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Técnico em Recursos Humanos

Mário Rodrigues dos Anjos Neto

2014

Sistemas de Informações Gerenciais

Presidenta da República Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da República Michel Temer Ministro da Educação José Henrique Paim Fernandes Secretário de Educação Profissional e Tecnológica Aléssio Trindade de Barros Diretor de Integração das Redes Marcelo Machado Feres Coordenação Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Arêas Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto César Gonçalves

Governador do Estado de Pernambuco João Soares Lyra Neto

Secretário de Educação e Esportes de

Pernambuco José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretário Executivo de Educação Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educação Profissional Josefa Rita de Cassia Lima Serafim

Coordenador de Educação a Distância

George Bento Catunda

Coordenação do Curso Carlo Pacheco

Coordenação de Design Instrucional

Diogo Galvão

Revisão de Língua Portuguesa Eliane Azevêdo

Diagramação

Klébia Carvalho

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3

1. COMPETÊNCIA 01 | COMPREENDER A INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO NO AMBIENTE

ORGANIZACIONAL .................................................................................................................... 4

1.1 Dados, Informação e Conhecimento ...................................................................... 6

1.2 Tipos de Conhecimento .......................................................................................... 8

1.3 Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento ................................... 9

1.4 O Conhecimento e os Ambientes de Mercado .................................................... 10

2. COMPETÊNCIA 02 |GERENCIAMENTO TECNOLÓGICO DO CAPITAL HUMANO ................. 13

2.1 As Comunicações Internas e a Necessidade de Informações para a Gestão de

Pessoas ....................................................................................................................... 14

2.2 Bancos de Dados e Gestão de Pessoas ................................................................ 18

2.3 Sistemas de Informação de RH ............................................................................ 19

2.4 – Sistemas de Informação Gerencial de RH ......................................................... 23

2.5 Avaliação Crítica da TI em Recursos Humanos..................................................... 25

3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A TOMADA DE DECISÕES .................................. 27

3.1 Conceitos Centrais sobre Tomada de Decisões ................................................... 28

3.2 Tipos de Decisão e Condições de Tomada das Decisões. ..................................... 30

3.3 Modelo Racional de Tomada de Decisão ............................................................. 31

4. COMPETÊNCIA 04 | COMPREENDER OS COMPONENTES E RECURSOS DOS SISTEMAS DE

INFORMAÇÕES ....................................................................................................................... 38

4.1 Sistemas de Informação: Conceitos Centrais ....................................................... 39

4.2 – Papéis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informação ............................... 43

4.3 – Processo de Desenvolvimento de Sistema ........................................................ 47

4.4 - O Que é um ERP? ............................................................................................... 51

4.5 Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP ................................................ 53

4.6 Módulos de um ERP ............................................................................................. 55

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 59

MINICURRÍCULO DO PROFESSOR ........................................................................................... 60

Sumário

3

Sistema de Informações Gerenciais

INTRODUÇÃO

Caro aluno,

Iniciamos neste momento a disciplina de Sistemas de Informação Gerenciais.

Veremos os conceitos centrais e as aplicações de “compreender a informação

e conhecimento no ambiente organizacional”, o “gerenciamento tecnológico

do capital humano”, “compreendendo a tomada de decisões” e

“compreender os componentes e recursos dos Sistemas de Informação”.

No cenário cada vez mais competitivo e seletivo, analisar os ambientes

interno e externo é um dever das organizações. Identificar seus pontos fortes

e fracos, além de oportunidades e ameaças aos negócios influencia os

resultados, a sobrevivência e o crescimento das organizações. Dominar o

processo de coletar e analisar dados, transformá-los em informações e apoiar

as decisões e outras atividades realizadas nas empresas, torna-se

imprescindível para reduzir as incertezas e aumentar a probabilidade de êxito

nos negócios. Criar ferramentas e tecnologias que ajudem os gestores e

colaboradores a realizarem suas funções nas organizações, analisando desde

transações rotineiras à decisões complexas: esta é uma das principais

atribuições dos Sistemas de Informação.

Espero que aproveite ao máximo os conteúdos e tire todas as dúvidas com

nossa equipe.

Sucesso!

Mário dos Anjos

4


Competência 01

1. COMPETÊNCIA 01 | COMPREENDER A INFORMAÇÃO E

CONHECIMENTO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Caro aluno,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência “Compreender a

informação e conhecimento no ambiente organizacional”.

Você se lembra de Maria e João, empresários que transformaram a pequena

mercearia num supermercado de bairro na cidade de Caruaru (nós os

conhecemos na disciplina de Recrutamento e Seleção)?

Antes de realizar qualquer mudança no negócio o empresário deverá mapear

(observar e analisar) o ambiente da organização. Esse ambiente divide-se em

interno e externo.

O primeiro contempla os pontos fortes e fraquezas da empresa. O segundo, as

oportunidades e ameaças que se encontram fora da organização. Desse

modo, supondo que o supermercado Dois Irmãos ofereça um serviço

exclusivo de entrega em domicílio, uma agressiva campanha de comunicação

(panfletos, carros de som, entre outros), além de um atendimento

personalizado, ele terá pontos fortes nas áreas de distribuição, marketing e

atendimento, respectivamente.

Por outro lado, como ele compra pequena quantidade de produtos,

movimenta menos recursos financeiros em sua conta bancária e remunera

seus colaboradores com um valor muito mais baixo que a média de seus

concorrentes, apresentará pontos fracos, respectivamente, nas áreas de

compras (menor poder de barganha junto aos seus fornecedores por comprar

em menor quantidade), finanças (conseguirá empréstimos com juros mais

altos porque movimenta valores baixos no banco) e recursos humanos (como

a remuneração é inferior à média praticada pelo mercado, o supermercado

não consegue reter seus colaboradores).

5


Competência 01

O ambiente externo, por sua vez, abrange oportunidades (que poderão

proporcionar crescimento da organização) e as ameaças (que poderão reduzir

a empresa e, até mesmo, leva-la à extinção). Maria e João podem aproveitar

as mudanças nas famílias brasileiras com o ingresso das mulheres no mercado

de trabalho, fazendo um pedido maior de comidas congeladas prontas para o

supermercado. A recente redução de juros para investimento, ação iniciada

por bancos controlados pelo Governo Federal (tais como Banco do Brasil e

Caixa Econômica Federal, por exemplo), pode facilitar um empréstimo com

taxas de juros mais favoráveis para os nossos empreendedores. A redução de

impostos para os itens da cesta básica, por exemplo, também pode favorecer

as vendas do Dois Irmãos.

A inauguração de uma loja do Todo Dia (formato de supermercado de baixo

preço pertencente à gigantesca rede de varejo WalMart) próximo ao negócio

de Maria e João, por outro lado, pode causar a perda de clientes e a redução

nas vendas. A estiagem e a consequente ausência de chuvas podem causar

escassez de alimentos e o aumento no preço de frutas, verduras e hortaliças

para o consumidor.

Esse processo de analisar os ambientes interno e externo é chamado de

análise SWOT (S – strenghs, W – weakness, O – opportunities, T – threats,

respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Percebemos a

importância de analisar permanentemente a organização e o ambiente em

que ela atua. Isso é essencial para manter a competitividade da empresa e a

inovação em produtos e serviços.

Os exemplos anteriores são eventos que ocorrem na organização e fora dela.

Constituem informação que pode ajudar na tomada de decisão de Maria e

João.

Vamos ajudá-los a entender melhor dados, informação, conhecimento e o

ambiente organizacional!

6


Competência 01

1.1 Dados, Informação e Conhecimento

Vamos conhecer melhor esses elementos que são tão importantes para os

administradores!

Turban, McLean e Wetherbe (2004), estudiosos das organizações, considera

que dados são coleções de fatos, medidas e estatísticas. Portanto, podem ser

mensurados. Oliveira (2010, p. 24), por sua vez, afirma que “dado é qualquer

elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à

compreensão de determinado fato ou situação”.

Oliveira (2010) considera que informação é o dado que foi submetido a algum

tipo de tratamento e permite tomar algum tipo de decisão. Drucker (2011)

define informação como dados dotados de relevância e propósito. O

conhecimento, por sua vez, contempla dados e informações acumulados que

permitem interpretações e ações que são relevantes em determinadas

situações (ou seja, são informações que chegam a pessoas que sabem o que

fazer).

João e Maria ainda ficaram com dúvidas. Vamos dar um exemplo que poderá

ajudá-los.

O quadro 1.1 seguinte apresenta a produtividade de cada operadora de caixa

no Supermercado Dois Irmãos.

Operadora Quantidade de clientes atendidos

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Joana 80 72 88 104

Ana 70 84 91 98

Quadro 1.1 – Produtividade das Operadoras de Caixa Fonte: elaborado pelo Autor (2014).

7


Competência 01

Vamos identificar os dados, as informações e o conhecimento no quadro

acima. Joana e Ana são duas operadoras de caixa no supermercado de João e

Maria. A quantidade de clientes atendidos e as respectivas semanas são

informadas em cada célula. Assim, Joana atendeu 80 clientes na semana 01,

72 pessoas na semana 02, .... Ana por sua vez, atendeu 70 clientes na semana

01, 84 na semana 02 e assim por diante. Isoladamente, a quantidade de

clientes atendidos em cada semana constitui dados. Quando os dados são

submetidos a um tratamento, uma comparação, por exemplo, temos uma

informação.

Desse modo, Joana atendeu 10% a mais de clientes se comparadas as

semanas 1 e 3. Ana, a seu turno, atendeu 30% mais pessoas no mesmo

período. Essas situações ilustram informações. E o conhecimento? –

perguntou João.

O conhecimento ocorre a partir dos dados e informações e subsidiam as

decisões. Se as operadoras de caixa atendem uma quantidade excessiva de

clientes e desenvolvem lesões por esforço repetitivo (as LER´s), tal como a

tendinite, caberá à João e Maria, com base nos dados e informações que

possuem, decidir pelo aumento no quadro de funcionários e/ou um maior

apoio da tecnologia para facilitar a operação no caixa. Aí está o

conhecimento.

Existe uma área importante na Administração chamada de Gestão do

Conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 17) a definem como “o

processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento

ou capital intelectual”. O conceito de Capital Intelectual foi trabalhado na

disciplina de Recrutamento e Seleção. Assim, uma empresa que se distingue

na estratégia de comercialização de seus produtos e serviços, a partir da

aplicação e consolidação de suas competências (individuais e de grupo), e a

partir daí, gera riquezas e tanto os colaboradores e a organização aprendem

com esse processo, consideramos que houve Gestão do Conhecimento.

