CAPP(Computer Aided Process Planning)[Conceitos Bsicos][Informaes Adicionais] Responsvel: Lucas Cley da Horta; Prof. Henrique RozenfeldEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFonte: vide informaes adicionais

Objetivos do Planejamento do ProcessoAs funes do planejamento do processo so selecionar e definir os processos a serem executados em uma pea de maneira econmica, de acordo com as especificaes do projeto, verificando as condies de venda (como volume de vendas e prazos). O documento resultante do planejamento do processo, conhecido como plano de processo, a base para se realizar o planejamento da produo e serve como referncia produo propriamentre dita. Por isso que se considera o planejamento do processo como o elo de ligao entre projeto e o planejamento da produo e tambm o cho-de-fbrica (vide figura 1).

Figura 1: Localizao do planejamento do processo

Plano de ProcessoO plano de processo um documento que rene todas as informaes necessrias para transformar o desenho do produto em um produto acabado. Cada empresa tem necessidades diferentes de documentao de processo, conforme a realidade do seu chode-fbrica, tanto em termos de equipamentos quanto em termos de pessoal. Apesar da diversidade de planos de processo existente, pode-se identificar pelo menos dois conjuntos de informaes comuns a todos eles:

Plano macro, que determina a seqncia de operaes executadas no ambiente fabril, ou seja, especifica a rota pela qual a pea sendo fabricada ir passar. O plano macro a base para o planejamento e controle da produo. Detalhamentos das operaes, que so informaes de apoio ao cho-de-fbrica (intrues e croquis para montagem de mquinas e do ferramental, lista de ferramentas, instrues de qualidade , folha de CEP, programas CN, etc. )

O Planejamento do Processo ConvencionalO desenvolvimento de um plano de processo inicia-se, geralmente, a partir de um desenho de produto. A partir das informaes de projeto, o processista passa a seqenciar as operaes do plano macro. Em uma fase posterior, estas operaes so detalhadas, sendo que o nvel de detalhe, como j citado, depende de caractersticas da empresa. H poucos anos atrs, o processista documentava o plano de processo utilizando a forma manuscrita e, em alguns casos, digitava em sistemas PCP (Planejamento e Controle da Produo). Esta forma de planejar o processo de fabricao continua sendo empregada em vrias empresas de manufatura. Contudo, este modo de planejamento possui uma baixa produtividade, como mostrado na figura 2, na qual 63% do tempo gasto com a redao do plano. Junto a isto, o tempo utilizado em clculos diversos e em recuperao de informaes totalizam 29% , ou seja, 92% do tempo empregue em funes que no agregam valor diretamente, e apenas 8% utilizado em funes como concepo e anlise.

Figura 2: Tempo gasto no desenvolvimento do processo convencional

O Planejamento do Processo Assistido por Computador (CAPP)As caractersticas do planejamento de processo convencional, que dependem da experincia do processista, resultam em problemas que podem ser resolvidos pela aplicao do computador. As informaes produzidas pelo CAPP tornam-se padronizadas, eliminando-se a inconsistncia de plano obtidos por processistas diferentes. A qualidade da documentao enviada ao cho-de-fbrica eleva-se tambm, garantindo o domnio do processo. Existem quatro tipos de CAPP: Planejamento variante Planejamento generativo interativo Planejamento generativo automtico Planejamento hbrido

Planejamento do Processo Variante: aquele que parte de um plano base (ver figura 3), que modificado para se obter um novo plano. Neste tipo de planejamento utiliza-se planos padres ligados a famlias de peas ou planos semelhantes, que no requerem a formao de famlias de peas, proporcionando uma sistematizao de curto perodo e investimento.

do Processo Generativo Interativo: inicialmente correspondia a edio indireta do plano, onde as informaes do planejamento eram geradas pelo processista e enviadas a um digitador, que alimentava o computador com os dados necessrios. Normalmente era impresso um formulrio que o processista conferia, ou seja, essa forma de trabalho continha idas e voltas que no agregam valor e era sujeita a erros. Em outras empresas, o processista substitui o digitador, colocando as informaes diretamente no computador (ver figura 4). Por eliminar a etapa intermediria, achava-se que o ciclo de obteno de um ciclo seria menor. Tal pressuposto mostrou-se falso, pois o processista experiente normalmente no apresentava habilidade no computador. Com as presses de produtividade, o processista tornou-se um digitador, no pensando nos processos

Figura 3: CAPP Variante Planejamento

e sim colocando dados no computador. Ele deixa de realizar as funes para as quais melhor capacitado.

Figura 4: CAPP generativo interativo Ambas as atividades acima descritas no so consideradas CAPP interativo, e mantm os problemas do planejamento convencional. No final da dcada de 90 o computador comeou a ser utilizado como um guia na escolha de padres pr-cadastrados, atravs de uma interface amigvel (ver figura 4). A busca deste padro ainda facilitada por uma classificao, que facilita a sua busca. Desta maneira, o processista interage diretamente com o computador com um mnimo de digitao e dificuldade. Quando existir uma relao entre os padres (por exemplo, a ferramenta "X" s pode ser utilizada na mquina "Y"), o processista no precisa navegar por muitas opes para escolher um padro (no exemplo, a ferramenta). O sistema verifica o que j foi determinado e s apresenta para seleo aqueles pades que se relacionam com os j escolhidos (por exemplo, uma lista das ferramentas que podem ser utilizada na mquina "Y").

Planejamento Generativo Automtico: O princpio deste mtodo de planejamento do processo baseado no armazenamento de regras e dados de capacidade do processo de fabricao. Atravs destas informaes, um plano de processo poderia ser gerado sem a necessidade de uma pessoa experiente, pois os mecanismos de inferncia, decises, lgicas e algoritmos, interpretariam os dados de projeto e tomariam as decises sobre o "como fazer".Este o caso mais completo de planejamento automtico. No entanto, podem haver outras formas de planejamento automtico, nas quais somente certas funes de planejamento so automatizadas (vide planejamento hbrido). A representao das peas deve estar armazenada no computador de uma forma interpretvel pelo sistema CAPP, para que este realize inferncias automticas nas tomadas de deciso. A melhor forma de representao para a inferncia automtica so os features. Planejamento Hbrido: como cada mtodo apresenta vantagens e desvantagens, a concluso natural de que a combinao destes mtodos em uma soluo hbrida pode alcanar o melhor de cada um dos mtodos. A soluo hbrida permite a utilizao das vantagens de cada mtodo em partes distintas das funes de planejamento de processo. Para uma pea totalmente nova, que no possua plano de processo semelhante, inicia-se o planejamento atravs do generativo interativo, e em determinados pontos pode-se requisitar que o sistema faa uma inferncia automtica (clculo de tempos, clculo de condies de usinagem, gerao de CN para um feature conhecido).Outras peas, de formato mais bem comportado que apresentem uma certa repetibilidade, podem ser melhor planejadas atravs do mtodo variante (figura 5).

realizar tambm a gerao de planos de processo de maneira totalmente automtica, como no caso de peas que podem ser parametrizadas, por exemplo uma engrenagem, a qual pode ser descrita pelo seu passo de base, dimetro primitivo, mdulo, etc. Neste caso o computador interpreta os parmetros, realiza inferncias automticas e gera o plano de processo (vide artigo sobre caso prtico de implantao de um CAPP para peas paramtricas).

Figura 5: CAPP hbrido Pode-se

BenefciosA aplicao do CAPP, em qualquer um dos casos, traz um grande nmero de vantagens sobre o planejamento de processo convencional, entre elas podemos citar:

Reduo do tempo de planejamento: um dos principais ganhos com a implantao do CAPP o aumento da produtividade de planejamento do processo. Com isto possvel elaborar os planos de processos com um nmero reduzido de processistas e curto perodo de tempo. Agilidade nas revises: com o CAPP, cada operao do processo pode ser facilmente revisada. O histrico das revises pode ficar armazenado em uma base de dados, possibilitando o acomplanhamento de todas as modificaes. Padronizao dos processos: o uso do CAPP pode permitir que todos os parceiros trabalhem com um modelo nico de plano de processo, garantindo uma padronizao da documentao de processos da fbrica, alm de garantir a padronizao dos termos adotados. Criao de uma base nica de processos: O CAPP permite a criao de uma base de dados nica de processos, garantindo a integridade das informaes registradas. Aumento da qualidade dos processo: Com o uso do CAPP pode-se adicionar outros tipos de informaes aos planos de processos, alm das informaes descritivas. Assim pode-se fazer uso de informaes visuais atravs de fotografias, grficos, desenhos, ou ento outras instrues detalhadas do processo, como listas dos componentes montados em cada operao, instrues de controle e dispositivos necessrios, por exemplo. Existem ainda vrias outras vantagens como a reduo drstica de papel impresso, agilidade na elaborao e alterao de uma especificao de projeto, alta confiabilidade nos dados por estarem automatizados com frmulas de clculos, definio de hierarquia para aprovao de projeto, entre outras. A consequncia do uso de CAPP nas outras reas da empresa so: diminuio de refugos, diminuio do custo ferramentas, diminuio de lead-time e criao de padres de engenharia. A figura 6 faz um comparativo entre a aplicao de algumas tecnologias considerando seu sucesso e retorno. Observa-se que a aplicao do CAPP realizada com sucesso em quase 100% dos casos, e o seu retorno supera o de todas as outras analisadas. Devido aos benefcios decorrentes do uso do CAPP, ele hoje uma ferramenta muito importante para o aumento da qualidade e diminuio de custos da fase de planejamento do processo e da manufatura e consequentemente para o aumento da competitividade da empresa como um todo.

