Terezinha Mirella de Moura

CARACTERÍSTICAS DO LÍDER QUE INTERFEREM NO RESULTADO DA

EQUIPE: sob a ótica do líder e do liderado.

Monografia apresentada para obtenção do

Certificado de Especialização pelo Curso de Pós

Graduação MBA em Gerência Empresarial e

Negócios do Departamento de Economia,

Contabilidade, Administração – ECA da

Universidade de Taubaté.

Área de Concentração: Gerência Empresarial e

Negócios Orientador: Prof ª. Drª Marilsa de Sá Rodrigues

Tadeucci

Taubaté – SP

2003

TEREZINHA MIRELLA DE MOURA

CARACTERÍSTICAS DO LÍDER QUE INTERFEREM NO RESULTADO DA

EQUIPE: sob a ótica do líder e do liderado.

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: 13 de Outubro de 2003

Resultado: aprovada

COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr.(a) Marilsa de Sá Rodrigues Taudeucci INSTITUIÇÃO - UNITAU

Assinatura _____________________________

Prof. Dr. (a) Maria Júlia Ferreira Xavier Ribeiro INSTITUIÇÃO - UNITAU

Assinatura ______________________________

Prof. Wagner Belucci INSTITUIÇÃO - UNIP

Assinatura ______________________________

3

Para meus pais e meus irmãos com todo carinho.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Terezinha Maria de Moura e Benedito Vicente de Moura, pelo amor,

apoio e estímulos constantes em todos os momentos de minha vida.

Aos meus irmãos José Sinésio de Moura e Antonio Gilberto de Moura, que estão

sempre me apoiando.

Ao meu namorado que se privou da minha presença em vários eventos para que este

trabalho fosse terminado.

Aos amigos, professores e colegas de curso que sempre me apoiaram, direta ou

indiretamente.

Aos colegas de trabalho que de formas diversas me apoiaram e continuam me apoiando.

Aos entrevistados que possibilitaram as coletas dos dados necessários.

Em especial a Profª Drª Marilsa de Sá Rodrigues Taudecci pela orientação, carinho,

paciência, estímulo e fé de que um dia este trabalho estaria terminado, estando presente

nos momentos que a motivação esmorecia.

5

MOURA, Terezinha Mirella. Características do líder que interferem no resultado da

equipe: Sob a ótica do líder e do liderado. 2003. 112 f. Monografia (Pós-Graduação no

Curso de Especialização MBA - Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté-SP.

RESUMO

O objetivo desse estudo é verificar, na região do Vale do Paraíba, no estado de São

Paulo, quais as características dos líderes que interferem no desempenho da equipe. A

pesquisa foi realizada por métodos qualitativos desenvolvidos em duas etapas, onde a

primeira subsidiou a elaboração da segunda. A pesquisa qualitativa, de natureza

exploratória, foi realizada por meio de entrevistas com oito líderes e oito liderados. Na

primeira etapa foram realizadas oito entrevistas com líderes, para levantamento dos

dados preliminares, sendo cinco entrevistas presenciais e três entrevistas via e-mail,

utilizando como instrumento de coleta de dados um questionário; após categorização e

análise do conteúdo obtido na primeira etapa foi elaborado e distribuído um

questionário a oito liderados, totalizando 16 respondentes. Conclui-se que as

características dos líderes que mais influenciam no desempenho de uma equipe são o

seu posicionamento perante as mais diversas situações e a interação do líder com cada

um de seus colaboradores, ouvindo e compreendendo as necessidades e aspirações

inerentes a cada pessoa, sendo o reflexo destas características mais intenso do que o

obtido com a execução das funções básicas pertinentes a um líder. Portanto a

motivação deve sempre ser tomada como ferramenta básica de gestão, munindo o líder

com o diferencial necessário para garantir uma vantagem competitiva à organização.

6 Palavras chaves: liderança, trabalho em equipe, motivação.

MOURA, Terezinha Mirella. Leader characteristics that cause influences in the

teamwork: the leader and collaborators viewpoints. 2003. 112 f. Monograph (Post

Graduation in the Specialization MBA – Enterpreneurship Management and Bussiness)

– Economics Department, Accounting and Administration, University of Taubaté,

Taubaté – SP.

ABSTRACT The aim of this study is to verify the leader characteristics that cause influences in the

teamwork. The study will be focused at the Vale do Paraíba region, in São Paulo state.

This work was elaborated by qualitative methods split in two phases, where the first

phase was the base for the second phase. The exploratory qualitative work was

achieved through interviews with eight leaders and eight collaborators. The work was

split in two phases: in the first phase were achieved eight interviews with leaders to

collect initial data, five of these initial interviews were face-to-face and three were by

email, using a questionnaire as a tool for data collect; after the classification and

analysis of the data from the first phase was elaborated and sent another questionnaire

to eight collaborators. One reach, with this analysis, that the leader characteristics that

cause more influence in the team performance are the leader posture and the leader

interaction with each of the collaborators, listening and understanding the needs from

each person, being these characteristics more important than the execution of leader

basic functions. So the motivation must be used as a basic tool for the leader that wants

to get a differential to ensure competitive profit to the organization.

Keywords: leadership, teamwork, motivation

7

SUMÁRIO

Resumo ............................................................................................................... 05

Abstract................................................................................................................ 06

Lista de Figuras.................................................................................................. 09

Lista de Quadros.................................................................................................. 10

1 Introdução......................................................................................................... 12

2 Revisão de Literatura........................................................................................ 15

2.1 Liderança.................................................................................................... 15

2.1.1 Conceito............................................................................................. 15

2.1.2 Teorias sobre Liderança.................................................................... 17

2.1.2.1 Teoria dos Traços................................................................... 17

2.1.2.2 Teoria Comportamental......................................................... 19

2.1.2.3 Teoria Contigencial............................................................... 21

2.1.2.4 Teoria Situacional.................................................................. 22

2.1.2.5 Teoria do Recurso Cognitivo................................................. 26

2.1.2.6 Teoria do Caminho-Objetivo................................................. 27

2.1.2.7 Teorias Neoclássicas............................................................. 29

2.2 Trabalho em Equipe................................................................................... 32

2.2.1 Tipos de Equipe ............................................................................... 36

2.2.2 Fatores que Influenciam o Grupo...................................................... 38

2.3 Motivação................................................................................................... 44

2.3.1 Teoria X e Teoria Y........................................................................... 45

2.3.2 Teoria da Expectativa........................................................................ 46

2.3.2.1 Valência: Teoria da Necessidade........................................... 47

2.3.2.2 Instrumentalidade: Teoria da Aprendizagem........................ 50

2.3.2.3 Expectativa: Teoria da Auto Eficácia.................................... 51

2.3.3 Teoria ERG........................................................................................ 52

2.3.4 Teoria do Reforço.............................................................................. 52

2.3.5 Teoria da Equidade............................................................................ 53

2.3.6 Teoria da Fixação de Objetivos......................................................... 55

8 3 Proposição........................................................................................................ 57

4 Materiais e Métodos......................................................................................... 58

4.1 População alvo............................................................................................. 59

5 Resultados e Discussão..................................................................................... 62

7 Conclusões........................................................................................................ 105

Referências Bibliográficas................................................................................... 109

Apêndice.............................................................................................................. 111

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo Transacional de Liderança.................................................... 25

Figura 2 – Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderança............. 26

Figura 3 – Grade de Liderança............................................................................ 28

Figura 4 – Razões para formar uma Equipe........................................................ 33

Figura 5 – A Hierarquia das Necessidades de Maslow....................................... 48

Figura 6 – Processo de Reforço........................................................................... 53

Figura 7 – Fatores Chave do Estabelecimento de Equidade............................... 54

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplo de Grandes Líderes........................................................... 15

Quadro 2 – Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais..... 31

Quadro 3 – Comparação entre Grupos de Trabalho e Grupos de Equipes......... 35

Quadro 4 – Tipos de Equipe............................................................................... 36

Quadro 5 – Um Modelo de Eficácia de Equipe.................................................. 42

Quadro 6 – Lideres Entrevistados...................................................................... 60

Quadro 7 – Liderados entrevistados................................................................... 61

Quadro 8 – Características do melhor chefe segundo a ótica dos líderes.......... 63

Quadro 9 – O que os líderes aprenderam com esse chefe................................. 66

Quadro 10 – Característica do pior Chefe segundo a ótica dos líderes............... 68

Quadro 11 – Entendimento por grupo................................................................. 71

Quadro 12 – Entendimento por equipe................................................................ 71

Quadro 13 – Competências que o líder deve desenvolver numa equipe ........... 74

Quadro 14 – Como influenciar os membros da equipe....................................... 76

Quadro 15 – Competências, conhecimento e habilidades foram importantes..... 78

Quadro 16 – Como trabalhar as diferenças para obter sinergia........................... 80

Quadro 17 – Como descobrir as necessidades dos colaboradores...................... 82

Quadro 18 – Principal característica de um líder segundo a ótica dos líderes.... 84

Quadro 19 – Características do melhor chefe segundo a ótica dos liderados..... 86

Quadro 20 – O que os liderados aprenderam com este chefe.............................. 88

Quadro 21 – Característica do pior chefe segundo a ótica dos liderados........... 90

Quadro 22 – Participa de um grupo ou equipe.................................................... 92

Quadro 23 – Entendimento por equipe................................................................ 92

Quadro 24 – Maneira que o chefe faz a integração da equipe............................ 94

Quadro 25 – Quando e como o seu chefe o motiva............................................. 96

Quadro 26 – Seu chefe busca conhecer suas necessidades................................. 98

Quadro 27 – De que maneira seu chefe conhece suas necessidades................... 98

Quadro 28 – A forma de comunicação de seu chefe........................................... 100

Quadro 29 – Você julga essa forma eficaz.......................................................... 100

11 Quadro 30 – Se você fosse chefe, quais características julga essenciais............. 102

12 1 INTRODUÇÃO

A evolução da economia nos últimos anos, no Brasil e no mundo, determinou

mudanças em todos os setores produtivos, despertando nos executivos a necessidade de

criar novas estratégias administrativas. Esse contexto determinou o surgimento de

gerentes com capacidade para liderar equipes e não somente gerenciar um agrupamento

de pessoas.

Com o avanço do conhecimento e da tecnologia fica cada vez mais inviável que

apenas uma pessoa domine todos os conhecimentos, surgindo, assim, os especialistas

para as mais variadas áreas, gerando a necessidade de alguém responsável pela gestão

do grupo.

Neste contexto de mudanças, os líderes deparam-se com situações das mais

diversas. Portanto existe a necessidade de buscar soluções relevantes para cada situação,

no intuito de obter vantagem competitiva.

Por meio da literatura verifica-se que, atualmente, o maior diferencial

competitivo encontra-se nas pessoas. Assim, o líder deve estar preparado para garantir

essa vantagem para a empresa, procurando aproveitar todo o conhecimento, habilidades

e aptidões de seus colaboradores.

Não é fácil, porém, manter uma equipe em sinergia, e é esta a proposta deste

estudo, que pretende, por meio do levantamento de características comuns aos líderes

que são considerados bons condutores de equipe, fornecer algumas sugestões que

podem auxiliar o líder na obtenção de um bom trabalho em equipe, levando os

indivíduos a unirem esforços para atingir melhores resultados.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo desse estudo é identificar características comuns entre líderes que

interferem no resultado de suas equipes. Esta identificação será por meio de

levantamento e análise da visão de líderes e liderados, e, com base nesse levantamento,

apresentar um conjunto de sugestões que possam auxiliar os líderes no gerenciamento

de trabalho em equipe.

13 1.1.2 Objetivos Específicos

Esse estudo visa identificar, por meio de uma revisão da literatura, os principais

conceitos sobre liderança, equipe de trabalho e motivação.

Também é objetivo deste estudo o levantamento, segundo a ótica da chefia e a

visão dos colaboradores, das características presentes em líderes que colaboram de

forma relevante e eficaz no aprimoramento do trabalho em equipe.

1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A capacidade do líder de obter resultado com o trabalho em equipe, dentre as

várias funções de um executivo, será o objetivo de estudo deste trabalho.

O resultado individual na empresa é imprescindível, contudo não será abordado,

pois a complexidade envolvida está muito além do escopo pretendido.

Os itens abordados nesta monografia estão baseados em revisão literária relativa

à área comportamental, por conseguinte, este trabalho não pretende desenvolver um

novo modelo sobre o tema.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Como já foi dito no início deste trabalho, a atual situação do mercado exige uma

permanente atualização por parte dos executivos. Essa atualização implica na busca de

melhorias no relacionamento com seus colaboradores, levando em consideração as

diferenças individuais inerentes a cada indivíduo. Portanto, o líder necessita de

ferramentas para que possa entender melhor esses comportamentos e então atender

melhor a cada pessoa.

Esse estudo pretende constituir uma dessas ferramentas para auxiliar a chefia na

compreensão das necessidades da equipe, buscando atendê-las, obtendo, como

resultado, o alto desempenho de seus colaboradores.

14 1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Este trabalho está dividido em seis capítulos.

O primeiro capítulo é a introdução.

O segundo capítulo traz a revisão da literatura, apresentando os principais

conceitos de liderança, trabalho em equipe e motivação.

O terceiro capítulo é a proposição.

No quarto capítulo são abordados os materiais e métodos utilizados.

O quinto capítulo apresenta a análise e a apresentação dos resultados,

categorizando as informações obtidas nas entrevistas e os resultados alinhados com a

literatura.

Finalmente, as conclusões e propostas futuras serão expostas no sexto capítulo.

15 2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será tratado o referencial teórico que contribuirá para a

compreensão das características do líder que influem no desempenho da equipe.

2.1 LIDERANÇA

2.1.1 Conceito

Liderança é um dos assuntos mais discutidos atualmente e, antagonicamente, um

dos menos compreendidos dentro das organizações. Embora exista uma vasta literatura

sobre o assunto sempre surgem algumas dúvidas como: O que é liderança? Como surge

a liderança? Trata-se de uma qualidade nata ou é algo que pode ser desenvolvido?

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2002), para a maioria das pessoas é difícil

definir liderança, já que as definições divergem muito de especialista para especialista.

Contudo, quando as pessoas são solicitadas a apresentarem alguns líderes da história, o

fazem com extrema coerência.

No quadro abaixo são apresentados alguns desses líderes.

Quadro 1 – Exemplos de Grandes Líderes

Adolf Hitlher Mao Tsé-tung

Abraham Lincoln Martin Luther King Jr

Franklin D. Roosevelt Mikhail Gorbachev

Getúlio Vargas Moisés

John F. Kennedy Napoleão

Mahatma Gandhi Winston Churchill

Fonte: Wagner III e Holllenbeck, 2002, p. 243

Uma característica inerente a todas as pessoas mencionadas no Quadro 1 é a sua

capacidade de influenciar. A influência é fundamental em qualquer definição de

liderança (WAGNER III e HOLLENBECK, 2002).

16 Bowditch (apud SOTO, 2002, p. 211) incrementa o conceito de liderança e a

define como “o esforço que se efetua para influir no comportamento dos outros e para

ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais e pessoais”.

No mundo atual, as organizações carecem de líderes que questionem o status

quo, líderes que possam prever o futuro e criar um cenário para este futuro. Estes líderes

podem levar os colaboradores a acreditar no futuro previsto, de forma que todos fiquem

mobilizados para a realização do cenário criado.

Portanto, títulos, posições e status não são suficientes para nomear um líder, é

sempre necessária a existência de uma postura que influencie e inspire as pessoas, já

que um líder deve ser respeitado e não somente temido pela posição que ocupa. Essa

influência pode ocorrer das seguintes maneiras: contratual ou conceitual. A influência é

dita contratual quando é sancionada formalmente por uma organização e conceitual

quando ocorre informalmente apoiada por indivíduos ou grupos.

Segundo Bowditch e Buono (2000) existem duas formas de escolher um líder:

um indivíduo pode receber formalmente a posição, os chamados líderes nomeados, que

ocupam um papel organizacional específico – como os supervisores, gerentes,

executivos entre outros – sendo conferido a esse indivíduo a autoridade para executar

certas atividades organizacionais; nos outros casos, os chamados líderes naturais, a

escolha é feita pelos membros do grupo. Assim, somente receber a posição de líder não

garante ao indivíduo que ele conseguirá influenciar as pessoas, já os líderes naturais

nem sempre obtêm o status de um líder mas conseguem influenciar os outros, levando-

os a atingir os resultados desejados.

Para os líderes nomeados, a forma de poder é a da posição ou da autoridade, não

levando em consideração as características pessoais, e utilizam, para incentivar a

equipe, sistemas de recompensa formal ou punições. Como exemplo de recompensa

tem-se o aumento de salário e promoções, e de punição a ameaça de demissão ou

redução de salário. Já os líderes naturais utilizam suas características pessoais para levar

as pessoas a executarem determinadas tarefas (BOWDITCH e BUONO, 2000).

Quando se trabalha com máquinas tem-se uma grande flexibilidade em relação

ao “material” de trabalho, pois as máquinas podem ser ajustadas, pintadas, renovadas,

ter suas peças trocadas e, se forem realizadas manutenções preventivas e corretivas

17 periódicas, estarão sempre, dentro do seu tempo de vida útil, disponíveis e

apresentando o retorno desejado. O mesmo não pode ser dito quando o “material” de

trabalho são pessoas. Diferentemente das máquinas elas são distintas e podem

apresentar humores diferentes a cada dia, decorrentes de problemas na empresa ou fora

dela.

Como as pessoas não são iguais, e apresentam necessidades diferentes, não é

possível criar uma fórmula geral de como melhor atendê-las. Portanto, é necessário

dotar os líderes de mecanismos que os auxilie nesta complicada tarefa de gerenciamento

praticamente individual, de forma que eles possam utilizar as habilidades e aptidões de

cada colaborador, agregando valor à organização como um todo.

