técnico em recursos humanos - sistema acadêmico · iniciamos neste momento a disciplina...

Técnico em Recursos Humanos

Mário dos Anjos

2014

Recrutamento e Seleção

Presidenta da República Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da República Michel Temer Ministro da Educação José Henrique Paim Fernandes Secretário de Educação Profissional e Tecnológica Aléssio Trindade de Barros Diretor de Integração das Redes Marcelo Machado Feres Coordenação Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Arêas Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto César Gonçalves

Governador do Estado de Pernambuco João Soares Lyra Neto

Secretário de Educação e Esportes de

Pernambuco José Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretário Executivo de Educação Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educação Profissional Luciane Alves Santos Pulça

Coordenador de Educação a Distância

George Bento Catunda

Coordenação do Curso Carlo Pacheco

Coordenação de Design Instrucional

Diogo Galvão

Revisão de Língua Portuguesa Eliane Azevedo

Diagramação

Roberta Cursino

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3

1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDENDO E PRATICANDO A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ......... 5

1.1 Compreendendo os Conceitos de Seleção e de Competência . 6

1.2 Seleção Baseada em Cargos x Seleção Baseada em

Competências ............................................................................... 9

1.3 A Formação de Competências ............................................... 12

1.4 Classificação das competências ............................................. 13

1.5 Técnicas de Seleção ............................................................... 15

2. COMPETÊNCIA 02 | TÉCNICAS E PRÁTICAS DE ENTREVISTAS ............................................ 20

2.1 Compreendendo alguns Conceitos Centrais e Reflexões sobre

Entrevistas .................................................................................. 21

2.2 Conhecendo o Processo de Entrevista de Seleção e as

Características do Entrevistador .................................................. 23

2.3 O Processo de Condução de uma Entrevista ......................... 28

3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A AVALIAÇÃO POR RESULTADOS ....................... 31

3.1 Compreendendo o Conceito de Avaliação, Aspectos Centrais e

a Evolução na Administração ...................................................... 33

3.2 Métodos de Avaliação de Desempenho: dos métodos

tradicionais ao foco nos resultados ............................................. 38

3.3 Métodos de Avaliação de Resultados: conceitos, tipos e

aplicações ................................................................................... 41

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 45

CURRÍCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR .......................................................................... 46

Sumário

3 Recrutamento e Seleção

INTRODUÇÃO

Caro cursista,

Iniciamos neste momento a disciplina Recrutamento e Seleção. Nela

construiremos três competências: Entendendo e praticando a seleção por

competência; Compreendendo a avaliação por resultados e Técnicas e

práticas de entrevistas.

A competência 1 (Entendendo e praticando a seleção por competência)

aborda o processo de seleção de candidatos numa organização.

Características técnicas, tais como a formação acadêmica ou cursos de línguas

estrangeiras eram procuradas pelas organizações. Entretanto, nem sempre as

características técnicas asseguram à empresa que o candidato terá um

desempenho adequado. Busca-se, o saber fazer, agir, ter visão estratégica, ou

seja, as habilidades, comportamentos e atitudes que agregam valor ao

negócio e às pessoas. Surgem então as competências. Em seguida, são

contemplados o processo de construção e desenvolvimento das

competências, assim como as suas classificações (da organização, da unidade,

dos gestores e individuais). Finalmente, as principais técnicas de seleção.

A competência 2 (Técnicas e práticas de entrevistas) aborda os conceitos

centrais sobre o tema, além de descrever e aplicar o processo de entrevistas.

Importantes orientações são apresentadas buscando maximizar os resultados

do processo seletivo. Finalmente são apresentadas importantes

características (ou requisitos) necessárias ao entrevistador.

Finalmente a terceira competência (Compreendendo a avaliação por

resultados) apresenta a evolução dos métodos de avaliação de desempenho

(AD). Antes concentrada em características comportamentais, a AD foca os

resultados e processos e métodos necessários para obtenção desses. Assim,

4


são apresentados e aplicados os principais métodos de Avaliação com foco em

resultados.

Espero que aproveite ao máximo os conteúdos e tire todas as dúvidas com

nossa equipe.

Sucesso!

Mário dos Anjos


Competência 01

1. COMPETÊNCIA 01 | ENTENDENDO E PRATICANDO A SELEÇÃO

POR COMPETÊNCIA

Prezado cursista,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência entendendo e

praticando a seleção por competência.

Maria e João são proprietários da Dois Irmãos, pequena mercearia localizada

no bairro de Maurício de Nassau, na cidade de Caruaru. O negócio, herdado

do pai no início dos anos 90, prosperou principalmente devido à estabilidade

econômica proporcionada pelo Plano Real. Eles decidiram expandir a

mercearia transformando-a num supermercado de bairro. A análise de fatores

importantes, tais como a evolução do número de habitantes e do poder

aquisitivo dos habitantes do bairro, a avaliação do comportamento dos

consumidores de seu estabelecimento, a seleção de fornecedores e a

definição de uma política de fornecimento mais agressiva o que possibilitará

preços mais competitivos, entre outros, permitiu definir os setores que farão

parte da organização.

Figura 1 – Mercearia Fonte: Google (2012).

6


Competência 01

Assim, o supermercado terá três áreas: compras e estoques, operações e

administrativo. A primeira será encarregada por fazer os pedidos de

mercadorias, além de receber, conferir, armazenar e distribuir todos os

produtos. Caberá à segunda área atender os clientes, registrar os produtos e

receber o pagamento. Finalmente, ao setor Administrativo caberá a parte

financeira (contas a pagar e a receber, além da contabilidade) e a de serviços

gerais.

Como a empresa é de pequeno porte, não dispõe de muitos recursos e os

donos se propuseram a participar de todas as atividades, definiu-se que será

contratado um funcionário para cada área.

Os irmãos resolveram anunciar na rádio comunitária local as vagas

disponíveis, informando o endereço para envio dos currículos. Esta fase

corresponde ao Recrutamento, ou seja, atração, divulgação e comunicação

das oportunidades de trabalho para os potenciais candidatos às vagas a serem

preenchidas no Supermercado. Eles receberam inúmeros currículos.

Maria e João estão preocupados com a próxima etapa: a seleção desses

colaboradores. Os funcionários são responsáveis pelo sucesso da organização.

O atendimento determina o relacionamento com os clientes e por extensão, o

futuro da organização. Vamos ajudar os nossos empreendedores?

O exemplo acima ilustra uma situação de Seleção.

1.1 Compreendendo os Conceitos de Seleção e de Competência

Vimos a situação dos empresários Maria e João. Eles resolveram transformar a

pequena mercearia num supermercado de bairro. Para isto, resolveram

contratar colaboradores. Os candidatos responderam aos anúncios veiculados

na rádio comunitária e enviaram os seus currículos. Esta é a fase do

Recrutamento. Em seguida, ocorre a seleção.


Competência 01

Vamos definir Seleção?

Cenzo e Robbins (1996) definem seleção como o processo de escolher o

melhor candidato para o cargo.

Figura 2 – A seleção de pessoal. Fonte: Google (2012).

Chiavenato (2010, p. 133) conceitua seleção como “um processo decisório

baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes

de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização”.

Bohlander e Snell (2011) descrevem seleção como o processo de escolha de

indivíduos com competências relevantes para preencher as vagas abertas

existentes ou planejadas.

A seleção serve apenas para preencher cargos vagos na empresa? -

Refletiram Maria e João.

Se a utilidade da seleção ficasse restrita a preencher as vagas dos cargos

atuais e/ou novos, a organização na melhor das situações, manteria o seu

tamanho. É preciso ir além, ou seja, fazer do processo seletivo um mecanismo

para aumentar o capital humano da empresa.

8


Competência 01

Concluímos, portanto, que esta etapa busca definir entre os vários candidatos

recrutados, os que serão mais adequados às vagas existentes e às

competências necessárias para realização das tarefas de cada cargo.

Para compreendermos melhor a importância da seleção, é preciso entender o

que significa Competência.

O termo Competência começou a ser difundido na Administração e na

Psicologia em 1973, por McClelland. Este autor publicou um artigo chamado

“Testing for competence rather than intelligence” (Testando por competências

em vez de inteligência). Segundo este autor, o saber fazer/agir, analisar

situações e ser criativo era mais importante do que a inteligência em si ou

características técnicas (como cursos de formação, por exemplo).

Três importantes pesquisadores na área de Gestão de Pessoas, Dutra, Fleury e

Ruas (2012) consideram competência como a qualificação do indivíduo, ou

seja, suas capacidades, conhecimentos, habilidades, atitudes e características

pessoais necessárias para exercer as atividades de um cargo contribuindo

para os crescimentos individual e da organização.

