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ESPECIALIZAÇÃOBUSINESS INTELLIGENCE

TEORIA DA DECISÃO

Leandro ESCOBAR

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ÃOCONTRATO DIDÁTICO

• Aulas aos sábados das 08h30 às 12h30 e das 13h30 às 17h30• Intervalo de 15 minutos em cada turno. Uma hora para

almoço• Carga horária = 30Horas-aula• Frequência mínima = 22,5Horas-aula (75%)• Ausência máxima = 7,5Horas-aula (2,5 turnos)• Duas chamadas (uma cada turno); presença por hora-aula• Avaliação discente

– Trabalho – 4 pontos• Composto por três partes, divulgadas a cada aula.• Entrega: Na última aula, dia 15/09/12.

– Avaliação formal (uma hora de duração) = 6 pontos• Todos os conteúdos e leituras obrigatórias serão exigidos na avaliação

• Avaliação docente (ADOC)– Formulário aplicado no após o módulo

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ÃOINTRODUÇÃO

• O papel fundamental do gestor é mediar as interações entre o ambiente organizacional e os recursos disponíveis para a atividade da empresa

• Quanto mais eficiente esta mediação for, mais eficiente será a empresa

• As dinâmicas permanentes do mercado exigem mudanças de planos, criação de alternativas e atenção total aos efeitos de tais mudanças

• Existe uma grande diferença entre

• Identificar, analisar e equilibrar como os ambientes internos e externos influenciam a empresa

• É necessário realizar boas escolhas

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PARTE 1 - CONCEITOS RELATIVOS À DECISÃO

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ÃODECISÃO

Um processo de tomada de decisão é um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começa com a identificação de um estimulo para a ação e termina com o compromisso específico para essa ação (MINTZBERG, 1976).

CITE UMA DECISÃO RECENTE EM UMA EMPRESA QUE CONHEÇA. QUAIS SÃO AS METAS DE TAL DECISÃO?

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ÃODECISÃO

• Quais são os resultados gerais de uma decisão mal tomada?• Quais podem ser os fatores que levam a eficiência das

decisões?

RESPONDA A ESTAS PERGUNTAS EM CONJUNTO COM UM COLEGA SEU. DICUSTA SUAS RESPOSTAS COM A TURMA

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ÃODECISÃO

• Más decisões implicam na redução da eficiência da empresa e, se não significarem perdas de capital, significarão ganhos menores que os possíveis.

• Um problema mal formulado leva a perda da eficiência dos resultados

• Tomadas de decisão sem um método adequado ou mal estruturadas levam a escolhas erradas

• Decidir é a essência da gestão• Toda decisão é o resultado de uma escolha entre alternativas

e possibilidades

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ÃOTEORIA DA DECISÃO

A Teoria da Decisão é fundamentalmente prescritiva e procura sustentar o processo de identificação do problema, elaboração de alternativas e seleção da solução

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• Processo decisório é um encadeamento de ações e fatores dinâmicos que se inicia na identificação de uma motivação para agir e se encerra com a decisão – Comporta a trajetória decorrida entre a necessidade e a solução

• Tomada de decisão é o ato de escolha de uma das alternativas possíveis– Ato final

"Decidir é simples, entretanto, se fizermos um corte epistemológico num processo de decisão organizacional, perceberemos sua complexidade, inúmeros e variados ingredientes, comunicações, políticas, entroncamentos. culturas organizacionais, ligações, ramificações e coligações” (BRAGA, 1988, P51)

PROCESSO DECISÓRIO E TOMADA DE DECISÃO

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RESPONDA EM DUPLAS:• Há um processo de tomada de decisão estabelecido na

empresa?• Quais são as dificuldades percebidas por vocêS no processo

de tomada de decisão nessa empresa?

PROCESSO DECISÓRIO E TOMADA DE DECISÃO

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• Para Druker, a competividade é a medida da capacidade de gerar resultados sustentáveis, que mantém a empresa ao longo do tempo e estão acima da média do mercado

• Para Chan Kin e Maubourgne, competitividade é a capacidade de criar espaços inexplorados no mercado, de forma a não possuir concorrentes diretos

QUAL É A RELAÇÃO ENTRE DECISÃO E COMPETITIVIDADE?

COMPETITIVIDADE E DECISÃO

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• Há duas forças complementares na organização (Daft e Lengel):– INCERTEZA: Ausência de respostas para questões explícitas– EQUIVOCIDADE: Tem origem na ambiguidade e confusão

• INCERTEZA é a medida da ignorância organizacional sobre o valor de uma variável do ambiente

• EQUIVOCIDADE é a medida da ignorância organizacional sobre da variável do ambiente

CITE EVIDÊNCIAS SOBRE A INCERTEZA E A EQUIVOCIDADE NA EMPRESA EM QUE TRABALHA (OU TRABALHOU).