Segundo Maximiano (1973, p. 24): Cada pessoa é um conjunto peculiar e singular de interesses, aptidões e

experiências, entre muitos outros atributos. Ao juntarem ao grupo, cada um

leva consigo expectativas e contribuições completamente diferentes das de

seus colegas. Por causa disso, as relações interpessoais e a colaboração

dentro de um grupo de trabalho nem sempre são fáceis. Para alcançar o

equilíbrio entre os membros de um grupo de trabalho, é preciso que as

diferenças e individualidades sejam capazes de encaixar-se umas nas outras,

o que nem sempre acontece de modo a facilitar a vida em conjunto.

Paralelamente, Davis e Newstrom (1992, p.4) complementam: Não existem fórmulas simples de se trabalhar pessoas. Não existe uma

solução perfeita ao trabalhar problemas organizacionais. Tudo o que pode ser

feito é aumentar o nosso conhecimento e habilidade de tal forma que os

relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados.

2.1.2 Teorias sobre Liderança

Verifica-se, por meio da literatura, algumas teorias sobre liderança, conforme

será apresentada neste trabalho.

2.1.2.1 Teoria dos Traços

Os primeiros estudos sobre liderança estão voltados para a abordagem de que a

liderança é nata, ou seja, as características dos líderes são genéticas, não podendo,

18 portanto, serem aprendidas. Essa hipótese veio a ser descartada com os pesquisadores

da escola do pensamento comportamentalista, que sugeriram que as características

podem ser adquiridas. Essa teoria também apresenta uma certa correlação entre

determinados atributos de uma pessoa e uma liderança eficaz, abordando os atributos

pessoais, físicos, mentais e culturais do indivíduo como inteligência, autoconfiança,

altos níveis de energia e conhecimento relacionado à tarefa.

Jimmy Carter (apud BENNIS, 1997, P. 254), comenta sobre valores que

moldam a liderança : Moral e padrões éticos elevados são essenciais e não variam de uma função

para outra, ou de um nível de autoridade para outro. Honestidade,

autenticidade, idoneidade, generosidade estão sempre presentes. E quando

um líder viola esses princípios básicos, através da arrogância ou da

ignorância, há um descumprimento do dever.

Por conseguinte faz-se necessário que os líderes estejam atentos a sua conduta,

sendo exemplo de caráter, ou seja, com autoridade moral que lhe confira o direito de

liderar.

Analogicamente, Kanaane (1999) expõe que a ambigüidade de valores tende a

dificultar a atuação dos indivíduos, pois esse necessita de sinalizadores, estímulos e

insights, que orientem e direcionem suas ações.

O mesmo afirma Adair (2000), que não é possível abrir mão de algumas

questões de personalidade e caráter na liderança. Os líderes devem ter algumas

qualidades que inspiram credibilidade, e é sobre essas qualidades que os colaboradores

se espelham.

Ainda para o Adair (2000), o líder deve possuir como qualidades:

• Entusiasmo: Seria difícil imaginar um líder sem entusiasmo.

• Integridade: Essa qualidade leva as pessoas a acreditarem no líder. A

confiança é essencial em todos os relacionamentos humanos.

• Firmeza: Líderes são pessoas exigentes.

• Imparcialidade: Líderes são imparciais em suas recompensas, tratando os

indivíduos diferentemente, porém de forma igualitária.

19 • Zelo: A liderança também é coração, importar-se com as pessoas é

essencial.

• Humildade: Qualidade de grandes líderes é o desejo de ouvir as pessoas e

ausência de egocentrismo.

• Confiança: Essa qualidade é essencial.

Para Robbins (2002), as características que diferenciam os líderes dos não

líderes são: ambição, energia, desejo de liderar, honestidade, integridade, autoconfiança,

inteligência e conhecimentos relevantes para o trabalho.

Por meio desta teoria pode-se justificar a atual presidência do Brasil: Luis Inácio

Lula da Silva é descrito como alguém honesto, carismático e persistente. Os seguidores

desta teoria apresentam outras pessoas com essas características, como Margareth

Thatcher, Nelson Mandela entre outros.

Verifica-se que algumas características podem ajudar no sucesso de um líder,

contudo não se pode afirmar que uma pessoa com determinados traços será bem

sucedida na liderança de seu grupo (ROBBINS, 2002).

2.1.2.2 Teoria Comportamental

Diferentemente da abordagem dos traços, que sustenta que a liderança é nata e

com as características pessoais relativamente fixas, essa abordagem busca descobrir os

determinantes críticos do comportamento do líder, podendo assim as características

serem ensinadas e modificadas.

A Teoria Comportamental pode ser direcionada para duas vertentes do

comportamento de um líder: o comportamento voltado para a tarefa ou o

comportamento voltado para o relacionamento. No voltado para a tarefa o líder enfatiza

melhores métodos de trabalho e execução das tarefas, e os membros do grupo são

apenas um meio de se atingir os objetivos. No voltado para o relacionamento o líder

busca satisfazer as necessidades sociais e emocionais dos colaboradores, aceitando as

diferenças entre os seus membros.

20 A literatura apresenta, de acordo com a teoria comportamental, quatro estilos

de decisão: autocrática, democrática, liberal e de desenvolvimento.

Na liderança autocrática os líderes ditam as diretrizes, sem qualquer participação

do grupo, determinando como serão executadas as tarefas, qual tarefa cada um deve

executar e quem serão os parceiros nessa execução.Os líderes tomam praticamente

todas as decisões por si mesmos.

Na liderança democrática as diretrizes são debatidas e discutidas pelo grupo, que

chegam a decidir as providências para execução das tarefas. Neste tipo de liderança o

líder tem o papel de assistir e estimular os membros, passando assim a ser um membro

do grupo, como qualquer outro.

Na liderança liberal ocorre uma liberdade completa das decisões individuais e

grupais, é o grupo que escolhe as técnicas que utilizarão e quem será seu companheiro.

Neste estilo, o líder não faz nenhuma tentativa de amenizar os acontecimentos, dando

feedback somente quando solicitado.

Essas abordagens surgiram entre o final da década de 40 e início da década de

60, portanto, um período de estabilidade. Com a dinâmica dos dias atuais surge o quarto

estilo, de desenvolvimento, segundo o qual os líderes devem ter um comportamento

voltado para o desenvolvimento, buscando novas idéias, gerando e implementando

mudanças.

Estudos apontam que a maioria dos grupos prefere os líderes democráticos,

entretanto os bons líderes são os que sabem utilizar cada estilo de liderança no momento

adequado. Existem momentos em que as decisões devem ser tomadas de forma

autoritária, evitando uma dispersão do grupo, outros momentos exigem que acate a

opinião do grupo, melhorando o processo com base na visão do colaborador que

trabalha de forma direta em uma determina área e, ainda, pode ocorrer a necessidade do

líder se comportar de forma liberal, levando o indivíduo ao crescimento profissional

(SOUZA, 2003). Como exemplo pode ser citado um prédio pegando fogo, neste

momento o líder não tem tempo hábil para convocar uma reunião e discutir qual a

melhor forma de se evacuar a área. É necessária a tomada de uma decisão individual.

Para os pesquisadores atuais, baseados na vertente do desenvolvimento, os

líderes devem buscar novas formas, criar novas abordagens para os problemas e

21 encorajar as pessoas a buscarem soluções. Por meio de pesquisas, com líderes na

Finlândia e Suécia, foi apresentado que os líderes com comportamento voltado para o

desenvolvimento possuíam funcionários mais satisfeitos (ROBBINS, 2002).

O encorajamento do líder para com o liderados é de extrema importância, esse

encorajamento passa a mensagem que ele confia no trabalho do liderado, e não o

repreende por simples falhas que possam ocorrer.

2.1.2.3 Teoria Contingencial

Segundo Robbins (2002, p. 309) “prever o sucesso da liderança é muito mais

complexo do que identificar alguns poucos traços ou comportamentos preferenciais“.

Paralelamente, Bowditch e Buono (2000) afirmam que a Teoria Contingencial é

a combinação da Abordagem dos Traços e das Teorias de Comportamento, sugerindo

que o líder eficaz é aquele que consegue adaptar seu estilo e sua escala de valores às

exigências de uma situação ou grupo específico.

A partir de várias pesquisas descobriu-se que em algumas circunstâncias um

estilo de liderança era mais eficaz que outro, levando os líderes a mudarem seu estilo de

acordo com o grupo em que se encontravam e, portanto, levando a uma liderança

contingencial, que dependa da situação.

Segundo Robbins (2002) uma teoria clássica é a teoria contingencial de Fiedler,

que propõe liderança eficaz como aquela na qual o líder consegue ajustar seu estilo até

o ponto em que a situação específica permita que ele exerça influência sobre o grupo.

Para Fiedler, existe um problema quando uma determinada situação necessita de um

líder direcionado para a tarefa e tem-se um líder direcionado para o relacionamento,

pois ou a situação tem que ser modificada ou o líder substituído. Sabe-se que isso não é

muito fácil para a organização, já que não se pode modificar uma situação e não se pode

trocar de líder a cada nova mudança. Portanto, a organização busca um líder que

consiga identificar as condições situacionais e adaptar seu estilo de liderança a esta

situação.

22 Consoantes, Wagner III e Hollenbeck (2002) apontam que a Teoria

Contingencial apresenta três variáveis básicas que interferem na influência sobre o

grupo:

1- Relações entre líder e membros do grupo - O grau de confiança,

credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.

2- Estrutura da tarefa - Até que ponto a tarefa do grupo está definida, ou seja: A

tarefa está estruturada ou não? A tarefa está clara ou ambígua?

3- Posição de poder do líder - O grau de influência que um líder tem sobre as

variáveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar ações

disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.

É necessário avaliar essas três variáveis em relação à situação.Verificar se a

relação entre os líderes e liderados é boa ou ruim, a estrutura da tarefa é alta ou baixa, e

o poder da posição é forte ou fraco.

Segundo Fiedler (apud ROBBINS, 2002, p. 310), “quanto melhor a relação líder

e liderado, mais alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da

posição, mais o líder tem controle”.

Por meio de estudos mais aprofundados, Robbins (2002) chegou à conclusão

que essa teoria é válida somente quando os líderes são autoritários, não trabalham sobre

pressão, têm um bom relacionamento com seus subordinados e ainda possuem um vasto

conhecimento sobre a tarefa, pois quando essas variáveis não estão presentes eles não

buscam compreender a situação, simplesmente utilizam experiências passadas para

solucionar o problema.

Uma das Teorias Contigenciais mais recentes é a Liderança Situacional, que

apresenta-se de uma forma mais abrangente e busca integrar boa parte do que há na

literatura sobre liderança.

2.1.2.4 Teoria Situacional

Na situação em que existe a necessidade de se realizar tarefas ou atingir metas, é

necessário alguém para implementá-las. Na maioria das vezes, a implementação é muito

complicada para ser realizada por uma única pessoa, surgindo então o grupo como

23 elemento capaz de atingir o objetivo esperado. Com o aparecimento do grupo surge,

também, para a situação específica, uma ou mais pessoas para atuarem como líderes.

Como esses líderes surgiram devido à situação específica, as lideranças exercidas por

eles é chamada de Liderança Situacional.

Essa teoria tem como alvo os liderados, já que são eles que aceitam ou não o

líder, e a sua disposição para executar determinadas tarefas.

Robbins (2002) apresenta esta teoria como uma relação semelhante à relação pai

e filho, já que os pais devem reduzir o controle sobre os filhos assim que eles se tornam

mais maduros e responsáveis.O mesmo deve ser feito pelo líder no relacionamento com

o liderado. Ele deverá entender a situação e utilizar o estilo de liderança ideal para o

momento, fornecendo orientações claras e específicas ao sentir que os liderados estão

incapazes e/ou desmotivados para executar uma tarefa: se os liderados forem incapazes

mas motivados, é preciso oferecer muita orientação para a tarefa, compensando a falta

de habilidade; já se os liderados forem capazes mas estiverem desmotivados, o líder

precisará usar um estilo apoiador e participativo; e finalmente, se os liderados forem

capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer coisa alguma.

Uma falácia humana é acreditar que as coisas continuarão sempre como foram

(PENTEADO, 1973). Atualmente, na era da globalização, mais do que nunca pode-se

verificar que as mudanças ocorrem de forma violenta, os equipamentos e as idéias

tornam-se obsoletos em fração de segundos.

Conforme Auren Uris (apud PENTEADO, 1973), as mudanças podem ocorrer

por pressões externas, internas ou por incertezas.

Houve tempo em que a preocupação do executivo estava centrada na produção,

independentemente da qualidade e tudo o que era produzido era consumido. Hoje há

uma necessidade de criar a cada momento um produto melhor e com maior qualidade,

para não correr o risco de se ter um estoque gigantesco.

As pressões internas são tão perigosas quanto as externas: discórdias entre um

colaborador e o líder podem causar divisão da equipe; uma demissão, que o pessoal

julga injusta, ou até mesmo a omissão de um elogio, causam atritos, tornando-se formas

de pressão interna.

24 A incerteza é um grande problema para o líder, e com as fusões, aquisições e

junt venture gera-se uma grande incerteza nos colaboradores.

Neste contexto de mudanças, os líderes precisam buscar maneiras de adaptar-se

às circunstâncias, agindo de acordo com a época.

Hegel (apud PENTEADO, 1973, p. 81) considera que: Povos e Governos nunca aprenderam coisa alguma da história ou puderam

agir baseando-se em princípios delas extraídos. Cada período está envolvido

por circunstâncias tão peculiares, exibe uma condição tão idiossincrásica, que

a conduta dependerá de condições a ele e somente a ele ligadas.

Essa teoria indica que um líder que é eficaz em uma determinada situação pode

não ser em uma outra situação. Cria-se, então, a necessidade do gestor adequar-se às

situações. Por exemplo, o sucesso de um líder em uma empresa automobilística no

Brasil não garante o mesmo no Japão, é necessário uma adaptação a essa nova cultura.

Até mesmo Napoleão, um individualista, reconheceu a importância da situação

na seguinte frase: “Meu filho não pode me substituir, nem eu mesmo poderia me

substituir, sou uma criatura das circunstâncias”.

De acordo com Bowditch e Buono (2000), essa abordagem enfoca três fatores

básicos que são:

1 - A quantidade de comportamento orientado para o trabalho (orientação e direção)

de um líder.

2 - A quantidade de comportamento voltado para o relacionamento (apóio sócio-

emocional) que um líder oferece

3 - O nível de disposição que os membros da organização demonstram ao realizar

uma certa tarefa.

Uma abordagem semelhante levou Edward Hollander (apud WAGNER III E

HOLLENBECK, 2002, p. 244) a sugerir que “o processo de liderança é mais bem

compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e

seguidores dentro de um determinado contexto situacional”.

Edward Hollander destaca ainda a complexidade de liderar como a interação

entre três forças: traços do líder, os seguidores e a situação. Conforme pode ser

observado na Figura 1.

25

Figura 1- Modelo Transacional de Liderança Fonte: Wagner III e Hollenbeck, 2002, p. 245

A interação entre as três forças foi mais detalhada por Hollander por meio do

modelo transacional articulado, conforme Figura 2, buscando atender as necessidades

de desempenho e satisfação dos membros do grupo. No modelo, observa-se que o líder

utiliza-se de suas aptidões, traços de personalidade e seu comportamento para motivar

os seguidores. No modelo também são levados em conta os traços dos próprios

seguidores, como a competência, pois medem o grau de compatibilidade entre as

característica de ambos.

26

Figura 2 - Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderança Fonte: Wagner III e Hollenbeck, 2002, p. 263

Por meio deste modelo Hollander busca justificar porque alguns grupos

conseguem alto desempenho, e outros, influenciados pelo mesmo líder, não alcançam o

mesmo resultado. Portanto, a influência da situação e a maneira como o líder se

comporta diante dela, determina o seu sucesso.

2.1.2.5 Teoria do Recurso Cognitivo

Fiedler (apud ROBBINS, 2002), por meio de estudos recentes, especificou o

estresse como forma de desvantagem situacional e como a inteligência e a experiência

de um líder influenciam sua reação ao estresse.

A base dessa teoria reside na dificuldade do líder pensar logicamente perante

forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta

ou baixa tensão.

Embora essa teoria seja nova, ela traz uma contribuição muito grande, inserindo

o estresse como variável situacional relevante na tentativa de entender a liderança.

27 2.1.2.6 Teoria do Caminho-Objetivo

Essa teoria de liderança é uma das mais abrangentes, pois busca explicar as

forças do modelo transacional. Foca a motivação como propósito essencial do líder,

informa aos colaboradores as metas e o melhor caminho para alcançá-las e argumenta,

essencialmente que o líder deve ajudar os subordinados no alcance de suas metas,

fornecendo apoio necessário para que os liderados atinjam os objetivos, reduzindo os

obstáculos.

Este objetivo será alcançado manipulando-se de forma satisfatória as três

variáveis da motivação: valência, instrumentalidade e expectativa. Por meio da

manipulação da valência os líderes devem identificar e despertar necessidades de

resultado em seus colaboradores; via a instrumentalidade o líder deve apresentar que o

alto desempenho pode ter resultados satisfatórios; e através da expectativa o líder

poderá reduzir as barreiras que julga frustrantes.

Para uma melhor manipulação das três variáveis esta teoria apresenta quatro

estilos de comportamento: liderança diretiva, liderança encorajadora, liderança

participativa e liderança orientada para a realização.

O Dr. Robert Blake e a Dra. Jane Mouton publicaram a grade da liderança (grid

gerencial), republicada em 1991, por Blake e McCanse, que busca representar

graficamente a visão bidimensional dos estilos de liderança considerando a preocupação

com as pessoas e a preocupação com a produção. Este gráfico pode ser observado na

Figura 3:

28

Figura 3 – Grade de Liderança Fonte: Blake e McCanse (apud Wagner e Hollenbeck, 2002, p. 250)

Essa abordagem atribui dois valores numéricos, separados por ponto, para o

estílo de liderança. O primeiro valor, correspondente à abcissa do gráfico, indica o grau

de preocupação com a produção, e os valores menores indicam uma preocupação

menor. Já o segundo valor, correspondente à ordenada do gráfico, indica o grau de

preocupação com as pessoas e quanto menor o valor, menor é a preocupação com as

pessoas. Desta forma, os líderes podem ser classificados de acordo com o seu valor

numérico, e os líderes com estilo 9.9 (tipo democrático) podem ser comparados com os

líderes de estilo 9.1 (tipo autoritário) ou 1.1 (tipo liberal).

