INTRODUÇÃO

Esta dissertação ira enfatizar o tema plano de carreira e descrição de cargos e

salários.

Ela citará a origem do salário no império Romano e apontará a sua finalidade e

importância nas empresas contemporâneas, demonstrando sua diferença entre a

remuneração.

Além disso, demonstrar os principais modelos de remuneração e a caracterização

dos cargos desde seu desenho onde são projetados os cargos individuais e depois

combinados em unidades, em seguida mostrando os seus principais modelos. Até a

descrição de cargos apontando detalhadamente cada ponto dos cargos e suas analises.

Em seqüência, definir o que é plano de carreira e as teorias de “X” e “Y”, segundo

Prahalad e Gary. E a teoria de “Z” que é de autoria de Ouchi.

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1. SALÁRIO

Salário é uma das principais funções da organização: por essa razão, está sempre

merecendo especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com

o passar dos tempos, com tudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a

administração dessa área a adquirir uma matriz toda especial, na medida em que se foi

percebendo a grandeza dessa figura no contexto geral do trabalhador.

1.1 Origem e Finalidade

O termo salário tem origem no latim salarium argentum, "pagamento em sal" –

forma primária de pagamento oferecida aos soldados do Império romano. Em alguns casos

o salário recebe nomes especiais, como o soldo dos militares.

Do latim salarium que significa soldo (pagamento de soldado). No Império

Romano o pagamento dos soldados era, via de regra, feito em sal (do latim Sale); portanto

o soldo era pago em sal, donde provem saláriu e conseqüentemente salário. Deve-se

ressaltar que o sal tem importante papel nas funções do organismo humano e, ao contrário

de atualmente, era item raro, de difícil obtenção, tornando-se por isso valorizado e

transformado em moeda corrente.

No Brasil diante da necessidade de adaptação da população, os imigrantes iniciaram

os primeiros contatos com os brancos. Visto que nas comunidades indígenas prevaleciam

as relações igualitárias, uma vez que o trabalho era realizado em cooperação, inexistindo o

escravismo. A economia era de subsistência não havendo comércio, portanto, não havia

remuneração.

As trocas entre tribos, quando aconteciam, tinham um caráter ritual, fortalecedor

dos laços de solidariedade. Assim, as trocas, além de serem esporádicas, desempenhavam

um papel que não se restringia a mera circulação de riquezas.

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Em seguida iniciou-se o intercâmbio entre os portugueses e índios. Por falta de mão

de obra e de circulação de moedas o comércio iniciou-se através de troca de mercadorias.

A extração do pau-brasil foi declarada como monopólio real só o rei de Portugal concedia

o direito de exploração; a árvore era cortada e transportada aos navios portugueses pelos

indígenas que, em pagamento recebiam objetos de pouco valor. Essa relação de trabalho

chama-se escambo.

Posteriormente, com a decadência da coroa Portuguesa foi criado o sistema de

sesmarias (lotes da terra). O colono ganhava terra e em contrapartida tinha que produzir e

proteger a terra. Com a continuidade da colonização e o declínio do comércio com o

Oriente iniciou-se outra etapa no setor comercial.

Foi necessário o trabalho de escravos, e estes trabalhavam em troca de moradia e

alimentos. Dando continuidade às relações comerciais a Coroa Portuguesa, sem recursos

financeiros para insistir ofereceu um novo tipo de transação dando terras (capitanias)

ampliando os poderes.

Nessa ocasião o administrador tinha direito de fundar vilas, receber a redizima

(1/10 das rendas) indo, para a Coroa Portuguesa 5% desse valor arrecadado com o

pau-brasil e a pesca. Além disso, poderia cobrar tributo sobre as salinas, moedas e

engenhos.

A produção escravista e exploradora, pois nem de longe assimilava à economia

típica do feudalismo. Essas características divergentes decorrem do fato que iniciou do

colonialismo que ocorreu em meio a transição do feudalismo para na Europa que se refletia

nas colônias

Nos séculos XV, XVI, XVII, o capitalismo não estava maduro. O fator gerador de

riquezas era o comércio, não o trabalho humano, era a fase do capitalismo comercial.

Nesse período a burguesia comercial acumulou capital e expandiu-se para fora da Europa

ampliando os mercados consumidores e fornecedores.

A política econômica voltou-se para o mercantilismo. A balança comercial de um

país indica a relação entre o que ele vende e o que ele compra. Com o ciclo da cana de

açúcar a política econômica se adaptou a uma nova situação: seriam necessários colonos,

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mudas de canas, instrumentos para o plantio, montagem de engenhos e etc. Isso

demandava um grande investimento, a produção era feita em fazendas, explorando mão de

obra grande para aumentar o lucro. A estrutura econômica brasileira era voltada para

monocultura, latifúndio, trabalho escravo, produção para o mercado externo. O engenho

era um latifúndio, uma grande propriedade rural.

Com a exploração do ouro e o trabalho nas jazidas aumentou o imposto para 20%

sobre o ouro encontrado. Foram criadas as casas de fundição, surgiram os comerciantes,

profissionais liberais.

Do século XV, XVI, XVII, o capitalismo comercial serviu para acumular capitais e

ampliar os mercados consumidores, através da política econômica mas cantilista baseada

no metalino.

Com a independência o Brasil iniciou livre comércio com a importação de

mercadorias, foram surgindo às primeiras fábricas, bancos, companhia de navegação,

transporte e etc. e a necessidade de adoção de políticas salariais, onde as pessoas passaram

a ser remuneradas em moedas.

A remuneração é uma forma de compensação ao individuo que trabalha que

executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Como esse individuo, dentro

de uma organização, é o parceiro mais chegado, mais próximo a política financeira, a

forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no

mercado de trabalho. A área que é voltada a recompensa do trabalhador pelas tarefas que

ele executa é a compensação. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta.

A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário, bônus,

prêmios e comissões. A indireta é o pagamento oferecido através de férias, gratificações,

adicionais e etc. pela participação em horas extras, tempo de serviço. Sendo assim, a

junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração.

Existem ainda as recompensas não financeiras, que atuam diretamente no ego do

individuo como: reconhecimento, segurança e etc. são os chamados incentivos criados

pelas empresas como premio aos bons serviços de um empregado. Mas, na realidade, é a

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compensação á razão pela procura de emprego, por representar a oportunidade de saciar as

necessidades vitais das pessoas.

O pagamento é um meio através o qual o empregado visa satisfazer as suas

necessidades e de sua família. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação

profissional.

Cabe a empresa definir o nível de importância de cada empregado para sua

organização e incluir em sua planilha diferencias nas remunerações.

A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo

assim, é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do

trabalhador. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um

referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Através dele as pessoas são

inseridas em um “status” dentro da empresa.

Na administração empresarial uma das mais complicadas transações é o salário.

Isso porque ele representa a fonte de renda que vai definir o padrão de vida de cada um. Já

para as empresas o salário é sinônimo de custo e ao mesmo tempo, de investimento. Custo

por refletir no custo do produto final investimento por ter o objetivo de um retorno

lucrativo a curto e médio prazo.

1.1.1 Pesquisa salarial de mercado

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Cargo: caixa de supermercados

Empresa salário Freqüência Freqüência acumulada

Futurama 748,00 1 1

Extra 645,00 2 3 2

Rivieira 600,00 3 6 5

Bom dia 545,90 3 9 8

Carrefour 545,90 2 11 10

Ponto 1 610,00 2 13 12

Sonda 740,00 4 15

Média ponderada = R$ 752,27 Moda = R$ 740,00

1.2 Salário x Remuneração

Salário é a retribuição pelo trabalho prestado pago diretamente pelo empregador.

