UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA JACOB CARRREIRA BENAION

CRIAO DE UMA EMPRESA DE CALADOS NA CIDADE DE MANAUS VIABILIDADE ECONMICA

Palhoa 2010

JACOB CARREIRA BENAION

CRIAO DE UMA EMPRESA DE CALADOS NA CIDADE DE MANAUS VIABILIDADE ECONMICA

Trabalho de Concluso de Curso em Administrao apresentado ao Curso de Administrao AMAN, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial aprovao nas disciplinas de TCC I e TCC II. .

Orientador: Prof. Luzyene Lopes da Silva Todesco, MSc.

Palhoa 2010

JACOB CARREIRA BENAION

CRIAO DE UMA EMPRESA DE CALADOS NA CIDADE DE MANAUS VIABILIDADE ECONMICA

Este trabalho de Concluso de Curso em Administrao foi julgado adequado obteno do grau de Bacharel em Administrao e aprovada em sua forma final pelo Curso Superior de Administrao da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Palhoa, ____ de ____________de _____.

Prof. Luzyene Lopes da Silva Todesco, MSc. Universidade do Sul de Santa Catarina

AGRADECIMENTOS

Deus, que me concedeu a graa da inspirao, a sabedoria e a fora interna e espiritual para prosseguir e vencer. A minha esposa Adriana Brasil Louzada Benaion, pelo apoio incondicional, pacincia e incontveis horas dedicadas a incentivar-me a continuar o trabalho, alm do sacrifcio de finais de semana e noites a fio para que este trabalho fosse concludo. A minha orientadora e aos professores do Curso de Administrao, pelos valiosos ensinamentos colhidos e excelncia na transmisso dos conhecimentos. Aos colegas do curso, pela solidariedade, irrestrito companheirismo e seguidas demonstraes de consideraes e amizade. Aos meus filhos Sueny e Moyss que souberam compreender e apoiar-me nas horas em que estive ausente.

SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................................06 1.1 TEMA E PROBLEMA.......................................................................................................07 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................08 1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................08 1.2.2 Objetivos especficos ......................................................................................................08 1.3 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................09 1.4 METODOLOGIA ..............................................................................................................10 1.5. FICHA TCNICA DO PLANO DE NEGCIOS ...........................................................13 2. REVISO DE LITERATURA..........................................................................................14 2.1 MOTIVAO PARA REALIZAO..............................................................................15 2.2 MOTIVAO PARA O PODER......................................................................................15 2.3 GESTO ESTRATGICA................................................................................................16 2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................................................17 3 DESCRIO DO NEGCIO............................................................................................20 3.1 NOME DA EMPRESA......................................................................................................20 3.2 CONSTITUIO LEGAL.................................................................................................20 3.3. PROPRIETRIOS DA EMPRESA .................................................................................20 4. PLANO ESTRATGICO..................................................................................................23 4.1 ANLISE DO MACRO-AMBIENTE...............................................................................23 4.2 ANLISE DO SETOR.......................................................................................................24 4.3 ANLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO............................................................27 4. 4 A MATRIZ SWOT............................................................................................................34 4.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................................................................36 4.6 POSICIONAMENTO ESTRATGICO............................................................................36 5. PLANO DE MARKETING..............................................................................................38 5.1 ANLISE DE MERCADO................................................................................................39 5.1.1 Descrio dos produtos....................................................................................................40 5.1.2 Anlise do mercado consumidor.....................................................................................41 5.1.3 Anlise dos fornecedores.................................................................................................42 5.1.4 Anlise detalhada dos concorrentes.................................................................................43 5.2 SEGMENTAO DO MERCADO..................................................................................45

5.3 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE MARKETING........................................................46 5.3.1 Objetivos de marketing....................................................................................................46 5.3.2 Estratgias de marketing..................................................................................................47 5.3.3 Aes e mecanismos de controle de marketing ..............................................................48 6. PLANO DE OPERAES ...............................................................................................49 6.1 TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA) .................................................................49 6.2 TECNOLOGIA E OPERAO .......................................................................................50 6.3 LOCALIZAO ...............................................................................................................54 7. PLANO FINANCEIRO.....................................................................................................56 7.1 INVESTIMENTO INICIAL ..............................................................................................56 7.2 FORMAS DE FINANCIAMENTO ..................................................................................57 7.3 RECEITAS ........................................................................................................................58 7.4 CUSTOS ............................................................................................................................58 7.5 PROJEO DO FLUXO DE CAIXA ..............................................................................59 7.6 PROJEO DO DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS (DRE) ................................62 8. AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS..................................................................63 8.1. AVALIAO ECONMICA .........................................................................................64 8.1.1 Ponto de equilbrio ..........................................................................................................64 8.1.2 Taxa de lucratividade ......................................................................................................65 8.1.3 Taxa do retorno do investimento ....................................................................................65 8.1.4 Prazo de retorno do investimento (payback) ..................................................................66 8.1.5 Taxa Interna de Retorno .................................................................................................68 8.1.6 Valor Presente Lquido ...................................................................................................68 8.2. ANLISE DE SENSIBILIDADE ....................................................................................69 8.3 AVALIAO SOCIAL ....................................................................................................71 9 CONCLUSO......................................................................................................................72 REFERNCIAS......................................................................................................................74

1

INTRODUO

Nas ltimas dcadas, grandes transformaes econmicas ocorreram em todo o cenrio empresarial, trazendo impactos diretos para as organizaes que vm buscando continuamente maior competitividade em um ambiente de constantes mudanas e crescentes exigncias. A competitividade tem gerado presses na implantao das organizaes que acabam promovendo o desenvolvimento e a busca de novas formas de gesto que as tornem mais flexveis, criativas, inovadoras, com o sentido de buscar maximizao de seus resultados e garantir seu posicionamento no mercado. De certa forma, estas transformaes se configuraram em um desafio para os projetos de criao das organizaes, levando a necessidade de uma participao mais efetiva das pessoas no intuito de tornar a futura empresa mais gil e a responder as necessidades competitivas. Hoje se convive com mudanas aceleradas, cuja sada a reviso das estratgias, o alinhamento, o compromisso perene e generalizado com a aprendizagem e inovao, at mesmo nos projetos de implantao, isto , a busca por caminhos para se criar valor e diferenciais durveis (PRAHALAD E HAMEL, 1998). Sob esta perspectiva, o projeto de negcios da sapataria SHOPING do P na regio norte, mas precisamente na Zona Franca de Manaus, surge como uma metodologia de orientao empresarial voltada para o desenvolvimento sistemtico das competncias profissionais da organizao e dos futuros colaboradores. A representatividade desta metodologia de gesto est na tentativa de resposta necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado, s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento para lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional (CABONE et al, 2006) Seu foco principal est orientado no desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem competitiva sustentvel. Carbone et al (2006), afirma que este modelo est situado no contexto maior da economia das organizaes e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, so representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competncias das pessoas que trabalharo na futura organizao.

Com efeito, este projeto de negcio surge como um ponto de partida alternativo para o domnio de certos recursos determinantes ao desempenho da organizao, integra e orienta esforos, visando desenvolver e sustentar competncias consideradas essenciais realizao dos futuros objetivos organizacionais. As discusses sobre o tema competncia e gesto estratgica vm se tornando uma constante entre a academia e empresas em vista, principalmente da crescente modificao contextual e conseqente busca por sistemas de gesto mais efetivos, de modo que o aumento das estratgias e das competncias a nica garantia de criar vantagem competitiva, reforando assim, a empregabilidade e a segurana financeira em longo prazo. A sapataria SHOPING do P pretende ser lder de mercado e ter em seu ambiente de trabalho uma na gesto estratgica no que tange a perspectivas sob a abordagem humana e organizacional para uma incorporao do alinhamento da gesto do conhecimento com as estratgias operacionais, em um cenrio de lacunas de competncias profissionais para que possa se adequar concorrncia e garantir que os objetivos estratgicos da organizao sejam atingidos, a fim de alcanar as metas e aes de gesto de desempenho profissional e poder evoluir nesse mercado competitivo, porque novos processos de enriquecimento de funes e equipamentos esto sendo incorporados fazendo-se necessrio que os colaboradores estejam capacitados, comprometidos e conscientes das mudanas que esto por vir no comrcio, nesse sentido a seguir ser apresentado o tema e os objetivos. 1.1 TEMA E PROBLEMA

As discusses sobre o tema estratgia competitivas vm se tornando uma constante entre a academia e empresas em vista, principalmente da crescente modificao contextual e conseqente busca por sistemas de gesto mais efetivos. Para Beatty, Becker e Huselid (2005, p. 32) [...] o aumento das competncias a nica garantia de criar vantagem competitiva, reforando assim, a empregabilidade e a segurana financeira em longo prazo. Na abordagem do autor, observa-se que ele refere-se ao aumento de competncia como ponto determinante para qualidade do trabalho e garantia de resultados. Apesar das tendncias de mercado atualmente e, devido grande quantidade de materiais utilizados na fabricao de calados, o seu preo real diminuiu, permitindo que as pessoas comprem em maior quantidade. Alm disso, a moda hoje mais voltil, o que faz muitas vezes com que o cliente deixe de usar um calado porque est ultrapassado e no

porque deixou de servir ou est estragado. De posse destas informaes e de uma estratgia competitiva definida, verifica-se a necessidade de um planejamento estratgico bem elaborado com o objetivo de proporcionar ao proprietrio um profissionalismo a fim de gerar satisfao e envolvimento na criao e implantao da nova empresa. Em relao ao problema de pesquisa que ir nortear o trabalho cientfico, Medeiros (2000, p.195) afirma que:

A formulao de um problema posterior reviso da literatura e da reflexo pessoal. O pesquisador deve ter idia clara do problema que pretende resolver; caso contrrio, sua pesquisa correr o risco da prolixidade, da falta de direo, da ausncia de algo para se resolver.

De acordo com Medeiros e diante do cenrio competitivo em que as organizaes esto vivificando e, pela necessidade de obteno de vantagem competitiva, a gesto e implantao da nova empresa est se tornando uma questo de estratgia de fundamental importncia, de modo que o problema de pesquisa dever responder a seguinte pergunta: Qual a estratgica competitiva no setor caladista necessria para analisar a viabilidade de abertura de um empreendimento de calados?

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral: Analisar a viabilidade da abertura de uma empresa caladista na cidade de Manaus.

1.2.2 Objetivos especficos: Apresentar as estratgias competitivas, identificando a importncia de sua aplicao atravs da reviso bibliogrfica. Caracterizar o setor caladista na cidade de Manaus. Verificar os critrios de estratgias que esto sendo empregados pela rea caladista e a realidade do ambiente de mercado do setor. Avaliar e propor a estratgia competitiva que possam ser utilizadas como fator propulsor para a criao da empresa de calados.

