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PERFIL COMPORTAMENTAL NA ENGENHARIA DE PETRLEO

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RESUMO

O presente tem como interesse em identificar qual o comportamento e atuao do profissional da engenheira de petrleo, tanto como lder de equipe e elemento fundamental em processos decisrios, quanto em projetos ou operaes no campo. Para que tal abordagem fosse feita, foi escolhido um grupo de 74 engenheiros, que fazem parte de uma unidade operacional da empresa do ramo de energia denominada ACME, responsvel pelas operaes, em uma bacia sedimentar do litoral brasileiro. E para efeito comparativo, foi feito um estudo de anlise amostral, com a seguinte condio: os resultados das futuras pesquisas seriam comparados com membros da populao brasileiros que tivessem o 3 grau completo (9% da populao brasileira). Para tal, foi utilizada a Teoria da Amostragem e Estimao, a fim de estimar o tamanho das amostras a serem pesquisadas em ambas as populaes. O mtodo utilizado para identificar os perfis foi o criado por Ned Hermann, que classifica o perfil dominante cerebral do pesquisado. Alm disso, utilizamos o formulrio de Cultura Organizacional, para verificar qual o grau de satisfao do empregado em relao ao seu ambiente de trabalho. Os dados finais apontam que os engenheiros da empresa ACME, fogem aos padres esperados para a funo que exercem, e espera-se que os dados aqui analisados sejam teis para elaborar ferramentas que corrijam o comportamento deste grupo.

Palavras-chaves: engenharia, petrleo, perfil, negociao, dominncia cerebral, cultural organizacional.

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SUMRIO

1. INTRODUO 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1. NEGOCIAO 2.2. NEGOCIAO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRLEO 3. METODOLOGIA CIENTIFICA 3.1. TESTE DE NED HERMANN 3.2. TESTE DA CULTURAL ORGANIZACIONAL 3.3 DETERMINAO DO TAMANHO DA AMOSTRA PARA PESQUISA 3.4. MODELOS MATEMTICOS PARA ANLISE DE CORRELAO 3.4.1. COEFICIENTE DE CORRELAO LINEAR DE PEARSON 3.4.1.1. SIGNIFICNCIA DO COEFICIENTE DE CORRELAO 3.4.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINAO 4. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. RESULTADOS DOS TESTES DE NED HERMANN 4.2. RESULTADOS DO TESTE CULTURA ORGANIZACIONAL 4.3. RESULTADOS DOS TESTES DE CORRELAO ENTRE DOMINNCIA CEREBRAL E CULTURA ORGANIZACIONAL 5. CONCLUSO 6. POSSIVEIS DESDOBRAMENTOS 7. BIBLIOGRAFIA 8. APNDICES 8.1. FORMULRIO PARA PESQUISA 8.2. DISTRIBUIO DE T DE STUDENT

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1. INTRODUO

A Revoluo Industrial marcou a diferena fundamental na histria da produo e sua gesto: alterou no s a forma de organizar e produzir, mas tambm a vida das pessoas. Com sua capacidade tecnolgica e virtuosismo gerencial, a Revoluo Industrial logrou avanos significativos tanto na produo de bens e servios quanto na qualidade de vida. O consumo e as possibilidades de bem estar social atingiram nveis nunca antes experimentados. Por mais de um sculo e at recentemente, as expectativas com a modernidade sempre foram elevadas e seus valores praticamente contaminaram o planeta. Os anos 90 presenciaram uma mudana de paradigma no campo da administrao a partir do surgimento de novas formas de corporaes, que incluem parcerias estratgicas e redes organizacionais. O acirramento da concorrncia, os rpidos avanos da tecnologia de informao e, principalmente, a globalizao da economia atuaram como catalisadores no desenho de um novo ambiente de negcio. Saindo a negociao, do mbito do alto escalo das organizaes, estes os quais, de modo geral mantm uma postura ganha-perde, ou seja, uma posio defensiva na negociao; e onde os dons naturais do negociador eram o triunfo da organizao. Nos dias atuais, as organizaes passaram a enxergar que negociar no est atrelado ao cargo, mas que so um ato do dia a dia nos processo decisrios presentes tantos nas decises corporativas, quanto operacionais. Desta forma, hoje profissionais proativos so ferramentas necessrias as organizaes que desejam adaptar-se a este novo modelo de negcio, pois estes so capazes de interagir habilmente aos mais diversos meios ambientes. Alm disso, so pessoas no passivas, que so questionadoras, criativas e buscam novas solues. As organizaes modernas, que tem foco neste novo modelo, perceberam que alm de recrutar faz-se necessrio desenvolver as habilidades dos seus colaboradores, assim as empresas vem-se sob uma nova presso: recrutar, treinar e desenvolver lderes capazes de atender s demandas de um mercado globalizado. Alem disso, importante que as pessoas que esto envolvidas no processo de negociao, visualizem este processo como um esforo combinado de diversas partes com intuito de chegar a um resultado que seja de bem comum. Ou seja, buscar um resultado onde todas as partes envolvidas, saiam da mesa de negociao com o sentimento de que alcancei o melhor resultado possvel. Voltando-se aos colaboradores da empresa ACME, os engenheiros de petrleo, que exercem funo de liderana, gerenciamento, e que tem o ato de decidir como rotineiro; pelo4

visto na atual pesquisa o perfil dos mesmos est com aspecto dos profissionais dos anos 60, onde a habilidade tcnica (analtico) e a postura de doutrina arbitrria (controlador) eram mais valorizadas, contradizendo com as tendncias atuais de liderana proativa.

