UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO.

ALEXANDRE LUZ INKOTTE

FLORIANPOLIS SANTA CATARINA BRASIL 2000

ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO.

por

ALEXANDRE LUZ INKOTTE

Dissertao apresentada ao curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno de grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO.

Florianpolis, SC Brasil 2000

DISSERTAO DE MESTRADO ENDOMARKETING: ELEMENTOS PARA A CONSTRUO DE UM MARCO TERICO

ALEXANDRE LUZ INKOTTE Florianpolis, maro de 2000 Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, na rea de concentrao: GESTO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, e aprovada na sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Prof. Ricardo Barcia, Ph.d. Coordenador Apresentada banca examinadora, integrada pelos professores:

______________________________ Olga Regina Cardoso, Dra. Orientadora

______________________________ Jane Iara Pereira da Costa Co-orientadora

______________________________ Alvaro Guilhermo Rojas Lezana, Dr. Membro

______________________________ Robert Wayne Samohyl, Ph. D Membro

Mame vestida de rendas Tocava piano no caos. Uma noite abriu as asas Cansada de tanto som, Equilibrou-se no azul, De tonta no mais olhou Para mim, para ningum! Cai no lbum de retratos.

Murilo Mendes

Alba, voc deveria estar viva para ver isto.

Ao meu filho Jonas

que na sua infantil sabedoria acaba me revelando, dia aps dia, por mtodos to inocentes, que quantidade e qualidade so diferentes.

AGRADECIMENTOS

Ao Criador: arquiteto do universo, com o humor grave de um engenheiro civil; em quem acredito, confio e aceito todos os seus planos;

s professoras Olga e Jane, que me fazem perder tantos dias pensando em palavras elegantes para retribuir a ateno e o carinho recebido, quando no consigo expressar alm do que est na simplicidade do meu corao: muito obrigado!;

s professoras Olga e Jane, porque agradecer uma vez s pouco: muito obrigado!;

Aos demais professores da banca examinadora, porque posso imaginar o que significa ler e julgar teses e dissertaes;

Diretoria de Recursos Humanos do Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria, que possibilitou este meu crescimento, e aos colegas do INCRA de Santa Catarina, pela compreenso.

RESUMO

O

Endomarketing

vem

sendo

apresentado

como

uma

alternativa

moderna para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizaes. Esta definio, que estabelece um tipo de unanimidade entre os autores nacionais, revela, por si, a fragilidade e o arcasmo das propostas de Endomarketing disponveis no mercado nacional. Com uma base terica repleta de retalhos de outras reas do conhecimento, o Endomarketing, como atualmente se prope, subverte a lgica fundamental da disciplina que o originou: o Marketing, que na sua essncia busca atender plenamente os anseios e desejos do cliente. Ao propor a aplicao do Marketing para dentro da empresa, esse princpio bsico esquecido, e o que comumente se observa a supremacia dos interesses e desejos da empresa sobre o de seus clientes mais prximos os clientes internos. As empresas que imaginam estar adotando o

Endomarketing, chamam seus funcionrios de clientes internos e os tratam como subordinados. Esta a lgica que precisa ser invertida: funcionrios permanecem subordinados, mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes. Esta dissertao se resume em uma contribuio para que melhorem as relaes entre empregados e patres, fazendo crescer o funcionrio como indivduo e a empresa como organizao.

ABSTRACT

Endomarketing has been introduced as a modern option to increase employees commitment with the organizations goals. This idea establishes a kind of unanimity between national authors. Itself reveals the fragility and the archaism of available Endomarketing proposals in the "national market". Endomarketing nowadays proposes an oddment with theoretical base of others knowledge areas. In this way, it subverts the fundamental logic of the discipline that originated it: Marketing, which in its essence searches attempting the clients necessities and wishes. When proposing the Marketing application within the company, this basic principle is forgotten. What observes usually is the company interests and wishes supremacy above its nearest clients the internal clients. The companies that imagine being adopting Endomarketing, they call their internal clients employees and treat them like subordinates. It is necessary to invert this logic: employees remain subordinates, but must be truly treated as clients. This study summarizes a contribution in order to improve the relationship between employees and patrons, expecting the growth of employee as an individual and the company growing as a real organization.

SUMRIO

RESUMO...................................................................................................... ABSTRACT.................................................................................................. LISTA DE FIGURAS.................................................................................... LISTA DE QUADROS.................................................................................. 1. 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.1.1 INTRODUO............................................................................... O tema............................................................................................ Objetivos da pesquisa.................................................................... Objetivo geral................................................................................. Objetivos especficos...................................................................... Justificativa do tema....................................................................... Limitao da pesquisa.................................................................... Estrutura da dissertao................................................................. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA................................... As abordagens de Endomarketing por autores nacionais.............. O Endomarketing na perspectiva de Cerqueira.............................

VI VII XI XII 01 01 04 04 04 04 06 09 11 11 12 13 17 22 23 26 28 29 32 34 36 37 42 43

2.1.1.1 Valores culturais............................................................................. 2.1.1.2 Projetos de Endomarketing............................................................ 2.1.2 O Endomarketing na perspectiva de Brum.....................................

2.1.2.1 O pblico interno............................................................................ 2.1.2.2 A comunicao interna................................................................... 2.1.2.3 A pesquisa de clima....................................................................... 2.1.2.4 O programa de comunicao interna............................................. 2.1.3 O Endomarketing na perspectiva de Bekin.................................... 2.1.3.1 Avaliao interna............................................................................ 2.1.3.2 Os instrumentos de um programa de Endomarketing.................... 2.1.3.2 A implantao do programa de Endomarketing............................. 2.1.3.3 A avaliao do Endomarketing....................................................... 2.1.4 O Endomarketing na perspectiva de Brum (Viso ampliada).........

2.1.4.1 O Endomarketing como estratgia de gesto................................ 2.1.4.2 Eficcia de um programa de Endomarketing................................. 2.1.4.3 Planejamento de um programa de Endomarketing........................ 2.1.4.4 Aes e instrumentos de Endomarketing....................................... 2.1.4.5 Aes complementares.................................................................. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.8.1 ESTUDO COMPARATIVO............................................................. Motivao para o trabalho.............................................................. As Relaes Pblicas..................................................................... Marketing como filosofia................................................................. ANLISE CRTICA......................................................................... Endomarketing: uma disciplina sem personalidade?..................... Cliente interno ou subordinado?..................................................... Pblico interno e cliente interno..................................................... Qualidade e Marketing................................................................... Cultura e mudanas....................................................................... Comunicao interna...................................................................... Objetivos iguais, interesses distintos.............................................. Clientes de verdade........................................................................ PROPOSTA PARA CRIAO DE ARCABOUO TERICO........ Marketing interno e Endomarketing tm o mesmo significado?..... Definio e Conceito...................................................................... A segmentao de mercado........................................................... A pesquisa de Endomarketing........................................................ Cultura em Endomarketing............................................................. Determinando a demanda em Endomarketing............................... O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix................. A Companhia ou Produto-Empresa................................................ Elementos do produto-empresa.....................................................

44 47 50 53 53 56 58 61 66 70 70 72 73 74 76 78 80 81 82 82 85 85 87 88 90 93 97 100 100 101 102 102 103

5.8.1.1 Marca (razo social)....................................................................... 5.8.1.2 Embalagem (edificao)................................................................. 5.8.1.3 O Design......................................................................................... 5.8.1.4 A Linguagem das cores.................................................................. 5.8.2 O ciclo de vida da Companhia........................................................

5.9 5.10 5.11 5.11.1 5.11.2 5.12

Custos............................................................................................ Coordenadores............................................................................... Comunicao.................................................................................. Sistema de Informaes de Endomarketing SIE......................... Servio de Atendimento ao Cliente Interno SACI........................ Elaborao, execuo e avaliao do programa de Endomarketing...............................................................................

106 110 114 119 119

120 122 122 123 126 128

6. 6.1 6.2 6.3

CONCLUSO E RECOMENDAES........................................... Concluindo a dissertao...................................................... ......... Recapitulando objetivos................................................................. Apresentando recomendaes....................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...............................................

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Figura 2.1

Estrutura da Dissertao..................................................... O comprometimento tendo como sustentao psicolgica a sinergia de 11 valores ou paradigmas..............................

10

16 19 24 26 36 de 36 59 da 60 88 93 95 104 113 116 de 121

Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Figura 3.1 Figura 3.2

Projetos de Endomarketing.................................................. Diviso do pblico interno.................................................... A pirmide organizacional e a informao........................... Alvos de Endomarketing e suas etapas............................... Instrumentos de implantao de um programa Endomarketing Primeiro nvel: diagnstico....................... As etapas para o desenvolvimento da capacidade............. Adaptao das etapas para o desenvolvimento

capacidade........................................................................... Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4 Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 O processo de pesquisa de Marketing................................ O ciclo de compra e recompra em Endomarketing.............. Transmutao dos elementos do Marketing-mix................. Estgios do ciclo de vida do produto-empresa.................... Canais de distribuio em Endomarketing e seus nveis.... Ampulheta de Comunicao Interna.................................... Elaborao, execuo e avaliao do programa Endomarketing.....................................................................

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Quadro 2.2 Quadro 2.3 Quadro 2.4 Quadro 3.1 Quadro 3.2 Quadro 5.1 Quadro 5.2

Etapas do projeto de Endomarketing................................... Instrumentos de Comunicao Interna................................ Critrios para a criao de um processo de motivao....... Aes e instrumentos de Endomarketing............................ Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing... Instrumentos de Relao Pblicas...................................... Diferenas bsicas entre Marketing Interno e

20 31 40 55 57 65

Endomarketing..................................................................... Quadro-resumo das diferenas entre os compostos de Marketing e Endomarketing................................................. Quadro 5.3 Empresa X: custos variveis de aplicao inicial................