1.3 JUSTIFICATIVA

O

desenvolvimento

desta

pesquisa

justifica-se

em

razo

de

alguns

questionamentos sobre a criao de uma sapataria e tambm como aumento do capital intelectual na rea de gesto estratgica em que se busca a formao acadmica. A correlao das diversas teorias estratgicas com o setor caladista nos evidenciar aspectos importantes que podero contribuir na compreenso da aplicao prtica dos conceitos tericos e como potencial diferenciador adquiridos ao longo do curso de administrao e tambm para a criao da empresa. O grande diferencial existente entre as empresas est na estratgia que ela dispe, sendo interessante e conveniente s empresas terem alm de pessoas motivadas e comprometidas com o que fazem uma estratgia de negcio. Mas, para isso, as empresas precisam ter uma viso holstica, viso geral do mercado, saber lidar com ele, conhec-lo em sua totalidade e no apenas como mero comrcio, assim sendo o resultado deste trabalho poder contribuir para a aplicao prtica dos conceitos tericos de estratgias, que um campo vasto para o futuro administrador. O conhecimento do processo de implantao de uma empresa de suma importncia para o administrador. Os estmulos que levam as pessoas a ser um empreendedor no se mostram aparentes, os seus objetivos, anseios, significado e importncia que d ao trabalho, desejos, valores, preferncias, sentimentos que compem o indivduo, esto presentes em cada um e impulso determinante para todas as suas aes a cerca do tema estratgia competitiva. Este trabalho torna-se relevante, medida que h a necessidade de maiores pesquisas relacionadas estratgia, especialmente quando voltadas para a implantao de uma empresa caladista, como o caso da empresa objeto desta pesquisa, uma vez que poucos estudos sobre esta abordagem foram realizados na rea na cidade de Manaus. Portanto, dentro desta linha de raciocnio, os resultados deste estudo podem contribuir para que os administradores percebam o nvel de importncia do assunto tratado neste trabalho.

1.4 METODOLOGIA

O desafio do presente trabalho ser em constatar na prtica a anlise da utilizao da estratgia organizacional para criar uma empresa de venda de calcados. Neste sentido, para o questionamento central do trabalho, primeiramente h a necessidade de definir o que metodologia cientfica. Segundo Miriam V. Baptista apud Barros e Lehfeld (1986, p.1):

Metodologia a operacionalizao, sistematizao e racionalizao do mtodo por processos e tcnicas de que se vale o agente para realizar uma interveno na realidade. O mtodo uma viso abstrata do agir, a Metodologia uma viso concreta da operacionalizao.

Portanto, a metodologia pode ser definida como um conjunto de etapas organizadas, a serem vencidas na investigao de um fenmeno e quanto a sua aplicabilidade ela aplicada, pois ir gerar conhecimentos que visam soluo de problemas prticos.

A)

CLASSIFICAO DA PESQUISA

A classificao da pesquisa consiste em tratar os procedimentos que sero aplicados no estudo de pesquisa que ser apresentado no resultado desta pesquisa. Atravs desta classificao ser possvel identificar como acontecer busca de informaes necessrias junto ao mercado que servir de base para essa pesquisa e como ser o tratamento destas informaes. A presente pesquisa pode ser definida como qualitativa. Segundo a abordagem do problema, essa pesquisa tem carter qualitativo, visto que o estudo de pesquisa ser considerado a relao dinmica entre o mundo real e o sujeito e to somente no prprio ambiente como fonte de coleta de dados e o pesquisador como instrumento chave. Quanto aos procedimentos tcnicos, esta pesquisa ser documental, bibliogrfica e estudo de caso, devido mesma envolver profundo estudo de uma empresa escolhida aleatoriamente e realizada a partir de material j publicado e disponibilizado, mas que

permitir seu amplo e detalhado conhecimento mais aprofundado do objeto pesquisado investigando um fenmeno contemporneo dentro de um contexto real.

B)

POPULAO E AMOSTRA

Segundo Barros e Lehfeld (1986, p.105) universo da pesquisa significa o conjunto, a totalidade de elementos que possuem determinadas caractersticas, definidas para um estudo. A populao da pesquisa poderia apresentar um nmero grande se fossem consideradas todas as empresas de Manaus, o que seria impraticvel considerando o fator tempo. Desta forma, a definio da amostra para a consecuo dos objetivos deste estudo ser na rea de calcados escolhida, com um total de 5 sapatarias em um universo de aproximadamente 16 na cidade.

C)

COLETA DE DADOS

Na concepo de Stoner (1999), enquanto dados so nmeros e fatos brutos no analisados, informaes so dados que sero organizados ou analisados de algum modo significativo. Nesta pesquisa ser utilizado como instrumento de coleta de dados, o questionrio semi-estruturado e a observao, atravs de visitas a empresa de calcados, onde sero coletadas informaes junto aos responsveis das empresas. Tambm sero utilizadas informaes coletadas junto a documentos e manuais de procedimentos, caracterizando assim um estudo de caso.

1.5. FICHA TCNICA DO PLANO DE NEGCIOS A seguir est descrito a ficha tcnica da empresa SHOPING do P, com dados da rea de atuao e dados econmicos.

Nome fantasia SHOPING DO P, razo social Benaion Sapatos Ltda: Empresa de pequeno porte: Sede e domicilio nesta cidade de Manaus, a Av. Djalma Batista, n 422 bairro N S das Graas CEP 69.053-000: A sociedade exercer a atividade de comercio varejista de sapatos, bolsas e carteiras e outros objetos afins: rea de atuao no comrcio da Zona Franca de Manaus: Setor da economia denominado tercirio: De acordo com a razo social da empresa SHOPING DO P os produtos a serem comercializados so calados (sapatos, sapatilhas, sandlias e tnis) e acessrios sociais (bolsas, carteiras, cintos e meias) ou que acompanhem o estilo esporte-fino, tanto para o pblico masculino quanto para o feminino: Nmero de funcionrios totalizado de 10 colaboradores fixos: Investimento totais de R$ 104.478,00: Receita operacional mensal prevista de R$ 71.020,00 e anual R$ 852.240,00, com venda de cerca de 280 pares com preo mdio de R$ 202,92: Ponto de Equilbrio de MCUR = 0,5494 = 54,94% e ponto de equilbrio financeiro de (PE $ = R$ 32.195,00), ao atingir o seu PE$ quando obtiver uma receita mensal de R$ 32.195,00. Taxa mensal do retorno do investimento (ROI = 26,86% a.a.) e lucratividade (TL = 30,04% a.a.): Situao do mercado: (estvel) Parecer final sobre a viabilidade do empreendimento: Com base nestas informaes (e em outras apresentadas no plano estratgico), verifica-se uma demanda de pessoas muito grande na regio o que referenda a necessidade de calado e similares. Apesar desse cenrio muito otimista a sapataria projetou uma demanda cautelosa em seus cenrios para a expanso de vendas no comrcio da Zona franca de Manaus e sua expanso ao longo dos anos de operao, de modo que o projeto vivel economicamente.

2 REVISO DE LITERATURA

Seria a estratgia um o fator que iniciaria as pessoas a procurarem a realizao de seus objetivos. Dessa forma, a gesto estratgica significa o que move o que incita ao, o que dirige para atingir objetivos. Percebe-se que desde a Antigidade que j se procurava identificar os motivos que levam o homem a agir de determinada forma. Os motivos humanos diferem de uma pessoa para outra, bem como de uma cultura para outra, e os mesmos motivos para as mesmas pessoas podem manifestar-se de formas diferentes. Segundo Vergara (2000, p. 42), a motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, absolutamente intrnseca, isto , nasce das necessidades interiores distintas atingir os objetivos dentro de ns. Relaciona-se com o estmulo, para provocar a motivao no comportamento das pessoas para poder acontecer o interesse empreendedor. De modo que tambm a motivao necessidade de todos. muito difcil conquistar metas e objetivos simplesmente se ela no existe no interior das pessoas. A fora humana precisa ser potencializada ao longo do tempo, de forma contnua, em cada um dos momentos vividos pela organizao. Nesse sentido, a educao e o desenvolvimento das pessoas so fundamentais. Para assegurar um nvel de desenvolvimento satisfatrio, preciso uma reserva tcnica de talentos, para que as pessoas tenham tempo par investir em desenvolvimento. As teorias da motivao tratam das foras propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes. Desta forma, o crescimento dos estudos da motivao e da gesto estratgica para o trabalho se d pela possibilidade de atender o sonho dos dirigentes de criar um motor propulsor, um combustvel que mantenha o homem trabalhando, conforme as expectativas da organizao.

Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionrios motivados e integrados estrategicamente com os objetivos da empresa de forma a atingir o mximo de produtividade. Ao perder o sentido do trabalho com sua crescente diviso, as teorias motivacionais tm se transformado em sucedneos na busca da motivao.

2.1 MOTIVAO PARA A REALIZAO A motivao para a realizao uma fora que algumas pessoas tm para vencer desafios e obstculos na busca de objetivos. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escalada do sucesso. A realizao importante em si mesma, independente das recompensas que possam acompanh-la. Certo nmero de caractersticas define um empregado orientado para a realizao. Trabalha, com mais afinco quando percebem que iro ter um crdito pessoal por seus esforos, quando existe apenas um risco moderado de fracasso e quando recebem um retorno especfico pelo desempenho passado. Enquanto administradores, tendem a confiar em seus subordinados, receber e compartilhar abertamente as idias, propor objetivos mais desafiantes esperam que seus subordinados tambm se orientem no sentido da realizao.

2.2 MOTIVAO PARA O PODER A motivao para o poder um impulso para influenciar pessoas e mudar situaes. Pessoas motivadas pelo poder um querer criar um impacto em suas organizaes e assumem risco de faz-lo. Uma vez obtido este poder ele pode ser usado tanto de forma construtiva como destrutivamente. As pessoas motivadas pelo poder se tornam excelentes administradores caso suas necessidades sejam de poder institucional em lugar de poder pessoal. Poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organizao. Em outras palavras, essas pessoas procuram o poder atravs de meios legtimos e ascendem a posies de liderana atravs de desempenho, sendo por isso aceitas pelos outros. Todavia, caso as necessidades de poder sejam do tipo pessoal, este indivduo tende a ser um lder organizacional mal sucedido.

2.3 GESTO ESTRATGICA Observa-se que a vinculao entre a motivao e a estratgia empresarial de fundamental importncia, pois orienta de modo dinmico as aes alm de suprir a empresa com as competncias necessrias implementao. Kaplan e Norton (1997, p. 207) afirmam que [...] a implementao da estratgia comea pela capacitao e envolvimento das pessoas que devem execut-la. vlido lembrar que a simples elaborao da estratgia pode ser considerada como um diferencial, pois o que faz a diferena entre as empresas a habilidade tambm de executar a estratgia. Ainda Kaplan e Norton (2000, p11), afirmam que tais aspectos conceituais so essenciais quando expem que:[...] no incio da dcada de 80 verificava-se que apenas 10% das estratgias formuladas com eficcia eram implementadas com xito; no final da dcada de 90, com ndices de fracasso na faixa de 70 a 90%, percebeu-se que o verdadeiro problema no a elaborao da estratgia e sim sua execuo.