Figura 6 - Comparativo Sucesso e ROI

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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ArtigosCAY, F.; CHASSAPIS, C. (1997) An IT view on perspectives of computer aided process planning research, Computers in Industry, v.34, p.307-337. (t:863) KIRITSIS, D. (1995) A review of knowledge-based expert systems for process planning. Methods and Problems, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, v.4, n.10, p.240-262. (t: 864) ROZENFELD, H. (1992). Implantao distribuda do planejamento de processo assistido por computador na manufatura integrada . So Carlos, 169p. Tese (Livre Docncia) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ). ROZENFELD, H. (1994). Sistema CAPP: seus conceitos, casos prticos e desenvolvimentos. Mquinas e Metais, n. 338, p. 124142, mar. (t144) RIBEIRO,C.E.S.; KERRY,H.T.;PIEBER,E.;ROZENFELD,H. (1996) Aplicao de uma soluo CAPP para peas parametrizadas: um caso prtico, Mquinas e Metais, 186-1999 ROZENFELD, H. (1998). O CAPP integrou o consrcio modular de produo de caminhes e nibus da VW. Mquinas e Metais, p. 233-245, abril. Livros HALEVI,G.; WEILL, R.D. (1995) Principles of Process Planning: A logical approach, Chapman & Hall, pp.399. ( Disponvel na biblioteca da EESC - USP ). (t:301). Softwares

MetCAPP - AgilTech Manufacturing Engineering Software HMS Software Inc. Software and Consulting for Computer Aided Process Planning, Lean Manufacturing IDFM Inc. - Integrating Data For Management T-Systems do Brasil Ltda - A soluco CAPPE comercializada pela Debis pode ser consultada por meio dos links "produtos e servios" e novo "produtos e servios + pacotes de software"e ento "capp"

Engenharia Simultnea[Conceitos Bsicos] [Informaes Adicionais] Responsveis: Eduardo Zancul; Prof. Henrique RozenfeldEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFontes: PRASAD, B.; CARTER, D.E.; SYAN, C.S. (vide informaes adicionais)

IntroduoO surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros fatores, resultam em aumento do lead time de desenvolvimento de produtos. No entanto, para se manterem competitivas, as empresas precisam lanar novos produtos em espaos de tempo cada vez menores. Nesse sentido, as empresas passaram a procurar formas de reduzir seu ciclo de desenvolvimento de produtos. Uma das solues adotadas pelas empresas, no incio dos anos 80, foi o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente aps o trmino e aprovao das atividades anteriores so antecipadas de forma que seu incio no dependa dos demorados ciclos de aprovao. Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultnea, tornando-se uma importante referncia para novas pesquisas nessa rea.

Definio de Engenharia SimultneaO estudo realizado pelo DARPA definiu Engenharia Simultnea da seguinte forma (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996): "Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes." A partir dessa definio surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultnea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperao e o consenso entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e a utilizao de metodologias (DFx, QFD, entre outras). Outras definies de Engenharia Simultnea so:

"Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperao, confiana e compartilhamento, de forma que as decises sejam tomadas, no incio do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificaes para produzir consenso" (ASHLEY, 1992 apud PRASAD, 1996) "Engenharia Simultnea um ambiente de desenvolvimento, no qual a tecnologia de projeto auxiliado por computador utilizada para melhorar a qualidade do produto, no somente durante o desenvolvimento, mas em todo ciclo de vida" (ELLIS, 1992 apud PRASAD, 1996) "Engenharia Simultnea uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual vrios requisitos (X-abilities) so consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos (manufatura, servio, qualidade, entre outros). Esses requisitos no servem somente para se atingir as funcionalidades bsicas do produto, mas para definir um produto que atenda todas as necessidades dos clientes" (HARTLEY, 1992 apud PRASAD, 1996) "Engenharia Simultnea a integrao do projeto do produto e do processo em toda a empresa" (FINGER, 1993 apud PRASAD, 1996)

Todas essas definies continuam vlidas. No entanto, a definio de Engenharia Simultnea deve ser adequada nfase atual de se modelar os processo de negcio das empresas.

Definio orientada a processos de negcioCom base nos conceitos de modelagem de processos de negcio, pode-se definir Engenharia Simultnea como sendo a filosofia utilizada no processo de desenvolvimento (ou alterao) de novos produtos, visando:

aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; diminuio do ciclo de desenvolvimento e diminuio de custos.

Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas rea da empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existncia, mantendo sempre um mesmo ncleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posio da empresa dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, mtodos e tcnicas integradas, tais como: QFD, FMEA, Taguchi, etc. Apesar da repetio, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente. Apesar de longa, essa definio poderia ainda ser considerada incompleta, pois, por exemplo, no citou a melhoria contnua e outros conceitos, que a tornariam muito mais extensa. importante ressaltar que todos os elementos da empresa envolvidos nessa definio de Engenharia Simultnea (atividades, informao, organizao e recursos) devem ser considerados no modelo do processo de desenvolvimento de produtos. Um exemplo de processo que utiliza a filosofia de Engenharia Simultnea modelo de referncia de desenvolvimento de produtos da Fbrica Integrada Modelo (FIM).

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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LivrosCARTER, D. E.; BAKER, B. S. (1992). Concurrent engineering: the product development environment for the 1990s. Reading, Mass.: Addison-Wesley. ( Disponvel na biblioteca da EP - USP ). PRASAD, B. (1996). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process development. v. 1. New Jersey, Prentice Hall. ( t: 321 )

PRASAD, B. (1997). Concurrent engineering fundamentals: integrated product development. v. 2 .New Jersey, Prentice Hall. ( t: 326 ) ( Disponvel na EESC - USP ) SYAN, C. S.; MENON, U. (1994). Concurrent engineering: concepts, implementation and practice. London, Chapman & Hall. ( Disponvel na biblioteca da EP - USP ).

PeridicosConcurrent Engineering: Research and Applications http://www.techpub.com/tech/LibraryIndex_Periodicals.asp?qrystrID=201054 O Concurrent Engineering: Research and Applications um dos principais peridicos sobre Engenharia Simultnea. Nesse site podem ser consultados os ndices das edies mais recentes e encontradas informaes sobre assinatura e compra de exemplares atrasados. Alm disso so fornecidas instrues para o envio de artigos.

TesesCHIUSOLI, R. F. (1996). Engenharia Simultnea: estudos de casos na indstria brasileira de autopeas. So Carlos. 147p. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal de So Carlos. MUNIZ JUNIOR, J. (1995). Utilizacao da engenharia simultanea no aprimoramento continuo e competitivo das organizacoes:estudo de caso do modelo usado no aviao emb 145 da embraer. So Paulo. 196p. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica - Universidade de So Paulo. ( Disponvel na biblioteca da EP - USP ).

AssociaesSociety of Concurrent Engineering http://www.soce.org/ Nesse site podem ser encontrados vrios artigos, dados sobre eventos na rea, grupos de discusso, entre outras informaes sobre Engenharia Simultnea

Concurrent Engineering World Wide Web Server http://cewww.eng.ornl.gov/ O Concurrent Engineering Center faz parte do Oak Ridge Centers for Manufacturing Technology criado pelo departamento americano de energia (U.S. Department of Energy) para aumentar a competitividade das empresas em vrios setores. Nesse site podem ser encontradas informaes sobre sistemas computacionais integrados que apoiam a Engenharia Simultnea.

DFMA(Design for Manufaturing and Assembly)[Conceitos Bsicos] [Informaes Adicionais] Responsvel: Lucas Cley da Horta; Prof. Henrique RozenfeldEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFonte: BRALLA, J. G. (1986)- vide informaes adicionais Definio Segundo BOOTHROYD e DEWHURST (1988), Design for Manufacture, DFM, significa diferentes coisas para diferentes pessoas... A chave para o sucesso da aplicao de DFM a simplificao da manufatura do produto. Enquanto que as tcnicas de DFA primeiramente objetivam a simplificao da forma do produto, assim os custos com a montagem so reduzidos. Assim, temos que DFMA uma filosofia que se utiliza de diversos conceitos, tcnicas, ferramentas e mtodos para aperfeioar a fabricao de componentes ou simplificar a montagem de produtos, utilizando para tal desde a anlise de valores de tolerncias, a complexidade do produto, nmero mnimo de componentes necessrios, layout do produto dentre outros. DFM traduz a busca durante o projeto, em tornar mais fcil a manufatura dos componentes que formaro o produto depois de montado. Enquanto DFA tem por objetivo tornar a montagem do produto o menos custosa e mais otimizada possvel. Utilizao

O DFMA pode ser utilizado na anlise de produtos em manufatura. Neste caso o produto desmontado e montado novamente dando nfase a tempos e custos de manuseio (alimentao e orientao) e juno (insero) de componentes. Os tempos e custos podem ser encontrados em tabelas, ou atravs da utilizao de softwares especficos (ver Informaes Adicionais) ou ainda por observaes empricas. DFMA pode tambm ser usado durante o desenvolvimento de um produto, visando a otimizao e adequao aos meios de montagem e inspeo. Princpios do DFMA Existem algumas regras de boa conduta sugeridos pelo DFMA:

Projetar para um nmero mnimo de componentes; Projetar componentes para serem multifuncionais; Utilizar componentes e processos padronizados; Desenvolver uma abordagem de projeto Modular; Utilizar uma montagem empilhada/Uni-direcional; Facilitar alinhamento e insero de todos os componentes; Eliminar parafusos, molas, roldanas, chicotes de fios; Eliminar ajustes; Procurar padronizar materiais, acabamentos e componentes; Ter sempre em mente as possibilidades de automao; Utilizar e promover o trabalho em equipe.