84 96 109

1. INTRODUO

1.1 O tema

Pode parecer evidente a muitas pessoas que os clientes do preferncia aos produtos e servios de mais fcil acesso e com o menor preo. A combinao destes fatores sustenta o prprio conceito de Produo, priorizado durante dcadas por geraes de empresrios, que se ocupavam unicamente em produzir em escalas cada vez maiores, reduzindo custos somente pela quantidade ou pela explorao de matrias-primas e de recursos humanos que julgavam, tanto um como o outro, fontes inesgotveis. Detinham os meios de produo e acreditavam ser esta a nica lgica do mercado. Este modelo, de to arraigado nossa cultura, ainda tem seus defensores, que o consideram prtico e bvio. O conceito de Produto, cujo objeto principal est em oferecer maior qualidade, desempenho e benefcio, introduziu no meio empresarial uma corrida pesquisa para a melhoria do produto, estimulando a criao de opes variadas e caras ao mercado consumidor, pois supunham que este estaria disposto a pagar um preo mais alto por produtos melhor elaborados. Ao presumir que os conceitos de Produo e Produto por si

completavam -se produtos de fcil acesso e qualidade os empresrios foram levados ao limiar da Excelncia. Mas, para alcan-la restava ainda incluir um componente essencial s suas linhas de produo: a informao. Este foi um aprendizado penoso e caro a um sem -nmero de grandes empresas sediadas no lado ocidental do planeta, que, impotentes, viam seus lucros e vendas despencarem sem uma resposta clara s suas aes voltadas somente aos meios de produo e confeco de produtos. Eram incapazes

de observar as mudanas que ocorriam sua volta. exigncias preferncias. do mercado consumidor, que

Fechavam seus olhos s dia-a-dia suas

sinalizava

De incio, ao se aperceberem da importncia do componente informao no processo produtivo, destinaram grande parte de seus recursos financeiros propaganda de seus produtos. Este investimento foi to intenso que at hoje

pagamos o preo da associao que as pessoas fazem entre marketing e propaganda. Equivocadas mais uma vez, as grandes empresas tiveram que descobrir, duras penas, que a informao uma via de mo dupla; que to importante quanto informar receber e dispor de informaes precisas. Assim foi se popularizando o conceito de Marketing. Primeiramente

entre as grandes organizaes e depois se espalhando entre as empresas que j no estavam dispostas apenas a participar como coadjuvantes no mercado. Sobreviver passou, ento, a ser um verbo conjugado apenas no pretrito. Kotler [1992:46] conceitua Marketing ao asseverar que a chave para

atingir os objetivos da organizao consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e satisfaz-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes. Que outra forma h para descobrir os desejos dos clientes se no pela informao? como diz um jingle da campanha presidencial de 1998: Quem sabe quem sente. Com a adio da informao, configura-se um quadro peculiar do significado da Produo na Engenharia a reunio de recursos materiais, humanos, financeiros e informaes para, atravs de um processo de transformao racionalizado, chegar a um produto/servio. [Cardoso,1995:2] H ainda uma linha conceitual de Marketing mais avanado que, alm de ouvir e procurar a preservar ou melhorar completa satisfao dos clientes, preocupa-se em o bem-estar dos clientes e da sociedade.

[Kotler,1992:57]; o chamado Marketing Social. Nestes tempos de escassez de recursos naturais e de deteriorao ambiental, a preocupao com o bem-estar a longo prazo e o interesse pblico comeam a ser prioridades para algumas empresas. H, portanto, mais um

componente a ser considerado pelas organizaes alm dos interesses dos clientes, pois a sociedade como um todo precisa tambm ser respeitada. Assim, ao traar-se uma breve exposio da evoluo das empresas, do modo de administrar voltado para a produo e produto, at formas modernas compatveis com os interesses do cliente externo e da sociedade, possvel estabelecer um paralelo com as formas de administrar que levam em considerao o cliente interno. As empresas ocupadas somente com a produo geralmente so inflexveis em sua forma de administrar. As decises so tomadas pela alta gerncia e determinadas aos escales inferiores, sem qualquer participa o daqueles que contribuem efetivamente para o resultado final da empresa. Autocrtico por convico, este modelo de organizao est ocupado em produzir e produzir, sem ouvir os seus clientes externos e internos. H, tambm, empresas que descobriram na comunicao um lenitivo para as suas crises de conscincia. Recobrem as reas de trabalho com cartazes e slogans e assim pensam que esto estabelecendo um canal de

livre comunicao entre o comando da organizao e seus clientes internos. Estas empresas so responsveis pela associao que os funcionrios fazem entre Marketing interno e a Propaganda interna. Na escala evolutiva, h as empresas que adotam administraes baseadas no conceito de Marketing ou programas de Qualidade. Estas trabalham com os seus clientes internos, descentralizam decises, incentivam a participao e a criao de equipes de trabalho. Costumam ouvir sugestes de seus funcionrios, at mesmo daqueles que de to humildes no conseguem mensurar a sua importncia para os resultados positivos da empresa. Estes modelos de administrao contam com um diferencial competitivo, pois so subsidiadas com informaes de seus clientes e de seus funcionrios, e podem tomar decises mais acertadas e eficazes, pois servem-se de informaes que lhe oferecem maior segurana.

Assim como no Marketing Social, h tambm um modelo mais avanado de administrao que, alm de ouvir seus clientes internos, preocupa-se com o seu bem -estar. Este modelo chama-se Endomarketing.

1.2 Objetivos da pesquisa

Os objetivos da pesquisa esto limitados s publicaes nacionais por no haverem sido encontrados registros de obras especficas sobre

Endomarketing em lngua estrangeira.

1.2.1

Objetivo geral

Avaliar as abordagens de Endomarketing publicadas no Brasil, propondo elementos para a construo de um marco terico slido para o tema.

1.2.2

Objetivos especficos

1) Descrever as caractersticas de cada abordagem publicada no Brasil; 2) Identificar as origens de cada abordagem, mediante estudo comparativo; 3) Analisar criticamente as abordagens de Endomarketing; 4) Apresentar recomendaes para a formulao de um arcabouo terico consistente para o Endomarketing.

1.3 Justificativa do tema

Ainda que parea controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma estrutura terica consistente, seno traos gerais pinados de outras reas de conhecimento, como recursos humanos, psicologia e comunicao, o Endomarketing traz em si a convico de ser oportuno e

necessrio, tanto o seu estudo terico quanto a sua aplicao, modificando positivamente produtividade. O Endomarketing estimula, sobretudo, a participao dos trabalhadores, porque esta essencial existncia humana. Ao ser humano indispensvel as relaes dentro das organizaes, bem como sua

a vida em grupo, e a sua relao saudvel com este somente se d por intermdio da comunicao plena, espontnea e livre. As empresas que, por

ignorncia ou at mesmo por interesses, buscaram afastar o trabalhador de sua natureza como ser, redescobrem-no agora como o elemento principal do processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os meios tecnolgicos de produo se constituem no mais importante diferencial de competitividade. Tido organizaes. como matria-prima principal da atividade econmica, o

conhecimento deixou seu papel secundrio para assumir o papel principal nas De acordo com Stewart [1998] o talento do corpo funcional, a

eficcia de sistemas gerenciais e o relacionamento com clientes so os itens que, juntos, constituem o capital intelectual. Este fator acaba por determinar

uma valorizao substancial da empresa sobre o valor contbil de seus ativos. Longe de significar maior explorao da fora de trabalho e de suas potencialidades, como sugerem Bruno e Saccardo [1986:99], uma vez que o trabalhador agora tem de manter, alm de suas atividades rotineiras, uma funo a mais: a de estar atento execuo do seu trabalho para fornecer sugestes que sejam de interesse do capital, o Endomarketing busca a verdadeira satisfao do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Eticamente possvel justificar que a participao dos trabalhadores com suas opinies sobre o funcionamento das empresas, constitui-se em um direito seu, pois sua existncia e de sua famlia dependem de seu trabalho, onde dedica a maior parte dos dias de sua existncia, contribuindo com a produo, muitas vezes em prejuzo de sua sade e, no raro, com a sua prpria vida. Alm de estar visceralmente relacionada com a existncia humana, a participao incentivada s crianas e jovens, seja pela educao moderna

que acena nesta direo, seja pelos instrumentos tecnolgicos de educao e informao que convergem para a interatividade. A Organizao Internacional do Trabalho [1986:10] refora que:na atualidade, na maior parte dos pases, as geraes jovens esto cada vez menos dispostas a submeter-se a uma autoridade exclusiva, querem realizar-se e aspiram freqentemente participar das decises, como conseqncia de seu nvel de instruo mais elevado e de seu esprito crtico mais aguado, mas tambm pelos mtodos pedaggicos muito mais participativos, que desde a primeira infncia estimulam a iniciativa, a criatividade e a responsabilidade coletiva mediante o trabalho por grupos pequenos. Trad. por Inkotte.