Esse conceito bem elementar traduz o que é salário no ordenamento jurídico brasileiro, e

suas principais características: só é salário aquilo que é pago pelo empregador, e só aquilo

que corresponda a uma retribuição, que represente um acréscimo patrimonial pelo trabalho

prestado.

Remuneração, no ordenamento jurídico brasileiro, corresponde a

totalidade dos bens fornecidos ou devidos ao empregado pelo trabalho prestado

(retribuição), inclusive as parcelas a cargo de terceiros (gorjetas).

Nota-se, pois, que no ordenamento jurídico brasileiro o que distingue a

remuneração do salário é o fato de este último corresponder apenas à retribuição paga

(dinheiro) ou fornecida (utilidades) diretamente pelo empregador, conforme art. 457 da

CLT.

Embora esse seja o conceito que se extrai da lei, é comum referir-se à remuneração

como o conjunto das parcelas de natureza salarial recebidas pelo empregado (salário-base,

comissões, gratificações, anuênios, horas extras etc.) e ao salário apenas ao salário-base.

Contudo, como bem ensina José Martins Catharino1, nenhuma razão de ordem jurídica ou

de linguagem existe para atribuir à palavra 'remuneração' capacidade expressiva mais

ampla do que possui o vocábulo salário. “Assim, há que se defender a tese de que essas

palavras devam ser utilizadas preferentemente com o sentido imposto pelo art. 457 da

CLT.”

Porém, temos que levar em consideração que remuneração é o termo mais

apropriado quando nos referimos as empresas contemporâneas, pois elas se utilizam

normalmente dos modelos de remuneração por competências e habilidades para pagar os

seus funcionários.

1 José Martins Catharino: advogado militante, escritor e pesquisador.

10

1.3 Modelos de Remuneração

A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel fundamental na

gestão de pessoas, constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e

salários, buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias

já ultrapassadas, passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos

inovadores de gestão de pessoas. Um fator importantíssimo para a implantação desse

sistema é a quebra dos antigos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários, onde

ficava implícita característica como rigidez, burocracia, pouca transparência, direito

adquirido entre outros, e passa a abordar uma maior ênfase a pessoas e times, o plano passa

a ter consistência e solidez, gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas

características e passa a agregar valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos

da empresa. Na construção desse modelo devem-se adotar critérios estratégicos para o

sucesso desse novo sistema, entre eles:

O entendimento das características do negócio e da organização, buscando

conhecer as variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento

do sistema de remuneração, entender os objetivos estratégicos da empresa e

conhecer as expectativas dos diretores em relação à implantação do projeto.

Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema, elaborar o

modelo conceitual, validar e comprometer a direção da empresa.

A partir desses pressupostos podemos então estar definindo os conceitos adotados

sobre habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a

metodologia a ser adotada. Com isso poderemos passar a visualizar os benefícios gerados

pela implantação deste plano, ou seja, a organização passa a remunerar os seus

profissionais por suas características pessoais (habilidades/competências aplicadas ao

trabalho), motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados,

de acordo com as necessidades da organização, adapta este sistema a um novo contexto

organizacional, buscando desenvolver a organização e o funcionário, transforma a

administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Capital Humano,

capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades

estratégicas, tendo como principal qualidade neste processo tornar a organização uma

Learning-Organization.

11

1.3.1 Remuneração por Habilidades

A remuneração por habilidades costuma receber diferentes nomes nas empresas que

utilizam. Os mais comuns são remuneração por conhecimento, remuneração por

habilidades certificados, ou, simplesmente, remuneração por habilidades. Nos Estados

Unidos, os nomes mais utilizados são: pay-for-knowledge, knowledge-based-pay, multiskill

compensation, pay-for-skill e job enrichment progressions.

O surgimento dessa forma de remuneração é conseqüência do aumento da

complexidade do ambiente de negócios, que resultou em uma serie de tendências

registradas desde a década de 90 nas empresas:

Primeiro - estruturas organizacionais com menor número de níveis

hierárquicos e conseqüentemente, maiores níveis de autonomia e amplitude

de responsabilidades para indivíduo e grupos;

Segundo - valorização do trabalho em equipe;

Terceiro - aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica.

Quarto - foco no aperfeiçoamento continuo;

Quinta - pressões para redução de custos.

Todas essas mudanças relacionam-se a um reposicionamento das empresas quanto

ao fator humano. Nessa era de mercados globais e competição acirrada, em que a

informação e o conhecimento são fatores críticos de sucesso, o desenvolvimento dos

colaboradores passou a ser crucial.

Isso vale tanto para as empresas de alta tecnologia, nas quais a capacitação técnica

é essencial, como para as empresas de tecnologia madura, nas quais a qualificação da mão-

de-obra também passa a ser fundamental.

Para as organizações, as questões que se colocam são as seguintes:

Como motivar a mão-de-obra para desenvolvimento constante?

Como garantir condições para que isso ocorra?

12

Uma resposta é o sistema de remuneração e carreia por habilidades, capaz de

reforça os laços entre a remuneração e o desenvolvimento dos indivíduos. A remuneração

deixa de ser vinculada ao cargo, assim como ocorre no sistema de remuneração tradicional,

e passa a ser relacionada diretamente à pessoa.

Os objetivos de um sistema de remuneração e carreira por habilidades são:

Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e

aplicadas ao trabalho;

Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico

e as necessidades da organização;

Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;

Adequar o sistema de remuneração e carreira a um novo contexto

organizacional;

Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as

funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais

flexível e dinâmica, focada no individuo.

1.3.2 Identificação de Habilidades

De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar

uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões

exigidos pela organização.

Uma habilidade pode ser caracterizada pelos seguintes elementos:

Conhecimento: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e

metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, que pode ser

transmitido e aprendido;

Aptidões pessoais: relacionam-se ás características do indivíduo, tais como

capacidade de concentração e coordenação motora;

13

Aplicação prática: relacionam-se à mobilização dos conhecimentos teóricos

e das aptidões pessoais, aplicadas no trabalho.

Tomemos como exemplo a atividade de dirigir um automóvel. Esta é uma

habilidade que envolve: primeiro, o conhecimento teórico das leis de trânsito e do

funcionamento geral de um automóvel; segundo, algumas aptidões pessoais, como

coordenação motora, atenção concentrada e destreza; e terceiro, a aplicação prática dos

conhecimentos e das aptidões, que ocorre no momento no qual se combinam e se aplicam

os conhecimentos e as respectivas aptidões na prática.

Em uma planta de produção seriada, têm-se habilidades como operar um torno,

realizado auditorias de segurança e realizar manutenções preventiva em prensas. Em um

laboratório, têm-se habilidades como realizar análises de recebimento de matérias-primas,

inspecionar amostra do produto final e aferir equipamentos.

As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização.

Há três formas para a definição de habilidades:

Primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas

ou profissionais em diferentes momentos da carreira de determinado cargo,

função ou processo de trabalho;

Segunda, com base na análise de um grupo de profissionais com alto

desempenho em determinado cargo, função ou processo de trabalhar;

Terceira, com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem

criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos

estratégicos da organização.

1.3.3 Características da Remuneração e Carreira por Habilidades

Há uma sistemática consolidada para a construção de um plano tradicional de

cargos e salários. Consultores e profissionais de recursos humanos dispõem de

14

metodologias para definição e avaliação de cargos, comparação com mercado e

administração do sistema.