Contudo, para analisar o estilo de liderança de forma mais eficaz, deve-se

também levar em conta a ação dos colaboradores. Desta forma, o estilo pode ser

definido através do nível de motivação dos colaboradores por resultado; a disposição e

capacidade dos subordinados para assumirem responsabilidades e, ainda, pela instrução

e experiência dos subordinados, relevantes à tarefa.

Por meio desse modelo verifica-se que o estilo de liderança pode ser

desenvolvido de acordo com as necessidades. Por exemplo, em níveis em que necessite

de uma grande preocupação, tanto com a tarefa quanto com as pessoas, existirá uma

29 menor delegação de autoridade. Esta delegação aumentará à medida que se tenha um

nível maior de confiança, atingindo o ponto máximo quando os líderes e colaboradores

confiarem-se mutuamente, pois não haverá então a necessidade de despender tanta

atenção para a tarefa e para o relacionamento.

2.1.2.7 Teoria Neocarismática

Segundo Robbins (2002), essas teorias enfatizam os comportamentos simbólicos

e emocionalmente apelativos dos líderes, tentam explicar como certos líderes têm a

capacidade de conseguir excepcional comprometimento por parte dos seus liderados e,

finalmente, trazem a liderança a uma forma simples, possível a qualquer pessoa.

• Liderança Carismática

Esses líderes ensinam novas maneiras de agir, de abordar e tratar os problemas,

quebrando, assim, o convencionalismo, já que as tradições, valores e normas são

desafiadas para que mudanças possam ser implantadas em todos os instantes.

Cada vez mais as organizações desvalorizam a figura do chefe autoritário

centralizador, e valoriza os líderes, aqueles que desenvolvem as pessoas. São exigidos

profissionais que saibam transmitir com clareza os objetivos, tirando o melhor de cada

integrante da equipe e fazendo com que todos estejam focados em um mesmo objetivo,

conduzindo, então, ao resultado esperado.

A Liderança Carismática enfatiza a habilidade do líder de comunicar ao liderado a

visão da organização. Neste enfoque, os liderados estão dispostos a correr riscos em pró

da visão da organização, não estando as decisões apenas centradas no líder.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2002), os líderes carismáticos buscam despertar

em seus seguidores a importância das metas do grupo, conseguindo, assim, que as

pessoas elevem as metas da organização acima de seus interesses pessoais.

Robbins (2002), apresenta algumas etapas do processo de influenciar utilizado pelos

líderes carismáticos: o líder articula uma visão atrativa; apresenta essa visão de forma

que o futuro poderá ser melhor que o presente; deixa claro que acredita na capacidade

30 de seus liderados em atingir essa visão através de um alto desempenho; e, desta

forma, leva o liderado a sentir-se com auto-estima e auto-confiança. O autor salienta,

ainda, que pesquisadores sobre liderança mantêm uma congruência ao apresentar

algumas características dos líderes carismáticos, que são:

1. Visão e articulação – expressam-se como uma meta idealizada que propõe um

futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em

termos compreensíveis para os demais.

2. Risco Pessoal - estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o

auto-sacrifício para atingir sua visão.

3. Sensibilidade ao ambiente - são capazes de fazer avaliações realistas das limitações

ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança, dando maior

ênfase a mudanças radicais do que manter o status quo .

4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados - são perceptivos em relação às

capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.

5. Comportamentos não convencionais - engajam-se em comportamentos que são

percebidos como novidades e que vão contra as normas, gerando admiração entre os

seguidores.

Pode-se salientar, ainda, que esses líderes buscam apresentar a sua visão através

de ações e não somente por meio da palavra, utilizando uma visão otimista para obter o

entusiasmo da equipe. O líder carismático procura, também, envolver os liderados para

segui-los, buscando emergir o seu potencial.

Em momentos difíceis os membros devem procurar solução em novos

caminhos.Esses líderes acreditam em sua capacidade e no êxito da equipe (SOTO,

2002).

Com a revisão da literatura foi possível verificar uma relação proporcional entre

liderança carismática e o alto desempenho e satisfação entre os liderados.

31 • Liderança Transformacional

Esse tipo de liderança seria uma outra vertente da liderança neocarismática, ela

busca diferenciar os líderes transformacionais dos líderes transacionais conforme o

Quadro 2:

Quadro 2 - Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais

Líder Transacional Líder Transformacional

Recompensa Contigente: Negocia a

troca de recompensa por esforço,

promete recompensa pelo bom

desempenho.

Carisma: Oferece uma visão e o sentido da

missão, estimulo o orgulho, ganha o respeito

e confiança.

Administração por exceção (ativa):

Procura e observa desvios das regras e

padrões, tomando as atitudes corretivas

necessárias.

Inspiração: Comunica suas altas expectativas,

utiliza símbolos para focar os esforços,

expressa propósitos importantes de maneira

simples.

Administração por exceção (passiva):

Intervém apenas quando os padrões não

são alcançados.

Estímulo intelectual: Promove a inteligência,

a racionalidade e a cuidadosa resolução de

problemas.

Laissez-faire: Abdica as

responsabilidades, evita a tomada de

decisões.

Consideração individualizada: Dá atenção

personalizada, trata cada funcionário

individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: Robbins, 2002, p. 320

Robbins(2002) diferencia o líder transacional, aquele que motiva os liderados

pelo esclarecimento dos papéis e exigências das tarefas, com o líder transformacional, o

que busca conhecer as necessidades de cada colaborador, estimulando-os.

Os líderes transformacionais buscam entender as preocupações e as necessidades de

desenvolvimento de cada liderado, levando-os a verem os problemas antigos por meio

de um novo prisma e questionar até mesmo as visões do próprio líder. Eles são capazes

32 de entusiasmar e inspirar as pessoas a darem o melhor de si para que a equipe consiga

atingir seus objetivos.

O líder transformacional cria uma visão do que seria melhor para a organização,

buscando um melhor caminho para se obter esse resultado, enquanto o líder transacional

dirige seu enfoque para o comprimento de regras.

• Liderança Visionária

Essa liderança vai além do carisma. O líder visionário busca melhoria com o

estudo da situação presente e de uma visão realista do futuro.

Nanus (apud ROBBINS, 2002, p. 320) aponta que a visão do líder visionário

“dá início realmente ao futuro, despertando as habilidades, os talentos, e os recursos

para que ele aconteça”.

Esses líderes buscam apresentar uma visão clara e de melhoria no futuro, visão

muitas vezes desafiadora, mas em momento nenhum impossível.

Robbins (2002), aponta, ainda, que além de ter uma visão, eles têm uma grande

facilidade de explicar essa visão para outras pessoas, principalmente por meio do

comportamento, reforçando, assim, o que prega verbalmente, além de seqüenciar as

atividades para que todos possam entender a visão (tanto o pessoal da contabilidade

como o de marketing).

2.2 TRABALHO EM EQUIPE

Com o avanço do conhecimento e da tecnologia fica inviável que apenas uma

pessoa domine todos os conhecimentos. Surge, assim, o especialista de determinadas

áreas, passando para o líder a responsabilidade da gestão do grupo formado pelos

especialistas levando os indivíduos a juntarem esforços para atingir determinados

objetivos.

Para Jimmy Carter (apud BENNIS, 1997, p. 254), a qualidade que determina o

sucesso de líder é a “capacidade de trabalhar com outras pessoas”.

Jan Carlzon (apud BOTELHO, 1993, p. 104), considera que o “líder não é

escolhido porque sabe tudo ou porque pode tomar todas as decisões; ele é escolhido

33 para reunir o conhecimento (inteligência) disponível e criar condições para realização

do trabalho”.

O Grupo de trabalho é definido como dois ou mais indivíduos que se reúnem

para obtenção de um determinado objetivo. Os membros desse grupo compartilham

informações e participam das tomadas de decisões com o intuito de cada integrante

contribuir em sua área de responsabilidade. Portanto, o desempenho do grupo é medido

pela soma das contribuições individuais.

O desenvolvimento de um trabalho em grupo não é fácil. Infelizmente o homem

não tem uma educação voltada para o trabalho em equipe, em que é necessário procurar

uma colaboração mútua. Esse fato é incoerente, visto que a maior parte da sua vida o

homem se desenvolve como membro de um grupo, formando um conjunto ou

organização, tal como a equipe de trabalho, a família, os amigos, a igreja, a equipe

política, e outros (SOTO, 2002).

Huse e Bowdith (apud SOTO, 2002, p. 174) diferenciam “grupo de uma soma

de pessoas pela sua percepção psicológica, que faz parte de um grupo”. Conforme os

autores, os grupos se desenvolvem por vários motivos, conforme mostrado na Figura 4:

Grupo de Trabalho

Semelhança cultural

Necessidade em comum

Interesses em comum

Proximidades físicas

Metas em comum

Figura 4 - Razões para formar uma equipe Fonte: Soto, 2002, p.175

34 Os indivíduos que integram um grupo procuram satisfazer suas necessidades

básicas, como alimentação, moradia, segurança e auto-estima. O Interesse em comum é

um dos fatores que leva as pessoas a formarem um grupo como, por exemplo, os que

gostam de futebol e se juntam para formar um time. Metas em comum também à

formação de grupo, a meta de qualidade no atendimento no setor bancário leva todos os

colaboradores a juntarem esforços no intuito de atingir essa meta. A proximidade das

pessoas, por exemplo em um departamento, levam-nas a compartilhar momentos

sociais. Por último, há aquele que se unem por semelhança cultural, como os

imigrantes, que unem-se às organizações em que já trabalham outras pessoas de seu

país (S0T0, 2002), isso pode ser percebido no bairro da liberdade, em São Paulo.

Entretanto, juntar algumas pessoas em uma sala não quer dizer que se tenha uma

equipe, há necessidade de criar uma sinergia, a criação de um todo que seja maior que a

soma das partes, uma vontade de cooperar e de se atingir os objetivos. Muitas

organizações levam seus colaboradores apenas a trabalharem juntos mas não há uma

equipe com alto rendimento (MAXIMIANO, 1973).

A equipe de trabalho cria uma sinergia pela obtenção de um esforço coordenado.

Na equipe verificamos que o desempenho do grupo é maior que a soma das

contribuições individuais.

Essas diferenças são percebidas no Quadro 3, que faz a comparação entre

grupos de trabalho e equipes de trabalho:

35

Quadro 3 - Comparação entre Grupos e Equipes de Trabalho

Compartilha informações

Neutra (às vezes negativa)

Individual

Aleatórias e variadas

Desempenho coletivo

Positiva

Individual e mútua

Complementares

Objetivo

Sinergia

Responsabilidade

Habilidades

Compartilha informações

Neutra (às vezes negativa)

Individual

Aleatórias e variadas

Desempenho coletivo

Positiva

Individual e mútua

Complementares

Objetivo

Sinergia

Responsabilidade

Habilidades

Fonte: Robbins, 2002, p. 251

O líder eficaz deve desenvolver o conhecimento para saber o momento de

intervir e quando deixar que a equipe busque seus caminhos. Precisa ter paciência para

compartilhar informações, confiar nos outros e abrir mão da autoridade.

Portanto, é muito importante o papel de facilitador do líder, reunindo-se com

seus colaboradores perante um problema para acharem juntos uma solução. Assim, a

equipe surge com a necessidade de juntar forças para que seja atingida uma meta que

efetivamente, deve ser desafiante, específica, mensurável e principalmente, aceita pelo

grupo.

A utilização da equipe, pelas organizações aumenta os resultados muitas vezes

sem precisar aumentar as entradas.

Para Soto (2002), forma mais positiva de integrar uma equipe é dando-lhe

autonomia e participação de decisão. Esta situação leva o líder a confiar e dar mais

autonomia para cada integrante. Porém, dando maior autoridade aos seus colaboradores,

36 muitos líderes ainda receiam perder o seu poder, embora ocorra exatamente o

contrário, já que quanto mais autonomia é delegada ao colaborador, maior é a sua

autoridade individual tornando o grupo mais forte e menos dependente como um todo.

Desta forma, o líder passa a comandar um grupo bem mais forte, e um grupo mais forte

se traduz por maior poder nas mãos do próprio líder.

Os líderes de uma equipe ensinam, apóiam e torcem, ou seja, conseguem

conjugar as aspirações pessoais com as da organização.

2.2.1 Tipos de Equipe As equipes podem ser de solução de problemas, autogerenciadas, multifuncional

e virtual, como apresentadas no Quadro 4:

Quadro 4 - Tipos de Equipe

Fonte: Robbins, 2002, p. 251

• Equipe de Solução de Problema

Neste tipo de equipe, os integrantes do mesmo departamento se reúnem com

uma certa freqüência, para trocar idéias ou dar sugestões, resultando em melhorarias na

qualidade, ambiente de trabalho e eficiência.

• Equipes de Trabalho Autogerenciadas

As equipes de solução de problemas enfrentam dificuldades na implantação das

soluções encontradas. Essas dificuldades podem ser minimizadas com a equipe de

37 trabalho autogerida, os integrantes se reúnem para achar soluções para determinados

problemas e podem implementar essas soluções, assumindo assim a responsabilidade

pelos resultados (EQUIPE GRIFO, 1996).

Nas equipes de trabalho autogerenciadas, a equipe, e não mais o chefe, passa a

ser responsável pelo planejamento, cronograma de trabalho, pela delegação de tarefas

aos membros, pelo controle coletivo, pela tomada de decisões operacionais,

implementação de ações para solucionar os problemas, escolha de seus membros e

auto-avaliação. Os horários e metas são também organizados e elaborados pela própria

equipe.

Robbins (2002), exemplifica algumas empresas que trabalham com equipes

autogerenciadas: Xerox, General Motors, Pepsi-Cola, Hewlett-Pachard, Kodak.

Segundo o autor, normalmente os estudos da equipe autogerenciada levam aos mais

altos níveis de satisfação, contudo também podem trazer alguns problemas como

absenteísmo e rotatividade e não funcionam muito bem durante um processo de

downsizing, portanto, o bom desempenho da equipe autogerida depende da situação.

• Equipe Multifuncional

Essa equipe é formada por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de

diferentes setores da empresa que se juntam para cumprir uma tarefa. E muito

freqüente nas empresas automobilísticas, pois há necessidade de criar uma equipe para

coordenar um projeto complexo.

A Equipe Multifuncional proporciona que pessoas de diferentes áreas de uma

empresa, ou até mesmo de diferentes empresas, possam trocar informações, desenvolver

novas idéias e solucionar problemas. Contudo, isso não é fácil, demora-se algum tempo

para que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe.

• Equipes Virtuais

Como o nome sugere, nesta equipe os participantes não trabalham face a face,

estão dispersos. Utilizam meios de comunicação – como as redes internas, as redes

externas, videoconferência e correio-eletrônico – para que possam atingir os objetivos.

38 Essas equipes fazem tudo o que as equipes não virtuais fazem, mas

apresentam alguns fatores que as diferenciam das não virtuais:

• Ausência de gestos não verbais ou para-verbais - como a movimentação das

mãos, movimentos dos olhos, tom de voz, entre outros.

• Contexto social limitado - espera-se que os membros não se conheçam

pessoalmente, estando mais voltados para execução da tarefa e menos às trocas

de informações sócio-emocionais.

• Capacidade de superar limitações de tempo e espaço - essas equipes são capazes

de trabalhar com membros que estejam separados por milhares de quilômetros e

diferentes fusos horários.

Os membros do grupo devem se sentir realmente parte dele, embora suas

aptidões e características sejam diferentes, devem cooperar para benefício da equipe,

visando atingir a mesma finalidade.

2.2.2 Fatores que influênciam o grupo

• Por que alguns grupos tornam-se equipes e outros não?

Para responder essa pergunta tem-se que considerar três fatores que influência o

grupo: o ambiente, o próprio grupo e o indivíduo.

Para Maximiano (1973), o grupo é inicialmente influenciado pelo ambiente onde

está inserido, recebendo influência do tipo de organização na qual está inserido,das

definições estratégicas e operacionais o grupo que recebe ou deixa de receber da

administração, das facilidades (ou dificuldades) materiais e psicológicas que tem para

trabalhar, e de outros fatores que podem vir a afetá-lo positiva ou negativamente. Na

maioria das vezes essas influências têm raízes nas decisões gerenciais.

O grupo também recebe influência de si mesmo, pois apresenta peculiaridades

próprias como: tamanho, idade, ideologia e tipo de missão entre outras. Pesquisas

demonstram que o tamanho da equipe interfere no resultado, grupos menores

conseguem atingir um consenso mais rapidamente que um com muitos participantes.O

grupo é afetado ainda, pelo indivíduo, com suas características, interesses e valores, que

na , interação com os demais, gera um determinado resultado para o grupo.

39 O trabalho em equipe demanda um certo grau de empatia por parte dos líderes,

levando-os. assim, ao conhecimento das necessidades do indivíduo e do grupo, de

forma que eles possam buscar a satisfação de todos. A busca por essa empatia requer

algumas atividades por parte dos líderes, como a disponibilização de tempo para

conversar, negociar, ouvir e aceitar sugestões, de forma a garantir o bom

desenvolvimento da equipe.

De acordo com Maximiano (1973, p. 76) ouvir é “uma habilidade importante,

mas muitas pessoas não percebem que se exprimem de maneira a dificultar o

entendimento de seus interlocutores e colegas de grupo”.