O cliente interno, ou o ser humano que trabalha nas organizaes, o principal foco do Endomarketing. Para ele devero estar direcionadas as

principais aes, porque em ltima anlise o bem-estar do seu cliente interno reflete diretamente na satisfao dos clientes externos e na expanso dos negcios e produtividade nas empresas. ODonnel (1997), ao defender os conceitos bsicos da Endoquality, muito objetivo ao determinar que cada ser humano est no centro de um enorme sistema. Cada pensamento, palavra ou ato seu afeta todo o sistema que, por sua vez passa a afet-lo. imprescindvel, portanto, que os empresrios passem a se ocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores pois no possvel ter uma organizao excelente, dinmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra perdido ou confuso. [ODonnel,1997:19]

1.4 Limitaes da pesquisa

Este

trabalho

de

pesquisa

inicia

por

onde

muitos

pesquisadores

desistem; pela anlise da propriedade e uso exclusivo da marca nominativa ENDOMARKETING, concedida pelo INPI - Instituto Nacional de Propriedade

Industrial,

autarquia vinculada ao Ministrio da Indstria e Comrcio,

S. BEKIN & CONSULTORES ASSOCIADOS LTDA. ME. Atravs de processo iniciado em 20 de fevereiro de 1991, a empresa de consultoria requisitou o registro de marca, especificado nas classes 40.25 e 40.32, que correspondem a Servios de agenciamento, treinamento e

fornecimento de mo-de-obra em geral, e a Servios de organizao e administrao de empresas, respectivamente. O processo percorreu os trmites impostos pelo INPI e s vsperas de completar quatro anos, em 03 de janeiro de 1995, foi deferido pelo Diretor de Marcas daquela Autarquia e expedido o Certificado de Registro de Marca nmero 815990995, garantindo, a partir de ento, o uso exclusivo da marca nominativa ENDOMARKETING aos requisitantes. Esse ato burocrtico, questionvel sob todos os aspectos, foi suficiente para inibir as pesquisas, produes cientficas e trabalhos literrios nessa rea de conhecimento, ao ponto de no decorrer destes anos, registrar-se apenas quatro publicaes abordando o Endomarketing na literatura nacional. O desconhecimento do significado de um registro de marca nominativa tem gerado embaraos entre os pesquisadores, e seus proprietrios parecem ter alcanado os objetivos preliminares de manter um vasto, virgem e exclusivo mercado para a explorao de treinamentos, palestras e consultorias nesta rea. A Lei n 9.279, de 14 de maio de 1996, que regula os direitos e obrigaes relativos propriedade industrial, em suas Disposies

Preliminares, prev que a concesso do registro de marca efetua-se para a proteo dos direitos relativos propriedade industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimento tecnolgico e econmico do Pas. Entretanto, este conjunto de aes preventivas da mais alta relevncia, quando deslocadas para o contexto cientfico acabam por favorecer justamente aquilo que o esprito da Lei mais combate: a concorrncia desleal. Essa mesma lei, entretanto, em seu artigo 124, apresenta um grupo de vinte e trs situaes em que a marca passa a no ser registrvel. Dentre estes

importante destacar os incisos XVII e XVIII, que direta ou indiretamente se opem concesso do registro efetuado:

Art. 124 No so registrveis como marca: ... XVII - obra literria, artstica ou cientfica, assim como os ttulos que estejam protegidos pelo direito autoral e sejam suscetveis de causar confuso ou associao, salvo com o consentimento do autor ou titular; XVIII termo tcnico usado na indstria, na cincia e na arte, que tenha relao com o produto ou servio a distinguir;

Bekin [1995:2] ao comentar que foi o primeiro a utilizar a expresso Endomarketing, afirma que muito mais que um nome ou uma marca, Endomarketing um conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a todo um contexto de mudanas. Assim torna-se

difcil imaginar os argum entos apresentados ao INPI para que aprovasse a concesso de uso exclusivo de uma marca que exprime um conceito cientfico, procedimento administrativo ou ferramenta gerencial. No pareceria razovel a ningum requerer o registro de marca nominativa das palavras PSICANLISE ou MATEMTICA FINANCEIRA.

Entretanto, estas como o Endomarketing, so expresses que designam correntes de uma cincia que a precede: no caso da Psicanlise a Psicologia, na Matemtica Financeira a Matemtica e, por fim, no Endomarketing o Marketing. Fato desconhecido entre os pesquisadores, a prpria Lei em seu artigo 132, Inciso IV, preconiza que o titular da marca registrada no poder impedir a citao da marca em discurso, obra cientfica ou literria ou qualquer outra publicao, desde que sem conotao comercial e sem prejuzo para seu carter distintivo. Mais do que uma informao adicional, este um sinal verde para que prossigam sem temor suas pesquisas e contribuies nesta rea.

Vale, por fim, lembrar que a propriedade de marca nominativa confere uso exclusivo para denominao de produtos e servios especificados nas classes pleiteadas, e que possvel a utilizao desta marca, por outros, inclusive para a denominao de estabelecimentos comerciais com finalidades diversas como uma padaria ou papelaria. Alm da limitao provocada pela escassa literatura e pesquisa na rea de Endomarketing, a proposta constante no captulo 5 desta dissertao se apresenta como matria terica, sendo necessria a sua aplicao prtica para os acertos e ajustes que, naturalmente, devem surgir com a sua

implementao.

1.5 Estrutura da dissertao

Este trabalho se inicia com um resumo das obras tericas que abordam as perspectivas diferentes do endomarketing. disponveis, editadas por trs autores nacionais. Na seqncia, apresentado um estudo comparativo demonstrando a origem de cada segmento terico, associados s relaes pblicas, motivao humana e ao marketing como filosofia. No captulo 4 realizada uma anlise crtica das obras publicadas para, em seguida (captulo 5), apresentar uma proposta de arcabouo terico consistente para o tema. No captulo final, as concluses e recomendaes, conforme possvel acompanhar pela figura 1.1, na pgina seguinte: So quatro as publicaes

CAPTULO 1 INTRODUO

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA - PERSPECTIVAS DE ENDOMARKETING CERQUEIRA BRUM BEKIM

CAPTULO 3 ESTUDO COMPARATIVO MOTIVAO RELAES PBLICAS MARKETING FILOSOFIA

CAPTULO 4 ANLISE CRTICA

CAPTULO 5 PROPOSTA DE ARCABOUO TERICO

CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES

Figura 1.1 Estrutura da Dissertao

2. FUNDAMENTAO TERICO -EMPRICA

Este captulo apresenta o resumo das obras sobre Endomarketing publicadas no mercado brasileiro.

2.1 As abordagens de Endomarketing por autores nacionais H, at a presente data, quatro publicaes de autores nacionais sobre Endomarketing. As snteses destas abordagens so apresentadas,

obedecendo a ordem cronolgica de publicao, a saber:

1) ENDOMARKETING: QUALIDADE, de autoria de

EDUCAO Wilson

E

CULTURA publicado

PARA pela

A

Cerqueira,

Editora

Qualitimark, em 1994; 2) ENDOMARKETING: ESTRATGIAS DE COMUNICAO INTERNA PARA EMPRESAS QUE BUSCAM A QUALIDADE E COMPETITIVIDADE, de autoria de Analisa de Medeiros Brum, publicado pela Editora Ortiz, tambm em 1994; 3) CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING , de autoria de Saul Faingaus Bekin, publicado pela Editora Makron Books, em 1995. 4) ENDOMARKETING COMO ESTRATGIA DE GESTO: ENCANTE SEU CLIENTE INTERNO, tambm de autoria de Analisa de Medeiros Brum, editado pela L&PM, em 1998.

2.1.1 O Endomarketing na perspectiva de Cerqueira

Cerqueira [1994] inicia sua abordagem de Endomarketing fazendo um pequeno apanhado histrico acerca da evoluo dos meios tecnolgicos de informao e transporte, afirmando que estas mudanas atingem o nvel de percepo das pessoas e que, por conseqncia, alteram o comportamento individual e coletivo do Homem no trabalho, induzindo-o a crer que no mais um fator qualquer da produo, mas sim o fator principal do processo produtivo. [pg. 2] Afirma que entre os valores sociais vigentes, o valor maior a liberdade, e que o desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanas verificadas no quadro poltico e econmico deste sculo, acrescentando que o avano da

conscientizao do Homem e sua busca de valorizao como indivduo so irreversveis, assim como irreversvel a necessidade de as empresas adaptarem seus sistemas de gesto a esta nova realidade, sob pena de sofrerem conseqncias em curto, mdio e longo prazos no seu processo organizacional. Na seqncia introdutria, o autor estabelece um paralelo entre Norte Cultural e Norte Tecnolgico, assegurando que a divergncia entre eles responsvel pelas deformaes provocadas nas empresas, pois as pessoas so capazes de levar o desenvolvimento da tecnologia para onde lhes parecer mais vantajoso. Sugere, tambm, o aproveitamento dos recursos humanos e tecnologias existentes para o estabelecimento de um norte cultural sinrgico, que dever ser elaborado e explicitado a todos os funcionrios; norte cultural que, ao ser seguido, levar ao desenvolvimento organizacional. [pg. 7] Ao direcionar sua obra para os aspectos comportamentais, Cerqueira, no captulo 3, afirma haver duas maneiras de as pessoas responderem aos estmulos que recebem: A prim eira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a

pessoa concorda externamente com o estmulo emitido pela outra. Portanto, sua adeso ordem recebida apenas superficial, ocorrendo por um processo

natural de defesa, por convenincia, medo, etc. Para criar uma caracterizao deste estado psicolgico, decidiu cham-lo de relao de envolvimento. Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposio psicolgica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo voluntrio de adeso. Este estado, o autor denominou relao de comprometimento. H ainda, segundo Cerqueira, um estgio intermedirio entre as formas de relacionamento descritas acima, caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situao, designadas oscilantes. Descritas as formas de relacionamento, o autor passa a discorrer sobre condutas, valores culturais e projetos capazes de estabelecer a sinergia do comprometimento como o norte cultural que definir o direcionamento de todas as pessoas dentro da empresa. Chega a admitir, entretanto, que haver dificuldades em obter o comprometimento de todas as pessoas durante todo o tempo, mas estabelece como desejvel o mximo de pessoas o maior tempo possvel comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mnimo envolvidas. [pg. 15] Segundo ele, as pessoas que no se transformam culturalmente e permanecem envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do comprometimento que ser amplamente difundida nas empresas que adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiao ser obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradual.