INCERTEZA ORGANIZACIONAL E DECISÃO

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Segundo Mintzberg, a incerteza organizacional expõe a empresa a riscos, comprometendo sua competitivIdade e, consequentemente, sua sobrevivência.

“Não é possível eliminar a incerteza. O máximo que conseguimos fazer é reduzi-la a um número administrável de hipóteses por meio de cenários. Diante disso, a questão relevante é: O que faremos se tal cenário acontecer? “(ARIE DE GEUS)


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QUAL É A RELAÇÃO ENTRE INCERTEZA E DECISÃO?

• Maior incerteza = maior complexidade no processo decisório

• E quando o processo decisório é insuficiente?

–Maior incerteza + decisão = ???


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• O ambiente afeta o funcionamento da organização (Nadler, Gerstein e Shaw et alii ,1993):– Exigência de novos produtos ou serviços– Limitações a ação organizacional– Escassez de capital ou energia.– Oferta de oportunidades a serem exploradas

QUAL É A RELAÇÃO ENTRE INCERTEZA E DECISÃO?

DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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ÃOAMBIENTE ORGANIZACIONAL (segundo Mintzberg)

ORGANIZAÇÃO

SETOR ECONÔMICO

SETOR SÓCIO-CULTURAL

SETOR TECNOLÓGICO

SETOR REGULÁTÓRIO

Clientes

Institu

ições

Financ

eiras

Fornecedores

Sindica

tos

Ongs

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• Maximizar a própria riqueza: Missão de todas as empresas• Na busca do enriquecimento, as empresas acabam por

distribuir benefícios na sociedade. O grau de distribuição pode ser discutido, mas não pode ser negado

• Os gestores são expostos a fatores internos e externos– Um cenário diferente pode exigir soluções diferentes (a até

antagônicas) para resolver o mesmo problema– Os fatores internos e/ou externos podem sugerir as condições de

sucesso ou fracasso:• Favoráveis, desfavoráveis ou neutros• Diferentes ordens: Econômicos, sociais, legais, climáticos,

financeiros, técnicos, logísticos, etc

PROVOCAÇÃO: QUEM TOMA AS DECISÕES DENTRO DA EMPRESA?


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SUCESSO NA TOMADA DE DECISÃO (segundo Shimizu)• Depende de inúmeros fatores:

– Responsabilidade perante leis, normas e regulamentos;– Nível do conhecimento teórico e prático dos decisores envolvidos

(necessidade de participação de especialistas);– Coordenação para transmitir as ordens que devem ser cumpridas– Coordenação do processo de decisão– Força para cobrir eventuais fracassos (cacife) em algumas frentes– Prazos. Prazos curtos podem minimizar a incerteza, mas aumentar o

risco de uma decisão apressada. Prazos longos podem trazer novas perspectivas de decisão, mas aumentam o nível de incerteza.


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EXERCÍCIO:

Reuna-se com seus colegas e discuta se, segundo suas percepções, as decisões tomadas na empresa onde trabalha (ou trabalhou) são tomadas de forma organizada metodologicamente e com um processo definido. Ou se prevalecem as intuições e decisões improvisadas? Os gestores utilizam algum processo para tomar decisões?Quais são as evidências destas características?


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DEPENDÊNCIA DAS DECISÕES• Os gestores dependem financeira e emocionalmente dos

resultados de seus trabalhos.• O processo de decisão tende a ser baseado nos

sentimentos e na experiência do gestor"Os processos de planejamento e de controle são geralmente pouco formalizados e quantificados. A escolha do melhor método de planejamento depende de variáveis como o estilo de direção, as capacidades dos responsáveis e a complexidade da atividade” (LEONE, 1999, P92)• Resultado? R.: Dificuldade na implementação de um

método para apoiar as decisões


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IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES NA EMPRESA"As decisões são algo mais que simples proposições factuais. Para ser mais preciso, elas são descrições de um futuro estado de coisas, podendo essa descrição ser verdadeira ou falsa, num sentido empírico. Por outro lado, elas possuem, também, uma qualidade imperativa, pois selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e orientam o comportamento rumo à alternativa escolhida.” (SIMON, 1965, p54)

REFLEXÃO• Os gestores formulam alternativas possíveis de solução de

problemas?• Os gestores tomam decisões considerando apenas os

critérios que acreditam ser mais relevantes?