É notório, consultando vários autores, que uma equipe de alto desempenho

compartilha de uma comunicação aberta, parceria e amizade. A comunicação é um dos

fatores mais importante da equipe, pois toda informação deve ser compartilhada entre

seus membros, minimizando muitas vezes o conflito entre o grupo, que pode vir a

desestrutura-ló toda a equipe. Quando a comunicação não ocorre de maneira clara, a

equipe perde a clareza e objetividade

Para uma boa comunicação, as informações devem ser compartilhadas. Elas

devem ser consideradas como pertencentes ao grupo e não a indivíduos, atingindo a

organização como um todo, do mais alto ao mais baixo nível. Deve existir um

encorajamento para que os membros do grupo não tenham receio de manifestar seus

pontos de vista, vendo a discordância como um momento de progresso para a equipe. A

boa comunicação exige inúmeras horas de contato direto, e sempre deve-se ouvir mais

do que falar.

Maximiano (1973) apresenta que para ocorrer a eficácia do trabalho, o grupo

deve apresentar alguns atributos:

• Propósito: Um conjunto de propósitos bem definidos, gerando um efeito

agregado, motivador.

• Motivação: Sem esse atributo é praticamente impossível que o grupo desenvolva

a capacidade de trabalhar em equipe.

• Organização: Para a realização dos objetivos deve haver a divisão de papéis e

tarefas.

40 • Percepção: Há a necessidade que os participantes se sintam como partes de um

mesmo todo, e que cada um veja as demais partes da mesma forma.

• Um por todos e todos por um: É necessário que as pessoas estejam dispostas a

ajudar, criando um ambiente de solidariedade.

Segundo Schermerhrn et al.(1999, p. 137) “Assim como no caso do indivíduo, o

desempenho do grupo pode sofrer quando as metas são obscuras, insuficientemente

desafiadoras ou arbitrariamente impostas de fora.”

Todo trabalho em equipe exige o estabelecimento de uma meta, que una os

esforços de todos, gerando algo muito mais aglutinador, um lema em que todos se

empenhem.

Toda atitude que almeja melhoria no comportamento deve ter os seus objetivos

claramente definidos, para que o colaborador saiba quais resultados são esperados da

sua participação. Desta forma, tem-se uma equipe motivada, que certamente vai obter o

resultado desejado.

Um dos obstáculos ao desenvolvimento do espírito de equipe é a falta da visão

de conjunto. Portanto, o líder deve enfatizar a posição do indivíduo dentro da

organização, utilizando inteligentemente as aptidões individuais. É sensível a

dificuldade de conciliar os objetivos corporativos com os objetivos individuais, já que,

por via de regra, cada indivíduo tem suas aspirações, mas se isso for superado haverá o

sucesso da equipe. Em contrapartida, se as necessidades individuais não forem

satisfeitas, uma frustração será gerada, o que fatalmente trará prejuízos para o

desempenho da equipe.

Cria-se, então, a necessidade de verificar se houve uma compreensão por parte

dos membros. Cada um deve estar consciente de qual é o seu papel e quais são os

demais papéis. Os membros devem também aceitar o destino da equipe, com seus

objetivos específicos, e a divisão de papéis. Minimiza-se, desta forma, a ambigüidade,

quando os indivíduos não sabem o que a organização espera deles.

De acordo com Maximiano (1973), existem algumas sugestões para criar um

clima favorável para participação e trabalho em grupo, independente do tipo de

organização:

41 1. As pessoas conhecem, compartilham e concordam com objetivos, estratégias e

missões.

2. Há predisposição para a colaboração entre as pessoas e departamentos.

3. Há um sentimento de eqüidade, de distribuição justa de esforços e recompensas.

4. Os chefes apresentam um estilo participativo: sabem ouvir, discutir, transmitir e

aceitar sugestões.

5. A utilização de grupos de trabalho e reuniões é cuidadosamente dimensionada.

6. O processo de controle é utilizado para informação e aprimoramento, não para

castigar quem erre.

7. A alocação de pessoas em postos de trabalho é feita levando-se em conta suas

aptidões e interesses, bem como a opinião daqueles com quem vai trabalhar.

8. A organização é bem vista no meio externo - junto aos clientes, ao público, e

outros departamentos.

9. A organização favorece uma visão abrangente de todos os aspectos de sua

operação e administração.

Grupos eficazes são aqueles capazes de interagir e colaborar, resolvendo

conflitos comuns a qualquer agrupamento decorrente do convívio com a diversidade

humana. Os grupos eficazes conseguem resolver problemas e realizar trabalhos em

comum, agindo de forma coordenada e integrada (MAXIMIANO, 1973).

Jago (apud WAGNER III e HOLLENBECH, 2002, P.244) considera “o uso de

influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros

de um grupo para realização dos objetivos do grupo”.

O líder deve ter a capacidade de perceber a fadiga e tensão entre o grupo e tomar

as medidas necessárias para seu controle, levando as pessoas a sentirem-se livres para

colocar suas idéias a respeito de um determinado problema. Desta forma, cada

indivíduo torna-se mais capaz de entender seu papel, e suas contribuições em relação ao

grupo.

42 − Como obter uma equipe eficaz?

Robbins (2002), após alguns estudos, resumiu o que torna uma equipe eficaz,

conforme o Quadro 5:

Quadro 5 – Um Modelo de Eficácia de Equipe

Fonte: Robbins, 2002, p. 256

− Projeto do Trabalho A equipe deve honrar o nome, todos precisam trabalhar em conjunto, assumindo

responsabilidades, já que possuem liberdade e autonomia. Devem ser utilizados

adequadamente os talentos e habilidades dos colaboradores, para dominar a tarefa que

43 será executada. A partir dessas características os colaboradores sentem-se mais

interessados em realizar o trabalho, já que estão motivados pelo senso de equipe.

− Composição Neste item pode-se verificar as habilidades (conhecimento técnico, capacidade

de tomada de decisão e o saber ouvir); as personalidades dos membros do grupo

(extroversão, amabilidade e consciência); os papéis e a diversidade. A equipe necessita

de pessoas diferentes, portanto o líder deve trazer para a equipe o que cada integrante

tem de melhor, tratando, conjuntamente, os papéis da organização e as aspirações

individuais.

− Contexto Os fatores contextuais estão relacionados com a presença de recursos adequados,

uma liderança eficaz e um sistema de avaliação de desempenho. A escassez de recursos

adequados – como tempo hábil, tecnologia disponível, pessoal adequado, e outros –

reduz diretamente a capacidade da equipe desempenhar seu trabalho eficazmente. A

liderança deve ser eficaz no momento da divisão das tarefas e assegurar que todos

contribuam igualmente. Diferentemente do sistema tradicional de recompensas

individuais, para obter o desempenho da equipe, além da avaliação individual, deve-se

avaliar a equipe.

− Processo Esse fator relaciona a eficácia da equipe com as características do processo: o

comprometimento dos membros com um propósito comum; o estabelecimento de metas

específicas para a equipe; a sua eficácia da equipe, equipes eficazes têm confiança em si

próprias; um nível controlado de conflitos e redução da folga social, os membros são

responsáveis tanto em nível individual como em nível grupal.

44 2.3 MOTIVAÇÃO

Atualmente, um dos maiores problemas de um líder é a motivação. Motivação

vem do latim mover, mobilizar as pessoas.

Mas, afinal, o que leva um indivíduo a dedicar-se com afinco às suas tarefas? O

que o leva, além de retorno financeiro, a dedicar grande parte do seu dia ao ambiente de

trabalho?

Durante muito tempo acreditou-se que a grande fonte motivadora eram os

salários e benefícios, hoje, acredita-se que a motivação é muito mais complexa e

depende de um conjunto de situações.

De acordo com o trabalho de Mitzberg (apud WAGNER III e HOLLENBECK,

2002), a liderança está explicitamente ligada à orientação e motivação dos funcionários.

Soto (2002) complementa dizendo que a motivação surge a partir da vontade de

suprir uma necessidade. Quando um indivíduo encontra-se em uma situação de

desconforto ele busca uma maneira de reduzir essa sensação. Para o autor, essas

necessidades são peculiares, o que é um fator motivacional para uma pessoa não será

necessariamente para outra.

De mesma opinião, Akio Morita (apud Botelho, 1993), presidente da Sony,

declara que, ao trabalharmos com gente, percebe-se que as pessoas não trabalham só

por dinheiro e, portanto, para motivá-las, o dinheiro com certeza não será a arma mais

eficaz. Para motivá-las é preciso trazê-las para dentro de casa e tratá-las com todo

respeito, assim como a todos os seus familiares.

As empresas devem estar preocupadas com um sistema de motivação capaz de

estimular os indivíduos a renunciarem a seus próprios interesses pessoais e perseguir os

interesses da organização.

Motivar é despertar o interesse para agir porque assim se deseja. Se as pessoas

forem empurradas, estarão meramente reagindo à pressão, agem porque julgam que têm

de fazê-lo. Entretanto, se estão motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma

coisa, porque vêem este ato como significante para elas.

Segundo Kanaane (1999), o engajamento do indivíduo ao trabalho começa no

momento em que ele percebe que a sua meta, o que ele quer e o que precisa, poderá ser

45 atingida. Logo, para que haja a contribuição total do indivíduo, é imprescindível

compreendê-lo, tentar buscar seus motivos, levando assim ao envolvimento e

comprometimento.

Para Botelho (1993, p. 40) “ao não encontrar na empresa a satisfação procurada,

a realização das suas aspirações, o empregado passa apenas a trocar mercenariamente o

seu tempo por dinheiro”.

Nos últimos anos surgiram várias teorias que enfocam a motivação tentando

explicar o comportamento, contudo nenhuma delas o explica o comportamento em

todas as situações. Portanto, não se pode dizer que uma teoria é melhor do que a outra,

deve-se identificar qual dessas estruturas conceituais é a mais apropriada para certa

situação.

A seguir estão apontadas algumas das principais teorias da motivação.

2.3.1 Teoria X e Teoria Y

Essa teoria foi proposta por McGregor (apud ROBBINS, 2002), e apresenta

duas visões do ser humano: uma visão negativa, que ele chamou de Teoria X, e uma

outra visão positiva, denominada Teoria Y.

O prisma pelo qual o ser humano é visto, segundo Robbins (2002), é decorrente de

premissas que os executivos têm em referência ao ser humano.

O autor apresenta quatro dessas premissas sob a teoria X e sob a Teoria Y:

• Sob a Teoria X:

1. Os funcionários, por natureza, não gostam de trabalhar e, sempre que possível,

tentarão evitar o trabalho.

2. Como eles não gostam de trabalhar, precisam ser forçados, controlados ou

ameaçados com punições para que atinjam as metas.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre

que possível.

46 4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores

associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

• Sob a Teoria Y:

1. Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou

se divertir.

2. As pessoas demonstrarão auto-orientação e auto-controle se estiverem

comprometidas com os objetivos.

3. As pessoas, na média, podem aprender a aceitar, ou até a buscar, a

responsabilidade.

4. A capacidade de tomar decisões inovadoras podem estar em qualquer pessoa,

não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posição hierárquicas mais

altas.

Segundo Mcgregor, a Teoria Y é mais válida do que a Teoria X, propondo

algumas idéias como o processo decisório participativo perante as tarefas desafiadoras,

entre outras.

2.3.2 Teoria da Expectativa

Segundo Wagner III e Hollenbeck ( 2002, p. 261): “O propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo

as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Uma vez que a motivação

é a essência do papel do líder, essa abordagem está baseada na teoria da

expectativa da motivação e enfatiza as três variáveis motivacionais que os

líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão:

valência, instrumentalidade e expectativas”.

A teoria da expectativa ou expectância, como também é chamada por Victor Vroom

(apud SCHERMEHORN et al. 1998), busca explicar o que leva o indivíduo a certas

atitudes e a possuir certos comportamentos no local de trabalho. Há três conceitos

subjacentes à teoria da expectativa que são os de valência, instrumentalidade e

expectativa.

47 • Valência

A valência busca conhecer o porquê do indivíduo preferir certos resultados a

outros, o valor que determinado resultado pode gerar.

• Instrumentalidade

É a certeza que o indivíduo tem acerca da relação entre executar uma ação e

obter o resultado.

• Expectativa

A Expectativa está vinculada entre fazer um esforço e realmente desempenhá-la

de forma satisfatória.

Segundo Vroom (apud SCHERMEHORN et al. 1998, p. 91), a teoria da

expectativa sugere que “as pessoas vão fazer o que podem quando quiserem fazê-lo”.

Essa teoria questiona, por exemplo, se uma pessoa está trabalhando com muito

empenho, por acreditar que assim possa alcançar uma promoção desejada, está

motivada a buscar a promoção. Ela terá uma valência alta, pois acredita que pode

alcançar a promoção; a instrumentalidade também é alta, já que através do trabalho

duro, essa pessoa poderá chegar à promoção e ainda, a expectativa é alta, pois acredita

que pode alcançar alto desempenho.

Existem certas teorias que vêm completar a teoria da expectativa: a da

necessidade, que apresenta como as valências podem se alterar com o passar do tempo;

da aprendizagem, que explica como as percepções são provocadas e a da auto-eficácia,

que mostra a origem das expectativas de esforço-desempenho.

2.3.2.1 Valência: Teoria da necessidade

A teoria da necessidade, do psicólogo Abraham Maslow apresenta cinco níveis

distintos de necessidades. Para Maslow, as necessidades não podem se manifestar de

uma única vez, elas tendem a ter alguma prioridade na qual encontram expressão. As

48 pessoas têm diferentes níveis de necessidades como uma espécie de hierarquia, as

mais prementes em primeiro lugar, as mais sofisticadas por último, conforme

apresentado na Figura 5:

Figura 5 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow Fonte: Wagner III e Hollenbeck, 2002, p. 93

Procura-se (2003) :

1- Queremos estar vivos e permanecer vivos:

Temos a necessidade de respirar, comer, dormir, reproduzir. Mas, no mundo de

hoje, estas necessidades são raramente dominantes. Somente uma experiência

ocasional – duas noites sem dormir, um dia sem alimento, 30 desesperados

segundos sob a água – nos faz lembrar que estas necessidades básicas estão

conosco.

49 2 - Queremos nos sentir seguros:

Gostaríamos de sentir que estamos livres de acidentes ou da dor, de concorrentes e

criminosos, de um futuro incerto ou uma mudança repentina. Ninguém se sente

completamente seguro. E, no entanto, a maioria de nós sente-se razoavelmente

segura. Afinal de contas, temos leis, polícia, seguro, previdência social e contratos

de trabalho para nos proteger.

3 - Queremos ser Sociais:

Desde a época mais remota, temos vivido juntos em tribos e em grupos familiares.

Hoje, esses laços grupais são mais fortes do que nunca. As pessoas se casam,

associam-se a clubes e até rezam em grupo. A necessidade social varia amplamente

de uma pessoa para outra, e o mesmo acontece com as outras necessidades. Poucos

de nós desejam ser eremitas.

4 - Precisamos nos sentir valorizados e respeitados:

Desejamos ser respeitados e reconhecidos pelo que fazemos, e ter a atenção e

respeito dos demais, além disso, precisamos ter uma auto-estima que reflita os

sentimento de suficiência pessoal.

5 - Precisamos fazer o trabalho de que gostamos:

É por esta razão que muitas pessoas que não gostam de seu trabalho voltam-se para

os “hobbies” e também porque tantas outras pessoas ficam totalmente absorvidas por

seu trabalho. Na década de 60, e início da década de 70, os jovens abandonaram a

sociedade e partiram para “fazer suas próprias coisas”. Isto foi, basicamente, uma

expressão do desejo de desenvolver integralmente suas potencialidades.

Foram feitas algumas tentativas no sentido de relacionar a teoria de Maslow com

as exigências de funcionários dentro do ambiente de trabalho. As necessidades

fisiológicas seriam ligadas a salários e benefícios. As necessidades de segurança

estariam vinculadas a assuntos de segurança no trabalho, auxílio doença, planos de

previdência, períodos de folga suficientes, proteção contra injustiças e segurança física.

As necessidades sociais, associadas a um senso de participação, amizade e

prestatividade a colegas de trabalho e superiores hierárquicos. As necessidades de auto-

estima podem ser satisfeitas pelo reconhecimento e elogio por parte de supervisores e

50 gerentes, juntamente com perspectivas de transferência de cargos e promoções. As

necessidades de auto-realização podem ser atingidas quando se proporcionam trabalhos

gratificantes e interessantes, nos quais as habilidades são utilizadas de maneira ampla.

Robbins (2002), salienta que normalmente nenhuma necessidade é satisfeita

completamente, mas uma necessidade substancialmente satisfeita distingue a

motivação. Portanto, para motivar alguém, é preciso saber em que nível da hierarquia

esta pessoa se encontra, e então focar a motivação neste nível ou no imediatamente

superior.

Para que essa teoria seja aplicada deve-se levar em consideração as culturas,

pois para países como Japão, Grécia e México, onde as características de fuga das

incertezas são grandes, as necessidades de segurança estarão no topo. Já para os países

como Dinamarca, Suécia e Noruega, que prezam pela qualidade de vida, as

necessidades sociais estarão no topo.

Além de levar em consideração as necessidades individuais e situacionais,

existem outros fatores que influenciam na motivação: por exemplo, uma pessoa solteira

não terá tanta necessidade de ir para casa, como uma pessoa casada. Sendo assim o

executivo deve estar sempre atento ao que motiva seus colaboradores podendo então

motivá-los.

2.3.2.2 Instrumentalidade: Teoria da Aprendizagem

Wagner III e Hollenbeck (2002) consideram que para entender o comportamento

não basta saber o que as pessoas desejam, é necessário descobrir o que elas acreditam

que poderá levá-las a obter aquilo que desejam.

A Teoria da Aprendizagem busca explicar a relação entre um determinado

comportamento e os resultados obtidos por esse comportamento. Essa teoria apresenta

dois tipos: a operante e social.

A teoria da aprendizagem operante leva o indivíduo a um determinado

comportamento para receber um resultado, a receber um reforço, positivo ou negativo.

Já a teoria da aprendizagem social conduz a um determinado comportamento por meio

da observação do comportamento do outro.