Tendo por base a citao acima, pode-se caracterizar a necessidade de uma ferramenta de medio e gesto para que as estratgias propostas sejam implementadas, como a desenvolvida por Kaplan e Norton. A gesto estratgica e a administrao estratgica devem ser entendidas como instrumentos que constituem um mesmo propsito em que todos devem estar engajados. Um sistema de gesto deve, portanto, ter como objetivo desenvolver e estimular as competncias individuais necessrias para que as estratgias organizacionais se viabilizem. Desta forma, a gesto estratgica emerge como uma alternativa que enfatiza a contribuio do indivduo para o sucesso do negcio sendo considerados fatores como conhecimentos, atitudes, desempenho e resultados. Essa tecnologia de gesto apresentada na literatura como uma catalisadora das energias da organizao, pois realiza o alinhamento da gesto ao contexto e estratgia da empresa (COSTA, 2007). Apesar da importncia da vinculao estratgica com a administrao, verifica-se que dentre os principais problemas relacionados com a implementao de uma empresa destacam-se a falha de clareza na definio do planejamento e a falta de ligao com a estratgia organizacional. Observa-se que os autores sugerem que um mapeamento das empresas claro e conciso importante para fazer um elo com a gesto estratgica.

Poucas so as empresas que realmente conseguem conjugar a forma de implantar e administrar as empresas a sua estratgia. Essa falta de ligao com a estratgia crtica, pois o processo deve estar alinhado definio das estratgias de negcio e das competncias essenciais da organizao. Santos (2001), por sua vez, defende que as competncias devem ser consideradas como o nexo das condutas e desempenhos individuais com a estratgia da organizao e o sistema de trabalho adotado. De fato, este alinhamento da misso, viso e valores aliados a competncias essenciais de pessoas tm que estar direcionado pela gesto estratgica da organizao a fim de que ocorra a criao de uma empresa com um sistema de trabalho satisfatrio e competente. Na implantao da estratgia organizacional, deve ser realizado um diagnstico das competncias essenciais, estabelecidos objetivos estratgicos e levantados indicadores de desempenho organizacionais. Aps completar um ciclo (planejamento, desenvolvimento, captao e avaliao), deve ser realizado um novo diagnstico das competncias humanas necessrias. Este novo diagnstico deve ser composto de duas etapas distintas: identificao e desenvolvimento das competncias internas; e seleo e desenvolvimento das competncias externas. Assim exposta, a gesto estratgica deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde a sua criao at sua implantao. Diante desta premissa, verifica-se que este processo contnuo e que requer sempre a necessidade de se buscar inovao e capacitao. O importante que a gesto da empresa esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos).

2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL Clima organizacional est relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Segundo Chiavenato (1999, p. 105):

O Clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao.

Este conceito envolve uma viso mais ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O termo Clima, em uma organizao, para Chiavenato (1999, p.105), refere-se atmosfera coletiva do ambiente de trabalho: as atitudes, percepes e dinmicas que afetam em como as pessoas se comportam diariamente. O clima nico em cada organizao. Clima organizacional favorvel o principal aliado para um grupo desempenhar suas funes e alcanar seus objetivos individuais e os da empresa. Os integrantes do grupo tm que estar inseridos totalmente com o objetivo da organizao Clima Organizacional positivo e sadio gera resultados qualitativos e quantitativos. Tratar a gesto do clima interno como estratgia de gesto, fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para a sade do negcio. Os aspectos acima ratificam que o clima organizacional um diferencial competitivo, de que as empresas precisam lanar mo para poderem competir adequadamente no mercado e gerar satisfao interna. Esquecemos, infelizmente, de valorizar, dentro das empresas, esse componente estratgico que passa a ser um fator decisivo para a rentabilidade do negcio. Em ambiente estabilizado e competitivo, todos os aspectos que envolvem a gesto, passam a ser importantes no intuito de gerar resultados concretos, com o crescimento do negcio, inclusive um timo ambiente de trabalho. Ambientes onde h um clima organizacional ruim, onde predomina a desmotivao da equipe, ausncia de integrao de pessoas nos departamentos, conflitos entre chefias e pessoas, a falta de comprometimento das pessoas com o negcio, a falta de respeito com o ser humano, os conflitos societrios, a ausncia de transparncia na gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada. Tudo isto, so enormes geradores de problemas e de custos invisveis para o negcio. De acordo com Chiavenato (1999, p. 106), o clima organizacional depende de seis etapas: 1) Estrutura da Organizao: que afeta o sentimento das pessoas sobre as restries em sua situao de trabalho, como regras excessivas, regulamentos, procedimentos, autoridade hierrquica e disciplina. 2) Responsabilidade: que produz o sentimento de seu prprio chefe e de no haver dependncia nem dupla verificao em suas decises. 3) Riscos: que levam iniciativa ao senso de arriscar e de enfrentar desafios no cargo e na situao de trabalho.

4) Recompensas: conduzem ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; so as substituies do criticismo e das punies pela recompensa. 5) Calor e Apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalecem na organizao. 6) Conflito: o sentimento de que a administrao no teme diferentes opinies ou conflitos. a colocao das diferenas no aqui e no agora. Diferentes Climas organizacionais so criados por lideranas de estilos variados, podendo ser criados em um curto espao de tempo e suas caractersticas permanecem estveis. Uma vez criados, apresentam significativos e drsticos efeitos sobre a motivao e correspondentemente sobre o desempenho e a satisfao dos colaboradores, sendo assim uma estratgia fundamental para a gesto de pessoas e da empresa para criar um clima de meritocracia eficiente.

3 DESCRIO DO NEGCIO

Este projeto pretende criar uma empresa para vender sapatos, bolsas, carteiras e outros para a classe mdia, tendo por propsito desenvolver parcerias com as indstrias do plo industrial de Manaus PIM, permitindo que, futuramente, venda modelos exclusivos com sua grife prpria a qual ter o nome fantasia de SHOPING DO P e de razo social Benaion Sapatos Ltda, uma empresa comercial. PARAGRAFO NICO Na sociedade limitada, a responsabilidade de cada scio e restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social como dispe o artigo 1.052 do Cdigo Civil (Lei 10.406 de 10.01.2002). CLAUSULA 3-PRAZO DE DURAO DA SOCIEDADE E TERMINO DE EXERCICIO SOCIAL.- O prazo de durao da sociedade indeterminado e o termino do exerccio social ser 31/12 de cada ano. CLAUSULA 4 OBJETO SOCIAL.- A sociedade exercer a atividade de COMERCIO VAREJISTA DE SAPATOS, BOLSAS E CARTEIRAS E OUTROS OBJETOS AFINS. 3.1 Constituio Legal Pelo presente instrumento particular: JACOB CARREIRA BENAION, brasileiro, casado em regime parcial de bens, empresrio, residente e domiciliado nesta cidade, sito Rua Solimes n. 300 Santo Agostinho - CEP: 00.000-000 com RG n. 487440 SSP/AM e C.P.F./MF sob o n. 703.322.317-40. MOISES BENAION, brasileiro, casado em regime universal de bens, empresrio, residente e domiciliado nesta cidade sito a Alameda Alaska, 14 apto. 102 Castelli Ponta Negra CEP: 69.037-000 com RG n. 25692 SSP/AM e C.P. F./MF sob o n. 109.997.957-91, tem entre si justo e contratado, por fora deste instrumento particular na melhor forma de direito, regidas pelas clausulas a seguir: CLUSULA 1 NOME COMERCIAL ,SEDE E FORO A sociedade operara sob a denominao fantasia de Sapataria Shoping do P e de Razo Social Benaion Sapatos Ltda ,tendo sua sede e domicilio nesta cidade de Manaus, a av. Djalma Batista, n 422 bairro N S das Graas Cep 69.053-000, ficando eleito o foro da comarca de Manaus, capital do estado do Amazonas,por mais privilegio que outro seja, para dirimir quaisquer duvidas que venha seguir:

CLUSULA 2 DO CAPITAL SOCIAL O capital social ser de R$ 30.000,00 (trinta mil reais) divididos em 30.000(trinta mil) quotas de R$ 1,00(um real) cada passa a ser distribudo na seguinte forma: Moises Benaion- 9.000 quotas de R$ 1,00 no valor de R$ 9.000,00 totalmente integralizado em moeda corrente do pais. JACOB CARREIRA BENAION-21.000 quotas de R$1,00 no valor de R$21.000,00 totalmente integralizado em moeda corrente do pas. PARAGRAFO NICO Na sociedade limitada, a responsabilidade de cada scio e restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social como dispe o artigo 1.052 do Cdigo Civil (Lei 10.406 de 10.01.2002). CLAUSULA 3-PRAZO DE DURAO DA SOCIEDADE E TERMINO DE EXERCICIO SOCIAL.- O prazo de durao da sociedade indeterminado e o termino do exerccio social ser 31/12 de cada ano. CLAUSULA 4 OBJETO SOCIAL.- A sociedade exercer a atividade de COMERCIO VAREJISTA DE SAPATOS, BOLSAS E CARTEIRAS E OUTROS OBJETOS AFINS. CLUSULA 5 DA ADMINISTRAO DA SOCIEDADEA administrao da sociedade caber a ambos scios com os poderes e atribuies de representar a sociedade perante rgos pblicos e privados, podendo os scios assinar na forma isolada ou conjunta, autorizado o uso do nome empresarial, vedado no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigaes seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imveis da sociedade, sem autorizao do outro scio. CLAUSULA 6 DA RETIRADA DE PRO-LABORE. - Os scios podero de comum acordo e a qualquer tempo, fixar uma retirada mensal a titulo de pr-labore pelo exerccio da gerencia, respeitadas as limitaes legais vigentes. CLAUSULA 7 LUCROS E PREJUIZOS. - Os lucros e prejuzos apurados em balanos a ser realizado aps o termino do exerccio social sero repartidos entres os scios, proporcionalmente as cotas de cada um no capital, podendo os scios, todavia, optarem pelo aumento de capital, utilizando os lucros, e/ ou compensar prejuzos em exerccios futuros. CLAUSULA 8 DELIBERAES SOCIAS.- As deliberaes sociais de qualquer natureza, inclusive para a excluso de scios, sero tomadas pelos scios que detenha a maioria do capital social.

