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MAIO/JUNHO de 2005 I NFORMATIVO DA F UNDAÇÃO CARLOS ALBERTO V ANZOLINI - DEPARTAMENTO DE E NGENHARIA DE P RODUÇÃO - E SCOLA P OLITÉCNICA - USP ANO XII n° 56 2 5 6 7 ENTREVISTA DESTAQUE DESTAQUE SOLUÇÃO SOLUÇÃO UP GRADE UP GRADE VANGUARDA EM DIA LEITURA VANGUARDA EM DIA LEITURA ENTREVISTA Terceirização de TI Executivo do setor de telecomunicações fala sobre o que há de novo na área e conta a experiência da Telefônica Qualidade na Embrapa Certificação de unidade voltada ao meio ambiente marca preocupação com transparência na gestão e com resultados Organização do trabalho Multinacional é bem-sucedida ao adotar modelo de gestão por grupos semi-autônomos Moda duradoura Artigo analisa o conceito de qualidade através do tempo e sua aplicação na busca de resultados Mapeamento de APLs Dados protegidos . Saúde em primeiro lugar . Futuro profissional e cidadania . Incentivo à pesquisa . Curtas Resenha: Design of Experiments with Minitab q u a l i d a d e C E T I C I S M O

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MAIO/JUNHO de 2005

INFORMATIVO DA FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI - DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ESCOLA POLITÉCNICA - USP

ANO XII n° 56

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ENTREVISTA

DESTAQUEDESTAQUE

SOLUÇÃOSOLUÇÃO

UP GRADEUP GRADE

VANGUARDA

EM DIA

LEITURA

VANGUARDA

EM DIA

LEITURA

ENTREVISTA

Terceirização de TIExecutivo do setor de telecomunicações fala

sobre o que há de novo na área e conta a

experiência da Telefônica

Qualidade na EmbrapaCertificação de unidade voltada ao meio

ambiente marca preocupação com

transparência na gestão e com resultados

Organização do trabalhoMultinacional é bem-sucedida ao adotar

modelo de gestão por grupos

semi-autônomos

Moda duradouraArtigo analisa o conceito de qualidade

através do tempo e sua aplicação

na busca de resultados

Mapeamento de APLs

Dados protegidos . Saúde em primeiro lugar . Futuro profissional e cidadania . Incentivo à pesquisa . Curtas

Resenha: Design of Experiments with Minitab

qualidade

CETICISMO

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ENTREENTREvista

Novos rumos da terceirização de TIDepois de um período de intensa

experimentação de modelos, empresas tomadoras de serviços de TI estão revendo necessidades para garantir maior eficiência

na relação com as prestadoras

Em uma conversa exclusiva, Eduardo Margara, diretor geral de organização e processos da Telefônica e mestrando do Departamento de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo, sob orientação do professor-doutor Fernando J.B. Laurindo, explica as razões que levam empresas a terceirizar serviços de Tecnologia da Informação (TI), lista o que deve e o que não deve ser desenvolvido fora da organização e fala dos erros e acertos da Telefônica na área.

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teVanzolini em Foco – O que leva uma empresa a terceirizar parte de suas atividades?Eduardo Margara – Podemos falar em três motivadores que levam a empresa a terceirizar uma determinada ativida-de. Primeiro, a organização pode estar buscando um aumento de capacidade produtiva, como é o caso da indústria automobilística, sujeita a sazonalidade ou sobrecarga de trabalho. Segundo, o que talvez mais se difundiu, é a busca da otimização de custos, ou seja, ter-ceirizar uma atividade que alguém faz melhor, o que vai propiciar um ganho. Exemplo disso é a terceirização de ser-viços periféricos, como jardinagem ou restaurante. O terceiro é a demanda de um serviço pontual especializado, como uma consulta jurídica.

VF – E no caso da Tecnologia da In-formação?EM – No caso da TI não é diferente, são esses mesmos motivos que têm feito com que se partisse em busca de tercei-rizar algumas atividades. Esse processo vem se intensificando de uma década para cá com a massificação do uso de TI e a explosão da Internet. A TI, que antes estava restrita a um centro de processa-mento de dados, o CPD, passou a difun-dir-se por toda a organização e apoiar a consecução dos objetivos de negócios. O potencial de terceirização em TI tem se concentrado basicamente em duas áreas – infra-estrutura e sistemas. Em sistemas as atividades dividem-se em duas: dese-nho da solução, com base nos processos de negócios, que não deve ser terceiri-

zada em hipótese alguma, pois significa-ria um distanciamento entre a TI e os negócios; e a construção ou programação de sistemas, que pode ser passada para um terceiro, pois, nesse caso, há empre-sas que fazem isso com excelência de produtividade e qualidade, utilizando modelos atualmente conhecidos como fábricas de software. No passado os sis-temas eram desenvolvidos muitas vezes caseiramente. Isso foi evoluindo a ponto de serem criados produtos de mercado. Inclusive já está havendo uma certa convergência no mercado, polarizando em torno de poucos produtos que se tor-nam cada vez mais robustos a partir de várias pequenas soluções agregadas. À medida que se criaram soluções comuns de mercado, a terceirização em sistemas foi se justificando porque aquele ganho de sinergia passou a ser realidade. En-tão a gente fala hoje de ERP (Enterprise Resources Planning), de CRM (Customers Relationship Management), como soluções de mercado.

