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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO

LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO

APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O

AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE

INFRAESTRUTURA

São Paulo

2010




INFRAESTRUTURA

Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do diploma de graduação.

Orientador:

Prof. Me. Nelson de Campos Villela

São Paulo

2010

CONCEIÇÃO, Luciana de Freitas

Aplicação de Sistema de Planejamento 4D para o auxílio na Gestão de Projetos em Obras de Infraestrutura/ Luciana de Freitas Conceição. São Paulo, SP, 2010.

Orientador: Prof. Me. Nelson de Campos Villela Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia

em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo.

São Paulo, 2º semestre de 2010.




INFRAESTRUTURA

Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do diploma de graduação.

São Paulo

2010

DEDICATÓRIA

“Dedico a Deus, a minha família por

todo o apoio recebido e a todos que

acreditaram na realização desse Projeto.”

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Professor orientador Me. Nelson de Campos Villela, pelo incentivo e apoio nas

orientações.

Agradeço ao Eng° Leandro Barcena Bertoni pela dedicação, compreensão e oportunidade de

intensa e proveitosa discussão em suas orientações, baseado em sua experiência em Gestão

de Projetos em Obras de Montagem Eletromecânica.

Agradeço aos Engenheiros Wilson Roberto Lopes, Roberto Pinto Ferreira, Felipe Nobre,

Fabio Rego, Eric Yuhara e ao Arquiteto Rogério Suzuki pelo apoio e colaboração nos

estudos e a todos os colegas de trabalho que contribuíram de forma direta e indireta nas

pesquisas.

“O que faz uma sinfonia admirável é o fato de cada membro da orquestra se elevar a alturas

inimagináveis com compromisso e paixão. Não se trata só de memorizar a partitura.”

(Ben Zander)

RESUMO

O presente estudo tem o objetivo de apresentar algumas avaliações de como a

utilização de um Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar na Gestão de Projetos

de Obras de Infraestrutura. Sendo o Planejamento 4D uma tecnologia em

desenvolvimento no setor da construção civil, é necessário modificar a cultura atual

deste setor, em relação a sua utilização e integração da mesma à gestão da

informação dos projetos da área. O Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar os

Gerentes de Projetos, por ser um sistema que integra as áreas de projeto e de

planejamento num mesmo software. A pesquisa realizada, apresenta o resultado de

um estudo sobre a avaliação deste sistema para a agilização e consistência das

informações na gestão de projetos de uma obra de infraestrutura. O objetivo é de

verificar as dificuldades atuais na gestão da informação neste setor, e o

conhecimento atual das funcionalidades do Sistema de Planejamento 4D, pelos

profissionais especializados em gestão de projetos deste tipo de obras.

Palavras –chave: Planejamento 4D ; Obras de Infraestrutura; Gestão de Projetos;

Gestão da Informação

ABSTRACT

This study aims to present some assessment of how the use of a 4D Planning

System can assist in Project Management of Infrastructure Construction. Since the

4D Planning System is a technology under development in the construction industry,

it is necessary to modify the current culture of this sector in relation to its use and

integration of information management of the projects in the area. The 4D Planning

System can assist Project Managers as a system that integrates the areas of design

and planning in the same software. The research presents the results of a study on

the evaluation of system for the improvement and consistency of information in

project management of infrastructure construction. The aim is to check the current

difficulties in the management of information in this sector, and the current knowledge

of the features of 4D Planning System, by professionals specialized in projects of this

type of construction.

Keywords: 4D Planning; Infrastructure Construction; Project Management;

Information Management

LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES

Quadro 1- Principais partes Interessadas – Stakeholders (Lima, 2009, p. 4) ..................................... 20

Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p. 67) ......................... ... 22

Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27) ........................................................ 22

Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47) ............................................................... 22

Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.213) .......................... .... 23

Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.259) ........................ .. 24

Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora) ................................................ 26

Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora) ............................................... 26

Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto – (ZANCUL et al. 2009, p. 4) ................... 27

Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4) 28

Quadro 12 - Comparação entre os cronogramas gerados em softwares de gerenciamento de projetos

com rede Pert-CPM x Sistema de planejamento 4D (KOO ; FISCHER, 1998, p. 25) ............... 54

Figura 13- Fatores principais que ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de

Energia Elétrica (elaborado pela autora) ...................................................................................... 57

Figura 14- Causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado

pela autora) ................................................................................................................................... 57

Figura 15- Opinião de uma boa pratica na gestão da comunicação para Obras de Subestações de

Energia Elétrica (elaborado pela autora) ...................................................................................... 58

Figura 16- Opinião do que dificulta a gestão de comunicação em Obras de Subestações de Energia

Elétrica (elaborado pela autora) ................................................................................................... 58

Figura 17- Uso de software de apoio / auxilio na gestão de projetos (elaborado pela autora) ............ 59

Figura 18- Indicação de qual o software utilizado (elaborado pela autora) .......................................... 60

Figura 19- O software usado garante ou não o fluxo de informação / comunicação durante a

execução do projeto (elaborado pela autora) ............................................................................... 60

Figura 20- Funcionalidades existentes no software usado, utilizam-se para garantir o fluxo de

informação (elaborado pela autora) ............................................................................................. 62

Figura 21- Funcionalidades em softwares, acredita-se serem importantes no auxilio à comunicação e

troca de informação necessárias a gestão de projetos (elaborado pela autora) ......................... 63

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs ................... 38

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs ................... 55

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

2D Segunda Dimensão

3D Terceira Dimensão

4D Quarta Dimensão

5D Quinta Dimensão aecXML Padrão XML usado para representar Informações na Indústria

AEC.

AEC Arquitetura, Engenharia e Construção

ANTAC Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído

ASBEA Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura

BIM Building Information Modeling

CAD Computer Aided Design

CPM Critical Path Method

DFX Design for X

ERP Enterprise Resource Planing FCS Fator Critico de Sucesso

GED Gerenciamento Eletrônico de Documentos IAI International Alliance for Interoperability

IFC Industry Foundation Classes

ISO International Standard Organization

LCE Life Cycle Engineering

NBR Norma Brasileira

PDM Product Data Management PERT Program Evaluation and Review Technique

PLM Product Lifecycle Management

PMI Project Management Institute SE Subestação de Energia

SGBD Sistema Gerenciador de Banco de Dados TI Tecnologia da Informação XML eXtensible Marcation Language

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15

1.1 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 16

1.2 OBJETIVO GERAL ...................................................................................... 16

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 16

1.4 ABRANGÊNCIA .......................................................................................... 17

1.5 METODOLOGIA .......................................................................................... 17

2 GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO ......................................... 19 2.1 GESTÃO DE PROJETOS .............................................................................. 19

2.1.1 Processos como ferramentas de Gestão de Projetos ............................. 21

2.1.2 Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos ...................................... 21

2.1.3 Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de Projetos ......................... 24

2.2 CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO ............................................... 25

2.2.1 Visões para a gestão do ciclo de vida de um produto ............................. 26

2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM CONSTRUTORAS ............................................ 29

2.3.1 Barreiras para a TI na indústria da construção ........................................ 29

2.3.2 Benefícios na aplicação de TI na indústria da construção ....................... 32

2.3.3 Sugestão para o uso eficaz da TI na indústria da construção. ................ 33

2.3.4 Tendências futuras da TI na indústria da construção. ............................. 35

2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE

SUBESTAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS ................ 37

3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D ........................................................................... 39 3.1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO 4D ............................................................ 39

3.1.1 Conceitos de algumas nomenclaturas: ................................................... 40

3.1.2 Alguns softwares com a tecnologia do sistema de planejamento 4D ...... 40

3.2 APLICAÇÕES DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D ....................................... 40

3.2.1 Usando o sistema 4D como ferramentas ................................................ 41

3.2.2 Ferramenta de visualização .................................................................... 42

3.2.3 Ferramenta de integração ....................................................................... 45

3.2.4 Ferramenta de análise ............................................................................ 49

3.3 SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D: .................... 54

4 ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 55 4.1 ESTUDO SOBRE A AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA

AGILIZAÇÃO E CONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PROJETOS. ........... 55

5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 64 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 67 GLOSSÁRIO ....................................................................................................................... 69 APÊNDICES ........................................................................................................................ 70

15

1 INTRODUÇÃO

Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é

fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso,

mas, sim, porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além

disso, a participação e comunicação de todos os stakeholders são fundamentais

para o sucesso do projeto em todo o seu ciclo de vida.