Você é capaz de criar seus próprios

conceitos de dados,

informação e conhecimento?

Acesse o link abaixo e assista

ao vídeo. http://www.youtube.com/watch?v=4MwxXtOMEF

Y

http://www.youtube.com/watch?v=4MwxXtOMEFY




8


Competência 01

Agora que os irmãos já sabem a diferença entre dados, informação e

conhecimento, vamos apresentar os tipos de conhecimento.

1.2 Tipos de Conhecimento

A classificação do conhecimento é realizada a partir de duas dimensões:

tácito/explícito e individual/coletivo. Assim, o conhecimento explícito é

aquele que pode ser expresso por palavras e números. O tácito, por sua vez, é

aquele expresso através do know how do indivíduo (hábitos,

comportamentos, padrões, emoções, habilidades, entre outros). Vocês

lembram-se do conceito de competências? Pode ser um tipo de

conhecimento tácito (liderar e trabalhar em equipe, por exemplo).

O conhecimento individual é representado pela educação, habilidades,

atitudes (competências) de cada indivíduo que trabalha na organização. O

coletivo, por sua vez, corresponde aos diversos conhecimentos individuais (ou

parcelas dele) que são integradas. Quanto mais o conhecimento é transmitido

e construído coletivamente, menos a organização depende de talentos

individuais.

Vamos supor que João, nosso empreendedor, possui uma forte habilidade de

negociação junto aos fornecedores do supermercado. Esse é um

conhecimento tácito individual. Com o passar o tempo, ele resolve capacitar

dois compradores e treina-os em técnicas de negociação. Esse conhecimento

ao ser socializado torna-se coletivo.

Após saber as diferenças entre dados, informações e conhecimento, João e

Maria se perguntaram como as organizações obtêm conhecimento. Vamos

ajudá-los.

A próxima seção apresenta a aprendizagem organizacional e a gestão do

conhecimento.

9


Competência 01

1.3 Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento.

Da mesma forma que as pessoas, as empresas criam, organizam e reúnem

conhecimento através da utilização de vários mecanismos de aprendizagem

organizacional. Quer seja utilizando métodos científicos de gestão ou

empíricos (através de tentativa e erro), as organizações aprendem através de

suas interações com todos os grupos (fornecedores, concorrentes, governo,

sindicatos, clientes, bancos, entre outros).

Assim as empresas devem criar instrumentos que permitam avaliar os

resultados (desempenhos) de seus processos. A avaliação desses processos

(tais como vendas de produtos, custos de fabricação, quantidade de pedidos

entregue, satisfação do consumidor, entre outros), o retorno obtido de

clientes e do ambiente em geral em forma de dados que são trabalhados e

transformados em informação (como vimos na seção anterior) proporcionam

aprendizagem organizacional.

A Gestão do Conhecimento fortalece a competência da organização em

aprender com o seu ambiente e incorporar esse conhecimento a seus

processos de negócios (compra de matérias-primas, fabricação,

comercialização e distribuição de produtos, cobrança de clientes, seleção de

colaboradores, entre outros).

João e Maria conheceram os conceitos de conhecimento e de ambiente.

Vamos detalhar melhor essas ideias.

A próxima seção apresenta o conhecimento e os ambientes que podem

fornecer dados e informações que se foram adequadamente tratados podem

melhorar o desempenho das organizações.

10


Competência 01

1.4 O Conhecimento e os Ambientes de Mercado

As organizações atuam no ambiente de mercado. Elas influenciam e são

influenciadas por eles. O quadro 1.2 seguinte apresenta alguns exemplos de

influências dos ambientes.

A redução de impostos sobre os itens da cesta básica poderá levar ao

aumento de consumo desses produtos. No ambiente tecnológico, por sua vez,

a utilização de novas tecnologias poderá aumentar o número de compras pela

Internet. Um reajuste no salário mínimo, por sua vez, poderá possibilitar o

aumento na compra de produtos. Quando as pessoas resolvem casar mais

tarde ou ter menos filhos, diversos aspectos importantes relacionados às

compras são modificados (quantidade, marca adquirida, frequência de

compras, entre outros). Finalmente, a escassez de água pode

comprometer a produção de frutas e verduras, além de influenciar a operação

de fábricas e indústrias que dependem dessa matéria-prima.

É importante destacar que esses fatores que estão presentes nos ambientes

também exercem influência recíproca. A escassez de água (fator presente no

ambiente natural) além de comprometer a produtividade dos pecuaristas,

agricultores e empresas em geral, pode influenciar o ambiente econômico,

pressionando a inflação devido ao aumento de preços desses produtos.

Vamos entender a área de abrangência de cada ambiente!

Ambiente Exemplo de Influência

Político-legal Redução dos impostos nos itens da cesta básica.

Tecnológico Tecnologia de suporte ao comércio eletrônico.

Demográfico Aumento no poder aquisitivo dos consumidores.

Social Pessoas que se casam com mais idade.

Econômico Aumento da inflação.

Natural Escassez de água.

Quadro 1.2 – Influência dos Ambientes

Fonte: elaborado pelo Autor (2014).

11


Figura 1.1 – Ambientes de Mercado Fonte: Google (2013).

Competência 01

O ambiente político-legal abrange todas as leis e normas que influenciam as

organizações em todos os níveis (municipal, estadual e federal). O tecnológico

contempla as ferramentas utilizadas para realizar as atividades, a inovação e a

tecnologia em todos os setores e as respectivas consequências para as

empresas. O demográfico, por sua vez, abrange fatores como taxa de

natalidade, escolaridade, expectativa de vida, renda familiar, religião, entre

outros fatores que caracterizam as pessoas. No ambiente social encontram-

se os valores da sociedade e do indivíduo (forma de compreender a vida,

responsabilidade, comprometimento, liberdade, sucesso empresarial, entre

outros). Na esfera econômica encontram-se a taxa de juros, inflação, nível de

distribuição de renda e de riqueza, endividamento, entre outros fatores.

Finalmente, no ambiente natural estão a poluição gerada pela atividade das

organizações, os recursos naturais renováveis ou não, entre outros.

João e Maria perceberam que o mapeamento desses ambientes e de seus

fatores é essencial para assegurar a sobrevivência e o crescimento do

Supermercado Dois Irmãos. Dessa forma, eles entenderam o que caracteriza

cada ambiente e quais são seus elementos e fatores.

No momento, os irmãos enfrentam alguns desafios em selecionar

adequadamente novos colaboradores para o supermercado. Eles refletem

sobre tudo o que acabaram de aprender e decidiram utilizar esse

conhecimento para tentar ajuda-los nessa situação. Vamos ajudá-los.

12


Competência 01

Vimos que as empresas influenciam e são influenciadas pelo ambiente. Nele

encontram-se as oportunidades de crescimento e as ameaças ao negócio. A

organização, por sua vez, possui pontos fortes e fracos. Saber monitorar o

ambiente e entender o que acontece ao seu redor é um importante

diferencial competitivo. Nesse contexto, vimos ainda que todos os fenômenos

e eventos que ocorrem geram dados, informação e conhecimento para as

empresas. A Gestão do Conhecimento desempenha um papel decisivo em

relação aos objetivos organizacionais. Agora estamos prontos para entrar na

próxima competência de nossa disciplina: o Gerenciamento Tecnológico do

Capital Humano.

13


Competência 02

2. COMPETÊNCIA 02 |GERENCIAMENTO TECNOLÓGICO DO

CAPITAL HUMANO

Caro aluno,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Gerenciamento

Tecnológico do Capital Humano. Aproveite o tempo para estudar, construir e

fortalecer seus conhecimentos, habilidades e aptidões. Leia e releia o caderno

da disciplina, interaja em nossos chats e fóruns. Capriche nas atividades

Leia a situação abaixo para entendermos o contexto em que se aplica o

Gerenciamento Tecnológico do Capital Humano.

João e Maria, proprietários do Supermercado Dois Irmãos, receberam

inúmeros currículos para os cargos de operador de caixa e de auxiliar

administrativo. Eles também desejam criar uma forma de manter e atualizar

permanentemente os registros da avaliação de resultados dos seus

colaboradores. Além disso, os irmãos chegaram à conclusão de que era

importante monitorar a satisfação no trabalho de seus colaboradores.

Identificar e mensurar os fatores que influenciam a satisfação é essencial para

obter bons resultados no negócio. Agindo dessa maneira, eles conseguiriam

fortalecer a retenção de seus funcionários que trabalhando mais satisfeitos,

produziriam mais e as metas da empresa seriam atingidas. Concluíram que

também era importante registrar os motivos que levaram ao desligamento de

funcionários. Um arquivo atualizado permitiria que João e Maria

aperfeiçoassem políticas na área de Gestão de Pessoas. Além disso, os custos

de recrutamento, seleção e treinamento seriam reduzidos. Enfim,

“colaboradores felizes resultam em clientes satisfeitos e maiores lucros para o

supermercado – disse Maria para seu irmão.”.

A Tecnologia da Informação pode colaborar para aperfeiçoar vários processos

na área de Gestão de Pessoas, tais como Recrutamento e Seleção,

Treinamento, Avaliação de desempenho, entre outros.

14


Competência 02

Esse capítulo apresenta a Tecnologia e as suas influências para a Gestão de

Pessoas.

Bons estudos!

Prof. Mário dos Anjos

2.1 As Comunicações Internas e a Necessidade de Informações para a Gestão

de Pessoas.

As organizações devem basear todas as suas operações e atividades em

informações e comunicações entre todos os setores. A hierarquia de

autoridade, saber quem manda em quem sem a comunicação recíproca entre

todos os envolvidos nos processos administrativos (compra, fabricação,

venda, entrega, entre outros) não tem mais espaço no cenário globalizado e

competitivo em que as empresas atuam. Dessa forma, todos os colaboradores

devem realizar suas funções com acesso a todas as informações necessárias.

Peter Drucker (2011), um dos mais famosos estudiosos da Administração de

todos os tempos, sugere que todo colaborador deve fazer duas perguntas

fundamentais:

a) Qual a informação que necessito para o meu trabalho: de quem,

quando e como?

b) Qual a informação que eu proporciono aos outros a respeito do que

eles fazem, de que forma e quando?