Existe ainda uma medida da eficincia de um projeto, considerando sua montagem. Assim calculado a partir de tabelas de tempos e custos, um ndice que avalia a qualidade de seu projeto para montagem. Este ndice relaciona o nmero terico mnimo de todas as peas necessrias, com o tempo total para a montagem das peas. Isso multiplicado por 3, valor caracterstico para um tempo mdio padro para uma montagem livre de embaraos.

Deve-se ressaltar a necessidade de avaliar bem a necessidade de um componente, devendo sempre procurar reduzir ao mximo o nmero de componentes do produto final. Para tal, pode-se fazer uso de trs regras bsicas para verificar a necessidade de determinado componente: 1. Existe necessidade de movimento relativo entre as partes? 2. Existe necessidade de especificao de diferentes materiais por razes fsicas/qumicas? 3. O componente deve ser desmontvel para facilitar manuteno? Deve-se ento valer da possibilidade de integrar componentes quando possvel, pois componentes integrados no precisam ser montados, e geralmente possuem menor custo de fabricao comparados com a soma dos custos das peas separadas. Exemplos e Aplicaes A seguir segue alguns exemplos de aplicao do DFMA. Nas figuras seguintes, observa-se regras de projeto visando maximizar a facilidade da montagem, reduzindo assim seus custos. Na figura 1 temos a "montagem por cima", caracterizada pela insero de todos os componentes de um conjunto de tal maneira que eles se encaixem um sobre o outro.

Figura 1 - Montagem dos componentes por cima.

E na figura 2 temos o "auto alinhamento", onde para facilitar o encaixe entre componentes realizado desde perfis arredondados a chanfros ou ento furos guias.

Figura 2 - Montagem utilizando o auto-alinhamento.

Na figura 3 observamos a utilizao de indicaes para orientar a montagem de componentes assimtricos.

Figura 3 - Uso de indicaes para facilitar a montagem em peas assimtricas

No caso de simtricos, como na figura 4, no existe essa necessidade

Figura 4 - Peas simtricas em relao a suas possibilidades de montagem.

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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BOOTHROYD, G.; DEWHURST, P. (1988). Product design for manufacture and assembly. Manufacturing Engineering, p. 42-46, abril.

BRALLA, J. G. (1996). Design for excellence. New York: McGraw-Hill. ( Disponvel na EESC - USP ). BRALLA, J. G. (1986). Handbook of product design for manufacturing, McGraw-Hill, Inc., New York, NY, USA.( Disponvel na EESC - USP ).

Sites RelacionadosDFMA - Design for Manufacture and Assembly Home Page by Boothroyd Dewhurst, Inc.

Datawarehouses[Conceitos Bsicos] [Informaces Adicionais]

Responsveis: Ana Paula de Freitas Mundim; Vivaldo Jos BreternitzEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFontes: (vide informaes adicionais)

IntroduoO que datawarehouse? Uma boa definio seria a de Gupta (1997): "um ambiente estruturado, extensvel, projetado para a anlise de dados no volteis, lgica e fisicamente transformados, provenientes de diversas aplicaes, alinhados com a estrutura da empresa, atualizados e mantidos por um longo perodo de tempo, referidos em termos utilizados no negcio e sumarizados para anlise rpida". De forma bastante esquemtica, a Figura 1 mostra a arquitetura de um datawarehouse, com os sistemas que o alimentam, seus usurios, o DW propriamente dito e os metadados - cada um desses conceitos ser melhor apresentado mais frente:

Figura 1 Arquitetura de um Datawarehouse

Do incio da dcada de 90 at os dias de hoje, o conceito e a operao de um data warehouse saram do mbito terico, acadmico, para a rea empresarial, notando-se uma clara tendncia no sentido de sua adoo por praticamente todas as empresas que operam em ambientes competitivos - as instituies financeiras, por exemplo, esto comeando a fazer uso intensivo desse recurso. Antes da popularizao dos data warehouse e das ferramentas ERP (Enterprise Resource Planning), uma verdadeira integrao de dados era apenas um sonho - sistemas trocavam dados na forma que atendesse s necessidades de cada um deles, sendo por isso chamado "sistemas integrados", sem que essa integrao sequer se aproximasse do que se v hoje nos ERP, cujos fornecedores tem sistematicamente dado a seus produtos caractersticas que os tornam facilmente fornecedores de dados aos warehouses. Cada aplicativo tinha uma viso do que era um cliente, um produto ou ou uma operao; uma viso corporativa das

informaes disponveis era praticamente fico. Dados histricos no existiam de forma organizada e os dados sintticos disponveis mostravam quase sempre apenas uma pequena parte da realidade da empresa. ERP e datawarehousing podem suprir estas insuficincias, integrando dados, provendo dados histricos, e permitindo a recuperao de informaes de forma sinttica ou analtica. A integrao dos dados permite a um executivo ter uma viso "corporativa" dos dados; essa integrao, ou mais especificamente a migrao dos dados mantidos pelos sistemas anteriores, no entanto, no um processo fcil, nem barato - exige muito planejamento e diz-se que seu custo 75% do investimento necessrio implantao do warehouse - o assunto tratado minuciosamente por Inmon (1996). H algumas verses de datawarehouse que merecem ser individualizadas por suas caractersticas especiais: uma delas, o Operational Data Store (ODS), que opera diretamente conectado aos dados operacionais, objetivando dar suporte a decises de natureza operacional, com caractersticas que permitem a obteno de tempos de resposta bastante rpidos, algo que um data warehouse clssico no consegue prover. Os data marts (DM) podem ser considerados data warehouses departamentalizados; filosoficamente, so bastante semelhantes queles, porm com algumas caractersticas peculiares, como por exemplo menor volume de dados e padro de uso bastante previsvel - necessitam tecnologia mais simples e barata, face a esse menor volume e a esse padro previsvel, e tem poucos dados detalhados. Os data marts poderiam ser vistos esquematicamente conforme a Figura 2, que mostra aplicaes hipotticas alimentando data marts voltados para usurios especficos. Os data marts tem muito apelo, porque eles podem ser construdos de forma simples, rpida e barata - j se fala inclusive em "canned data marts", ou "data marts enlatados", que seriam ferramentas extremamente simples e baratas, destinadas a atender a necessidades bastante estruturadas (Radding, 1999). Durante algum tempo, esses data marts independentes foram muito populares. Mas, logo sua arquitetura se mostrou falha: quando uma corporao construa vrios desses data marts, o volume de redundncia de dados (quase sempre dados analticos) crescia

muito, como crescia o nmero de programas que faziam o interface entre essas estruturas e os sistemas legados; tambm cresciam os recursos de hardware envolvidos. J do ponto de vista da organizao, o problema maior talvez seja o de se ter reas tomando decises a partir de nmeros diferentes, gerados em funo da redundncia - quer por erros, quer por diferentes graus de atualizao ou critrios de tratamento de dados (o exemplo clssico, embora possa no ser o melhor para esse tema, o arredondamento versus truncamento de valores).

Figura 2 Arquitetura de data marts

Constatada essa realidade, percebeu-se que os data marts independentes no eram a soluo, evoluindo-se ento para o conceito de data marts dependentes. Em uma arquitetura desse tipo, h um warehouse central que alimenta os marts dependentes; chamada tambm arquitetura "hub-and-spoke" (cubo-e-raio), onde os marts so os raios e o warehouse, o cubo. Como vantagens dessa estrutura, apresenta-se a integrao de dados no cubo e autonomia de processos e nenhuma redundncia de dados nos raios. Os padres gerais de design de banco de dados ditaram os caminhos de evoluo e sofisticao do ambiente de warehousing; em seus primeiros tempos, a normalizao de dados clssica era a base para a estruturao; quando a arquitetura cubo-e-raio evoluiu, o padro passou a ser a normalizao e "star join" para o cubo e 'snowflake" para os raios. Uma vez que o warehouse j esteja construdo, a prxima etapa ser sua explorao, no sentido de buscar, utilizar, as informaes nele contidas. Esse trabalho, que chamado "data mining", permite descobrir padres importantes, relaes de causa e efeito que vinham passando desapercebidas, tendncias a longo prazo, etc., de forma a permitir a melhoria dos processos. Uma pergunta interessante que quase imediatamente surge : pode-se fazer data mining sem um warehouse, atuando sobre os sistemas operacionais? Existe tecnologia para isso? A resposta que "algum" data mining pode ser feito sem warehouse, mas para "efetivo" mining, warehousing absolutamente essencial, porque a tecnologia de warehousing prepara os dados brutos para a anlise - e isso traz muitos benefcios, porque:

uma das caractersticas bsicas do warehouse que os dados so integrados medida em que so armazenados. Isso implica em uniformidade e continuidade de conceitos da empresa: o que um cliente, um produto, uma transao e assim por diante. Dispondo-se do warehouse, pode-se partir imediatamente para anlise, o que no aconteceria numa situao diferente, em que os dados precisariam ser coletados, "limpos" (esse processo de limpeza conhecido como "data scrubbing") e a seguir juntados para anlise esse processo, quase sempre completamente desestruturado, pode tomar tanto tempo que, ao estar pronto, j tenha sido superada a necessidade de anlise (e talvez perdida uma oportunidade preciosa para a organizao); alm disso, datawarehousing coleciona e organiza dados de forma sistemtica, formando uma base de dados histricos - quando ele no utilizado, e h necessidade de dados histricos, alm das dificuldades acima pode-se descobrir que eles simplesmente no existem, e

o warehouse contm os dados analticos e tambm os sintticos, e estes podem ser teis no incio de um processo de anlise, quando ainda est se planejando um estudo qualquer, especialmente por permitir ganhar tempo nessa fase, ajudando-se a escolher certos caminhos ou descartando-se outros.