A adoção de um sistema de remuneração e carreira por habilidades, entretanto, por

estar alinhada às estratégias e características da organização, não permite a consolidação de

um modelo único e genérico para sua construção e implementação. Fundamentalmente, o

sistema tradicional deve retratar a realidade da empresa, diferenciando-o

significativamente de um sistema tradicional.

1.3.4 Base do Sistema de Remuneração

Nos sistemas de remuneração tradicionais, os salários são vinculados aos cargos.

Estes são avaliados de acordo com um conjunto de fatores, como responsabilidades,

escolaridade e autoridade. Por sua vez, o sistema de remuneração e carreira por habilidades

exige uma abordagem mais dinâmica, gerando:

Maior multifuncionalidade, pois os profissionais trabalham em equipes

autogerenciáveis, desempenhando várias funções;

Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à

existência de cargos amplos.

Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser periférico na análise. A célula

básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de habilidades. Um bloco de

habilidades consiste em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem

relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica

e seqüencial na carreira.

Remuneração pode ser valorada por uma habilidade específica, quando o nível de

complexidade dessa habilidade é mais simples. A utilização de blocos de habilidades tem a

vantagem de simplificar a administração do sistema.

1.3.5 Lógica de Remuneração

15

Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funções são avaliados (e pontuados) de

acordo coma s atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a amplitude de comando

e a formação exigida.

O salário do cargo é determinado por políticas de remuneração adotadas pela

empresa e pesquisas de mercado, quando esse é comparado com cargos parecidos.

Na remuneração por habilidades, como já dito anteriormente, o foco é transferir do

cargo para o individuo. O salário do individuo é determinado mediante um conjunto de

habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo coma s

necessidades da organização e os interesses dos profissionais. Assim, quanto mais

habilidades o profissional tiver, maior será sua remuneração.

O vinculo entre remuneração e habilidades pode ser feito de duas formas: valorando

a habilidade isoladamente, e cada conquista individual será atrelada a um valor; ou

valorando o bloco de habilidades, no qual o profissional poderá ser remunerado à medida

que for adquirindo as habilidades do bloco ou só quando estiver certificado em todas as

habilidades do bloco.

Outra alternativa é a conversão das habilidades ou dos blocos de habilidades em

pontuações. Assim, em vez de avaliar um cargo, presumido que esse é estático, passa-se a

avaliar a pessoa de acordo com as habilidades requeridas para sua função, e o resultado

dessa avaliação é calculado em termos de pontos.

A remuneração por habilidades, o processo de comparação com dados salariais de

mercado precisa ser revisto, já que o salário é composto pela soma dos valores das

habilidades que os profissionais possuem. A pesquisa de mercado precisa identificar e

comparar as habilidades que os profissionais de processos de trabalho equivalentes dentre

as empresas participantes da pesquisa. Outro procedimento é agrupar as habilidades, de tal

forma que se possa realizar uma comparação com cargos que constem no mercado.

1.3.6 Vantagens da Remuneração e Carreira por Habilidades

16

A utilização do sistema de remuneração não é adequada para todas as empresas.

Seu uso tem-se disseminado especialmente entre novas unidades industriais com projetos

organizacionais avançados, poucos níveis hierárquicos, equipes auto gerenciáveis e um

estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa.

Esse sistema parece também adequado para empresas que passaram por projetos de

reestruturação e precisam rever seus sistemas de apoio para dar sustentação à nova

estrutura e ao novo estilo gerencial.

A remuneração por habilidades apresenta uma serie de vantagens para as empresas

que a adotam:

Em primeiro lugar, o foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa

mudança traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da

organização;

Outro impacto potencial de enfoque da função RH. A gestão de um sistema

por habilidades leva a função RH a ser a mais estratégica, já que integra os

programas de capacitação às necessidades da organização. Se ganha foco e

sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em programas sem impacto no

desempenho individual e organizacional.

Finalmente, o sistema, uma vez implantado, representa um acréscimo de

flexibilidade e de adaptabilidade da empresa. Equipes multifuncionais bem

treinadas adaptam-se muito mais facilmente a alterações de processos,

produtos e modelos de gestão do que grupos organizados na forma

tradicional.

Contudo, mesmo nas empresas que se enquadram no perfil descrito, o uso de

sistemas de remuneração e carreira por habilidades tende a ser mais vantajoso quando

focado em cargos técnicos e operacionais.

Embora não haja razões conceituais para que o sistema não seja usado nessas

condições, algumas dificuldades praticas podem ocorrer:

17

Primeiro tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal

administrativo, a definição das habilidades é mais difícil, pela variedade e

pelo grau de abstração das atividades;

Segundo, no nível gerencial, o processo da avaliação e certificação é mais

complexo, tanto pelas características abstratas das habilidades a serem

certificadas, quanto por dificuldades políticas inerentes ao processo.

O sistema de remuneração e carreira por competência, traz respostas para essas

dificuldades, e constitui uma alternativa para os quadros não operacionais da empresa.

Ainda que tenha um escopo direcionado a partes da organização, a remuneração, e

carreira por habilidades apresentam uma serie de vantagens e ganhos para as empresas.

Essas vantagens e ganhos podem ser classificados em dois grupos:

O primeiro grupo relaciona-se ao crescimento horizontal e inclui ganhos

direitos, resultantes do esforço de capacitação e do aumento das habilidades

técnicas adquiridas;

O segundo grupo relaciona-se a ganhos relacionados ao chamado

crescimento vertical dos funcionários, que esta vinculado às atitudes e às

habilidades de gestão.

Uma preocupação inerente à implantação de um sistema de remuneração e carreira

por habilidades é o impacto no desempenho da empresa.

O pressuposto adotado é que a soma dos ganhos representados pela maior eficácia

organizacional supera os demais ganhos e os investimentos em capacitação e elevação dos

salários individuais, nos sistemas tradicionais, busca-se a estabilidade da folha de

pagamento. As alterações são frutos de pressões trabalhistas, ganhos de produtividade,

pressões inflacionárias ou promoções. Na remuneração por habilidades, o próprio sistema

prevê o crescimento da folha. Esse crescimento é conseqüência do aumento do valor

agregado das habilidades dos, empregados para a empresa, resultado da

multifuncionabilidade dos profissionais.

Um nível alto de multifuncionabilidade implica maiores custos de treinamento e

aumento de folha de pagamento. Por outro lado, também significa maior produtividade e

18

possibilidade de racionalização do quadro de empregados. O pressuposto do sistema é que

esse custo adicional é um investimento, cuja compartida dar-se-à em termos de eficácia

organizacional e racionalização de quadros.

Sobre a massa salarial especificamente, a evolução dá-se em três etapas:

enquadramento, desenvolvimento e estabilização.

Na etapa de enquadramento dos profissionais na nova estrutura, a massa salarial

tende a subir. A duas razões para isso:

Primeiro, a necessidade de ajustar os salários de pessoas que tem “crédito”

de habilidades. Isso ocorre quando o salário determinado pelo novo sistema

fica acima do salário definido pelo sistema anterior;

Segundo, a necessidade de manter os salários de pessoas que “devem”

habilidades. Isso ocorre quando o salário determinado pelo novo sistema

fica abaixo do salário definido pelo sistema anterior. Como não é possível

reduzir salários, ocorre uma distorção no sistema até que esses funcionários

adquiriram as habilidades necessárias e se enquadrem à nova situação.

Na etapa de desenvolvimento, ocorre um grande esforço de aquisição de

habilidades que resulta, em um primeiro instante, em aumento da massa salarial. Passando

esse momento, o sistema tende ao equilíbrio. É esse ponto que a empresa começa a

perceber os ganhos de eficiência e eficácia.

