Teorias Motivacionais. Motivação Se eu não sei onde quero chegar, não importa o caminho a tomar

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<ul><li> Slide 1 </li> <li> Teorias Motivacionais </li> <li> Slide 2 </li> <li> Motivao Se eu no sei onde quero chegar, no importa o caminho a tomar </li> <li> Slide 3 </li> <li> Evoluo Teorias da Administrao Teoria Clssica e Cientfica Teoria das Relaes Humanas </li> <li> Slide 4 </li> <li> Teorias da Administrao A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao. Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A consequncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos. </li> <li> Slide 5 </li> <li> Teoria Cientfica Taylor enumera as bases da administrao cientfica: 1 o estudo do tempo e padres de produo; 2 a superviso funcional; 3 a padronizao de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da exceo; 6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instruo de servio; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho. </li> <li> Slide 6 </li> <li> Teoria Cientfica Atravs da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao; - Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas; - Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado. </li> <li> Slide 7 </li> <li> Teoria Clssica Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. </li> <li> Slide 8 </li> <li> Teoria Clssica Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. </li> <li> Slide 9 </li> <li> Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. </li> <li> Slide 10 </li> <li> Teoria das Relaes Humanas As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que colocaram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. Concluso geral da experincia de Hawthorne: O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno. As pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem Social). </li> <li> Slide 11 </li> <li> A EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL Objetivos Tecnologia Estrutura Competncias Equipamentos Organizao Formal Normas de conduta Grupos informais Cultura organizacional Conflito e cooperao Poder e poltica tica e valores Oganizao informal </li> <li> Slide 12 </li> <li> Motivao: Origem ESCOLA DAS RELAES HUMANAS nfase na satisfao dos funcionrios questes afetivas e pessoais aspectos humanos na organizao </li> <li> Slide 13 </li> <li> O que MOTIVAO? </li> <li> Slide 14 </li> <li> Desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos, organizacionais ou no, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais </li> <li> Slide 15 </li> <li> Caractersticas Bsicas Fenmeno individual: somos nicos e devemos ser tratados como tal Intencional: uma vez que esteja sob controle da pessoa Multifacetada: depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento da pessoa </li> <li> Slide 16 </li> <li> Tipos de Motivao Intrnseca (recompensas psicolgicas) Reconhecimento Respeito Status Ligadas as aes individuais dos gerentes Extrnseca (recompensas tangveis) Salrios Benefcios Promoes Independem da gerncia </li> <li> Slide 17 </li> <li> Ciclo da Motivao Necessidades Individuais Alternativas para satisfazer as necessidades Escolha das alternativas Ao propriamente dita Reavaliao da Situao Satisfao da Necessidade </li> <li> Slide 18 </li> <li> A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento. A motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. A motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante ter bens materiais. Homem complexo Homem auto-realizador Homem social Homem econmico-racional MAXIMIANO /TGA Fig. 11.5 Quatro hipteses convencionais sobre a motivao humana. Hipteses sobre a Motivao Humana </li> <li> Slide 19 </li> <li> Teorias Motivacionais As teorias sobre a Motivao, que explicam o desempenho das pessoas, dividem-se em dois grupos: Teoria do Contedo procuram explicar quais fatores motivam as pessoas Teorias de Processo procuram explicar como funciona o mecanismo da motivao, qual a sua dinmica </li> <li> Slide 20 </li> <li> TEORIAS DO CONTEDO </li> <li> Slide 21 </li> <li> Maslow Abraham Maslow formulou uma teoria com base na hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu esta hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento. </li> <li> Slide 22 </li> <li> Necessidades Secundrias Necessidades Primrias Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais Alimentao Reproduo Abrigo Segurana Alimentao Reproduo Abrigo Segurana Comuns a todas as pessoas Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais MAXIMIANO /TGA Fig. 11.6 Hierarquia de necessidades, com dois grupos. </li> <li> Slide 23 </li> <li> Teoria das Necessidades de Maslow Realizao Auto-Estima Sociais Segurana Fisiolgicas </li> <li> Slide 24 </li> <li> Fisiolgicas: ar, comida, repouso, abrigo, sexo. Segurana: proteo contra o perigo ou privao, no trabalho (benefcios, salrio, condies seguras). Sociais: amizade, incluso em grupos, sentimento de aceitao famlia organizacional. Auto-estima: reputao, reconhecimento, auto-respeito. Auto-realizao: utilizao dos talentos, realizao do potencial. </li> <li> Slide 25 </li> <li> A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE SATISFAO Auto- realizao