Segundo McKinney et al. (2000), um sistema de planejamento 4D apóia o processo

de captura e dinâmica de gestão da integração entre os componentes do projeto e

os recursos ao longo do tempo, dando suporte, em tempo real, de interação dos

usuários com o sistema em 4D. Esse sistema também incentiva a comunicação, a

aprovação e melhoria dos cronogramas de construção entre as partes interessadas,

como gerentes da construção, os clientes, projetistas, subcontratados e membros da

equipe.

Para Silveira (2005), o planejamento 4D associa os objetos existentes na maquete

eletrônica a uma atividade do planejamento. Grandes equipamentos (gruas,

elevadores provisórios, andaimes etc.) usados na construção podem ser associados

a atividades do planejamento e serem visualizados ao longo do tempo, permitindo a

detecção de interferências no andamento da obra.

Para Nascimento et al. (2003), a indústria da construção, no início do século 21,

ainda está bastante atrasada em relação a outros setores industriais no uso das

novas tecnologias de informação e comunicação. A falta de informações

estratégicas, bem como a sobrecarga de informações , são fatores a serem

considerados na adoção da TI. Por essa razão, é necessário compreender as

barreiras ao uso destas tecnologias no setor e ter uma visão das tendências futuras.

Segundo Moraes et al. (2006), uma tendência futura que está se desenvolvendo

muito na área acadêmica e que precisa migrar com mais rapidez para a prática dos

profissionais no setor de construção é aquela relacionada às tecnologias mais

16

avançadas, tais como a de realidade virtual, a Tecnologia 4D, modelos integrados de

construções etc.

1.1 Justificativa

Por conta de mudanças de escopo necessárias durante a realização de uma obra, a

comunicação de todos os setores envolvidos no projeto pode ficar comprometida,

implicando atrasos e constantes reajustes na estimativa de custos.

Em um projeto que envolve grande volume de documentação técnica (desenhos,

memoriais, especificações), muitos recursos específicos (materiais e mão- de- obra)

de vários setores e fornecedores, verifica-se uma necessidade de maior integração

entre todas as áreas, para haver melhor fluxo de informações e melhores decisões,

por conta de uma visão mais ampla de todos estes setores que compõem a

realização do empreendimento.

1.2 Objetivo Geral

O Objetivo Geral deste trabalho é discutir como a utilização de um sistema 4D pode

auxiliar no Gerenciamento do Projeto de um empreendimento da Construção Civil.

1.3 Objetivos Específicos

a) avaliar, mediante pesquisa junto a profissionais, como um sistema 4D poderia auxiliar na Gestão de Projetos de Obras de Infraestrutura,

tomando, como exemplo, a construção de uma subestação de energia

elétrica;

17

b) demonstrar a utilização de um sistema 4D para minimização de

problemas de comunicação e de troca de informações, numa gestão de

projetos de obras de infraestrutura, através da integração dos dados

existentes no desenho do projeto em 3D parametrizado (desenho do

projeto, contendo além de suas informações gráficas, informações

detalhadas de cada componente, ou seja, com toda a informação de

especificação técnica do recurso inserido em cada representação gráfica

do mesmo), com os dados necessários à gestão de aquisições e

controle de execução da obra;

c) identificar fontes relevantes de informação sobre o tema uma vez que a

bibliografia impressa sobre o assunto ainda é escassa.

1.4 Abrangência

A Abrangência da pesquisa envolve as áreas de gestão da informação, gestão de

projetos e gestão da produção, no setor da Construção Civil.

1.5 Metodologia

Para a pesquisa foram estudados alguns conceitos e teses nacionais e

internacionais, também foram coletados dados em algumas empresas de engenharia

e de softwares e foram realizadas entrevistas com profissionais do setor de gestão

de construção de obras de infraestrutura de subestações de energia, nas áreas de

gerenciamento de projetos e planejamento.

Alguns tópicos que estão sendo estudados:

a) conceitos de Gestão de Projetos, Ciclo de Vida do Projeto e Gestão da

Informação;

b) conceitos de Sistema de planejamento 4D;

18

c) estudo de caso: Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Construção

de Subestações: um Estudo de Caso em Furnas Centrais Elétricas.

(ALMEIDA, B.C. et al. 2008).

19

2 GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Nesse capítulo serão demonstrados alguns conceitos sobre Gestão de Projetos,

sobre a Gestão da Informação na Construção Civil e também um estudo de caso já

realizado sobre os Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de construção de

Subestações.

2.1 Gestão de Projetos

Para Almeida et al. (2008 apud SIMISTER, 2004), Projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Diferenciando

dos trabalhos operacionais pelo seu caráter temporário (definindo-se início e fim),

sendo o seu objetivo a criação de algo novo e a ausência de operações repetitivas

comuns aos trabalhos operacionais.

O Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008, p. 12) define:

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo em 5 grupos.

Ainda conforme o Guia PMBOK (4°ed. 2008, p. 12) ger enciar um projeto inclui:

• identificação dos requisitos

• adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das

partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado

• balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas

não se limitam a:

� Escopo

� Qualidade

� Cronograma

20

� Orçamento

� Recursos e Risco

Todo projeto possui vários “atores”, chamados de partes interessadas ou stakeholders. São essencialmente as pessoas, áreas, organizações ou comunidades que podem ser afetadas de forma positiva ou negativa pela execução do projeto e/ou pelo produto do projeto (LIMA, 2009, p. 3)

Os stakeholders principais são definidos no quadro 1:

PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS

Gerente do Projeto

Pessoa responsável pelo gerenciamento do

projeto. Pode também ser chamado de

coordenador ou líder, dependendo da estrutura

organizacional e do nível de autoridade.

Patrocinador ( sponsor )

Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização

executora, que fornece apoio institucional,

político e/ou recursos financeiros para que o

projeto possa acontecer. Sem patrocinador, um

projeto é pouco mais que um sonho.

Cliente Pessoa, área, organização ou comunidade que

utilizará o produto ou serviço do projeto.

Membros da Equipe

Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não

são apenas aquelas ligadas hierarquicamente ao

gerente, são também os níveis hierárquicos

superiores. Estes últimos possuem grande

influência sobre a condução do projeto.

Organização executora Empresa ou organização em que o projeto está

sendo empreendido.

Comunidade

Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais

frequentes (e não restritos) aos projetos

governamentais.

Quadro 1- Principais partes Interessadas – Stakeholders (Lima, 2009, p. 4)

21

2.1.1 Processos como ferramentas de Gestão de Proje tos

Para a realização do Gerenciamento de Projetos aplica-se e integra-se processos

divididos em 5 grupos:

a) Iniciação - define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

b) Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária

para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi

realizado;

c) Execução – integração de pessoas e outros recursos para realizar o

plano;

d) Controle – monitoramento e avaliação do progresso do projeto para

identificar variações e implementação de ações corretivas para garantir o

atendimento dos objetivos;

e) Encerramento – formaliza a aceitação do resultado do projeto e

conclusão dos trabalhos.

2.1.2 Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos

Conforme o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008 p.67

á p.283) o gerenciamento de projetos possui nove áreas de conhecimento sendo:

a) Gerenciamento da Integração - É a área que possui como objetivos:

� Dar direcionamento ao projeto

� Caracterizar o produto do projeto

� Planejar de forma integrada como o gerenciamento do projeto

será feito

� Dirigir e gerenciar a execução do projeto

� Monitorar o trabalho do projeto

22

� Tratar as requisições de mudança de forma integrada

� Encerrar o projeto

Desenvolvero Termo de

Abertura

Desenvolver oPlano de

Gerenciamentodo Projeto

Orientar eGerenciar aexecução

Monitorar econtrolar o

trabalho

ControleIntegrado deMudanças

Encerraro Projeto

Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p. 67)

b) Gerenciamento do Escopo - É área que possui como definição:

� A abrangência do projeto em relação ao que ele precisa produzir

� O trabalho que a equipe de projeto precisa fazer para entregar

os produtos e serviços do projeto

Planejar ogerenciamento

de Escopo

Declaraçãodo

Escopo

EstruturaAnalitica do

projeto(EAP)

Dicionárioda

EAP

Aprovaçãodo

Escopo

Controledo

Escopo

Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27)

c) Gerenciamento do Tempo - É a área que tem como definição atender a

meta de prazo dada ao projeto, demonstrado na Figura 4.

Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47)

23

d) Gerenciamento de Custos - É a área que tem como definição conseguir

realizar o projeto dentro do orçamento aprovado.

e) Gerenciamento da Qualidade - É área que tem como objetivo:

� Obter a qualidade do produto do projeto

� Garantir coerência, uniformidade e aderência das atividades do

gerenciamento do projeto

� Realizar a garantia da qualidade do projeto

� Realizar o controle da qualidade do projeto

f) Gerenciamento dos Recursos Humanos - É a área que tem como

objetivo:

� Planejar os papéis de que o projeto necessitará

� Montar a equipe

� Desenvolver a equipe

� Gerenciar o trabalho da equipe

g) Gerenciamento da Comunicação - É a área que tem como objetivo

gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dar destino ás

informações dos projetos de forma clara, oportuna e adequada. A Figura

5 mostra um modelo genérico de comunicação:

Codificar

Decodificar

Decodificar

Codificar

Emissor Receptor

Ruído

Ruído

Mensagem

Feedback - Mensagem

Meio Físico

Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.213)

24

h) Gerenciamento dos Riscos - É a área que tem como definição que

riscos sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrem,

podem trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto.

i) Gerenciamento das Aquisições - É a área que tem como objetivo a

administração de recursos tanto humanos como materiais para dar o

suporte ao gerenciamento do projeto realizando assim contratos de

aquisições com maior eficiência, demonstrado na Figura 6.

PlanejarCompras eAquisições

Realizar asaquisições

Administrar asaquisições

Encerrar asaquisições

Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4°ed. 2008, p.259)

2.1.3 Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de P rojetos

Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é

fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso,

mas sim porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além

disso, a participação de todos os stakeholders é fundamental para o sucesso do

projeto em todo o seu ciclo de vida.

Ambientes adequados favorecem o sucesso na medida em que estimulam o voluntarismo e a liberdade criativa, da mesma forma que ambientes onde não existem ameaças estimulam a segurança e a estabilidade para os indivíduos. Portanto, um ambiente organizacional favorável à equipe de projetos exerce forte influência sobre as contribuições individuais, estimulando competências (GRAY, 2001, p. 103-109).

Segundo Lima (2009) existem vários fatores para a gestão do projeto fracassar. Em

diversas organizações de variados segmentos já realizam pesquisas para obter o

entendimento dos motivos. Nessas pesquisas as estatísticas apontam como

principais causas, isoladamente ou em conjunto:

25

• problemas de comunicação

• escopo mal definido

• falta de apoio dos patrocinadores

• patrocinadores fracos

• definição insuficiente dos requisitos do produto do projeto

• estimativas fracas de prazo e/ou custo

• falhas de planejamento

• falhas de projeto (design)

• despreparo da equipe

• falhas de fiscalização / controle

• inexistência de um sistema formal de controle de mudanças

• administração inadequada das expectativas das partes interessadas

• conflitos de interesses entre membros da equipe do projeto

• conflitos com outros projetos da empresa

• administração ineficiente de recursos críticos

• o não gerenciamento ou o gerenciamento ineficaz dos riscos

2.2 Ciclo de Vida do Projeto e do Produto

Segundo o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4°ed. 2008, p.

23) e demonstração nas figuras 7 e 8:

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Todos os projetos têm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo é um serviço ou resultado, pode-se definir um ciclo de vida para o serviço ou resultado em vez de um ciclo de vida de produto.

26

Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora)

Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora)

2.2.1 Visões para a gestão do ciclo de vida de um p roduto

Para Zancul et al. (2009), a gestão do ciclo de vida é um tema de pesquisa

abrangente, estudado por diversas disciplinas. A abrangência do tema e a variedade

de disciplinas envolvidas resultaram no desenvolvimento de várias visões sobre o

gerenciamento do ciclo de vida de produtos. Dentre todos os enfoques possíveis

sobre o tema, cinco visões principais se destacam atualmente pela quantidade de

publicações acadêmicas: marketing, engenharia de desenvolvimento de produtos,

gestão ambiental, gestão de custos e gestão de dados de produto. Conforme

demonstrado na Figura 9.

27

Planejamentodo

Produto

Projeto dosprodutos e

dosProcessos

Planejamentoda

Produção

Fabricaçãoe

Montagem

Utilização Manutençãoe

Serviços

Visões

Marketing

Engenhariada Produção

GestãoAmbiental

Gestão deCustos

Gestão deDados

Abordagem, métodos e ferramentas

Desenvolvimento Produção Uso e Serviços

Desmontagem

Reciclagem/Remanufatura/ Disposição

final

Descarte

Padrões de Product LifeCycle (PLC)

Life Cycle Engineering(LCE)

Life Cycle Assessment (LCA)

Life Cycle Cost (LCC)

Product Lifcycle Management (PLM)

Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto – (ZANCUL et al. 2009, p. 4)

Na visão da engenharia, o foco é no desenvolvimento de produtos que considerem os requisitos de desempenho, de impacto no meio-ambiente e de custos das fases posteriores do ciclo de vida (WANYAMA et al., 2003, p. 307)

Também para Zancul et al. (2009), a abordagem de projetos aplicada nesse sentido

é chamada de Life Cycle Engineering (LCE). Essa abordagem emprega vários

métodos de projeto, que têm como objetivo considerar, durante o desenvolvimento

do produto, as questões críticas que terão impacto somente mais tarde, em outras

fases posteriores do ciclo de vida. Tais métodos de projeto ficaram conhecidos pela

sigla DFX (Design for X), na qual a letra X é alterada conforme o método específico.

Conforme demonstrado na Figura 10.

28

Planejamentodo

Produto


dosProcessos

Planejamentoda

Produção

Fabricaçãoe

MontagemUtilização Manutenção

eServiços


Desmontagem Reciclagem/Remanufatura/ Disposição

final

Descarte

Life Cycle Engineering(LCE)

• DFD (Design forDisassembly)

• DFES (Design for energySaving)

• DFE (Design forEnvironment)

• DFX

Requisitos daprodução

Requisitos do uso /serviços

Requisitos do fim devida do produto

Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4)

Cimdata, (2002, p. 1) conclui que “Por fim, na visão da gestão de dados, a ênfase

principal é no apoio à criação, à gestão, à disseminação e ao uso das informações

de produtos ao longo do ciclo de vida”. Conforme demonstrado da Figura 11:

Planejamentodo

Produto


dosProcessos

Planejamentoda

Produção

Fabricaçãoe

Montagem

Utilização Manutençãoe

Serviços


Desmontagem Reciclagem/Remanufatura/ Disposição

final

Descarte

Requisitos /Especificações

BOM

DesenhosPreliminares

ModelosCAD

Planos deProcesso

CNC(Fabricação)

Controle dequalidade

BOM

Lista deMateriais

Gestão daconfiguração

Manutenção ...

Dados do produto Figura 11- Informações geradas ao longo do ciclo de vida de produtos - (ZANCUL et al. 2009, p. 5)

Idealmente, tais informações precisam estar atualizadas e disponíveis para acesso ao longo de todo o ciclo de vida. Isso evidencia a necessidade de gestão eficiente das informações do ciclo de vida. Nessa área, o termo PLM vêm sendo utilizado para designar tanto a abordagem como as soluções técnicas de sistemas de informação para a gestão de dados de produtos (MA; FUH, 2008, p. 107)

29

2.3 Gestão da Informação em Construtoras

Segundo Nascimento et al. (2003), a indústria da construção ainda está bastante

atrasada em relação a outros setores industriais no uso das novas tecnologias de

informação e comunicação. A falta de informações estratégicas, bem como a

sobrecarga de informações , são fatores a considerar na adoção da TI. Por essa

razão, é necessário compreender as barreiras ao uso destas tecnologias no setor e

ter uma visão das tendências futuras.