As duas perguntas acima reforçam a visão de analisar processos realizados

pelas empresas de forma integrada e sistêmica, ou seja, é necessário que

sejam identificados todos os clientes internos e externos, se for o caso,

permitindo que sejam estabelecidos todos os requisitos e atendidas todas as

demandas daquela atividade.

15


Competência 02

Vamos dar um exemplo para ilustrar o que foi comentado acima.

Maria e João compraram produtos para abastecer seu supermercado. Eles

interagiram com o fornecedor, fizeram o pedido das mercadorias e realizaram

a cotação de preço. A mercadoria foi entregue no supermercado no prazo

acordado. Em seguida, realizou-se a conferência da nota e dos produtos. Os

produtos foram arrumados no depósito da loja e a nota foi encaminhada para

o setor administrativo para providenciar o pagamento.

O exemplo anterior indica que os nossos empresários são clientes (externos)

do fornecedor. João e Maria tiveram que avisar ao Manuel, responsável pelo

Depósito sobre o pedido que iria chegar. Manoel, após a conferência,

encaminhou a nota para Ana, encarregada do setor financeiro que

providenciará o pagamento. Percebe-se a comunicação ocorrida entre esses

setores e indivíduos. Há clientes internos (outros setores da organização, tais

como compras, depósito e financeiro) e externos (o fornecedor, por exemplo).

A Gestão de Pessoas requer o processamento de muitas informações (como

vimos na introdução desse capítulo) sobre todos os colaboradores da

organização. Somente assim, os gerentes poderão tomar decisões eficazes e

adequadas. Quanto mais informações, menor é a incerteza.

Chiavenato (2010) relaciona uma série de informações necessárias sobre o

pessoal:

a) Quais os tipos de decisão sobre pessoas que o indivíduo toma

frequentemente?

b) Quais tipos de informações são necessárias para tomar essas decisões?

c) Qual é a periodicidade dessas informações (diária, mensal, anual,..)?

d) Quais tipos de informações são recebidas com regularidade?

e) Quais tipos de estudos especiais são realizados com regularidade?

f) Quais tipos de informações o colaborador ou gestor gostariam de

receber e não vem recebendo?

16


Competência 02

g) Quais tópicos o indivíduo gostaria de manter-se informado?

h) Quais as melhorias mais úteis no atual sistema de pessoal?

Na competência anterior (informação e conhecimento no ambiente

organizacional) vimos os conceitos de dado, informação e conhecimento. Os

resultados das avaliações de desempenho dos colaboradores, as pesquisas

sobre satisfação no trabalho, entre outros registros, devem ser arquivados na

organização. Maria e João gostariam de saber como proceder para manter

esses dados. Vamos ajudá-los.

Nossos empresários desejam criar um banco de dados com destaque especial

para a área de Gestão de Pessoas. Vamos explicar o que é um banco de

dados!

A forma como as empresas coletam, organizam, acessam e tratam os dados e

informações é requisito essencial para o sucesso do negócio. Nesse contexto,

os bancos de dados permitem acumular tudo o que será necessário para

facilitar a gestão das empresas. Eles funcionam como um sistema de

armazenamento e acumulação de dados codificados que são disponibilizados

para o processamento e obtenção de informações.

A figura 2.1 apresenta um banco de dados.

17


Competência 02

Figura 2.1 – Banco de Dados Fonte: Google (2013).

Vamos explicar a figura utilizando as pesquisas que João e Maria realizam

regularmente com seus colaboradores sobre Satisfação no Trabalho.

Os resultados da pesquisa são armazenados no banco de dados. Quando é

necessário realizar uma consulta (para verificar os registros sobre satisfação

com o salário recebido, por exemplo), o usuário acessa o banco através de

uma query (consulta). Existe um programa que gerencia a consulta e relata os

resultados chamado Sistema Gerenciador do Banco de Dados (SGBD). Assim,

os gestores baseados nas informações geradas, tomarão decisões com maior

grau de certeza.

A próxima seção apresenta os principais bancos de dados na área de Gestão

de Pessoas.

Acesse o link

abaixo e assista ao vídeo. Em

seguida, crie o seu próprio conceito de

banco de dados. http://www.you tube.com/watch?v=qgnuH_qSI9o

18


Competência 02

2.2 Bancos de Dados e Gestão de Pessoas

João e Maria, proprietários do Supermercado Dois Irmãos, estão muito

interessados nas inúmeras aplicações de banco de dados na área de Gestão

de Pessoas. Vamos apresentar os principais bancos de dados.

Segundo Chiavenato (2010), os principais bancos de dados na área de Gestão

de Pessoas são:

a) Cadastro de Pessoal: dados pessoais de todos os funcionários (idade,

escolaridade, filiação, entre outros);

b) Cadastro de Cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo;

c) Cadastro de Seções: dados sobre os funcionários de cada seção,

departamento ou divisão;

d) Cadastro de Remuneração: dados sobre salários e incentivos salariais;

e) Cadastro de Benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais

concedidos aos colaboradores;

f) Cadastro de Treinamento: dados sobre os programas de capacitação e

de desenvolvimento de competências a serem realizados ou realizados,

colaboradores participantes, resultados obtidos, entre outros;

g) Cadastro de Candidatos; dados sobre candidatos a emprego. Útil nos

processos de Recrutamento e de Seleção;

h) Cadastro Médico: contém dados sobre consultas, exames admissionais,

periódicos e demissionais;

i) Outros Cadastros: em função da necessidade dos gerentes e

colaboradores.

A figura 2.2 seguinte apresenta um exemplo de banco de dados aplicado na

área de Gestão de Pessoas.

19


ENTR

AD

A D

E DA

DO

S

SAÍD

A D

E DA

DO

S CADASTRO DE PESSOAL

CADASTRO DE CARGOS

CADASTRO DE SEÇÕES

CADASTRO DE REMUNERAÇÃO

CADASTRO DE BENEFÍCIOS

CADASTRO DE MÉDICOS

Bancos de Dados

Competência 02

Figura 2.2 – Bancos de Dados em Gestão de Pessoas Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).

João e Maria conheceram os principais tipos e características de banco de

dados em Gestão de Pessoas. Como o supermercado Dois Irmãos tinha

necessidade de identificar e estruturar os bancos de dados, eles contrataram

Luiz, consultor na área de Tecnologia de Informação, responsável pela

implantação e gestão da TI na organização.

Como os irmãos tinham uma demanda urgente na área de RH, Luiz recebeu a

atribuição de desenvolver Sistemas de Informações para os principais

processos de Gestão de Pessoas.

A próxima seção apresenta os Sistemas de Informações na área de RH.

2.3 Sistemas de Informação de RH

Vejamos alguns conceitos de Sistemas de Informação.

Laudon e Laudon (2004), dois dos mais importantes estudiosos na área de TI,

definem Sistema de Informação como um conjunto de componentes inter-

20


Competência 02

relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui

informações destinadas a apoiar decisões, a coordenação e o controle de uma

organização. O SI também colabora na análise de problemas, visualização de

assuntos complexos e na criação de novos produtos e serviços.

O’Brien (2001) define Sistema de Informação como um conjunto organizado

de pessoas, hardware, redes de comunicação e recursos de dados que coleta,

transforma e dissemina informações numa organização.

Trazendo o assunto para a área de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2010)

considera que o Sistema de Informação de RH é um sistema planejado para

colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos

processos e atividades realizadas pela área, de modo a permitir a tomada de

decisões pelos indivíduos envolvidos.

Luiz, o consultor em TI contratado para desenvolver o trabalho no

supermercado Dois Irmãos, começou a explicar alguns aspectos importantes

sobre os Sistemas de Informação.

Laudon e Laudon (2004) destacam que as principais atividades de um sistema

são a entrada, o processamento e a saída. A entrada captura e coleta dados

brutos numa organização ou em seu ambiente externo. Quantidade de

produtos vendidos e nível de satisfação dos colaboradores são exemplos de

entradas. O processamento transforma esses dados em informação, ou seja,

torna-os mais significativos (a comparação entre as vendas durante

determinado período, por exemplo). A saída corresponde à transferência

dessas informações aos usuários. Finalmente, há o feedback que possibilita

ajustes e correções na entrada. A figura 2.3 seguinte ilustra esses conceitos.

21


ENTRADA

Processar

Classificar

Organizar

Calcular

SAÍDA

Feedback

Organização

AMBIENTE

Fornecedores Clientes Governo

Acionistas Concorrentes Distribuidores

Competência 02

Figura 2.3 – Funções de um Sistema de Informação Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004).

O’Brien (2001) afirma que os sistemas de informação caminham para a

distribuição de redes locais de micros que preservem a independência de

cada setor, filial ou unidade da organização com uma ligação com a rede

corporativa.

Chiavenato (2010) estabelece os elementos e características de sistemas de

informação em Recursos Humanos:

a) Alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base

informacional para que ele possa ser devidamente implantado;

b) Formulação de objetivos e programas de ação em RH;

22


Competência 02

c) Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de

pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos,

disciplina, entre outros;

d) Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de

recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e

desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área médica, como

base para o processo decisório gerencial;

e) Relatórios sobre cargos e seções;

f) Outras informações gerenciais importantes para a empresa e para as

pessoas.

A figura 2.4 seguinte apresenta esses elementos.

Figura 2.4 – Elementos dos Bancos de dados em Gestão de Pessoas Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).

“Como podemos utilizar essa Tecnologia em nosso Supermercado?” –

perguntou João ao consultor.

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CADASTRO DE PESSOAL

CADASTRO DE CARGOS

CADASTRO DE SEÇÕES

CADASTRO DE REMUNERAÇÃO

CADASTRO DE BENEFÍCIOS

CADASTRO DE TREINAMENTO

Bancos de Dados

23


Competência 02

Luiz, o consultor em TI, explicou que o mais importante é definir quais

processos da área de Gestão de Pessoas serão automatizados. Assim, haverá

sistemas que serão utilizados pelos colaboradores que executam atividades

de linha e pelos gestores que utilizarão os sistemas no apoio à tomada de

decisões.

“Você pode explicar melhor?” – perguntou Maria ao consultor.

“Perfeitamente.” – disse Luiz.

“Considerem Ana, colaboradora que trabalha no Setor Financeiro recebendo,

classificando e arquivando as notas e duplicatas em fichários e arquivos. Todo

o processo é manual. Imaginem o trabalho que ela tem para procurar e

recuperar alguma informação.”- ponderou Luiz.