O Grupo Catho (2012), tradicional organização na área de Gestão de Pessoas,

define competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades,

comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de

obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades.

Chiavenato (2010) conceitua competência como um conjunto de

comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,

habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

Uma importante pesquisadora da área de Gestão de Pessoas, Fleury (2002),

relaciona as principais competências para o profissional. A tabela 1 seguinte

apresenta o resumo de seus estudos.


Competência 01

Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher e decidir.

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber se desenvolver.

Saber se engajar e se comprometer

Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.

Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, sendo por isso reconhecido.

Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Tabela 1 – As principais competências para o profissional. Fonte: Adaptado de Fleury (2002).

Vamos aplicar o conceito de competência no Supermercado Dois Irmãos!

Setor do Supermercado/

cargo Competência Exemplo

Operações / atendente

Capta as necessidades do cliente e oferece, apresenta e explica

corretamente como o produto (solução) atenderá este necessidade.

Para a necessidade de fome, atendente apresentará e explicará corretamente a cliente diabético produto diet ou light.

Administrativo / Analista de

contas Análise e capacidade de avaliação.

Analista agirá de forma proativa, elaborando uma planilha com previsão de

receita (vendas) e despesas do próximo ano.

Quadro 1 – Aplicação do conceito de competência. Fonte: Elaborado pelo autor (2012).

A próxima seção apresenta as diferenças entre a seleção baseada em cargos e

a seleção baseada em competências.

1.2 Seleção Baseada em Cargos x Seleção Baseada em Competências

Após assistirem ao vídeo e lerem um pouco sobre o assunto, Maria e João

perceberam que a seleção pode ser realizada com base em cargos ou com

base em competências. O primeiro modelo é mais imediatista e visa a

preencher os cargos vagos na organização. Como critérios para avaliação, são

utilizados a rapidez do processo e o correto preenchimento das vagas, de

forma que o quadro de colaboradores da organização fique completo. Nele

Você é capaz de criar o seu próprio

conceito de Seleção por Competências?

Acesse os links abaixo e assista aos

vídeos.

http://www.youtube.com/watch?v=GS

tis3BJoZU

http://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho&playnext=1&list=PLACBA5131A9D656E5&feature=results_main

http://www.youtube.com/watch?v=GStis3BJoZU









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Competência 01

predominam características técnicas do candidato, tais como escolaridade,

formação, cursos, entre outros.

A seleção por base em competências, por sua vez, busca identificar e agregar

competências individuais necessárias à empresa, aprimorando o capital

humano da organização. Nele predominam aspectos comportamentais. O

quadro 2 abaixo apresenta as diferenças entre as duas.

Critério Seleção baseada em cargos Seleção baseada em competências

Objetivo primário Preencher cargos vagos na organização.

Agregar competências individuais.

Objetivo final Manter o nível adequado de força de trabalho.

Aumentar o capital humano na organização.

Eficiência Rapidez no preenchimento das vagas.

Agregação de competências necessárias à organização.

Eficácia Cargos preenchidos e força de trabalho plena e completa.

Novas competências aplicáveis no negócio e força de trabalho competente.

Indicador Preenchimento adequado de cargos na organização.

Ingresso adequado de novas competências na organização.

Retorno sobre o investimento

Cargos preenchidos e custos de seleção.

Competências agregadas e custos de seleção.

Quadro 2 – Seleção baseada em cargos x seleção baseada em competências. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Maria e João, os nossos empreendedores, precisam selecionar os candidatos

entre os inúmeros currículos recebidos. Como poderemos ajudá-los?

Ao analisarem os currículos, eles perceberam que o processo de seleção

apresenta dois lados distintos: num, encontram-se as competências ou cargos

a serem preenchidos; de outro, os candidatos com diferentes perfis,

disputando e concorrendo pelas mesmas vagas. Deste modo, a seleção

caracteriza-se pela comparação e decisão na perspectiva de empresas e de

candidatos. Assim, as organizações comparam e decidem sobre os candidatos;

Estes, também comparam e decidem sobre as ofertas das organizações. A

figura 3 seguinte apresenta a característica de comparação existente no

processo de seleção.


Especificações do cargo ou

competências desejadas

Competências desejadas ou o

que o cargo requer

Características do candidato

Análise e descrição do cargo

para saber quais as

competências necessárias ou

requisitos de seus ocupantes.

O que o candidato oferece

Técnicas de seleção para saber

quais as condições pessoais

para ocupar o cargo ou

preencher a competência

desejada

versus

X Y

Competência 01

Figura 3 –A comparação no processo de seleção. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Desta forma, a organização especifica as competências desejadas de acordo

com a análise e descrição do cargo. Por exemplo, um vendedor tem como

tarefa principal comercializar os produtos e serviços de sua organização. A

competência para avaliar o mercado consumidor e identificar as

características de seus compradores é importante para este cargo. O

candidato, por sua vez, apresenta competências que são comparadas com as

desejadas para execução das tarefas do cargo. Tanto a empresa (X) como o

candidato (Y) comparam as competências e decidem. Quando X (o referencial

da comparação) é maior que Y (características e competências do indivíduo), o

candidato não atingiu ou demonstrou as competências necessárias para o

exercício do cargo. Portanto, a tendência é a rejeição da empresa para o

cargo; se X for equivalente a Y, o candidato reúne as condições necessárias;

por fim, se X for menor que Y, as competências apresentadas excederam as

requisitadas pelo cargo.

Um vendedor, por exemplo, deve apresentar ou construir algumas

características, tais como:

12


Competência 01

Facilidade no relacionamento;

Vontade de agradar ao cliente;

Verbalização fácil;

Excelente memória;

Facilidade de trabalhar em equipe;

Facilidade em lidar com números;

Resistência à frustração;

Afabilidade no trato com as pessoas.

Mas como as competências são construídas? - pensaram Maria e João. Vamos

ajudá-los?

A próxima seção apresenta o processo de formação de competências.

1.3 A Formação de Competências

A figura 4 seguinte ilustra a formação de competências no indivíduo.

Figura 4 – A formação de competências Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Pessoa

Competências

Valor econômico para a organização

Valor social para as pessoas

Características aprendidas e adquiridas

Características inatas e aptidões

Conjunto de conhecimentos: Habilidades Julgamento

Atitudes

Influências ambientais: Família

Educação Grupos sociais

Comunidade, entre outros.

Influências organizacionais Cultura

Estrutura organizacional Estilo de gestão

Oportunidades internas Comunidade, entre outros.


Competência 01

Uma pessoa pode nascer com algumas características e com o passar do

tempo, elas podem ser trabalhadas e aperfeiçoadas, ou ainda, novas

características podem ser adquiridas ou aprendidas. Uma pessoa que tenha

comportamento extrovertido e mais sociável, por exemplo, pode intensificar

esses traços comportamentais no decorrer de sua vida.

Além disso, o indivíduo ao interagir com outros grupos e instituições, tais

como família, escola e universidade, também recebe influência dessas

organizações. Um curso superior ou de línguas estrangeiras pode influenciar

competências técnicas. Um curso de oratória pode aperfeiçoar a habilidade

de falar em público.

A organização, por sua vez, também influencia o indivíduo. A cultura, os

valores da organização, o estilo de gestão, entre outros, pode favorecer a

formação de competências. Uma empresa que valorize um estilo agressivo de

negociação de seus produtos pode induzir a formação de competências no

indivíduo associadas a essa competência.

Assim, esses fatores resultam no conjunto de conhecimentos, habilidades,

julgamento e atitudes do indivíduo: as competências. Estas são utilizadas para

gerar valor econômico (assegurar a sobrevivência e o crescimento) para a

organização e valor social para o colaborador (recompensas monetárias e

psicossociais, tais como reconhecimento e satisfação com o trabalho).

A próxima seção apresenta a classificação das competências.