CLAUSULA 9 DISSOLUO DA SOCIEDADE.- O falecimento, a interdio, a inabilidade e quaisquer outras situaes que impliquem em dissoluo da sociedade permitiro ao scio remanescente admitir novos scios para continuidade da empresa, contudo os haveres do scio extinto, sero pagos aos herdeiros ou sucessores, nas condies e prazos que forem acertados com o scio. CLUSULA 10 Fica eleito o foro da comarca de Manaus para o exerccio e o cumprimento dos direitos e obrigaes resultantes deste contrato. CLUSULA 11 Os Administradores declaram, sob as penas da Lei, que no esto impedidos de exercer a administrao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenao criminal, ou por se encontrarem sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente o acesso a cargos pblicos, ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, f publica, ou de propriedade. Como dispe o Art.1.001, 1, do Cdigo Civil (Lei 10.406 de 10.01.2002).

4 PLANO ESTRATGICO

O plano estratgico da sapataria SHOPING do P ir possibilitar uma visualizao geral, e tambm ser usado como um instrumento gerencial aplicado, figurando como uma ferramenta de vantagem competitiva. Apesar das aes a serem implementadas na futura empresa, percebe-se que pea fundamental um plano estratgico voltado qualificao dos colaboradores, aos estudos econmicos, poltico-legais, socioculturais e tecnolgico, principalmente no que se referem aos concorrentes, ameaas e oportunidades. 4.1. ANLISE DO MACRO-AMBIENTE Este ttulo apresenta inicialmente a anlise do macro ambiente ao qual a empresa objeto de estudo da pesquisa est inserida detalhando os aspectos analisados no contexto da organizao no cenrio e apresentando os resultados obtidos com a pesquisa de campo, com base no modelo STEP.

Fatores Econmicos

Aspectos analisados Atualmente, devido a grande quantidade e variedades de materiais utilizados na fabricao de calados, o seu preo real diminuiu, permitindo que as pessoas comprem em maior quantidade. Alm disso, a moda hoje mais voltil, devido a globalizao da informao como internet, TV a cabo e programas ao vivo no mundo apresentando artistas e personalidades no mundo da moda o que faz muitas vezes com que o cliente deixe de usar um calado porque est ultrapassado e no porque deixou de servir ou est estragado. De modo a aumentar o comrcio entre pases, queda de barreiras comerciais e intercmbio cultural tudo isso influenciando o setor caladista positivamente, principalmente na Zona franca de Manaus. Fonte: elaborado pelo autor, com base no estudo da secretaria de estado de planejamento e desenvolvimento econmico do estado do Amazonas (2009). A legislao nacional e estadual no tem ameaas marcantes para a venda de calados nacionais porm preciso estar atento aos produtos chineses importados e tambm os direitos humanos quanto ao uso de materiais proibitivos nos calados como couro de animais em preservao e produtos qumicos que possam degradar o meio ambiente.

Poltico-legais

Fonte: elaborado pelo autor, com base no estudo da secretaria de estado do meio ambiente do Amazonas (2009). A clientela bem diversificada, pois a loja pretende vender calados masculinos e femininos. Outro fato importante que a loja se concentrar na venda de sapatos que correspondem ao estilo esportefino e social, porque os padres scio-culturais devido ao plano real e a ascenso de classes da populao que vem se modificando mais rapidamente e o estilo de vida, valores, costumes devem ser acompanhados. A combinao destas tendncias oferece ao setor caladista o desenvolvimento necessrio a sua ascenso positiva no mercado. Fonte: elaborado pelo autor, com base no estudo da secretaria de estado de planejamento e desenvolvimento econmico do estado do Amazonas (2009). A empresa se utilizar da experincia de um dos proprietrios, que trabalha como gerente do setor de compras em uma grande rede nacional de varejo, coordenando uma equipe formada por 25 pessoas. Ao longo de sua experincia profissional procurou conhecer a fundo o setor de calados, atualizando-se a respeito das principais tendncias tecnolgicas do mercado. Atualmente a maioria das pessoas trabalha e faz cursos de graduao e ps-graduao, de modo que isso traz conseqncias positivas ao empreendimento de modo que essas pessoas tendem a querer aliar tecnologia ao conforto de seus ps e essas mudanas trazem conseqncias positivas ao negocio de calcados exercendo impacto profundo sobre a empresa que ir trabalhar com tecnologia de ponta com seus fornecedores, objetivando um padro de consumo em que a empresa se prope a focar. A empresa ir se destacar no segmento caladista oferecendo servios com tecnologia, como equipamentos que permitem colocar calados novos na frma, amaciando-os antes que sejam usados. Entretanto, so poucas as empresas que oferecem esse tipo de servio. Fonte: elaborado pelo autor, com base no estudo de pesquisa Universidade Tecnolgica de Manaus (2010).

Socioculturais

Tecnolgicos

Quadro 01 Anlise do Macro-Ambiente.. Fonte: Elaborao autor.

4.2 ANLISE DO SETOR Analise do setor em que a empresa est inserida, foi feito por meio do modelo das foras competitivas de Porter, para isso, foi utilizado o modelo de anlise estratgica do setor caladista. Identificando a intensidade de cada uma das foras e o grau de atratividade do setor.

FORA 1 Possibilidade de entrada de novos concorrentes;A. B. C. D. E. F. G. FATORES possvel ser pequeno para entrar no negcio. Empresas concorrentes tm marcas desconhecidas, ou os clientes no so fieis. necessrio baixo investimento em infra-estrutura, bens de capital e outras despesas para implantar o negcio. Os clientes tero baixo custo para trocar seus atuai fornecedores. Tecnologia do concorrente no patenteada. No necessrio investimento em pesquisa. O local, compatvel com a concorrncia, exigira baixo investimento. No h exigncias do governo que beneficiam empresas existentes ou NOTA 4 3 2 4 4 3 3 3 3 2 31

limitam a entrada de novas empresas. H. Empresas estabelecidas tm pouca experincia no negcio ou custos altos. I. provvel uma guerra com novos concorrentes. J. O mercado no est saturado. TOTAL Quadro 02 Anlise do Setor Fora 1. Fonte: Elaborao autor.

F1 = [ Total 10 / 40 ] * 100 = ; [ 31 10 / 40 ] * 100 = 52,5 %, Intensidade da fora Mdia; FORA 2 Rivalidade entre as empresas existentes no setor;A. B. C. FATORES Existe grande numero de concorrentes, com relativo equilbrio em termos de tamanho e recursos. O setor em que se situa o negcio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. Custos fixos altos e presso no sentido de vender o Maximo para cobrir estes NOTA 3 2 4 4 3 3 19

custos. D. Acirrada disputa de preos entre concorrentes. E. No h diferenciao entre produtos comercializados pelos concorrentes. F. muito dispendioso para empresas j estabelecidas sarem do negcio. TOTAL Quadro 03 Anlise do Setor Fora 2. Fonte: Elaborao autor.

F2 = [ Total 6 / 24 ] * 100 = ; [ 19 6 / 24 ] * 100 = 54,17 %, Intensidade da fora mdia; FORA 3 Ameaa de produtos substitutos;FATORES NOTA

A. B. C. D.

Verifica-se uma enorme quantidade de produtos substitutos. Produtos substitutos tm custos mais baixos que os das empresas existentes no mercado. Empresas existentes no costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos. Setores de atuao dos produtos substitutos esto em expanso, aumentando

2 4 3 2 11

a concorrncia. TOTAL Quadro 04 Anlise do Setor Fora 3. Fonte: Elaborao autor.

F3 = [ Total 4 / 16 ] * 100 = ; [ 11 4 / 16 ] * 100 = 43,75 % , Intensidade da fora mdia; FORA 4 Poder de negociao dos compradores;A. B. C. D. E. F. FATORES Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte presso por preos menores. Produto vendido pelas empresas do setor representa muito nos custos do comprador. Produtos que os clientes compram das empresas do setor so padronizadas. Clientes no tem custos adicionais significativos os produtos adquiridos no setor. H sempre uma ameaa dos clientes virem a produzir os produtos adquiridos no setor. Produtos vendido pelas empresas do setor no essencial para melhorar os NOTA 2 3 4 4 2 3 4 3 25

produtos do comprador. G. Clientes so muito bem informados sobre preos e custo do setor. H. Clientes trabalham com margem de lucros achatadas. TOTAL Quadro 05 Anlise do Setor Fora 4. Fonte: Elaborao autor.

F4 = [ Total 8 / 32 ] * 100 = ; [ 25 8 / 32 ] * 100 = 53,13 % , Intensidade da fora mdia; FORA 5 Poder de negociao dos fornecedores;A. B. C. D. E. F. G. FATORES O fornecimento de produtos, insumos e servios necessrios concentrado em poucas empresas fornecedoras. Produtos adquiridos pelas empresas do setor no so facilmente substitudos por outros. Empresas existentes no setor no so clientes importantes para os fornecedores. Materiais / servios adquiridos dos fornecedores so importantes para o sucesso dos negcios no setor. Os produtos comprados dos fornecedores so diferenciados. Existem custos significativos para se mudar de fornecedor. Ameaa permanente dos fornecedores entrarem no negocio do setor. NOTA 3 4 3 4 4 2 2

TOTAL Quadro 06 Anlise do Setor Fora 5. Fonte: Elaborao autor.

31

F5 = [ Total 7 / 28 ] * 100 = ; [ 22 7 / 28 ] * 100 = 53,57 % , Conclui-se que a empresa SHOPING DO P ter poucas ameaas, ou seja, uma intensidade da fora mdia no poder de negociao com os fornecedores e tambm da rivalidade entre as empresas do setor caladista de Manaus;

4.3 ANLISE INTERNA DO EMPREENDIMENTO A Empresa Shoping do P apresenta um processo produtivo positivo em relao ao atendimento ao cliente como veremos a seguir.

REAS Produo

ASPECTOS ANALISADOS FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO Processo de Produo: o atendimento ao cliente ser personalizado, no qual cada vendedor deixar o cliente vontade para escolher os modelos de calados de seu interesse. Tendo explicitado o estilo desejado, o vendedor apresentar diferentes modelos, bem como as vantagens de cada uma das opes. No caso de clientes indecisos, o vendedor utilizar tcnicas de venda para colher do cliente alguma idia que lhe permita oferecer um produto alinhado aos seus interesses, sem jamais forar o cliente a comprar. FLUXOGRAMA DE PRODUO ETAPASATIVIDADE RESPONSVEL Vendedor Vendedor, Gerente Vendedor, Controlador de Estoque Vendedor Vendedor Caixa 1. Aps o cliente entrar na loja, o vendedor ou gerente dever se apresentar para ajud-lo. 2. Mesmo que no seja atendido imediatamente, deve ser deixado vontade, analisando os produtos da loja. 3. Dirigindo-se pelo nome, conduzir o dilogo. Mostrar alternativas, eliminar dvidas e mostrar modelos alternativos. 4. Resumir as indicaes descritas, sensibilizar para as opes que respondem s necessidades. 5. Fechar a venda, identificar forma de pagamento, garantir possveis facilidades. 6. Receber pagamento, entregar a mercadoria, agradecer a preferncia, convidar para retorno.

EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS PROCESSO

QUE

INTEGRAM

O

EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS QUE INTEGRAM O PROCESSO EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS ETAPAS UTILIZADOS Cumprimentar o cliente Identificar a necessidade Concretizar a venda Computador Caixa

MVEIS E UTENSLIOS NECESSRIOSMVEIS E UTENSLIOS QUE INTEGRAM O PROCESSO ETAPAS ITENS Cumprimentar o cliente Identificar a necessidade Prateleiras, expositores, espelhos, bancadas de atendimento. Balco de despacho de mercadorias. cadeiras,

Concretizar a venda

MATRIAS-PRIMAS, EMBALAGENS

MATERIAIS

SECUNDRIOS

E

MATRIAS-PRIMAS, MATERIAIS SECUNDRIOS E EMBALAGENS MATRIASMATERIAIS MATERIAL DE ETAPAS PRIMAS SECUNDRIOS EMBALAGEM Cumprimentar o cliente Identificar necessidade Concretizar a venda a Calados Calados Caladeiras Bloco de notas Papel, sacolas etiquetas,

Qualidade dos produtos a empresa pretende colocar somente produtos de alta qualidade, usando a experincia do dono para compra pois seu segmento uma classe exigente; Organizao da loja dever contar com especialistas na rea para sempre estar com sua estrutura organizacional em condies; Nvel de estoque a loja ira procurar trabalhar com estoque mnimo para baixar custos e oferecer preos competitivos de mercado; Pesquisa e desenvolvimento- a empresa ter que focar tendncias

mundiais de produtos atravs de pesquisas de moda; Confiabilidade dos fornecedores- atravs da experincia do proprietrio este deve ser o foco em fornecedores de porte e confiveis em seus produtos. A empresa tem como propsito a capacitao continuada na forma de Recursos Humanos atendimento, bem como adotar tecnologias que possibilitem os funcionrios estarem em um processo de aprendizado contnuo, utilizando como j referenciado no trabalho anterior as tcnicas de motivao de Maslow, Mc Gregor e etc.. Grau de motivao dos funcionrios- atravs das tcnicas motivacionais aprendidas na administrao, com incentivos e bnus; Poltica de recrutamento e seleo- seleo de pessoas de nvel de escolaridade acima do 2 grau e com experincia na rea; Planos de cargos e salrios- salrios compatveis com o mercado e incentivados por bnus de produtividade nas vendas para todos PLR (plano de lucros e resultados); Clima de trabalho- ambiente seguro, limpo e com tecnologia so fatores fortes a clima organizacional de alta qualidade apoiado em treinamento e desenvolvimento organizacional. INVESTIMENTOS FSICOS FinanasINVESTIMENTOS FSICOS (EM R$) PREO ITEM QUANTIDADE UNITRIO Mveis e decorao Computadores Impressoras Aparelhos de condicionado Linhas SOMA ar 02 02 01 1.800,00 450,00 750,00 80,00 -

VALOR TOTAL 46.110,00 3.600,00 450,00 1.500,00 240,00

telefnicas 03 -

CLCULO DOS INVESTIMENTOS FINANCEIROS (capital de giro) CLCULO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO RUBRICA VALORES (R$) Custos fixos (30 dias) 17.688,00 Estoque de matria-prima (30 dias) 20.000,00 Custos de comercializao 12.000,00

Registros

e

legalizao

890,00 2.000,00 re52.578,00

Publicidade inicial TOTAL INVESTIMENTO INICIAL INVESTIMENTO INICIAL (R$) Investimento fsico Investimento financeiro TOTAL

51.900,00 52.578,00 104.478,00

GASTOS MENSAIS COM MANUTENO, DEPRECIAO E SEGUROSITEM Mveis e decorao Computadores Impressoras Aparelhos de condicionado Linhas telefnicas TOTAL ar 1.500,00 240,00 51.900,00 7,00 250,00 200,00 VALOR (EM R$) DEPRECIAO MANUTENO SEGURO 46.110,00 224,00 3.600,00 450,00 17,00 2,00 Seguro Global

CUSTOS FIXOSCUSTOS FIXOS DISCRIMINAO 01. SALRIOS Gerente Vendedores Estoquistas Caixa Encargos sociais * Soma 01 02. OUTRAS DESPESAS Aluguel e taxas gua Depreciao Telefone Material de escritrio e e luz Seguro VALOR MENSAL (R$) VALOR ANUAL (R$) 1.500,00 3.000,00 1.800,00 600,00 2.898,00 9.798,00 3.500,00 40,00 400,00 300,00 200,00 150,00 18.000,00 36.000,00 21.600,00 7.200,00 34.776,00 117.576,00 42.000,00 480,00 4.800,00 3.600,00 2.400,00 1.800,00

Manuteno

Contador Pr-labore SOMA 02 TOTAL DOS CUSTOS FIXOS

300,00 3.000,00 7.890,00 17.688,00

3.600,00 36.000,00 94.680,00 212.256,00

* Os encargos sociais representam 42% sobre a folha de pagamento, pois a empresa optante do Simples. CUSTOS COM MO-DE-OBRAMMO-DE-OBRA FIXA E VARIVEL (R$) VALOR ENCARGOS CL CLASSE FUNO SALRIO QUANTIDADE MENSAL (%)* Fix Fixa Gerente 1.500,00 01 1.500,00 630,00 Fix Fixa Fix Fixa Fix Fixa TOTOTAL Vendedores Estoquistas Caixa 600,00 05 600,00 03 600,00 01 10 3.000,00 1.800,00 600,00 6.900,00 1.260,00 756,00 252,00 2.898,00

* Os encargos sociais representam 42% sobre a folha de pagamento, pois a empresa optante do Simples. CLCULO DOS CUSTOS DE MATRIAS-PRIMAS E MATERIAIS DIRETOS Custos variveis = custo da mercadoria vendida Qual o custo do sapato modelo XL/36CUSTOS DOS MATERIAIS (R$/MS) Valor pago pelo sapato Frete pago Seguro pago sobre o frete SOMA 01

19,40 0,50 0,10 20,00

OBS. Os Custos Variveis foram calculados para o modelo XL/36 considerado um modelo intermedirio entre os diferentes modelos oferecidos pela loja. CLCULO DO CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA Custo da Mercadoria vendida (CMV) = Custo varivel unitrio + Custo Fixo Total/Quantidade de sapatos vendidos CMV = 20,00 = (17.688,00/1.000) = 20,00 + 17,69 CMV = R$ 37,69

CLCULO DO PREO DE VENDA Calcular o preo de venda do sapato modelo XL/36CUSTO DE COMERCIALIZAO Levando em conta empresas que trabalham com o Simples Simples Federal 7,4% ICMS (na mdia) 12,6% TOTAL 20,00% (CC)

Custo da Mercadoria: R$ 20,00 CC: 20% ML: 46,67% (Margem de lucro estabelecida para que o preo de venda se situe prximo de R$ 70,00, valor mdio com que o produto vendido pela concorrncia). PV Custo da Mercadoria Vendida = CMV = X 100 100% - (CC% + ML%) PVU PVU = R$ 71,02 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOSDISCRIMINAO VALORES MENSAL EM R$ VALORES ANUAL 852.240,00 240.000,00 144.000,00 384.000,00 468.240,00 212.256,00 255.984,00 EM R$

=

37,69 100 - (20 + 46,67)

X 100

1. Receita operacional 71.020,00 mensal 2. Custos variveis 20.000,00 2.1 Material de limpeza 2.2 Custos comercializao 3. SOMA (2.1 + 2.2) de 12.000,00 32.000,00

4. Margem de contribuio 39.020,00 (1-3) 17.688,00 5. Gastos fixos 6. LUCRO LQUIDO (4-5) 21.332,00

LUCRATIVIDADE Lucratividade: (21.332,00 71.020,00) x 100 = 30% Com base neste ndice podemos afirmar que: para cada R$ 100,00 em vendas a empresa obter R$ 30,00 de lucro. RENTABILIDADE Rentabilidade: (10.312,00 91.588,00) x 100 = 11,26% Com base neste ndice podemos afirmar que o capital investido retornar a uma taxa de 11,26% ao ms. Ou seja, para cada R$ 100,00 investidos a

empresa ter R$ 11,26 de lucro. PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO Prazo de Retorno do Investimento: 104.478,00 21.332,00 = 4,9 (5* meses) (*) como o RESULTADO no um nmero inteiro, deve-se arredond-lo para cima. PONTO DE EQUILBRIO PE $ MCU MCU = 39.020,00 1.000 MCU = R$ 39,02 MCUR MCUR = (39,02 71,02) x 100 MCUR = 0,5494 = 54,94% PE $ PE $ PE $ = R$ 32.195,00 A EMPRESA IR ATINGIR O SEU PE$ QUANTO OBTIVER UMA RECEITA MENSAL DE R$ 32.195,00. Atualmente, devido a grande quantidade de materiais utilizados na fabricao de calados, o seu preo real diminuiu, permitindo que as pessoas comprem em maior quantidade. Alm disso, a moda hoje mais voltil, o que faz muitas vezes com que o cliente deixe de usar um calado porque est ultrapassado e no porque deixou de servir ou est estragado. A empresa SHOPING DO P pretende vender sapatos, bolsas e cintos para a classe mdia, tendo como propsito desenvolver, futuramente, parcerias com as indstrias, possibilitando a venda de modelos exclusivos. Sua misso atender com excelncia o cliente, disponibilizando calados e acessrios completamente alinhados aos seus interesses e estilo. Uma localizao estratgica, uma vez que o local onde a loja ser instalada de fcil acesso e h grande circulao de pessoas. Alm disso, a empresa estar apta a atender bem e orientar seus clientes, levando em considerao as caractersticas particulares de cada um. Portflio de produtos- diversificados como descrito acima; Pontos de venda- como acima em local estratgico na cidade e de grande circulao; Ciclo de vida dos produtos- relativamente curto haja vista a volatilidade da moda, porm o produto no perecvel sendo este um diferencial; = = Custos MCUR 17.688,00 0,5494 Fixos = MCU x Preo de Venda 100 = = Custos MCUR MC Q Fixos

Marketing

Estrutura de preo e promoo- preos compatveis com o mercado de proposta de promoo em cima dos clculos de custo e lucro fazendo promoo real; Organizao do departamento de marketing- pessoas especializadas com ps-graduao na rea e com trabalho em conjunto com um matemtico financeiro para clculos promocionais.Quadro 07 Anlise Interna do Ambiente. Fonte: Elaborao autor.