2.1.1.1 Valores culturais

Valor cultural, para Cerqueira, tudo aquilo que nos incentiva prtica de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como vlido e bom para ns. [pg. 17] e o que vlido e bom para ns ocidentais, segundo ele, est intimamente ligado ao interesse individual, pois o

ego o fator prevalecente na determinao do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor das aponta relaes trs de valores bsicos, imprescindveis nas empresas, ao na desenvolvimento comprometimento

seqncia que segue:

a) Auto-Estima

significa

gostar

de

si

prprio.

um

estado

caracterizado por uma fora interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivao para o comprometimento. Este valor preconiza que todos tm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem lembrar-se, por sua vez, que o outro no deve ter sua auto-estima afetada negativamente; b) Empatia colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitao e a adeso interna das outras pessoas. Este valor apregoa que todos esto livres para interagir, mas que devem observar sempre que esto tratando com pessoas; c) Afetividade nas Relaes Interpessoais constitui-se em ser

razovel nos pedidos e determinaes. Este valor, alm de grande facilitador da empatia, propala a natureza igualitria das pessoas, independentemente do nvel hierrquico em que se situam, no devendo haver relaes de prepotncia ou discriminao, de ningum para ningum. O autor alerta, entretanto, que deve-se ter cuidado com as atitudes de hipocrisia. Prosseguindo, Cerqueira aponta a existncia de outros valores,

chamados decorrentes, pois so caracterizaes de um dos trs valores bsicos apresentados:

a) Transparncia tem na verdade a sua instncia maior. Considerado como uma manifestao da empatia, este valor decorrente contribui

para a eliminao gradativa da mentira, da omisso e da hipocrisia, consistindo em um primeiro obstculo aos boatos; b) Alavancagem de Solues significa acabar com o estado de omisso existente nas empresas, ao considerar que todos os problemas so problemas de todos. Este valor, que no deve ser interpretado como ingerncia, gera aes multidirecionais;

c) Esprito Desarmado evitar a predisposio existente nas pessoas de atacar e de agredir. Este valor, decorrente da valor bsico empatia, apregoa que as pessoas tm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas no o de agredir; d) Os Espaos Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa significa a abertura de um canal de comunicao como facilitador da interao afetiva. Os chefes estticos abrem espaos para a ao do poder informal, reduzindo a sua influncia pessoal;

e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as relaes de trabalho necessrio identificar primeiramente as coisas positivas, manifestando satisfao com isto; para o negativo, orientao e educao para o aprimoramento;

f) A Valorizao do Esforo, da Iniciativa e da Criatividade a Base da Obteno de Resultados Agir sem reconhecer estas qualidades em seus subordinados afetar negativamente suas auto-estimas,

gerando atitudes futuras de simples envolvimento; g) Concesso x Conquista este valor decorrente deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista, evitando-se o paternalismo;

h) Proibido Prometer a promessa um tipo de interao enganosa, ou de envolvimento do superior. alavancagem; Este deve substitu-la pela

A figura 2.1 rene os valores bsicos essenciais sinergia do comprometimento e seus valores decorrentes:

TUDO FUNO DA CONQUISTA ALAVANCAGEM PROIBIDO PROMETER TRANSPARNCIA AFETIVIDADE ESPAOS VAZIOS PREENCHIDOS AUTO-ESTIMA PRESERVADA EMPATIA Resultado funo da valorizao do esforo, iniciativa e criatividade Em 1 Lugar, perceba o positivo Em 2 lugar, o negativo ESPRITO DESARMADO

Figura 2.1 O comprometimento tendo como sustentao psicolgica a sinergia de 11 valores ou paradigmas [Cerqueira, 1994:32].

Definidos comprometimento,

os

valores

culturais indica trs

necessrios grandes

implantao invisveis

do que

Cerqueira

inimigos

ameaam as empresas. Como primeira ameaa, aponta a indefinio do norte cultural e sua base de valores, pois no propiciam o desenvolvimento da prevalncia do comprometimento; em seguida, a falta de gesto preventiva das chefias, muito voltadas gesto corretiva ou com nfase no controle burocrtico e, por ltimo, a dificuldades que as chefias intermedirias tm em levar para cima problemas dos subordinados que lhes chegam como alavancagem. No captulo 7, o autor reconhece que no adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeas das pessoas. necessrio criar

apoios

no

sistema

que

facilitem

a

prtica

e,

conseqentemente,

a

consolidao da sinergia do comprometimento [pg. 47]. Os apoios a que se refere so os treinamentos culturais, sempre acompanhados por projetos que visam alavancar a prtica dos valores e da sinergia do comprometimento, gerando incentivo mudana comportamental. Estes projetos tambm devem ser organizados e implantados sobre uma base bem difundida de valores em todos os segmentos da organizao.

2.1.1.2 Projetos de Endomarketing

Wilson Cerqueira, ao apresentar suas propostas de projetos, inicia o captulo 8 com a definio de Endomarketing:So projetos e aes que empreender para consolidar comprometimento dos seus desenvolvimento adequado tecnologias, visando: uma empresa deve a base cultural do funcionrios com o das suas diversas

a prtica dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuteno de um clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas; a obteno de ndices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqente reduo de custos; estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal, que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes, que possam afetar o sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal; estabelecimento da administrao participativa; a implantao de aes gerenciais preventivas. [pg. 51]

Ao definir que qualquer projeto de Endomarketing cria um forte componente de comunicao integrada, estabelece suas subdivises em:

Projetos de Difuso Cultural, que determinam a prtica inicial dos valores essenciais escolhidos pela empresa, para nortear as atitudes das pessoas para

o comprometimento, e que tambm estabelecem um clima adequado nas relaes interpessoais. So considerados obrigatrios no incio do processo de implantao do Endomarketing; Projetos de Desenvolvimento Cultural, que ajudam a consolidar a base cultural estabelecida, acelerando a sinergia do comprometimento, pela valorizao e reconhecimento do ser humano; Projetos de Segurana Cultural, que garantem que a base cultural estabelecida ser desenvolvida. chefias que esto apenas Estes projetos auxiliam na identificao das envolvidas e no comprometidas com o

desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, geralmente ligados rea de recursos humanos, no so classificados como essenciais e que, por isto, podem ser implantados em qualquer poca; Projetos Avanados, que combinam a motivao psicolgica e material, gerando desafios individuais e coletivos, com recompensas em dinheiro, em funo dos resultados obtidos.

J, quanto implantao, o autor estabelece assim a sua classificao: Projetos Sistmicos, implantados em toda a empresa para servir de base para outros projetos ou como fator de valorizao e reconhecimento do ser humano; Projetos de Irradiao Cultural, implantados em reas contaminam outras reas, gerando expanso. voluntrias e que

Ainda, em relao gesto dos projetos, Cerqueira classifica-os como: Projetos de Cpula, desenvolvidos e operacionalizados pelos diretores de empresas; Projetos de Linha Gerencial, integram e melhoram a comunicao dos nveis intermedirios de chefias;

Projetos de Base, desenvolvidos e operacionalizados pelos nveis inferiores de chefias, juntamente com seus funcionrios.

Para facilitar a compreenso e visualizao do sistema de projetos de Endomarketing, observe a figura a seguir:PROJETOS DE ENDOMARKETING

SUBDIVISES DOS PROJETOS Bsicos de Difuso Cultural; De Desenvolvimento Cultural; De Segurana Cultural; Suplementares de RH; Avanados.

QUANTO IMPLANTAO DOS PROJETOS Sistmicos; De Irradiao Cultural

QUANTO GESTO DOS PROJETOS De Cpula; De linha Gerencial; De Base

Figura 2.2 Projetos de Endomarketing

Cerqueira aponta uma ordem estratgica de implantao dos projetos de Endomarketing, uma relao de dependncia que deve ser seguida risca, sob pena de a baixa maturidade das pessoas romper a credibilidade de todo o sistema. Assim, relaciona trs dependncias estratgicas que so o

estabelecimento prvio de uma nova base de valores dentro da organizao; os projetos de segurana cultural, que geram reflexo e crescimento de atitudes e, por fim, a criao de canais de comunicao alternativos, de baixo para cima, para evitar que as chefias de base no fiquem isoladas por possvel represamento decisrio superior. Antes, porm, alerta para o fato de que os projetos devem ser

elaborados dentro de grupos de voluntrios ou escolhidos em eleio [pg.56], aprovados pela Diretoria e aceitos por consenso, para que possam ser implementados.

Na seqncia, o autor apresenta a sugesto de dezessete projetos divididos em etapas: Seis projetos estratgicos de primeira etapa, onde conjuga projetos bsicos de difuso cultural com projetos de segurana cultural; quatro projetos no-estratgicos apenas projetos de de segunda etapa, onde exibe

difuso cultural; Cinco projetos de Desenvolvimento

Cultural, a serem implantados em qualquer etapa do projeto global e outros dois projetos avanados de Endomarketing, condicionados evoluo do nvel cultural para o comprometimento, conforme tabela abaixo:NOME DO PROJETO K0 (Kaizen Zero) Slogans Vai Quem Quer BG Alavancagem Grupos de Melhoria Contnua Limpeza, Ordem Bom Dia, Empresa Como Estou Hoje? Pracinhas de Lazer Meu Nome ... Olha o Resultado do Nosso Esforo Aqui Voc Pode Crescer Traga Sua Famlia, Ela Importante para Ns Toques Positivos Concursos Coletivos reas e operrios com Qualidade Assegurada Projetos Avanados Condicionado ao Comprometimento Projetos de Desenvolvimento Cultural Qualquer Etapa Difuso Cultural 2 Etapa Projetos No-Estratgicos Bsico de Difuso Cultural Segurana Cultural 1 Etapa Projetos Estratgicos SUBDIVISO Bsico de Difuso Cultural ETAPAS DE IMPLANTAO

Quadro 2.1 Etapas dos Projetos de Endomarketing

Ao final de seu livro, Cerqueira aponta quatro pontos estratgicos do Sistema Global do Endomarketing, que envolvem superviso, planejamento, regncia e base restritiva. A superviso, como primeiro ponto estratgico, denominado Sem um sistema formal de acompanhamento, o Endomarketing no dar certo,

sugerida pela adoo de padrinhos, que devem se responsabilizar pela avaliao peridica dos resultados, gerando orientaes atravs de reunies, palestras e outras formas de avaliao. Acima dos padrinhos, deve existir um coordenador geral do Endomarketing, que dever deixar as suas funes habituais, para cuidar exclusivamente da estratgia e desenvolvimento de todo o processo. O ponto estratgico seguinte, chamado A pressa inimiga da perfeio e nada deve ser improvisado , significa que no h um prazo definido para a assimilao do projeto, mas que necessrio fazer o planejamento das etapas a serem desenvolvidas. O terceiro ponto estratgico, intitulado A orquestra no consegue produzir boa msica sem seu maestro regendo, que condiciona o sucesso do projeto ao comprometimento integral do n 1 da empresa, caso contrrio, sua omisso poder originar desnimo e descrdito para a implantao de qualquer outro programa. Por fim, o quarto ponto estratgico, denominado No existe cultura avanada sem base restritiva definida, sugere o controle autocrtico como forma de garantir o cumprimento dos princpios e normas que regem a cultura tecnolgica. Cerqueira entende autocracia como o exerccio da imposio com justia na relao.