Na etapa de estabilização, ocorre a máxima multifuncionalidade dos funcionários.

Para a empresa, esse período resulta em ganhos de produtividade, qualidade e melhoria

geral da gestão. Ao final do ciclo, o salário médio individual tende a ser superior ao

período anterior a implantação do sistema.

1.4 Remuneração por Competências

O aumento de interesse pela remuneração e carreira por competências é fruto da

convergência de vários fatores:

19

Primeiro, o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado

por forte demanda por profissionais mais qualificados;

Segundo, a ascensão das empresas de conhecimento intensivo,

principalmente em setores de alta tecnologia, como informática e

biotecnologia, e de serviços especializados, como consultoria e

desenvolvimento de software;

Terceiro, a reestruturação de empresas, com substituição das estruturas

hierárquicas rígidas por sistemas mais flexíveis;

Quarto, a experiência acumulada com a implantação de sistemas de

remuneração e carreira por habilidades em áreas técnicas e operacionais;

Quinto, a popularidade do conceito de competência, após os livros e artigos

de C.K. Prahalad e Gary Hamel, que deram status estratégico ao tema,

levando-o ao centro das preocupações das empresas.

O resultado é que muitas empresas começaram a desenvolver projetos relacionados

ao tema “competências”, procurando identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes

necessárias para fazer frente à nova realidade.

1.4.1 Definindo Remuneração por Competência

Um número crescente da organização vem buscando formas de remuneração que

desvinculem o reconhecimento de seus profissionais a cargos e funções. A principal

explicação é que normalmente o cargo representa uma dimensão muito restrita em relação

ao conjunto de processos dentro da empresa. Isso dificulta o desdobramento das estratégias

no nível individual e cria estruturas mais rígidas.

A remuneração por habilidades foi uma primeira resposta para mudar o conceito

tradicional de cargos e funções, mantendo, porém, seu foco em atividades técnicas e

operacionais, caracterizadas pela reprodutibilidade, variedade controlada e previsibilidade.

20

Na década de 90, a remuneração e carreira por competências surgem como

desenvolvimento natural do sistema de remuneração e carreira por habilidades, superando

algumas de suas limitações e sendo utilizada primeiramente para o corpo gerencial e

diretivo e em seguida para todos os profissionais. A remuneração e carreira por

competências caracterizam-se por grande variedade, certo grau de abstração, nível

apreciável de incerteza e alta dose de criatividade.

Na implantação da remuneração e carreira por competência, o principal fator crítico

de sucesso é a definição dos aspectos que iram compor o sistema e seu alinhamento com as

estratégias da empresa. O próprio conceito de competência não esta completamente

consolidado. Por isso, é preciso tomar cuidado com a liberdade com alguns condutores e

profissionais de recursos humanos empregam os termos competência, habilidade e

conhecimento. Infelizmente continua sendo comum a pratica de disfarçar velhos produtos

com novos rótulos.

Nosso mais tradicional dicionário define competência como a “qualidade de quem

é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade

habilidade, aptidão, idoneidade”. Sem duvida sem definição correta, porém mesmo assim

insuficiente. Comecemos pelos aspectos mais estratégicos do conceito.

1.4.2 Nível Estratégico das Competências

Prahalad2 e Hamel3, no livro competindo para o futuro4, utilizam à expressão

competência essencial quando tratam das capacidades que levam as empresas à liderança

em seu setor. O foco desses autores é nas competências coletivas. Seu argumento é o de

que as portas do sucesso serão abertas para as organizações que souberem identificar e

desenvolver as competências necessárias.

2 PRAHALAD, C.K : como é conhecido é um indiano-americanizado, doutor em Administração por Harvard, professor titular de estratégia corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan, atual conselheiro do governo indiano para empreendedorismo e também autor de livros muito procurados.3

? GARY HAMEL: Fundador e presidente do conselho de Strategos, professor visitante em Estratégia e pesquisador da Graduate School of Business Administration.

4 PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo para futuro. Rio de Janeiro: Campos, 1995.

21

Também segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerara

essencial deve passar por três testes:

O valor recebido pelos clientes: uma competência essencial deve permitir à

empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes;

Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve

diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo

mercado como especifico da marca, do produto ou da própria empresa ;

Capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir as portas do

futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e

serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e

serviços.

Adotar a perspectiva das competências essenciais na gestão de estratégia de

empresa pode ser uma mudança tão drástica quanto adotar a perspectiva das competências

na reformulação das políticas e diretrizes da gestão de recursos humanos. Uma mudança

tão drástica quanto necessária.

1.4.3 Identificando Competências

Uma das tarefas mais importantes na construção de um sistema de remuneração e

carreira por competências é a identificação das competências. As estratégias são o ponto de

partida e devem ser desdobradas em conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para

todos os profissionais. Relembrando o conceito de competências, os três componentes

básicos são:

Conhecimento: é o “saber adquirido”, os conceitos técnicas, teorias e

metodologias relacionadas ao trabalho;

Habilidades: é o “saber fazer”; ou seja, é o conhecimento colocado em

pratica;

22

Atitudes: são relacionadas ao comportamento do colaborador, a forma como

ele age junto a pares, superiores e subordinados.

O desenvolvimento do sistema de remuneração e carreira por habilidades, as

habilidades são base de atividades a serem executadas ou, adotar-se uma perspectiva mais

moderna a partir das analises dos processos de trabalho.

Já no desenvolvimento de um sistema de remuneração e carreira por competências,

como as características do trabalho das populações focadas mudam – como da

reprodutibilidade para a abstração -, a dificuldade de definir parâmetros aumenta.

Durante esse processo, fontes adicionais de informações sobre competências podem

ser utilizadas. São elas:

Lista de competências: Uma lista de competências é geralmente do

trabalho de compilação de um pesquisador, que procura colocar categorias

comuns a um grande numero de aplicações. Grande amplitude dessa lista

tem vantagens e desvantagens. Vantagens e possibilidades de aplicá-las em

vários contextos diferentes, como referencia para o desenvolvimento de

listas mais especificas. Desvantagens porque não aplicam diretamente a

casos individuais;

Experiências de outras empresas: aqui, o cuidado a ser tomado esta na

transposição pura e simples. Cada empresa tem uma realidade distinta e

pode – e deve – gerar listas sintonizadas com suas propriedades e sobre tudo

com suas estratégias;

Analise dos principais processos de negócios: empresas que procuram por

programas consistentes de revisão de processos identificam os problemas

mais críticos e os redesenham, buscando maior foco cliente e melhor

desempenho. Infelizmente, muitas empresas ainda nos processos

secundários e de baixo impacto na organização. Apenas se a previsão estiver

relacionada à estratégia, as pessoas realmente alcançaram novos papeis e

será possível identificar as novas competências.

1.4.4 Qualificação das competências

23

A classificação das competências deve ser coerente com os objetivos estratégicos

da organização. Em seguida, são apresentados os principais tipos de competências

encontrados: genéricas, por nível hierárquico ou espaço operacional e técnicas ou

especificas. A composição desses tipos varia de empresa para empresa.

1.4.5 Competências genéricas

As competências básicas são aquelas que a empresa julga serem necessárias para

todos os seus profissionais. Elas estabelecem as condições básicas, refletindo a própria

missão e visão da empresa, e conduzem à consecução dos objetivos estratégicos.

Nas empresas, eventualmente as competências genéricas podem ganhar outras

denominações, tais como competências gerais, básicas ou organizacionais.

