance entre los externos relacionados con

accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,

innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores

de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos)

pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación,

innovación, aprendizaje, etc.). El BSC

permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como

se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la

visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden

tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño

global de la empresa. Por sus características, le BSC puede

implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y

estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía

funcional.

43Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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1.- ¿Qué son los factores Críticos del Éxito?

Son herramientas de análisis esenciales para establecer las estrategias

a partir de los cuales se va a establecer los factores críticos o clave del

éxito (FCE) de la estrategia y, a partir de allí; proponer estrategias y

acciones para maximizar el éxito de las estrategias.

2.- Orígenes del Concepto de Factor Clave de Éxito

“Los FCE eran requerimiento de información sensible y vital que permite

a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien”.

Fue quizás el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of

Technology quien definió con mejor claridad el concepto de Factores

Críticos del Éxito (FCE) en una publicación con el título Chief Executives

Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de

1979, página 81).

“Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado)

de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen

resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un

individuo, un departamento o una organización.”

3.- las Características de los FCE:

Una aproximación válida para entender los FCE son sus características,

que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ah

determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos

extraído las siguientes:

44Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Son temporales y subjetivos.

Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de

la entidad a que se refieren.

Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.

Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un

determinado momento.

Se constituyen así mismo como elementos cruciales para el éxito de una

organización durante el horizonte de la planeación.

Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se

considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la

razón de ser de la entidad o estrategia evaluada.

El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y

acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.

1. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a sus FCE.

2. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes lo diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.

3. Son influenciados por el contexto o entorno económico, Socio-Político, Cultural, Geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.

4. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.

5. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución.

6. Las metas organizacionales están directamente relacionados con la superación de los valores de los FCE.

45Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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4.- ¿Quiénes deben definir los FCE?

FCE deben ser definidos por todos y cada uno de los gerentes y el

personal clave de la organización.

5.- ¿FCE o medidas financieras, que es lomas indicado?

Es evidente que las medidas financieras son herramientas útiles para

observar el desempeño “financiero” en determinados FCE, pero que son

insuficientes para poder dar una mejor idea de su gestión; es aquí donde

el cuadro de mano integral interviene.

6.- Los FCE y el cuadro de mano integral (CMI o BSC)

Todos los FCE de la organización deberían ser parte de los objetivos

estratégicos de la organización, pues una vez que se tenga el control

sobre los mismos y se alcancen niveles satisfactorios, toda la

organización en su conjunto habrá alcanzado el éxito esperado.

Ahora bien esos indicadores podrían ser agrupados según el

criterio de diversas perspectivas como lo son el financiero, el de los

clientes, los procesos internos y el crecimiento y el aprendizaje, hecho

esto estaríamos frente a un CMI o BSC según la concepción de Kaplan

y Norton y facilitar el control y el diagnostico de toda la organización.

7.- ¿Cómo identificar los FCE del negocio?

46Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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La identificación de los PCE comienza con el cuestionamiento mismo de

¿Cuál debería ser el negocio de la organización?, una vez respondido a

esto se definen los productos o servicios que la organización debe estar

planteando, se definen quien o quienes deberían ser los clientes, los

proveedores, los competidores, los canales de distribución, etc.

Robert Kaplan y David Norton autores del Balanced Store Card

recomienda que toda organización generalmente puede ser subdividida

en cuatro perspectivas principales:

1. La perspectiva financiera.

2. la perspectiva de los clientes.

3. la perspectiva de los procesos internos.

4. la perspectiva del crecimiento y el aprendizaje.

Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendrá que ser revisado regularmente) se

Identifican los factores críticos de éxito.

1. ¿qué cosas deberían ocurrir para que el negocio planteado tenga los clientes, los proveedores, la cobertura ideal para tener el éxito que se espera?

2. ¿Qué factores son determinantes para que el negocio sea exitoso?

3. ¿Qué factores harían que el negocio fracasará a se viera seriamente comprometido?

4. ¿Qué factores son esenciales para crecer en forma sostenible?

5. ¿Qué cosas deberían evitarse en el colegio?

6. ¿En que han fracasado otros del mismo negocio?

7. ¿Cómo podrían afectar las condiciones externas al negocio?