Estima Sociais Segurana Necessidades bsicas Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel </li> <li> Slide 26 </li> <li> Teoria ERC Alderfer Necessidade Existencial necessidades de sobrevivncia Necessidades de Relacionamento sociabilidade e relacionamento social Necessidades de Crescimento desenvolvimento do potencial humano </li> <li> Slide 27 </li> <li> Teorias dos Dois Fatores Herzberg Fatores De Higiene Contexto do cargo: condies de trabalho, salrios, status Fatores de Motivao Contedo do Cargo: trabalho em si, realizao pessoal, responsabilidades </li> <li> Slide 28 </li> <li> Presena de fatores motivacionais Ausncia de fatores motivacionais Satisfao Insatisfao No-Satisfao No-Insatisfao Ausncia de fatores higinicos Presena de fatores higinicos MAXIMIANO /TGA Fig. 11.11 Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses independentes da motivao. </li> <li> Slide 29 </li> <li> Teoria da Realizao ou Teoria da Necessidades Adquiridas Necessidade de Realizao (nR) desejo de ser excelente, melhor Necessidade de Poder (nP) desejo de controlar os outros e influenci-los Necessidade de Aflio (nA) interao social, contatos interpessoais </li> <li> Slide 30 </li> <li> TEORIAS DE PROCESSOS </li> <li> Slide 31 </li> <li> Teoria da Expectao: Vromm Pressupostos sobre o comportamento Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao Os indivduos tem necessidades, desejos e objetivos diferentes Os indivduos decidem suas alternativas de comportamentos </li> <li> Slide 32 </li> <li> Componentes principais da teoria Valncia desejo de um indivduo para um resultado particular relacionado a um incentivo ou recompensa Expectativa os esforos levam ao objetivo desejado Instrumentalidade desempenho x recompensa </li> <li> Slide 33 </li> <li> Para motivar temos que: Impulsor individual, acionado pelo: Desafio Profissional; Viso de perspectiva; Crescimento e Realizao; Desejo de aprender, de pertencer e de participar; E acima de tudo pelo RECONHECIMENTO capacidade de REALIZAO </li> <li> Slide 34 </li> <li> Consideraes gerais sobre a Motivao Ningum motiva ningum A motivao um processo individual, nico e intrnseco Atendida uma Necessidade, ela deixa de ser um gerador de comportamento satisfeita As pessoas no fazem as mesmas coisa pelas mesmas razes A motivao que possibilita a realizao dos seus sonhos Quando voc d o melhor de si voc deixa a sua marca </li> <li> Slide 35 </li> <li> O que desmotiva a equipe Usar ameaas ou coao para que o trabalho seja realizado No ser especfico ou oportuno ao fazer um elogio No cumprir uma promessa feita Desrespeito Falta de Feedback Maior erro! Tratar todos os funcionrios como se todos fossem iguais. As diferentes necessidades humanas so individuais </li> <li> Slide 36 </li> <li> Principais Motivadores/Incentivadores Reconhecimento Tratamento com respeito e dignidade Objetivo Definido: - Saber o que dele se espera Utilidade: - Qual o benefcio disso tudo para mim Recompensa: - Vai alm do salrio representa a satisfao das necessidades individuais </li> <li> Slide 37 </li> <li> Como Motivar Sua Equipe </li> <li> Slide 38 </li> <li> Coloque mais entusiasmo na sua vida Monte uma equipe motivada O que ns ganhamos com isso? Saiba o que impulsiona as pessoas Faa com que os colaboradores se sintam parceiros Mostre como negcio funciona Conhea seus concorrentes Encoraje decises de risco inteligentes Incentive o pensamento criativo e inovador Ressalte a relao entre motivao e desempenho </li> <li> Slide 39 </li> <li> Ajude sua equipe a atingir uma performance de alto nvel faam, com que se comprometam com suas idias e com as deles Defina antecipadamente a recompensa e a meta de desempenho Sempre espere o melhor dos colaboradores Inspire sua equipe a aumentar a produtividade Crie um programa de incentivos para levantar o moral Delegue poder Estimule a responsabilidade em todos os momentos </li> <li> Slide 40 </li> <li> Tenha confiana num futuro melhor Levante o moral da equipe Divirta-se e fique motivado Combata a falta de entusiasmo Conquiste a confiana dos colaboradores Coloque o corao e a alma em sua equipe Lidere o poder do potencial humano </li> <li> Slide 41 </li> <li> Identificando o seu grau de Motivao Voc trabalha naquilo que realmente gosta? O que o fez escolher sua profisso? Como esto os seus planos de vida? Como voc est em relao a si mesmo? O que o deixa realmente feliz? </li> <li> Slide 42 </li> <li> Como alcanar os seus objetivos Planejamento Motivacional Determine objetivos a curto, mdio e longo prazo. Crie estratgias para ating-los Estabelea seus prprios cronogramas Identifique as barreira e obstculos que o separam se sua meta\objetivo </li> <li> Slide 43 </li> <li> Projeto de Vida Voc tem um projeto de vida? Est escrito, documentado? Onde voc quer estar daqui h dois, cinco ou dez anos? E o que voc est fazendo para que isto acontea? </li> <li> Slide 44 </li> <li> Sucesso!!!!! </li> <li> Slide 45 </li> <li> Reflexo Quando iniciamos a vida, cada um de ns recebe um bloco de mrmore e as ferramentas necessrias para convert-lo em escultura. Podemos arrast-lo intacto a vida toda, podemos reduzi-lo a cascalho ou podemos dar-lhe uma forma gloriosa Richard Bach Sucesso </li> </ul>