2.1.2 O Endomarketing na perspectiva de Brum

A abordagem de Endomarketing de Brum [1994] se inicia com a definio de domnios do Marketing e de programas de Qualidade nas empresas. Para ela, h algum tempo, o domnio a partir do porto da fbrica pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita s especificaes dos projetos. Hoje, ambas esto presentes em todas as etapas do processo

produtivo, indo alm do produto e chegando ao responsvel pela sua concepo: o homem. Ressalta que os programas de qualidade exigem a execuo de trabalhos em grupo e que esta a forma mais eficaz de envolvimento das pessoas nos processos de mudanas [pg.13], e que o sucesso desses trabalhos est condicionado a uma cultura favorvel, um sentimento a ser induzido atravs de um trabalho de comunicao. Ainda que as empresa h muito se ocupem com a comunicao empresa-funcionrios, somente agora a comunicao vem sendo utilizada para o estabelecimento de um melhor clima organizacional. Assim como se observa mudanas radicais nas formas de administrar as empresas, a forma de pensar e agir das pessoas tambm est modificada, pois o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernizao empresarial [pg.19], levando os

empresrios a descobrirem que a qualidade decorrncia da satisfao e motivao daqueles que fazem o dia-a-dia das empresas. Brum afirma que a desmotivao para o trabalho comum nas pessoas, mas quando recorrente, necessrio um exame detalhado de suas causas, que podem estar ligadas a:

Salrio inadequado; Falta de informao sobre a empresa e seus processos; Desconhecimento quanto prpria performance no trabalho; Desapontamento pela perda de uma promoo;

Inexistncia de condies necessrias para a execuo de determinada tarefa; Acmulo de tarefas; Aumento do nmero de tarefas.

J com relao dificuldade de se obter eficincia, produtividade e competitividade com a introduo de novos conceitos administrativos, a resposta pode estar ligada resistncia dos recursos humanos s modernas tcnicas e estratgias empresariais, pois muitas vezes no acreditam no que est sendo implantado. Para isto, a autora sugere que o pblico interno deva ser trabalhado para oferecer o melhor ao pblico externo. Assim, os empresrios devem criar ambientes de trabalho saudveis e transformar os funcionrios em aliados, por intermdio da liberdade de informao e incentivo criatividade. Transpostas as justificativas introdutrias, Brum define Endomarketing como um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno. So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e seus familiares. Vai alm, ao afirmar que Comunicao Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto de aes que tem como objetivo tornar comum, entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados. [pg.23]

2.1.2.1 O pblico interno

O

processo

de

mudanas,

comum

nas

organizaes,

exige

a

comunicao com os funcionrios, atravs de instrumentos e aes integradas em um programa de Comunicao Interna, com o propsito de mant-los informados acerca de seus verdadeiros objetivos. Assim possvel tornar o

funcionrio um ser comprometido com a nova postura da empresa, o que significa trabalhar com a verdade e a transparncia em todas as aes empreendidas. Em outras palavras, faz-lo crer realmente nos benefcios da mudana.

Brum afirma que um programa de Comunicao Interna bem feito capaz de encorajar idias, dilogos, parceria e envolvimento emocional. acrescenta que a Comunicao entre os Interna capaz de Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho [pg. 26], e estabelecer programas

relacionamentos

integrados

trabalhadores,

utilizando

participativos capazes de gerar o comprometimento do pblico interno. A autora divide o pblico interno em dois grupos: as chefias

intermedirias, subdivididas em diretores de rea, gerentes, chefes de setor e supervisores, e os funcionrios comuns, que no possuem cargos de chefia, estes divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Esclarece que a diferena entre pessoal de apoio e de linha de frente que este atende o pblico externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nvel de informao, pois trabalham com vistas a um cliente. Observe a representao grfica da diviso do pblico interno elaborada por Brum:

Direo geral

Chefias intermedirias

Demais funcionrios

Diretores de rea

Pessoal de linha de frente

Gerentes

Pessoal de apoio

Chefes de setor

Supervisores

Figura 2.3 Diviso do Pblico Interno [Brum, 1994:30]

Ainda que separados hierarquicamente, a autora defende a aproximao entre os nveis, com a disseminao do poder entre aqueles que esto situados

em um nvel mais baixo da pirmide organizacional, ao assumirem algumas decises e responsabilidades, na medida certa. Alm de partilhar responsabilidades, a empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente a todos os funcionrios sua misso, o que gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e tornando-o,

espontaneamente,

participativo. Mostrar problemas e confessar dvidas pode

fazer com que funcionrios entendam cenrios de crise e ajam com dedicao e esforo para enfrent-los [pg. 35], conclui Brum. Outra forma de incentivo, destacada pela autora, o estabelecimento de um sistema de remunerao que permita a iniciativa e o desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em muitas empresas estabelecido um mtodo de remunerao varivel, condicionado a um melhor desempenho do funcionrio em suas atividades. Ressalta, porm, a importncia de mant-lo informado acerca da poltica salarial adotada pela empresa, de forma a possibilitar a avaliao da compatibilidade entre a sua remunerao e a atividade desempenhada. Outro tema, explorado na seqncia por Brum, a demisso de funcionrios. Ao considerar a questo como bastante delicada, a autora defende que as empresas devem esforar-se para buscar, a todo custo, a integrao daqueles funcionrios reagentes ao novo cenrio administrativo que se pretende adotar, convencendo-os dos benefcios das mudanas. Na impossibilidade de manter o funcionrio, ou de necessitar efetuar a demisso de mais de uma pessoa ao mesmo tempo, a autora recomenda algumas aes que evitem o sentimento de instabilidade e de medo naqueles que permanecem em seus cargos, como a adoo de um plano de recolocao das pessoas no mercado de trabalho, ou o incentivo prprios negcios com a indenizao recebida. Ainda, acerca da adaptao das pessoas adoo de um programa de Marketing Interno, a autora salienta a implementao de programas de treinamento, sobretudo aqueles que abordam o fator mudana nas organizaes e o novo ambiente de negcios, sem discriminao a qualquer funcionrio, pois uma fora de trabalho educada e treinada decisiva para que abertura de seus

um programa de Comunicao Interna traga bons resultados a uma empresa [pg. 40]. Ao considerar como experincia extremamente benfica o treinamento para todos, Brum aconselha que os ensinamentos adquiridos pelos presidentes e diretores das empresas sejam difundidos entre os funcionrios comuns, atravs de programas especficos para este fim. Conclui o captulo com recomendaes de natureza tica, evidenciando que a empresa no pode esperar a boa conduta de seus empregados se no adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a entrega de produtos sem defeitos, obedincia aos prazos de entrega e preos corretos.

2.1.2.2 A Comunicao Interna

Analisa Brum afirma que a informao, produto da Comunicao Interna, origina-se no topo da pirmide organizacional e disseminada aos demais nveis sob a responsabilidade de quem cria e detm o produto da

comunicao, ou seja, a direo da empresa.

Esta deve selecionar as

informaes e escolher os instrumentos de distribuio. A figura a seguir ilustra a relao entre a pirmide organizacional e a informao:

Direo Produto Chefias intermedirias

Cliente

Funcionrios comuns

Figura 2.4 A pirmide organizacional e a informao [Brum, 1994:48]

Na seqncia, ao observar o comportamento das pessoas que dirigem as empresas, a autora contesta a comum afirmao de que o discurso deve ser igual prtica, e aponta esta caracterstica com a de pessoas que permanecem paradas no tempo e no espao, pois o processo de mudana obriga a haver diferenciao, em funo de que um vai na frente do outro ou primeiro ocorre o discurso, ou primeiro a prtica [pg. 48]. Ressalta, ainda, que nas empresas onde o discurso e a prtica tm certo distanciamento, a disseminao de informaes capaz de manter os funcionrios seguros e capazes de estabelecer relaes flexveis e duradouras, e credita algumas qualidades de pessoas que ocupam cargos de direo, o alto grau de abertura e encorajamento iniciativa individual direcionada aos objetivos da empresa. Ao apontar a diferena entre gerenciamento e liderana, a autora estabelece que o gerente realiza tarefas e assume responsabilidades,

enquanto o lder influencia as pessoas e transforma vises em aes. Traando um paralelo entre liderana e comunicao, afirma que um programa de Comunicao Interna um conjunto de instrumentos e de aes empreendidos funcionrios. Destaca como fatores importantes para a divulgao de metas pela direo da empresa, a informao bem trabalhada e a no subestimao das chefias intermedirias, estas consideradas as mais difceis de serem trabalhadas, porque so a ligao entre a direo e os funcionrios comuns. Faz, ento, a recomendao de que preciso que as chefias intermedirias comprem as idias e as vendam como suas [pg. 52]. Em um programa de Comunicao Interna preciso destacar o apoio que as chefias devem dar a seus funcionrios, esperando como retorno a iniciativa, criatividade, capacidade de negociao, trabalho em equipe, viso de conjunto e comprometimento com as pessoas, pois, segundo Brum, quando cada funcionrio percebe que a sua chefia parte integrante do processo, ir sentir-se a vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo. pelas empresas para influenciar positivamente seus