1.4 Classificação das competências

Da mesma forma que as pessoas, a empresa, seus setores e os gestores

também possuem e desenvolvem suas competências. Vamos conhecer as

competências desses grupos. As competências podem ser classificadas em

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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

DA ORGANIZAÇÃO

Competitividade

Liderança

Oferta de valor ao cliente

Imagem e marca

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS DE CADA UNIDADE

Competências em Tecnologia:

Inovação

Imaginação

Novos produtos

Antecipação Competências em Produção Operações:

Qualidade

Produtividade

Inovação

Logística Competências em Marketing:

Atendimento ao cliente

Oferta de valor

Assistência pós-venda Competências em Finanças:

Planejamento

Controle

Custos Competências em Gestão de Pessoas:

Criatividade

Espírito empreendedor

Proatividade

Apoio e suporte

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Liderança

Comunicação

Relacionamento interpessoal

Motivação

Foco em resultados

Trabalho em equipe

Visão sistêmica

Apoio em valores

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Conhecimento do negócio

Foco no cliente

Foco em resultados

Espírito de equipe

Criatividade e inovação

Eficácia

Foco em resultados

Espírito de equipe

Eficiência


Foco no cliente

Pós-venda

Foco em resultados

Eficácia


Foco em resultados

Eficiência

Liderança

Espírito de equipe

Comunicação

Motivação

Competência 01

quatro categorias: da organização (da empresa como um todo), funcionais (de

cada unidade), gerenciais (dos gestores e executivos) e as individuais.

A construção das competências essenciais da organização permite que esta se

diferencie entre seus concorrentes. A Sony, por exemplo, destaca-se pela sua

competitividade. O segundo tipo, corresponde às competências funcionais

(dos setores). Assim, os Correios no Brasil, diferenciam-se em função da

logística, ou seja, a “capilaridade” (ou extensão) de seus serviços permite que

todo o país receba documentos e encomendas. A terceira categoria

corresponde às características gerenciais, ou seja, competências que os

gestores precisam construir e possuir, tais como liderança, motivação e foco

em resultados. Finalmente, existem as características em nível individual: são

as competências das pessoas (espírito de equipe, criatividade, inovação, entre

outros).

A figura 5 seguinte apresenta essa classificação.

Figura 5 – As classificações das competências. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).


Competência 01

Maria e João já conheceram o conceito e a classificação das competências. Já

aprenderam as competências mais relevantes para o seu negócio. Agora é

preciso ajudá-los a selecionar os candidatos para os setores de Operações,

Compras e Administrativo. Mas, como esses candidatos serão selecionados?

Para este fim, vamos apresentar as principais técnicas de seleção. A próxima

seção apresenta as principais técnicas de seleção.

1.5 Técnicas de Seleção

As técnicas de seleção são classificadas em cinco categorias: entrevistas,

provas de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos e testes de

personalidade. A figura 6 seguinte apresenta a visão da seleção como um

processo.

Figura 6 – Seleção como um processo. Fonte: Chiavenato (2010).

a) Entrevista de seleção:

A entrevista é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer

melhor a outra. É a técnica de seleção mais utilizada. Veremos

detalhadamente essa competência na unidade final de nossa disciplina.

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

Candidatos encaminhados pelo recrutamento

Aplicação das Técnicas de Seleção:

Entrevistas;

Testes de conhecimentos;

Testes psicológicos;

Testes de personalidade;

Técnicas de simulação.

Candidatos selecionados encaminhados

ao gerente

16


Competência 01

b) Provas de conhecimento ou de capacidade:

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos utilizados

para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos.

Podem ser classificadas em função da forma de aplicação, da abrangência e da

organização.

Quanto à forma de aplicação, as provas podem ser orais (aplicadas

verbalmente por meio de perguntas e respostas orais), escritas (provas de

universidades com o objetivo de avaliar o conhecimento construído) ou ainda,

de realização (uma prova de digitação ou costura de uma roupa).

Quanto à abrangência, as provas podem ser gerais (contemplam cultura geral

e aspectos genéricos de conhecimento) ou específicas (contemplam áreas

específicas de conhecimento, tais como a Administração, Engenharia, entre

outras).

Quanto à organização, podem ser tradicionais ou objetivas:

=> As primeiras possuem questões dissertativas e expositivas. Podem ser

questões planejadas ou não. Avaliam o conhecimento em profundidade,

porém ficam restritas a um campo específico (uma prova de Sociologia

aplicada no curso de Administração).

=> As provas objetivas são planejadas e estruturadas na forma de testes

objetivos. A aplicação é rápida e fácil, assim como a avaliação das respostas.

Os principais tipos são: questões dicotômicas (uma questão com duas opções

de resposta sim-não, certo-errado. Exemplo: O presidente do Brasil chama-se

Bill Clinton. Certo ou errado); Múltipla escolha (apresenta-se ao candidato

questões com 3 ou mais opções. Exemplo: Quantas vezes o Brasil foi campeão

do mundo no futebol? 3 – 4 – 5 – 6 vezes); preenchimento de lacunas

(apresenta-se uma frase ao candidato intencionalmente com espaço aberto


Competência 01

para preencher. Exemplo: A área de gestão de pessoas do Supermercados

Dois Irmãos é ________________).

c) Testes psicológicos:

São instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado

comportamento do examinado. Os testes psicológicos devem apresentar

sensibilidade (condição de adequação ao perfil dos participantes em função

da idade, escolaridade, renda, entre outros aspectos), validade (capacidade de

realmente avaliarem os traços comportamentais dos sues participantes) e

precisão (coerente com seus resultados). Os testes são aplicados por

psicólogos. Destacam-se os instrumentos de avaliação que utilizam estudos de

dois profissionais: Thurstone e Gardner.

O primeiro desenvolveu a chamada Teoria Multifatorial de Thurstone.

Segundo esse estudo, as aptidões (que são capazes de determinar o

comportamento do funcionário) são divididas em sete fatores, cada um

responsável por determinado grupo de habilidades. Em conjunto, esses

fatores indicam a inteligência geral (Fator G). A tabela 2 seguinte apresenta

esses fatores.

Fator G – Inteligência Geral Fator V Aptidão verbal

Fator W Fluência verbal

Fator N Aptidão numérica

Fator S Aptidão espacial

Fator M Memória associativa

Fator P Aptidão perceptiva

Fator R Raciocínio abstrato

Redação e escrita Precisão das palavras Expressão escrita

Oratória Escrita Facilidade de falar e de escrever Argumentação

Capacidade de lidar com números Cálculos Matemática

Capacidade de lidar com espaços Geometria Pintura Escultura Arquitetura

Facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais ou situações

Atenção concentrada Facilidade com detalhes Capricho Atenção

Raciocínio lógico Abstração Conceitualiza-ção Visão global

Tabela 2 – Teoria Multifatorial de Thurstone. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

18


Competência 01

Howard Gardner propôs uma teoria de Múltiplas Inteligências. Segundo ele,

as pessoas podem ter sete diferentes tipos de inteligência, cada uma

responsável por habilidades específicas. A saber:

Inteligência lógico-matemática: é a facilidade para pensar de maneira

lógica, indutiva ou dedutiva, lidar com números, entre outros. Está

presente nos estatísticos, matemáticos, engenheiros, entre outros

profissionais;

Inteligência verbal: corresponde à habilidade de aquisição, formação,

processamento e transformação da linguagem. Facilidade para lidar

com a escrita. É comum entre jornalistas, escritores e poetas;

Inteligência musical: habilidade para lidar com sons, harmonia e ritmos,

além de criar, reproduzir e interpretar músicas. É frequente entre os

músicos e compositores;

Inteligência espacial: habilidade para perceber imagens e lidar com a

geometria e espaço. É comum entre os navegadores, cartógrafos,

escultores, entre outros;

Inteligência corporal-cinestésica: facilidade para lidar com o próprio

corpo e manifestar-se através de movimentos e expressões corporais. É

frequente entre os atletas, atores, dançarinos e modelos;

Inteligência interpessoal: é a facilidade de se comunicar com os outros

favorecendo o relacionamento entre indivíduos e grupos. Envolve a

empatia e a sensibilidade para analisar e compreender os sentimentos

das pessoas. É comum entre os vendedores, oradores, políticos,

comunicadores, entre outros;

Inteligência intrapessoal: é a facilidade para lidar com os próprios

pensamentos e sentimentos, além da introspecção. É presente nos

filósofos, psicólogos, administradores, entre outros.

d) Testes de personalidade:

Os testes de personalidade têm como objetivo mensurar traços ou

características permanentes de uma pessoa. Existe um consenso entre os


Competência 01

psicólogos sobre a existência de cinco fatores básicos da personalidade:

extrovertido (sociável, agradável, ativo), agradável (flexível, franco, emotivo,

cortês), consciente (cuidadoso, trabalhador, ambicioso, perseverante),

neurótico (ansioso, deprimido, irritadiço, complicado) e aberto a experiências

(curioso, imaginativo, ousado, criativo). Cada uma dessas características

encontra-se presente em diferentes intensidades, desde a ausência até uma

concentração muito forte.