Vamos colocar em prática algumas ideias e conceitos já trabalhados.

A próxima seção apresenta aplicações da TI para colaboradores e gestores na

área de RH.

2.4 – Sistemas de Informação Gerencial de RH

As organizações podem disponibilizar o uso da TI em processos tais como o

registro de informações sobre os colaboradores (tais como nome completo,

endereço, filiação, escolaridade, entre outros) e a avaliação da satisfação no

trabalho dos colaboradores (que além de registrar os resultados coletados,

permitirá que o gestor faça cruzamentos para identificar que aspectos ou

fatores devem ser mais priorizados para aumentar a satisfação dos

funcionários). O primeiro caso trata-se de um sistema de processamento de

transações; o segundo, de um sistema de informação gerencial (serão

abordados com mais detalhes na quarta competência da disciplina).

24


Qual o meu salário mensal?

Quanto deverei ganhar este mês?

Quantas horas de trabalho já fiz? Qual o horário de entrada e saída do colaborador x?

Qual o horário de entrada e saída do intervalo do colaborador x?

Quais eventuais atrasos tiveram justificativa (atestado médico, por

exemplo)?

Quais são as minhas metas e objetivos a alcançar?

Como está o meu desempenho em relação a essas metas e

objetivos (já realizado)?

Quanto falta para completar essas metas e objetivos? Quais os programas de treinamento a fazer?

Quais são as minhas avaliações de desempenho?

Quais são os cargos que ocupei na empresa?

Competência 02

A figura 2.5 seguinte apresenta um sistema de informação destinado ao uso

dos colaboradores.

Figura 2.5 - Sistema de Informação aos Funcionários Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)

Um funcionário do Supermercado poderá consultar o sistema para saber seu

controle de frequência (ponto) e verificar o valor previsto do seu salário após

os eventuais descontos. Outro colaborador, por sua vez, poderá verificar os

cursos já realizados e com isso, programar-se para as próximas capacitações.

Finalmente, a equipe de vendas poderá consultar o faturamento diário e

comparar com as metas estabelecidas, obtendo um retorno importante sobre

o desempenho do grupo. Além disso, se necessário poderá implantar ações

corretivas para atingir as metas.

A figura 2.6 seguinte apresenta uma aplicação de tecnologia para os gerentes.

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Saída d

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25


Ace

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Quais as tarefas já executadas pelos funcionários?

Quais as metas que eles podem receber no futuro?

Quanto falta para atingir as metas? Quais as características pessoais do funcionário?

Pode receber novas responsabilidades?

Deve receber supervisão mais estreita? Como está o nível de satisfação dos nossos

colaboradores?

Quais fatores mais influenciam a satisfação no trabalho?

Até que ponto podemos comprometer a receita da

empresa com a folha de pessoal?

Saída d

e Info

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es

Competência 02

Figura 2.6 - Sistema de Informação Gerencial de RH Fonte: adaptado de Chiavenato (2010 Um gerente pode acompanhar o desempenho de sua equipe e rapidamente

intervir, se for necessário. Esse acompanhamento pode ser em tempo real, ou

seja, a tecnologia já permite que importantes resultados das organizações

sejam conhecidos assim que são processados. O gestor também pode

monitorar o nível de satisfação no trabalho. Assim ele saberá como está o

resultado geral e poderá identificar em quais fatores a empresa encontra-se

acima ou abaixo da média. Assim, caso a remuneração seja bem avaliada

pelos colaboradores e, o reconhecimento pelo trabalho indique um resultado

negativo, o gestor seria capaz de estabelecer as prioridades de ação.

A próxima seção apresenta uma avaliação crítica do uso de TI na área de

Recursos Humanos.

2.5 Avaliação Crítica da TI em Recursos Humanos

A quantidade de informações disponível para os gerentes e colaboradores de

uma organização aumentou consideravelmente nos últimos anos. Previsão de

vendas, satisfação com o trabalho, dados pessoais, clima organizacional, ciclo

pedido-entrega são muitas entre as inúmeras possibilidades de dados,

26


Competência 02

informações e eventos que podem fazer parte de um sistema. Um grande

desafio para os usuários e desenvolvedores de sistemas é definir quais dados

e informações devem ser incluídos no projeto. Se a quantidade for reduzida,

pode resultar em informações muito superficiais que poderão comprometer a

qualidade da decisão a ser tomada ou o controle adequado do processo. Por

outro lado, se a quantidade de dados e informações for muito extensa, o

usuário pode se perder em muitos detalhes e tomar uma decisão muito

tardia.

Os sistemas de RH são avaliados em função dos comentários informais de

seus usuários (gerentes e analistas). Outra forma de avaliação é monitorar a

frequência de utilização. Assim, se um sistema é pouco utilizado,

possivelmente necessitará de um maior alinhamento com as necessidades dos

usuários.

As duas medidas para avaliação do Sistema de Informação em RH são a

economia de custos e o acompanhamento dos efeitos provocados pela

utilização dessas ferramentas. A primeira contempla a redução do tempo de

espera pelos gerentes para tomar decisões e de custos com malote e pessoal.

A segunda, pode ser exemplificada através do aumento da satisfação no

trabalho proporcionada pela análise das informações geradas pelo sistema.

Vimos nesta competência os principais processos na área de Gestão de

Pessoas que são apoiados pela Tecnologia de Informação. Trabalhamos as

ideias centrais de bancos de dados aplicados na área. Em seguida, vimos

como esses sistemas ajudam nas atividades dos gerentes e dos colaboradores

que atuam em Recursos Humanos.

O próximo capítulo apresenta a competência Compreendendo a Tomada de

Decisões.

27


Competência 03

3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A TOMADA DE

DECISÕES

Caro aluno,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Compreendendo

a tomada de decisões. Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer

seus conhecimentos, habilidades e aptidões. Participe dos fóruns e chats. Leia

e releia o Caderno da disciplina.

Leia o texto abaixo para entender o contexto em que se aplicam as decisões

nas organizações.

Os negócios vão bem para o Supermercado Dois Irmãos. Os clientes estão

satisfeitos e compram cada vez mais produtos. O faturamento cresce

exponencialmente. João e Maria pensam em abrir uma filial em Recife e para

isso precisam tomar uma série de decisões, tais como:

Utilizarão na expansão de suas operações capital próprio ou de bancos

(financiamentos)?

Em qual bairro abrirão a nova loja?

Quantos funcionários serão contratados?

Como será a remuneração de seus colaboradores?

Quais as capacitações a serem realizadas?

Quais serão os critérios para avaliação de desempenho?

Como os produtos serão distribuídos?

28


Competência 03

As decisões são do cotidiano do administrador. Saber o caminho a ser seguido

pode muitas vezes definir o futuro da organização. Escolhas mal feitas podem

gerar consequências desastrosas tais como a redução dos negócios e até

mesmo o fechamento da empresa. Nesse capítulo veremos como ocorre o

processo de decisões de forma que nossos empresários minimizem as

incertezas. Para começar veremos alguns conceitos centrais sobre a Tomada

de Decisões nas organizações.

3.1 Conceitos Centrais sobre Tomada de Decisões

As pessoas tomam decisões de diferentes graus de complexidade e de

consequências. O trajeto para o trabalho, a profissão a ser seguida na carreira,

os cursos de qualificação profissional, o momento para casar ou ter filhos,

entre outras, são algumas decisões que tomamos ao longo da vida.

Mas o que é uma tomada de decisão?

Stoner (2010) define tomada de decisão como o processo de identificar um

problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.

Para a decisão ocorrer é necessário que um problema seja identificado na

organização. Um problema é caracterizado por alguma disfunção, ou seja,

quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado.

Vamos aplicar esses conceitos na área de Gestão de Pessoas!

Maria e João ao avaliarem o desempenho dos repositores no supermercado

Dois Irmãos identificaram que o tempo para repor os produtos na seção de

Mercearia estava muito elevado. O tempo adequado era de 10 minutos. No

entanto, o repositor que teve melhor resultado realizou a tarefa em 15

minutos. Isso provocava falta de produtos e a consequente redução nas

vendas, embora o produto estivesse disponível do depósito.


ao vídeo. http://www.you tube.com/watch?v=ANLmPE3AiC

0 Construa o seu

próprio conceito de Tomada de

Decisão.

29


Competência 03

Na situação exposta, o problema caracteriza-se pela diferença entre o tempo

adequado e o realizado, e suas consequências para o negócio. A tomada de

decisões envolve a identificação desse problema e a definição de linha de

ação para solucioná-lo. Assim, João e Maria podem tomar várias decisões para

solucionar o problema, tais como a contratação de mão de obra extra, a

oferta de novas capacitações, o uso de equipamentos automatizados, a

realocação do estoque, entre outras soluções.

Como as pessoas nunca poderão lidar com todos os problemas que aparecem

no dia-a-dia, é preciso estabelecer prioridades. Algumas reflexões podem

ajudar nesse processo. Stoner (2010) relaciona essas perguntas:

a) “É um problema fácil de ser enfrentado?”: a maioria dos problemas

exige um pouco da atenção do indivíduo. Atribuir o mesmo grau de

importância a todos os problemas dificulta a resolução, além de desviar

o foco do que realmente é importante. Assim, as técnicas mais

elaboradas de decisão podem ficar reservadas para os problemas mais

complexos;

b) “O problema poderia se resolver sozinho?”: muitos assuntos que

demandam a atenção das pessoas podem ser resolvidos por si mesmos

ou por alguém que ocupe uma posição hierárquica inferior. Os gestores

devem listar os problemas por ordem de importância;

c) “Esta decisão deve ser tomada por mim?”: quando surge um problema

de maior relevância, cabe ao indivíduo determinar se é de fato

responsável pela decisão, ou se atribuição de um subordinado ou de um

superior. É preciso destacar que quanto mais próxima estiver a decisão

em relação à origem do problema, maior é a probabilidade de êxito.

Além disso, é preciso destacar que o indivíduo não deve em nenhuma

circunstância se eximir da responsabilidade.

A próxima seção apresenta os tipos de decisão e as condições em que essas

decisões são tomadas.

30


Competência 03

3.2 Tipos de Decisão e Condições de Tomada das Decisões.

Vimos que João e Maria identificaram problemas em várias áreas do

supermercado. Vamos explicar os tipos de decisão e as condições em que

essas decisões são tomadas.