2.1.2.3 A pesquisa de clima

O conjunto de aes, atitudes e comportamentos das pessoas em uma empresa representa a sua realidade, muito mais que aquela expressa em seu organograma. Um levantamento peridico deste conjunto pode revelar

surpresas e servir como base para um programa de Comunicao Interna. O primeiro passo nesse sentido, segundo Brum, a realizao de uma pesquisa de clima, capaz de identificar problemas encalacrados na cultura da empresa ao longo dos anos. Estudar o clima de uma empresa significa estudar o nvel de motivao de seus funcionrios e saber o que pensa a grande massa [pg. 56], refora a autora, lembrando que o clima organizacional resultado do estilo de administrar e que a sua pesquisa deve anteceder qualquer ao de Comunicao Interna. A pesquisa de clima pode ser levada a efeito sob diversas formas, desde questionrios complexos a simples jogos. Pode-se encaminhar envelopes para respostas individualizadas ou realizar entrevistas pessoais com os funcionrios, variando os instrumentos de acordo com o nvel cultural dos funcionrios. A autora alerta, entretanto, que nas empresas onde jamais se realizou

levantamento semelhante, as respostas podem no ser espontneas, sendo essencial aplicar, por vezes, at trs questionrios para se obter respostas que realmente se necessita. Pesquisa de clima a identificao da percepo coletiva, o que torna pouco relevante o estudo das percepes individuais; no que concerne ao clima, a percepo mais importante do que a prpria realidade, sublinha Brum. Toda pesquisa de clima gera, nos funcionrios, expectativas de

melhoria, portanto, se esta se realiza para anteceder um programa de Comunicao Interna, seus resultados devem ser divulgados no menor espao de tempo possvel. Um programa de Comunicao Interna deve ser coerente com a cultura da empresa, e Brum define cultura como o conjunto complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costumes e vrias outras aptides e

hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade [pg.65]. Assim, adverte que as empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que utilizam para a transmisso de idias, pois alm do compromisso com as mudanas implantadas, h o compromisso com a cultura de quem os cria.

2.1.2.4 O programa de Comunicao Interna

Antes de iniciar um programa de Comunicao Interna, a empresa deve ter com clareza os objetivos a que se prope. metas: Aumentar a produtividade; Melhorar a qualidade do produto; Aproximar a empresa da comunidade; Conquistar a credibilidade dos funcionrios; Melhorar o atendimento do pblico; Trabalhar com funcionrios felizes; Aumentar os lucros da empresa. Brum aponta as seguintes

Para atingir suas metas, a empresa deve empregar os diversos meios de comunicao disponveis e procurar transmitir com clareza suas propostas, criando um ambiente propcio aceitao e ao exerccio das responsabilidades com confiana e habilidade. Deve, tambm esclarecer que as metas so da empresa e de seus funcionrios, e no da pessoa do diretor. A Comunicao Interna no se limita comunicao com os

funcionrios, alm destes, existem os fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas e outros pblicos considerados no externos, cada qual com seus instrumentos especficos. Para a comunicao com os funcionrios, a autora sugere a parceria da rea de comunicao social com a de recursos humanos, pois este setor capaz de fornecer subsdios necessrios implantao dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informaes sobre o indivduo. Outros parceiros

indicados so a associao de funcionrios e a comisso de fbrica. Ressalta, porm, que os instrumentos de comunicao podem ser criados pela rea especfica, mas que as decises devem ser tomadas em conjunto com os parceiros escolhidos. Na seqncia, a autora apresenta exemplos de um plano de

Comunicao Interna para uma empresa fictcia que escolheu como meta melhorar o atendimento ao pblico. A seguir, um quadro resumo das sugestes apresentadas, separadas entre instrumentos de informao e de integrao, lembrando que o programa de Comunicao Interna deve

desenvolver-se a longo prazo e atravs de inmeras aes, resumidas no Quadro 2.2, na prxima pgina. Em suas consideraes finais, a autora ressalta a impossibilidade de controlar o uso que os funcionrios daro s idias transmitidas, mas que possvel minimizar esse efeito com uma maior e melhor comunicao com o pblico interno. Destaca, tambm, que com um alto nvel de motivao e um clima favorvel ao crescimento pessoal e profissional de cada um, a empresa pode ter o funcionrio como um agente de marketing. E esse Marketing ser intuitivo [pg. 132].

INSTRUMENTOS DE INFORMAO Fazer uso de muitas cores nos instrumentos de Comunicao Interna Trabalhar a Comunicao Interna atravs de uma personagem ou slogan Escolher os instrumentos de comunicao de acordo com a realidade e cultura de cada empresa Fazer uso de cartilhas, boletim interno, jornal interno (que deve ser entregue na casa do funcionrio), encartes com informaes sobre salrios, cartas aos funcionrios e outros Comunicar-se atravs de frases de efeito Orientar os funcionrios sobre o cumprimento das metas determinadas Incentivar o funcionrio leitura Fazer uso de sistema interno de rdio Fazer o Marketing (?) dos benefcios que a empresa oferece aos funcionrios Informar primeiro o pblico interno e depois o pblico externo Dar voz ao funcionrio

INSTRUMENTOS DE INTEGRAO Aproximar o funcionrio de sua famlia; e abrir as portas da empresa para seus familiares Aproximar-se dos sindicatos

Criar um bom programa de incentivos

Permitir a conquista da ascenso funcional

Priorizar a criatividade Valorizar, publicamente, os funcionrios Incentivar atividades esportivas e ginstica Estimular os funcionrios a criarem suas prprias metas Utilizar programas culturais para o treinamento dos funcionrios Proporcionar momentos de lazer aos funcionrios Desenvolver aes para aproximao com a comunidade

Quadro 2.2 Instrumentos de Comunicao Interna

2.1.3 O Endomarketing na perspectiva de Bekin

Antes mesmo de iniciar o captulo primeiro de seu livro, Bekin [1995] apresenta os fundamentos de Endomarketing [pg. XVII], aqui reproduzidos:

Definio Aes de Marketing para o pblico interno FUNCIONRIOS das empresas e organizaes. Conceito Um processo cujo foco sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing da empresa ou organizao que visa ao para o mercado. Objetivo Facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o pblico interno, compartilhando os objetivos da empresa ou organizao, harmonizando e fortalecendo estas relaes. Funo Integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e servi os com produtividade pessoal e de processos. [Bekin, 1995:XVII]

Estruturada em forma de entrevista, sua obra aborda os aspectos conceituais e prticos do Endomarketing, como uma resposta atual situao de mercado globalizado, enfocando a nova estrutura organizacional ligada cultura de servio, estimulada pela implantao do Endomarketing. O autor funcionrios e defende, dentro das empresas, a promoo de valores estimulando, por conseguinte, o trabalho em equipe, a

destinados a servir o cliente, transferindo esta noo ao tratamento dos cooperao e a integrao dos diversos setores, com a utilizao de grande parte do instrumental fornecido pelo Marketing. Recorda haver utilizado a expresso Endomarketing pela primeira vez no ano de 1975, ao tentar solucionar problemas especficos enfrentados na multinacional em que estava empregado quela poca, baseando-se em um

artigo de Theodore Levit, que afirmava ser imprescindvel propagar a idia de satisfao de clientes em todos os cantos da organizao, com o propsito de motivar e estimular as pessoas que fazem parte dela. O mercado orientado para o cliente marca uma nova realidade, onde o recurso essencial para a criao de riqueza a informao, o conhecimento. E quem detm o conhecimento e a informao so as pessoas [pg.6]. Com base nesta afirmao, Bekin defende a idia de que a eficincia est na valorizao das pessoas, na descentralizao do poder e das informaes e na coeso interna. Neste sentido, o marketing deve ser um valor presente em todas as atividades da empresa, situao esta instigada pelo Endomarketing. Bekin cita alguns tericos do marketing e Qualidade, como Robert Waterman e Edward Deming, para justificar as aes que enfatizam o fator humano nas organizaes, como a redefinio do papel do gerente de nvel mdio e o comprometimento dos funcionrios dos diferentes nveis hierrquicos com os objetivos da empresa, aes estas capazes de conduzir liderana e vantagem competitiva. Refora seu ponto de vista ao reiterar a criao de estruturas operacionais flexveis e descentralizadas, com a valorizao da mo-de-obra, treinada e motivada. relegado, foi responsvel pelo Este aspecto, em particular, quando fracasso de diversas experincias de

implantao de programas de Qualidade no Brasil. Ao examinar a relao entre Marketing e Endomarketing, o autor refora a importncia de se estender a todos os setores da organizao, e no apenas ao departamento de Marketing, a preocupao em atender os desejos e expectativas do cliente, evitando com isto os conflitos e desperdcios de recursos, e criando um clima favorvel de integrao e cooperao interna, pois para que a empresa funcione satisfatoriamente o Marketing deve, por assim dizer, irrigar todos os setores da empresa, desde a rea desenvolvimento do produto at o pessoal da linha de frente [pg. 22]. Considera essa concepo uma evoluo sofisticada do marketing e que a velha noo de marketing como uma mera atividade de propaganda [pg. 22] est completamente superada, deparando-se com uma redefinio que amplia sua prtica, como um valor que percorre toda a empresa. de

Bekin afirma que a direo das empresas deve estar disposta a desconcentrar decises, acabar com a rgida e mal estruturada diviso de tarefas e com a comunicao ineficiente, pois todo funcionrio, sobretudo os da linha de frente, deve estar apto a apresentar solues adequadas e satisfazer os clientes, em qualquer circunstncia. A orientao para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada na informao e na iniciativa [pg. 29], resume Bekin.

2.1.3.1 Avaliao interna

O Endomarketing sempre existiu, mesmo que de forma intuitiva, naquelas empresas com esprito de liderana integradora. O autor faz esta afirmao ao constatar que algumas empresas de grande eficincia adotavam condutas compatveis com o conceito, objetivo e funo do Endomarketing, mesmo sem o seu conhecimento. Bekin estabelece como objetivo do Endomarketing fazer com que os funcionrios comprem a empresa [pg. 35], fornecendo-lhes a conscincia do objetivo estratgico desta. Assim, a relao da empresa com o mercado se

estabelece como um servio feito por clientes internos para clientes externos. Nesta relao cliente interno cliente externo, o autor sustenta que muitas empresas acionam planos de avaliao do cenrio ambiental externo, sem considerar a avaliao do ambiente interno, ao conferir a ambas o mesmo grau de importncia, pois preciso conquistar o mercado interno para ento lanar-se ao mercado externo. A avaliao interna, segundo Bekin, consiste em saber como anda o moral do pessoal da organizao, saber quais as necessidades no satisfeitas e em que medida a cultura da organizao entra em conflito com os objetivos estratgicos da empresa. Se h pontos de vista e interesses divergentes, estes conflitos devem, ser identificados e administrados para que a cooperao prevalea. A harmonia sempre o resultado da capacidade de administrar bem os interesses divergentes e, s vezes, at conflitantes [pg. 36].