4.4 A MATRIZ SWOT Abaixo est definida a matriz SWOT do futuro empreendimento com base nos aspectos analisados anteriormente.Ambiente interno Pontos fortes Recursos fin. Prprios; Pontos fracos Custo fixo mdio para alto; Custo tecnolgico alto; Nvel de estoque baixo; Baixo capital integralizado da empresa; Matria-prima dependente de outros estados;

Funcionrios altamente qualificados;

Tecnologia de inovao; Preparada para o mercado globalizado; Motivao e comprometimento dos colaboradores; Gesto estratgica; Qualidade dos produtos; Clientes satisfeitos com os produtos; Preos acessveis no mercado; Ambiente externo Oportunidades Plano de estabilizao governo Valorizao do mercado de trabalho Calado passou ser acessrio de moda Proporcionar conforto aos clientes; Diversificao dos produtos; Busca de rpido crescimento no mercado; Lanamento de produtos e campanhas; Desenvolvimento de parcerias com fornecedores; Explorao de novos segmentos de mercado; Quadro 08 Matriz SWOT.. Fonte: Elaborao autor.

Ameaas Concorrncia forte Ciclo de vida do produto (mudana da moda) Grande concorrncia no mesmo segmento da organizao; Mudana em fatores econmicos; Constante mudana no gosto do consumidor; Crescimento de novos ou produtos substitutos; Crescimento dos custos de mo de obra;

MERCADO CONSUMIDOR MERCADO Homens e mulheres pertencentes classe mdia, que

CONSUMIDOR: priorizam o uso de sapatos de estilo esporte-fino e social.

MERCADO CONCORRENTEEmpresas Concorrentes SASDA Pontos Fortes Pontos Fracos J possui uma parcela do mercado, o que torna mais fcil vender seus Grande perda com estoques, o que produtos. eleva os custos da empresa. Devido ao fato de fazer parte de uma rede de franquias j estabelecida, a capacidade de Vendedores desmotivados, o que promoo maior. acaba prejudicando a venda. J conquistou uma significativa investimentos na parcela do mercado, o que torna Baixos apresentao da loja, que aparenta mais fcil vender seus produtos. antiga e sem manuteno. Devido ao fato de fazer parte de uma rede de franquias, apresenta Preos altos e no aceitam parcelar um nome forte no mercado de as compras feitas em carto de calados. crdito. Domina uma expressiva fatia do Ponto com pouca visibilidade aos mercado de sapatos finos. clientes.

DONATELLI

ARETE

ARIZZA

MrCutS Quadro 09 Mercado concorrente.. Fonte: Elaborao autor.

MERCADO FORNECEDORPRINCIPAIS Cluster Cluster de FORNECEDORES: PRODUTOS/SERVIOS FORNECIDOS: Novo de Hamburgo/RS Franca/SP Calados Femininos (todas as linhas) Calados Masculinos (todas as linhas) Calados Femininos (todas as linhas)

Cluster de So Joo Batista/SC Quadro 10 Mercado fornecedor Fonte: Elaborao autor.

PRINCIPAIS PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESAPRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA: Calados e acessrios sociais ou que acompanhem o estilo esporte-fino, tanto para o pblico masculino quanto para o feminino. Quadro 11 Principais produtos. Fonte: Elaborao autor.

4.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Sua misso atender com excelncia o cliente, disponibilizando calados e acessrios completamente alinhados aos seus interesses e estilo. Sua viso ser reconhecido como uma empresa de excelncia social, ecolgica, com crescimento acima da mdia de mercado. Seus objetivos estratgicos so: Ser lder de vendas em seu segmento na cidade a partir prximo ano; Atender seus clientes com 100% de excelncia afim de fideliz-los; Aumentar sua receita em 10% ao ano nos prximos 5 anos.

4.6 POSICIONAMENTO ESTRATGICO A empresa SHOPING DO P pretende vender sapatos, bolsas e cintos para a classe mdia, tendo como propsito desenvolver, futuramente, parcerias com as indstrias, possibilitando a venda de modelos exclusivos com uma marca prpria, terceirizando a fabricao de seus produtos. Tambm pretende produzir calados customizados, necessrios para pessoas que apresentam alguma deformao nos ps ou necessitem de um produto diferenciado para ocasies especiais, alm de que as empresas mais destacadas no segmento caladista oferecem servios extras, como equipamentos que permitem colocar calados novos na frma, amaciando-os antes que sejam usados. Entretanto, so poucas as empresas que oferecem esse tipo de servio, caracterizando assim o posicionamento estratgico como Diferenciao com a obteno da lealdade do consumidor (em funo da marca), aumento da margem de lucro e ampliao do poder de barganha com fornecedores. Pontos fortes: Prospeco contnua de novos mercados e experincia da cpula, alm do uso de tecnologia disponveis para o segmento. Pontos fracos: por se tratar de uma empresa profissional onde a tomada de deciso est nas mos de profissionais com formao acadmica h um planejamento financeiro controlado e planejamento estratgico em curto prazo. Os principais fatores de inovao o aumento do nvel da marca atravs da Internet, informatizao do sistema operacional, com uso de SMN para comunicao com cliente ps venda. A empresa realizar benchmark contnuo em empresas do segmento com reconhecimento nacional, alm de participao de feiras do segmento de flores e presentes.

O pblico alvo da sapataria como j foi citado classe A e B. O perfil de clientes peridicos so pessoas jurdicas como Bradesco Prime, Tropical Hotel e Top Internacional. 50% dos clientes pessoas fsicas so mulheres. A qualidade do produto est associada aos tipos de sapatos vendidos pela empresa, como padro de referncia, utiliza-se tipo exportao, com padro internacional. 90% dos fornecedores esto em So Paulo e a via de distribuio area e terrestre, devido a localizao geogrfica regional. Os sapatos so divididos em modelos e Padro internacional, o principal fornecedor uma cooperativa de produtores que vendem diretamente. Alm da cooperativa a empresa comprar de uma distribuidora com sede no sul do pas, mas com uma espcie de filial em Manaus inaugurada a pouco mais de 3 meses. Os demais calados da confeco tambm esto em So Paulo, so eles fornecedores de Puma, Nike, Adidas na rea de tnis e de calados Sentido Obrigatrio, Rafarillo, Dom Shoes dentre outros. Os produtos complementares, sero comprados de representantes comerciais em Manaus. Por seu representante ter experincia no mercado de Manaus, e j possui credibilidade junto aos fornecedores e fez com que aumentasse o seu poder de barganha, recebendo prazo de pagamento maior e possibilidade de exigir maior qualidade, que no incio das suas atividades ser importante. Assim sendo, fica caracterizado que seu posicionamento estratgico pela diferenciao.

5 PLANO DE MARKETING

O principal fator de inovao no mercado atual base de um plano de marketing para que uma empresa possa se estabelecer no mercado, alm de que a comunicao com cliente ps-venda tem que estar inserida nesse contexto tambm. A empresa pretende realizar benchmark contnuo em empresas do segmento com reconhecimento nacional, alm de participao de feiras do segmento de calados, acessrios e presentes. O pblico alvo da sapataria como j foi citado classe A e B. O perfil de clientes peridicos so pessoas jurdicas como Bradesco Prime, Tropical Hotel e Top Internacional. 50% dos clientes so pessoas fsicas e maioria mulheres. A qualidade do produto est associada aos tipos de sapatos vendidos pela empresa, como padro de referncia, utiliza-se tipo exportao, com padro internacional. 90% dos fornecedores esto em So Paulo e Franca, sendo a via de distribuio area e terrestre, devido localizao geogrfica regional. Os sapatos so divididos em modelos e Padro internacional, o principal fornecedor ser uma cooperativa de produtores que vendem diretamente. Alm da cooperativa a empresa comprar de uma distribuidora com sede no sul do pas, mas com uma espcie de filial em Manaus inaugurada a pouco mais de 3 meses. Os demais calados da confeco tambm esto em So Paulo, so eles fornecedores de Puma, Nike, Adidas na rea de tnis e de calados Sentido Obrigatrio, Rafarillo, Dom Shoes dentre outros, e os produtos complementares sero comprados de representantes comerciais em Manaus. Assim sendo a seguir ser apresentada uma peguena anlise de mercado para a base do plano de marketing e confirmao de seu objetivo como sendo a diferenciao.

5.1 ANLISE DE MERCADO Com a evoluo da tecnologia e a grande quantidade de materiais inovadores utilizados na fabricao de calados, o seu preo real diminuiu, permitindo que as pessoas comprem em maior quantidade. Alm disso, a moda hoje mais voltil, o que faz muitas

vezes com que o cliente deixe de usar um calado porque est ultrapassado e no porque deixou de servir ou est estragado. A empresa SHOPING DO P pretende vender sapatos, bolsas e cintos para a classe mdia, com base em sua estratgia de marketing com base na diferenciao o que tem uma lacuna muito grande na cidade de Manaus, e tendo como propsito desenvolver, futuramente, parcerias com as indstrias, possibilitando a venda de modelos exclusivos de sua marca prpria, para atender com excelncia o cliente, disponibilizando calados e acessrios completamente diferenciados e alinhados aos seus interesses e estilo. Com uma localizao estratgica, uma vez que o local onde a loja ser instalada de fcil acesso e h grande circulao de pessoas. Alm disso, a empresa estar apta a atender bem e orientar seus clientes, levando em considerao as caractersticas particulares de cada um, com base nessas premissas temos a seguir a descrio do produto.