Al contestar cada una de estas preguntas debe ser sometida al rigor de las perspectivas que significa que por cada perspectiva deberá preguntarse:

47Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Desde la perspectiva financiera: para tener éxito financieramente: ¿Cómo deben vernos nuestros inversionistas?

Desde la perspectiva del cliente: para lograr nuestra visión ¿Cómo deben percibirnos nuestros clientes?

Desde la perspectiva del proceso interno: para satisfacer a nuestros inversionistas y clientes ¿En que procesos debemos darle excelencia?

Desde la perspectiva financiera: para lograr nuestra misión: ¿Cómo debemos apoyarnos en nuestras habilidades para mejorar e innovar?

Así por ejemplo a la pregunta N°. 2 se puede ampliar de la siguiente manera:¿Qué factores desde la perspectiva “X” son determinantes para que el negocio?

8. Los FCE de las estrategias

Los factores críticos del éxito de cada estrategia, que serán en muchos casos muy parecidas a los factores establecidos para el negocio, solo que esta vez son más específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cuál deberá ser sometida a una labor de análisis.Al igual que a los FCE del negocio, los FCE de las estrategias deben ser sometidas a un interrogatorio que entre otras cosas puede abarcar las siguientes:

1) ¿Para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo o una estrategia que cosas deben haberse superado, igualado o evitado? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.

2) ¿qué factores son determinantes para que el objetivo o estrategia sean considerados exitosos o fracasos?

3) ¿Qué factores son esenciales para que la estrategia obtenga resultados satisfactorios sostenibles?

4) ¿Qué otros factores podrían afectar negativa o positiva mente el desarrollo de la estrategia?

48Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Los factores críticos expresan los resultados finales, no los intermedios. Para encontrar los factores críticos de éxito se deben considerar los siguientes aspectos:

El punto de vista de los beneficiarios

Las políticas gubernamentales

Estándares internacionales

El punto de vista del personal operativo

9. Los FCE, las variables y los indicadores de gestión

Una vez obtenidas los FCE de las estrategias, las variables extraídas de

cada una de ellas nos señalan qué “cosas” deben ser medidas para

saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo tanto de la

estrategia misma.

Asimismo, una vez encontrados todos los indicadores que se consideran

como los más apropiados se proceden a estructurar de tal manera que

se vea su relación causa efecto.

10.La gestión basada en FCE

La gestión Basada en FCE simboliza que para cada uno de los

planteamientos administrativos de gestión se analizan los FCE en

primer lugar para después establecer los señalamientos y propuestas de

mejora. Cuando hablamos de gerenciar, administrar o gestionar con

base en FCE significa que los factores o elementos que determinan si

se alcanza o no el resultado exitoso son antepuestos a cualquier otro

tipo de elementos distractores.

En la valoración (estimado de criticidad) de los FCE se recurre a

numerosas herramientas y consultas, el trabajo en equipo se vuelve más

importante y su planteamiento en cualquier proceso se vuelve cada vez

49Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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más vitales, de hecho en el proceso mismo de la valoración se

establecen incluso las bases de las mejores alternativas estratégicas.

A modo de conclusión podemos decir que los FCE, el proceso que nos

lleva hacia ellos y el cómo lo vamos a medir es tan vital como las

estrategias mismas por lo que la importancia y el tiempo que se le

dediquen resultan claves en el éxito de toda organización.

CARACTERÍSTICAS DE DELPHOS

Delphos en un administrador de indicadores de gestión estratégicos,

conocido normalmente como Cuadro de Mando Integral o Balanced

ScoreCard, que permite visualizar, de una manera muy sencilla, el

estado estratégico de su organización, facilitando enormemente su

seguimiento y cumplimientos.

Los beneficios de Delphos pueden resumirse de la siguiente manera: Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla,

y sólida a la vez, un Enterprise Balenced ScoreCard de última generación.

La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organización

Además podrá especificar planes de acción compartidos o independientes para objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento

Delphos dispone de un sistema de alertas, y envió automático de correos electrónicos, que le permitirá a los usuarios designados estar informados, al momento de presentarse una situación que amerite su intervención.

Delphos implementa cubos de información para el análisis multidimensional de su información, siendo la única aplicación a nivel mundial capaz de pasar de un indicador y de estos a los registros trasnacionales.

50Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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En cuanto sus características técnicas se tienen:

Implementa un Balanced ScoreCard.

Permite definidor organizaciones, modelos, misiones, visión, factores críticos de éxito, estrategias, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, plan de acción, responsables, gráficos, cubos, escenarios, relaciones causa – efecto y todo tipo de documentos relacionados.

Delphos esta basado en arquitectura cliente /servidor, permitiendo adicionalmente conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original, no siendo necesario redigitar ningún dato, manteniendo su información estratégica totalmente integra y actualizada, de manera completamente automática.

Delphos permite acceso comparativo de miles de usuarios.

Desarrollado por Deinsa, fundad en 1990 y líder a nivel Latinoamericano en la implementación de sistemas gerenciales, con mas de 300 instalaciones en once países.

Delphos fue desarrollado íntegramente en Microsoft Visual Studio , orientado completamente a objeto.

Delphos incorpora asistentes de SQL y MDX, impresionantemente sencillos y poderosos a la vez, por lo que además le permite tener indicadores alimentados directamente de diferentes fuentes de datos: Oracle, MS SQL Server, Sy base, Informix, ect.

Para la creación de indicadores, basados en otros indicadores, dispone de un generador de formulas muy robustos.

Permite la definición de cualquier tipo de periodo y posee un servicio automático que se encarga de alimentar la base de datos con información de los indicadores.

Y muchas otras características que lo hacen único en el mercado mundial.

INDICADORES DE LOGRO DEL FCE(BSC)

51Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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ORGANIZACIÓN (BALANCED SCORECARD)

PERSPECTIVAS INDICADORES

FINANCIERA-Solvencia económica.-Solidez financiera.Calidad de productos y/o servicios.

DE LOS CLIENTES_ Cumplimiento con lo ofertado._ Buen trato._Calidad y eficiencia de los servicios prestados.

DE LOS PROCESOS INTERNOS

_ Mejoramiento de los productos y servicios._ Pertinencia de los objetivos con la implementación de los procesos y metas propuestas._ Inserción exitosa de productos y servicios al mercado.

DEL CRECIMIENTO Y EL APRENDIZAJE

_ Cultura productiva y de calidad._ Plena identificación con la visión y misión Institucional._ Promoción del crecimiento y desarrollo personal.

TABLERO BALANCED SORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el mes de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

52Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas

oportunas.

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PERSPECTIVAS

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

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Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.

Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

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CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

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La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).

Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando [editar]

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables

críticas y las medidas precisas para su control.6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información

obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo

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importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta

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medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

59Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona

destinataria. La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

60Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

61Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

A tener en consideración

Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito? Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados [editar]

Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de mando. La información que contienen los Cuadros de mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cada vez consta, con más fuerza, la preocupación de las empresas por contar con unos sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad. Dicha comunicación se ha de dar a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrado en sus quehaceres diarios.

Relaciones de causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el

62Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Mapas estratégicos. En base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

Referencias [editar]

El Tablero de Comando o Balanced Scorecard

Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile. Diplomado Control de Gestión Gerencial.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. [1]

Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000.

Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000.

63Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

III MARCO METODOLÓGICO

3.1 Hipótesis

Ha : Si se asume el método BSC; entonces mejorará la

elaboración del PEI de la I.E Nº 089 “Albújar y Guarniz” de

la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la

Libertad.

Ho : Si se asume el método BSC, entonces no mejorará

la elaboración del PEI de la I.E Nº 89 “Albújar y Guarniz” de

la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la

libertad.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS O SUB HIPÓTESIS

a) Mediante una charla informativa se dará a conocer la

importancia del BSC para la elaboración del PEI .

b) Contrastación de la elaboración tradicional del PEI con

su elaboración e implementación sustentada en el BSC.

c) Aplicando un taller se logra conocer el proceso de

elaboración del PEI.

d) Mediante talleres de sensibilización se lograra que los

docentes participen en la elaboración de documentos de

gestión.

e) A través de charla académica sobre elaboración, validación y

aplicación de instrumentos de recojo de información mejorara la

calidad del PEI

f) Evaluación del PEI Institucional a través de encuestas, listas de

cotejo, etc.

g) Resaltar la relación BSC y el PEI

h) Monitoreo y supervisión del PEI para resaltar su efectividad.

64Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

3.2 Variables

Independiente:

X = Método Balanced Scorecard

Dependiente:

Y = Proyecto educativo Institucional

VARIABLES INDICADORES

Variables independientes:

Elaboración del PEI

-Conocimiento del documento de

gestión de la I.E

-Manejo y operacionalización de

documentos de gestión

-Predisposición para el trabajo en

equipo.

-liderazgo de grupo.

-Conocimiento y dominio de técnicas

de recolección de información.

Variables dependiente

El método de Balanced Scorecard

-Conocimiento del método BSC

-Aplicación de estrategias para el

trabajo en equipo.

-Promoción y cultivo de relaciones

humanas.

Capacidad de liderazgo.

-Predisposición para la obtención de

logros.

-Conocimiento de la metodología y

estrategias para la gestión

65Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Variable intervinientes:

Sexo

Edad

Condición social

-Hombre –Mujer

-11 a 60 años

-Media

3.3 Métodologia

a) Tipo de investigación

Descriptivo- Correlacional; toda vez que la

presente investigación permitirá establecer la relación

existente entre el conocimiento del método BSC y la

elaboración e implementación eficiente del PEI de la

Institución Educativa Nº 89 “Albújar y Guarniz”.

b) Diseño de investigación

Se empleara el diseño descriptivo correlacionar; el mismo que

nos permitirá contrastar la hipótesis planteada. Su esquema es el

siguiente:

Ox

M r

Oy

Donde:

66Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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M : Muestra de estudio

Ox: Observación de la variable X

Oy: Observación de la variable Y

r : Índice Correlacional de Pearson

3.4 población y Muestra

a) POBLACIÓN:

CUADRO Nº 1

Distribución de la población de estudio: alumnos, padres

de familia y personal que labora en la Institución Educativa Nº 89

“ALBUJAR Y GUARNIZ” Del Distrito de Guadalupe, Provincia de

Pacasmayo, región la Libertad.

Institución

Educativa

Sujetos

conformantes

de la I:E

Grado o

condición

laboral

Nº de

Integrantes

%

total

%

“Albújar y

Guarniz”

Nº 089

Alumnos y/o

estudiantes

Primero 103 22.54

457 48.36

Segundo 88 19.26

Tercero 107 23.41

Cuarto 79 17.29

Quinto 80 17.50

Padres se

Familia ----------------450

45047.62

Personal que

labora en la I.E

Director y

jerárquicos2 5.26

38 4.02Docentes 30 78.95

Administrativos6

15.79

TOTAL 945 945 100%

67Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Fuente: Nominas de matricula y CAP dela I:E Nº 089”Albujar y Guarniz”

(Año 2009)

Elaboración: Grupo responsable de investigación

GRAFICO Nº 01

Distribución porcentual de la población de estudio: alumnos, padres de familia y

Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de

Guadalupe Provincia de Pacasmayo región la Libertad

Fuente: Cuadro numero uno

Elaboración: Grupo responsable de la investigación

b)MUESTRA

Estará conformada por alumnos y padres de familia elegidos al azar a través de

la técnica de sorteo por papelitos, su selección se orientara según la

proporcionalidad distributiva de los diferentes grados de estudio .

El personal que labora en la Institución educativa para esta muestra se

considerara en su totalidad. La muestra se describe así:

68Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

CUADRO Nº 2

Distribución de la muestra de estudio: Alumnos, Padres de Familia y Personal

que labora en la Institución educativa Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la

ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Institución

Educativa

grupo Alumnos Padres de familia y personal de la I.E

Grado y o condición laboral

Nº Integrantes seleccionados

%

T

otal

%

Nº 89

“ALBUJAR

Y

GUARNIZ”

U

N

I

C

O

Alumnos

Primero 103 22.54 457 48.36

Segundo 88 19.26

Tercero 107 23.41

Cuarto 79 17.29

Quinto 80 17.50

PP.FF

de la I.E ------------

450 450 47.62

Personal

que

labora

en la I.E

Directivos y

jerárquicos

2 5.26 38 4.02

docentes 30 78.95

Personal

Administra.