20


Competência 02

2. COMPETÊNCIA 02 | TÉCNICAS E PRÁTICAS DE ENTREVISTAS

Prezado cursista,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Técnicas e

Práticas de Entrevistas. Aproveite o tempo para estudar, construir e fortalecer

seus conhecimentos, habilidades e aptidões.

Boa sorte!

Prof. Mário dos Anjos

Leia a situação abaixo para entendermos o contexto em que se aplica a

entrevista de seleção.

Você se lembra de Maria e João, proprietários de uma pequena mercearia,

chama Dois Irmãos e do projeto de transformar esse empreendimento num

pequeno supermercado de bairro? A empresa encontra-se em fase de seleção

para vagas nas três novas áreas a serem criadas: Compras e estoques,

Operações e Administrativo. Para esse fim, divulgaram as vagas na rádio

comunitária local e receberam inúmeros currículos. Vimos que esta fase do

processo chama-se Recrutamento, ou seja, a captação de candidatos que

serão submetidos à etapa seguinte: Seleção. Conhecemos também o conceito

desta etapa, além de trabalharmos as competências da organização, da

unidade, do gerente e do indivíduo, com foco nesta última. Apresentamos as

principais técnicas de seleção e agora, nos concentraremos em entrevista. É

preciso que nossos empreendedores continuem o processo de escolha dos

candidatos, selecionando os mais indicados ou que demonstraram de forma

mais incontestável as COMPETÊNCIAS para atuarem nas áreas do

supermercado. Eles decidiram que serão realizadas entrevistas para

selecionar os candidatos.


Competência 02

Vamos ajudar Maria e João?

A próxima seção apresenta o conceito de entrevista e a sua inserção no

contexto do processo seletivo.

2.1 Compreendendo alguns Conceitos Centrais e Reflexões sobre Entrevistas

A entrevista é a técnica mais utilizada no processo de seleção. Vamos

apresentar alguns conceitos sobre entrevista.

Chiavenato (2010, p. 144) define entrevista como um “processo de seleção

entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes

está interessada em conhecer melhor a outra”.

Fleury (2010) define entrevista como um processo em que duas partes

(organização e indivíduo) interagem reciprocamente com o objetivo de

coletar ou fornecer informações necessárias à continuidade e conclusão do

processo de seleção.

Assim, no processo de seleção encontram-se de um lado, o entrevistador e de

outro, o entrevistado. O candidato possui muitas características, habilidades,

aptidões (lembre-se das competências!) e informações que devem ser coletas

ou “desvendadas” durante o processo de entrevista. Elas podem coincidir ou

divergir em relação às características do cargo. Por esta razão o entrevistado

se assemelha a uma caixa-preta. Deste modo, o entrevistador conduz a

entrevista aplicando alguns estímulos (entradas) com o objetivo de verificar as

reações do candidato (saída), permitindo identificar e mapear

comportamentos, reações ou outras respostas que serão úteis na escolha da

pessoa mais competente para exercer as atividades do cargo. Assim, em

função das respostas fornecidas, vai se desenrolando o processo de

entrevista. A figura 7 seguinte apresenta a entrevista.

22


Competência 02

Figura 7 – Entrevista como processo de comunicação. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

E agora, você seria capaz de:

Construir o seu próprio conceito de Entrevistas de Seleção?

Identificar quais são as características mais importantes durante a

entrevista?

A Entrevista é uma ferramenta muito comum em diversos processos centrais

realizados pela área de Gestão de Pessoas. No Recrutamento pode colaborar

permitindo uma triagem inicial dos candidatos. Na fase de Seleção, identifica

conhecimentos técnicos e especializados, tais como a elaboração do plano

estratégico de vendas da área comercial. Pode também ser utilizada na fase

de avaliação de desempenho, identificando pontos fortes e fracos dos

colaboradores e, finalmente, no processo de desligamento. Atualmente, as

organizações perceberam a importância de coletar informações dos

colaboradores que se demitem ou são desligados com o objetivo de aprimorar

continuamente processos centrais realizados pela área de Gestão de Pessoas

(recrutamento, seleção, remuneração, retenção de talentos, avaliação de

desempenho, entre outros) que resultem no fortalecimento do Capital

Humano da empresa.

Sabemos que a Entrevista de Seleção apresenta vantagens e desvantagens. O

quadro 3 apresenta os benefícios e as dificuldades identificadas por gestores

em relação a essa técnica.

Entrevistador

(tomador de decisões)

Entrevistado

(caixa-preta)

Entradas

Perguntas

Estímulos

Saídas

Respostas

Reações

Retroação

Acesse o link abaixo a assista ao vídeo.

http://www.youtube.com/watch?v=8_

4yzvx1Mj4

http://www.youtube.com/watch?v=8_4yzvx1Mj4




Competência 02

VANTAGENS DESVANTAGENS

Permite contato face a face com o candidato.

Proporciona interação direta com o candidato.

Trata o candidato com mais sensibilidade.

Avalia o comportamento e reações do candidato.

A subjetividade (características do entrevistador) pode resultar em erros de julgamento.

O candidato com mais competências para o cargo pode não se sair bem na entrevista;

Exige treinamento do pesquisador;

Exige que o entrevistador tenha conhecimento do cargo e de suas atribuições.

Quadro 3 – Vantagens e desvantagens da Entrevista de Seleção. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Agora que Maria e João já conheceram alguns conceitos e fizeram algumas

reflexões sobre a Entrevista de Seleção, vamos apresentá-los às etapas do

processo de Entrevista.

2.2 Conhecendo o Processo de Entrevista de Seleção e as Características do

Entrevistador

Esta seção apresenta as etapas do processo de Entrevistas e algumas

características do entrevistador.

Limongi-França e Arellano (2002) propõem que a Entrevista deverá seguir

quatro estágios.

1ª etapa – Abertura: o pesquisador se apresenta e expõe a proposta da

entrevista e como será conduzida.

2ª etapa – Pesquisa: neste momento o objetivo é obter do candidato as

informações necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional.

3ª etapa – Troca: é o momento em que o candidato faz as perguntas que

revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações e abordam o cargo,

as condições de trabalho e a organização.

4ª etapa – Fechamento: o entrevistador deve fornecer um breve feedback da

entrevista e informar as próximas etapas do processo seletivo, se for o caso.

24


Competência 02

Agora que conheceram as etapas de uma entrevista, João e Maria gostariam

de saber o que deve ser perguntado durante esse processo. Vamos ajudá-los!

Limongi-França e Arellano (2002) sugerem que uma entrevista deve

contemplar conteúdos profissional e pessoal do candidato relacionados com a

vida pregressa (experiências vivenciadas) e as expectativas em relação ao

futuro. Desta forma, durante a entrevista, o entrevistador deverá abordar:

a) Conteúdo profissional: são assuntos relacionados ao desenvolvimento

da carreira (formação profissional, experiências anteriores,

organizações em que o candidato trabalhou, os motivos pelos quais saiu

das empresas, insatisfações e satisfações na vida profissional, planos e

ambições de carreira), ao relacionamento profissional (como o

candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias, além de

fornecedores, consumidores e distribuidores, se for o caso, nos

empregos anteriores) e ao ambiente familiar (a estrutura familiar do

candidato e as suas responsabilidades econômicas);

b) Conteúdo pessoal: são os interesses pessoais (as atividades e hobbies

que proporcionam satisfação ao indivíduo), o grau de sociabilidade

(pode ser avaliado a partir da identificação de envolvimento do

candidato com grupos, associação ou religião). As perspectivas futuras

permitirão ao entrevistador conhecer o planejamento de vida (e da

carreira), além de avaliar como a organização pode participar no

projeto pessoal do candidato.

E existem vários tipos de entrevistas? – perguntaram Maria e João.

Sim. Alguns pesquisadores da área de Gestão de Pessoas, tais como

Chiavenato (2010) e Bohlander e Snell (2011) consideram os seguintes tipos

de entrevista: não diretiva, estruturada, situacional, de descrição

comportamental, coletiva, por computador e por videoconferência. O quadro

4 seguinte apresenta os tipos de entrevistas.


Competência 02

TIPO DESCRIÇÃO

Não diretiva

O candidato tem o máximo de liberdade para encaminhar a discussão. O entrevistador evita ao máximo influenciar em seus comentários, ouve com atenção, não discute nem interrompe o candidato, tampouco muda de assunto repentinamente. Exemplo: “Fale mais sobre suas realizações em seu último emprego”. É utilizado com frequência para entrevistar candidatos a postos mais elevados na organização. É uma técnica que recebe algumas críticas em função da baixa consistência provocada pela ausência de roteiro previamente estabelecido.