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Modelo RACIONAL• É a abordagem tradicional - está baseado no princípios de

que o tomador de decisões tem um conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação e é capaz de realizar as melhores escolhas, utilizando como critério de avaliação a lógica da maximização de valor, num processo sequencial e linear, ignorando a ambiguidade e a incerteza, comuns no ambiente empresarial.

DINÂMICA:Demonstre a realização de uma análise de Valor Econômico Agregado. Qual é a confiança de que todos os fatores considerados serão estáveis até o final do ciclo de vida analisado?

MODELOS DE DECISÃO

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Modelo CARNEGIE• Escolher a melhor opção entre as soluções alternativas

possíveis obtidas a partir de um número limitado de informações. Assim, o ótimo é substituído pelo satisfatório

"Para lidar com a complexidade dos problemas, os membros da organização adotam estratégias reducionistas, que lhes permitem simplificar a representação da situação problemática, incluindo os aspectos mais evidentes, em vez de tentar copiar a realidade objetiva em toda a sua complexidade. Em termos gerais, as pessoas buscam um resultado satisfatório, e não o melhor resultado, ou seja, escolhem uma alternativa que satisfaça alguns critérios, e não a melhor alternativa” (CHOO, 2003, p266)

MODELOS DE DECISÃO

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Modelo CARNEGIE• A capacidade cognitiva do gestor é limitada• Há limitações de caráter subjetivo

– Experiências anteriores– Crenças– Aspectos afetivos (principalmente as pressões)– Aspectos culturais do gestor e da empresa– Expectativas e ambições pessoais– Função ocupada (quem está acima?)– Jogos de poder na empresa

MODELOS DE DECISÃO

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EXERCÍCIO EM EQUIPEA) Considere que você precisa decidir sobre qual imóvel comprar entre várias alternativas. Elabore uma lista com os aspectos que você levará em conta para decidir sobre tal aquisição.

MODELOS DE DECISÃO

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EXERCÍCIO EM EQUIPEB) Após determinar os critérios para escolher a casa que comprará, responda: Você tem conhecimento total sobre a situação? Este conhecimento envolve todos os aspectos vigentes? Ou somente os aspectos relevantes e acessíveis? Quanta segurança você tem nos critérios selecionados e avaliados?

MODELOS DE DECISÃO

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ÃONÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PROBLEMAS

Alta Gestão

Gestão Média

Supervisão

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Pra

zo e

Abr

angê

ncia

+

-

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Problemas estruturados• Bem definidos – repetitivos• Baseados em expressões fixas (lógica ou matemática)• Curta duração• Complexidade baixa• Exemplos:

NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PROBLEMAS

• OPERACIONAL • TÁTICO • ESTRATÉGICO

• Folha de pagamento

• Troco• Troca de

produtos em garantia

• Análise de Orçamento

• Reserva de produtos

• Reposição média de estoques

• Investimentos• Logística

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Problemas semi-estruturados• Bem definidos – rotina variada• Baseados em expressões fixas mas dependentes de aspectos

variáveis• Média duração• Complexidade baixa ou média• Exemplos:



• Programação da produção

• Atendimento a chamados de suporte

• Preparação de Orçamento

• Análise para financiamento

• Expansão – novas filiais

• Aquisições de concorrentes

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Problemas não estruturados• Dependem de julgamento• Rotina não definida• Longa duração• Complexidade alta• Exemplos:



• Aquisições de tecnologia, como software ou hardware

• Contratações• Demissões• Negociações

• Novos produtos/serviços

• Planejamento estratégico

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EXERCÍCIO EM EQUIPEEnumere problemas na empresa em que trabalha (ou trabalhou) de acordo com os tipos e níveis adotados.

A) Estruturado – Operacional – Tático – EstratégicoB) Semiestruturado – Operacional – Tático – EstratégicoC) Não estruturado – Operacional – Tático – Estratégico

MODELOS DE DECISÃO

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Passos para o processo de decisão:Fase 0 – Formulação • Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros)• Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão• Modelar o problema relacionando objetivos e parâmetros• Gerar alternativas de decisão (diferentes cenários para os diferentes

valores dos parâmetros

Fase 1 –Coleta e organização dos dados• Processo complexo e mal definido. Recomendam-se técnicas de

coleta convencionais, como DELPHI ou GRUPOS DE ESPECIALISTAS

Fase 2 – Tomada de Decisão• Avaliar as alternativas• Selecionar a alternativa mais satisfatória• Implementar e monitorar os resultados mediante análise de

sensibilidade (what – if) e aprendizagem (retroalimentação)