VF – O que é necessário para que uma empresa atual tome decisões acertadas na hora de terceirizar?EM – A decisão sobre terceirização deve levar em conta duas variáveis: em pri-meiro lugar deve-se considerar a natu-reza do sistema de informação que é candidato a uma terceirização dos ser-viços de manutenção. Nessa situação há duas possibilidades: ou o sistema foi desenvolvido na própria empresa e nesse caso tende a ser muito específi-co para os negócios, ou é um sistema comum, similar aos encontrados em

mercado. A outra variável refere-se à relevância que o sistema tem para o negócio. Aqui temos novamente duas possibilidades: ou o sistema é altamen-te crítico e fundamental para a compe-titividade e sucesso do negócio ou é simplesmente um sistema para ativi-dades administrativas ou de suporte. A combinação dessas duas variáveis apon-ta diferentes enfoques de terceirização para os diferentes sistemas da empresa. Aqueles sistemas com alta relevância para os negócios e que foram desen-volvidos internamente nunca devem ser terceirizados. Além de dificilmente representar alguma vantagem, está ne-les o foco principal de competência de TI, que deve ser preservado. Já os sis-temas que são os tipicamente de mer-cado, podem e devem ser terceirizados pois pode-se obter vantagens atuando em parcerias com terceiros. O que di-fere nesses casos é o enfoque que deve ser dado à terceirização da manutenção dos sistemas, ou seja, mesmo sendo um sistema de mercado, se ele é de alta relevância para o negócio, deve-se pri-mar pela qualidade na hora de definir o modelo e os parceiros na terceirização. Se os sistemas são de baixa relevância, pode-se privilegiar os custos.

VF – Há empresas que para reduzir cus-tos demitem equipes inteiras, que por sua vez montam um negócio próprio e retor-nam para desempenhar a mesma função só que de forma terceirizada... EM – Isso é uma deturpação do mo-delo. Muitas vezes utilizam-se métri-cas de desempenho do negócio que

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ENTREENTREvista

“Ao terceirizar para mais de uma empresa

é possível comparar níveis

de serviços de diferentes

fornecedores.”

calculam o total de faturamento pelo número de empregados. Na tentativa de melhorar esse indicador, criam-se artifícios desse tipo. A empresa ter-ceiriza o trabalho, e a pessoa continua sentada no mesmo lugar, prestando o mesmo serviço, mas o seu crachá muda e ela passa a ser um prestador de ser-viço. E a empresa ainda vai continuar dependendo das mesmas pessoas – não dá para trocar por alguém mais barato –, pois o trabalho depende do conhe-cimento do profissional. Ou, no míni-mo, vai levar um tempo para uma outra pessoa absorver o conhecimento. Acho que há deturpações, sim, mas isso é re-sultado de métricas desvirtuadas. VF – Vamos nos colocar na posição de uma empresa que terceirizou parte da operação de TI. Como é feita a gestão desses serviços? EM – Esse é o problema. O que se per-cebe é que não necessariamente esta-mos colhendo todos os benefícios que se previam. Levanto algumas razões. Primeiro, no mercado em geral, tanto as empresas que se propuseram a fornecer esse tipo de serviço como as que toma-ram o serviço não estavam preparadas para essa prática de negócio. A maioria das empresas que prestam serviço veio de uma situação de locação de mão-de-obra. Tinham um banco de dados com uma série de profissionais especialistas na tecnologia A, B e C, detinham co-nhecimentos, e eram solicitadas para resolver um problema temporário. Houve empresas que deram um passo a mais na cadeia de serviços e começa-ram a gerenciar projetos, a desenvolver e entregar produtos, não só alocar mão-de-obra. E chegamos ao terceiro ponto, da terceirização que prevê o repasse de toda a operação. Aí acho que começou o problema, as empresas não estavam preparadas. Uma organização de TI que era técnica e tipicamente de alocação de mão-de-obra teve de se transformar numa organização de serviços com todo um portfólio a gerenciar. Do lado da tomadora também houve despreparo. Começou-se a pensar em como fazer a gestão do prestador de serviço, em como medir a eficiência. Antes era fácil medir: “Bom, eu pego cinco funcioná-rios seus por dez dias e vou pagar 50 jornadas de trabalho”. Agora o discurso é: “Vou pagar por um resultado, porque você vai dimensionar um esforço para me entregar um resultado”. Ainda para tentar medir os serviços surgiram os

famosos SLAs, que são os acordos de níveis de serviços que demandam con-tínua medição e acompanhamento. Na Telefônica a gente experimentou essas dificuldades a partir de 2002, quando foi terceirizada toda a área de desen-volvimento de sistemas.