Considera um

trs

premissas, a partir das quais deve ser criado o

processo de Endomarketing: 1) o cliente s pode ser conquistado e retido com servio excelente; 2) funcionrios devem ser tratados como clientes e como pessoas; 3) funcionrios devem estar envolvidos e valorizados

comprometidos com os objetivos e decises da empresa, ao que deve preceder o Marketing externo. Assim, o autor constata que o enfoque principal tratar o empregado como cliente. Considera, tambm, o Endomarketing como um processo holstico, onde por meio da interao constante entre as vrias reas da empresa, o funcionrio passa a ter uma vida profissional sadia, com reflexos no ambiente familiar e no social. A etapa seguinte verificar e examinar as condies para a implantao do Endomarketing, consideradas por Bekin de importncia decisiva. Portanto, o Endomarketing: 1) deve integrar a estratgia global da empresa; 2) requer informao, conhecimento e apoio da alta direo; 3) deve analisar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional. Enfatiza que o Endomarketing apresenta como um de seus inimigos, a resistncia que pode ser oferecida por alguns setores da empresa.

Independentemente da resistncia ocasionada por toda mudana, este fator ampliado, neste caso em particular, porque o Endomarketing requer mudanas na cultura organizacional, tornando-a mais flexvel, o que somente possvel com o apoio da alta direo. O passo seguinte deve ser o envolvimento da administrao mdia, gerentes e supervisores, com o objetivo de transform-los em agentes de mudana, de uma nova atitude de comprometimento capaz de envolver os funcionrios, dando-lhes a percepo de que todos so de algum modo pessoas de marketing [pg.42]. No somente queles lotados nos setores de linha de frente, considerados pelo autor como clientes preferncias do Endomarketing, mas tambm queles que no tm contato direto com o cliente. Por fim, Bekin estipula os alvos de Endomarketing e suas cinco etapas, conforme ilustra a figura que segue:

a) Alta administrao a) Alta administrao b) A administrao mdia, gerentes eesupervisores b) A administrao mdia, gerentes supervisores c) Os funcionrio em contato com os clientes c) Os funcionrio em contato com os clientes d) O pessoal de apoio s atividades da empresa d) O pessoal de apoio s atividades da empresa e) A empresa como um todo e) A empresa como um todo

Figura 2.5 Alvos de Endomarketing e suas Etapas

2.1.3.2 Os instrumentos de um programa de Endomarketing

Os

instrumentos

adequados

a

um

verdadeiro

programa

de

Endomarketing dividido, pelo autor, em dois nveis: o de diagnstico e o de programa de a o. Para o primeiro nvel, o de diagnstico o autor apresenta o seguinte diagrama:

Programa de Implantao de Endomarketing Primeiro nvel: Diagnstico Diagnstico A { Avaliao do ambiente interno Diagnstico B { Perfil dos funcionrios Avaliao do desempenho global Diagnstico A Avaliao dos setores Nvel de integrao entre setores Relao com os consumidores Potencial dos funcionrios Diagnstico B Imagem da empresa Expectativas e aspiraes Necessidades de treinamento Esprito de equipe Conhecimento dos objetivos da empresa

Figura 2.6 Instrumentos de implantao de um programa de Endomarketing Primeiro nvel: diagnstico [Bekin, 1995: 44]

Um programa eficiente deve se ajustar realidade da empresa.

Neste

momento importante observar os seus pontos fracos e identificar onde devem ser corrigidos. Obtido o diagnstico, Bekin indica os trs nveis de abrangncia

do Endomarketing: a primeira situao surge quando a empresa carece de uma conscincia estratgica voltada para o atendimento ao cliente. O segundo nvel ou situao se d quando apesar de j haver estabelecido uma cultura de servios, necessrio um novo processo para mant-la. Por ltimo, a situao onde necessrio expandir esta mentalidade, introduzindo novos bens e servios para os funcionrios. Alerta, entretanto, que independente de qualquer nvel de abrangncia do Endomarketing, h sempre duas linhas de ao que guiam o processo: atitude e comunicao. A linha de ao de atitude aquela que procura dar ao funcionrio a conscincia da importncia estratgica de um servio voltado para o cliente, enquanto a linha de comunicao estabelece um amplo sistema de informaes com o objetivo de subsidiar o funcionrio para que possa cumprir com eficincia as suas tarefas. O sucesso de um programa de implantao do Endomarketing, segundo Bekin, depende 10% do programa ou plano, enquanto os 90% restantes ficam por conta da sua execuo e gerenciamento.

2.1.3.3 A implantao do programa de Endomarketing

Na seqncia, o autor indica os pontos essenciais que integram um programa de implantao do Endomarketing:

Treinamento sob a tica da educao e desenvolvimento; Processos de seleo; Planos de carreira; Motivao, valorizao, comprometimento e recompensa; Sistema de informaes e rede de comunicao interna; Segmentao de mercado de clientes internos; Cenrios publicitrias. para novos produtos, servios e campanhas

Apesar de muitos destes pontos serem noes ou procedimentos j existentes, Bekin defende que o Endomarketing introduz, em cada tpico j conhecido, uma nova perspectiva: a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noo de excelncia no servio e valorizao daqueles que prestam o servio, os funcionrios [pg. 54]. O treinamento deve ser adotado a partir das necessidades detectadas pela empresa e da expectativa de seus funcionrios, no devendo se restringir ao nvel operacional ou de contedos. H sempre a possibilidade de reforar o envolvimento do funcionrio durante os treinamentos. A unio destes dois

aspectos resulta em maior coeso interna e estmulo para a competio eficiente no mercado. O autor indica, como componente motivador nos treinamentos, a possibilidade de o funcionrio expressar os seus pontos de vista acerca do treinamento realizado e da experincia acumulada na execuo de suas tarefas, pois este um momento decisivo para o envolvimento do funcionrio, para valoriz-lo como pessoa e compromet-lo com os objetivos da empresa. Nesta direo, Bekin refora que a viso do treinamento deve ser sempre estratgica no sentido de ser considerado e tratado como um investimento com retorno garantido em termos de qualidade, excelncia e dedicao [pg. 57]. O aspecto subseqente se refere seleo de funcionrios, que deve ser realizada dentro de critrios especficos, compatveis com o perfil desejado e estabelecido pela empresa. deve estabelecer o perfil Esta atitude bvia traz como vantagens a para cada posio e contar com

reduo da rotatividade e problemas como a ineficincia. Para isto a empresa desejado

profissionais competentes para a tarefa de seleo, assim como preocupar-se com uma poltica de reteno dos bons profissionais. No processo de seleo existe a oportunidade de vender a empresa a um novo cliente. Considerada uma troca de servios entre a empresa e o empregado, a contratao pode estabelecer um relacionamento duradouro entra as partes. Enquanto a empresa deve oferecer segurana, dinheiro, carreira, status e reconhecimento profissional, o empregado deve oferecer por sua vez as

seguintes respostas empresa: conhecimento, experincia, talento, dedicao, curiosidade, empenho [pg.61]. O item seguinte, tratado pelo autor, o estabelecimento de profissional. planos de

carreira, que constituem de forma objetiva a possibilidade de crescimento O primeiro aspecto a ser observado a sua divulgao, Bekin alerta, para

transformando-os em estmulo permanente para os funcionrios.

entretanto, que os planos de carreira devem estar sempre abertos mudanas e atualizaes, de acordo com a avaliao interna da empresa.

Ao abordar a questo da motivao e valorizao, Bekin enuncia os trs pontos essenciais para atender as expectativas dos funcionrios: 1) o o reconhecimento como indivduos; 3)

reconhecimento pelo seu trabalho; 2) uma remunerao adequada.

Assim, todo programa de motivao ou

valorizao deve aprofundar ao mximo estas trs expectativas bsicas. A motivao um processo global que visa comprometer o funcionrio com os objetivos da empresa e integr-lo cultura organizacional existente. Como um processo, a motivao tem uma seqncia constituda pelas seguintes etapas: estmulo, esforo, desempenho, valorizao, recompensa, satisfao e comprometimento. Estabelecer um processo permanente de motivao do funcionrio o que caracteriza precisamente o Endomarketing. Bekin enumera dez critrios necessrios criao um processo de motivao, que para facilitar a sua visualizao ser apresentado em forma de quadro:

CRITRIOS PARA A CRIAO DE UM PROCESSO DE MOTIVAO1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prioridade para a motivao do grupo de trabalho, com chamamento parceria, cooperao e lealdade Valorizao do indivduo dentro de seu grupo Integrao baseada nos valores e objetivos da empresa Reforo contnuo de uma atitude baseada em valores compartilhados Recompensas e prmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos resultados positivos Criao de um ambiente de interao dentro da empresa Envolvimento dos funcionrios no planejamento e na tomada de decises Estmulo iniciativa e atitude criativa Delegao de poderes de acordo com a natureza da funo exercida Remunerao adequada

Quadro 2.3 Critrios para a Criao de um Processo de Motivao.