Oliveira (2010) classifica as decisões em duas categorias:

a) Decisões programadas (ou planejadas): são caracterizadas pela rotina e

repetitividade. É necessário estabelecer um procedimento padrão que

resolverá o problema. O cronograma de programas de capacitação

(treinamentos) do supermercado ou a quantidade de farinha de trigo a

ser comprada para fabricar os pães na seção de padaria são exemplos

de decisões programadas.

b) Decisões não-programadas (ou não-planejadas): são aquelas não

rotineiras em que não há parâmetros ou referenciais anteriores que

possam ajudar na solução do problema. São caracterizadas por

situações complexas e ambíguas. A abertura de uma nova filial do

Supermercado Dois Irmãos, por mais dados e informações coletados e

gerados, é uma decisão de grande complexidade e não-rotineira.

Os gestores e colaboradores de uma organização tomam decisões em diversas

condições. Oliveira (2010) relaciona essas condições de tomada de decisões:

a) Certeza: cada curso de ação (ou solução) possível conduz,

invariavelmente, a um resultado específico e conhecido;

b) Risco: são decisões em que cada alternativa possível conduz a um

número de resultados específicos com as respectivas probabilidades de

ocorrência. Em geral, é a condição que predomina nas organizações;

c) Incerteza: quando as consequências das linhas de ação (soluções) são

desconhecidas. As situações enfrentadas são imprevisíveis ou não têm

as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de

determinados eventos.

31


Competência 03

Vamos ajudar João e Maria a entenderem essas categorias.

Um aumento no preço de produtos comercializados pelos fornecedores do

supermercado, caso não ocorra um repasse para o consumidor final e não

existam outras opções de fornecimento, certamente reduzirá as margens de

lucro de João e Maria.

Uma capacitação realizada com os funcionários da seção de carne poderá

reduzir as perdas (desperdícios) neste setor. Note que outros fatores como

equipamentos utilizados e motivação poderão anular os resultados desse

treinamento.

Finalmente, o supermercado resolve não tomar nenhuma atitude em relação

ao baixo nível de satisfação de seus colaboradores. Ninguém saberá ao certo

as consequências dessa omissão.

“Como tomar decisões?” – perguntou João ao consultor.

Luiz começou a explicar o Modelo Racional de Tomada de Decisão.

A próxima seção apresenta o Modelo Racional de Tomada de Decisão.

3.3 Modelo Racional de Tomada de Decisão

Vamos apresentar esse modelo aos nossos empresários.

O Modelo Racional de Tomada de Decisão é um processo de quatro etapas

que ajudam os decisores a pesar alternativas (as linhas de ação) e escolher a

que tiver melhor chance de sucesso (STONER, 2010). A figura 3.1 seguinte

apresenta o modelo.

32


Competência 03

Figura 3.1 – Modelo Racional de Tomada de Decisão Fonte: adaptado de Stoner (2010).

a) Examinar a Situação:

A primeira etapa abrange a análise da situação e é composta por três fases: a

definição do problema, a identificação dos objetivos de decisão e o

diagnóstico das causas.

A definição do problema deve ser feita de forma objetiva. É muito comum a

confusão entre causas e consequências. Redução nas vendas e do lucro,

insatisfação dos clientes e redução da participação de mercado são sintomas.

Provavelmente, entre as causas encontram-se problemas com o produto ou

preço excessivo. Em outra situação, um gerente pode estar preocupado com

um aumento repentino no número de colaboradores que pedem demissão.

Esse fato pode não ser um problema, a menos que interfira no alcance das

metas organizacionais. Os pedidos de demissão podem representar uma

oportunidade para contratar mão-de-obra ainda mais qualificada. A definição

de um problema sempre deve ser realizada levando-se em conta se há

interferência no cumprimento dos objetivos da organização ou dos setores.

Caso essa interferência não seja constatada, é possível que o fator não seja

uma causa e, sim um sintoma.

1. Examinar a situação

Definir o problema

Identificar os objetivos da decisão

Diagnosticar as causas

2. Criar alternativas

Buscar alternativas criativas

Não avaliar ainda

3. Avaliar as alternativas e selecionar a melhor

Avaliar as alternativas

Escolher a melhor

4. Implementar e monitorar a decisão

Planejar a implementação

Implementar o plano

Monitorar a implementação e fazer os ajustes necessários

33


Competência 03

Uma vez que o problema tenha sido definido, a próxima fase é decidir o que

poderia ser considerado uma solução efetiva. É muito útil determinar que

partes do problema eles têm que resolver (must) e quais deveriam resolver

(should). A maioria dos problemas é composta por várias partes menores e o

gestor dificilmente encontrará solução para todas elas. Saber diferenciar

entre “ter de” e “dever” contribui para propor e avaliar as soluções

alternativas.

Dessa forma, um gestor tem de contratar um colaborador para a sua equipe

que possa fazer um bom trabalho num cargo complexo por certa

remuneração. Esse novo colaborador deve se ajustar ao trabalho em equipe

desempenhado na organização. Utilizando essa regra, o gestor de imediato

poderá eliminar os candidatos que não atendem ao requisito “tem de” e

restringir a avaliação aos candidatos que atendam ao requisito “dever”. O

importante é que a solução considerada permita atingir objetivos da

organização ou do setor, se for o caso.

A terceira fase corresponde ao diagnóstico das causas. Depois de chegar a

uma solução satisfatória, o gestor deverá determinar as ações necessárias

para realiza-la. Antes, porém, é necessário compreender em profundidade

todas as causas e origens do problema através da formulação de hipóteses

sobre as causas. O gerente deve fazer algumas reflexões tais como: “Que

fatores dos ambientes interno e externo contribuíram para o problema?”,

“Quais setores e colaboradores estão mais diretamente envolvidos com o

problema e a eventual solução?”, “Será que as atividades e processos desses

setores podem agravar o problema?”. Vale lembrar que as causas não são tão

aparentes como os sintomas. É indispensável juntar todas as peças e formar o

diagnóstico mais claro possível.

b) Criar Alternativas:

João relembrou que existem decisões programadas (rotineiras, mais

previsíveis e de menor complexidade) e as não-programadas (não rotineiras,

34


Nenhuma decisão importante deve ser tomada sem que sejam analisadas

outras alternativas.

Competência 03

complexas e imprevisíveis). A criação de alternativas para as decisões

programadas é um processo mais fácil devido ao reduzido grau de incertezas.

Por outro lado, gerar soluções para situações mais complexas e menos

rotineiras requer maior envolvimento dos envolvidos.

Desse modo, é prudente convidar outras pessoas para participar de um

brainstorming, ou seja, gerar soluções, espontaneamente, independente de

viabilidade ou de juízo de valor. Deve-se também evitar a tentação de avaliar

alternativas à medida que vão sendo propostas. Esse procedimento pode

restringir soluções, impedindo que se adote a mais adequada.

Maria lembrou que recentemente fez no supermercado um brainstorming de

forma intuitiva. As vendas de pães apresentaram uma forte redução no

começo do ano. Maria chamou seu irmão, João, o gestor da padaria e alguns

clientes para participarem de uma reunião para tratar do assunto. Como

possíveis causas da queda nas vendas, sugeriram o preço mais elevado que o

valor cobrado pelos concorrentes, a consistência inadequada da massa, o

tempo de preparo (assar) no forno e falta de divulgação dos produtos da

seção de padaria. No momento, eles analisam o problema e avaliam as

possíveis soluções: corrigir distorções de preço, reavaliar a receita da massa,

controlar o tempo de preparo no forno e intensificar a divulgação dos

produtos no salão de vendas.

c) Avaliar as Alternativas e Selecionar a Melhor:

Vimos no estágio anterior que diversas soluções devem ser geradas para

resolver um problema independente de viabilidade ou de pré-julgamentos.

35


Competência 03

Quando o conjunto de soluções tiver sido criado, os envolvidos devem fazer

as seguintes reflexões para cada uma das soluções geradas:

“A alternativa é exequível?”: a organização deve verificar se dispõe de

todos os recursos (dinheiro, informação, colaboradores capacitados,

tempo, máquinas, entre outros) para implantar a solução. Uma recente

pesquisa de satisfação dos consumidores indicou que os clientes estão

insatisfeitos com o excessivo tempo de espera nos caixas do

supermercado. Considerando que o supermercado possui cinco caixas,

se a solução contemplasse aumentar o número para cinquenta caixas,

possivelmente o Supermercado Dois Irmãos não teria dinheiro para

custear esse investimento ou a quantidade excessiva de caixas (muito

maior do que a necessária) poderia gerar uma subutilização dessa mão-

de-obra;

“A alternativa é uma solução satisfatória?”: a alternativa em análise

deve atender às metas de decisão (tanto aos “tem de” como aos “deve

que” – consultar a etapa 1) e a probabilidade de sucesso deve ser

aceitável. É preciso destacar que calcular (mesmo que de forma

subjetiva) a probabilidade de sucesso de uma alternativa pode ser

muito difícil ou até mesmo, impossível. O termo “aceitável” pode variar

de pessoa para pessoa e de organização para organização;

“Quais são as consequências possíveis para o resto da organização?”:

uma organização é formada por vários setores que interagem entre si e

com o ambiente externo. Não há um sistema totalmente fechado.

Dessa forma, é preciso que os decisores avaliem as consequências de

cada solução não apenas para o setor diretamente envolvido, mas

também para a organização como um todo. Os donos de um

restaurante, por exemplo, que decidam reduzir os preços das refeições,

devem avaliar o impacto para a área financeira (impactos sobre receita,

margens de lucro, custos e fluxo de caixa), operações (um aumento na

demanda possivelmente vai resultar na compra de equipamentos e

contratação de mão-de-obra), compras (aumento na quantidade dos

insumos como verduras, carnes e bebidas), entre outras.

36


Competência 03

É preciso também avaliar como será uma eventual reação dos concorrentes e

de outros stakeholders. Assim, se o concorrente responder com uma redução

de preços ou aumento na qualidade, é necessário avaliar as consequências

dessas ações para a organização.

d) Implantar e Monitorar a Decisão:

Assim que a melhor alternativa tiver sido selecionada, os decisores terão que

resolver os problemas e dificuldades de sua implantação. Além de excelente

habilidade relacional (interação entre todos os envolvidos na solução), será

preciso que o administrador coordene a integração de todos os recursos

necessários à implantação da solução. Para controlar a implantação da

solução, será necessário estabelecer adequadamente orçamentos e

cronogramas para que os custos e o tempo de execução sejam

adequadamente controlados. Os riscos potenciais e as incertezas nunca

devem ser esquecidos.