Para Moraes et al. (2006), o setor da Construção Civil conhecido como conservador

com relação à adoção de novas tecnologias vem passando por mudanças

significativas.

É caminho Natural as empresa promoverem internamente uma organização dos sistemas de informação, incorporando os processos de modo a coletar, armazenar, distribuir e modificar, convenientemente suas informações. Ao Propor esta modificação interna, a empresa amplia a oportunidade de utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação - TI, que tem como intuito á organização das informações da empresa. (MORAES et al., 2006, p.1)

2.3.1 Barreiras para a TI na indústria da construçã o

De acordo com Nascimento et al. (2003), existem algumas pesquisas que abordam o

tema, listando como principais as seguintes barreiras na TI da área de construção

civil:

a) o pessoal de nível tático e estratégico das companhias normalmente não

possuem desenvoltura com a aplicação de TI e não estão preparados

para especificar nem avaliar ferramentas.

b) outros setores da indústria vêem a web como oportunidade importante

para reduzir custos com intermediários nas compras e descobrir novos

parceiros. Já muitos construtores vêem os fornecedores e empreiteiras

locais como um elo crucial e insubstituível da cadeia de suprimentos

(NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud HASSEL et al., 2000)

30

c) ainda há falta de padronização na comunicação apesar dos esforços de

organismos como IAI (padrões IFC e aecXML), ANTAC (terminologia

CDCON) e AsBEA (adaptação da ISO13567 ao Brasil). O

desenvolvimento de padrões e classificações para promover a

interoperabilidade e integração para a indústria da construção tem

demonstrado ser uma atividade complexa (NASCIMENTO et al., 2003, p.

8 apud ROE; REINA, 2001)

d) o impacto das poucas empresas que investem em TI é pequeno, pois a

indústria da construção civil é muito grande , diversificada e fragmentada

(NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud VILLAGARCIA ZEGARRA, et al. ,

1999). Em consequência disto, quanto menos agentes usarem a TI

menores serão os benefícios , globais ou locais, destes investimentos

(NASCIMENTO et al, p.9 , 2003 apud HASSEL et al., 2000)

e) boa parte das empresas que utilizam intensamente TI não atentam para

a necessidade de compatibilização e alinhamento das estratégias da TI

com as estratégias do negócio;

f) problemas com custos de aquisição e manutenção de equipamentos e

software . Apesar do barateamento do custo, este fator foi identificado

como a barreira mais significativa em pesquisa do Prof. Rivard (2000),

realizada no Canadá;

g) segundo Nascimento et al.(2003), as estruturas curriculares das

Universidades não dão uma maior ênfase nas aplicações de TI para os

futuros profissionais, de forma que tenham uma visão mais ampla e

prática das Tecnologias de Informação existentes para a sua área;

h) pouco antes do inicio do século 21, praticamente não existia na

formação dos profissionais de AEC a utilização de ferramentas

informatizadas. Assim, mesmo os jovens engenheiros e arquitetos que

se formam hoje, terão por muitos anos um impacto ainda limitado no

31

setor (NASCIMENTO et al., 2003 apud HASSEL et al., 2000). Muitos

Profissionais da área de nível estratégico possuem algum conhecimento

de TI, porém a nível operacional , não compatível com suas funções.

Também para Moraes et al. (2006), existem alguns obstáculos para a aplicação

desta tecnologia, entre as quais se destacam:

a) incertezas a respeito de dados obtidos da transferência e integração da

informação de softwares, por exemplo, na transferência de dados de

projetos, os tipos das linhas do desenho enviado podem ser diferentes

nos desenhos recebidos, se utilizados em versão posterior do mesmo

software, além de texto e fontes, também poderem ser diferentes;

b) a comunicação necessária entre a indústria, para que se proceda a

padronização, é ineficiente, existindo carência da iniciativa por parte dos

administradores e gerentes, principalmente por necessidade de

mudanças corporativas e culturais nos negócios para a adoção da

padronização;

c) o tamanho das empresas é também um fator limitante, pois a

padronização implementada em pequenas empresas é relativamente

fácil comparada com grandes empresas e grandes volumes de

procedimentos;

d) algumas questões técnicas servem para obstruir a padronização. Como

exemplo , no caso de hardware de computadores e softwares entre a

cadeia de fornecedores , não sendo compatíveis para implementação da

padronização. Então a infraestrutura de TI necessita de que algum dos

participantes execute o investimento em sistemas que se adaptem ao

restante dos parceiros.

Destaque-se outro fator , de acordo com Moraes et al. (2006) , que é pequena a

possibilidade de o setor da construção civil usar a experimentação como fator de

inovação, impedida pelas diversas características do setor, tais como:

32

empreendimentos únicos, inibindo a realização de testes e protótipos diferenciados,

custos finais dos produtos são elevados, utilização de processos e produtos

tradicionais e mão de obra de baixa qualificação e nível cultural precário.

2.3.2 Benefícios na aplicação de TI na indústria da construção

Segundo Moraes et al. (2006 apud INGRIDE, 2000), em pesquisa realizada com seis

empresas do Reino Unido , foram identificados os benefícios ao adotarem uma

padronização da informação , dentre eles , redução do tempo de discussão e de

esforços , simplificação da implementação de projeto , facilidade do fluxo de

informações entre parceiros fornecedores, melhoria na qualidade da produção da

informação disponível para a equipe de trabalho , aumento na velocidade de

distribuição dos dados, além da possibilidade de utilização de única plataforma para

a transferência de informação na construção.

Quanto aos benefícios para a aplicação de tecnologia de informação na construção

civil , Moraes et al. (2006) destacam:

a) redução de tempo e custo através da eliminação de retrabalho durante

as fases de projeto e construção, reduzindo também a possibilidade de

conflito de informações entre diferentes usuários;

b) melhoria na integração e comunicação interna, proporcionando

acréscimo de produtividade;

c) maior eficiência e rapidez na elaboração de projetos;

d) trabalho eficiente de projetos desenvolvidos por equipes virtuais

permitindo simplificação na comunicação;

e) redução de custo de desenvolvimento de softwares, com os

programadores usando o padrão definido;

33

f) qualidade e auxílio no processo de decisão e aprimoramento do

aprendizado organizacional através de reutilização do conhecimento;

g) flexibilidade operacional e considerável aumento de facilidades para a

associação de tarefas.

2.3.3 Sugestão para o uso eficaz da TI na indústria da construção.

Há sugestões para o uso eficaz da informação na indústria da Construção Civil

segundo Nascimento et al. (2003), implantando uma medida que traz resultados

positivos de médio a longo prazo sendo o gerenciamento de informações. No

entanto, para isso, há que se investir em tecnologia da informação, podendo-se

ainda implantar um processo de gestão do conhecimento. Há também, algumas

soluções para viabilizar a utilização da TI na indústria da Construção Civil, porém,

dependem da mudança da cultura e principalmente, da formação dos profissionais

da construção.

Para vencer os obstáculos e ter sucesso na implantação de soluções baseadas na

TI , Nascimento et al. (2003) recomendam:

a) manter disponíveis as informações de um empreendimento , num banco

de dados virtual, por toda a sua vida útil, além de gerir o conhecimento

e a sabedoria acumulada na empresa;

b) qualificar o pessoal para utilização e entendimento dos benefícios da

tecnologia;

c) padronizar atividades e processos;

d) evitar redundância de informações;

e) comprar uma tecnologia através da análise do seu benefício não apenas

pelo seu custo;

34

f) motivar a equipe na adoção da tecnologia para evitar rejeição;

g) privilegiar tecnologias multiusuários e multiplataforma, de preferência

interoperáveis, colaborativas e baseadas na internet;

h) privilegiar sistemas que integrem sistemas já existentes na empresa

(GED, ERP, SGBD, PDM, etc.);

i) procurar utilizar a informação para obter novas oportunidades de agregar

valor aos serviços e produtos;

j) utilizar ferramentas que acelerem o fluxo de informações de toda a

cadeia produtiva;

k) adotar um sistema de organização flexível que permita acompanhar e

adaptar-se às constantes mudanças;

l) investir em capital intelectual;

m) utilizar sistemas de informação para conhecer melhor seus serviços,

produtos, clientes internos, clientes externos e concorrentes;

n) utilizar sistemas que ofereçam segurança e confiabilidade da

informação.