Outro tema que vem mostrando sua importncia so os metadados - uma definio simples diria que metadados so dados a respeito de dados: como, quando e por quem foram coletados, e como so formatados. Metadados no eram utilizados na primeira gerao de warehouses, principalmente porque os usurios tinham pressa em colher os resultados da nova tecnologia, tendo porisso concentrado seus esforos em carregar seus dados; hoje, medida em que os usurios e administradores dos warehouse amadurecem, pode-se notar cada vez mais nfase no assunto, evidentemente produto da experincia que se ganhou, fazendo com que os metadados venham se tornando uma ferramenta importante para melhor uso dos warehouses. As ferramentas disponveis para acesso s informaes devem se tornar mais poderosas, principalmente face aos imensos volumes de dados com que tero que se relacionar - isso vlido para gerenciadores de bancos de dados, planilhas e outras ferramentas manejadas pelo usurio final - imagine-se um usurio final tentando rodar uma query que exija a criao de uma tabela temporria com o produto cartesiano de duas tabelas de um milho de linhas cada...(nesse caso especfico, h ferramentas que permitem evitar a degradao que uma query como essa geraria num sistema convencional). Os grandes volumes tambm impactam a armazenagem de dados (financeira e tecnologicamente) em termos de discos magnticos, seu ambiente padro na atualidade. Amadurece porm o conceito de que o datawarehouse no precisa estar necessariamente on-line - algo como "near-line" ou quase em linha, talvez seja satisfatrio, e possvel que hardware e software near-line surjam. Uma das tcnicas utilizadas para minimizar esses problemas e otimizar o data mining, a regra conhecida como "80/20" pode-se afirmar que em qualquer banco de dados muito grande, 80% da informao pode ser encontrada em 20% dos dados assim, de acordo com a regra, a base de dados pode ser particionada e o volume a ser processado para anlise diminui; se ainda assim o volume a ser analisado for muito grande, amostras podem ser coletadas para anlise, at que se tenha um conjunto vivel e representativo. A Figura 3 ilustra essa regra.

Figura 3 Regra 80/20 Finalizando, cabe reafirmar que este um assunto que continua evoluindo, e que apesar do relativamente curto espao de tempo decorrido desde que as ferramentas para datawarehousing se tornaram populares, elas j so consideradas componentes essenciais da arquitetura de Tecnologia da Informao de toda organizao de porte.

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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ArtigosRadding, Alan (1999), "It's in the can: Analytical applications simplify back-end datamarts", in "Datamation", edio de janeiro de 1999.

LivrosDownes, Larry e Mui, Chunka (1998), "Unleashing the Killer App: Digital Strategies for Market Dominance", Harvard Business School Press. Inmon, William H. (1996), "Building the Data Warehouse", John Wiley & Sons. Miller, Stewart S. (1998), "Accelerated SAP", McGraw-Hill

Sites Selecionados

Gupta, Vivek R. (1997) "An Introduction to Data Warehousing", in http://www.system-services.com, em 24.08.98. Fornecedor de solues datawarehouse. Data Warehousing Knowledge Center. Http://www.datawarehousing.org. Centro de Informaes e tecnologias de datawarehouse

DOE(Design of Experiments)[Conceitos Bsicos] [Informaes Adicionais] Responsvel: Daniel AmaralEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFontes: BOX, G.E. 1978;COLEMAN, D.E, 1993; MONTEGOMERY, D.C, 1976 (vide informaes adicionais)

IntroduoDentro da indstria, em especial no desenvolvimento de produto, muitas vezes necessrio obter informaes sobre produtos e processos empiricamente. Neste momento o trabalho das pessoas envolvidas com o problema assemelha-se ao de pesquisadores ou cientistas que precisam projetar experimentos, coletar dados e analis-los. Experimentos so empregados para resolver problemas de fabricao, decidir entre diferentes processos de manufatura, diferentes conceitos de produto, entender a influncia de determinados fatores, etc... Alm disso esta tarefa torna-se cada vez mais importante na medida que se intensifica a base tecnolgica dos produtos e as exigncias governamentais e de clientes aumentando a necessidade de emprego de experimentos durante todas as etapas do ciclo de vida do produto. O Planejamento de Experimentos (em ingls Design of Experiments, DOE) uma tcnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condies devem ser coletados durante um determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: a maior preciso estatstica possvel na resposta e o

menor custo. , portanto, uma tcnica de extrema importncia para a indstria pois seu emprego permite resultados mais confiveis economizando dinheiro e tempo, parmetros fundamentais em tempos de concorrncia acirrada. A sua aplicao no desenvolvimento de novos produtos muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas caractersticas funcionais como tambm sua robustez. No entanto, deve-se ficar claro que esta ferramenta no substitui o conhecimento tcnico do especialista da empresa sobre o assunto e nem mesmo trata-se de uma receita de bolo de como realizar um planejamento. O domnio do problema de fundamental importncia. O conhecimento do especialista sobre o problema conjugado com a tcnica (em casos especiais somando-se ainda o auxlio de especialistas em planejamentos de experimentos) que ir permitir bons planejamentos de experimentos, ou seja, planejamentos mais rpidos (menos pontos), de menor custo e que possibilitem aos seus idealizadores responderem, baseado em inferncia estatstica, a resposta a seus problemas. Apesar de novas, as principais tcnicas de planejamento de experimentos j existiam e potencialmente poderiam estar sendo sistematicamente aplicadas na indstria desde muitos anos. Porm, a grande maioria destas tcnicas requer uma quantidade exaustiva de clculos tornando fundamental o emprego dos recursos de informtica. Um fator que tem impulsionado a aplicao industrial do planejamento de experimentos so as ferramentas computacionais de anlise estatstica e solues corporativas que cada vez mais facilitam a realizao das anlises e manuteno e gerenciamento de dados. Neste sentido a tendncia que tais tcnicas tornem-se cada vez mais prximas de aplicaes prticas e, portanto, cada vez mais utilizadas. preciso estar claro tambm que, em estatstica, Planejamento de Experimentos designa toda uma rea de estudos que desenvolve tcnicas de planejamento e anlise de experimentos. H atualmente todo um arsenal de tcnicas, com vrios nveis de sofisticao e uma quantidade no menor de livros sobre o assunto. Nesta pgina so listados os tipos mais conhecidas e de aplicao mais freqente na indstria.

Glossrio

Fatores ou Tratamentos: so as variveis de controle ou entrada. Nveis: correspondem s faixas de valores das variveis de controle Varivel resposta: parmetro de sada, resultante de uma variao nas variveis de entrada.

Aleatorizao: a prtica de realizar a escolha das corridas (ou pontos experimentais) por meio de um processo aleatrio (tal como dados ou sorteio). Esta prtica simples em muitos casos garante as condies de identidade e independncia dos dados coletados e evita erros sistemticos. Blocos: so agrupamentos de dados para eliminar fontes de variabilidade que no so de interesse do expectador;

veja tambm um glossrio com os principais termos sobre estatstica emhttp://www.animatedsoftware.com/statglos/statglos.htm

Tipos de Planejamento

Tratamento em pares; Tratamento em blocos; Quadrado Latino; Quadrado Greco-Latino; Quadrado Hiper-Greco-Latino ; Experimentos Fatoriais;

Etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de ExperimentosColeman & Montgomery (1993) propem as seguintes etapas para o desenvolvimento de um Planejamento de Experimentos na Indstria:

Caracterizao do problema Escolha dos fatores de influncia e nveis Seleo das variveis de resposta Determinao de um modelo de planejamento de experimento Conduo do experimento Anlise dos dados Concluses e recomendaes

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999Artigos

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COLEMAN, D. E.; MONTEGOMERY, D. C. (1993). A systematic approach to planning for a designed industrial experiment. Technometrics, v.35, n.1 Livros BOX, G. E. P.; HUNTER, W. G.; HUNTER, J. S. (1978). Statistics for experimenters. New York: John Willey. ( Disponvel na biblioteca IP ) MONTGOMERY, D. C. (1997). Introduction to statistical quality control. 3rd. ed. New York: Wile. (Disponvel na biblioeca da EESC - USP). MONTGOMERY, D. C. (1976). Design and analysis of experiments. New Yourk: Willey. (Disponvle na FEA - USP). WERKEMA, M. C. C.; AGUIAR, S. (1996). Planejamento e anlise de experimentos: como identificar as principais variveis influentes em um processo. Belo Horizonte: Ufmg. (Disponvel na biblioteca da EESC - USP). WERKEMA, M. C. C.; AGUIAR, S. (1996). Otimizao estatstica de processo: como determinar a condio de operao de um processo que leva ao alcance de uma meta de melhoria. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni. (Disponvel na biblioteca da EESC - USP). Revistas Technometrics - Periodicidade Quadrimestral - Aborda mtodos estatsticos para as reas de qumica, fsica e engenharia. Grande parte dos artigos aborda o planejamento de eperimentos. http://www.asq.org/products/journals/techmet.html

Journal of Quality Technology - Periodicidade Quadrimestral - Mtodos, aplicaes e tpicos relacionados com a tecnologia da qualidade. Foca principalmente em tcnicas estatsticas e aborda com freqncia artigos sobre Planejamento de Experimentos. http://www.asq.org/products/journals/jqt.html Associaes ASQ-American Society for Quality(1998) http://www.asq.org/