ESTRUTURAÇÃO DE PROBLEMAS DE DECISÃO

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• Software baseado em modelos para processo e analisar problemas;

• Prestar assistência aos gestores de empresas• É composto por três módulos gerais:- Base de modelos - Módulo de processamento- Interface amigável com usuário

SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO

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• DSS ideal– Resolver problemas semi-estruturados– Atender aos diferentes níveis da empresa– Decisão individual ou em grupo– Tomar decisões em sequencia ou interdependentes– Modelar problemas– Gerar Cenários– Possibilitar soluções de diferentes estilos– Adaptável e flexível– Possuir auto aprendizado

• Segundo o Gartner, suporte à decisão em tempo real é uma tendência para os próximos cinco anos


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• DSS não é SI Gerencial– Os SI gerenciais (ou MIS) são construídos para apoiar o

monitoramento das atividades empresariais.– Os DSS são construídos para apoiar a tomada de decisão conforme

um problema modelado, apresentando diferentes alternativas e cenários e permitindo a escolha da alternativa mais satisfatória

• Dashboards e Scorecards não são DSS.

EXERCÍCIOENUMERE E JUSTIFIQUE ATIVIDADES QUE PODEM SER SUPORTADAS POR DSS EM SUA EMPRESA


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PARTE 2 – DECISÃO SEM RISCO

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ÃODECISÃO COM UM OBJETIVO E VÁRIAS ALTERNATIVAS

Escolha de um móvel de acordo com o melhor ganho líquido• A empresa XYZ analisa três alternativas de compra de um

imóvel para a instalação de uma filial, baseada no critério Ganho líquido (= rentabilidade anual estimada – pagto efetuado).

• Para cada imóvel A1, A2 e A3, há três alternativas de pagamento (à vista, 4 parcelas e 12 parcelas). O ganho líquido já está calculado Ganho Líquido (R$)Pagamento do imóvel

Decisão A1

Decisão A2 Decisão A3

À vista 470 500 4204 parcelas 460 470 41512 parcelas 460 450 450

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ÃODECISÃO COM UM OBJETIVO E VÁRIAS ALTERNATIVAS

Árvore de decisão do problema

• Não envolve riscos – as alternativas de pagamento são conhecidas e mutuamente excludente;

• A escolha depende da vontade do decisor

Imóvel Pagamento Ganho líquidoÀ vista 4704 parcelas 46012 parcelas 460

À vista 5004 parcelas 47012 parcelas 450

À vista 4204 parcelas 41512 parcelas 450

A1

A2

A3

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ÃODECISÃO COM VÁRIOS OBJETIVOS E VÁRIAS ALTERNATIVAS

Escolha de um imóvel considerando o ganho líquido e dois benefícios (vantagem competitiva e área disponível), com uma forma de pagamento (à vista)Dados dos imóveis

Critérios A1 A2 A3Ganho líquido 470 500 420

Vantagem competitiva 150 m 250 m 500 mÁrea disponível 600 m2 400 m2 1.500 m2

IMÓVEIS

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ÃODECISÃO COM VÁRIOS OBJETIVOS E VÁRIAS ALTERNATIVAS

1 Definir pesos para os critérios2 Normalizar os pesos3 Determinar a utilidade dos atributos dos imóveis4 Ponderar os valores dos atributos dos imóveis

Ganho liq Vantagem Área disp Valor médio da utilidadePesos relativos 1,00 0,50 0,80

Pesos normalizados 0,43 0,22 0,35A1 470 150 m 600 m2 0,626

0,7 1 0,3 (utilidades)

A2 500 250 m 400 m2 0,5621 0,6 0 (utilidades)

A3 420 500 m 1.500 m2 0,3500 0 1 (utilidades)

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ÃOEXERCÍCIOS

1 João recebeu três ofertas de emprego, cada um possui vantagens e desvantagens. Ajude-o, mediante um processo de decisãoAs condições oferecidas são:

CONDIÇÕES A B CSalário mês 2.000,00 1.800,00 2.500,00 Localização a 20 KM a 10 KM a 50 KMContrato 2 anos 5 anos 1 ano

EMPRESAS

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ÃOEXERCÍCIOS

2 A empresa ZETA possui duas alternativas para anúnciar uma oferta em um jornal. Determine a melhor alternativa com um processo de decisão.As condições oferecidas são:

CONDIÇÕES A BCusto 5000 4000Página 2ª 5ªTiragem alta média

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