5.1.1 Descrio dos produtos De acordo com a razo social da empresa SHOPING DO P os produtos a serem comercializados so calados (sapatos, sapatilhas, sandlias e tnis) e acessrios sociais (bolsas, carteiras, cintos e meias) ou que acompanhem o estilo esporte-fino, tanto para o pblico masculino quanto para o feminino. Considerado como COMPRA COMPRADA segundo Kotler (2009, pg 202), produtos de consumo comprados com menor freqncia e cujas caractersticas de adequabilidade, preo, qualidade e estilo so comprados cuidadosamente pelo consumidor e tem comportamento de compra de modo a comparar com base em caractersticas e padres de qualidade preconcebidos como calados (sapatos, sapatilhas e tnis) e acessrios sociais (bolsas, cintos e meias) ou que acompanhem o estilo esporte-fino, tanto para o pblico masculino quanto para o feminino. Comportamento de compra: compara com base em caractersticas e padres de qualidade preconcebidos, foram identificados os diferenciais do(s) produto(s) em relao concorrncia: Qualidade do produto ausncia de defeitos, maior conforto e durabilidade; Caracterstica do produto diferenciada, com estilo moderno; Design do produto avanado e futurista;

Marca de qualidade no mercado e consolidadas; Embalagem bem projetadas e inovadoras; Servio - servios com tecnologia, como equipamentos que permitem colocar Produtos substitutos so sapatenis, sapatilhas e tnis para baixa renda no estilo

calados novos na frma, amaciando-os antes que sejam usados. masculino e feminino alm de sapatos de salto baixo ou profissional no sentido de atender os calcados industriais para as indstrias da zona franca de Manaus. Complementares tm os acessrios femininos e masculinos como meias, palmilhas, cinto, bolsas, carteiras, bijuterias. 5.1.2 Anlise do mercado consumidor Para que a empresa possa ampliar seu mercado segue a descrio do perfil do cliente alvo, a abrangncia geogrfica do mercado a ser atingido, assim como a demanda prevista e o potencial de crescimento deste mercado. Clientes alvo: Homens e mulheres pertencentes classe mdia, que priorizam o uso de sapatos de estilo esporte-fino e social sendo uma clientela bem diversificada, e de nvel social que correspondem ao estilo esporte-fino e social; Abrangncia geogrfica do mercado: regio norte , cidade de Manaus, zona centro sul prximo ao distrito industrial da zona franca de Manaus com o objetivo de atender homens e mulheres que trabalham no distrito industrial da Zona Franca de Manaus com cerca de mais de 900 Indstrias de bens de consumo, situado nos bairros do distrito Industrial prximo a regio centro sul da localizao do empreendimento; Demanda prevista: Em crescimento devido poltica do governo em investimento na rea de impostos e incentivos na zona Franca de Manaus, segundo pesquisa da superintendncia da zona franca de Manaus (SUFRAMA), mais especificamente vendas de aproximadamente de 200 pares por ms. Potencial de crescimento: Alto com perspectiva de crescimento de cerca de 10% ao ano do nvel de emprego mnimo e no menos conservador aproximadamente 15%, haja vista aumento das exportaes dos produtos produzidos na zona franca de Manaus, alm de uma poltica do governo em investimento na rea de impostos e incentivos, segundo a superintendncia da zona franca de Manaus (SUFRAMA).

5.1.3 Anlise dos fornecedores Para que haja uma competitividade do mercado se faz necessria uma poderosa parceria com fornecedores, principalmente um relao a qualidade e preos e a seguir est a descrio dos fornecedores ou seja quem so, onde esto localizados e as condies de fornecimento.QUEM SO? ONDE ESTO LOCALIZADOS CONDIES DE FORNECIMENTO Cluster Hamburgo/RS Hamburgo RS Calados Masculino e Feminino (todas as linhas) Cluster de Franca/SP FRANCA SP Calados Masculinos (todas as linhas) SO JOO BATISTA - SC Calados Femininos (todas Cluster de So Joo Batista/SC as linhas) Quadro 12 Anlise do fornecedor Fonte: Elaborao autor.

QUEM

SO

COMPARAO DE FORNECEDORES TIPO / PRAZO CONDICOES PAGAMENTO Calados Masculino e Femininos (todas as linhas); 30/45/60 dias A PRAZO

TRANSPORTE

Cluster Hamburgo/RS Cluster Franca/SP de

TERRESTRE FOB

Calados Masculinos (todas as linhas); 35/45/60 Calados Femininos (todas as linhas); 30/60/90

A PRAZO

TERRESTRE FOB

Cluster de So Joo Batista/SC

A PRAZO

TERRESTRE CIF

Quadro 13 Comparao do fornecedor. Fonte: Elaborao autor.

Comparao Fornecedores: os fornecedores de produtos compreendem s diferentes empresas do ramo caladista de todo o Brasil, cujos produtos estiverem dentro da margem de preo e estilo que a loja pretende trabalhar, de modo que o Cluster de Hamburgo detm marcas de exportao com qualidade superior; Cluster de Franca oferece ampliaes de produto, atendimento, garantia de preo somente na rea masculina com distribuio intensa ou de grande demanda; Cluster de So Joo Batista oferece diversas marcas e modelos femininos com preo para se igualar a concorrncia ou bat-la com distribuio menos intensa porem mais qualitativa.

5.1.4 Anlise detalhada dos concorrentes As caractersticas dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem par os produtos da empresa, de modo que a seguir est uma sntese dos pontos fracos e fortes de cada concorrente.Item Produto Participao do mercado (em vendas) Atendimento Atendimento psvenda Localizao Divulgao TV, Jornal e Revista Garantias oferecidas Poltica de crdito Diversificada uso de carto e cheque at 6 vezes Preos Fator comparao 100 Qualidade dos produtos Reputao Tempo de entrega Imediata Canais de venda utilizados Capacidade de produo Recursos humanos Capacidade de treinamento e atendimento alta Capacidade de treinamento e atendimento Capacidade de treinamento e atendimento fraca Capacidade de treinamento e atendimento Direta ao consumidor Revenda no produo Imediata Direta ao consumidor Revenda no produo Imediata Direta ao consumidor Revenda no produo Imediata Direta ao consumidor Revenda no produo Alta Excelente Fator comparao 110 Mdia Boa Fator comparao 80 Baixa Boa Fator comparao 115 Alta Alta Diversificada uso de carto e cheque at 8 vezes Diversificada uso de carto e cheque at 10 vezes Diversificada uso de carto e cheque at 6 vezes Total TV, Jornal e Revista Total Jornal e Revista Total Jornal Total Sua empresa Calados 20% Eficiente Bom Muito boa Concorrente A Calados 30% Razovel Inexistente Excelente Concorrente B Calados 40% Fraco Inexistente Excelente Concorrente C Calados 10% Bom Inexistente Muito boa

mediano Mtodos gerenciais Profissional Mtodos de produo Estrutura econmicofinanceira Flexibilidade Alta Formas de competio Promoo e preo Mdia Promoo Media Promoo e preo Capacidade de pagamento e giro mdia Profissional Capacidade de pagamento e giro alta Profissional Capacidade de pagamento e giro alta

mediano Familiar Capacidade de pagamento e giro media Media Promoo e preo

Quadro 14 Anlise detalhada do concorrente Fonte: Elaborao autor.

MINHA EMPRESA

PONTOS FORTES Parceria com fornecedores sentido de promoo financiamento de crdito consumidor PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS no e Pouco tempo de atuao no ao mercado PONTOS FRACOS

SHOPING DO P

EMPRESAS CONCORRENTES SASDA

J possui uma parcela do mercado, Grande perda com estoques, o o que torna mais fcil vender seus que eleva os custos da empresa. produtos. Devido ao fato de fazer parte de uma rede de franquias j Vendedores desmotivados, o que estabelecida, a capacidade de acaba prejudicando a venda. promoo maior Baixos investimentos J conquistou uma significativa apresentao da loja, parcela do mercado, o que torna aparenta antiga e mais fcil vender seus produtos. manuteno. na que sem

DONATELLI

ARETE

ARIZZA

Devido ao fato de fazer parte de Preos altos e no aceitam uma rede de franquias, apresenta parcelar as compras feitas em um nome forte no mercado de carto de crdito. calados. Domina uma expressiva fatia do Ponto com pouca visibilidade mercado de sapatos finos. aos clientes.

MrCutS Quadro 15 Anlise do .concorrente Fonte: Elaborao autor.

Devido ao fato de alguns concorrentes fazerem parte de uma rede de franquias, apresenta um nome forte no mercado de calados e dominam uma expressiva fatia do

mercado de sapatos finos, porem a empresa Shoping do P de parceria com fornecedores no sentido de promoo e financiamento de crdito ao consumidor e principalmente no segmento de diferenciao, que aps a anlise tem plenas condies de se estabelecer no mercado de Manaus.

5.2 SEGMENTAO DO MERCADO Segmentao de mercado consumidor: Geogrfica: Regio - norte; tamanho da cidade - mais de 500 mil habitantes; densidade - urbana; clima - setentrional. Demogrfica: Idade - de 11 at 65 ou mais; sexo - masculino e feminino; tamanho da famlia - de 3 a 4 ; renda anual - de 10 mil a 20 mil; ocupao - profissionais e tcnicos, gerentes, funcionrios pblicos e empresrios do distrito industrial da zona franca de Manaus; nvel de instruo - ensino mdio e superior; religio - ecltico. Scio econmica / Psicogrfica: Classe social - mdia alta e alta; estilo de vida realizadores; ocupao profissionais e tcnicos, gerentes, funcionrios pblicos e empresrios do distrito industrial da zona franca de Manaus; nvel de instruo - ensino mdio e superior. Comportamentais: Status do usurio - usurio potencial; status fidelidade - mdia e forte; estgio de preparao - informado e consciente; atitude em relao ao produto - entusiasta e positiva. 5.3 OBJETIVOS E ESTRATGIAS DE MARKETING

5.3.1 Objetivos de marketing A caracterstica do mercado da cidade de Manaus aliado a parceria com fornecedores ser a marca da empresa SHOPING DO P que tem como seu objetivo de marketing na DIFERENCIAO com a Criao de uma linha de produtos e um marketing altamente diferenciado, com base no trip diferenciao, qualidade e preo justo de modo a assumir o papel de lder no setor e ter uma perspectiva de participao acima de 40% do mercado caladista da cidade de Manaus. Produto diferenciado com acessrios do produto (instalao, crdito,

acompanhamento e atendimento); com ampla variedade para atender gostos e individuais. Preo um pouco mais caros que os bens de convenincia. Ponto destaque para convenincia da localizao. Promoo produtos homogneos para acentuar as caractersticas adicionais do produto (atendimento e qualidade) caractersticas heterogneos vendas pessoais como parte composto promoo. 5.3.2 Estratgias de marketing Produto: lojas de calado trabalhando com estratgia de qualidade e estilo que sero comprados cuidadosamente pelo consumidor como calados (sapatos, sapatilhas e tnis) e acessrios sociais (bolsas, cintos e meias) ou que acompanhem o estilo esporte-fino, tanto para o pblico masculino quanto para o feminino, realizar uma pesquisa de avaliao do interesse do publico cliente alvo. Preo: determinao de preo de Penetrao de mercado com preo inicial baixo com finalidade de penetrar rpido no mercado e profundamente para tanto estabelecer parceria com fornecedores para que no haja um custo alto para a empresa, e um atendimento diferenciado com programa de fidelizao do cliente.

Promoo: a estratgia de marketing mais utilizada a liquidao de produtos, seguida pela panfletagem e a divulgao em jornais de modo que as lojas de calado trabalham com vendas no varejo, nas quais o pagamento costuma ser parcelado de duas a seis vezes, sendo cobrados juros em torno de 3% (trs por cento) ao ms. Distribuio: Localizao junto aos concorrentes e prximos ao fluxo populacional com lojas especializadas comercializando uma pequena linha de produtos com amplo sortimento e os produtos so comercializados nos pontos de venda, destaque para o programa de treinamento dos colaboradores no atendimento diferenciado para uma fidelizao do cliente. As aes, responsveis, prazos de execuo e mecanismos de controle para cada uma das estratgias estabelecidas para o futuro empreendimento, esto baseadas nos objetivos de marketing e na estratgia de marketing e nas aes de marketing, de acordo com a anlise a seguir.