VF – Por que a Telefônica tomou essa decisão?EM – O objetivo era obter ganhos de custo, e de qualidade, pois se entendeu que a parceria com os fornecedores po-deria potencializar as ações de melho-rias que eram consideradas necessárias na área de desenvolvimento, enquanto nosso pessoal de TI se mantinha fo-cado no desenho de soluções para os negócios. De fato, a gente não colheu todos esses resultados, por falha nossa e dos nossos provedores, já que os dois não estavam preparados para esse mo-delo de negócios. Do nosso lado, a gen-te não soube gerir o contrato, no sen-

tido de cobrar e exigir, e eles também não forneceram a metodologia e todo o valor que propuseram inicialmente. Começamos a entender que ninguém saberia lidar melhor com os sistemas que eram única e exclusivamente nos-sos – dos quais somos proprietários – do que nós mesmos. Não estávamos tendo ganho de custo nem real aporte de melhorias. Mas nem sempre isso é verdade. No caso dos serviços de Data Center, obtivemos ganhos com a ter-ceirização realizada com uma empresa especialista que em várias situações conseguiu resolver problemas comple-xos com muito mais facilidade do que a gente. No caso de terceirização de ser-viços de infra-estrutura os benefícios técnicos foram mais bem percebidos embora os aspectos de custos sejam

mais relevantes e requeiram constan-tes negociações.

VF – Hoje a Telefônica está retrocedendo no modelo de terceirização de TI? EM – A gente está revendo um pou-co esse modelo. Ainda achamos que a terceirização é vantajosa, mas é pre-ciso ter critério na seleção de quais atividades terceirizar. Pensamos em fazer uma terceirização mais modu-lar, e um pouco mais inteligente, para de fato captar mais benefícios. Acho que a gente exagerou em algumas coisas. Mesmo na parte de infra-es-trutura, em que obtivemos bons re-sultados, talvez fosse melhor não terceirizar toda a operação para uma única empresa, e sim por tipo de ser-viço. A própria prestadora de serviços pode não ser muito boa numa área ou em outra. Ao terceirizar para mais de uma empresa é possível comparar níveis de serviços e preços de dife-rentes fornecedores. Esse é um pon-to interessante, a empresa atua com mais fornecedores, mas também não fica na mão de um só.

VF – O que podemos esperar para o futuro? EM – Acho que a terceirização em TI vai ser intensificada. Na parte de in-fra-estrutura está se comoditizando, está virando um serviço. As empresas quase não compram mais máquinas, um hardware, um servidor, o que se compra é a capacidade de processa-mento ou banda de rede de teleco-municações. Está surgindo uma outra forma de comercialização, chamada de business on demand. Acho que a ten-dência é a concentração e a comoditi-zação dos recursos de TI. Até grupos empresariais de maior dispersão geo-gráfica vão tender, na parte de infra-estrutura, a fazer um uso on demand. É o modelo que acho que vem pela frente. Isso vai de novo na direção de terceirizar o serviço e dar para alguém que presta serviço a partir de um grande Data Center, compartilhado com outras empresas e todas fazem uso daquela estrutura toda. Na parte de software, de desenvolvimento de sistemas, também vamos muito nessa direção, porque já está havendo cada vez mais aplicações de negócios pa-dronizadas no mercado, concentran-do-se em torno de poucos fabricantes globais de software.

A convite do Colégio Barão de Mauá, a Fundação Vanzolini enviou seu gerente de ensino, Márcio Roberto Bueno de Camargo, para fazer uma palestra sobre “Competências do Profissional do Futuro” no municí-pio de Mauá, no mês de maio. A atividade, que acabou sendo aberta à população, contou com um público de 350 pessoas, na maioria alunos da escola. Para participar do evento, os interessados doaram alimentos não perecíveis. Foram arrecadados 339 quilos de alimento, cuja dis-tribuição ficou a cargo da Coordenadoria de Segurança Alimentar da Prefeitura da cidade. Além da contribuição social proporcionada pela iniciativa, o palestrante salientou seu valor pedagógico: “A importân-cia reside na possibilidade de reflexão sobre o futuro profissional, ofe-recendo subsídios para o jovem em sua carreira”.