51 A combinação da teoria da valência e da instrumentalidade influencia no

desejo de um indivíduo de desempenhar de forma eficaz a sua função.

2.3.2.3 Expectativa: Teoria da Auto Eficácia

A Auto-eficácia refere-se ao juízo que as pessoas fazem de si mesma, sendo um

determinante de quanto esforço elas despenderão em uma tarefa e por quanto tempo

persistirão frente a uma dificuldade.

Como foi mencionado, o desejo de desempenhar é influenciado pela valência e

pela instrumentalidade. O desejo de desempenhar, juntamente com a expectativa, leva

ao esforço dispensado por um indivíduo para a realização de uma tarefa.

2.3.3 Teoria ERG

Segundo Bowditch e Buono (2000) essa teoria é uma revisão feita por Clayton

Alderfer, sob a hierarquia das necessidades de Maslow. Clayton agrupou as

necessidades em apenas três grupos:

• Necessidades de existência - reune as necessidades fisiológicas e de segurança

de Maslow e refere-se aos requisitos materiais básicos.

• Necessidades de relacionamento - refere-se à necessidade de estarem em

interação com outras pessoas, neste grupo estão reunidas as necessidades

sociais e os componentes externos da estima de Maslow.

• Necessidades de crescimento - refere-se ao desejo interno de desenvolvimento

pessoal, compondo-se dos componentes internos da estima e as necessidades de

auto-realização de Maslow.

Essa teoria diverge da teoria da necessidade de Maslow, quando afirma que mais

de uma necessidade pode aparecer ao mesmo tempo. Também defende que quando uma

necessidade de nível mais alto não for atendida, aumentará o desejo de satisfazer uma

necessidade de nível mais baixo. E defende, ainda, que uma necessidade de nível

inferior não precisa substancialmente estar satisfeita para buscar uma satisfação das

necessidades superiores.

52 Robbins (2002) exemplifica essa possibilidade, supondo que um indivíduo

pode estar buscando crescimento pessoal, mesmo que as necessidades de existência ou

de relacionamento não estejam completamente satisfeitas.

Essa teoria apresenta, ainda, que uma necessidade de alto nível frustrada pode

gerar um aumento no desejo de satisfazer uma necessidade de nível mais baixo.

Novamente Robbins (2002) exemplifica que um indivíduo incapaz de satisfazer

suas necessidades de interação social acaba desejando ganhar mais dinheiro ou ter

melhores condições de trabalho.

Para Soto (2002) essa frustração vivenciada pelo colaborador, deve ser estudada

pelo líder, que deve procurar as causas da frustração ou, se não for possível a

eliminação, o colaborador deve ser redirecionado para satisfazer sua necessidade de

nível inferior.

2.3.4 Teoria de Reforço

Essa teoria se baseia, como apontou Soto (2002), na modificação da conduta por

meio de prêmios ou castigos para estimular ou desestimular o comportamento. Se as

consequências são boas, o indivíduo é levado a permanecer com seu comportamento; já

se as consequências não são boas, ele é levado a diminuir, ou substituir, esse

comportamento.

O autor representa a influência do castigo e dos prêmios sobre a conduta da

pessoa através da Figura 6. A resposta (conduta) de um indivíduo a um estímulo

(situação) resulta em conseqüências (prêmios ou castigo) que determinará o seu

comportamento futuro:

53

estimulo (situação)

Resposta (conduta)

Estímulo( prêmios e castigos)

Conduta futura

Figura 6 – Processo de Reforço

Fonte: Soto, 2002, p. 153

2.3.5 Teoria da Equidade

Essa teoria está baseada na comparação social, levando o indivíduo a comparar

seu resultado em relação ao dos outros. Nessa comparação, qualquer diferença

apresentada é tomada como uma consciência motivacional. A comparação cria nas

pessoas, um senso de igualdade ou desigualdade.

De acordo com Bowditch e Buono (2000) as formas como as organizações

interagem com seus membros, os tipos de estruturas de poder e autoridade utilizados, e

as espécies de normas e valores que atuam simultaneamente, afetam os motivos e

comportamentos dos colaboradores.

Segundo Davis e Newstrom (1992), as pessoas esperam algo a mais do que ter

suas necessidades satisfeitas, elas esperam que o sistema de recompensas seja justo, nos

aspectos físico, social e também econômico. Os autores salientam, ainda, que os

colaboradores tendem a julgar a justiça comparando os inputs, e contribuições

relevantes, com as recompensas que recebem, Esta relação também é comparada com a

relação das outras pessoas, conforme indicado na Figura 7:

54

Figura 7 – Fatores Chave do Estabelecimento de Eqüidade Fonte: Davis e Newstrom, 1992, p. 80

Portanto, se na comparação as pessoas enxergarem uma situação como

desigual, tentarão restaurar a igualdade no trabalho, buscarão outras formas de

recompensas, como trocar para uma atividade que tenham mais facilidade, ou deixarão

a organização.

Essa teoria afirma que com a comparação surgem três tipos de reações: a reação

de eqüidade, na qual os colaboradores continuarão a contribuir da mesma maneira de

antes; a reação de super-recompensado, os colaboradores buscarão o balanceamento por

meio de um trabalho com mais afinco, ou procurarão convencer outros colaboradores a

pedirem mais recompensas; e a reação de sub-recompensa, por sentirem maus

recompensados eles buscarão barganhar mais recompensas, ou diminuirão a quantidade

ou qualidade de sua produção.

Logo, os colaboradores estarão sempre colocando na balança aquilo que

recebem com aquilo que produzem.

Robbins (2002) explana a idéia que os executivos devem buscar compartilhar

como as decisões de recompensa serão adotadas, buscando sempre procedimentos

coerentes e sem vieses, levando a um aumento da percepção de justiça.

55 Wagner III e Hollenbeck (2002) acrescentam que o líder, ao verificar que

houve uma situação que levou um colaborador a sentir-se injustiçado, deverá verificar a

fonte da ineqüidade, estudando a possibilidade de melhorar os resultados recebidos.

Como exemplo a concessão de aumento, a redução de responsabilidade ou ainda

apresentar aos colaboradores fatores aos quais eles não estavam atentos.

2.3.6 Teoria da Fixação de Objetivos

Ouvi-se com certa freqüência frases vagas como “dê o melhor de si’’, mas a

literatura confirma que essas frases podem diminuir o desempenho. A Teoria da

Fixação de Objetivos estuda os efeitos que a especificação de objetivos, o desafio e o

feedback têm sobre o desempenho.

Muitas vezes os colaboradores desperdiçam energia executando atividades

irrelevantes, simplesmente por não saber que tarefa precisa ser feita, quando precisa ser

feita e quem será o responsável pela execução.

Para Robbins (2002, p. 162) “objetivos específicos melhoram os desempenhos,

objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais

fáceis; e o feedbak também conduz a melhores desempenhos”.

Wagner III e Hollenbeck (2002, p. 102), acrescentam “metas específicas e

difíceis parecem promover mais esforço e aumentar a persistência. Também é provável

que encorajem as pessoas a desenvolver estratégias eficazes para as tarefas”.

Se objetivos mais difíceis são aceitos pelos colaboradores, significa que um

maior esforço será despendido para se atingir as metas, entretanto os colaboradores

devem achar que os objetivos são difíceis, mas nunca impossíveis. Se eles chegarem à

conclusão que as metas são quase impossíveis, desistirão, não se comprometendo mais

com os objetivos e rejeitando-os totalmente.

Os indivíduos trabalham melhor quando têm feedback, pois conseguem

visualizar o que têm feito com aquilo que deve ser feito para se atingir os objetivos.

Dessas várias teorias sobre motivação Robbins (2002), declara que poderia ser

muito simples se apenas uma delas fosse válida. Mas, se uma das teorias foi válida em

determinado momento não invalida as outras, pois muitas delas são complementares. O

56 autor conclui que o grande desafio do líder é juntar as teorias tentando entender seu

inter-relacionamento, levando sempre sem consideração a cultura em que se está

trabalhando.

57 3 PROPOSIÇÃO

Esse estudo tem como objetivo identificar as características do líder que

interfere no resultado da equipe. Por meio de análise da visão do líder e do liderado.

Este trabalho pretende, também, responder as seguintes questões:

Quais características o líder julga importante para um bom desempenho da

equipe?

Quais características o liderado julga essenciais para que o líder leve a equipe a

trabalhar em sinergia?

O resultado será obtido por meio da análise dos dados coletados e com o

confronto das respostas dos líderes e liderados.

58 4 MATERIAIS E MÉTODOS

Esse estudo foi realizado com base em um estudo exploratório. Os estudos

exploratórios ou formuladores, segundo Selltiz et al (1975), têm com principal objetivo

conhecer o fenômeno a ser estudado. Os estudos exploratórios objetivam conhecer

melhor o fenômeno a ser estudado; obteruma nova compreensão; formular um problema

de pesquisa com maior precisão, ou criar novas hipóteses. Os estudos exploratórios

podem ainda aumentar o conhecimento do pesquisador acerca de um fenômeno que

pretende estudar de forma mais estruturada posteriormente, ou conhecer melhor a

situação em que pretende realizar tal estudo, esclarecer conceitos, verificar a

viabilidade da pesquisa a ser realizada em campo e a apresentação de levantamentos

sobre problemas considerados relevantes em uma determinada área do conhecimento.

Como os objetivos estão embasados nas descobertas de idéias e intuições o

planejamento exploratório das pesquisas deve ser flexível o suficiente para a

consideração de vários e diferentes aspectos do fenômeno estudado.

Os autores salientam que os estudos exploratórios normalmente são

considerados o primeiro passo para um processo de pesquisa. Para Northorp (apud

Selltiz, 1975) a parte inicial de uma pesquisa é a parte mais importante e difícil, pois o

pesquisador deve ter claro o objetivo do estudo.

Os estudos exploratórios são bastante úteis no levantamento de hipóteses,

baseados em pessoas com vivências práticas do problema estudado.

O presente trabalho pode ser assim classificado, uma vez que baseia-se na

experiência de pessoas para o levantamento das hipóteses que levam a outros estudos.

A natureza deste trabalho é qualitativa, pois de acordo com (Chizzotti, 1991), a

abordagem qualitativa ocorre quando há uma relação dinâmica entre o mundo real e o

sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e o objeto. O conhecimento vai além

de simplesmente um rol de dados isolados, ligados por uma teoria explicativa. O sujeito

observador é parte integrante do processo de conhecimento e interpreta os fenômenos,

atribuindo-lhes um significado. O objeto não é um dado inerte e neutro, está possuído

de significados e relações que sujeitos concretos criam em suas ações.

A coleta de dados foi elaborada por meio de entrevista, que pode ser definida

como a técnica utilizada pelo investigador quando se apresenta frente a frente com o

59 entrevistado e lhe formula perguntas pertinentes ao seu estudo. A entrevista

apresenta-se como uma interação social, baseada em um diálogo assimétrico, levando

uma das partes a buscar informações e a outra ser fonte das mesmas informações (GIL,

1995). Pode ser utilizada para delimitar a área de estudo e obter detalhes exploratórios

no início do processo de pesquisa.

De acordo com Brewerton e Millward (2001), pode servir , também, como

piloto para validade de um instrumento ou como único instrumento de coleta de dados.

A análise de conteúdo é o método de tratamento e análise das informações

colhidas em documentos. De acordo com Chizzotti (1991), a análise de conteúdo ajuda

a compreender o sentido das comunicações. Esta técnica reduz o número de

informações, transformando em categorias.

O estudo caracteriza-se como exploratório, através de uma amostra de oito

líderes e oito liderados totalizando 16 respondentes, tendo como critério a

acessibilidade.

Foi realizada por métodos qualitativos divididos em duas etapas, sendo que a

primeira subsidiou a elaboração da segunda. Na primeira etapa foi realizada uma

entrevista pessoal com cinco líderes e três entrevistas via e-mail, para levantamento dos

dados preliminares, utilizando como instrumento de coleta de dados um questionário.

Após categorização e análise de conteúdo foi elaborado e distribuído via e-mail um

questionário aos liderados.

O instrumento para levantamento de dados foi um questionário com questões

abertas, portanto, não prevendo o que o sujeito iria responder, podendo, assim,

expressar-se como achar melhor.

4.1 População Alvo

A população alvo da pesquisa é composta por executivos e colaboradores conforme

apresentado nos Quadro 6 e Quadro 7:

Após a referência teórica e a categorizarão, por meio de análise de conteúdo, foi

construído um questionário para ser aplicado a um grupo de oito liderados.

60 Após a obtenção de todos os dados, foram tabulados explorando as características

dos melhores e piores líderes para os quais os sujeitos já trabalharam.

Quadro 6 : Líderes entrevistados

Cargo Ramo de atividade

Tempo no cargo Idade

sujeito 1 diretor de recursos humanos

multinacional do setor fotográfico

8 meses

47 anos

sujeito 2 gerente de produção

multinacional do setor fotográfico

4 anos e 6 meses 47 anos

sujeito 3 diretor empresa nacional do setor alimentício

2 anos 54 anos

sujeito 4 diretor de compras multinacional do setor fotográfico

1 anos e 8 meses 42 anos

sujeito 5 gerente empresa nacional do setor financeiro

7 meses 33 anos

sujeito 6 presidente jurídico multinacional do setor fotográfico 7 anos 55 anos

sujeito 7 gerente financeiro multinacional do setor fotográfico

2 anos e 3 meses 35 anos

sujeito 8 presidente geral para a América Latina

multinacional do setor fotográfico 1 ano 58 anos

61

Quadro 7 : Liderados entrevistados

Cargo Ramo de atividade

Tempo no cargo Idade

sujeito 1 assessor administrativo de recursos humanos

multinacional do setor automobilístico

4 anos

36 anos

sujeito 2 assistente de recursos humanos

multinacional do setor automobilístico

5 anos 32 anos

sujeito 3 montador multinacional do setor automobilístico

6 anos 37 anos

sujeito 4 coordenador de equipe

multinacional do setor fotográfico 29 anos

sujeito 5 chefe de expediente empresa nacional no setor financeiro

2 anos 29 anos

sujeito 6 analista de sistemas multinacional do setor de telecomunicações

3 anos 32 anos

sujeito 7 assistente financeiro

multinacional do setor fotográfico

3 anos e 5 meses 25 anos

sujeito 8 assessor de diretoria

multinacional do setor fotográfico

2 anos e 9 meses 34 anos

62 5 RESULTADO E DISCUSSÃO

Os resultados obtidos buscam apresentar as características dos líderes que

inferem na relação de desempenho da equipe.

Torna-se relevante afirmarr que a tentativa de explicar as características está

sujeita a investigação, uma vez que os dados levantados são de ordem interior e de

caráter intrínseco de cada pessoa.

No transcorrer da discussão apresentam-se quadros que permitem visualizar as

análises realizadas.

Espera-se, a partir da discussão e análise de resultados conseguir alcançar o

objetivo proposto dessa monografia e inferir as características dos líderes que

interferem no resultado da equipe.

Os quadros de número 8 ao 18 referem-se ao questionário aplicado aos líderes e

de 19 ao 30 aos questionários aplicados aos liderados.

63

8

Quadro 8 – Características do melhor chefe segundo a ótica dos líderes

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito %

Acreditou em meu potencial

Despertou-me para uma carreira

- Acreditoem mpotencial

u eu

em - - ,5

Acreditou meu potencial

- - 21

Deu oportunidadede carreira

ou om

es

- 21,5Deu-me oportunidadepara crescer

- Investiu em meu futuro

- - -

Compartilhdesafios cseus colaborador

Tratamento - - - -

Maneira tava

laboradores

sia

Maneira

s - - 15 ao colaborador

como traos cocom respeitoe corte

como tratava oempregados,gente fina

Praticidade -

Resolvia as

a ples

- - - - - - 7 coisas de maneirsim

Delegação - - - Sabia delegar - - - 7 -

Direção - - - - Tinha direção - - - 7

Satisfação por minhas - - -

progresso era

panhado - - - - 7 realizações

Meu

acomcom satisfação

Visão de futuro - - - - - Enxergava o

futuro - 7

Influência - - - - - - -

Mobilizava o mundo

7 todo pelasua forma de agir

100

64

Como foi verificado na revisão literária, definir liderança é muito

complexo, pois diverge de especialista para especialista, entretanto um ponto em

comum é a influência dos líderes sobre seus colaboradores. Portanto, liderança está

diretamente ligada à influência do líder.

Confirmando a definição de liderança proposta Wagner III e Hollenbeck

(2002), como a capacidade de influenciar, o sujeito oitavo deste quadro relata que a

principal característica do seu melhor chefe era a capacidade de mobilizar as pessoas

pela forma de agir.

O quadro vem reforçar que as funções de um administrador são importantes,

como apontado pelo sujeito cinco, porém não são tão relevantes como estar preocupado

com o desenvolvimento do colaborador, buscando entender seu comportamento e suas

aspirações, já que 43% das respostas sobre as principais características do seu melhor

chefe confirmam este fato.

A Teoria do Comportamento afirma que o líder deve buscar conhecer e

satisfazer as necessidades sociais e emocionais de cada indivíduo. Assim, como

definido na Teoria do Caminho Objetivo, o líder deve ajudar os subordinados a

alcançarem suas metas, fornecendo apoio para que atinjam os seus objetivos. Ou seja, o

líder deve agir como um facilitador, ajudando os liderados em suas realizações,

buscando eliminar, o máximo possível, os obstáculos.

Essa correlação entre liderança e a forma de influir no comportamento do

liderado, levando-o a atingir os objetivos organizacionais, é confirmado por Bowdich

(apud SOTO, 2002).

Percebe-se pelas entrevistas, que o líder deve ter como foco que sejam atingidos

os objetivos pessoais e individuais de cada liderado, atingindo, assim, os objetivos

organizacionais.

Os sujeitos cinco e seis apresentaram como principais características dos líderes

a maneira como tratam os colaboradores, como educação e cortesia. Segundo definido

por Bowditch e Buono (2002), o colaborador executará uma tarefa quando se sentir

respeitado pelo líder e não apenas quando esse utilizar meios agressivos, tais como

65

demissão e congelamento de salário, para tentar influenciar no desenvolvimento da

tarefa.