As competências genéricas refletem diretamente a estratégia e os objetivos da

empresa, direcionando os executivos para gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua

responsabilidade. Diversas utilizam a remuneração por competência de forma restrita ao

nível gerencial e diretivo da empresa.

1.4.6 Características da remuneração por competências

A remuneração por competências apresenta algumas características semelhantes a

remuneração por habilidades. Há, porém, diferenças marcantes. Provavelmente a mais

importante delas é que a remuneração por competências tem ligação mais direta com a

estratégia da organização. Em seguida são descritas as principais características de

remuneração por competências.

1.4.7 Lógica da remuneração

O sistema de remuneração por competências fortemente influenciadas pelo tipo de

estrutura predominante na organização. Se a estrutura tiver alto grau de flexibilidade, com

características de matriz e times de trabalho o sistema de remuneração tendera a definir

valores específicos para cada competência ou conjunto de competências. Nesse caso, os

24

níveis de proficiência avançados pelos profissionais em suas avaliações terão reflexo direto

em sua remuneração.

Se a estrutura estiver em transformação e adotar em amplos, o sistema de

remuneração estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). As faixas

amplas são definidas com base nas informações do mercado para cargos que podem ser

agrupados por importância e nível de complexidade.

Com base nos valores salariais do mercado para cargos, são elaboradas as faixas de

remuneração que se relacionam de forma direta com quantidade de pontos (resultantes da

avaliação de competências). Esses pontos, por suas vezes são definidos por meio de uma

relação de pesos, classificados em:

Peso por tipo de competências: determinado a função da compatibilidade

das competências envolvidas e da relevância do tipo de competências

envolvidas e da relevância do tipo de competência para a consecução dos

objetivos estratégicos da empresa. Exemplo: competências genéricas, 25%;

competências por espaço ocupacional, 35%; competências especificas,

40%;

Peso de competências; determinado pela reativação entre as competências

de um mesmo tipo, considerando complexidade e imponência estratégica

de cada uma das competências;

Peso do nível de proficiência: que considera o grau de exigência

determinado pela organização para que o profissional atinja os níveis de

proficiência desejados.

A remuneração do profissional é resultado direto de sua avaliação dos níveis de

proficiência alcançados e os pesos definidos determinam a cada profissional a quantidade

de pontos.

1.5 Remuneração variável baseada em desempenho

25

A vinculação da remuneração ao desempenho não constitui novidade. Ocorre

porem, que essa vinculação tradicionalmente tem existido apenas entre pequenos grupos de

empregados. Em muitas empresas, executivos e vendedores têm recebido incentivos ao

desempenho, representados, sobretudo por dinheiro ou ações, à medida que alcançam

metas individuais ou organizacionais. A partir da década de 80, no entanto, as empresas

começaram a perceber a importância de outros valores além da produtividade e do lucro,

tais como qualidade, serviço aos clientes, inovação, flexibilidade etc.; muitas organizações

passaram a levar os incentivos para além dos níveis executivos ou departamento de vendas.

Dessa forma, passaram a reconhecer a importância das estratégias de remuneração variável

baseadas no desempenho.

Nem todas as organizações que adotaram o sistema de remuneração por

desempenho de uma forma ampla foram bem-sucedidas. Muitos erros foram cometidos e

hoje já se pode identificar uma serie de cuidados importantes para garantir o seu sucesso.

Um dos principais problemas detectados foi o de muitas empresas começaram a

expandir seus programas de remuneração variável simplesmente levando-os a outras

categorias alem da dos gerentes. Nem sempre, porém, essas empresas tinham clareza

acerca do quanto seus empregados poderiam, por meio de seu desempenho, influenciar de

fato os resultados do negócio.

Outro problema detectado foi a relutância das organizações em implementar as

medidas administrativas requeridas. Os programas de remuneração por competência

requerem estratégias de gerenciamento e comunicações de desempenho altamente eficazes

para apoiá-los. À medida que se vincula a remuneração ao desempenho, é necessário

dispor de instrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meios necessários para

proporcionar aos empregados às informações necessárias para que tomem as decisões

corretas e oportunas.

Embora a remuneração variável baseada em desempenho em muitas empresas

constitua apenas uma expansão do plano tradicional de incentivos gerenciais, observa-se

uma variedade de outras abordagens mais dinâmicas, tais como participação nos lucros,

participação nos ganhos, incentivos a pequenos grupos, incentivos individuais e etc.

26

1.6 Broadbanding

O broadbanding (de broad = larga, band = faixa) não constitui propriamente nova

modalidade de remuneração, mas uma estratégia em que numerosas classificações de

cargos são substituídas por algumas faixas relativamente amplas. Uma organização pode,

por exemplo, colocar todos os seus cargos técnicos numa faixa, os cargos gerenciais em

outra e os administrativos em outra. Em vez de galgar uma serie de níveis salariais, os

empregados podem passar a maior parte ou toda sua carreira, em uma única faixa,

movendo-se horizontalmente, recebendo aumentos à medida que melhoram seu

desempenho.

2. CARGO

O cargo é composto de todas as atividades desempenhas por uma pessoa, que

podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no

organograma da empresa. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que tem um cargo

deve ter uma posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo

constitui uma unidade de organização e é formada por um conjunto de deveres e

responsabilidades que o tornam separado e diferente dos demais cargos. A posição do

cargo no organograma define seu nível, a subordinação, os subordinados e o departamento.

Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa

que trabalha na organização (empresa) ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único

ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, enquanto outros exigem vários

ocupantes que realizam as mesmas tarefas, como é o caso de operadores de maquinas,

escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo. Quando uma pessoa ocupa

determina cargo, espera-se que ela execute as tarefas típicas do cargo, subordine-se a um

superior, administre seus subordinados e responda por seu local de trabalho.

2.1 Desenho de Cargo

27

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos,

organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o

desenho de cargo representa o modo pelo quais os administradores projetam os cargos

individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

2.2 Modelos de desenho de cargo

Desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o

ser humano teve de dedicar-se á tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu através de sua

experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar seu desempenho para melhorá-lo

continuamente. E quando a tarefa foi aumentando, exigindo de um numero maior de

pessoas para realizá-la, a coisa se complicou. Mas a situação básica de um homem que

desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as

mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas ocorridas

durante a longa historia da humanidade. Mesmo com a profunda divisão do trabalho

implantada a partir da Revolução Industrial, com o surgimento das fabricas, com a

interpendencia gradativa dos trabalhos, com a invenção da maquina e da mecanização, com

o advento da Administração Cientifica e, posteriormente, com o movimento das Relações

Humanas, se o conteúdo do trabalho se alterou, não se alterou essência da situação de

dependência de uma pessoa em relação a outra. Somente a partir de década de 1960 é que

um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar

que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos

objetivos organizacionais. A partir dai, começam a surgir novos modelos de desenho de

cargos.

2.2.1 Modelo clássico ou tradicional

É o figurino utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da

Administração Cientifica a primeira das teorias administrativas no inicio do século XX.

28

Taylor5 e seus seguidores, Gantt e Gilbreth, fizeram a primeira tentativa sistemática de

aplicar certos princípios para a colocação ótima do individuo no cargo. A Administração

Cientifica apregoava que somente por meio de métodos científicos se poderiam projetar

cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência possível. Enquanto Taylor se

preocupava com a cooperação entre a administração e o operariado no sentido de aumentar

a produtividade e repartir seus benefícios entre as duas partes, seus seguidores foram bem

mais restritivos, concentrando-se exclusivamente em dois principais aspectos: a

determinação de melhor maneira de executar as tarefas de um cargo e o uso de incentivos

salariais (prêmios de produção) para assegura a adesão aos métodos de trabalhos

prescritos.