Vamos ajudar João e Maria a entender melhor essa fase.

Os irmãos enfrentam um problema na seção de Padaria do supermercado

Dois Irmãos. O pão, produto principal do setor, apresenta um giro baixo, ou

seja, as vendas estão muito abaixo do esperado. Vamos supor que após

analisar todas as linhas de ação possíveis, os irmãos em conjunto com o

consultor, concluíram que a melhor linha de ação possível (solução) é a

compra de um novo forno para o setor. Desse modo, além do valor necessário

para adquirir o equipamento será necessário prever eventuais despesas com

instalações elétricas e pequenas reformas, o que poderá elevar o orçamento

previsto. O prazo de instalação e o necessário treinamento dos usuários

possivelmente influenciarão o prazo de plena operação do forno. Finalmente,

os resultados de uma boa campanha de divulgação (marketing) poderão levar

algum tempo até que as vendas atinjam um nível adequado. João e Maria

perceberam a complexidade do problema e do processo de gerar, selecionar e

implantar a solução.

37


Competência 03

Vimos nessa competência o processo de Tomada de Decisões. As

organizações atuam num cenário caracterizado por incertezas e quanto mais

aperfeiçoado for o processo de coletar e tratar dados, transformando-os em

informação valiosa, as decisões podem melhorar e trazer ganhos significativos

para as empresas. O próximo capítulo apresenta a competência

“Compreender os componentes e recursos dos Sistemas de Informação”.

38


Competência 04

4. COMPETÊNCIA 04 | COMPREENDER OS COMPONENTES E

RECURSOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Caro aluno,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência “Compreender

os componentes e recursos dos Sistemas de Informação”. Aproveite o tempo

para estudar, construir e fortalecer seus conhecimentos, habilidades e

aptidões. Leiam e releiam o caderno da disciplina. Interajam com a nossa

equipe nos fóruns e chats. Caprichem nas aulas-atividades e nas atividades

semanais.

Leia o texto abaixo para compreender o contexto em que se aplicam os

Sistemas de Informação e seus componentes.

João e Maria, proprietários do Supermercado Dois Irmãos, concluíram que

precisam tomar decisões cada vez mais complexas e rápidas. Durante o último

congresso da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados, eles fizeram

contatos importantes, conheceram novos equipamentos e soluções de

informática para diversos setores dos supermercados e assistiram a

importantes palestras sobre a gestão desses empreendimentos.

João e Maria desejam monitorar de perto e com acesso rápido os resultados

de importantes atividades e processos realizados pelos diversos setores da

organização, tais como custos com a folha de pagamento, compras de

produtos, contas a receber e a pagar, projeção de vendas, análise detalhada

de produtos, entre outros. Pretendem ainda, dispor de uma ferramenta que

permita realizar simulações de preço e quantidade de produto, prospecção de

novos clientes, campanhas de marketing, entre outras possibilidades.

Vimos nos capítulos anteriores que João e Maria contrataram Luiz, renomado

consultor na área de Tecnologia de Informação, que os ajudará nessa missão.

Tudo isso que eles pretendem realizar demanda que a organização realize a

39


Competência 04

coleta, arquivo, consulta e manipulação de dados e informações sob a forma

de relatórios que ajudarão a tomada de decisões, de forma que a incerteza

seja minimizada. E nesse contexto os Sistemas de Informação desempenham

papel fundamental.

Nesse capítulo vamos apresentar os Sistemas de Informação e seus

componentes.

4.1 Sistemas de Informação: Conceitos Centrais

Vamos relembrar os conceitos de dados, informação, conhecimento e

Sistemas de Informações vistos nos capítulos 1 e 2 (competências 1

“Compreender a informação e conhecimento no ambiente organizacional” e 2

“Gerenciamento tecnológico do capital humano”).

O supermercado gera dados, tais como as vendas em determinado período, a

quantidade de contratações e desligamentos, o nível de satisfação de seus

colaboradores, entre outros. Os dados são registros isolados e pontuais.

Devem receber tratamento para serem transformados em informação.

Quando os gestores analisam os resultados das vendas ou os níveis de

satisfação de seus colaboradores, e os comparam com outros períodos,

submeteram esses dados a um tratamento. Eles “ganham” um propósito, uma

finalidade. E essas informações ajudam a tomada de decisões (como vimos no

capítulo anterior)

O quadro 4.1 abaixo apresenta um exemplo.

40


Competência 04

Analisando o quadro acima, os índices de satisfação no trabalho obtidos em

maio e junho são registros isolados e pontuais (dados). Quando são

comparados, João e Maria perceberam que no geral, o índice de Satisfação no

Trabalho aumentou 10% de um período para o outro. Na seção de Frente de

Loja, entretanto, este índice caiu. Essas são informações importantes. Desse

modo, os irmãos precisarão definir corretamente o problema, identificar as

possíveis causas (tomando o devido cuidado para não confundir causa com

sintoma) e gerar soluções (conforme visto na competência 03). Uma das

possíveis causas poderia ser a inadequação entre o número de funcionários

do setor e a quantidade de clientes nas filas.

A compreensão correta do problema, a definição de todas (ou da maioria) as

causas e a geração de soluções são algumas das contribuições geradas pelos

Sistemas de Informações.

Vamos relembrar o conceito de Sistemas de Informações (SI).Oliveira (2010, p.

25) define SI como

o processo de transformação de dados em informações. E quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

Nível de satisfação no

trabalho

(setores)

maio junho Variação

Geral 80 88 10 %

Frente de Loja 70 63 (10%)

Quadro 4.1 – Nível de Satisfação no Trabalho Fonte: elaborado pelo autor (2013).

41


Competência 04

Relembrando o conceito proposto por O’Brien (2001, p. 6), SI é um “conjunto

organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos

de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma

organização”.

A figura 4.1 seguinte apresenta um modelo de Sistema de Informações

Gerenciais.

Figura 4.1 – Modelo de Sistema de Informação Gerencial Fonte: adaptado de Oliveira (2010).

“E quais são as atividades básicas dos sistemas de informação?” – perguntou

João.

Um SI desempenha as seguintes atividades básicas:

a) Entrada: corresponde ao registro de dados que devem ser capturados e

preparados para o processamento. No supermercado, a leitura ótica do

código de barras da mercadoria é um exemplo;

b) Processamento: corresponde à transformação dos dados em

informação. São operações como calcular, comparar, separar,

classificar, resumir, entre outras. No supermercado a comparação do


ao vídeo. http://www.youtube.com/watch?v=daAJUqWIQZ8&list=PL1F24017

114170D0B Construa seu

conceito de SIG.

42


Competência 04

faturamento diário durante determinado mês é um exemplo de

processamento;

c) Saída: corresponde à disponibilização e transmissão da informação aos

usuários. A qualidade da informação fornecida aos usuários deve levar

em consideração o tempo (rapidez de fornecimento e atualização), o

conteúdo (ser precisa e relevante) e a forma (facilidade de

compreensão). Assim as informações disponibilizadas aos usuários do

Supermercado Dois Irmãos devem ser significativas, ou seja, realmente

importantes; no tempo correto (se houver demora em disponibilizar a

informação ela poderá perder sua utilidade); e de fácil compreensão;

d) Armazenamento: é a atividade que consiste na forma em que os dados

e informações são armazenados para uso posterior;

e) Controle: forma de avaliar o desempenho do sistema que verifica cada

uma das atividades anteriores e se o sistema realmente atende aos

usuários.

João perguntou ao consultor quais os principais benefícios na utilização de SI.

Luiz enumerou as principais vantagens:

a) Aumento na produtividade;

b) Redução de custos;

c) Melhoria da qualidade de produtos e serviços;

d) Melhoria no processo de tomada de decisões.

“Você poderia explicar melhor, Luiz?” –perguntou João.

“Perfeitamente.” – disse Luiz.

Vamos ajudá-los!

Um bom SI permite que as decisões no supermercado sejam tomadas com

maior previsibilidade e redução de incertezas uma vez que as informações

43


Competência 04

relevantes são disponibilizadas aos decisores. Uma vez que mais detalhes e

nuances de cada situação dos processos centrais são mais conhecidos, a

tendência é a redução de custos, pois a possibilidade de retrabalho diminui

consideravelmente. A qualidade de produtos e serviços, pelas mesmas razões,

também aumenta.

“E quais são as áreas de aplicação e os tipos de Sistemas de Informação?” –

perguntou João ao consultor de informática.

A seção seguinte apresenta uma classificação geral sobre os Sistemas de

Informação.

4.2 – Papéis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informação

O’Brien (2001) relaciona os papéis dos SI nas organizações: apoio as

operações, apoio à tomada de decisão e apoio à vantagem estratégica. No

supermercado Dois Irmãos o controle de estoque, o registro das vendas e a

frequência dos funcionários são exemplos de apoio às operações.

Por outro lado, decisões mais complexas, tais como linhas de produtos a

serem descontinuadas ou adicionadas e os possíveis locais para abertura de

novas filiais são exemplos de apoio às decisões gerenciais.

O comércio de produtos pela Internet combinado com o formato tradicional

de lojas, pode assegurar maior conveniência espacial para os clientes. Um

avançado sistema de análise de comportamento de compras do consumidor.

Esses podem ser o apoio à vantagem estratégica.

Os sistemas de informação podem ser classificados em dois grandes grupos:

Sistemas de Apoio às Operações e Sistemas de Apoio Gerencial. O primeiro

colabora nas operações e processos realizados pela organização. O segundo,

no apoio ao processo de decisão dos gerentes.

44


Competência 04

O quadro 4.2 seguinte apresenta essa classificação.

Os Sistemas de Informação são necessários para processar dados gerados e

utilizados por vários setores na organização. São os chamados Sistemas de

Apoio às Operações. Eles produzem uma grade quantidade de produtos de

informação para uso interno e externo.

Entretanto, tais sistemas não atendem a algumas demandas específicas dos

executivos. Quando os sistemas se concentram em fornecer informação e

apoio para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados de

Sistemas de Apoio Gerencial.

O controle de estoques, a folha de pagamento dos funcionários do

Supermercado Dois Irmãos e o controle de vendas são exemplos de Sistemas

de Processamento de Transações.