O sujeito quatro enfatizou que quando alcança algum progresso o seu líder se

mostra satisfeito, e este fato foi apontado como a principal característica. Isto confirma

uma das qualidades, conforme a ótica de Adair (2000), que o líder deve possuir. O autor

salienta, ainda, que o líder não deve abrir mão de certas características de personalidade

e caráter, para passar mais credibilidade ao liderado.

Kanaane (1999) complementa que os liderados precisam de sinalizadores,

estímulos e modelos que direcionem suas ações. Conforme definido pela Liderança

Carismática, o líder deve direcionar os liderados pelas suas ações e não somente com

palavras. Os líderes carismáticos possuem, uma visão de futuro, sendo esta uma

característica apontada pelo sujeito sete do grupo dos líderes. Fica então sustentado o

processo de influenciar, utilizado pelos líderes carismáticos e apresentado por Robbins

(2002), em que o líder mostra uma visão de futuro atrativa, afirmando categoricamente

que o futuro poderá ser melhor que o presente, e que seus colaboradores são capazes de

atingir essa visão por meio do alto desempenho.

66 Quadro 9 - O que os líderes aprenderam com este chefe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Tomar Decisões - - - - - Tomar

decisões

Posicionar me perante diversas situações

Tomar decisões 17,5

Motivação - - - - Motivação leva o líder ao topo

- Motivação - 11

Não ter medo - - Aceitar

desafios - - - - Não ter medo 11

Desenvolver - - Desenvolvido contínuo

Desenvolvimento pessoal - - - - 11

Perseverança Perseverança - Persistência - - - - - 11

Fazer o ótimo -

Fazer o ótimo à esperar o excelente

- - - - - - 5,5

Organização - - Organização - - - - - 5,5

Honestidade Honestidade - - - - - - - 5,5

Equilíbrio - - - Balancear o racional e o emocional

- - - - 5,5

Mentor - - - Valor do Mentoramento - - - - 5,5

Respeito - - - - Tratar o colaborador com respeito

- - - 5,5

Coordenar - - - - - Coordenar equipe - - 5,5

100

67

Nota-se, no quadro, que cabe ao líder tomar decisões, característica

inerente nos líderes carismáticos, já que estão dispostos a correr riscos pessoais,

enfrentando altos custos e auto-sacrifício para atingir sua visão, deixando o status quo e

quebrando paradigmas.

O sujeito oito enfatiza que o líder não deve ter medo, afirmação correlacionada

pelo sujeito três, quando aponta que o líder precisa aceitar desafios.

Saber motivar é fundamental para que o líder obtenha uma equipe de alto

desempenho, como foi observado por dois dos líderes entrevistados, levando o

colaborador a abdicar seus próprios interesses e perseguir os interesses da organização,

confirmando a relação efetuada por Mitzberg (apud Wagner III e Holenbenck,2002),

entre liderança, orientação e motivação dos funcionários.

Percebe-se, então, que motivar, assim como estar sempre em desenvolvimento, é

fundamental para o líder, mas em momento nenhum foi relacionada essa motivação

com aumento de salário, levando a uma congruência com a afirmação Akio Morita,

presidente da Sony, ao declarar que as pessoas não trabalham somente por dinheiro, e

que cabe ao líder pesquisar o que motiva seus colaboradores.

O líder deve esforçar-se para ser um mentor, confirmando a descrição do sujeito

quatro, ao declarar o que aprendeu com seu melhor chefe.

De acordo com a revisão literária, características do líder como humildade e

respeito são fundamentais para seu êxito.

68 Quadro 10 - Características do pior chefe segundo a ótica dos líderes

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Emocionalmente fraco

Entendia pouco de relacionamento

- - Emocionalmente fraco - - - - 9

Arrogante Arrogante - - - - - Acreditava que só ele tinha razão

- 9

Ausente - Era bastante desligado - - -

Ficava muito ausente

- - 9

Não ouvia - - - - - - Nunca sabia ouvir

Ele não sabia ouvir 9

Medroso

Tinha muito medo de perder o cargo

- - - - Fugia de problemas - - 9

Não motivava - - - -

Causava uma certa insegurança na equipe

- Nunca sabia motivar a equipe

- 9

Contra minhas idéias

Ele era contra minhas idéias

- - - - - - - 4,6

Crítico Criticava muito - - - - - - - 4,6

Não passava metas -

Não passava metas a curto, médio e longo prazo

- - - - - - 4,6

Centralizador - - Centralizador - - - - - 4,6

Autoritário - - Era autoritário - - - - - 4,6

Decisões unilaterais - -

Tinha decisões unilaterais

- - - - - 4,6

Agressivo - - - Era agressivo - - - - 4,6

Mal humorado - - - - Mal Humorado - - - 4,6

Egoísta

Estava muito preocupado com ele

- - - - - - - 4,6

Não gostava de ensinar

Seu objetivo não era ensinar

- - - - - - - 4,6

100

69

Idêntico ao apontado no Quadro 8, o líder deve ter um bom

relacionamento com seus colaboradores, respeitando e tratando-os com educação.

Por meio da revisão literária, verificou-se que a liderança é compreendida

levando em consideração a situação e as transações mutuamente gratificantes entre

líderes e liderados. O líder não deve ser arrogante, acreditando que sempre tem razão, e

sim buscar ser humilde, ouvindo seus colaboradores, o que, segundo dois dos

respondentes, não acontecia com seus chefes.

Dois dos respondentes apontaram como piores características de um chefe a

arrogância. De acordo com Jimmy Carter (apud BENNIS, 1997) quando o líder age

com arrogância e ignorância está descumprindo seu dever.

A Teoria Contingencial apresenta três variáveis que interferem na influência

sobre o grupo, sendo uma delas a relação entre o líder e os membros do grupo. Segundo

Wagner e Hollenbeck (2002), é o grau de confiança, credibilidade e respeito que os

membros do grupo têm com o líder que lhe confere o poder de influenciá-lo.

Percebe-se que quase todas as características aqui apresentadas estão

relacionadas ao comportamento do líder, atestando novamente que o seu

comportamento é de extrema importância.

Robbins (2002) apresentou, na revisão teórica, a integridade e honestidade como

características que diferem o líder do não líder.

Os sujeitos dois e seis apresentaram como pior característica do líder a ausência,

que marca o estilo liberal, apontando a grande importância do estilo de decisão para o

líder.

O sujeito três enumera as piores características as de centralizador, autoritário e

possuir decisões unilaterais, características essas apresentadas na literatura como do

estilo de decisão autoritário.

A liderança carismática aponta que cada vez mais as organizações desvalorizam

a figura do chefe centralizador.

Soto (2002) sustenta que, para ocorrer a integração de uma equipe, o líder

precisa dar autonomia e participação de decisão aos integrantes. A mesma opinião foi

70

expressa por Maximiano (1973) ao descrever que o líder deve apresentar um

estilo participativo, deve, saber ouvir, discutir, transmitir e aceitar sugestões.

Na opinião de dois dos respondentes, a pior característica de seu chefe era não

motivar, comprovando que uma das principais tarefas do líder é servir como elemento

motivador para a equipe.

71 Quadro 11 – Entendimento por grupo

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Pessoas trabalham juntas, sem propósito

- Pessoas trabalhando juntas

Pluraridade de pessoas -

Pessoas trabalhando juntas

Pessoas umas do lado da outra, mas não se falam

Pessoas trabalham juntas, mas não conseguem interagirem

Pessoas trabalhando juntas

67

Executa-se o trabalho pensando em si próprio

O trabalho é executado pensando em si próprio

- - - - - - - 11

Não há motivação

O grupo não está motivado

- - - - - - - 11

As ordens são vindas de um poder centralizador

- - -

As ordens são vindas de um poder centralizador

- - - - 11

100

Quadro 12 – Entendimento por equipe Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Pessoas unidas com um único propósito

Pessoas unidas para entregar um único resultado

Várias pessoas com objetivos comuns

Pessoas reunidas em torno de um objetivo comum

Valor adicionado vem das relações pró-ativas e cooperativas

União de forças em pró de um ideal

Pessoas unidas em busca de um mesmo objetivo

Trabalho em sintonia, na mesma direção

Trabalho com união 78

Motivada A equipe está sempre motivada

- - - - - - - 11

Trabalho em sinergia - - -

Time é uma entidade em sinergia

- - - - 11

100

72

O Quadro 11 apresenta, de acordo com o que declara Jan Carlzon

(apud BOTELHO, 1993), que o líder não é escolhido pela organização somente porque

sabe tomar decisões, ele é escolhido por reunir conhecimento.

Atualmente as organizações buscam líderes que sabem trabalhar em equipe,

obtendo sinergia, que o resultado da equipe seja maior que o resultado da soma dos

colaboradores individuais

Segundo a visão de Maximiano (1973), equipe é bem mais do que a reunião de

algumas pessoas em um mesmo local. Para que haja uma equipe de alto desempenho

deve haver uma vontade de cooperar.

Esse mesmo prisma é refletido por 67% dos líderes respondentes, apontando que

no grupo as pessoas trabalham juntas, contudo, sem um propósito, em que cada

integrante está preocupado com si próprio.

Conforme Quadro 12, em contraste com o Quadro 11, existe uma sinergia no

grupo, havendo, por parte dos colaboradores, uma vontade de cooperar.

É nítida a percepção dos líderes sobre a importância do trabalho com união para

se obter uma equipe, pois foi unânime entre os entrevistados o conceito de equipe:

pessoas unidas com um único propósito.

O sujeito quatro exprime, ainda, que na equipe há relações pró-ativas e

cooperativas estimuladas pelo líder.

Segundo Jimmy Carter ( apud BENNIS, 1997), o sucesso de um líder provém de

sua capacidade de trabalhar com pessoas. É acrescentado a esse pensamento o relato de

Jan Carlon (apud BOTELHO, 1993), que coloca que o líder assim é chamado por saber

trabalhar com o conhecimento (inteligência) e não somente porque toma ou sabe tomar

decisões. Portanto, trabalhar conhecimento representa bem mais do que a junção de

algumas pessoas em uma sala, na qual cada indivíduo procura atingir seus próprios

objetivos. Mais uma vez verifica-se que o líder que apenas exercer suas funções

administrativas não garantirá o seu sucesso como líder.

73 O colaborador deve se sentir, conforme mencionado por Husi e

Bowdith (apud SOTO, 2002), parte da equipe, visto que estará motivado, levando a

equipe ao alto desempenho.

74 Quadro 13 - Competências que o líder deve desenvolver numa equipe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito

8 %

Ser facilitador - - -

Suas habilidades e conhecimento devem ser percebidos como a serviço da equipe

- - Líder é um puxador - 10

Motivar

Motivação para que as pessoas trabalhem juntas

- - - - - Motivação - 10

Ouvir - Saber ouvir - - - Ouvir bastante - - 10

Planejar - - Planejamento - - - - - 5

Relacionar - - Relacionamento - - - - - 5

Ser honesto - Ser honesto - - - - - - 5

Ser criativo - - Criatividade - - - - - 5 Comunicar-se de maneira eficaz

- - - Comunicar-se de maneira eficaz

- - - - 5

Juntar aspirações pessoais com as organizacionais

- - -

Saber conjugar as aspirações pessoais com as organizacionais

- - - - 5

Ter uma visão macro - - - - - -

Não precisa ser um especialista, tem de ter uma visão macro

- 5

Continuar se desenvolvendo

-

Continuar desenvolvendo suas habilidades de liderança

- - - - - - 5

Saber unir as pessoas - - - - - Saber unir as

pessoas - - 5

Ser imparcial - - - - -

Não ter sentimentos de parcialidade

- - 5

Ser humano - - - - Ser mais humano - - 5

Reconhecimento - - - - - - Reconhecimento - 5

Questionador - - - - - - -

Sempre duvidar que dois mais dois são quatro

5

Proporcionar crescimento

Direcione a equipe no sentido de crescimento

- - - - - - - 5

75

O quadro destaca a importância do bom relacionamento entre líder e

liderado, itens apresentados também no Quadro10.

Do grupo de respondentes pode-se verificar que 30% confirmam que as

principais competências do líder, para trabalhar em equipe, é ser um facilitador, saber

motivar e saber ouvir. O sujeito quatro definiu muito bem o que é ser um facilitador:

“Suas habilidades e conhecimento devem ser percebidos como a serviço da equipe”.

Essa necessidade do líder ser um facilitador é o argumento principal da Teoria

do Caminho-Objetivo, que propõe a ajuda aos liderados para atingirem seus objetivos,

reduzindo os obstáculos encontrados, reunindo-os para, juntos, acharem a solução para

um determinado problema.

É notório, consultando vários autores, que uma equipe de alto desempenho

compartilha de uma comunicação aberta, parceria e amizade. A comunicação é um dos

fatores mais importantes, pois toda informação deve ser compartilhada entre seus

membros, muitas vezes minimizando conflitos entre o grupo que poderiam vir a

desestruturá-lo. Quando a comunicação não ocorre de maneira clara, a equipe perde a

clareza e objetividade.

Desenvolver uma equipe relaciona-se à capacidade de motivar, conforme

afirmado por Mitzberg (apud Wagner III e Hollenbeck, 2002). A liderança está

explicitamente ligada à orientação e motivação dos funcionários. Os autores Wagner III

e Hollenbeck (2002) definem que o propósito primordial de um líder é motivar seus

seguidores.

Sustentando o posicionamento do respondente seis, que coloca que o líder não

deve possuir sentimentos de parcialidade, Robbins (2002) esclarece que ele deve

proceder sem vieses e com coerência.

76 Quadro 14 - Como influenciar os membros da equipe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Conversar

Falar abertamente com os colaboradores

- - - Principalmente uma boa conversa

- Ouvir - 19

Reconhecer um bom desempenho

- - Reconhecer um bom desempenho

- -

Agradecer pelos melhores resultados

Reconhecer o trabalho que vem sendo feito

- 19

Motivar -

Conhecer as necessidade dos colaboradores

Motivar - - - - - 14

Persuadir - - Persuadir - - - - - 6

Passar confiança -

Os membros devem confiar em sua liderança

- - - - - - 6

Delegar - - Delegar - - - - - 6

Colocar metas - -

Estabelecer metas é primordial

- - - - - 6

Ser facilitador - - -

Colocar-se como auxiliar dos membros

- - - - 6

Ter percepção - - - -

Percepção, pois nem sempre acordamos bem

- - - 6

Lembrar a equipe de seu sucesso

- - - - -

Lembrar a equipe como sendo agente de sucesso

- - 6

Respeito - - - - - - Respeitar o individuo - 6

100

77

Verifica-se que 19% dos líderes apontam que a conversa é a melhor

maneira de influenciar os colaboradores, sustentando a exigência, já mencionada nos

quadros anteriores, de que o líder esteja sempre ouvindo. A vista disto, Davis e

Newstrom (1992) salientaram que não existem fórmulas simples para trabalhar com

pessoas. Como elas são diferentes, e portanto possuem necessidades diferentes, a

melhor maneira de descobrir suas necessidades é a conversa.

Também 19% das respostas obtidas apontam que a melhor maneira de

influenciar uma equipe é por meio do reconhecimento de um bom desempenho,

lembrando, sempre que possível, dos sucessos anteriores.

Reforçando as características mostradas anteriormente, como humildade e

satisfação pelas realizações dos liderados, o Quadro 14 vem comprovar, novamente, a

atenção que o líder deve dispor para motivar seus colaboradores.

É relevante destacar que cada pessoa possui sua própria característica, e o líder

necessita de uma boa percepção, olhando cada pessoa individualmente.

A Teoria do Caminho-Objetivo, além de colocar a motivação como sendo o

propósito fundamental do líder, acrescenta a relevância de informar metas e o melhor

caminho para alcançá-las. As teorias neocarismáticas enfatizam o seu papel de levar o

colaborador a crer em sua visão, conseguindo o seu comprometimento.

A revisão literária apresenta que os líderes são oriundos de comportamentos que

ensinam, apóiam e torcem pelos seus colaboradores, conjugando as aspirações pessoais

com as organizacionais.

78 Quadro 15 - Competências, conhecimento e habilidades foram importantes

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Estudar Estudar muito

Estar atualizando - - - Estar sempre

estudando - - 15

Gostar do que faz - Gostar do

que faz - -

Sempre gostei de lidar com gente

- - - 9

Liderança - Habilidades de liderança Liderança - - - - - 9

Trabalhar em equipe - - Coordenação

de equipe Habilidades interpessoais - - - - 9

Conhecimento técnico - - -

Conhecimento técnico específico

- - Conhecimento - 9

Não ter medo de mudança - - - -

Nunca tive medo de mudança

- - Não ter medo da mudança

9

Motivação para crescer

Motivação para crescer - - - - - - - 4

Fácil adaptação

Fácil adaptação - - - - - - - 4

Desenvolver os colaboradores

- Desenvolver seus funcionários

- - - - - - 4

Planejar - - Planejamento - - - - 4

Inteligência emocional - - - Inteligência

emocional - - - - 4

Curiosidade - - - - Sempre fui muito curioso

- - - 4

Ter um mentor - - - - -

Procurar pessoas experiente para conversar

- - 4

Ser honesto - - - - - - Honestidade - 4

Respeito - - - - - - Respeito - 4

Ser persistente - - - - - - -

Não desistir facilmente das coisas

4

100

79

Por meio deste quadro pode-se perceber que o líder deve estar sempre

se atualizando, conciliando o exposto por três dos respondentes com uma das

características, exposta por Robbins (2002), que distingue o líder do não líder pela

inteligência e conhecimento relevantes para o trabalho.

Referindo-se ao cenário globalizado, onde o conhecimento torna-se obsoleto

rapidamente, é necessário estar sempre se atualizando e não ter medo de novas

mudanças, olhando-as como oportunidades.