2.2.2 Modelo humanístico ou de relações humanas

O modelo humanístico surgiu com a Escola das Relações Humanas no decorrer da

década de 1930 em franca oposições à Administração Cientifica que representava o

figurino administrativo da época. Foi uma redação humanística ao mecanicismo então

dominante na administração das empresas. Os fatores considerados decisivos para a

Administração Cientifica foram completamente ignorados e posto de lado pela Escola das

Relações Humanas: a engenharia industrial foi substituída pelas ciências sócias, a

organização formal foi relegada pela organização informal, a chefia pela liderança, o

comando pela persuasão, o incentivo salarial pelas recompensas sociais, a fadiga

fisiológica pela fadiga psicológica, o comportamento do indivíduo pelo comportamento do

grupo, o organograma pelo sociograma. O conceito de pessoa humana passou do Homo

oeconomicus (o homem motivado exclusivamente por recompensas salariais) para o do

Homo social (o homem motivado por incentivos sociais). Foi uma verdadeira revolução no

sentido de sintonizar a administração com o espírito democrático tipicamente americano.

Com a Teoria das Relações Humanas surgem os primeiros estudos a respeito de ênfase nas

tarefas (Administração Cientifica) e a ênfase na estrutura (Teoria Clássica) são substituídas

pela ênfase nas pessoas.

5 F. W. Taylor: (Filadélfia, Pensilvânia, 20 de Março de 1856 - Filadélfia, Pensilvânia, 21 de Março de 1915); É considerado o “Pai da Administração Científica”; Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.

29

Modelo Clássico Modelo Humanístico

2.2.3 Modelo contingental

É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as

diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Daí, ser contingental, isto é,

decorrente e depende da adequação do desenho de cargo a essas suas variáveis. No modelo

contingental convergem três variáveis: a estrutura da organização, a tarefa e a pessoa que

irá desempenhá-la.

No modelo contingental, as prescrições quanto ao desenho de cargo não são

baseadas na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos

organizacionais, mas, ao contrário, é explicamente dinâmica e baseado na continua

ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade

básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o desenho de

cargos contingental é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do

ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

2.3 Enriquecimentos de cargos

A colocação do problema não é nova. Há mais de 30 anos, McGregor6 anunciava

que a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por meio de um estilo de direção

6 Douglas McGregor (1906-1964): nasceu em Detroit e licenciou-se na City College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT.

30

- Ênfase na tarefa e na tecnologia.- Conceito de Homo oeconomicus.- Recompensas salariais e materiais.- Maior eficiência graças ao método de trabalho.- Preocupação com o conteúdo do cargo.- Gerente no comando.- Ordens e imposições.- Obediência estrita.

- Ênfase na pessoa e no grupo social.- Conceito de homo social.- Recompensas sociais e simbólicas.- Maior eficiência graças à satisfação das pessoas.- Preocupação com o contexto do cargo.- Gerente na liderança.- Comunicações e informações.- Participação nas decisões.

Algumas diferenças entre o modelo clássico e o modelo humanístico.

baseado em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, entre as quais ressaltava a

ampliação do cargo para obter maior significação do trabalho. Em vez de

superespecialização e do confinamento de tarefas do modelo clássico, a ampliação do

cargo requer sua reorganização e extensão de atividades para que as pessoas possam

conhecer o significado daquilo que fazem e, principalmente, ter uma idéia da contribuição

de seu trabalho pessoal para as operações da organização como um todo. Mais adiante,

Herzberg7 desenvolveu sua teoria dos dois fatores a respeito da motivação para o trabalho e

preconizou o chamado enriquecimento do cargo como a principal forma de obter satisfação

intrínseca por meio do cargo. É o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas pessoas

e precisam ser redimensionados. E a maneira mais pratica e viável para a adequação

permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante é o enriquecimento do

cargo, também denominado ampliação do cargo. Consiste em aumentar os objetivos, as

responsabilidades e os desafios das tarefas de cargo. O enriquecimento do cargo pode se

lateral ou horizontal (com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou

vertical (com adição de novas responsabilidades de nível mais elevado).

2.4 Abordagem motivacional ao desenho de cargos

7

? Frederick Herzberg (1923-2000): foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas.

31

Atribuir a outros ou automatizar

tarefas

Atribuir responsabilidades

mais elevadas

Para enriquecer um cargo devem-se rearranjar seus

elementos

Incluir o trabalho posterior

Incluir o pré-trabalho

Passos para o enriquecimento de cargos.

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem

três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber:

1. Percepção do Significado: é o grau do ocupante do cargo experimenta seu

trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa.

2. Percepção da Responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente

pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado.

3. Conhecimento dos Resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre

como efetivamente ele desempenha o trabalho.

Baseados nas cinco dimensões essenciais e nos três estados psicológicos críticos,

foi desenvolvida uma abordagem para sua implementação por meio do aumento do volume

de cada característica representada pelas cindo dimensões essenciais. A idéia básica era

reunir as cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos através do

enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos

implementadores.

‘’’’

Os seis conceitos implementadores para unir as dimensões essenciais estados

psicológicos almejados.

Os seis conceitos implementadores das cinco dimensões essenciais e dos três

estados psicológicos são:

1. Tarefas Combinadas: consiste em combinar e juntar várias tarefas segregadas em

uma só tarefa.

32

Cinco DimensõesBásicas

Seis ConceitosImplementadores

Três Estados Psicológicos

- Variabilidade- Autonomia- Significado das tarefas- Identidade com a tarefa- Retroação

- Tarefas combinadas- Unidades naturais de trabalho- Relação diretas com o cliente ou usuário- Cargo vertical- Canais de retroação- Grupos autônomos

- Significativo e de valor.- Percepção de ser responsávelpelos resultados do trabalho realizado.- Conhecimento dos resultados do trabalho.

2. Formação de Unidades Naturais de Trabalho: consiste em identificar diferentes

tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a

uma pessoa.

3. Relações Diretas com o Cliente ou Usuário: consiste em estabelecer

comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou

clientes externos do seu serviço, bem como com seus fornecedores.

4. Carga Vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com

adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Corresponde ao

enriquecimento vertical do cargo.

5. Abertura de Canais de Retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita

informação sobre como a pessoa esta realizando seu trabalho, em vez de depender

da gerência ou de terceiros.

6. Criação de Grupos Autônomos: vários trabalhos individuais podem ser

transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. Pesquisas têm

demonstrado que a dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior

satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual criando soluções de

trabalho com maior eficácia do que isoladamente. O fundamental na criação de

grupos autônomos é a atribuição de tarefa completa, juntamente com boa dose de

autonomia para decidir sua execução.

33

3. DESCRIÇÃO DE CARGO

Uma descrição de cargo é uma exposição escrita de um cargo e dos deveres que ele

inclui. Não há um formato-padrão para as descrições de cargo: elas variam em aparência e

conteúdo de uma empresa para outra. A maioria das descrições de cargo, entretanto,

contém pelo menos três partes: título do cargo, sua identificação e a relação de deveres que

ele implica. Se as especificações do cargo não forem estruturadas em um documento

separado, elas serão incluídas na seção final da descrição de cargos. Destaque Um mostra a

descrição de cargo para um assistente de RH. Ela inclui tanto os deveres quanto as

especializações do cargo e deve fornecer a maior parte das informações que os gerentes

precisam ter para recrutar, entrevistar e orientar um novo funcionário no cargo em questão.