SoftwareStatistica - Desenvolvedor Stat Soft - um dos sistemas com melhor interface grfica e com grandes possibilidades em termos de anlises grficas.http://www.statsoft.com/ SAS - Desenvolvedor SAS - um dos melhores sistemas e est entre os mais amplamente utilizados por estatsticos. http://www.sas.com/ MINITAB - Desenvolvedor Minitab - Trata-se de um software clssico em termos de anlise estatstica. Amplamente difundido tem como seu forte o fato de possuir seus procedimentos de clculo bastante validados. http://www.minitab.com/ Interactive Statistical Pages - Pgina Web que realiza anlises estatsticas. Possui uma grande quantidade de links de softwares sobre estatstica na internet. Tem a facilidade de prover vrios softwares e mesmo a realizao, dentro desta pgina, de algumas anlises estatsticas bsicas. http://members.aol.com/johnp71/javastat.html

Sites relacionadosVisual Statistics(1998) http://www.mhhe.com/business/opsci/doane/

Sistemas ERP[Conceitos Bsicos] [Informaces Adicionais] Responsveis: Eduardo Zancul; Prof. Henrique RozenfeldEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFontes: CORRA, H.L.; CURRAN, T.; DAVENPORT, T.H.; KELLER, G.; KIRCHMER, M.; LAUDON, K.C. (vide informaes adicionais)

IntroduoCom o avano da Tecnologia da Informao as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produo utiliza um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informao fica dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentao da informao so a dificuldade de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Os sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funes de programao mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de

necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos mdulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os mdulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento, so denominados sistemas ERP.

Estrutura tpica dos sistemas ERPOs sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos.

Figura 1 - Estrutura tpica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) Os mdulos citados na figura acima esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manuteno, entre outros.

Implantao de sistemas ERPAs funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo grau.

Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.

Benefcios da utilizao de sistemas ERPAs utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionaldades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao.

Utilizo de sistemas ERP no processo de desenvolvimento de produtosApesar de no possurem um mdulo especfico para o processo de desenvolvimento de produtos, os sistemas ERP tem diversas funcionalidades que suportam as atividades desse processo dispersas entre seus mdulos. Entre essas funcionalidades esto: gerenciamento de dados de produtos, gerenciamento da BOM (Bill of Materials), planejamento de processo macro, APIs para sistemas CAD (Computer Aided Design) e gerenciamento de fluxo de trabalho.

Na aplicao de sistemas ERP no desenvolvimento de produtos, devem ser analisadas as sobreposies de funes entre esses sistemas e os sistemas de engenharia (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e exploradas as possibilidades de integrao entre eles.

Sobreposio de funes e integrao entre sistemas ERP e PDMEm geral, as sobreposies de funes entre sistemas ERP e PDM so: Gerenciamento da Estrutura de Produto ou BOM, Gerenciamento de Mudanas de Produto, e Gerenciamento dos Dados e Caractersticas do Produto. O ponto comum de uma possvel integrao entre sistemas ERP e PDM a Estrutura de Produto (BOM). Com a sobreposio de funes, o problema como se obter vantagens competitivas na passagem dos dados da engenharia para a manufatura. Ainda no existe uma abordagem definida, mas algumas solues possveis so:

Transmisso, em uma direo, dos dados da BOM para o sistema ERP utilizando APIs (Application Program Interface) dos fornecedores de pacotes; APIs bidirecionais nas quais o ERP envia para o sistema PDM informaes necessrias para a anlise de custo e modificaes; Possibilitar que o ERP obtenha a BOM diretamente do PDM quando esta for criada e mantenha estes dados com status de em projeto at que a atividade esteja completada. Enquanto isso os dados ficam sobre o controle do PDM.

Um dos benefcios de uma efetiva integrao entre sistemas ERP e PDM deve ser a eliminao de dados redundantes e a reduo do ciclo de transferncia de dados da engenharia para a manufatura. Deve-se observar que, atuamente, alguns sistemas ERP esto incorporando s suas solues funcionalidades completas de um sistema PDM, distribudas ao longo de seus mdulos.

Sobreposio de funes e integrao entre sistemas ERP e CAPPA sobreposio de funes entre sistemas ERP e CAPP ocorre nas informaes sobre seqncia de operaes de fabricao, equipamentos utilizados e tempos (plano de processo macro). Geralmente, os sistemas ERP dispe de um mdulo de Apoio Gesto de Produo em Processos, no qual so geradas as informaes do plano macro. Estas informaes so bsicas para o funcionamento do sistema. No entanto, os sistemas ERP no tm podem gerar e gerenciar todos os detalhamentos do plano de processo necessrios em um ambiente de Engenharia Simultnea. Para gerar e gerenciar os detalhamentos do plano macro (FMEA, Plano de Controle, Condies de Usinagem, Ferramental, entre

outros) necessria a utilizao de sistemas CAPP. Como no caso da integrao entre sistemas PDM e ERP, ainda no existe uma abordagem definida para a integrao entre CAPP e ERP. Atualmente a transferncia dos dados da engenharia para a produo muitas vezes ocorre por duplicao de atividades ou ainda por digitao dos dados no sistema ERP.

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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ArtigosDAVENPORT, T.H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. Julho-Agosto, p.121-131. (t: 827).

LivrosCORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (1997). Planejamento, programao e controle da produo: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas. ( Disponvel na biblioteca da EP - USP ). CURRAN, T; KELLER, G.; LADD, A. (1997). SAP R/3 business blueprint: Understanding the Business Process Reference Model. Prentice Hall. KELLER, G.; TEUFEL, T. (1998). SAP R/3 process oriented implementation: Iterative Process Prototyping. Addison-Wesley. KIRCHMER, M. (1998). Business process oriented implementation of standard software. Springer-Verlag. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (1998). Management information systems. Upper Saddle River: Prentice Hall. ( Disponvel na biblioteca da FEA - USP ).

SoftwareFornecedores de sistemas ERP: Baan http://www.baan.com Datasul - http://www2.datasul.com.br/ JD Edwards - http://www.jdedwards.com/ Microsiga - http://www.microsiga.com.br/ MKGroup (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/ Oracle - http://www.oracle.com/applications/ Peoplesoft - http://www.peoplesoft.com/ SAP - http://www.sap.com/ SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/ eGESTOR - http://www.egestor.com.br.

ECM - Engineering Change Management[Conceitos Bsicos] [Informaces Adicionais] Responsvel : Sergio de Souza Aguiar Carvalho ; Henrique Benedetto NetoEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFonte: vide informaes adicionais

IntroduoO processo de desenvolvimento de produtos vem sendo alvo de inmeras melhorias, como conseqncia direta da disputa pelo mercado. As empresas lutam para serem as primeiras a colocar seus produtos e para atender mais prontamente e a uma variedade maior de necessidades dos clientes. Este fato e a necessidade de se incorporar novas tecnologias a produtos cada vez

mais inovadores, fazem com que mudanas do produto no possam ser evitadas e a capacidade de incorporar mudanas transformou-se em arma poderosa.

DefiniesModificao de Engenharia Modificao de engenharia qualquer alterao em uma pea ou conjunto existente no produto, e que afete a forma, interface ou funo do mesmo. Observe que a definio to geral que no faz distino entre uma simples reviso e um projeto totalmente novo. Os motivos para uma modificao de engenharia incluem a correo de erros de projeto, melhorias na fabricao ou montagem das peas, melhorias que se tornam necessrias pela ao da concorrncia e alteraes exigidas pelos clientes. O projeto de produtos se comporta de forma evolucionria e at mesmo a melhor engenharia no seria suficiente para desenvolver um item que no requisitasse modificaes durante o seu ciclo de vida. Todavia, as mudanas devem ser gerenciadas para minimizar rupturas ao processo de desenvolvimento de produto (Bedworth, 1990).

"Engineering Change Management" (ECM)Gerenciamento de modificaes de engenharia o processo que estabelece como as modificaes de engenharia so encaminhadas, autorizadas, solucionadas, avaliadas, aprovadas e liberadas para serem introduzidas na produo (seja de prottipos como de srie). O processo de modificao de engenharia considerado um problema de primeira ordem no processo de desenvolvimento de produto (Barkan, 1992). Portanto, necessrio que seja desenvolvida uma investigao profunda das modificaes, suas fontes e os possveis meios de gerenciamento. Esse processo to importante que foi sugerido por Barkan como sendo um essencial item de controle para medio da eficcia de toda operao de projeto - abrangendo desde a concepo at a implementao

detalhada do mesmo. As conseqncias das modificaes de engenharia podem afetar funes alm das de engenharia e causar danos no planejamento e execuo em virtualmente todos os segmentos do projeto em execuo.

Processo de ECMAlgumas propostas de processo de ECM foram apresentadas ao longo dos anos (Benedetto, 1999; Carvalho, 1999; Balcerak, 1992; Smith, 1985; DiPrima, 1982; Huge, 1977) descrevendo, uns mais e outros menos, a preocupao com a integrao das funes do ciclo de desenvolvimento. Na maioria das propostas, a preocupao est em garantir a integridade da informao j em estgios avanados de desenvolvimento. O modelo descrito a seguir est sendo implementado na indstria automotiva e tem como preocupao, inserir o processo de ECM j no incio do ciclo de vida do produto, ou seja, na etapa de projeto onde o comprometimento com o custo total do projeto estabelecido e onde h, atualmente, uma deficincia de formalismo para tratar deste assunto.