Outro fator importante, segundo Nascimento et al. (2003), para o sucesso da TI, é

que a tecnologia seja usada de forma racional de maneira que haja um alinhamento

estratégico entre as estratégias da empresa e a estratégia da TI.

35

2.3.4 Tendências futuras da TI na indústria da cons trução.

Segundo Moraes et al. (2006), a indústria da construção está consolidando o uso de

TI através de Sistemas de Informação em seus processos – que gerenciam toda a

informação gerada. Outro campo que se desenvolve muito na área acadêmica e que

precisa migrar com mais rapidez para a prática dos profissionais no setor de

construção é aquela relacionada as tecnologias mais avançadas como a de

realidade virtual, a Tecnologia 4D, modelos integrados de construções etc.

Algumas das principais pesquisas da TI na construção civil Moraes et al. (2006) e

Nascimento et al. (2003) sumarizam abaixo:

a) verificação de modos de comunicação e facilidade de integração;

b) pensamento voltado ao ciclo de vida do projeto e transição fluída de

informação entre as várias fases do ciclo de vida, sendo uma pesquisa

contínua. Há pouca comunicação e compartilhamento de conhecimento

entre as várias fases da vida do produto. A TI é elemento fundamental

para melhorar estes processos;

c) uso do conhecimento adquirido no passado nos novos

empreendimentos. Esta atividade essencial requer uso de sistemas

estratégicos para capturar e gerir o conhecimento e a sabedoria, sendo

também uma pesquisa contínua;

d) desenvolvimento de padrão de comunicação de dados para a

transferência da informação, inclusive para o uso do conhecimento

adquirido no passado em novos empreendimentos;

e) melhorias da comunicação em todas as etapas do ciclo de vida através

da visualização gráfica interativa;

36

f) uso intensificado de simulação e análises do tipo “e se...” para tarefas

como medida de produtividade, análises de riscos, alocação de

recursos, planejamento de canteiros, entre outros;

g) gerenciamento da informação de projetos baseada em modelos,

compartilhado por todos os agentes envolvidos e implementado em

diferentes aplicações;

h) padronização de nomenclaturas e vocabulários do setor;

i) criação de um modelo de produto – para acompanhamento desde o

projeto até a pós-ocupação;

j) desenvolvimento de um sistema eletrônico de construção para a

viabilização de construção de sistemas de planejamento 4D para a

integração da execução com o projeto;

k) grandes mudanças no processo de compras de serviços e materiais em

função a internet, incluindo estratégias Just-in-Time;

l) grande tendência para o uso de TI ter um maior impacto como vantagem

competitiva nos próximos anos para as indústrias da construção (Moraes

et al., 2006 apud FROESE, 2002).

Para atingir estes benefícios, as empresas do setor precisarão implementar

mudanças estruturais fundamentais nos processos e no gerenciamento

organizacional, bem como no desenvolvimento de recursos humanos (Moraes et al.,

2006 apud AMOR; BETTS,2001)

37

2.4 Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Cons trução de Subestações:

Um Estudo de Caso em Furnas Centrais Elétricas

A partir da pesquisa Bibliográfica realizada destaca-se o Estudo de Caso da

Empresa Furnas Centrais Elétricas (ALMEIDA, B.C. et al.. 2008) sobre os Fatores

Críticos de Sucesso (FCS) na Gestão de Projetos de Construção de Obra de

Subestações de Energia Elétrica,com o objetivo de identificar e classificar os FCSs

presentes nos projetos de subestações de médio e grande porte para poder

minimizar os riscos e principalmente reduzir os atrasos nesses projetos, foram

colhidos dados através de uma amostra de 21 colaboradores da própria empresa

que possuíam um grau diversificado de experiência em gestão de projetos.

Esse levantamento foi baseado em problemas levantados sendo considerado como

principais:

• diferentes técnicas em gestão de projetos que não englobam todos os

tópicos necessários para a execução de projetos conforme as melhores

práticas disponíveis no mercado (PMI)

• falta de padronização gera várias dificuldades

• atraso em obras de Subestações de Energia Elétrica

• dificuldades na identificação de responsáveis por determinada atividades

• duplicidade de trabalho por parte dos principais órgãos

O questionário foi dividido em 4 blocos:

1. avaliar a importância para o sucesso de um projeto;

2. identificar o nível de comunicação (informação);

38

3. qual a abordagem para a liderança exercida pelo gerente de projeto;

4. questões sobre projetos, gerenciamentos, liderança, membros da equipe

e a própria empresa e o ambiente externo.

Foram realizadas 6 planilhas com as questões e com esse método conseguiram

identificar o FCS mais relevantes.

Foram apontados através dessa pesquisa os esforços que devem ser aplicados para

minimizar os conflitos, sendo conforme a tabela 1:

Tabela 1 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs

ITEM RESULTADO (% DOS ENTREVISTADOS)

1. Prazo realista 61,9

2. Definição clara do escopo 52,4

3. Recursos financeiros

adequados as

necessidades do projeto

52,4

4. Agilidade e consistência

na troca de informações 94,0

5. Liderança pelo exemplo 80,5

6. Competência técnica 68,1

7. Habilidade de coordenar 67,7

8. Comprometimento com a

equipe 42,9

Fonte: ALMEIDA, B.C. et al.. (2008)

39

3 SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D

Neste capítulo será demonstrado alguns conceitos sobre Sistema de Planejamento

4D.

3.1 Conceitos de Planejamento 4D

Para Silveira (2005) o planejamento 4D pode ser definido como o processo de

planejamento para um empreendimento da construção civil e visualização do mesmo

a nível espacial conforme o planejado, ou seja, consiste em visualizar o andamento

da obra em terceira dimensão (3D) ao longo do tempo, sendo este último (o tempo)

a quarta dimensão. O planejamento 4D associa os objetos existentes na maquete

eletrônica a uma atividade do planejamento. Além disso, pode-se inserir os grandes

equipamentos (grua, elevador provisório, andaimes, etc.) usados na construção e

associá-los a atividades do planejamento.

Segundo McKinney et al (2000) conceitualmente planejamento 4D é um sistema que

representa o tempo e o espaço, um tipo de simulação gráfica de um processo. Na

construção, a animação 4D simula o processo de transformação do espaço ao longo

do tempo e reflete a natureza quadridimensional de engenharia e

construção. Produzindo uma animação no sistema de planejamento 4D envolve a

ligação de um modelo 3D gráfico e um cronograma de construção através de

softwares com essa tecnologia .

Ainda para McKinney et al. (2000), um sistema de planejamento 4D apóia o

processo de captura e dinâmica de gestão da integração entre os componentes do

projeto e os recursos ao longo do tempo dando suporte, em tempo real, de interação

dos usuários com o sistema 4D. Esse sistema, também, incentiva a comunicação, a

aprovação e melhoria dos cronogramas de construção entre as partes interessadas,

como gerentes da construção, os clientes, projetistas, subcontratados e membros da

equipe.

40

3.1.1 Conceitos de algumas nomenclaturas:

a) BIM: Building Information Modeling - Modelagem de informações para

construção;

b) CAD: Computer Aided Design – Desenho (Projeto) auxiliado por

Computador;

c) CAD 3D: modelagem por primitivas geométricas - Geometria pura –

visualização do projeto em terceira dimensão;

d) nD ou 5D: incorpora informações sobre execução, uso e manutenção

etc. permitindo análise de opções construtivas, automação de

suprimentos e manutenção;

e) Planejamento 4D: incorpora a dimensão tempo para a execução

facilitando o planejamento da obra e análise de opções;

f) Parametrização: Qualquer ajuste é imediatamente processado,

automaticamente todos os arquivos do projeto (design e

especificações) , orçamento e planejamento são atualizados.