As descrições de cargo são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do

ponto de vista dos funcionários elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembra-los

dos resultados que deles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrição de cargo

documentada pode servir como base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e

funcionários a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a

gerencia tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrição do cargo não

são executados como exigido.

3.1 Título do Cargo

34

A escolha do título de um cargo é importante por varias razões. Em primeiro lugar,

o título do cargo tem importância psicológica, fornecendo status ao funcionário. Por

exemplo, ”engenheiro sanitário” e um título, mas atraente que “coletor de lixo”. Em

segundo, o título deve fornecer se possível, alguma indicação do que os deveres do cargo

envolvem. Títulos como ”inspetor de carnes” ou “montador de eletrônicos”, ”vendedor” ou

“engenheiro” obviamente sugerem a natureza dos deveres dos respectivos cargos. O título

do cargo deve indicar também o nível relativo daquele que a exerce na hierarquia da

empresa. Por exemplo, o título “engenheiro Junior” implica que esse cargo situa-se em

nível inferior ao de “engenheiro sênior”. Outros títulos que indicam o nível relativo na

hierarquia da empresa são “ajudante de soldados” e “ assistente de laboratório”.

3.2 Identificação de Cargo

A seção de identificação de uma descrição de cargo geralmente segue o titulo do

cargo. Ela inclui como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionário se

reporta e a ultima data em que a descrição do cargo foi revisada. As vezes, contem também

o numero de código ou da folha de pagamento, o numero de funcionários que executam a

função, o numero do código do DOT/CBO. A “Descrição do Cargo” geralmente aparece

abaixo dessa seção e serve para diferencia o cargo de outros – algo que o título do cargo

pode não fazer.

3.3 Atribuições de Cargo ou Função Essenciais

Descrições de cargo costumam ser ordenadas segundo a importância das atribuições

e deve indicar o peso, ou valor, de cada uma. Em geral, mas nem sempre, a importância de

uma atribuição pode ser estimada pela porcentagem de tempo dedicado a ela. As

descrições devem enfatizar as responsabilidades que todas as atribuições envolvem e os

resultados esperados. É pratica geral indicar também as ferramentas e os equipamentos

usados pelo funcionário no desempenho do cargo.

35

3.3.1 Requisitos e Especificações de Cargo

Conforme já dissemos, as qualificações pessoais que um individua devem possuir

para desempenhar os deveres e responsabilidades contidas numa descrição de cargo estão

compiladas na especificação deste. A especificação de cargo abrange em geral duas áreas:

(1) a habilidade exigida para desempenhar o trabalho e (2) as exigências físicas que o

cargo impõe ao funcionário que o executa.

Habilidades relevantes a um cargo incluem grau de instruções ou experiência,

treinamento especializado, traços pessoais ou capacidades e destreza manual. As

exigências físicas de um cargo referem-se à quantidade de atividades físicas que devem ser

realizadas no trabalho, como andar, ficar de pé, alcançar, erguer ou conversar. A condição

do ambiente físico de trabalho e os riscos que os funcionários podem encontrar também

estão entre as exigências físicas do cargo.

3.4 Problemas com Descrições de Cargo

Gerentes consideram as descrições de cargo uma ferramenta valiosa no

desempenho de suas funções de GRH. No entanto vários problemas são frequentemente

associados a esses documentos, incluindo os seguintes:

1. Se as descrições de cargo forem mal escritas, usando termos vagos em vez

de específicos, fornecerão pouca orientação ao funcionário.

2. Às vezes elas não são atualizadas a medida que os deveres ou especificações

de cargo mudam.

3. Podem limitar o escopo de atividades do funcionário, reduzindo a

flexibilidade da empresa.

3.5 Redigindo Descrições de Cargo

36

Ao descrever um cargo, é essencial usar declarações concisas com simplicidade.

Palavras desnecessárias devem ser eliminadas. Usualmente, as sentenças que descrevem

deveres de cargo começam com um verbo no tempo presente, em que o sujeito implícito

refere-se ao funcionário que desempenha a função. O termo “ocasionalmente” é usado para

descrever os deveres que são desempenhados de vez em quando. O termo “pode” é usado

em relações aos deveres desempenhados apenas por alguns trabalhadores no cargo.

Mesmo depois de escritas, as descrições e especificações de cargo ainda podem ser

vagas. Os gerentes de pequenas, onde os funcionários podem desempenhar varias tarefas

diferentes, devem preocupa-se particularmente com a redação de descrições de cargo

especificadas.

Redigir descrições de cargo pode parecer aos gerentes um processo cansativo, que

os desvia das outras responsabilidades de supervisão. Felizmente, existem softwares

destinados a simplificar essa tarefa necessária, mas que consome tempo. Em um programa,

pó exemplo, o usuário recebe uma relação inicial de mais de 2.500 descrições de cargo já

elaboradas. O programa funciona como um processador de texto, facilitando exclusões,

inserções ou modificações, da maneira como o usuário quiser. Vários pacotes de software

podem ser encontrados em revistas de RH como a HRMagazine, a Personnel e a

Workforce (a antiga Personal Jounal).

3.6 Análise de cargos

A analise de cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências

(requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Em outros termos, quais

são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar

adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em

que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

37

Os métodos mais utilizados para descrição e análise de cargos costumam ser os

seguintes:

Observação direta: É dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas

funções enquanto o analista de cargos registra os pontos-chaves de sua

observação na folha de analise de cargos. É o mais aplicável aos trabalhos

que envolvam operações manuais ou àqueles que tenham caráter simples e

repetitivo.

Questionário: A análise é efetuada, solicitando ao pessoal (geralmente os

executantes do cargo analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha

um questionário de análise de cargo respondendo, por escrito, todas as

indicações possíveis sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas

características. O questionário deve ser feito sob medida para permitir as

respostas corretas e obter a informação utilizável.

Entrevista direta: Consiste em recolher os elementos relativos ao cargo

que se pretende analisar, através de um contato direto e verbal com seu

ocupante ou com seu chefe direto.

Métodos mistos: São combinações ecléticas de dois ou mais métodos de

analise.

38

4. PLANO DE CARREIRA

O planejamento de carreira consiste em um sistema dividido em graus, em que cada

categoria apresenta um conjunto de atribuições, responsabilidades e complexidade. Para

graus esses graus, funcionário dispõe de dois aceleradores: a experiência ou tempo de

serviço e a preparação intelectual, conseguidas pelos estudos formais e programas de

treinamento.

O planejamento de carreira pode ser horizontal e vertical. Na vertical, o funcionário

galga posições hierárquicas e, na horizontal é deslocado na faixa, fazendo jus a melhores

condições salariais e de trabalho; neste caso, porém, não sobe na hierarquia da empresa.

Essa distinção de carreira atende a vários paladares, pois há funcionários que não

almejam subir hierarquicamente. O pesquisador, o professor, trabalhador intelectualizado,

por exemplo, raramente se interessam por níveis hierárquicos. Para eles basta fornecer

condições de trabalho, principalmente liberdade de ação, para que a motivação sempre seja

alta.

4.1 A Teoria “X” e a Teoria “Y”, de McGregor.

Douglas McGregor, um dos mais influentes behavioristas na teoria das

organizações distingue duas concepções opostas da administração, baseadas em certas

39

pressuposições acerca da natureza humana: a tradicional (a qual denominou teoria de “x”)

e a moderna ( a qual denominou teoria de “y”). Vejamos cada uma destas duas teorias.

4.1.1 Concepção tradicional da teoria em “X”

Baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza

humana e que predominaram durante décadas no passado:

“O homem é primeiramente motivado por incentivos econômicos (salário)”.