Uma refinaria de petróleo utiliza sensores eletrônicos que mapeiam o

processo de refino e, se necessário, promovem ajustes. Uma fábrica de tintas

utiliza sensores para assegurar a qualidade dos seus produtos. São exemplos

de Sistemas de Controle de Processos.

Sistemas de Apoio às Operações

Sistemas de Processamento de

Transações

Processamento de transações.

Sistemas de Controle de Processos

Controle de processos industriais.

Sistemas Colaborativos Colaboração entre equipes e grupos de

trabalho

Sistemas de Apoio Gerencial

Sistemas de Informação Gerencial Relatórios padronizados para os

gerentes.

Sistemas de Apoio à Decisão

Apoio interativo à decisão.

Sistemas de Informação Executiva Informação elaborada especificamente

para os executivos.

Quadro 4.2 – Classificação dos Sistemas de Informação

Fonte: adaptado de O’Brien (2001).

45


Competência 04

Correios eletrônicos, chats, intranets e redes sociais são ferramentas de

comunicação capazes de aumentar a interação e a produtividade de equipes

de trabalho. São os Sistemas Colaborativos.

João e Maria ao acompanharem as vendas e os resultados das análises e

projeções utilizam Sistemas de Informação Gerencial. Notem que o simples

registro de transações (vendas) é um sistema de processamento de

transações.

Quando os irmãos buscam informações no sistema com o objetivo de

determinar a melhor combinação de ferramentas de comunicação (rádio,

televisão, jornais, outdoors, redes sociais, entre outros) para maximizar

vendas, utilizam um Sistema de Apoio à Decisão.

A previsão de vendas ou a previsão anual do orçamento são exemplos de

utilização de Sistemas de Apoio Executivo.

O quadro 4.3 abaixo apresenta um resumo das categorias de sistemas de

informação.

Sistema Descrição

Sistema de Processamento de Informações Processam dados resultantes das transações

empresariais, atualizam banco de dados

operacionais e produzem documentos

empresariais.

Sistemas de Controle de Processos Monitoram e controlam processos industriais.

Sistemas Colaborativos Favorecem a comunicação e a integração entre

indivíduos, equipes e empresas de forma a

aumentar a produtividade.

Sistemas de Informação Gerencial Fornecem informações na forma de relatórios e

demonstrativos pré-estipulados para os gerentes.

Sistemas de Apoio à Decisão Apoiam a decisão dos gerentes.

Sistemas de Informação Executiva Fornecem informações críticas elaboradas para as

necessidades de informação dos executivos.

Quadro 4.3 – Principais Categorias de SI

Fonte: adaptado de O’Brien (2001).

46


TIPOS DE SI GRUPOS

ATENDIDOS

NÍVEL

ESTRATÉGICO

NÍVEL

GERENCIAL

NÍVEL DE

CONHECIMENTO

NÍVEL

OPERACIONAL

GERENTES

SENIORES

GERENTES

MÉDIOS

TRABALHADORES DO

CONHECIMENTO

GERENTES

OPERACIONAIS

RECURSOS

HUMANOS

FINANÇAS MARKETING PRODUÇÃO ÁREAS

FUNCIONAIS

Competência 04

Laudon e Laudon (2004) sugerem outra classificação dos tipos de SI com base

nos níveis organizacionais e públicos atendidos por essas ferramentas. Dessa

forma há sistemas do nível operacional, do nível de conhecimento, do nível

gerencial e do nível estratégico. A figura 4.2 seguinte apresenta essas

aplicações.

Figura 4.2 – Tipos de SI. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2004).

De acordo com Laudon e Laudon (2004) os sistemas podem ser dos seguintes

níveis:

a) Operacional: dão suporte aos gerentes operacionais e contemplam o

acompanhamento de atividades e transações elementares da

organização, como vendas, contas a pagar, folha de pagamento, entre

outras. O principal objetivo desses sistemas é o de responder perguntas

de rotina sobre as transações rotineiras na organização. Exemplo:

47


Competência 04

Quantos funcionários há no setor de Produção?. A informação deve ser

rápida, precisa, de fácil acesso e atualizada;

b) Conhecimento: dão suporte aos trabalhadores do conhecimento e de

dados da organização. Corresponde ao trabalho executado por analistas

de mercado que lidam com tendências e indicam linhas de ação para os

decisores;

c) Gerencial: atendem às necessidades de monitoração, controle e

tomada de decisão da média gerência. A principal consulta endereçada

a esses sistemas é: “Como vão as atividades na empresa?”. Os sistemas

gerenciais têm a característica de produzir relatórios periódicos sobre

as operações, em vez de informações instantâneas. Alguns sistemas

gerencias apoiam e respondem pergunta do tipo “and if” (e se). São

decisões menos estruturadas (como já visto nas competências

anteriores) e não rotineiras. Exemplo: Qual o impacto sobre o quadro

de pessoal se reduzíssemos 30% no preço de venda dos sanduíches em

nossa rede de fast food?

d) Estratégico: ajudam a gerência sênior a enfrentar questões estratégicas

e tendências de longo prazo na empresa e no ambiente externo. Uma

das principais atribuições desses sistemas é ajudar na compatibilização

entre o ambiente externo e a capacidade da organização. As tendências

de longo prazo dos custos do setor ou os produtos a serem produzidos

nos próximos cinco anos são exemplos dessas aplicações.

Os irmãos perguntaram ao consultor sobre as etapas de construção de um

sistema. Vamos ajudar João e Maria.

A próxima seção apresenta o processo de desenvolvimento de um sistema.

4.3 – Processo de Desenvolvimento de Sistema

As atividades necessárias para a produção de uma solução de SI compõem o

desenvolvimento de sistemas. A figura 4.3 seguinte apresenta o processo de

desenvolvimento de sistemas.

48


LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

ELABORAÇÃO E TESTES

TREINAMENTO

IMPLANTAÇÃO

MANUTENÇÃO

Competência 04

Figura 4.3 – Processo de Desenvolvimento de Sistema Fonte: adaptado de Mattos (2005).

De acordo com Mattos (2005) o processo de desenvolvimento de sistemas é

composto pelas seguintes fases:

a) Levantamento das necessidades:

Corresponde à análise de um problema que poderá ser resolvido com um

sistema de informação. Nessa fase é preciso definir o problema, identificar

suas causas (ou fatores que exercem influência), especificar as soluções e

identificar os requisitos de informação que serão atendidos pelo SI.

O analista vai analisar a organização (os processos e atividades realizadas

objetos da automação), documentos, procedimentos, entre outros. Vai

coletar dados com todos os envolvidos do processo com o objetivo de

identificar áreas problemáticas e os objetivos que uma solução atingiria.

49


Competência 04

Em seguida, é realizado o estudo de viabilidade (ou seja, se a solução é viável

do ponto de vista financeiro, técnico e organizacional). Muitas vezes, a

direção pretende apoiar o desenvolvimento e a implantação de um sistema,

mas quando se depara com restrições técnicas ou financeiras, o projeto é

abortado.

Nessa fase também ocorre a determinação de requisitos de informações.

Cabe ao analista identificar quem precisa da informação, quais informações

serão necessárias, quando as informações são necessárias, onde e como.

Assim, um analista ao desenvolver um SI para controlar as vendas no

Supermercado Dois Irmãos, deve levar em consideração como os dados são

gerados, como são armazenados, quem precisará dos dados, a periodicidade

dessa demanda, entre outros fatores.

b) Elaboração e testes:

Se o sistema for aprovado, deve ser selecionado o equipamento mais

adequado e os softwares necessários. Deve-se levar em consideração a vida

útil da solução a ser implantada. Também são realizados os testes pilotos para

verificar a funcionalidade do SI. Devem ser elaborados e validados os manuais

de operação e do usuário.

O analista de TI, em conjunto com João e Maria, vai definir os equipamentos e

softwares mais adequados. Os irmãos desejam utilizar esse SI de forma

permanente porque controla o faturamento, processo relevante na

organização. O desenvolvedor também vai elaborar os manuais do usuário.

c) Treinamento:

Ensinar como o usuário deverá utilizar o novo sistema. É preciso muito

comprometimento dos desenvolvedores e dos usuários para assegurar que

todas as características e funcionalidades do SI sejam plenamente utilizadas.

50


Competência 04

João e Maria deverão treinar bastante para dominar todas as características e

funcionalidades do sistema.

d) Implantação:

Nesse momento as rotinas e procedimentos antigos são substituídos pelos

novos.

As vendas no supermercado Dois Irmãos eram controladas em formulários de

papel. No final do expediente, o gerente prestava contas aos proprietários.

Com a nova solução, toda essa papelada será reduzida. O controle do

faturamento será todo realizado no sistema. Se necessário, relatórios poderão

ser impressos.

e) Manutenção:

Aqui ocorre a atualização da solução com as novas versões e a prestação de

assistência técnica ao usuário.

Novas adequações à legislação determinaram mudanças no SI.

João e Maria compreenderam a explicação de Luiz, consultor em TI, sobre os

componentes e aplicações dos SI, além do processo de desenvolvimento de

sistemas.

- Maria, compreendi tudo o que Luiz explicou. Agora eu vejo que todos

setores de nosso supermercado devem ser apoiados pela Tecnologia de

Informação. Mas como fazer para que a área de Recursos Humanos se

comunique com Vendas? Ou o gestor do depósito registre o desempenho de

seus colaboradores no sistema e envie para o Setor de Pessoal? Como esses

sistemas vão trocar dados e informações? – Disse João.

51


Competência 04

- É verdade. Como assegurar isso.

Luiz explicou que os ERP (enterprise resource planning) podem ajudar. Vamos

conhecer um pouco mais sobre os ERP.

4.4 - O Que é um ERP?

Turban, McLean e Wetherbe (2004) definem ERP (enterprise resource

planning) como uma solução integrada que envolve planejamento e gestão

geral dos recursos de uma empresa. Assim o principal objetivo dos ERP é

integrar todos os departamentos e funções da empresa em um sistema

unificado de informática, capaz de atender a todas as necessidades da

organização.

Em outras palavras, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que

você tenha uma empresa que conta com vários sistemas, um para lidar com

as contas a pagar, um para gerar folhas de pagamento, um para controlar

vendas, um para gerenciar impostos, um para analisar metas e desempenho,

entre outros. Em vez de existir um ou mais softwares isolados para cada

departamento da companhia, não seria melhor contar com uma integração

entre eles, de forma que todos fizessem parte de um sistema unificado? É

justamente isso que uma solução de ERP oferece.