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Em diaEm dia

Saúde em primeiro lugar

O projeto coordenado pelo professor-doutor Mauro Zilbovicius, do Depar-tamento de Engenharia de Produção (Poli-USP), intitulado “Produção em tempo de predomínio das finanças: A difusão de modelos e ferramentas de gestão do valor e seus impactos sobre a gestão das operações e do trabalho”, teve início em 2005 com financiamento da Fundação de Amparo à Pesqui-sa do Estado de São Paulo (Fapesp) e do Conselho Nacional de Desen-volvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Segundo o coordenador, no escopo da pesquisa, que seguirá até o final de 2006, está uma análise crítica de novas ferramentas de gestão econômica das empresas produtivas e do processo pelo qual elas são geradas e difundidas no ambiente empresarial.

Incentivo à pesquisa

Instituições financeiras preocupam-se cada vez mais em ga-rantir que dados fornecidos por clientes estejam protegidos. Na esteira dessa consciência fundamental de que informa-ções pessoais são sigilosas, o Banco Itaú S/A passou pelo

processo de certificação para a obtenção do selo GoodPriv@cy – um padrão es-tabelecido internacionalmente que abrange requisitos para o gerenciamento da proteção e privacidade dos dados nas organizações (Data Protection and Privacy – DPP). De posse do certificado fornecido pela Fundação Vanzolini, o banco ates-ta a seus clientes que mantém em funcionamento um sistema de gerenciamento para a proteção dos dados (Data Management System – DMS), atende aos requi-sitos estatutários do DPP e melhora de forma contínua os processos de DPP.

Dados protegidos CurtasLivro novo

Em 7 de junho ocorreu o lançamento do livro Redes entre Organizações: Domínio do Conhecimento e da Eficácia Operacional (editora Atlas). Organizado por João Amato Neto, professor associado (livre-docente) do departamento de Engenharia de Produção (Poli-USP), o volume é composto de uma seleção de textos de diversos autores sobre casos da realidade brasileira, montan-do um painel de discussão de diversos tipos de redes e relacionamentos.

Aula inaugural do CEAIEm 13 de maio ocorreu no Anfiteatro do Ed. Eng. Mário Covas Júnior – prédio da adminis-tração da Escola Politécnica da Universida-de de São Paulo –, a aula inaugural do Curso de Especialização em Administração Indus-trial (CEAI). O palestrante, o diretor presidente da Manager Assessoria em RH, Ricardo de Almeida Prado Xavier, discorreu sobre os temas Mercado de Trabalho – Desafios Bra-sileiros e Uso Estratégico da Competência, entre outros, para uma platéia de aproxima-damente 120 alunos. A Fundação Vanzolini promove esse evento em todo início de cur-so, como atividade de boas-vindas aos alu-nos ingressantes do CEAI. Nesses encontros são tratados assuntos como motivação, liderança e empregabilidade.

Novos cursosA Fundação Vanzolini lançou novos programas de cursos de curta duração, a serem minis-trados no Centro de Treinamento da unidade Paulista a partir de junho. Os novos temas são: Gestão Estratégica – Revelando Alta Performan-ce nas Empresas, Formação de Líderes de Pes-soas, Coaching em Ação – Garantindo o Alcan-ce de Resultados Sustentáveis, Nova Visão de Monitoria em Call Center. Mais informações: www.vanzolini.org.br ou pelo telefone (11) 3814-7366.

Fique de olhoEm 6 de julho, Piercarlo Maggiolini, renoma-do pesquisador da área de Tecnologia da Informação e professor do Dipartimento di Ingegneria Gestionale no Politecnico di Mila-no, Itália, fará uma palestra no anfiteatro do Departamento de Engenharia de Produção (Poli-USP), às 9h. O evento, aberto e gratui-to, foi organizado pelo grupo de pesquisa em Gestão de Tecnologia da Informação (GTI) do departamento e tem como tema E-government (governo eletrônico) – basica-mente o uso da TI na administração públi-ca, como é o caso da votação eletrônica. Segundo o professor-doutor Fernando J.B. Laurindo, vice-coordenador do GTI, o assun-to tem destaque na literatura acadêmica. “Alguns autores defendem que pode não somente melhorar o desempenho da ad-ministração pública, mas também promo-ver a cidadania”, explica. Mais informações pelo telefone (11) 3091-5363, r. 400.

O consórcio liderado pela Faculdade de Medicina (USP) para a realização do projeto “Monitoramento e Avaliação do Programa de Expansão e Consolidação do Saúde da Fa-mília (Proesf)” tem a participação da Fundação Vanzolini. Vinculado ao Ministério da Saúde, o plano visa desenvolver estudos avaliativos – linhas de base – para unificar um con-junto de estratégias que contribuam com a institucionaliza-ção da avaliação do Programa Saúde da Família (PSF) nos municípios. Segundo a professora-doutora Márcia Terra, do Departamento de Engenharia de Produção (Poli – USP), trabalharão nesse projeto professores do departamento, pesquisadores, alunos de mestrado e de graduação. Eles ficarão responsáveis pela etapa que diz respeito à avaliação da Organização do Trabalho, com foco em três vertentes metodológicas principais: Organização da Operação do Ser-viço, Ergonomia e Psicodinâmica.