Figura 1: variao do perfil dos engenheiros com o passar dos anos.

Espera-se que ao final deste trabalho, identifiquem-se os motivos de tal comportamento e se possvel, gerar um a discusso de forma a buscar ferramentas que vissem mudar tal postura, no qual o tendo como inteno final criar lideres proativos..

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2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 NEGOCIAO

Existem vrias definies sobre o que negociao. Uma delas prope que:

Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades (ACUFF, 1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Nota-se nesta definio a preocupao com a comunicao no processo de negociao, e com a importncia de fazer com que o outro lado se sinta bem com o resultado da negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Atravs da definio de negociao citada acima podemos perceber que a negociao tem mais ligao com a persuaso do que simplesmente com a utilizao do poder. Na verdade, est ligada compreenso clara de nossas motivaes e das motivaes do outro lado envolvido (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Para que a negociao seja bem sucedida ela tem que atender as necessidades das duas ou demais partes envolvidas. Uma negociao bem sucedida reconhecida como ganha-ganha, ou seja, ambos os lados envolvidos na negociao devem, ao final dela, concluir que o resultado obtido representa um ganho para eles (MARTINELLI; (ALMEIDA, 1997). Nierenberg define negociao:

Cada vez que pessoas trocam idias com o intuito de modificar suas relaes, cada vez que chegam a um acordo, esto negociando (Nierenberg, 1991).

Nesta definio fica clara a idia de partilha de informaes e explorao de conhecimentos, como fundamentao para construo de acordos. consenso para maximizar os ganhos de ambas as partes. J Fisher, Patton e Ury, definem:

Negociao pode ser definida como um ir e vir de comunicaes, projetado para alcanar um acordo entre duas ou mais partes com alguns interesses6

compartilhados e outros que podem ser conflitantes ou simplesmente diferentes (Fisher, Patton e Ury, 1991)

Para esta viso, o fato de muitas vezes uma situao que possa surgir como conflitante com poucas chances de soluo, est sendo bloqueada pela incapacidade das partes em lidar e entender as suas diferenas. O relevante que so convergentes, mas por causa de diferena entre os negociadores, devido aos seus perfis, suas culturas, seus idiomas, suas religies, entre outros, so fatores que aumentam a chance de no alcanar um acordo satisfatrio. Desta forma, natural que os seres humanos busquem seus pares, nos quais encontram desejos em comum. Assim, lidar com diferenas pea chave para processos de tomadas de deciso.

2.2. NEGOCIAO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRLEO

Pessoas tomam decises em vrios momentos da sua vida, sob as mais diversas circunstncias. Tomar uma deciso nem sempre fcil, onde cada deciso deve levar em considerao os benefcios e os contras de cada cenrio e ento optar por aquele que apresenta a melhor relao. Ao entender a motivao de cada pessoa, que a faz tomar uma deciso, de certa forma isso pode, numa viso generalista, dar subsdios para estudos nesta rea de maneira a maximizar o resultado de cada ato. Mesmo porque h uma aproximao do modo de ao do indivduo considerado racional com a prpria teoria econmica, ou seja, ao tomar uma deciso busca-se entre uma srie de alternativas (comparando custos e benefcios tangveis), e aquela que apresentar o melhor resultado ser selecionada. quase como seguir uma receita, onde h uma espcie de lista de pontos, os quais podem ser decompostos, estudados e ser alvo de estudos para identificar problemas comuns e solues timas. O ambiente de trabalho de engenheiro de maneira em geral est sofrendo mutao ao longo dos anos, passando de um tcnico, no passado, para atualmente, ser capaz de agregar valores como liderana de equipe e competncias gerenciais. Isto ocorre devido a

multidisciplinares na engenharia, ou seja, as diversas reas de atuao e especialidades de engenharia existentes, e a mudana na arquitetura das organizaes, as quais esto passando por um processo de reduo de burocracia com objetivo de tornar gil o processo decisrio e aumentar a sinergia. O ambiente na engenharia de petrleo, no foge a estas regras, devido ao alto grau de especializao de engenheiro deste ramo e o perfil da indstria petroleira. Os engenheiros de petrleo, em maior ou menor escala, so negociadores, j que os processos decisrios esto7

presentes no dia-a-dia desta equipe, seja negociando com clientes externos ou internos, em resolues que envolvem, principalmente, questes relativas a projetos de explorao petrolfera, execuo/planejamento de operaes de grande risco e na gesto de recurso de pessoas, para execuo das tarefas inerentes as