6 15.7

9

TOTAL 100% 945100

%

Fuente: Cuadro Nº 1

Elaboración: Grupo responsable de la investigación

69Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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GRAFICO Nº 02

Distribución porcentual de la muestra de estudio: alumnos, padres de familia y

Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de

Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

FUENTE: CUADRO Nº 2

ELABORACIÓN: GRUPO INVESTIGADOR

TAMAÑO DE LA MUESTRA:

1. alumnos

Población total: 457 alumnos (año 2009)

N (Población) = 457

(Nivel de Confianza) = 90 %

Coeficiente Z = 1.64

P y q = 0,5

e = 10 %

N = 457 * (1.64) 2 * 0,5 * 0,5

(457-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2

N = 58,73

2. Padres de Familia

Población total: 450 PP.FF (año 2009)

N (Población) = 450

70Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

(Nivel de Confianza) = 90 %

Coeficiente Z = 1.64

P y q = 0,5

e = 10 %

N = 450 * (1.64) 2 * 0,5 * 0,5

(450-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2

N = 58,61

3.5 Método De Investigación

Cualitativa -Cuantitativa.

El investigador cuantitativo, supone que la realidad y existe en

forma independiente del sujeto. También supone que la división

de la realidad en sus partes es igual a la comprensión del todo. En

esta investigación los datos son numéricos se cuantifican y se

someten a análisis estadístico.

El investigador cualitativo, cree que la realidad

corresponde a la visión de cada persona en su contexto particular,

la forma como enfrenta los hechos es subjetiva, es decir interpreta

la realidad y piensa que esta debe ser comprendida como una

totalidad, los datos recogidos en la investigación cualitativa son

descriptivos susceptibles de interpretación.

3.6 Técnica e Instrumento de de recopilación de

información

a) Técnicas De recopilación de la información:

:

1) LA OBSERVACIÓN:

71Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Esta técnica permitirá recoger información sobre el proceso de

elaboración del PEI lo que incluye, por cierto, el

comportamiento o la conducta de los diversos actores o sujetos

de la I.E así como la metodología y/o estrategias empleadas

en sus diversas fases y momentos de su elaboración.

FICHAJE:

Técnica que consiste en recopilar información bibliográfica

sobre las variables de estudio; en lo que se refiere a

Conceptualizacion, principios teorías, fases, metodología,

estrategias, etc que sustenten y expliquen nuestra

investigación.

EVALUACIÓN.

Esta permitirá evaluar la pertinencia del PEI en los diferentes

procesos de implementación y aplicación y su relación con el

método BSC, empleado en su elaboración

Técnicas y metodología considerada para logara su

aceptabilidad .Sera aplicado, especialmente a docentes y

personal directivo y jerárquico.

2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:

1 LISTA DE COTEJO:

Este instrumento permitirá evaluar la pertinencia y/o consistencia

del PEI en relación con la metodología empleada para su

elaboración

72Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

FICHAS

Estas pueden ser: Textuales, de comentario y de resumen.

Permitirán sintetizar la información leída en bibliografía consultada

para la elaboración del marco teórico y los conceptos básicos y

necesarios propios del proceso de investigación.

HOJA DE EVALUACIÓN DEL PEI

Instrumento de evaluación que medirá la pertinencia del PEI como

documento teórico y referencial de la actividad institucional

especialmente de la Visión y Misión de la I.E en donde se

observara

Los indicadores a considerar en este instrumento orientaran el

derrotero de cómo el PEI viene trascendiendo en el desarrollo

institucional .Su aplicación esta reservada a alumnos, docentes y

padres de familia que son quienes conocen “in situ” el desarrollo

del logro de los objetivos institucionales. Así como también, son

los que ,de alguna manera, pueden “detectar” algunas limitaciones

en cuanto a la propuesta metodológica empleada para el logro de

su efectividad y modernización.

3.7 Proceso de análisis de datos:

-El procesamiento y análisis de datos recogidos de la muestra

de estudio lo haremos a través de tablas de distribución

bidimensionales de frecuencias absolutas y relativas; asi como

de medidas de tendencia central: media, varianza, desviación

estándar y covarianza para distribuciones bidimensionales

- Para el cálculo de la correlación entre las dos variables

Se empleara el coeficiente de correlación (r) de pearson

-Como prueba de hipótesis de nuestro estudio emplearemos la

prueba

73Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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IV. RESULTADOS

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANEXOS

74Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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76Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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2.8 .- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

FUENTES ESCRITAS.