Com um único sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos

os setores mais importantes - a comunicação interna torna-se mais fácil e

menos custosa. O departamento financeiro, por exemplo, pode saber

rapidamente quanto dinheiro destinar à quitação de impostos e quanto

direcionar ao pagamento de funcionários, de acordo com as informações que

o setor de gestão de recursos humanos disponibilizar no sistema. O chefe de

um determinado departamento pode avaliar o desempenho de um

funcionário e discutir junto ao gerente de RH quanto a empresa pode lhe

oferecer de aumento. O departamento de marketing pode consultar o

controle de vendas, perceber que um determinado produto não está tendo a

52


Competência 04

saída desejada e desenvolver uma nova estratégia para inverter o quadro, ao

mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada é suficiente para o

trabalho ou se é necessário marcar uma reunião para solicitar mais recursos.

O quadro 4.4 seguinte apresenta os principais processos de negócios apoiados

por sistemas integrados.

Processos

Fabricação Gerenciamento de estoques, compra, expedição, planejamento de

produção, de materiais e de equipamentos.

Financeiros e contábeis Contas a pagar e a receber, gerenciamento e previsão de caixa,

contabilidade de custo de produto, relatórios financeiros.

Vendas e marketing Processamento de pedidos, determinação de preços, expedição,

faturamento, gerenciamento e planejamento de vendas.

Recursos humanos Administração de pessoal, folha de pagamento, acompanhamento de

seleção de candidatos, planejamento e desenvolvimento de pessoal.

Quadro 4.4 – Processos de Negócios Apoiados por Sistemas Integrados.

Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2006).

Perceba, com estes exemplos, que há várias situações onde a integração de

sistemas se mostra vantajosa. Note que, com sistemas distintos, cada setor

teria mais dificuldade para se comunicar com o outro, resultando em maior

consumo de tempo, mais gastos e até em excessivos procedimentos

burocráticos. Além disso, com um sistema de ERP, a empresa passa a ter

menos fornecedores de software, o que diminui custos com licenças, suporte

técnico, servidores, treinamento, entre outros.

A figura 4.4 seguinte apresenta um sistema ERP.

Figura 4.4 – Um sistema ERP Fonte: Info Wester (2010 )

Acesse o link https://www. youtube.com/

watch?v=-6d8GLJXp0Q e assista ao

vídeo. Você já é capaz de definir

ERP?

53


Competência 04

Você já deve ter percebido quão importante os sistemas de gestão podem ser

para as empresas: diminuem custos, tornam a comunicação mais eficiente,

ajudam na tomada de decisões, permitem uma apuração mais precisa do que

está acontecendo na companhia, enfim. Não é por menos que muitas

empresas consideram este tipo de software imprescindível às suas atividades.

Veremos as principais vantagens e desvantagens na utilização de ERP.

4.5 Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP

Você já sabe que sistemas de ERP podem representar um diferencial

significativo no cotidiano das empresas. No entanto, é importante ter em

mente que esse tipo de software não resolverá todos os problemas da

companhia e, muitas vezes, pode não oferecer os resultados esperados para

determinadas atividades. Além disso, podem trazer benefícios por um lado,

mas situações indesejáveis por outro. Por isso, é importante conhecer as

vantagens e desvantagens dos sistemas de ERP, não só para escolher a

solução mais adequada, mas também para conhecer os riscos atrelados à sua

implantação.

Note que essa é uma análise que depende dos objetivos da companhia,

portanto, muda de empresa para empresa, mas geralmente nós podemos

apontar como vantagens dos sistemas de ERP:

Ajudar na comunicação interna;

Agilizar a execução de processos internos;

Diminuir a quantidade de processos internos;

Evitar erros humanos - em cálculos de tributos e pagamentos, por

exemplo;

Ajudar na tomada de decisões;

Auxiliar na elaboração de estratégias operacionais;

Acelerar a obtenção de dados referentes a determinados cenários;

54


Competência 04

Diminuir o tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente;

Ajudar a lidar com grandes volumes de informação;

Evitar trabalho duplicado;

Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanças no mercado

e na legislação.

Como possíveis desvantagens, podemos citar:

Alto custo com customização e implantação;

Implantação demorada - uma solução de ERP não fica pronta da noite

para o dia, como você já sabe;

Risco de prejuízo financeiro ou de desempenho com erros inesperados

do sistema;

Possíveis problemas com suporte e manutenção, caso o fornecedor do

software seja vendido ou encerre suas atividades;

Dependência, que pode dificultar as atividades da empresa quando o

sistema fica, por algum motivo, indisponível;

Adaptação e treinamento por parte de funcionários podem demorar

mais tempo que o esperado;

Resistência ao novo, em caso de implantações ou atualizações;

O sistema pode exigir mudanças em determinados aspectos da cultura

interna da empresa;

Pode-se perceber tardiamente que aquela solução não oferece a

relação custo-benefício esperada;

Ao longo do tempo, atualizações e acréscimos de módulos podem

tornar o sistema excessivamente complexo.

É claro que é possível aplicar esforços para garantir que as vantagens tomem

forma e que as desvantagens sejam amenizadas. Para isso, é necessário

dedicação da equipe de TI, comprometimento por parte de toda a estrutura

gerencial, acompanhamento constante das etapas de desenvolvimento e

implantação, as já citadas escolhas de uma solução e de um fornecedor

adequados às necessidades da companhia, análise de possíveis fatores

55


Competência 04

internos e externos que podem influenciar no projeto, elaboração de uma boa

política de segurança e assim por diante. Em relação à análise para identificar

possíveis problemas, podemos tomar como exemplo o aspecto do

treinamento: muitas vezes, é necessário treinar funcionários não apenas para

que eles saibam manusear o programa, mas também para que consigam

identificar o propósito daquilo, procedimento que ajuda a evitar erros e

omissões.

Veremos os módulos de um ERP.

4.6 Módulos de um ERP

Conforme informado no início do texto, sistemas de ERP lidam com os vários

departamentos de uma empresa. No entanto, não precisam,

necessariamente, cobrir cada uma delas, pelo menos não ao mesmo tempo.

Dependendo das expectativas da companhia em relação ao ERP, é possível

atender determinadas áreas em um primeiro momento e as demais de

maneira progressiva. Para isso, os provedores fazem o fornecimento do

sistema em módulos, que são divididos de acordo com suas funcionalidades.

Como você já sabe, não há um sistema de ERP que, por si só, possa atender

tudo o que é empresa. É necessário customizar a solução de acordo com as

atividades da companhia. Por outro lado, há determinados processos que são

bastante comuns em todas ou na maior parte das empresas, até mesmo por

uma questão de legislação. Eis algumas categorias de módulos que se

encaixam nesse contexto:

Financeiro;

Contabilidade;

Recursos Humanos;

Ativo fixo;

Processos;

56


Competência 04

Projetos;

Jurídico.

A partir daí, pode-se encontrar módulos mais específicos, adotados em menor

escala e apenas se estiverem em conformidade com as atividades da

empresa, por exemplo:

Estoque;

Distribuição de produtos;

Frota;

Comércio exterior;

Gestão de conhecimento;

Controle de materiais;

Automação comercial;

Análise de riscos.

A figura 4.5 seguinte apresenta os principais módulos de um ERP.

Figura 4.5 – Módulos ERP Fonte: Integra (2014).

57


Competência 04

Perceba que nem toda empresa precisa gerenciar frota ou lidar com

automação comercial, por exemplo. A vantagem do esquema de módulos está

justamente aí. A companhia implanta somente aqueles que lhe são úteis e

pode adicionar mais itens com o tempo, motivada pela expansão dos

negócios, pela atuação em um novo segmento do mercado, entre outros.

Vimos os conceitos e aplicações dos SI. Em seguida, a classificação e como os

SI podem colaborar com os diversos processos, áreas e atividades da

empresa. Em continuidade, vimos o desenvolvimento dos SI. Finalmente, os

conceitos e aplicações dos ERP.

58


Caro aluno,

Chegamos ao final de nossa disciplina. É importante que você tenha

construído e desenvolvido as seguintes competências e objetivos:

Compreender a informação e conhecimento no ambiente

organizacional;

Gerenciamento tecnológico do capital humano;

Compreendendo a tomada de decisões;

Compreender os componentes e recursos dos sistemas de informação.

Releia o caderno. Qualquer dúvida estamos à disposição.

Forte abraço,

Mário dos Anjos

59


REFERÊNCIAS

BUKOWITZ, Wendi; WILLIAMS, Ruth. Manual de gestão de conhecimento.

Porto Alegre: Bookman, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2010.

DRUCKER, Peter. Gestão. São Paulo: Agir, 2011.

INFO WESTER. Disponível em: http://www.infowester.com. Acesso em: 18 de

agosto de 2014.

INTEGRA. Disponível em: http://www.erpintegra.com.br,. Acesso em: 18 de

agosto de 2014.

LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerenciais. São

Paulo: Pearson, 2004.

MATTOS, Antônio Carlos. Sistemas de informação: uma visão executiva. São

Paulo: Saraiva, 2005

O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da

internet. São Paulo: Saraiva, 2001.

OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Sistemas, organização e métodos. São Paulo:

Atlas, 2010.

STONER, James. Administração. São Paulo: Pearson, 2010.

TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia da

informação para gestão. Porto Alegre: Bookman, 2004.

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MINICURRÍCULO DO PROFESSOR

Professor Universitário atuando nas áreas de Marketing, Administração Geral,

Gestão de Pessoas e Logística, com ênfase em Marketing de Relacionamento,

Satisfação do Consumidor e Estratégia Empresarial.

Como administrador, atuou em grandes empresas na área de Marketing,

sendo responsável pelo planejamento e implantação das estratégias

mercadológicas dessas organizações.

Atuou como Gestor Acadêmico de Instituições de Ensino Superior

coordenando atividades como planejamento, implementação e gestão de

cursos de graduação e de pós-graduação, elaboração e alterações de PDI

(Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedagógico de

Cursos), entre outros documentos. Além de ter experiência em receber

comissões avaliadoras do MEC e de responsabilizar-se pelo atendimento às

demandas do referido ministério e de seus órgãos (INEP, CAPES, entre

outros).

técnico em recursos humanos - sistema acadêmico - site · aquele que pode ser expresso por...

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