Estruturada

Entrevista em que é utilizado um conjunto de perguntas padronizadas e respostas padronizadas ou não. As respostas padronizadas podem ser dicotômicas (duas opções, SIM, NÃO), verdadeiro/falso ou ainda de múltipla escolha. Em suas perguntas, a entrevista padronizada aborda as atribuições e atividades do cargo.

Situacional

A entrevista consiste na apresentação de uma situação hipotética ao candidato e este deve dizer como seria a sua reação. Exemplo: PERGUNTA: “Na noite anterior às suas férias programadas, você está preparado para viajar. Pouco antes de deitar-se, toca o telefone. Surgiu um problema repentino e só você poderá resolver. O que você faria nessa situação? RESPOSTA DO CANDIDATO _______________________________________________________ _______________________________________________________ GUIA PARA ATRIBUIÇÃO DE PONTOS: BOM: “Eu iria trabalhar e ficaria lá até ter certeza de que tudo estaria bem. Então, viajaria.”. BOM: “Não existem problemas que somente eu consiga resolver. Vou me certificar de que alguém qualificado esteja em condições de resolver.”. RAZOÁVEL: “Vou tentar encontrar alguém para lidar com o problema”. RAZOÁVEL: “Vou sair de férias.”

Entrevista de Descrição

Comportamental (EDC)

Entrevista em que são feitas perguntas a um candidato sobre o que ele faria em situações reais (note que difere da Situacional porque esta utiliza apenas situações hipotéticas). O foco é o comportamento do candidato em situações reais do cotidiano profissional. Exemplo: “Fale-me sobre a última vez que você chamou a atenção de um funcionário”.

Coletiva Técnica em que um grupo de entrevistadores avalia um único candidato. Uma das grandes vantagens desse tipo de procedimento é que tende a melhorar a qualidade da seleção, minimizando avaliações subjetivas e pessoais do entrevistador.

Computador

Com o avanço da tecnologia e da informática, tornou-se relativamente comum que grandes organizações realizem entrevistas por computador. Assim, os candidatos são submetidos às questões (geralmente de múltipla escolha) que contemplam características técnicas do cargo e pessoais ou comportamentais.

Videoconferência A videoconferência também pode ser utilizada como ferramenta de entrevista. As principais vantagens são a redução de custos e maior agilidade no processo seletivo. Ela pode ser sucedida por uma entrevista presencial.

Quadro 4 - Tipos de entrevistas. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).

26


Competência 02

Agora que conhecemos os principais tipos de entrevistas de seleção, vamos

ajudar os nossos empresários do varejo de alimentos, dando algumas dicas

úteis sobre os resultados de entrevistas.

Em geral, as entrevistas estruturadas (seguem um roteiro) são mais

confiáveis do que as não diretivas (o candidato tem mais flexibilidade e

liberdade para encaminhar a discussão);

Entrevistadores parecem prestar mais atenção às informações

desfavoráveis do que a eventos favoráveis;

O resultado tende a ser mais favorável ou eficiente, quanto mais

informações, características e competências do cargo forem abordadas

durante o processo de entrevista;

Conceder tempo ao entrevistado para falar torna as primeiras

impressões menos decisivas e fornece uma amostra (retrato) mais

preciso sobre o comportamento;

A motivação e as habilidades interpessoais (que favorecem o

relacionamento, o trabalho em equipe) são características muito

apreciadas pelos entrevistadores;

Um entrevistado tende a receber uma avaliação mais favorável (ou

desfavorável) quando é precedido por um candidato que teve o

desempenho oposto (favorável ou desfavorável);

Interações não verbais (expressões faciais, tom de voz, ...) podem

influenciar as decisões.

Vamos detalhar para os nossos empreendedores alguns fatores que

influenciam a contratação. A figura 8 seguinte apresenta essas variáveis.


CANDIDATO

Competências (habilidades, conhecimentos, aptidões)

Formação

Experiência

Interesses

Percepções

Indicações não verbais (expressões faciais e corporais)

Autocontrole

ENTREVISTADOR

Experiência/treinamento

Percepções

Indicações não verbais

Objetivos

CONTEXTO

Propósito da entrevista

Leis e regulamentações

Questões econômicas

Aspectos físicos

Estrutura da entrevista

ENTREVISTA

Processo

Resultado (decisão sobre a

contratação)

Competência 02

Figura 8 – Variáveis que influenciam o processo de entrevista. Fonte: adaptado de Bohlander e Snell (2011).

Para explicar a figura anterior, suponhamos que o Supermercado Dois Irmãos

busca um gerente. Um candidato que demonstre competência para liderar a

equipe ou tenha visão estratégica, pode ser o escolhido. Entretanto, um

candidato que reúna o maior número de competências pode demonstrar

nervosismo. Isto pode comprometer o resultado da entrevista. Além das

características do candidato, a experiência do entrevistador pode ajudar para

eliminar distorções ou falsas impressões acerca dos candidatos. Um cenário

econômico de prosperidade, pode permitir que a organização selecione mais

colaboradores, além de remunerá-los de forma mais adequada.

Maria e João compreenderam os fatores que influenciam a entrevista. Vamos

explicar aos nossos empreendedores como conduzir uma entrevista!

A próxima seção aborda o processo de condução de uma entrevista.

28


Competência 02

2.3 O Processo de Condução de uma Entrevista

Uma entrevista de seleção deve ser cuidadosamente planejada. Assim os

resultados podem ser maximizados, além de evitar ou amenizar a

interferência de avaliações subjetivas.

Dessa forma pesquisadores como Bohlander e Snell (2011), Chiavenato (2010)

e Limongi-França e Arellano (2002) propõem alguns cuidados a serem

tomados pelo entrevistador. São eles:

a) Identificar os principais objetivos da entrevista:

É necessário planejar antecipadamente a entrevista. Para este fim, o

entrevistador deve dominar a descrição e as atribuições do cargo objeto

de seleção, além de comparar com a solicitação de emprego do

candidato, se for o caso. A identificação das responsabilidades do cargo,

além das situações de trabalho e as competências individuais

necessárias são informações indispensáveis.

Suponhamos que o cargo em pauta seja o de analista administrativo. O

entrevistador contratado pelo Supermercado Dois Irmãos para executar

esta etapa deverá identificar todas as responsabilidades e atribuições

do cargo (tais como arquivar notas fiscais, arquivar notas fiscais,

agendar pagamentos, entre outros). O entrevistador deverá buscar

candidatos que apresentem características como concentração,

capacidade de análise, entre outras.

b) Criar um bom clima para a entrevista:

O entrevistador não deve ter pressa. Deve escolher um local adequado

e silencioso, de forma que possa concentrar-se totalmente no

candidato.


Competência 02

c) Conduzir a entrevista orientada para objetivos:

O entrevistador deve conhecer as informações que precisará coletar

dos candidatos. As perguntas objetivas devem contemplar a experiência

e o passado profissional do candidato, além de características pessoais

que identifiquem a personalidade e possíveis comportamentos. Busca-

se aqui a criatividade, atitude e independência do entrevistado.

d) Analisar e avaliar profundamente os aspectos formais e

comportamentais:

O primeiro refere-se às informações sobre a experiência, formação

escolar, conhecimentos e competências relatados pelo candidato. O

segundo contempla o comportamento do entrevistado (se é calmo ou

nervoso, agressivo ou cordial, assertivo ou submisso, racional ou

emocional, organizado ou confuso nas ideias, entre outras

características).

e) Evitar questões discriminatórias:

As questões devem abordar apenas aspectos técnicos e

comportamentais levando em consideração exclusivamente o cargo

visado pelo candidato. Questões pessoais como religião, sexo, entre

outras, além de ilegais não contribuem para selecionar candidatos.

Perguntas descabidas também devem ser evitadas.

f) Responder às questões feitas e às outras que não foram feitas pelo

candidato:

A clareza e a transparência durante o processo de seleção são

imprescindíveis. Responder as questões elaboradas pelos candidatos

contribui para reduzir a insegurança e aumentar a confiança.

30


Competência 02

g) Anotar as impressões imediatamente após a entrevista:

O entrevistador não deve confiar em sua memória. Caso deixe para

registrar muito tempo depois de concluída a entrevista, informações e

detalhes importantes podem ser esquecidos. Assim, o entrevistador do

Supermercado Dois Irmãos deve anotar tudo o que achou dos

candidatos imediatamente após o término de cada entrevista.