Em conformidade com os quadros anteriores, verifica-se que atualmente as

organizações buscam executivos que sejam capazes de lidar com outras pessoas. O

sujeito um menciona que uma das suas habilidades, que lhe foi muito importante, é a

fácil adaptabilidade, acordando com a Teoria Contingencial, que sugere que líder eficaz

é aquele que consegue adaptar seu estilo e sua escala de valores às exigências

situacionais.

Novamente depara-se com características comportamentais do líder como

honestidade, respeito, persistência e relacionamento.

80 Quadro 16 – Como trabalhar com as diferenças para obter sinergia

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Aproveitar a diferença de cada um

Aproveitar a diferença de cada um

- - - - - Aplicando as competências

Tratar as pessoas de maneira diferente

22

Conhecer as habilidades de cada colaborador

-

Conhecer as habilidades e potenciais de cada um

- - Trabalhar as particularidades de cada um

Buscar conhecer onde o colaborador gostaria de trabalhar

- - 22

Respeitas as dificuldades - Respeitar as

dificuldades Respeitar cada colaborador - - - - - 8

A melhor coisa da equipe é a sinergia

- - Criar sinergia necessária - - - - - 8

Trabalho em grupo gera mais ganhos do que perdas

- - -

Mostrar que o trabalho em equipe gera mais ganhos do que perdas

- - - - 8

Mostrar a importância de cada um

- - - - -

Mostrar que ninguém é melhor que o outro

Mostrar a importância de cada um

- 8

Comunicação - - - - - - Comunicação - 8

Treinamento - - - - - - Treinamento - 8

Incentivar a diferença

Incentivar a diferença - - - - - Incentivar a

diferença Incentivar a diferença 8

100

81

Partindo da premissa de que cada pessoa possui um conjunto de

peculiaridades, aptidões e interesses, estando de acordo com as observações dos autores

Davis e Newstrom (1992), não há uma forma simples de trabalhar com todas as pessoas.

De encontro com esta afirmação, três dos respondentes levantaram que o líder deve

conhecer as habilidades de cada colaborador, respeitando as diferenças individuais.

O sujeito um evidencia que o líder deve aproveitar essa diferença, salientando,

ainda, que as diferenças entre os colaboradores não são problemas a serem resolvidos e

sim oportunidades para que a empresa obtenha um melhor resultado. Para que isso

ocorra o líder deve estar atento às habilidades dos colaboradores, pois o que parece

difícil para um pode ser extremamente fácil para outro, obtendo assim a sinergia.

O líder deve, sempre que possível, mostrar que cada integrante é importante,

levando-o a perceber-se integrante do grupo, a diferença que foi apresentada pelos

autores Huse e Bowdith (apud SOTO, 2002).

82 Quadro 17 - Como descobrir as necessidades dos colaboradores

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Conversar A melhor maneira é conversar

Por meio de entrevista

Sua carreira deve ser discutida individualmente

Diálogo durante entrevistas individuais

Conversar, sempre ouvindo

Muito diálogo Comunicação Ouvir a

voz 62

Estar atento ao colaborador

Estar atento ao colaborador

Você precisa estar próximo do colaborador

- - Observação constante

Descobri as característica de casa um

- - 30

Desenvolvimento contínuo - - Desenvolvimento

contínuo - - - - - 8

100

82

82

83

Conforme já exposto nos quadros anteriores, uma das principais

características do líder é saber ouvir. Esta característica é aqui confirmada pela

obtenção unânime de que a melhor maneira de descobrir as necessidades do colaborador

é ouvindo-o. O sujeito oito ressalta que precisa ouvir a voz, não podendo ser trocado

este meio de comunicação por outros como e-mail e escrita.

Os gestos são muito importantes, levando o líder à necessidade de estar sempre

atento às atitudes do colaborador, comportamento levantado por quatro dos

respondentes.

84 Quadro 18 - Principal característica de um líder segundo a ótica dos líderes

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Motivar

Motivar o pessoal para entregar um excelente trabalho

Fazer a equipe segui-lo de forma motivada

- - Ser um motivador constante

Motivar - Ser um puxador 26

Ser humilde - - - - Ser humilde

Assumir que errou - Ser

humilde 16

Ser respeitado -

Ser respeitado e não temido

- - Ter a aceitação do grupo

- - - 11

Carisma - - Carisma - Ser carismático - - - 11

Conhecimento superior - - - Conhecimento

superior - Estar voltado para o conhecimento

- - 11

Saber Trabalhar em equipe

Saber trabalhar em equipe

- - - - - - - 5

Comunicar - - Comunicar efetivamente - - - - - 5

Compaixão pela tragédia humana

- - - Compaixão pela tragédia humana

- - - - 5

Clareza nos objetivos - - - - - -

Ter clareza na implantação dos objetivos

- 5

Ouvir - - - - - Ouvir muito - - 5

100

85

Esse quadro intensifica os atributos, já apontados nos quadros anteriores,

necessários ao líder para que assim ele seja considerado.

Cinco dos respondentes indicaram manter o colaborador motivado. Portanto, ser

um “puxador”, como definiu o sujeito oito, é uma das principais características do

líder.

Sem motivação torna-se praticamente impossível ter uma equipe de alto

desempenho (MAXIMIANO, 1973). Kanaane (1999) sintetiza perfeitamente a função

do líder como motivador, levando o colaborador a notar que o que ele precisa, almeja e

o que quer, poderá ser atingido. Para que isso ocorra, o líder deve compreendê-lo,

tentando conhecer seus motivos, levando-o ao envolvimento e comprometimento.

A revisão literária expõe algumas teorias sobre motivação, que poderão vir

ajudar o líder a identificar determinados comportamentos de seus colaboradores,

levando-o a identificar, em determinada situação, quais dessas teorias seriam mais

cabíveis.

86 Quadro 19 – Características do melhor chefe segundo a ótica dos liderados

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Tratamento aos colaboradores - -

Maneira como tratava os colaboradores

-

Buscava saber o que estava me acontecendo

- - - 14

Era respeitado - - -

Não precisava se impor, era respeitado

- - - Respeito 14

Justiça -

Porque o superior ideal sabe ser justo

- - - - - - 6

Sabe o momento de exigir -

Sabe o momento de exigir

- - - - - - 6

Humildade - - Era humilde - - - - - 6

Sabia negociar - - Conduzia os negócios com êxito

- - - - - 6

Reconhecimento - - - - - -

Sabia reconhecer um bom trabalho

- 6

Sinceridade Sinceridade - - - - - - - 6

Humanidade Humanidade - - - - - - - 6

Imparcial - - -

Tratava todos da mesma maneira, desde a faxineira ao diretor

- - - - 6

Acreditava no meu potencial - - - -

Acreditou em meu potencial

- - - 6

Oportunidade de carreira - - - -

Treinava-me sempre que possível

- - - 6

Ser facilitador - - - - - Era facilitador - - 6

Confiança - - - - - - Passava confiança - 6

100

87

Por meio deste quadro pode-se verificar que as principais características

do melhor chefe, segundo a ótica dos liderados, estão em congruência com as

características pela ótica dos líderes. Estas características estão voltadas para o

comportamento do líder em relação à sua influência e não com suas funções.

Dois dos respondentes afirmaram que a principal característica dos líderes era a

maneira como tratavam seus colaboradores, sendo ainda reforçado por dois outros

respondentes que o líder era respeitado devido ao respeito com os colaboradores.

Confirmando, assim, a revisão teórica, relativa à influência como sinônimo de

liderança.

Houve uma coerência de idéias entre líderes e liderados ao apontar que a

principal característica dos líderes é acreditar no potencial de seus colaboradores,

dando-lhes oportunidade de carreira e reconhecendo um bom resultado.

O respondente seis, dos liderados, acredita que o líder deve ser um facilitador,

característica atribuída também pelos sujeitos quatro e seis dos líderes, acordando

portanto com a Teoria do Caminho-Objetivo, já exposta no Quadro oito.

A colocação dos sujeitos três dos liderados vem reafirmar a humildade e o

respeito com características de um líder, conforme revisão literária e opinião de alguns

líderes.

Robbins (2002), coloca que uma característica que distingue um líder de um não

líder é o conhecimento relevante para o trabalho. Os sujeitos cinco e sete dos líderes, ao

serem indagados quanto às competências e habilidades que foram importantes para sua

carreira, apontaram o conhecimento. Essa mesma necessidade, por parte dos líderes, foi

levantada pelo sujeito três dos liderados.

Consoante com a revisão literária, o líder deve influenciar os colaboradores. O

sujeito dois dos líderes argumenta que a forma de influenciar seria por meio da

confiança que o liderado tem pelo líder, característica essa também apontada pelo

sujeito sete dos liderados.

88 Quadro 20 - O que os liderados aprenderam com este chefe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Conhecer as necessidades - - -

É preciso conhecer as necessidades das pessoas

Buscar conhecer as pessoas

- - - 14

Sinceridade

Por pior que seja uma situação, temos que ser sinceros

- - - - - - - 7

Equilíbrio na hora de exigir

-

Equilíbrio para saber a hora de exigir

- - - - - - 7

Ética - Ética - - - - - - 7

Coragem - Coragem - - - - - -

7

Estabelecer desafios -

Apresentar desafios a equipe

- - - - - -

7

Buscar soluções - -

Buscar soluções rápidas para os conflitos do dia a dia

- - - - -

7

Ter atitude - - - - - - Ter atitude -

7

Igualdade - - -

Ninguém é melhor que ninguém

- - - -

7

Ouvir - - - Tem de ouvir as pessoas - - - -

7

Desenvolver - - - - Buscar saber sempre mais - - -

7

Estar atento - - - - - Estar sempre atento - -

7

Confiança - - - - - - -

Confiança é tudo no relacionamento, líder e liderado

7

100

Conforme exposto no Quadro 9, o líder tem como dever conhecer as

necessidades dos colaboradores e não apenas aplicar o que ele acredita que motiva o

colaborador. Este fato é confirmado pelos autores Davis e Newstrom (1992) quando

apontam que as pessoas possuem peculiaridades diferentes, sendo este um item também

levantado por dois dos liderados.

Assim, o líder deve estar atento ao colaborador, ouvindo-o, conforme já

apresentado no Quadro 13, e deve agir sempre eticamente, com sinceridade e

imparcialidade de acordo com o exposto no Quadro 10.

Na revisão literária já ficou confirmado que o colaborador deve ter desafios e

metas para serem cumpridas. Esta afirmação vai de acordo com respostas dos líderes e

liderados.

90 Quadro 21 – Características do pior chefe segundo o liderado

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Arrogância - - Arrogância, achar que sabe tudo

- - Falta de humildade - - 13,5

Autoritário Autoritário - - - Colocando sempre o que ele achava

- - - 13,5

Decisões Unilaterais - - -

Tomava decisões unilaterais

Tomava decisões parciais

- - - 13,5

Centralizador -

Centralizador, não aceitava sugestões perante o grupo, mas utilizava as idéias

- - - - - - 6,5

Individualista - Individualista - - - - - - 6,5

Hipocrisia - - Hipocrisia - - - - - 6,5

Não desenvolvia - -

Não dava valor ao desenvolvimento

- - - - -

6,5

Impaciência - - - - - Era impaciente - -

6,5

Mau humorado - - - Não dava nem bom dia

- - - - 6,5

Não respeitava as diferença - - - - -

Não respeitava os ritmos e diferenças individuais

- -

6,5

Informação obscura - - - - - -

Falta de clareza nas informações

6,5

De difícil relacionamento - - - - - - -

De difícil relacionamento

6,5

100

91

A arrogância foi a resposta de maior número, tanto para os líderes como

para os liderados, ao perguntar qual a pior característica de um líder. Isto confirma a

afirmação de Jimmy Carter expressa no Quadro 10.

Novamente percebe-se que o estilo de decisão autoritário – em que líder tem

postura autoritária, centralizadora, individualista e toma decisões unilaterais – é

colocado como a sua pior característica.

O sujeito três dos liderados faz um contraste entre a melhor e a pior

característica de um líder: agir com sinceridade e agir de forma hipócrita. Este mesmo

sujeito três declara que o seu pior chefe não lhe dava oportunidades de

desenvolvimento, o que vai de encontro ao apresentado, de forma geral, pelos líderes e

liderados como uma característica importante do líder: estar preocupado com o

desenvolvimento dos liderados.

Na opinião do sujeito seis deste quadro, a pior característica do líder é a

impaciência, confrontando com a teoria X de Mcgrecor, quando relata que, por

natureza, os funcionários não gostam de trabalhar. As pessoas querem sim trabalhar,

desde que o líder tenha paciência com suas dificuldades.

Como apresentado no Quadro 13, e apoiado pela revisão teórica, a

comunicação clara e compartilhada é o diferencial para o sucesso da equipe.

Verifica-se, também, que os liderados refletem em suas opiniões a importância

do fácil relacionamento entre líderes e liderados.

Um liderado colocou que o líder não deve ser mal humorado, mostrando a

importante da comunicação não verbal.

92 Quadro 22 – Participa de um grupo ou equipe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

De um equipe X X X X X X X X 100

100

Quadro 23 - Entendimento por equipe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Pessoas unidas com um propósito

Trabalhamos juntos para atingir as metas

Grupo de pessoas que se aplicam numa tarefa

-

Trabalhos juntos em torno de um objetivo

As pessoas ajudam-se umas as outras

O progresso individual só ocorrerá com o progresso do grupo

Todos trabalham comprometidos

Trabalham juntos para realizar um trabalho

78

Falta de gerenciamento - -

Não precisamos ser gerenciados o tempo todo

- - - - - 11

Não há o brilhantismo de um só

- - - Ninguém quer brilhar sozinho

- - - - 11

100

93

No Quadro 22, verifica-se que foi unânime a resposta de que todos fazem

parte de uma equipe.

O Quadro 23 mostra que 78% dos respondentes acreditam fazer parte de uma

equipe porque trabalham juntos almejando atingir um único objetivo, vindo assim a

confirmar os dados explorados no Quadro 12.

O sujeito três salienta que faz parte de uma equipe por não precisar ser

gerenciado o tempo todo. Esta afirmação do sujeito três confirma a revisão literária, em

que Soto (2002) argumenta que para integrar uma equipe deve-se dar autonomia e

participação às decisões, passando a responsabilidade de achar soluções para toda a

equipe e não somente para o chefe. A revisão literária apresenta ,ainda, que as equipes

de trabalho autogerenciadas possuem essas características.

Maximiano (1973) declara que uma equipe eficaz deve possuir percepção. Os

participantes do grupo devem reconhecer a si mesmos como parte do grupo e cada

integrante deve, também, enxergar os demais como participantes do mesmo grupo. O

autor acrescenta, ainda, que todos devem estar dispostos a ajudar o que coloca da

seguinte forma: “Um por todos e todos por um”. Esta posição é reinterada através das

palavras do sujeito quatro ao salientar que na equipe não deve haver brilhantismo de

uma só pessoa.

94 Quadro 24 – Maneira que o chefe faz a integração da equipe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Desenvolve os colaboradores -

Empenha-se em desenvolver os colaboradores

Treinamento exaustivo

Fazendo cursos e treinamento

- - - - 22

Mostra que todos são importantes

- - - Mostra que todos são importantes

- - Busca feedback dos funcionários

- 14

Delegando - Dando autonomia a equipe

- - -

A integração surge do relacionamento necessário para cumprimento das atribuições

- - 14

Dando suporte - - - -

Auxiliando nos afazeres diversos

- - Dando suporte

14

É ético - É ético - - - - - - 7

Mantém todos informados - - - - - -

Mantendo todos informados

- 7

Reconhecer bom desempenho

-

Sabe o momento de reconhecer um bom desempenho

- - - - - - 7

Ouvindo - - - - - - Todos são ouvidos - 7

Reuniões Com reuniões semanais

- - - - - - - 7

100

95

Como já foi mencionado nos quadros anteriores, o líder deve estar atento

ao desenvolvimento dos colaboradores. No quadro 22% dos liderados acreditam que a

integração da equipe ocorre por meio do seu desenvolvimento. Resposta semelhante é

dada pelo sujeito um dos líderes, ao ser questionado sobre quais competências julga

necessárias que sejam desenvolvidas numa equipe de trabalho.

Segundo exposto no Quadro oito, e de acordo com as palavras do Soto (2002),

a integração positiva da equipe ocorre tem autonomia e participação nas decisões.

A delegação foi também mencionado pelos líderes como característica

principal de um líder.

Observa-se que 14% dos respondentes acreditam que os líderes precisam exercer

a posição de facilitador da equipe, consolidando as colocações anteriores.

Alguns itens, já citados anteriormente, foram tidos como referência para o líder

efetuar a integração da equipe, como ser ético, manter todos informados, reconhecer um

bom desempenho e ouvir.

96 Quadro 25 – Quando e como o seu chefe o motiva

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8

%

Reconhecimento - Por meio do elogio público

-

Valorizando-me, vendo sempre o meu melhor

- - Reconhece meus esforços

Valorizando-me 37

Por meio de e-mail -

Por meio de e-mail particular

- - - - - - 9

Dando-me atenção - - Quando me

dá atenção - - - - - 9

Passando me as informações - -

Traz-me as informações que eu preciso

- - - - - 9

Procura me auto motivar

Procura me auto motivar - - - - - - - 9

Me dando autonomia - - - Me dando

autonomia - - - - 9

Conhecendo minhas opiniões - - - -

Buscar conhecer minhas opiniões

- - - 9

Preocupar-se com meu desenvolvimento

- - - - -

Quando se preocupa com meu desenvolvimento

- - 9

100

97

O reconhecimento, como forma de motivação, também ficou em destaque

pois 37% dos respondentes consideraram que o reconhecimento é a forma de motivar os

colaboradores, opinião congruente com 19% dos líderes ao mencionar que o

reconhecimento é a maneira como influenciar os membros da equipe. O sujeito dois

salienta que esse reconhecimento deve ser feito em público e em particular, por meio de

e-mail.

Percebe-se, novamente, a necessidade do líder de ouvir e dar atenção aos

colaboradores.