Futuro profissional e cidadania

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DESTAQUEDESTAQUE

VANGUARDAVANGUARDA

Em recente artigo publicado na Revista de Economia Política (“Clusters ou Siste-mas Locais de Produção: mapeamento, tipologia e sugestões de políticas”, v. 24, n. 4, p. 543-562, out-dez de 2004), os professores Wilson Suzigan (Universidade

Estadual de Campinas – UNICAMP), João Furtado e Renato Garcia (Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo – USP) apresentaram uma metodologia para identificação e mapeamento de Arranjos Produtivos Locais (APLs) no estado de São Paulo. A principal inovação dessa proposta de metodologia de mapeamento é que o trabalho vincula os diferentes tipos de APLs a medidas específicas de ações, públicas ou privadas, a cada um dos tipos identificados. A metodologia lança mão de dois índices básicos: um índice de especialização local – que mede a importância da indústria para a economia local – e um índice de participação no estado, que mede a participação da indústria local no estado de São Paulo. Por meio dessa caracterização, podem-se desenhar ações específicas para a estrutura produtiva do sistema local. Esse trabalho pode contribuir sobremaneira no auxílio à determinação de proposições de ações a governos estaduais e federal e a instituições privadas de apoio aos produtores em APLs, como sindicatos de indústria e associações empresariais. Essa metodologia, inclusive, já vem sendo aplicada por meio de um projeto da Fundação Vanzolini com a Secretaria de Planejamento do Estado do Paraná.

Mapeamento de APLs

Durante solenidade de comemo-ração de 32 anos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agrope-

cuária (Embrapa), realizada em Brasí-lia, em 26 de abril, o vice-presidente da Fundação Vanzolini, professor-doutor Gregório Bouer, entregou ao ministro da Agricultura, Roberto Rodrigues, o certi-ficado ISO 9001:2000 conferido à Em-brapa Meio Ambiente, primeira unidade da empresa a receber esse tipo de certifi-cação. Segundo Bouer, depois da entrega vem o grande desafio de fazer com que todo o trabalho de construção de proces-sos e projetos se traduza em resultados, mas acredita que a empresa terá sucesso. “A Embrapa tem demonstrado isso pelos resultados que alcançou e pelos compro-missos que assumiu quando da auditoria para certificação, em termos dos progres-sos que ela deseja alcançar e do valor que ela quer agregar aos trabalhos que ofere-ce à sociedade”, disse.

Para o diretor-presidente da Embra-pa, Silvio Crestana, o certificado é im-portante e atesta que a unidade está de acordo com normas e padrões da ISO 9000. “Significa que processos internos de acompanhamento, de transparência e também de qualidade estão sendo asse-gurados”, ressaltou.

A vontade de estimular a certificação para entidades de pesquisa, em geral re-ceosas de dificultar a mobilidade intrínse-

ca a esse tipo de atividade, foi um dos mo-tivos que levaram a Fundação Vanzolini a se envolver com esse projeto. “Aceita-mos o desafio, principalmente porque em institutos de pesquisa novos processos e novas metodologias encontram certa re-sistência pelo medo que os pesquisadores

têm de que a organização fique engessada por um conjunto de procedimentos”, ex-plicou Bouer.

Segundo o diretor de certificação da Fundação Vanzolini, professor-doutor José Joaquim do Amaral Ferreira, esse receio não se justifica, pois a certificação ajuda os pesquisadores a voltarem seus esforços ao foco de seu trabalho, que é a pesquisa propriamente dita. “Um dos maiores pro-blemas para a área de pesquisa é a gestão adequada dos recursos disponíveis. A ati-vidade de pesquisa está ligada à criativi-dade, que não pode ser cerceada, mas isso não significa que não seja necessário ter uma boa gestão dos recursos disponíveis”, explica. “E a ISO 9000 justamente forne-ce essa base para que se consiga fazer um adequado direcionamento de recursos, e permite que os pesquisadores possam fazer seus trabalhos de maneira mais tran-qüila, sem se preocupar com o gerencia-mento do dia-a-dia.”

A Embrapa Meio Ambiente está localiza-da em Jaguariúna (SP). Tem como missão viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do espaço rural, mediante ge-ração, adaptação e aplicação de tecnologias e conhecimentos em manejo e gestão am-biental, e contribuir para a formulação de políticas agroambientais.