OrganizaoO processo de ECM incorpora algumas novas funes na organizao dos projetos:

Originador do Pedido de Modificao de Engenharia (PME) Comit de Controle de Modificaes de Engenharia Gerente de Modificaes de Engenharia Coordenador do PME Avaliadores de PME

Originador do Pedido de Modificao de Engenharia Qualquer pessoa ligada ao desenvolvimento do produto pode iniciar o processo emitindo um Pedido de Modificao de Engenharia para apresentar um problema.

Comit de Controle de Modificaes de Engenharia (CCM) As reunies de avaliao de PMEs podem se tornar mais produtivas se adotados dois tipos de comit de modificaes. O CCM I seria responsvel pela:

Pr anlise do PME (aceitando ou rejeitando-o) Identificao de todas as reas envolvidas na soluo do PME Classificao e priorizao da soluo do PME Reviso final do PME Assinatura e fechamento do PME

E o CCM II para:

Analisar a soluo do PME e o seu impacto (custos, prazos, peso, etc.), e aprov-la Definir a efetividade do PME e da Ordem de Engenharia (OE) Autorizar a execuo das modificaes de projeto

CCM I constitudo de representantes da Engenharia, Produo, Integrao de Projeto e o Gerente de Modificaes de Engenharia. O CCM II, alm destes, tem ainda representantes da Controladoria, de Compras, de Marketing e de Suporte ao Produto. Gerente de Modificaes de Engenharia um membro especial do CCM. Coordena um pequeno grupo com as seguintes atribuies:

Verificar se o PME est corretamente preenchido e completo Enderear o PME para o seu coordenador Acompanhar os prazos de execuo do PME Produzir relatrios estatsticos e de status para o CCM Preparar a agenda e moderar as reunies de CCM

Coordenador do PME

O coordenador do PME responsvel por:

Coordenar a soluo do PME nos times de engenharia Solicitar as avaliaes do PME Preparar o PME para encaminhar ao CCM

Avaliadores de PME So responsveis por:

Avaliar a soluo do PME identificando todo o seu efeito.

Descrio do ProcessoModificaes de engenharia so iniciadas atravs da emisso de um PME por qualquer pessoa ligada ao desenvolvimento do produto.

Figura1 _ Processo de ECM

O PME encaminhado ao CCM I que pode rejeitar ou aceitar o pedido. Aceito, ele classificado e priorizado. Nesta etapa tambm definido o Coordenador do PME. O pedido solucionado pelos Times de Engenharia envolvidos, que realizam estudos em CAD e as anlises necessrias: Finite Element Analysis (FEA), de interferncias e distncias mnimas em mock-up digital (DMU), ergonomia, etc.

A soluo encaminhada aos avaliadores que investigam todo o impacto da modificao. estimado o novo custo do produto, o novo peso, os novos prazos para desenvolvimento. Nestas avaliaes so envolvidos os fornecedores e parceiros afetados, seja por modificao de peas ou de ferramentais. Concludas a soluo e as avaliaes, o PME apresentado ao CCM II que pode aprovar, solicitar nova soluo ou encerrar o PME se este no for mais aplicvel. O PME aprovado tem sua implementao planejada, com a definio da sua efetividade. Alguns PMEs que alteram as mesmas peas ou conjuntos e que podem receber a mesma efetividade so reunidos em uma Ordem de Engenharia (OE). A OE o documento usado para a definio de todas as peas e desenhos afetados pela modificao de engenharia, e usado para a liberao destes dados para a produo. Planejada, a modificao passa a ser executada pelos projetistas. O responsvel pela documentao prepara a estrutura do produto (BoM) para receber os modelos de CAD que os projetistas esto criando ou revisando. O responsvel pela documentao verifica e libera os desenhos e demais documentos revisados e criados. Todos estes dados so armazenados nos arquivos adequados. Empresas que ainda no utilizam sistemas de PDM mantm arquivos centrais com os originais assinados dos desenhos de produto, e se utilizam de arquivos distribudos de cpias, geralmente em microfilmes. Os PMEs e a OE correspondente so encaminhados para o CCM I para

Formulrios de PME e de OEO PME pode conter os seguintes campos:

Preenchidos pelo originador: identificao do originador, a descrio do problema, uma sugesto de soluo Pelo CCM I: classificao, prioridade, coordenador, assinaturas e datas

Pelo Coordenador do PME: descrio da soluo Pelos avaliadores: alteraes de custos, peso, prazos, etc.

A OE pode compreender os campos:

Preenchidos pelo engenheiro ou projetista responsvel: identificao do engenheiro/projetista, descrio da modificao, tabela de peas afetadas, assinaturas e datas Pelo CCM II: prioridade da implementao na produo, efetividade, assinaturas e datas.

Novo Nmero de Pea ou RevisoAo se modificar uma pea ou conjunto deve-se decidir entre usar um novo nmero de pea ou criar uma reviso do antigo nmero. Normalmente, quando a pea modificada e a anterior no so intercambiveis, a pea modificada recebe um novo nmero. Sendo intercambiveis, aplica-se uma reviso ao desenho da pea ou, na prpria pea, caso se use um sistema de gerenciamento de dados de produto. O mesmo critrio deve ser aplicado nas prximas montagens em que a pea modificada aparece na estrutura do produto, revisando ou re-identicando os conjuntos. Muitas vezes, os efeitos de uma modificao so propagados para outras peas, pertencentes a outros conjuntos (em outros ramos da estrutura do produto) por estarem prximas ou terem interfaces. Neste caso, estas peas e suas prximas montagens podem ser revisadas ou re-identificadas tambm. Se a pea modificada montada em um componente aplicvel a vrios produtos (e a estruturas de produto diferentes) deve-se avaliar os efeitos em todos estes produtos.

EfetividadeA efetividade de uma modificao de engenharia define a partir de e at quando ela vlida. Pode ser definida ou por datas ou por nmeros de srie (ou lote).

Usando-se datas, a pea substituda recebe uma data de fim de efetividade, que o ltimo dia em que pode ser usada no produto. A partir desta data, a pea antiga deve ser substituda por uma nova que recebe a mesma data como a de seu incio de efetividade. Efetividades definidas por nmeros de srie, determinam os lotes, ou produtos acabados, que sero afetados pela modificao de engenharia, independentemente do tempo. Os mdulos de produo dos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) usam a estrutura de produto e as efetividades para explodir as ordens de fabricao planejadas e definir as necessidades brutas at o nvel de peas individuais.

BenefciosO sucesso dos negcios muito influenciado pela forma que a informao liberada do projeto e engenharia para a produo, e como as modificaes so processadas pelo departamento de engenharia (Kooy, 1986). As empresas cobram das reas de projeto e engenharia o desenvolvimento dos melhores produtos, liberados no menor tempo possvel para a produo. A implementao efetiva de sistemas de ECM garante informaes de engenharia acuradas e atualizadas, disponibilizadas a todas as reas. Um processo formal de ECM deve reduzir:

atrasos causados pela cpia e distribuio da informao entre departamentos, a possibilidade que diferentes departamentos estejam usando diferentes verses da informao, o tempo despendido na coleta de documentos e arquivos de diferentes locais.

Um processo otimizado de ECM garante a integridade e a velocidade nas trocas de dados de engenharia. Assegura que os sistemas de ERP usem um arquivo mais acurado de BoM. Erros nas estrutura de produto podem causar a compra de componentes que no so mais necessrios, assim como no comprar os componentes certos, resultando tanto em excesso como em falta de estoque. Alm disso, a maior velocidade no processo de modificaes ajudar as empresas a responder muito mais rpido as mudanas das condies de mercado.

Falhas no gerenciamento de modificaes de engenharia resultam na introduo no controlada de novos projetos e modificaes, que podem levar a deteriorao dos objetivos corporativos, considerando o tempo para atingir o mercado e aumento considervel na taxa de retrabalho, de perda de material e de gerao de projetos desatualizados (Maull, 1992). A operacionalizao de um Comit de Controle de Modificaes fator de integrao entre as diferentes reas participantes e contribui para a prtica de Engenharia Simultnea.

Quando Iniciar o Processo FormalAs primeiras empresas a instalar sistemas de MRP, logo perceberam a necessidade de adotar um processo formal de ECM na fase de produo do ciclo de vida do produto. Mas, durante a fase de projeto, o papel do comit de controle de modificaes era delegado ao engenheiro responsvel pelo projeto, o PME no existia, e a OE era emitida a partir da primeira liberao para a produo. O uso de mock-up digital e de sistemas de PDM esto levando formalizao de um processo de ECM j durante a fase de projeto (Carvalho, 1999). Neste caso, o processo pode ser implementado a partir da aprovao da concepo do produto, adotada como ponto de partida para a emisso de PMEs. Estabelecendo uma comunicao eficiente entre os engenheiros de projeto e as demais funes envolvidas no desenvolvimento o uso de um processo formal de ECM na fase de projeto reduz o ciclo e o custo de desenvolvimento e eleva a qualidade do produto. Alm disso, estabelece uma base line dos dados requeridos para FEA, DMU, construo e teste de prottipos. Assegura tambm que toda modificao seja adequadamente analisada e estabelece um banco de dados de histrico de projeto. Durante a fase de projeto, as decises do CCM so dirigidas para atender os planos de construo e teste de prottipos.