3.1.2 Alguns softwares com a tecnologia do sistema de planejamento 4D

a) Navisworks – Produto da empresa de Soluções de TI : Autodesk

b) Synchro - Produto da empresa de Soluções de TI : Verano

3.2 Aplicações do Sistema de Planejamento 4D

As principais aplicações do sistema de planejamento 4D têm sido observadas na

construção civil na Europa e EUA, na construção de obras de infra-estrutura e

edificações conforme pode ser visto em Guimarães et. al. (apud JONGELING e

OLOFSSON ,2006).

41

Segundo Silveira (2005, p.52 apud STAUB e FISCHER ,1998), o sistema de

planejamento 4D expõe os problemas da construtibilidade relacionados ao acesso,

às estruturas provisórias, à disponibilidade do espaço de trabalho a conclusão do

trabalho precedente. Além disso, mostram que engenheiros e construtores podem

trabalhar juntos, usando um sistema 4D para determinar uma melhor sequência de

desenvolvimento da construção.

Para Liston et al. (2001) o sistema 4D permite um acesso mais fácil as informações

do planejamento sendo possível navegar eficientemente através delas. A

visualização 4D pode comunicar relações entre atividades do projeto não vistas

anteriormente.

Para Silveira (2005, p.52 apud HAYMAKER e FISHER 2001) o sistema 4D ajuda a

visualizar as restrições e as oportunidades da programação para melhorias do

planejamento com resequenciamento das atividades ou da realocação do espaço de

trabalho. O sistema 4D ajuda a analisar a programação e a visualizar os conflitos

que não são aparentes nas barras de Gantt e/ou em diagramas da rede Pert- CPM.

Além disso, para Silveira (2005, p.20 apud North et al. ,2002) mostra-se que o

sistema 4D também está integrada ao espaço crítico e é capaz de visualizar os

conflitos espaciais da construção.

3.2.1 Usando o sistema 4D como ferramentas

Neste capítulo, cita-se a leitura e interpretação da Tese de mestrado de acordo com

Koo e Fischer (1998), usando o sistema 4D como ferramenta, onde destaca-se os

seguintes aspectos:

1. Ferramentas de visualização:

a) visualização e interpretação da sequência de construção;

b) antecipar conflitos de espaço-tempo durante a construção;

c) transmitir o impacto das mudanças no cronograma.

42

2. Ferramenta de integração:

a) formalização de projeto e a informação na construção;

b) promover a interação entre os participantes do projeto.

3. Ferramenta de análise:

a) apoiar a análise de custo e produtividade;

b) alocação de recursos e equipamentos em relação ao canteiro de

obras;

c) auxilia para comentários, em reuniões, no momento de criação do

cronograma da Obra.

3.2.2 Ferramenta de visualização

a) visualização e interpretação da sequência de con strução:

Independentemente da natureza do projeto, no entanto, a maioria dos softwares de

gerenciamento de projetos amplamente utilizados na indústria de AEC (Primavera

P3, Microsoft Project, etc.) gera um Cronograma baseado em gráficos de barras

(Gantt) que não suporta o processo de visualização gráfica.

Portanto, vários participantes de um projeto devem conceituar individualmente a

sequência da obra, associando a atividades do cronograma para os componentes

dos desenhos em 2D. A interpretação dos cronogramas pode variar de acordo com o

nível de experiência e conhecimento individual da perspectiva dos participantes.

Um empreiteiro experiente pode interpretar o cronograma de maneira diferente em

relação à interpretação de um integrante com menos experiência. O problema é

agravado pelo fato de que o cronograma pode não transmitir a idéia dos processos

que entraram em seu desenvolvimento.

Incoerências na interpretação do cronograma têm um potencial para criar problemas

de comunicação entre os participantes do projeto. De outro modo,a utilização de um

43

método de programação particular (Sistema 4D) torna mais fácil "visualizar" ou

"Conceituar" a sequência das atividades.

O sistema 4D mostra modelos em CAD 3D dos componentes de projeto que estão

sendo construídos passo a passo com a progressão do tempo. A visualização

através do sistema 4D permite que as partes envolvidas possam mitigar a

interpretação errada da programação e, posteriormente, minimizar problemas de

comunicação.

(...) Regardless of the nature of the project, however, most project management software widely used in the AEC industry (Primavera P3, Microsoft Project, etc.) generate COM based bar charts which do not support the visualization process. Such schedules force users to visualize and interpret the activity sequence in their minds. There fore, multiple participants of a project must individually conceptualize the sequence by associating the schedule activities to the components of the 2D drawings. The interpretation of the schedule can vary according to the level of experience, knowledge and individual perspective of the participants. An experienced contractor may interpret the Schedule differently compared to the interpretation a counterpart with less experience may make. The problem is compounded by the fact that the schedule does not convey the thought processes that went into developing it. Inconsistency in the interpretation of the Schedule has the potential for creating miscommunication amongst the participants. The 4D model shows 3D CAD models of project components being constructed step by step with the progression of time.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 11)

b) antecipar conflitos de espaço-tempo durante a co nstrução:

A tarefa principal para os planejadores de construção é determinar a sequência de

construção. Nesta sequência, são visualizadas como as atividades procedem, de

modo que os recursos sejam alocados de uma forma adequada, num espaço

limitado, para serem usados de uma forma eficaz.

Esta é uma característica importante do sistema 4D, porque permite que o

planejador de construção possa detectar conflitos de espaço-tempo. Conflitos de

espaço-tempo ocorrem quando equipes de trabalho de várias especialidades,

trabalhando em atividades concorrentes, têm que compartilhar um espaço de

trabalho comum e, portanto, interferir uns com os outros. Isso pode causar

44

diminuição da produtividade, bem como impedir a execução de uma ou mais

atividades afetadas.

Cronogramas gerados a partir de alguns softwares de gerenciamento de projetos

não apresentam conflitos de espaço-tempo entre as atividades simultâneas. Isto é

realizado somente através da interpretação do cronograma de gerentes de

construção, que dependem de sua experiência para antecipar conflitos de espaço-

tempo e incorporá-los ao cronograma. Se esses conflitos forem deixados para ser

resolvidos durante as fases de construção, os gerentes de projeto podem ser

confrontados com perda de tempo e maiores custos no final de um projeto, devido a

estimativas de custos irrealistas.

O planejador de construção deve identificar atividades simultâneas ou

sobreposições que estejam sendo executados em um espaço restrito, que podem

revelar-se prejudiciais para a produtividade dos trabalhadores. O sistema 4D permite

visualizar a informação temporal, espacial e lógica através de um único meio na

tela. Enquanto no cronograma em rede Pert-CPM, ele pode apenas especular se

haverá um conflito de espaço-tempo, com o sistema 4D claramente, se detecta

problemas relacionados com as restrições de espaço.

(...)Schedules generated from project management software do not show time-space conflicts between concurrent activities. Although time-space relationships between activities are important, today's stand-alone scheduling tools based on CPM do not model these relationships. CPM schedules model the temporal dependencies between activities explicitly. However, interferences that might occur between activities due to the sharing of common workspace are not represented and cannot be detected (Akinci, Staub and Fischer, 1997). This is achieved only through the conceptualization of the schedule by construction managers, who rely on their experience to anticipate time-space conflicts and incorporate them into the schedule. Even then, CPM schedules can represent timespace conflicts only as logical relationships, and not communicate the specific nature of, or reason for such relationships to the viewer of the schedule. If time-space conflicts are not identified during planning, often an optimistic schedule will be developed which is not workable in reality. If these conflicts are left to be resolved during the construction stages, the project managers may be faced with time and cost overruns at the end of a project due to unrealistic cost estimates.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 14)

45

c) transmitir o impacto das mudanças no cronograma:

Mudanças na programação são inevitáveis na construção. Uma vez que uma

alteração tiver sido decidida, deve ser incorporada ao cronograma. As programações

são periodicamente atualizadas para refletirem as alterações. A atual operação de

ferramentas de programação existente no mercado exige complexa e demorada

entrada de dados e os resultados não são frequentemente utilizados.