Progresso na pesquisa ambientalCertificação da Embrapa Meio Ambiente reitera preocupação da entidade com transparência,

gestão de recursos e com os resultados de seus projetos

O ministro da Agricultura (à dir.), Roberto Rodrigues, e o diretor-presidente da Embrapa,

Silvio Crestana, durante comemoração

Luciana Vasconcelos, de Brasília

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SOLUÇÃOSOLUÇÃO

Foi em 1997 que o executivo Carlos Atílio G. de Azevedo teve o primeiro contato com o modelo de gestão semi-autônoma. A essa altura já havia adquirido uma vivên-

cia de organização do trabalho em fábrica e estava convicto de que o modelo taylorista/fordista era ultrapassado. O projeto não vingou, mas nem por isso o executivo desistiu da idéia. “Fiz a primeira e grande descoberta: aquele projeto era meu e não de minha equipe. Quando precisei faltar a uma reunião, o grupo de concepção simplesmente implodiu. Tive que recuar, pois o grupo não tinha comprado a proposta”, explica.

O executivo retomou a idéia quando foi contratado pela Kimberly-Clark, uma multinacional americana presente no Brasil desde 1996 com uma linha completa de produtos de higiene pessoal e doméstica, e que atua, ainda, no seg-mento institucional. Segundo Azevedo, que ocupa o car-go de diretor de operações da empresa, em sua operação no Brasil, ela cresce através de aquisições, e sua fábrica principal (de um conjunto de seis), no município de Suzano, interior de São Paulo, havia sido originalmente uma orga-nização familiar. “O que me chamou a atenção é que na Kimberly-Clark, a tecnologia envolvida no processo é mui-to grande e, no entanto, havia uma organização do trabalho bem convencional.”

Dessa vez, com o aprendizado anterior, não embarcou numa canoa furada. Montou um plano detalhado para chegar à gestão semi-autônoma, pois sabia que, pelo desafio tecnológico e pela fal-ta de habilitação técnica dos funcionários, não daria para pensar na mudança imediatamente. Primeiro a empresa investiu em treina-mento. De 1999 a 2003/2004, os operadores obtiveram capacitação técnica numa parceria com o Senai. “Foi muito investimento, mas conseguimos manter as pessoas. Hoje, tirando o caso de aumento de capacidade dos últimos dois anos, o resto da nossa equipe de operação é a mesma. E vários seguiram estudando”, diz.

Em 2003, o modelo começou a ser implantado na fábrica de Su-zano . Para elaborar o piloto, Azevedo recorreu aos consultores que o haviam auxiliado na experiência anterior, Roberto Marx, profes-sor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e diretor de educação da Fundação Vanzolini, e Felipe Cortoni, professor da Fundação Vanzolini e dono de uma empresa de consultoria na área. “O gru-po semi-autônomo é um conceito cuja idéia é focar a autonomia, a

iniciativa, o aumento da responsabilização por parte de quem opera sistemas de produção em qualquer âmbito, não só fábricas”, esclarece Roberto Marx.O professor cita duas eta-pas nesse modo de gestão: a de modelagem e a de implantação. “Na primeira a gente tem uma visão de como a organização do trabalho deve ser. Esse projeto não se restringe somente a discutir a parte fabril, mas sim toda a empresa. Porque para fazer esse tipo de mudança, o resto da organização tem que responder. Na segunda ocorre a implantação, que tende a ser por etapas. A consultoria vai se desligando aos poucos, pois a empresa pode continuar o projeto sozinha”, diz.

A mudança na Kimberly-Clark tem cerca de um ano e meio, e enfrentou vários percalços. O maior desafio até agora, segun-do Azevedo, foi ter pessoas qualificadas, com responsabilidade e autonomia para tomar decisões. “Finalmente as coisas come-çam a se ajustar, porque a dificuldade não é só de um grupo, é para todo mundo. Antes o operador tinha um chefe a quem jogar a responsabilidade, agora ele não tem”, afirma. Para o diretor, outro problema foi o estabelecimento de indicadores ligados à produtividade, eficiência, processo, e também à qua-lidade, à segurança, ao meio ambiente.

Desde meados do ano passado o projeto foi expandido para uma segunda fábrica e no início desse ano para uma terceira unidade. “Acredito que o modelo tem início, mas não tem fim. É um aprendizado constante. Já temos planos de rever a parte de cargos e salários.”

Trabalho com autonomia

Ganhos para a empresa e para os funcionáriosSegundo o professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção (Poli-USP) e diretor de educação da Fundação Vanzolini, Roberto Marx, o grupo semi-autônomo é um conceito simples. “A idéia é privilegiar, em vez do controle de como as pessoas trabalham, o controle sobre resultados. A autonomia é uma forma de melhorar resultados. De um lado a empresa abre espaço para as pessoas decidirem sobre um rol de as-pectos e por outro lado essas pessoas em equipe têm que atingir certas metas”, afirma Marx. Entre os ganhos, ele cita:. Para a empresa: é um modelo de gestão que dá liga às iniciativas e às vontades estratégicas de como envolver as pessoas. Proporciona melhoria de resultados, de qualidade, de eficiência.. Para os funcionários: é um diferencial para a carreira, amplia conhecimentos e as chances de se empre-gar em outros lugares. Esse esquema de trabalho é considerado uma boa prática, em linha com a última palavra em termos de gestão.