possvel verificar que os seis primeiros itens do prioridade ao grupo e esta prioridade intencional, uma vez que somente ele pode dar coeso interna empresa. J com relao valorizao do indivduo, o autor afirma que esta deve resultar da funo que exerce dentro do grupo. Trabalho em equipe e liderana no se excluem. Liderana uma

funo exercida dentro do grupo e, segundo Bekin, h dois tipos: a liderana autoritria, que se coloca acima do grupo e a liderana democrtica, que trabalha com o grupo e para o grupo, esta coerente com os valores de cooperao enfatizados pelo Endomarketing. Outro aspecto abordado se refere ao estmulo iniciativa e criatividade do funcionrio como fator indiscutvel de aumento de produtividade. O incentivo atitudes desta natureza uma forma de preveno; o impulso descoberta de solues que se antecipam aos problemas. O clima organizacional favorvel iniciativa e criatividade impem a delegao de poderes, que por sua vez fortalece a autoconfiana do funcionrio e se converte em fator decisivo para que ele desenvolva todo o seu potencial [pg.76]. A delegao de poderes, entretanto, sofre muitas resistncias, provenientes, em geral, de estruturas organizacionais rgidas ou de gerentes e supervisores muito apegados a seu

poder, manifestadas pelo controle excessivo das informaes e pela rgida obedincia ao manual de regras. Ainda dentro do item motivao, Bekin aborda a questo da

remunerao como a concretizao da valorizao do funcionrio, pois o bom salrio d tranqilidade e dignidade ao funcionrio, constituindo-se em aspecto fundamental para a sua motivao [pg. 77]. Indica, tambm, a necessidade de a empresa estabelecer programas permanentes enfoque prioritrio nos grupos. Acerca de sistemas de informao e rede de comunicao interna, o autor ressalta a diferena entre informao e comunicao, ao esclarecer que enquanto a primeira sempre unilateral, a outra um processo que exige interlocutores. A maioria das empresas informa mas no se comunica e onde no h comunicao, predomina o boato. Saber ouvir com ateno valorizar o indivduo e esta a essncia do Endomarketing, que trata o funcionrio como cliente e sabe que todo cliente importante [pg. 79]. Bekin caracteriza um sistema de informaes como o conjunto de veculos escolhidos pela empresa para transmitir determinadas mensagens, mas ressalta que a informao no deve se esgotar em si, mas transformar-se em comunicao. Neste sentido, uma rede de comunicao deve fazer parte do cotidiano da empresa, assegurando o feedback pelo contato direto entre as partes e permitindo que os funcionrios revelem as suas necessidades e expectativas. A segmentao de mercado uma tcnica de Marketing aplicvel, segundo o autor, aos clientes internos. homogneos expectativas especficas. O ltimo item apontado por Bekin para a implantao de um programa de Endomarketing refere-se a cenrios , que uma tcnica usada para teste de novos produtos, adaptada do Marketing. A proposta inclui os clientes de e funcionrios, comportamento, de acordo o com Trata-se de agrupar segmentos com objetivo as de suas dirigir necessidades, mensagens de recompensa, com

internos entre as fontes de idias para a melhoria e criao de novos produtos, atravs da participao. O cenrio de novos produtos e servios para os clientes internos uma tima oportunidade para envolv-los e compromet-los com os objetivos da organizao. Ao comentar as atividades peculiares a um programa de Endomarketing, o autor estabelece a importncia e relao entre as atividades dando ao programa de Endomarketing uma carter sistmico [pg. 84].

2.1.3.4 A avaliao do Endomarketing

Um instrumento muito empregado para a avaliao de um programa de Endomarketing o Grupo Interno de Diagnstico GRID, que se efetiva a partir de reunies entre departamentos ou entre funcionrios de um mesmo departamento, para resolver e esclarecer eventuais problemas que possam surgir na prtica do Endomarketing. Outro instrumento apontado por Bekin a tcnica conhecida por espelho, que consiste em fazer um levantamento completo da empresa em um momento zero, ou exatamente no incio da implantao do Endomarketing e gradativamente fazer avaliaes em intervalos regulares a cada ms, bimestre ou trimestre.

2.1.4 O Endomarketing na perspectiva de Brum (viso ampliada)

Neste seu segundo livro abordando o Endomarketing, publicado quatro anos aps o primeiro, Analisa de Medeiros Brum [1998] no altera

substancialmente seus conceitos sobre o tema: amplia alguns conceitos, refora sua fundamentao terica e relaciona novos instrumentos tecnolgicos para a implementao de programas. Solidifica, nesta nova publicao, a idia de que Endomarketing um conjunto de aes utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gesto) para vender a sua prpria imagem a funcionrios e familiares [pg.16] e expe como principal objetivo, a viso compartilhada de todos os funcionrios sobre os negcios da empresa, tendo como decorrncia a motivao das pessoas para os programas de mudana. Justifica a aplicao de um programa de Comunicao Interna adequado para a motivao das pessoas, uma vez que o envolvimento maior se d por parte da alta direo e gerncias, enquanto as chefias intermedirias no se envolvem em um mesmo nvel, dificultando o engajamento total. preciso que o Marketing se volte para dentro da empresa, para o cho de fbrica, para o terminal de cargas, enfim para o lado de dentro do balco, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa atravs da intuio, da persuaso, da criatividade, ou seja, atravs da comunicao [pg.17], ressalta a autora. Brum sustenta a aliana entre funcionrios e empresrios no combate a concorrncia e diz que as relaes entre trabalho e capital nunca estiveram to prximas. Para a melhor compreenso desta nova realidade, estabelece um

comparativo das relaes existentes nos Estados Unidos, Japo e Brasil. No primeiro pas, de acordo com a autora, existe um relativo equilbrio entre o capital e o trabalho, uma vez que as pessoas no perdem tempo quando a outra parte no apresenta resultados satisfatrios. uma luta igual [pg.22]. J no Japo, empregados e patres fazem parte de uma mesma famlia, unidos em todas as circunstncias: a dedicao e a lealdade so os itens principais dessa relao, enquanto que no Brasil o empresrio d o

emprego e o empregado faz sacrifcios para mant-lo [pg. 23], demonstrando claramente uma cultura de muito controle e pouco incentivo. H, entretanto, em nosso pas, um grupo bastante grande de

empresrios que prometem tratar seus funcionrios como capital humano, pois comeam a entender que a desinformao e o paternalismo geram uma fora de trabalho servil e desunida. Estes empresrios procuram estabelecer um canal de comunicao com o pblico interno, educando-o para os objetivos a serem atingidos pela organizao. Qualquer ao no sentido de aproximar a empresa de seus funcionrios est no contexto do Endomarketing, e a informao o seu principal instrumento, pois sem a informao coerente, clara, verdadeira, lgica, centrada, e bem trabalhada, no existem funcionrios motivados, por maiores que sejam os benefcios e incentivos [pg. 30]. Descobrir com os prprios funcionrios aquilo que os motiva o principal mrito de uma empresa e, neste contexto, sabe-se que os aspectos materiais so um forte fator de motivao, mas que sozinhos no so capazes de produzir resultados excelentes.

2.1.4.1 O Endomarketing como estratgia de gesto

Para

Brum,

h

duas

estratgias

bsicas

relacionadas

com

a

Comunicao Interna.

A primeira focaliza a empresa e visa basicamente

alterar o comportamento dos funcionrios, promovendo o compromisso e a lealdade para com a organizao. A segunda estratgia, focalizada na tarefa, tem seus objetivos relacionados melhoria dos servios ou dos processos de produo. Essa classificao, entretanto pode ocultar problemas mais srios existentes no cotidiano de uma empresa, como demonstra a autora a seguir:

1.

Cenrios de mudana

Considera a importncia de buscar a sinergia do grupo e o equilbrio dos administradores para lidarem com a incapacidade das pessoas, principalmente

as mais humildes, de se adequarem s mudanas. cinco situaes caractersticas de um cenrio classificados: Quando uma empresa est sem sinergia

Neste contexto, expe de mudanas, assim

Situao em que os ideais e crenas que constituem a razo de ser de uma empresa esto enfraquecidos, tornando a cultura distante do pensamento de seus dirigentes. Para essas situaes, Brum aconselha a aproximao da direo da empresa dos funcionrios comuns, valorizando seus esforos. Quando uma empresa foi comprada por outra Situao em que grandes grupos adquirem outras empresas, trazendo toda a sua cultura e provocando choque de valores, crenas e costumes. No raras vezes gerando conflitos e resistncias. Situaes desta natureza esquecer podem que ser uma contornadas estrutura trabalhando empresarial a informao sem

democrtica

depende

basicamente da liberdade de ao, do incentivo criatividade e do livre curso das idias. A autora sugere, ainda, que a mudana deve ser

trabalhada nos nveis comportamental e tcnico. Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser Situao em que uma empresa que jamais considerou a importncia de seus funcionrios e que, de uma hora para outra decide implantar um programa de Endomarketing. Nesta conjuntura sugerida uma estratgia extremamente emocional, com o objetivo de ajudar os funcionrios da empresa e facilitar a convivncia com o fator mudana, para que estes novos princpios no desencadeiem estresses

organizacionais. Para isso, prope que o esforo de Endomarketing deve ocorrer em trs momentos especficos.

No primeiro momento, passar uma viso sublimada da vida, ou seja, sentimentos que fazem parte de nosso dia-a-dia, trabalhando a felicidade. No

momento seguinte, abordar o elemento humano / pessoa / profissional, utilizando a linha da verdade e, por fim, tratar o ser humano que constri, que capaz de entregar o seu tempo, trabalho e talento para o bem-estar de outra pessoa, valorizando aquele cujo objetivo o da ajuda. Quando uma empresa est diante de uma nova gesto Situao em que uma empresa durante muito anos foi administrada por uma determinada pessoa e troca por outra. Para este tipo de situao a autora sugere que se d nfase ao novo momento, sem jamais negar o passado. Sugere, tambm, o uso de frmulas criativas para determinar

e divulgar princpios que esto sendo praticados agora na organizao, como trabalhar os 5 Cs (capacidade, competncia, coragem,

criatividade e corao), em vez de trabalhar os 5 Ss, comuns nos programas de Qualidade. Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais para o mercado Situao em que a empresa determina a criao de uma nova cultura de atendimento e vendas, voltada para o mercado e para o cliente. Nestas circunstncias a autora apresenta o caminho da informao alicerada