Além disso,os sistemas atuais geram mudanças constantes na programação, que

requerem atualizações contínuas de nível gerencial cujo tempo é escasso.Por causa

da natureza sequencial de construção, a ocorrência de atraso, devido a uma

mudança em alguma atividade, pode causar atraso adicional em outras atividades,

afetando-as .

(...) Changes in the schedule are inevitable in construction. Once a change has been decided, it must be incorporated into the schedule. Schedules are periodically updated to reflect the changes. The operation of current scheduling tools requires complex and timeconsuming data entry and the results are frequently not used (Davis, 1974). Furthermore, constant changes in the schedule require continuous updates by management-level personnel whose time is at a premium (Levitt and Kunz, 1986). Because of the sequential nature of construction, a delay due to a change in one activity may cause additional delays to other activities affected as well.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 16)

3.2.3 Ferramenta de integração

Um dos maiores empecilhos que dificulta a colaboração entre a concepção e os

componentes de construção da indústria de AEC é o processo da construção

tradicional e do meio através do qual as informações são trocadas.

O setor da indústria da construção depende, na grande maioria das vezes, da

subcontratação de fornecedores especializados. Portanto, a clareza na comunicação

entre os vários participantes envolvidos é fundamental para o sucesso do projeto.

Em contraste com esta proposição, no entanto, o processo de instalação típico de

entrega caracteriza-se por seus processos sequenciais.

46

Projetistas produzem um projeto que é a entrada para gerentes da construção, que

produzem as programações que são então utilizadas durante a construção.Esse

processo resulta em um fragmentado processo de distribuição linear, instalação com

o mínimo de feedback entre o projeto e as entidades da construção.Trata-se de um

problema clássico de uma construção em que as decisões iniciais do projeto terão

um grande impacto sobre o custo de construção. Mas estas decisões têm que ser

feitas em uma fase inicial, na qual ainda é desconhecido como a obra vai será

construída, bem como será o construtor.

Com o objetivo de salvar o custo total de distribuição de uma instalação em mente, a

equipe do projeto deve centrar-se nas fases de construção, nas quais os custos

podem ser minimizados com mais eficácia. Custos na fase de concepção são

relativamente fixos em relação à imprevisibilidade dos custos incorridos durante a

fase de construção. Um projeto que tem questões incorporadas na construtibilidade

de suas decisões de projeto pode reduzir, extremamente, os custos durante a

construção, minimizando as mudanças e retrabalhos.

A produtividade, na construção civil, pode melhorar se a comunicação e

coordenação, dentro da comunidade de arquitetura-engenharia-construção (AEC),

também melhorarem Uma pesquisa nos EUA em 1998 centrou-se sobre a aplicação

da Tecnologia da Informação (TI) como uma maneira de facilitar o processo de

integração de todas as partes envolvidas no processo de planejamento. Clientes

procuram entregas rápidas e de maior qualidade e somente aqueles que podem

atender a essas demandas irão sobreviver no mercado altamente competitivo. Para

cumprir estas exigências atuais, a separação entre concepção e construção deve ser

diminuída.

A integração do projeto e construção pode ser alcançada através da formalização e

padronização da informação e promoção da interação entre os participantes do

projeto. O sistema 4D pode ser usado como uma ferramenta de integração que pode

auxiliar no reforço para esses dois fatores.

(...)The building sector of the construction industry relies heavily on subcontracting work to specialty contractors. Therefore clarity in communication amongst the multiple participants involved is critical for the

47

success of the project. In contrast to this proposition, however, the typical facility delivery process is characterized by its sequential processes. Designers produce a design that is input for construction managers, who produce schedules that are then used during construction. Such a process results in a fragmented and. linear facility delivery process with minimum feedback amongst the design and construction entities. This is a classic construction problem where early design decisions have a large impact on cost of construction, but these decisions have to be made in a phase in which it is still unknown how and by whom the building will be constructed (Ahuja and Walsh 1983, Ferry and Brandon 1992). With the objective of saving the total cost of delivering a facility in mind, the Project team must focus on the stages of construction in which costs can be most effectively minimized. Costs in the design stage are relatively fixed in comparison to the unpredictable nature of costs incurred during the construction stage. A design which has incorporated constructibility issues in its design decisions can greatly save costs during construction by minimizing changes and rework.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 18)

a) a formalização de projeto e a informação na cons trução :

Há falta de padronização e inconsistência das informações utilizadas pelo projetista

e o construtor. Variados profissionais do setor interpretam de formas diferentes os

desenhos em 2D, e, portanto, não necessariamente descobrem as

inconsistências. Para piorar, os projetistas e os construtores usam, frequentemente,

diferentes conjuntos de desenhos (revisões diferentes).

Embora o planejamento eficaz da construção seja fundamental para o projeto ter

economia nos custos, os projetistas nem sempre observam como o projeto irá afetar

a sequência da construção. Os Projetistas também não costumam estar

familiarizados com cronogramas em rede Pert-CPM e podem encontrar dificuldades

de compreensão sobre a lógica das sequências de planejamento.

O Sistema 4D pode ser usado como uma ferramenta para escapar das limitações do

desenho em 2D e dos documentos em papel, sendo que estes últimos representam

um empecilho para a indústria de AEC. O sistema 4D fornece um escape dessa

limitação, promovendo a integração da concepção e da construção de informações

em um único meio.

O projetista e o construtor podem e devem trabalhar com os mesmos modelos ao

usarem o sistema 4D, o que eliminará o uso de desenhos em revisões

diferentes. Como as informações geométricas e de planejamento são transmitidas

48

através de um único meio, ambas as entidades podem se beneficiar da visão de

outra perspectiva.

Como o sistema 4D retrata fielmente a configuração geométrica da

construção, projetistas podem apontar os aspectos estruturais significativos. Por

outro lado, como o sistema 4D também transmite a sequência do projeto, os

construtores podem apontar como eles serão afetados pelo projeto.

Os construtores podem também transmitir informações do planejamento da obra,

sem ter que depender do cronograma em rede Pert-CPM, sendo que os projetistas

podem solicitar explicações mais detalhadas por ainda não estarem convencidos

pela demonstração tradicional.

(…)“There is a lack of standardization and inconsistency in the information used by the designer and the builder. Different professionals interpret 2D-drawings differently and therefore do not necessarily discover inconsistencies. To make matters worse, designers and builders often use different sets of drawings (i.e., design drawings vs. shop drawings). Whereas design drawings are structurally oriented, shop drawings are more planning oriented. Although effective planning of the construction sequence is critical for the project to save costs, designers do not always notice how their design will affect the building sequence. They are also not as familiar with CPM schedules as their construction counterparts and can find it difficult to comprehend the logic of the schedule sequences. 4D models can be used as a tool to escape from the limitations of the 2D drawing and paper document paradigm deeply embedded in the AEC industry, by integrating the design and construction information in a single medium. The designer and builder can and must both work with the same models when viewing the 4D model, which eliminates the use of separate drawings. Because the geometric and planning information is conveyed through a single medium, both entities can benefit from viewing the other's perspective. As 4D models accurately depict the geometric configuration of the building,designers can point out the structurally significant aspects. (KOO ; FISCHER, 1998, p. 20)

b) promover a interação entre os participantes do p rojeto:

Porque muitas questões que nem sempre são abordadas durante o processo de

planejamento, devem hoje, ser abordadas na construção pelo sistema 4D. Isso,

naturalmente, leva à interação entre os projetistas, planejadores e construtores. O

sistema 4D foi adotado para ser especialmente útil ao fornecimento de feedback

sobre a realização do projeto de construção da obra.

49

Se o sistema 4D for adotado na fase inicial de planejamento do projeto, o planejador

da construção pode analisar cenários alternativos para decidir sobre o melhor

método de construção, para maior economia e eficácia. Por outro lado, ele pode

fornecer feedback para o projetista realizar estudos de viabilidade e determinar qual

projeto é mais adequado para o método de construção selecionado.

O sistema 4D pode ser útil na integração de produtos e informações do processo e é

um salto para a engenharia simultânea. Com a construção da obra realizada no

sistema 4D, os usuários podem avaliar o cronograma, mas, também, detectar

restrições no projeto que obrigam o cronograma a ser sequenciado de certa

maneira.