5.3.3 Aes e mecanismos de controle de marketing

Objetivo(s) de marketing

Estratgia(s) de marketing Produto Diferenciao

Aes de marketing Criao de uma linha de produtos e um marketing altamente diferenciado, de modo a assumir o papel de lder no setor

Responsvel Gerente de marketing

Prazo de execuo Seis a doze meses

Mecanismos de controle Pesquisa de pblico e nvel de vendas

Liderana de Mercado. Preo baixo Menores custos de produo e distribuio, de modo a cobrar preos mais baixos que os concorrentes Liquidao de produtos, seguida pela panfletagem e a divulgao em meios de Gerente de compras Imediato Planilha de custos

Promoo criativo

Gerente de Marketing

Seis a doze meses

Meios de comunicao regional

Distribuio ponto venda

comunicao local Localizao junto aos concorrentes e prximos ao fluxo populacional

Gerente de vendas

Imediato

Pesquisa de mercado

Quadro 16 Aes e mecanismos Fonte: Elaborao autor.

de controle de marketing

A estratgia de marketing adotada pela empresa SHOPING DO P leva a uma criao de uma linha de produtos diferenciados e um marketing altamente agressivo, no sentido de impactar o publico e apoiado principalmente na diferenciao, de modo a assumir o papel de lder no setor, aliado em menores custos de revenda e distribuio, de modo a cobrar preos compatveis com seu objetivo que a diferenciao que os concorrentes tm, porm com pouca nfase.

6 PLANO DE OPERAES

Uma das decises mais importantes em relao a operaes est o fator de inovao no mercado que compreende a capacidade, localizao, processo e tecnologia, alem da organizao e recursos humanos que base de um plano de operaes para que uma empresa possa se estabelecer no mercado, alm de que uma avaliao econmica e social tem que estar inserida nesse contexto tambm. A empresa pretende realizar benchmark contnuo em empresas do segmento com reconhecimento nacional, alm de participao de feiras do segmento de calados, acessrios e presentes.

6.1.

TAMANHO (CAPACIDADE INSTALADA): Um processo envolve o uso de recursos de uma organizao para proporcionar

algo de valor. De modo que para determinar a capacidade de produo da sapataria SHOPING DO P, pode ser observado o tamanho do empreendimento, levando em considerao a capacidade mxima atendimento a clientes da sapataria (100% de clientes), no quadro a seguir.Atendimento na loja Atendimento Externo TOTAL

CLIENTES

CLIENTES VENDEDOR/

CLIENTES

Vendedores VENDEDOR/ DIA DIA VENDEDOR/ MS Fixos 5 12 7 360 Temporrios 2 4 4 120 TOTAL 16 11 480 Quadro 17 - Capacidade mxima atendimento a clientes da sapataria (100% de clientes). Fonte: Elaborao autor com dados CDLM (centro diretores lojistas de Manaus).

Observa-se que a empresa tem atendimento na loja e externo, sendo uma estratgia de negcio j comum na Zona Franca de Manaus e que vem dando certo, pois o pblico receptivo neste segmento. A expanso do negcio est prevista na abertura de novas lojas em vrios shoppings Center na cidade e dependendo de financiamento futuro com apoio do SEBRAE e AFEAM, j descrito anteriormente.

6.2.

TECNOLOGIA E OPERAO

A empresa se utilizar da experincia de um dos proprietrios, que trabalha como gerente do setor de compras em uma grande rede nacional de varejo, coordenando uma equipe formada por 25 pessoas. Ao longo de sua experincia profissional procurou conhecer a fundo o setor de calados, atualizando-se a respeito das principais tendncias tecnolgicas do mercado. Atualmente a maioria das pessoas trabalha e faz cursos de graduao e psgraduao, de modo que isso traz conseqncias positivas ao empreendimento de modo que essas pessoas tendem a querer aliar tecnologia ao conforto de seus ps e essas mudanas trazem conseqncias positivas ao negocio de calcados exercendo impacto profundo sobre a empresa que ir trabalhar com tecnologia de ponta com seus fornecedores, objetivando um padro de consumo em que a empresa se prope a focar. A empresa ir se destacar no segmento caladista oferecendo servios com tecnologia, como equipamentos que permitem colocar calados novos na frma, amaciandoos antes que sejam usados. Entretanto, so poucas as empresas que oferecem esse tipo de servio. Os principais processos do empreendimento podem ser visualizados no quadro apresentado a seguir.

Processos Processo administrativo Processo de vendas Processo de vendas Processo de compras

Principais atividades Gerenciar recursos

Equipamento utilizado Computadores, telefone, fax, etc Computadores e frma de calado Computadores e frma

Pessoas envolvidas Gerente de recursos caixa e

humanos Gerente de vendas Vendedores Negociar fornecedores; compra; receber com efetivar e

humanos Vendedores,

estoquista Vendedores e clientes Gerente e estoquistas

de calado Carrinho tipo Matrim, armrios, telefone

Processo de vendas

armazenar Recebimento fatura e compras a vista

Caixa

registrador, e

Caixa, cliente

vendedor

e

mquina de carto

Processo empacotamento

de

Empacotar mercadoria vendida

telefone Papel, fita adesiva e sacos

Empacotador

Quadro 18 - Processos da Sapataria. Fonte: elaborao do autor, com base no estudo de pesquisa Universidade Tecnolgica de Manaus (2010).

6.2.1Processo de produo

No processo de produo, o atendimento ao cliente ser personalizado, no qual cada vendedor deixar o cliente vontade para escolher os modelos de calados de seu interesse. Tendo explicitado o estilo desejado, o vendedor apresentar diferentes modelos, bem como as vantagens de cada uma das opes. No caso de clientes indecisos, o vendedor utilizar tcnicas de venda para colher do cliente alguma idia que lhe permita oferecer um produto alinhado aos seus interesses, sem jamais forar o cliente a comprar. O fluxograma de produo est apresentado no quadro a seguir.

FLUXOGRAMA DE PRODUO ETAPASATIVIDADE 1 Aps o cliente entrar na loja, o vendedor ou gerente dever se apresentar para ajud-lo. 2 3 4 5 6 RESPONSVEL Vendedor

Mesmo que no seja atendido imediatamente, deve ser Vendedor, Gerente deixado vontade, analisando os produtos da loja. Dirigindo-se pelo nome, conduzir o dilogo. Mostrar Vendedor, Controlador alternativas, eliminar dvidas e mostrar modelos de Estoque alternativos. Resumir as indicaes descritas, sensibilizar para as Vendedor opes que respondem s necessidades. Fechar a venda, identificar forma de pagamento, garantir Vendedor possveis facilidades. Receber pagamento, entregar a mercadoria, agradecer a Caixa preferncia, convidar para retorno. Quadro 19 - O fluxograma de produo. Fonte: elaborao do autor, com base no estudo de pesquisa Universidade Tecnolgica de Manaus (2010).

A sapataria SHOPING DO P, adotar diferentes equipamentos que integram o processo de atendimento ao cliente, alm de que para executar as atividades de coordenao e controle de estoques conforme pode ser visualizado no quadro a seguir. EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS QUE INTEGRAM O PROCESSO

EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS QUE INTEGRAM O PROCESSO ETAPAS Cumprimentar o cliente EQUIPAMENTOS/INSTRUMENTOS UTILIZADOS -

Identificar a necessidade Computador Concretizar a venda Caixa, computador Quadro 20 - Equipamentos do processos da Sapataria. Fonte: Elaborao autor.

A seguir ser apresentada a necessidade de mveis e utenslios, matrias-primas, materiais secundrios e embalagens necessrias a integrao do processo produtivo da sapataria.

MVEIS E UTENSLIOS NECESSRIOSMVEIS E UTENSLIOS QUE INTEGRAM O PROCESSO ETAPAS Cumprimentar o cliente Identificar a necessidade ITENS

Prateleiras, expositores, espelhos, cadeiras, bancadas de atendimento. Concretizar a venda Balco de despacho de mercadorias. Quadro 21 - Mveis e utenslios necessrios ao processo da Sapataria. Fonte: Elaborao autor.

MATRIAS-PRIMAS, MATERIAIS SECUNDRIOS E EMBALAGENSMATRIAS-PRIMAS, MATERIAIS SECUNDRIOS E EMBALAGENS MATERIAIS MATERIAL ETAPAS MATRIAS-PRIMAS SECUNDRIOS EMBALAGEM Cumprimentar o cliente Identificar a necessidade Calados Caladeiras Papel, etiquetas, sacolas DE

Concretizar a venda Calados Bloco de notas Quadros 22 - Materiais necessrios ao processo da Sapataria. Fonte: Elaborao autor.

Qualidade dos produtos a empresa pretende colocar somente produtos de alta qualidade, usando a experincia do dono para compra pois seu segmento uma classe exigente;

Organizao da loja dever contar com especialistas na rea para sempre estar com sua estrutura organizacional em condies; Nvel de estoque a loja ira procurar trabalhar com estoque mnimo para baixar custos e oferecer preos competitivos de mercado; Pesquisa e desenvolvimento- a empresa ter que focar tendncias mundiais de produtos atravs de pesquisas de moda; Confiabilidade dos fornecedores- atravs da experincia do proprietrio este deve ser o foco em fornecedores de porte e confiveis em seus produtos.

6.2.2Projeo da necessidade de mo-de-obra A empresa tem como propsito a capacitao continuada na forma de atendimento, bem como adotar tecnologias que possibilitem os funcionrios estarem em um processo de aprendizado contnuo, utilizando como j referenciado no trabalho anterior as tcnicas de motivao de Maslow, Mc Gregor e etc.. Grau de motivao dos funcionrios- atravs das tcnicas motivacionais aprendidas na administrao, com incentivos e bnus; Poltica de recrutamento e seleo- seleo de pessoas de nvel de escolaridade acima do 2 grau e com experincia na rea; Planos de cargos e salrios- salrios compatveis com o mercado e incentivados por bnus de produtividade nas vendas para todos PLR (plano de lucros e resultados); Clima de trabalho- ambiente seguro, limpo e com tecnologia so fatores fortes a clima organizacional de alta qualidade apoiado em treinamento e desenvolvimento organizacional, que pode ser visualizada no organograma apresentado a seguir (figura 01 e 02).

Diretor comercial

Gerente vendas

Gerente recursos humanos

Figura 01 - Organograma da empresa. Fonte: Elaborao do autor.

Gerente vendas

Vendedores

Estoquista

Caixa

Figura 02 - Organograma da empresa. Fonte: Elaborao do autor.

6.3.

LOCALIZAO

Para selecionar a localizao da sapataria Shoping do P, foi feita, em primeiro momento, uma pesquisa para identificar potenciais lojas no centro da cidade de Manaus prximo ao distrito industrial da Zona Franca de Manaus. Como resultado fo