O entrevistador deve saber algumas informações para realizar a entrevista. O

quadro 5 seguinte apresenta as informações mais relevantes que devem ser

transmitidas à equipe de seleção pela organização ou unidade solicitante.

INFORMAÇÕES QUE DEVEM SER FORNECIDAS À EQUIPE DE SELEÇÃO

Competências mais importantes para

desempenhar a função;

Desempenho dos colaboradores que

antecederam o candidato;

Razões da disponibilidade da vaga;

Descrição por escrito do cargo;

Responsabilidades e atribuições do cargo;

Autoridade do cargo (saber e descrever quem

são os subordinados, superiores, os setores que

se relacionarão ...)

Forças e fraquezas da organização e de sues

setores;

Oportunidades e ameaças à organização;

Avaliação sobre produtos e serviços;

Os valores, missão e visão da organização;

Forma de o entrevistador visualizar a pessoa

que preencherá o cargo;

Quadro 5 – Informações de domínio do entrevistador antes da realização das entrevistas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

Este capítulo apresentou a competência Técnicas e Práticas de Entrevistas.

Em seguida, trabalharemos a competência Compreendendo a avaliação por

resultados.


Competência 03

3. COMPETÊNCIA 03 | COMPREENDENDO A AVALIAÇÃO POR

RESULTADOS

Prezado cursista,

Este capítulo tem como objetivo desenvolver a competência Compreendendo

a avaliação por resultados. Aproveite o tempo para estudar, construir e

fortalecer seus conhecimentos, habilidades e aptidões.

Boa sorte!

Prof. Mário dos Anjos

Leia a situação abaixo para entendermos o contexto em que se aplica a

avaliação por resultados.

Maria e João, proprietários do Supermercado Dois Irmãos, desejam avaliar o

resultado do primeiro ano de funcionamento do seu estabelecimento. Eles já

sabem o faturamento no ano passado, os custos operacionais e demais

despesas. Maria, após ler uma reportagem sobre Avaliação do Desempenho

Humano nas organizações publicadas na Revista da Associação Brasileira de

Supermercados – ABRAS, soube que era necessário mensurar a participação

dos colaboradores da organização. Ela telefonou para João Carlos, psicólogo

contratado pela empresa, solicitando uma visita para que explicasse a

importância de avaliar resultados e elaborasse um projeto para implantar esse

programa na organização. Vamos conhecer um pouco mais sobre isso?

Em vários momentos de nossas vidas a avaliação é um elemento muito

frequente. Presente desde o nascimento (através da avaliação feita pelo

pediatra), passando pela infância e adolescência (com a avaliação escolar), a

fase de adulto jovem (nas faculdades); a avaliação da dispensa ou da

geladeira; a evolução das ações na bolsa de valores e o planejamento e

32


Competência 03

execução do orçamento de uma família, entre outras áreas, a avaliação

acompanha o ser humano. Nas organizações, não é diferente.

Mas como surgiu a avaliação no contexto da Administração? Vamos conhecer

um pouco mais sobre isso.

No final do século XIX e início do século XX, Henry Fayol, engenheiro francês,

criou as ideias centrais que são bases para o processo administrativo, ou seja,

as principais atividades de um administrador. Dessa forma, caberia ao gestor

planejar (definir rumos e objetivos da organização), organizar (cuidar da

estrutura, setores e cargos da empresa, além dos recursos necessários ao seu

funcionamento), dirigir (colocar a empresa para funcionar através do

incentivo aos colaboradores, motivação) e, finalmente, controlar (estabelecer

padrões de desempenho, observar e coletar os resultados, e se necessário,

propor ações corretivas). Com a fase de controle nascia o procedimento de

avaliação que logo foi assimilado pelas diversas áreas da organização, entre

elas a de Gestão de Pessoas. Posteriormente, no início da década de 50 até o

início do século XXI, predominaram as propostas elaboradas por Peter

Drucker, considerado por alguns como o maior estudioso da Administração de

todos os tempos. Drucker foi o expoente da chamada Administração por

Objetivos que concentrava os esforços dos gestores em resultados avaliados

por metas estabelecidas conjuntamente entre gerentes e subordinados.

Estava criada a base para a avaliação por resultados em Gestão por Pessoas.

Figura 9 – Henri Fayol Figura 10 – Peter Drucker Fonte: Google (2012) Fonte: Google (2012)


Competência 03

3.1 Compreendendo o Conceito de Avaliação, Aspectos Centrais e a Evolução

na Administração

As principais áreas da organização são Gestão de Pessoas, Marketing,

Finanças, Produção e Logística. É preciso que as organizações estabeleçam os

indicadores e avalie-os. Assim a qualidade do produto, o nível de satisfação

dos consumidores, o tempo de entrega dos produtos, a produtividade da

empresa, as vendas, entre outros, são quesitos importantes que devem ser

observados pelas empresas. Os colaboradores estão lotados em todas essas

áreas. Logo o desempenho humano é a força motriz da organização e precisa

atingir um nível de excelência em todas as suas dimensões.

Segundo Chiavenato (2010) as organizações buscam medir, avaliar e

monitorar os seguintes aspectos principais:

a) Resultados: resultados concretos e finais que se pretende alcançar

dentro de certo período de tempo;

b) Desempenho: o comportamento ou instrumento que se pretende por

em prática;

c) Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões

individuais que agregam valor à organização;

d) Fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que a empresa

seja bem sucedida em seus resultados, competências e desempenho.

Vamos apresentar o conceito de Avaliação de Desempenho (também

denominada de AD) aos nossos empreendedores.

Bohlander e Snell (2011) definem Avaliação de Desempenho como um

processo realizado periodicamente pela organização com foco no colaborador

e que tem como objetivo ajudá-lo a entender suas atribuições, seus objetivos,

suas expectativas e o sucesso de seu desempenho, fornecendo um retorno ao

34


Competência 03

indivíduo que possibilite a manutenção ou alteração de comportamentos

futuros em seu ambiente de trabalho, além de recompensas.

Chiavenato (2010) por sua vez define avaliação de desempenho como a

maneira pela qual a organização avalia as competências individuais de um

colaborador a partir dos contatos que este tem com outros setores e pessoas

na organização (ou fora dela, se for o caso. Um vendedor, por exemplo,

relaciona-se com clientes) com o objetivo de fornecer dados e informações

que possibilitem a melhoria contínua de seu desempenho.

Hipólito e Reis (2002) conceituam avaliação de desempenho como o processo

de melhoria contínua do colaborador com vistas ao crescimento da

organização e do seu Capital Humano.

Após conhecerem o conceito de Avaliação de Desempenho, Maria e João

ficaram com algumas dúvidas:

Por que avaliar o desempenho?

Qual o desempenho que deve ser avaliado?

Como avaliar o desempenho?

Quem deve fazer a avaliação de desempenho?

Quando avaliar o desempenho?

Como comunicar a avaliação do desempenho?

Vamos ajudar os nossos empreendedores.

Inicialmente vamos apresentar os objetivos da Avaliação de Desempenho. Há

dois grupos de objetivos: os administrativos (pertencem à organização) e os

de desenvolvimento individual do colaborador. O quadro 6 seguinte

apresenta esses objetivos.

Acesse o link abaixo e assista ao vídeo. Em seguida, crie o

seu próprio conceito de Avaliação de

Desempenho.

http://www.youtube.com/watch?v=AjA

X30YV89c

http://www.youtube.com/watch?v=AjAX30YV89c




Competência 03

OBJETIVOS DE DESENVOLVIMENTO OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS

Fornecer feedback das informações aos colaboradores;

Identificar pontos fortes e fracos individuais;

Reconhecer o desempenho individual;

Ajudar na identificação de objetivos individuais e organizacionais;

Avaliar a realização de objetivos;

Identificar necessidades de treinamento individuais;

Determinar as necessidades de treinamento organizacional;

Estabelecer um canal de comunicação com os colaboradores;

Proporcionar um fórum para auxiliar os líderes.

Documentar as decisões pessoais;

Definir os candidatos à promoção;

Definir transferências e atribuições;

Identificar desempenho;

Definir critérios de desligamento e de contratação de pessoal;

Avaliar os programas de treinamento;

Facilitar decisões sobre recompensas e remuneração.

Quadro 6 – Objetivos da avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).