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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Medio de Desempenho[Conceitos Bsicos] [Informaces Adicionais] Responsvel: Emerson Bond; Prof. Dr. Luiz CarpinettiEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFonte: BITITCI, U. S, KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P., MARTINS, R. A .,NEELY, A., NOBLE, J. S., OMARA, C. E., WHITE, G.P. (vide informaes adicionais) Para Neely et al. (1995), medio de desempenho pode ser compreendida como a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades de negcio. A eficincia vai tratar da relao entre utilizao econmica dos recursos, levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua vez, a eficcia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes so ou no atendidas. OMara et al,(1998), acrescenta que um sistema de medio de desempenho no apenas fornece dados necessrios para a gerencia controlar as vrias atividades da empresa, mas tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional. J Stainer & Nixon (1997), afirmam que um sistema de medio focado em metas, pode ser um instrumento valioso para propor mudanas na administrao de processos. Neste sentido, para Martins (1999), existe uma diviso temporal na formulao de sistemas de medio de desempenho. Antes da dcada de 90, onde os sistemas se baseavam apenas em indicadores financeiros e, aps a dcada de 90, onde um grande nmero de sistemas passa a buscar tambm o uso das dimenses de desempenho.

Para Bititci et al, (1997), existe um nmero incontvel de organizaes que possuem extensos sistemas de medio de desempenho baseados em prticas financeiras e de custos. Desta maneira, por serem fundados em tcnicas e mtodos tradicionais, elas falham em apoiar os objetivos estratgicos das empresas e no promovem melhoramento contnuo. Indicadores de desempenho tradicionais so baseados em sistemas contbeis. Retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o patrimnio, retorno sobre vendas, variao nos preos, vendas por funcionrio, lucro por unidade produzida e produtividade so alguns exemplos de indicadores de desempenho tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem muitas limitaes. A mais significante delas, que esses indicadores so em grande parte baseados em sistemas gerenciais que focam o controle e reduo dos custos de mo-de-obra (Business Week, 1988). De acordo com Noble (1997), os indicadores tradicionais so tambm limitados porque: a) os resultados financeiros so em algumas vezes muito velhos para serem teis; b) tentam quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria somente em termos financeiros; c) possuem um formato predeterminado que utilizado pelos vrios departamentos. Todo registro inflexvel e ignora o fato de que cada qual tem suas nicas e prprias caractersticas, prioridades e contribuio; d) tendem a ser inconsistentes com o conceito de melhoria contnua; e) no so aplicveis as novas tcnicas gerenciais que do s operaes de cho de fbrica mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produo, manuteno preventiva e planejamento. Bititci et al. (1997), afirma que a grande maioria dos pesquisadores atualmente acredita na existncia da necessidade de formulao de sistemas de medio de desempenho que contemplem no apenas os indicadores financeiros. White (1996) afirma que parte destas pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas as quais so relevantes para sua prpria situao. Por outro lado, alguns dados so comuns a todas as empresas. A padronizao uma forma de evitar a proliferao desnecessria de medidas e ter a certeza que importantes variveis esto sendo corretamente medidas. Desta forma, pode-se observar na literatura, propostas de sistemas de medio de desempenho. Algumas das mais relevantes segundo Martins (1999), so: Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992); SMART Performance Pyramid (Cross & Linch, 1990); Sistema de Medio de Desempenho Integrado. (Bititci et al. 1997). Portanto, a partir da constatao de que somente indicadores tradicionais no so capazes de explicitar a realidade da empresa de forma geral, Neely et al (1995) prope uma anlise de medio de desempenho em trs nveis: os indicadores de desempenho individuais, um sistema de medio de desempenho e como este sistema se relaciona com o ambiente (Neely et al, 1995). Dentro desta discusso, a anlise dos indicadores passa pelas seguintes questes:

Que indicadores sero utilizados? Para que eles so utilizados? Quanto ir custar? Que benficos eles traro?

Desta maneira, para Neely et al (1995), os indicadores de desempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado de dimenses de desempenho, e que por sua vez, so divididos em qualidade, tempo e flexibilidade. Assim, pode-se ver um sistema de indicadores de desempenho como um conjunto integrado de dimenses de desempenho, desdobradas em indicadores individuais, que visam prover informaes sobre desempenho para determinados fins. Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles & Pyburn (1992), e Bititci, (1995), um sistema de indicadores de desempenho deve conter dados para monitorar o passado e planejar o futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os no financeiros, devem ser integrados dentro de um sistema nico, onde se deve considerar informaes dos vrios sistemas para fornecer o nvel necessrio de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Os administradores, ao configur-lo, devem resolver questes como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das medidas, assim como a sua periodicidade e destino. Devem prover a soluo para conflitos entre os vrios indicadores, a incluso do reflexo da cultura organizacional e o apropriado equilbrio do sistema com o ambiente que o circunda, levando em considerao as medidas internas (da prpria organizao) e externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operaes bsicas do suporte organizacional, sempre lembrando da importante relao intrnseca entre indicadores de desempenho e estratgia. Um dos mais conhecidos sistemas de indicadores o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton (1992), o qual baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e aprendizado e crescimento organizacional) e no princpio de que um sistema de medio deve fornecer aos administradores, respostas as algumas perguntas. Desta maneira, Bititci (1995), afirma que pesquisadores como Neely et al, (1995), Norton & Kaplan (1992), Eccles. & Pyburn. (1992), Meyes. (1994) e Omara, et al. (1998), conduziram seus estudos na percepo da ligao entre indicadores de desempenho e planos estratgicos ou fatores de sucessos crticos dos negcios. Em suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que suportem a estratgia global da empresa est efetivamente estabelecida.

Portanto, o objetivo geral de um sistema de medio de desempenho, conduzir a empresa melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da companhia e os objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essncia da melhoria do desempenho.

Informaes Adicionais - ltima verificao 27/11/1999

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BITITCI, U. S. et al. (1997). Integrated performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management. v 17. no. 5. pp 522-534; CARPINETTI, L.C.R. (2000). Proposta de um modelo conceitual para o desdobramento de melhorias estratgicas. Gesto & Produo. v.7, no.1; HRONEC, S. M. (1994). Sinais vitais. So Paulo: Makron Books, KAPLAN, R. S. & NORTON, D.P. (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review. Jan-Fev. pp 71-79; LEBAS, M. J. (1995). Performance measurement and performance management. International Journal of Production Economics. no. 41. pp 23-35; MARTINS, R. A . (1999). Sistemas de medio de desempenho: Um modelo para estruturao do uso. Tese (Doutorado) Escola Politcnica. So Paulo. Universidade de So Paulo; MEYES, C. (1994). How the right measures help teams excel. Harvard Business Review. v 72. no. 3. Mai-Jun. pp 9563;

NEELY, A. et al. (1995). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Production Economics. no. 4, pp 80-116; NOBLE, J. S. (1997). An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness. International Journal of Production Economics. no. 48, pp 207-225; OMARA, C. E. et al. (1998). Performance measurement and strategic change. Managing Service Quality. v 8, no. 3, pp 179-182; STALK, G J. (1988). Time the next source of competitive advantage. Harvard Business Review, Jul-ago, pp 41-51; SUWIGNJO, P. et al. (2000). Quantitative models for performance measurement system. International Journal of Production Economics. no. 64. pp 231-241; TAKASHINA, N. T. & FLORES, M. C. X. (1999). Indicadores da qualidade e do desempenho: Como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora; WHITE, G.P. (1996). A survey and taxonomy of strategy-related performance measures for manufacturing. International Journal of Operations & Production Management. v 16, no. 3, pp 42-61. Sites Relacionados Grupo de pesquisa da Qualidade http://tigre.prod.eesc.sc.usp.br/producao/qualidade/index.htm

Performance Measurement Association

www.performanceportal.org

Integrao de Empresas /CIM[Conceitos Bsicos] [Informaes Adicionais] Responsvel : Prof. Henrique RozenfeldEnvie comentrios ou sugestes para o(s) responsvel(is)

Conceitos BsicosFontes: GORANSON, H.T. 1997, ROZENFELD,H. 1996, VERNADAT, 1996 (vide informaes adicionais)

Nova leitura da sigla CIMDesde os primrdios da utilizao da sigla CIM, a nfase estava na letra "C" de Computador, ou de uma forma mais ampla, Tecnologia de Informao.Considerava-se CIM como sendo "a utilizao do processamento de dados eletrnicos e o fluxo de informaes auxiliado por computador em todos os setores da empresa". Nesse perodo surgiu uma grande quantidade de propostas de modelos CIM, arquiteturas CIM, solues CIM, etc.. A nfase agora mudou e a letra hoje ento mais importante da sigla CIM o "I" de Integrao, que representa os processos de negcios nas suas diversas vises (estratgias, atividades, informao, recursos e organizao) dentro de uma viso holstica do

negcio(vide figura).

O "C", ou seja a Tecnologia de Informao, o recurso potencializador da integrao, quando pensarmos nos sistemas de gesto integradas (ERP). A Tecnologia de Informao tem o potencial de facilitar a integrao da organizao e de suas pessoas tambm com o uso de tecnologias como workgroup computing, que envolve workflow, agenda eletrnica em grupo, correio eletrnico e at sistemas PDM. Nesses casos outros fatores, tais como cultura organizacional e capacidade de aprendizado da organizao so importantes e muitas vezes inviabilizam o sucesso da aplicao dessas tecnologias . No se deve esquecer que o domnio do negcio, ou melhor da manufatura de uma forma abrangente (letra "M") continua a ser essencial. De nada adiantaria a melhor estratgia, a melhor organizao, os melhores recursos, se no existir um domnio amplo do negcio, desde o desenvolvimento de seus produtos, at a sua comercializao e produo. A Integrao parte de uma viso holstica da empresa, onde todas as vises fazem parte de um todo unificado. O que sustenta esta viso holstica a compreenso da empresa atravs de seus processos de negcio (business processes).Logicamente no se pretende aqui diminuir a importncia da Tecnologia de Informao na Integrao da Manufatura. Graas aos avanos atuais e

disponibilidade de equipamentos e sistemas flexveis e de fcil interconexo que se pode tratar da Integrao como um todo. O potencial da tecnologia que permitiu que se pensasse em organizaes modernas e at virtuais. Existem alguns caminhos a serem ainda desbravados, principalmente na rea de normalizao, para que um usurio possa integrar sistemas de diversos fornecedores.