Como esses incentivos são dominados pela organização, o homem é um

agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela

organização.

As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-

interesse do individuo.

O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos

externos.

Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização,

impondo-se, pois, um controle mais rígido.

Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente

incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Dentre essa concepção tradicional do homem, a tarefa da administração torna-se

restrita à aplicação e controle da energia humana unicamente em direção aos objetivos da

organização. A concepção de administração passa a ser a seguinte:

“A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa

produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus

fins”.

A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas,

motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para

entender às necessidades da organização.

40

Sem esta intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam

passivas às necessidades da organização ou mesmo resistiriam a elas. As

pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas,

coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas. Esta é a tarefa

da administração. Geralmente, resumimos isto dizendo que administrar

consiste em conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas. Por

trás desta teoria tradicional, a diversas crenças adicionais, menos explicitas,

mas largamente difundidas, como.

a) O homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o

mínimo possível e prefere ser dirigido;

b) Falta-lhe ambição: não gosta de responsabilidade e prefere ser liberado

dos seus encargos;

c) É fundamentalmente egocêntrico às necessidades da organização;

d) É crédulo, não muito brilhante, e está sempre disposto a acreditar em

charlatães e demagogos;

e) Sua própria natureza o leva a resistir às modificações, pois procura

segurança.

Para McGregor, essas pressuposições e crenças ainda moldam o aspecto humano de

muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme a

expectativa da teoria “x”: com indolência, passividade, resistência

às mudanças, falta de responsabilidade, inclinação a acreditar em demagogia, solicitação

excessiva de benefícios econômicos etc. Segundos McGregor, esse comportamento não é

causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma organização.

4.1.2 Concepção tradicional da teoria em “Y”

Baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana:

“Aplicação de esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto

jogar ou descansar”. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar.

Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser uma fonte de

41

satisfação (e deve ser voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição

(e deve ser evitado, se possível).

O controle esterno e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o

esforço de alcançar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a

autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados.

Confiar objetivos é uma função e premiar, associada com seu alcance efetivo.

As mais significativas dessas recompensas, como satisfação das necessidades

do ego ou de auto-realização, são produtos diretos dos esforços dirigidos quanto

aos objetivos organizacionais.

O homem médio aprende, sob certas condições, não só aceitar, mas também a

procurar responsabilidades. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a

ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente conseqüência da experiência

de cada um e não características humanas inerentes e universais.

A capacidade de aplicar um alto grau de imaginação, de engenhosidade, na

solução de problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente

distribuída na população.

Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do

homem médio são apenas parcialmente utilizadas.

Dentro dessa concepção, administrar é um processo de criar oportunidades, liberar

potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação. É uma

administração por objetivos em vez de uma administração por controles.

42

4.2 Teoria de “Z”

Recentemente, Ouchi8, publicou um livro a respeito da concepção japonesa de

administração e sua aplicação bem-sucedida em empresas americanas. A essa concepção

oriental deu nome a teoria “z”, parafraseando a contribuição de McGregor. Ao retratar o

quadro cultural do Japão - valores, estilos e costumes típicos, Ouchi mostra que lá a

produtividade é muito mais uma questão de administração de pessoas do que de tecnologia.

No Japão, o processo decisorial é participativo e consensual resultado de longa

tradição de participação e envolvimento dos membros na vida da organização. Lá o

emprego é vitalício, existe estabilidade de emprego e a organização funciona como uma

comunidade humana em estreita vinculação e participação através do trabalho em equipe,

8 Ouchi Willian.G. (1985) - Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. Nobel. São Paulo.

Teoria “X” Teoria “Y”

1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições.

2. O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que convencidas e comprometidas.

3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.

4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

5. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.

6. O potencial intelectual do ser humano médio esta longe de ser totalmente utilizado.

1. Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que puderem.

2. Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.

3. As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir.

4. As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades.

5. As pessoas médias têm pouca ambição.

6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.

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assim, a produtividade não virá através de um trabalho mais árduo, mas de uma visão

cooperativa associada a confiança. Ao contrário de outros paises onde há um

relacionamento de desconfiança entre o sindicato, o governo e a administração das

organizações, a teoria de “Z” realça o senso de responsabilidade comunitária como base

para a cultura organizacional.

Os sistemas de administração das organizações humanas

Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram

os seus participantes, Likert9 adotou um interesse modelo comparativo ao qual deu nome

de sistema de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes características,

dependendo de certas condições internas e externas da empresas, pois varia de acordo com

um insondável número de variáveis. Para Likert, não existe políticas de administração

válidas para todas as situações e ocasiões possíveis.

Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variáveis

organizacionais, a saber: o processo decisorial, o sistema de comunicação, o

relacionamento interpessoal e os sistemas de recompensas e de punições como meios de

motivação do pessoal.

CONCLUSÃO

Nós concluímos e adquirimos no decorrer deste trabalho informações

extremamente importantes sobre plano de carreira e descrição e cargos e salários.

Como observamos o salário surgiu no Império Romano como forma de pagamento

de soldados, e era feito em sal que na época era um item raro. Hoje em dia o salário,

merece uma atenção especial, e tem como finalidade satisfazer as necessidades do

empregado e sua família, além de definir o seu padrão de vida.

9 Rensis LIKERT - Falecido em 1981, baseou-se em inquéritos intensivos a empregados de companhias industriais, em que os interrogava sobre o comportamento dos seus supervisores.

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Vimos que salário é apenas o pagamento bruto do empregado, diferenciando-se

assim de remuneração que é o pagamento bruto mais benefícios. E identificamos os

principais tipos de remuneração, que são os modelos por habilidades e competências.

O modelo por habilidades surgiu devido o aumento da complexidade do ambiente

de negócios, que resultou em uma serie de tendências desde a década de 90. E leva em

conta os conhecimentos e informações do colaborador.

O modelo por competências surgiu com o desenvolvimento natural do sistema de

remuneração e carreiras por habilidades. Esse modelo caracteriza-se por grandes

variedades, nível apreciável de incerteza e alta dose de criatividade. E para que uma

competência seja considerada essencial deve permitir à empresa agregar valor de forma

consciente e diferenciada a seus clientes, diferenciar a empresa de seus rivais e abrir as

portas do futuro para ela.

No 3º capitulo vimos que o cargo é formado por atividades que a pessoa

desempenha, e que é formado por um conjunto de deveres e responsabilidades. Para

desempenhar essas atividades a pessoa devera ter uma posição formal no organograma da

empresa. Observamos que o desenho de cargos representa os projetos de cargos dos

administradores, que combinam em atividades, departamentos e organizações. E é tão

antigo quanto o trabalho humano.

Com isso vem à descrição de cargo como o nome já diz é uma exposição escrita de

um cargo e dos deveres que ele inclui, variando de uma empresa para outra. E para se

definir o cargo desejado é necessário um plano de carreira, onde se define um cargo ou um

salário, e cria-se estratégias para alcança-lo . Porém sempre é bom ter um plano B em

mente, pois nada indica que seu cargo ou salário sempre estará esperando por você. E

apontamos as teorias de “X” e “Y” segundo McGregor além da teoria japonesa de “Y”

criada por Ouchi que se baseou nas idéias de McGregor.

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Referências Bibliográficas

CHIAVENATO. Idalberto. Recursos Humanos. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1995.

THOMAZ. Wood Jr.; PICARELLI. Vicente. Remuneração e Carreira: por Habilidades

e Competências. São Paulo: Europa, 2001.

GIL. Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Senac: 2001

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