Avaliar o desempenho de seus colaboradores é importante porque contempla

os seguintes aspectos:

a) Estabelece recompensas: proporciona um julgamento sistemático que

legitimam e formalizam aumentos salariais, promoções, transferências

e desligamentos;

b) Fornece retroação: proporciona conhecimento sobre como as pessoas

com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho e suas

competências;

c) Permite o desenvolvimento: cada colaborador sabe exatamente quais

são os seus pontos fortes e fracos, conhecendo o que poderá aplicar

mais intensamente no trabalho e o que poderá ser trabalhado em

programas de capacitação;

d) Fortalece o relacionamento: a avaliação de desempenho fornece uma

oportunidade para que o colaborador melhore o seu relacionamento

com seus pares, superiores e subordinados;

e) Proporciona potencial de desenvolvimento: a avaliação de desempenho

proporciona meios para identificar o potencial de desenvolvimento dos

seus colaboradores. Isto servirá de base para definir programas de

treinamento, carreiras, etc.;

36


Competência 03

f) Oferece aconselhamento: orienta o gerente sobre como fazer

aconselhamento aos colaboradores.

A avaliação de desempenho deve apresentar algumas características para

agregar valor às pessoas e à organização. Destacam-se:

a) A avaliação deve cobrir o desempenho atual das atividades e o alcance

de metas e objetivos. Desempenho e objetivos são elementos

indissociáveis no processo;

b) A avaliação deve concentrar-se no colaborador executando as

atividades do cargo e, não em impressões sobre hábitos pessoais;

c) A avaliação é um processo recíproco. Participam e interagem

mutuamente o avaliado e o avaliador. Ambos devem concordar que o

processo trará algum benefício para a organização;

d) A avaliação deve ser utilizada para melhorar a produtividade do

colaborador na organização.

A avaliação de desempenho (AD) pode ser realizada por diversas fontes.

Bohlander e Snell (2011) sugerem os seguintes executores da avaliação de

desempenho:

Avaliação pelo gerente e/ou supervisor: a AD é realizada por um

gerente e revisada por um gestor de nível hierárquico superior;

Autoavaliação: a AD é feita pelo próprio funcionário que está sendo

avaliado, antes de ser realizada a entrevista de desempenho com o

superior, ocasião em que os resultados da autoavaliação são

comparados com os da entrevista de desempenho;

Avaliação do gerente pelo subordinado: a AD é realizado pelo

subordinado com o objetivo de fornecer, ao superior, a percepção de

como é visto pela sua equipe de colaboradores. Costuma ser útil para o

desenvolvimento de competências gerenciais;


Competência 03

Avaliação pelos pares: a AD é realizada pelos pares do colaborador. É

um processo de avaliação mútua. Muitas vezes, a avaliação de um

superior pode não ser capaz de identificar liderança em um

subordinado. Diferentemente de seus pares, nem sempre o chefe tem

contato com seus subordinados. Seus colegas podem identificar tal

característica com mais facilidade que o superior. Alguns executivos

ainda resistem a abrir mão da avaliação para os seus subordinados;

Avaliação pela equipe: é uma AD considerada uma extensão da

avaliação pelos pares. A AD baseia-se nos conceitos da Administração

pela Qualidade Total. Embora os colegas estejam em condição de

igualdade entre si, eles podem não desenvolver um trabalho em

conjunto. Torna-se quase impossível identificar e avaliar as

contribuições individuais;

Avaliação pelo cliente: também baseada nos princípios da

Administração pela Qualidade Total, busca a avaliação de clientes

internos e externos. Setores de uma organização podem ser clientes

internos (o setor comercial é cliente da área de Produção, por

exemplo). Clientes externos encontram-se foram da organização

(consumidores de um restaurante, por exemplo).

Avaliação 360º: esta AD contempla o contexto geral que envolve cada

colaborador, ou seja, todos que de alguma forma interagem com o

avaliado e em todos os sentidos (superior, subordinado, pares,

fornecedores, clientes, distribuidores, entre outros) avaliam o

indivíduo. Trata-se de uma avaliação com foco nos aspectos gerencial e

comportamental. A tabela 3 seguinte apresenta as vantagens e

desvantagens desse método.

38


Competência 03

VANTAGENS DESVANTAGENS

Fornece uma avaliação mais completa porque todos os envolvidos com o avaliado participam;

Melhor qualidade de informações;

Fortalece a Administração pela Qualidade Total a partir do maior foco nos clientes interno e externo;

Amenizar avaliações subjetivas devido ao maior número de avaliadores no processo de AD;

Contribui mais efetivamente para o desenvolvimento do colaborador em função da participação de seus colegas na AD.

Dificuldade para combinar as avaliações de todos os envolvidos;

O feedback pode “intimidar” o colaborador e causar ressentimentos;

Pode haver opiniões conflitantes embora precisas sobre cada característica avaliada;

Os funcionários podem “jogar contra” o sistema 360º fornecendo respostas imprecisas.

Tabela 3 – Vantagens e desvantagens da avaliação 360º Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).

Vamos conhecer os principais métodos de avaliação de desempenho.

3.2 Métodos de Avaliação de Desempenho: dos métodos tradicionais ao

foco nos resultados

Vamos ajudar Maria e João a aplicar a AD no Supermercado Dois Irmãos. Para

esse fim, alguns dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho são

apresentados a seguir.

a) Escalas Gráficas: consiste numa tabela com linhas e colunas. As

primeiras apresentam os fatores de avaliação, ou seja, critérios

relevantes para avaliar o desempenho dos funcionários; nas colunas, as

medidas de AD. O quadro 7 seguinte apresenta um exemplo.

FATORES ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO

Produção (quantidade de trabalho realizada)

Sempre ultrapassa os padrões

Às vezes ultrapassa os padrões

Satisfaz os padrões

Às vezes abaixo dos padrões

Sempre abaixo dos padrões

Qualidade (esmero no trabalho)

Excepcional qualidade no trabalho

Superior qualidade no trabalho

Qualidade satisfatória

Qualidade insatisfatória

Péssima qualidade no trabalho

Cooperação (relacionamento interpessoal)

Excelente espírito de colaboração

Bom espírito de colaboração

Colabora normalmente

Colabora pouco

Não colabora

Quadro 7 – Exemplo do método de AD de Escala Gráfica. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).


Competência 03

Esse método de AD é muito criticado porque reduz as opções de avaliação aos

graus de variação dos fatores de avaliação, limitando as possibilidades do

avaliador.

b) Escolha Forçada: consiste na elaboração de uma lista que contém frases

sobre o desempenho do avaliado. Cada bloco possui duas, quatro ou

mais frases. Solicita-se ao avaliador que selecione em cada bloco a frase

que mais se aplica ao desempenho do avaliado e a que menos se aplica.

As outras frases são negligenciadas. Daí a origem do nome desse

método. O quadro 8 seguinte apresenta um exemplo.

Nome: Cargo: Setor: Abaixo você encontrará em cada bloco de frases características sobre o candidato. Assinale com um X a que mais define e a que menos define o desempenho do candidato. ESCOLHA APENAS UMA FRASE PARA CADA CATEGORIA EM CADA BLOCO. Tem espírito de equipe. Comportamento dinâmico. É muito sociável. Tem dificuldade com números.

Tem espírito de equipe. Gosta de ordem. Não suporta pressão no trabalho. Aceita críticas construtivas.

Quadro 8 – Exemplo do método de AD de Escolhas Forçadas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

A principal crítica a este método é o de não fornecer uma visão global dos

resultados da AD, uma vez que diversas características são “descartadas” pela

natureza de execução.

c) Pesquisa de Campo: é considerado como um dos mais completos

métodos tradicionais de AD. É necessária a participação de um

especialista em avaliação (staff) em conjunto com os gerentes (linha)

que avaliam o colaborador (ambos preenchem um questionário sobre o

avaliado). Uma grande vantagem desse método de AD é proporcionar

uma avaliação mais abrangente.

40


Competência 03

O quadro 9 seguinte apresenta um exemplo.

Nome: Cargo: Setor:

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ( )Mais do que satisfatório ( ) Satisfatório ( )Insatisfatório

Avaliação inicial

Por que o desempenho foi insatisfatório / satisfatório? Que motivos podem justificar esse desempenho? Foram atribuídas responsabilidades aos funcionários? Por que o funcionário teve que assumir essas responsabilidades? Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Análise complementar

Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? Quais foram os resultados? Ele precisa de treinamento? Já recebeu o treinamento? Como e quando?

Planejamento

Que outros aspectos do desempenho são notáveis? Que plano de ação futura recomenda ao funcionário? Indique em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário. Houve mudança de substitutos em relação à avaliação anterior?