Multinacional compra a briga de mudar modelo de gestão e, depois de enfrentar dificuldades, começa a colher benefícios.

O melhor é que os funcionários também saem ganhando

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Qualidade é uma moda superada?

Um questionamento aos empreendedores e dirigentes que buscam a excelência

por Gregório Bouer

Gregório Bouer é professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da USP e vice-presidente da Fundação Vanzolini.

Não obstante o ceticismo dos que dizem que a qualidade é uma moda superada, há os que ainda acreditam, como nós, que há grandes oportunidades de melhorias para as

empresas, para a administração pública e para a sociedade. Em passado recente tratava-se a qualidade como algo místico,

milagroso, como remédio para praticamente todos os problemas das organizações.

Para alguns, os resultados da prática da qualidade têm sido de-cepcionantes. Esse julgamento não é justo, pois quando se fala em resultados não se deve considerar apenas o crescimento do número de certificações ISO 9000 e o investimento realizado para obtê-las e mantê-las. Esses resultados não são tão decepcionantes quando usamos indicadores como os sucessos obtidos por empresas em participação no mercado, produtividade e competitividade, bem como melhoria da qualidade de vida e mesmo da taxa de desen-volvimento de certas regiões do globo.

É bom lembrar que o interesse pela qualidade surge sempre em momentos críticos. Assim, constatamos que, praticamente de dez em dez anos, como resposta a dificuldades, o conceito da quali-dade vem se ampliando. Evoluímos do conceito de adequação ao padrão, passando pelo conceito de adequação ao uso, adequação ao custo, adequação às necessidades latentes, adequação à susten-tabilidade. Acompanhando essa ampliação novas ferramentas e abordagens têm sido criadas.

A partir da década de 80, algumas organizações americanas e européias aceitaram os desafios da qualidade e se tornaram muito competitivas.

Na Europa, em particular, ocorreu algo notável. Na ocasião em que algumas grandes organizações européias começaram a trabalhar com a Qualidade Total, utilizando o TQM, surgiu com muita força a ISO 9000. Surgiu praticamente ao mesmo tempo em que o mercado se unificava, buscando a remoção de barreiras técnicas e normativas entre os estados membros da União Européia. A ISO 9000 e a cer-tificação, nesse contexto, ganharam destaque como uma forma de assegurar a existência de requisitos mínimos da qualidade.

A partir daí começou-se a conviver com o modelo da ISO (anos 90) e com o modelo TQM. Muitos estabeleceram erroneamente uma dicotomia, ou ISO 9000, ou TQM. A certificação aparentava

estar mais madura e, para muitos, chegou a se tornar uma forma de mostrar a disposição da empresa para a prática da qualidade com a obtenção de um reconhecimento público. Esse caminho exigia menos esforço e o resultado da obtenção do certificado se revelou gratificante. Com isso, o caminho mais árduo do TQM foi se tor-nando cada vez menos atraente. Assim, para muitas organizações, a prática da qualidade foi decepcionante em termos de resultados objetivos. Esse quadro perdurou por praticamente dez anos.

Eis que no ano 2000 surgiu a nova ISO 9000, incorporando al-guns conceitos modernos da qualidade, uma verdadeira importa-ção de conceitos impregnados no modelo TQM.

As estratégias do TQM surgiram como resposta à necessidade de conquistar e reter clientes. Contemplam abordagens organiza-cionais específicas e ferramentas que compartilham a mesma fi-losofia. Abordam áreas como melhoria contínua, estratégias com foco no cliente, desdobramento de objetivos, gerenciamento por projetos, Seis Sigma, gerenciamento estratégico, gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Alguns pontos merecem destaque em relação aos padrões ISO (versão dos anos 90 e versão 2000). Nos últimos 20 anos um gran-de esforço tem sido feito para integrar os conceitos da qualidade com os conceitos de negócios, seguindo a tendência indicada na figura ao lado. As estratégias aplicadas à organização, olhando seus sistemas e subsistemas e seus processos. No entanto, os novos pa-drões, versão 2000, como os antigos, versão dos anos 90, insistem na melhoria do sistema de gerenciamento da qualidade. Isso pode implicar o risco de conceituar erroneamente o gerenciamento da qualidade como um sistema autônomo e não como uma função distribuída. Em suma, melhoria da qualidade é uma estratégia de negócio aplicável ao sistema organizacional e não um sistema em si mesmo.