LIBROS.

KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª edición Barcelona España. 2000

CABANES FLORES, Lida “Relaciones Intragrupales en Proceso Docente, una Perspectiva Cultural . Madrid, 2005. España

AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Price Water Huouse Coopers. Fundipe. España, 2001.

77Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, España

BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona.

EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educación en pobreza. Fundación Mustakis. Santiago. 2004

KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000.

PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superio r , Continental, México.

SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001

NORTON, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva.

TIANA FERRER, Alejandro. “Logros y Desafíos de la Educación Al inicio del Siglo XXI”. Barcelona.

FUENTES ELECTRÓNICAS.

CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educación. www.chilecalidad.cl

FUNDACIÓN CHILE. Modelo de Gestión Escolar. www.gestionescolar.cl

OLMEDO, F. La Cadena de Valor. Estr@tegia Magazine. Año 1, Ed. 19. www.estrategiamagazine.com.

SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. www.symnetics.cl

78Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-

79Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO/Maestría en educación

Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes:

ENCUESTA A DIRECTORES Y DOCENTES

1) ¿Participa toda la comunidad educativa en la elaboración del PEI?

SI ( ) NO ( )

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

2) ¿ Considera usted necesario e importante el proyecto educativo institucional?

SI ( ) NO ( )

3) ¿ Conoce todos los pasos que se debe considerar en la elaboración del PEI?

SI ( ) NO ( )

4) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?

SI ( ) NO ( )

5) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?

SI ( ) NO ( )

6) ¿ conoce lo que es una caena de valor de porter?

SI ( ) NO ( )

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes:

ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA

1)¿ Conoce lo que se un PEI?

81Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

2) ¿Conoce si la I.E cuenta con PEI?

3) ¿Participo uste en la elaboración del PEI?

4) ¿ Qué dificultades tiene en la elaboración de los Proyectos educativos institucionales?

5) ¿Cuales son los componentes del PEI

6) ¿Que imagen tiene usted de la I.E?

GUIA DE OBSERVACIÓN DEL PEI

Institución Educativa: ………………………………………………….Fecha: …………………………………Lugar: …………………………………

INDICADORES DESCRIPCIONSe observa) En

EjecucionNo se observa

ESTRUCTURA DEL PEI

Contiene los elementos: Identidad, Diagnostico,

82Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

Propuesta Pedagógica y Propuesta de Gestión

IDENTIDAD

La Visión explicita la razón de ser de la I.E.La Misión explicita la razón de ser de la I.E.Define los valores que asume la institución

DIAGNOSTICO

El Diagnostico externo toma en cuenta el entorno local, regional y globalEl Diagnostico interno toma a consideración la gestión educativa: pedagógica, administrativa e institucional. El Diagnostico considera información cuantitativa y cualitativa

OBJETIVOSESTRATEGICOS

Los objetivos estratégicos responden a la problemática planteada en el diagnosticoLos objetivos estratégicos determinan los logros para el mediano y largo plazoLos objetivos estratégicos son explícitos, factibles de realizar y susceptibles de ser evaluados

PROPUESTA PEDAGOGICA El Marco Teórico guarda

coherencia con el enfoque del DCNConsidera Principios PedagógicosSeñala las características de los agentes educativosDescribe los lineamientos para la programación, proceso de aprendizaje, evaluación, tutoría y uso de recursos.

83Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz

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Balanced Scorecard aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 89 “ALBÚJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad

La Propuesta es coherente con los problemas identificadosConsidera la visión, misión y valores asumidosSe enmarca en el enfoque del DCN

PROPUESTADE GESTION

Enfoque de la GestiónPrincipios de la GestiónEstructura organizativaLos procesos de GestiónLa propuesta de gestión es coherente a los problemas identificadosLa propuesta de gestión considera visión, misión y valoresLa propuesta de gestión se constituye en soporte de la propuesta pedagógica

84Autores del proyecto de tesis: Orlando Albarraán Burgos- Eloy Carranza Díaz