Acompanhamento

Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão? Este desempenho é característica do funcionário? O funcionário foi avisado de suas deficiências? O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

Quadro 9 – Exemplo de método de AD de Pesquisa de Campo. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).

As principais críticas a esse método de AD são os custos elevados decorrentes

da participação do especialista em Recursos Humanos e a pouca participação

do avaliado (nas etapas de avaliação e de providências).

Maria e João perceberam que os métodos tradicionais de AD tratam as

pessoas de forma padronizada e prevendo um comportamento funcional

homogêneo. Estudando um pouco mais o assunto, descobriram novas formas

de AD: são os métodos de avaliação por resultados. Vamos conhecê-los.

A próxima seção apresenta os métodos de avaliação de desempenho focados

em resultados.


Competência 03

3.3 Métodos de Avaliação de Resultados: conceitos, tipos e aplicações

As empresas perceberam que os métodos que buscavam examinar os traços

dos funcionários ou os comportamentos que eles exibem no emprego

possuem várias limitações (como vimos na seção anterior). Em função dessa

realidade, as organizações procuram avaliar seus colaboradores levando em

consideração seus resultados atingidos, ou seja, as realizações de seus

funcionários.

As principais vantagens dessa metodologia são a maior objetividade e uma

maior participação (ou influência) dos colaboradores. Para as organizações, o

parâmetro de avaliação se estabelece nas atividades fins, valorizando os

produtos e serviços ofertados. Resultados como dados de vendas, produção,

custos logísticos, por exemplo, envolvem menos subjetividade e, portanto,

podem ser menos vulneráveis a conclusões tendenciosas. Além disso, as

avaliações concentradas em resultados se, por um lado responsabilizam os

funcionários, por outro, fornecem meios para atingi-los. Corresponde à

prática do Empowerment na organização.

Os principais métodos de AD por resultados são:

a) Medidas de produtividade:

Há inúmeras medidas e indicadores que podem ser utilizados para

avaliar o desempenho. Colaboradores da área comercial, por exemplo,

podem ser avaliados pelo volume de vendas. Na área de Logística, em

função da descontinuidade do fornecimento de um produto ou serviço

(falta de produto, denominada stockout). Em Marketing, pela evolução

do nível de satisfação do consumidor. Em Gestão de Pessoas pelo turn

over (quantidade de pessoas que entram e que saem da organização,

avaliando diretamente a capacidade de retenção de talentos), e assim

por diante.

42


Competência 03

As medidas (e os seus indicadores) podem sofrer contaminação, ou

seja, fatores externos à empresa podem influenciar a AD. Por exemplo,

um mercado não receptivo ou uma crise econômica podem enviesar o

resultado, uma vez que são fatores que fogem ao controle da equipe de

vendas. É preciso ainda considerar a visão sistêmica ou integrada de um

processo na organização. Como exemplo, podemos citar as áreas de

vendas, produção e logística que entre as suas atribuições destacam-se

a comercialização, a manufatura e a entrega de produtos,

respectivamente. De que adiantaria o gestor comercial atingir

patamares de vendas tão elevados e impossíveis de serem alcançados

pelos demais setores?

Assim, em qualquer interação entre os setores da organização (clientes

internos) e entre estes e o ambiente externo (fornecedores, clientes e

distribuidores – clientes externos), não basta apenas avaliar medidas e

indicadores de forma isolada. É preciso integrar as medidas e os

indicadores de toda a organização, desenvolvendo a habilidade

conceitual do gestor (enxergar o negócio como um todo). Além disso, a

qualidade dessas interações é influenciada por fatores tais como

cooperação, facilidade de adaptação, iniciativa, interesse pelas relações

humanas, entre outros. Logo, eles devem ser incorporados ao processo

de AD. Conclui-se, portanto, que devem ser considerados os resultados

(através da utilização das medidas e indicadores) e os processos ou

métodos utilizados para viabilizá-los.

b) Gestão por objetivos (GPO):

É um aperfeiçoamento do método anterior. A GPO utiliza os mesmos

princípios das medidas de produtividade. A principal diferença é que os

objetivos e metas são estabelecidos de comum acordo entre os

funcionários e o gerente. Essa metodologia de AD foi proposta por

Peter Drucker ainda na década de 50 e foi influenciada pela


Etapa 1 – Metas da empresa e medidas de avaliação.

Etapa 2 – Metas de departamento e medidas de avaliação.

Etapa 4 – Acordo mútuo para definição das medidas e metas.

Etapa 3 – Chefia apresenta as metas e medidas de avaliação por subordinado. Subordinado propõe metas e medidas de avaliação.

Etapa 5 – Eliminação das metas e medidas de avaliação inadequadas.

Etapa 6 – Revisão provisória.

Etapa 8 – revisão do desempenho da empresa.

Etapa 7 – Revisão final.

Competência 03

Administração por Objetivos (APO). A figura 11 seguinte apresenta o

processo.

Figura 11 – A AD por GPO. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).

c) Balanced Scorecard (BSC):

O BSC, desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton, é

uma ferramenta utilizada para mapear o desempenho da organização.

Ele possui quatro perspectivas: aprendizagem e crescimento

(capacidade da organização em aprender e crescer), processos (formas

de atender as necessidades dos clientes, acionistas e demais públicos

que se relacionam com a organização) e finanças (objetivos, indicadores

e iniciativas na área financeira). De forma semelhante, os princípios do

BSC são utilizados para avaliar funcionários individualmente, setores ou

a organização como um todo. O quadro 10 seguinte apresenta um

exemplo de BSC aplicado à avaliação de desempenho em nível

organizacional.

44


Competência 03

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Duplicar nosso valor de mercado no prazo de 7 anos; (x ) Empresa

Aumentar nossos ganhos a uma média de 20% ao ano; ( ) Setor / equipe

Atingir uma taxa interna de retorno 2% superior ao custo de capital; ( ) Individual

Aumentar a produção e as reservas, em 20%, na próxima década.

Alvos corporativos Medidas de unidade de

negócios Alvos da pontuação

Objetivos equipe /

individual

2013 2014 2015 2016 2013 2014 2015 2016 1.

FINANÇAS

100 120 160 180 Ganhos (em milhões de R$)

100 450 200 210 Fluxo de caixa líquido

100 85 75 70 Custos adm. e operacionais

2.

OPERAÇÕES

100 75 73 70 Custos / total de produção

100 97 93 90 Custos / total de desenvolvimento

3.

100 105 108 110 Produção total anual

MEDIDAS DA EQUIPE / INDIVIDUAIS ALVOS

1.

2. 4.

3.

4.

Quadro 10 – exemplo de BSC aplicado à AD da empresa. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2011).


REFERÊNCIAS

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. São

Paulo: Cengage Learning, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2010.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S.P. Administração de Recursos Humanos. Rio de

Janeiro: LTC Editora, 1996.

DUTRA, J. S.; FLEURY, Maria Tereza; RUAS, Roberto. Competências: conceitos,

métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2012.

FLEURY, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia

organizacional. in vários autores. As pessoas na organização. São Paulo:

Gente, 2002.

GRUPO CATHO. Modelos de Habilidades e Competências. Disponível no url:

http//www.catho.com.br. Acessado em 05 de dezembro de 2012.

HIPÓLITO, José A. Monteiro; REIS, Germano. vários autores. As pessoas na

organização. São Paulo: Gente, 2002.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina; ARELLANO, Eliete Bernal. Processos de

recrutamento e seleção. in vários autores. As pessoas na organização. São

Paulo: Gente, 2002.

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CURRÍCULO DO PROFESSOR-PESQUISADOR

Professor Universitário atuando nas áreas de Marketing, Administração Geral,

Gestão de Pessoas e Logística, com ênfase em Marketing de Relacionamento,

Satisfação do Consumidor e Estratégia Empresarial.

Como administrador, atuou em grandes empresas na área de Marketing,

sendo responsável pelo planejamento e implantação das estratégias

mercadológicas dessas organizações.

Atuou como Gestor Acadêmico de Instituições de Ensino Superior

coordenando atividades como planejamento, implementação e gestão de

cursos de graduação e de pós-graduação, elaboração e alterações de PDI

(Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedagógico de Cursos),

entre outros documentos. Além de ter experiência em receber comissões

avaliadoras do MEC e de responsabilizar-se pelo atendimento às demandas do

referido ministério e de seus órgãos (INEP, CAPES, entre outros).

técnico em recursos humanos - sistema acadêmico · iniciamos neste momento a disciplina...

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