Definio de IntegraoA palavra integrao pode significar tanto o processo de integrao, como o seu resultado. Apresenta-se aqui a definio de integrao, como resultado de um processo de integrao. Integrar obter uma operao mais eficaz dos processos de negcio de uma empresas e entre eles, compreendendo as pessoas, mquinas e informao, de acordo com os objetivos da empresa (Goranson 1997). Integrao significa unificar componentes heterogneos de uma forma sinrgica. Em uma empresa trata de facilitar o acesso a informao, o controle e fluxo de material, conectando todas as funes e entidades funcionais heterogneas. Com isso melhora a comunicao, cooperao e coordenao dentro da empresa, de forma que ela se comporte como um "todo" integrado, assim como sua produtividade, flexibilidade e capacidade de gerenciamento de mudana (Vernadat 1996).

Como integrar?Para se integrar deve-se ter uma viso nica (holstica) do negcio, compartilhada por todas as pessoas da empresa. Esta viso pode ser representada por seus processos de negcio. Os objetivos da empresa devem estar alinhados com as suas estratgias e com os objetivos pessoais de cada um. Ela deve se tornar parceira dos fornecedores e atender sempre as necessidades de seus clientes. A aes de melhoria adotadas pela empresa devem ser harmnicas entre si. Os sistemas de gesto precisam suportar todos esses requisitos, etc.. Pode-se listar um nmero maior ainda de caractersticas e atividades correspondentes que leva integrao. No entanto o processo de integrao depende de dois fatores bsicos: educao e metodologia. A integrao comea com educao, passa por educao e continua com educao. Utiliza-se aqui o significado amplo do termo educao, que se inicia fora das empresas e continua por toda a vida profissional do indivduo.A educao influencia

principalmente a cultura tcnica da empresa e a sua capacidade de aprendizado, passando por motivao e tomando como referncia as necessidades e habilidades existentes. Deve-se atuar na educao em todos os nveis da empresa, do presidente e diretoria aos operrios ("colaboradores"). Nos primeiros devem estar fundamentados os conceitos de integrao, business process, tcnicas gerenciais, estabelecimento de estratgias, etc. .Para os ltimos, conceitos de suas mltiplas funes, habilidades necessrias, conhecimentos especficos, etc.. Isso para no falar dos nveis intermedirios. Esta colocao propositadamente superficial, com a inteno somente de se destacar a importncia da educao, pois quem realmente agrega valor manufatura de uma forma ampla so as pessoas que trabalham dentro da empresa (o autor deste no considera o termo recursos humanos apropriado neste caso). A metodologia deve proporcionar um frame de mtodos, tcnicas e ferramentas, que o indivduo educado (ou grupo de indivduos) pode acessar e utilizar conforme a sua necessidade especfica. uma referncia de como se deve agir para se obter a integrao. Pode-se tomar como exemplo a Metodologia de Integrao de Empresas (MIE) desenvolvida no NUMA. Ela uma metodologia de gerenciamento de mudanas (change management) e possui trs grandes ciclos que devem ser sempre repetidos: diagnstico, desenvolvimento de projetos (planejamento e especificao) e implementao/monitoramento. A viso holstica da empresa com base no conhecimento e especificao do business process est contida no desenvolvimento de todas as suas fases. A nfase aqui criar uma sinergia entre as diversas abordagens de melhoria dos negcios. Quando se analisa, por exemplo, o ciclo de PDCA (plan-do-check-act) da escola da qualidade percebe-se uma certa semelhana com o prncipio de change management. A diferena est em no gerenciamento de mudanas, sempre se tem como referncia a imagem nica e abrangente da empresa atravs da visualizao de todas as dimenses dos seus processos de negcio, que pode ser obtida por meio da modelagem de empresas.

Consideraes adicionaisDevido viso abrangente apresentada, a integrao influenciada pelos avanos em: planejamento estratgico, novas formas organizacionais, tecnologia de informao, relacionamento entre empresas, mtodos de produo etc.. Apresentam-se aqui alguns exemplos que podem influir na integrao da manufatura. Integrao Homognea do ponto de vista de tecnologia de informao A integrao homognea parte do princpio que existe uma base de dados nica para todos os aplicativos. Isto conseguido

atravs de sistemas de gesto integrados (ERP), que contm teoricamente todos os aplicativos que uma empresa de manufatura necessitaria. Esses sistemas so bem flexveis, pois podem ser configurados para diversas alternativas. Uma dificuldade desses sistemas integrados o seu tempo e custo de implantao (por falta de profissionais que suportem uma implantao rpida) e limitaes funcionais para atendes s especificidades de cada negcio. Devido a isso, existem vrios aplicativos complementares, que j trabalham integrados com esses sistemas. O problema ainda fica na integrao da base de dados, pois os modelos dos sistemas integrados normalmente fazem um uso extenso da integridade referencial, dificultando a troca on-line de dados com aplicativos no nativos no sistema integrado. Alguns sistemas, no entanto, fornecem interfaces de dados padro, onde se armazenam os dados que se deseja inserir, ficando a criao do relacionamento referencial a cargo do prprio aplicativo. Normalmente, o problema de integrao resolvido pelos fornecedores do sistema complementar e do ERP. Existem sistemas integrados baseados na arquitetura cliente-servidor e outros com base em intranet. Os que rodam em clientes Windows podem fazer uso da tecnologia OLE (object link embedded), o que facilita a integrao funcional com outro aplicativo que trabalhe tambm com o padro OLE. O mesmo acontece no mundo UNIX com o padro CORBA. Em futuro prximo aguarda-se que tanto um padro nico seja adotado para qualquer plataforma de hardware. Integrao Heterognea do ponto de vista de tecnologia de informao A integrao heterognea, como o prprio nome diz, preocupa-se em integrar sistemas distintos, desenvolvidos por fornecedores diferentes. Ela toma como base um repositrio de dados tambm conhecido como meta base de dados, que uma espcie de dicionrio de todos os dados que esto nas bases de dados de cada um dos aplicativos a serem integrados. A grande desvantagem aqui o armazenamento redundante de dados. Por utilizar sistemas diferentes, pode acontecer que em um ambiente heterogneo exista tambm uma redundncia das funes oferecidas por dois aplicativos ou mais. Nesse caso o modelo do processo de negcio adotado como referncia deve prever qual funcionalidade de qual sistema para ser utilizada na realizao de uma atividade. Um padro que pode colaborar para a efetivao deste tipo de integrao se todos os fornecedores de sistemas integrados oferecerem interfaces em conformidade com padres (STEP seria tal iniciativa se provesse uma especificao para todos os possveis objetos -business object - das empresas de manufatura) - vide sites relacionados. Equipes Virtuais A globalizao da economia traz, entre outras, uma estratgia de se operar simultaneamente em vrios locais distintos. Isso pode ocorrer, por exemplo, no desenvolvimento de um produto, com vrias pessoas localizadas em diversos locais trabalhando em

grupo e fazendo uso da tecnologia de telecomunicao. Suas atividades seriam suportadas por sistemas de workgroup computing e elas formariam ento um time virtual. Automao do Processo de Negcio Uma outra tecnologia disponvel parece que pode ser o caminho para a criao de software no futuro. Essa tecnologia tem a sigla BPA (business process automation) ou BPE (business process execution) e seu princpio est na automao de atividades especficas definidas em um BP resultante, por exemplo, de um trabalho de Reengenharia. O desenvolvimento desses building blocks de software especficos seria realizado com um ferramenta de desenvolvimento orientada por objeto com grande produtividade e alto grau de abstrao. Outros tpicos adicionais a serem conhecidos, relacionados com a integrao de empresas so: Empresas Virtuais Learning Enterprise Suplly Chain (cadeia de suprimentos)

Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999

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ArtigosAGUIAR, A. F. S.; ROZENFELD, H.; RENTES, A. F.; BREMER, C. F.; ALLIPRANDINI, D. H. (1994). Integrao da manufatura: o caminho para a modernizao. Mquinas e Metais, p.98-113, set. (t:836). GORANSON, H. T.(1997). Human factors and enterprise integration, Workshop 1 Report ICEIMT, 82-87. HANDY, C.; (1995). Trust and the virtual organization. Harvard Business Review, Harvard, v. 73, n.3, p. 40-50. (t:804). PETRIE, C. J. (1992). The Model / Application Link. Report of the Workgroup 1 of the ICEIMT Workshop II. In: Proceedings of the First International Conference on Enterprise Integration Modeling. p.42-46. The MIT Press, Cambridge.

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LivrosVERNADAT, F. B. (1996). Enterprise modelling and integration: principles and applications. London: Chapman & Hall. (t:625) SAVAGE,C. M. (1990). Fifth generation management: integrating enterprises through human networkng. Burlington: Digital Press. ( Disponvel na biblioteca da FEA - USP ). KOSANKE, K.; NELL, J. G. (1997). Enterprise engineering and integration: building international consensus. INTERNATION CONFERENCE ON ENTERPRISE INTEGRATION AND MODELING TECHNOLOGY. 1997. Procedings. (t: 510)

Sites RelacionadosInternational Conference on Enterprise Integration and Modeling Techniques http://tools.org/EI/ICEIMT/ uma conferncia em constante desen