Numa próxima edição trataremos dos níveis de qualidade e dos níveis de excelência, completando o quadro dos questiona-mentos apresentados até aqui.

Modelos dos prêmios

ISO 9001:1994

PADRONIZAÇÃO DIFERENCIAÇÃO

Conteúdo

de

TQM

ISO 9001:2000

ISO 9004:2000

Modelos contingenciais

Modelos típicos para melhoria do

desempenho

ISO e TQM: um quadro evolutivo

qualidade

CETICISMO

ilust

raçã

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88

LeiturALeiturA

CartaSCartaS

Conselho Curador: Guilherme Ary Plonski – Alberto Wunderler Ramos – Antonio Rafael Namur Muscat – Fernando José Barbin Laurindo – Mauro de Mesquita Spinola – Mauro Zilbovicius – Roberto Gilioli Rotondaro. Diretoria Executiva: Marcelo Schneck de Paula Pessôa (diretor presidente) – Gregório Bouer (diretor

vice-presidente) – Paulino Graciano Francischini (diretor secretário) – Renato de Castro Garcia (diretor tesoureiro) – Roberto Marx (diretor vogal) . Informações: Av. Prof. Almeida Prado, 531, 1° andar, Cidade Universitária, São Paulo - SP, cep 05508-900, tel. (11) 3814-7366, fax (11) 3814-7496 www.vanzol in i .org.br / e-mai l fcav@vanzol in i .org.br. Diretora editorial: Celma de Oliveira Ribeiro. Criação e Realização: “Entre Aspas”, tel. / fax (11) 3032-2049.

A equipe do Vanzolini em Foco agradece as mensagens comentando a edição nº 55. Essas opiniões são muito importantes para prepararmos o conteúdo de modo a atender os interesses do leitor. Se você tiver alguma observação sobre esta edição ou quiser sugerir assuntos para as próximas, entre em contato conosco.

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Este não é um livro para novatos em estatística, mas sim para aqueles que já conhecem Delineamento de Experimentos (DOE) e querem se aprofundar em seu

estudo. Ele apresenta resumidamente a teoria sobre o assunto e, a seguir, os comandos necessários para realizar a análise me-diante o uso do software estatístico Minitab (versão 14).

O autor inicia a obra revisando a estatística descritiva (grá-ficos e medidas), prosseguindo para conceitos como inter-valos de confiança e testes de hipótese. A melhor parte do livro é, devido ao seu próprio nome, a relativa a experimen-tos. Apresenta os conceitos básicos envolvidos e os diversos tipos de experimentos existentes.

Em particular, o capítulo 7 apresenta várias situações es-peciais nas quais técnicas de análise de variância mais avan-çadas são empregadas, do tipo não normalmente encontrado em textos básicos de livros de estatística. Há, também, um capítulo sobre regressão, mas ele cobre somente os aspectos mais básicos da metodologia, sem maior aprofundamento.

Ao final do livro, experimentos do tipo superfície de resposta são apresentados, com delineamentos tanto do tipo de Box-Behnken como CCD (Central Composite Designs), que ge-ralmente são os mais adotados nessa área. O livro vem com um CD de exercícios, o que facilita a assimilação e o entendimen-

to dos conceitos e metodologias. Para aqueles que desejam aprender como empregar um moderno software na resolução de problemas estatísticos, esta é uma obra essencial.

O livro Design of Experiments with Minitab, de Paul Mathews (ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 2004): conceitos e metodologias para

a resolução de problemas estatísticos

Estatística para iniciados

Gostaria de parabenizá-los pela publicação da Fundação Vanzolini. Fiquei inspirado com a parte de Solução que foi apresentada. Apesar de não ter concorrência, o Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo mostrou-se com-prometido com a melhoria de qualidade dos serviços pres-tados a seus associados. A mobilização dos funcionários da Fundação por uma páscoa mais feliz também mostra a solidariedade da Vanzolini.

José Eduardo Falcão Bernardes de OliveiraContador aposentado

Gostei muito da entrevista realizada com a diretora da Faculdade de Ad-ministração, Economia e Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo (USP), Maria Tereza Fleury, sobre a valorização das competências. Gostaria de saber mais sobre a experiência no setor público.

Maria Cristina SantosEconomista

por Alberto W. Ramos

Alberto W. Ramos é professor-doutor do Departamento de Engenharia de Produção da USP e membro do Conselho Curador da Fundação Vanzolini.

Obra traz estudo aprofundado desse ramo do conhecimento, aliando

teoria, exemplos práticos e exercícios para facilitar a assimilação de conteúdo

Parabéns pela variedade de temas tratados na publicação. Principal-mente a seção que trata de boas práticas.

José MendonçaEngenheiro