Este quadro vem reforçar a necessidade do líder, segundo opinião de líderes e

liderados, de manter uma boa comunicação com os colaboradores, dando-lhes

autonomia e participação nas decisões, assim como estar preocupado com o

desenvolvimento do colaborador.

98 Quadro 26 – Seu chefe busca conhecer suas necessidades

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Sim X X X X 50

Ás vezes X X X 38

Não X 12

100

Quadro 27 – De que maneira seu chefe conhece suas necessidades

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8

Conversando - Por meio do diálogo aberto

Quando sentamos para um bate papo

- Por meio de conversas - Conversa

aberta - 50

Dando abertura

Quando preciso chamo-lhe para conversar

- - - - - - - 12,5

Pára e escuta - - -

Meu chefe é muito ocupado, portanto tem pouco tempo de parar e escutar

- - - - 12,5

Busca satisfazer as necessidades do grupo

- - - - -

Busca satisfazer as necessidades do grupo

- - 12,5

Por meio de um plano de desenvolvimento

- - - - - - - Por meio de um plano de desenvolvimento

12,5

100

100

Conforme exposto no Quadro 26, 50% dos respondentes acreditam que seu

chefe busca conhecer suas necessidades, 38% acredita que às vezes e 12% acreditam

que seu chefe não busca conhecer suas necessidades.

Na literatura pertinente ao assunto, e no Quadro 27, verifica que ouvir como

atitude fundamental para descobrir as necessidades dos colaboradores, o que vem

atestar a opinião de líderes e liderados.

O sujeito oitavo acredita que o líder deva ter um plano de desenvolvimento para

cada colaborador.

100 Quadro 28 – Qual a forma de comunicação de seu chefe

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Telefone, internet, notes - - Telefone e

internet Telefone, e-mail - Escrita - - 37,5

Comunicação direta e objetiva

- Direta e objetiva - - - - Forma clara Forma direta 37,2

Reuniões semanais

Reuniões semanais - - - - - - - 12,5

Conversa - - - - Conversa - - - 12,5

100

Quadro 29 – Você julga essa forma eficaz

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8 %

Conversa - - - -

A conversa é a única maneira de se chegar em algum lugar

- - Conversa direta é a melhor forma

22

Consistente e confiante -

Gera consistência e confiança

- - - - Julgo maneira clara - 22

Falta de tempo

A falta de tempo, faz o grupo se sentir esquecido

- -

Por ser um executivo ocupado não tem tempo de responder a e-mal

- - - - 22

Comunicação periférica - - - - -

A comunicação periférica fica no âmbito oral

- - 11

Decisões relevantes - - - - -

As decisões relevantes ficam gravadas

- - 11

Eficaz - -

Dentro do nosso contexto é eficaz

- - - - - 11

100

101

Verifica-se no Quadro 28, que 37,5 % dos respondentes, alegaram que seu

chefe se comunica por telefone ou e-mail, a mesma porcentagem alegaram que é uma

comunicação clara e objetiva.

Obtendo uma resposta para conversa e uma também para reuniões semanais,

intensifica-se a exigência do líder de buscar sempre ouvir.

O Quadro 29 aponta a conversa como melhor forma de comunicação,

conforme a opinião de 22% dos respondentes, assim como 22% acreditam que a

comunicação clara e objetiva gera consistência e confiança. Também 22% dos sujeitos

atribuem a falta de tempo o problema da comunicação, pois na opinião do sujeito um

“faz a equipe se sentir esquecida” .

O sujeito quatro busca justificar a ausência de tempo de seu líder, a falta da

qualidade de parar o que estar fazendo e ouvir o colaborador, salientando que ele é

muito ocupado.

O sujeito oito acredita ser eficaz a comunicação de ser líder por utilizar a

maneira oral ou escrita, de acordo com a situação

103 Quadro 30 – Se você fosse chefe, quais características julgaria essenciais

Categorias Sujeito 1 Sujeito 2 Sujeito 3 Sujeito 4 Sujeito 5 Sujeito 6 Sujeito 7 Sujeito 8

Liderança - - Liderança - - - Liderança Liderança 11

Ser Humilde - - - Ser humilde Humildade Humildade - - 9

Reconhecimento -

Saber valorizar o trabalho do subordinado

- Valorizar seus colaboradores

- - - - 6

Saber delegar -

Os subordinados adoram se sentirem responsáveis

- - Dividir responsabilidades - - - 5

Ouvir Dar atenção aos colaboradores

- - Saber ouvir - - - - 5

Ter Empatia Colocar-se no lugar dos outros

- - - - - Bom inter-relacionametno - 5

Saber motivar - - - Saber motivar

Conseguir motivar a equipe - - - 5

Dar o exemplo - - - Dar o exemplo - - - Passar

confiança 5

Saber tomar decisões - -

Pulso firme nas tomadas de decisões

- - - Atitude - 5

Apresentar desafios -

Apresentar sempre desafios

- - - - - - 3

Ser compreensivo - Ser

compreensivo - - - - - - 3

Defender os subordinados -

Sair em defesa dos subordinados

- - - - - - 3

Desenvolver a equipe -

Preocupar-se em aprimorar a equipe

- - - - - - 3

103 Saber o momento de cobrar

- Saber o momento de cobrar

- - - - - - 3

Comunicar com clareza - - Comunicar

com clareza - - - - - 3

Ser ético - - Agir com ética - - - - - 3

Saber lidar com conflitos - - Saber lidar

com conflitos - - - - - 3

Sinceridade Sinceridade - - - - - - - 3

Conhecer as necessidades - - -

Tentar atender as necessidades dos colaboradores

- - - - 3

Ter empatia Se colocar no lugar dos outros

- - - - - - - 3

Ser imparcial - - - O que vale para um vale para todos

- - - - 3

Respeito - - - - - - Respeito 3

Ter uma administração participativa

- - - Ter uma administração participativa

- - - - 3

100

104

O Quadro 30 apresenta que a opinião dos liderados com relação as

características essenciais, não diverge muito da revisão literária e também da opinião

dos líderes

É, portanto, importante para o líder, conforme já exposto anteriormente, ser

humilde, valorizar seus subordinados, ouvir, ser empático, motivar, ser exemplo, saber

tomar decisões, apresentar desafios aos colaboradores, desenvolver a equipe,

comunicar-se com clareza, ser ético, sincero, buscar conhecer as necessidades dos

colaboradores, agir com imparcialidade, respeitar e ter uma administração participativa.

O sujeito dois argumenta que o líder deve sair em defesa do liderado.

Conforme a revisão literária, as discórdias entre líder e colaborador podem

causar divisão da equipe.

Em era de globalização as mudanças ocorrem muito rápidas, levando os líderes

a adaptarem-se às diversas situações, conforme expõe a teoria situacional, e

conseqüentemente saber lidar com os conflitos que surgem nas diversas situações.

O sujeito quatro menciona que é essencial o líder possuir uma liderança

participativa.

De acordo com revisão literária, Robbins (2002) apresenta a relação entre líder e

liderado de forma antagônica a pai e filho, levando o pai a reduzir o controle do filho

assim que se tornassem maduros.

105

7 CONCLUSÃO

A análise bibliográfica realizada no segundo capítulo e a análise de resultados

realizada no quinto capítulo procuraram mostrar as características do líder que

interferem no resultado da equipe.

A liderança tradicional – marcada somente pela execução das funções como

planejar, dirigir, e controlar – vem assumindo hoje uma concepção totalmente nova,

devido ao avanço do conhecimento e da tecnologia. Neste cenário de abruptas

mudanças, uma única pessoa não conseguiria desenvolver todas as competências

necessárias para garantir competitividade no mercado. Para garantir esse diferencial

competitivo as organizações buscam formar equipes com pessoas possuindo habilidades

das mais diversas. Entretanto, é de suma importância salientar que juntar algumas

pessoas no mesmo local físico não significa que se tem uma equipe. Uma equipe é bem

mais que um aglomerado de pessoas em que cada integrante almeja exclusivamente seu

sucesso, é a união de pessoas para atingir um único objetivo: o alto desempenho

organizacional e, conseqüentemente, os progressos individuais.

Esse contingente de pessoas leva as organizações a procurarem líderes que

sejam capazes de trabalhar em equipe, viabilizando a sinergia desta equipe, estimulando

cada colaborador em suas habilidades e aptidões e obtendo, como conseqüência, um

resultado final maior que os resultados individuais.

Portanto, partindo da premissa de que o desempenho organizacional está ligado

à contribuição de cada colaborador, e que esta contribuição está fortemente ligada à

maneira como o líder influencia a própria contribuição individual, o líder será

considerado, pelos liderados, como líder pela maneira como os influencia.

Bowditch (apud SOTO, 2002) define liderança como o ato de influir o

comportamento dos outros, levando-os a atingirem seus objetivos pessoais e

organizacionais.

A influência do líder é derivada de uma relação de respeito, em que o líder é

respeitado e não temido pelo liderado. Este fato foi confirmado por 13% dos liderados

entrevistados que declararam, como sendo a principal característica de um líder, o

respeito que ele possui entre os seus subordinados. Contradizendo a esse montante, os

106

9% apontaram que a pior características de um líder é a arrogância, característica

também apontada por 13,5% dos liderados.

O alto desempenho organizacional ocorrerá somente quando o objetivo

organizacional for transformado em objetivos individuais. Este fato leva o líder a

procurar uma maneira de tratar as pessoas considerando a idiossincridade inerente aos

relacionamentos humanos. Terá que olhar para cada pessoa de forma individual, de

forma que ele possa converter os valores existentes em uma determinada pessoa em

benefícios para todo o grupo.

É interessante salientar que em termos de mudanças, os líderes devem buscar

sempre quebrar paradigmas, saindo do status quo, adequando sua liderança às muitas

situações com que se depara.

Com base nas considerações apresentadas acima e retomando a proposta deste

trabalho – levantar as características dos líderes que interferem no resultado da equipe –

são apresentadas, a seguir, as principais conclusões a que se chegou após a análise e

interpretação dos dados:

1 – Percebe-se que as principais características de um líder são oriundas de seu

comportamento, de uma maneira mais intensa do que a execução de suas funções

básicas. Isto ficou explícito na pesquisa, já que os líderes entrevistados apontaram que a

principal característica de um líder é estar preocupado com o desenvolvimento e com a

carreira dos colaboradores, acreditando no seu potencial. Já os liderados mostraram

concordar com esta afirmação ao apontarem como principal característica dos líderes a

maneira como eles tratam seus liderados.

2 – O líder deve agir como um facilitador dentro da organização. Os líderes e os

liderados entrevistados apresentaram como característica essencial para os líderes este

papel de facilitador, mostrando maneiras de se atingir os objetivos, dando apoio e

minimizando os obstáculos.

3 – A ausência, por parte dos líderes, foi uma característica negativa levantada

por ambos os seguimentos entrevistados. O líder, além de estar presente, deve estar

disposto a ouvir, visto que essa é a única maneira de se descobrir as necessidades dos

colaboradores.

107

4 – Outra característica negativa revelada foi a arrogância. Jimmy Carter (apud

BENNIS, 1997) afirma que ao utilizar a arrogância o líder está descumprindo seu dever.

Assim, o líder deve agir com humildade, acreditando que ninguém é melhor que

ninguém, e deve mostrar a todos que as pessoas não são diferentes apenas por

possuirem aptidões diferentes.

5 – O líder obterá sucesso na condução de uma equipe se reconhecer um bom

trabalho, falar abertamente, sem muitos vieses, e ser um motivador constante.

6 – O líder deve ser um motivador constante, buscando conhecer as necessidades

de cada colaborador, pois somente conhecendo as necessidades poderá motivar seus

colaboradores.

7 – O líder não deve ser autoritário e centralizador. Deve, principalmente saber

ouvir e delegar funções, de forma a tentar sanar o máximo possível as necessidades dos

colaboradores e promover o progresso da equipe como um todo. Os líderes e liderados

entrevistados declararam que não gostam de líderes que utilizam o estilo de decisão

autoritária, levando o líder a ser autoritário e centralizador em suas decisões, nem do

estilo liberal, quando os líderes estão ausentes no momento das decisões, preferem o

estilo democrático, que o líder apresenta um estilo participativo, ouvindo, discutindo e

aceitando sugestões.

Considerando as várias teorias sobre liderança, levantadas na revisão da

literatura, percebe-se que nenhuma delas conseguiria explicar isoladamente o que

realmente é a liderança. A Teoria dos Traços apresenta uma correspondência entre

liderança eficaz e certos atributos (honestidade, humildade, autenticidade e ética). A

Teoria do Comportamento auxilia a liderança quando apresenta que os comportamentos

podem ser aprendidos. A Teoria Contingencial afirma que determinados traços e

comportamentos são válidos em determinadas situações e não em outras. Fiedler (apud

ROBBINS, 2002) propõe uma Liderança Eficaz, quando o líder consegue ajustar seu

estilo a uma situação específica, em que a influência da situação e a maneira como o

líder se comporta diante desta influência determinarão o seu sucesso.

Portanto, para se chegar a uma boa liderança, é necessário conhecer as várias

ramificações teóricas sobre o assunto e saber quando e em qual situação deve-se aplicar

108

uma determinada teoria, ou uma combinação delas, sem nunca perder de vista a

influência da cultura na relação entre líder e liderados.

O líder deve liderar pelo exemplo, como modelo para seus colaboradores, levando-

os a acreditarem e lutarem pelo seu objetivo. Os líderes e liderados declararam que não

gostam de líderes que utilizam o estilo de decisão autoritária, centralizadora e sim os

líderes que apresentam um estilo participativo, ouvindo, discutindo e aceitando as

sugestões.

Líder eficaz é aquele que consegue manter a equipe motivada. Contudo, motivação

não é levar os colaboradores a renunciarem seus próprios interesses e perseguir os

interesses da organização. Existe motivação quando os interesses organizacionais são

transformados em interesses individuais, pois desta forma o individuo visualiza suas

aspirações realizadas se os objetivos organizacionais forem atingidos. Portanto, para

motivar, o líder deve estar atento às necessidades de cada colaborador, canalizando o

que o impulsiona a realizar uma determinada tarefa.

Para Frederick Herzerbg (apud Davis e Newstorm, 1992) uma pessoa motivada é

aquela que faz o que julga ser importante para ela. Nessa linha, a organização obterá

elevada performance da equipe quando o líder exercer o seu papel de facilitador,

levando todos a interagirem sinergicamente para atingir os objetivos pré-estabelecidos.

Fica como proposta, para estudos futuros, a implementação de um sistema que

facilite a conscientização do líder sobre a importância da quebra de paradigmas,

almejando uma mudança de comportamento e, por consequência, uma melhor

adequação a situações adversas. Fica, também, como trabalho futuro, a melhoria na

comunicação da equipe, para que as aspirações dos liderados e a implementação dos

objetivos sejam compreendidas por parte dos líderes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ADAIR, J. Como tornar-se um líder. São Paulo: Nobel, 2000. BENNIS, W. Líderes e liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. BOTELHO, E. F. Do gerente ao líder. São Paulo: Atlas, 1993. BREERTON, P.; MILLWARD, L. Organizational Research Methods. SAGE publucations.London, 2001. BOWDITCH, J.L.; BUONO, A.F. Elementos de Comportamentos Organizacional. São Paulo: Pioneira, 2000. CHIZZOTTI, A. A pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. 1. ed. São Paulo: Cortez, 1992. DAVIS, K. ; NEWSTROM, J.W. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Pioneira, 1998. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1995. GRIFO, equipe. Times de Trabalho Autodirigido, São Paulo: Pioneira, 1996. KANAANE, R. Comportamento Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1999. MAXIMIANO, A. C. A. Gerência de trabalho em equipe. São Paulo: Pioneira, 1973. PENTEADO, J. R. W. Técnica de Chefia e Liderança. São Paulo: Pioneira, 1973. PROCURA-SE um amigo. Comunicação Interpessoal.Campinas: Bradesco, 2003. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SCREMERHORN, Jr. J. R; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto alegre: Bookman, 1999. SELLTIZ, J.; DEUSTSCH, C, Métodos de Pesquisas nas Relações Sociais. São Paulo: EDUSP, 1975. SOTO, E. Comportamento Organizacional: O impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. SOUZA, T. WORKSHOP DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL, 2003, Campinas: Bradesco, 2003. WAGNER III, A. J.; HOLLENBECK J. R. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2002.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

APÊNDICE

Apêndice A – Questionário aplicado aos líderes.

1 - Qual foi o melhor chefe que o Sr.(a) teve durante a sua carreira e por quê? 2 - O Sr. aprendeu alguma coisa com este chefe? O quê? 3 - E o pior chefe que o Sr.(a) já teve? Quais eram suas características? 4 - Para o Sr.(a) como se diferencia um grupo de uma equipe? 5 - O que o Sr.(a) entende por equipe? 6 - Quais competências o Sr.(a) julga que o líder deve desenvolver numa equipe de

trabalho?

7 - Como influenciar os membros da equipe? 8 - Quais competências, conhecimentos e habilidades o Sr.(a) você julga que foram

importantes para sua carreira?

9 - Qual a melhor maneira de descobrir as necessidades dos colaboradores? 10 - Como trabalhar as diferenças para obter uma sinergia? 11 - Na sua opinião qual a principal característica de um líder?

Apêndice B - Questionário aplicado aos liderados.

1 - Qual a característica do melhor chefe que você já teve? Por quê? 2 - Você aprendeu alguma coisa com este chefe? O quê? 3 - Quais eram suas características do pior chefe que você já teve? 4 - Você acredita que faz parte de um grupo ou equipe? Porque ? 5 - Como seu chefe trabalha a integração da equipe?

6 - Quando e como seu chefe o motiva? 7 - Seu chefe busca conhecer suas necessidades? De que maneira isso ocorre?

8 - Qual é a forma de comunicação do seu chefe? Você julga essa forma eficaz? Por

quê?

9 - Se você fosse chefe, quais características você julgaria essenciais?