O sistema 4D permite a visualização dos problemas existentes no projeto,

fornecendo aos planejadores a oportunidade de alertar os projetistas. Neste

contexto, o sistema 4D pode, definitivamente, ser usado como uma ferramenta de

colaboração para aumentar a comunicação entre o projeto e os envolvidos na

construção.

(…)Because many issues that are not always addressed during today's planning process must be addressed when building the 4D model, this naturally induces interaction between the designer, planner and builder. The 4D model has been noted as to be especially useful for providing feedback on building design from construction (Luiten and Fischer, 1995). If the 4D model is built in the early planning stages of the project, the construction planner can review alternative scenarios to decide upon the best construction method that is most cost effective and time saving. On the other hand, he can provide feedback to the design by performing feasibility studies and determine which design is most appropriate to the selected construction method. The 4D model can be useful in integrating product and process information and is a stepping stone for concurrent engineering.(…) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 20)

3.2.4 Ferramenta de análise

O Sistema 4D tem um enorme compromisso de ter a capacidade de avaliar o

cronograma original . Sua aplicabilidade estende-se a partir de uma análise visual do

cronograma para uma avaliação do caminho crítico do mesmo. O sistema 4D integra

o espaço e aspectos temporais de informações da construção, fornecendo previsão

50

de uma análise adicional com liberdade, sem ter que associar mentalmente ou

separar os desenhos em 2D e o cronograma.

Para a aplicação do sistema 4D ser verdadeiramente útil , o mesmo deve ser capaz

de transmitir questões ao planejador da construção que podem economizar tempo e,

finalmente, reduzir o custo total da construção. O sistema 4D pode reduzir os custos

para o projeto através da detecção de problemas, tais como conflitos,de tempo-

espaço, questões de segurança e locais de restrições de espaço de trabalho que

resulta na formulação de modelos mais realistas e estimativas de custo. Ele também

permite que o planejador da construção decida qual o mais adequado método de

construção, gerando cenários alternativos da construção.

(…)The ability to evaluate the original schedule holds immense promise for the 4.D model. Its applicability is extended from a visual reflection of the schedule to one of an evaluation tool or constructibility critic of the schedule. Because the 4D model integrates the spatial and temporal aspects of construction information, this provides construction planners with the freedom of executing additional analysis without having to mentally associate separate 2D drawings and the schedule.(…) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 21)

a) apoiar a análise de custo e produtividade:

A detecção de potenciais conflitos de espaço-tempo no cronograma da construção

permite o planejador desenvolver um cronograma realista.O sistema 4D alerta o

planejador da construção sobre os potenciais conflitos de espaço-tempo imprevistos

no cronograma original.

A antecipação de tais conflitos e prevenção na fase de planejamento minimiza as

alterações durante a fase de construção real. Mudanças na taxa de produtividade e

na sequência do cronograma, por sua vez, obrigam o planejador a reavaliar as

estimativas do custo inicial.

(…)However, evaluation of the schedule through the 4D model showed that this would cause congestion in the shared workspace, resulting in lower productivity rates for the work crews. Therefore the activities needed to be rescheduled so that they could be implemented sequentially. The user may first view this as prolonging the project duration. However, working sequentially will enable the individual work crews to work at a higher

51

productivity rate. Also anticipation of such conflicts and prevention in the planning stages will minimize costly changes during actual construction. Changes in the productivity rate and schedule sequence in turn forces the construction planner to reevaluate the initial cost estimates.(…) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 22)

b) alocação de recursos e equipamentos em relação a o canteiro de obras:

Um dos gerentes de projetos pode enfrentar restrições de recursos e equipamentos

e disponibilidades de espaço no canteiro de obra. A maioria dos locais são ocupados

por trailers, grandes equipamentos e materiais de construção que podem dificultar a

manobra dos equipamentos e de suas equipes relacionadas.

Ao utilizar, economicamente, uma área limitada de trabalho, pode-se, efetivamente,

criar uma diferença significativa no tempo de projeto e diminuir os custos. A gestão

no canteiro de obra torna-se cada vez mais importante quando os projetos estão

localizados em áreas urbanas.

Em alguns projetos, os gerentes destes somente podem trabalhar na área da

construção que irá ocupar. Nestas situações, os gerentes de projeto precisam dividir

o lugar em seções durante a construção da obra,sendo que, outras seções podem

ser usadas para guindastes, aterramentos ou armazenamentos de materiais. Os

gerentes de projeto também devem gerenciar o tempo de entrega do material. Se os

materiais são entregues com atrasos, isto afetará o cronograma do projeto,

atrasando as atividades subsequentes.

No entanto, se a entrega de material na obra estiver adiantado, esta situação pode

causar congestionamento na área de trabalho. Portanto, os materiais devem ser

entregues no momento em que podem ser instalados para minimizar os atrasos em

outros trabalhos e abandonarem, rapidamente, o espaço que ocupam. O Sistema 4D

pode ser usado para gerenciar o canteiro de obra e o cronograma de entrega de

materiais.

Os gerentes de projeto podem ver quando e onde o canteiro de obra estará

disponível ou ocupado e a área adequada para materiais e escritórios. Neste

sentido, o Sistema 4D pode ser utilizado como um calendário espacial. Os gerentes

52

de projeto também podem usar o Sistema 4D para determinar o melhor método de

alocação do espaço de trabalho, através da geração de cenários alternativos.

(...)One of the restrictions project managers face when allocating resources and equipment is the availability of site workspace. Most site workspaces are occupied by trailers, large equipment, and building materials which can clog up the site and hamper maneuverability of the equipment and their related crews. Therefore using limited workspace economically and effectively can create a significant difference in project time and costs. Management of site workspace becomes increasingly important when projects are located in urban areas. In some of these projects, project managers can only work on the actual area the building will occupy. In these situations, the project managers need to divide the site into sections so that while constructing the building for one section, other sections can be used for cranes, backfill or material storage. Project managers must also manage material delivery time. If materials are brought in late, this will affect project schedule by delaying subsequent activities. However, IF brought too early, it may cause congestion in the workspace. Therefore, materials must be delivered at the time when it can be immediately installed to minimize delays on other work, and to quickly relinquish the space it occupies.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 23)

c) auxilia para comentários, em reuniões, no moment o de criação do

cronograma da obra:

Através da visualização das sequências das atividades da construção no Sistema

4D, permite-se que os usuários possam detectar problemas no cronograma

original.O Sistema também pode fornecer uma base para a análise de conflitos de

espaço-tempo, questões de segurança e gestão do canteiro de obras.

Ao conduzir os comentários sobre o projeto dentro do cronograma, os gerentes de

projeto não podem isolar um problema específico, mas devem considerar todos

esses fatores juntos. Por exemplo, uma mudança no cronograma para resolver um

conflito de espaço-tempo pode resultar na redução do espaço de trabalho disponível

para outros trabalhadores ou de equipamentos. O verdadeiro valor do sistema 4D

reside na capacidade de atender a todos estes fatores através de um único meio.

Isso é possível porque o sistema 4D mostra a informação lógica, temporal e espacial

do projeto de construção.Os usuários podem reforçar a sua análise pela geração e

execução de múltiplos cenários, que podem ser usados para determinar a melhor

abordagem possível para atenuar os múltiplos problemas. O sistema 4D permite

que os gerentes de projeto realmente construam cenários e examine-os visualmente,

53

ao invés de conceituá-los mentalmente, questionando se realmente são eficazes ou

não.

(...)Through visualization of the construction sequence the 4D model allows users to detect problems in the original schedule. It can also provide a basis for analyzing time-space conflicts, safety issues and site workspace management. When conducting constructibility reviews, project managers cannot isolate a specific issue but must consider all of these factors together. Because all of these issues are time-space dependent, they are also all interdependent. For example, a change in the schedule to resolve a time-space conflict may result in reducing the workspace available for other workers or equipment. The true value of the 4D model lies in the ability to consider all of these factors through a single medium. This is possible because the 4D model shows the logical, temporal and spatial information of the construction project. Users can reinforce their analysis by generating and running multiple scenarios which can be used to determine the best possible approach in alleviating multiple problems. This allows project managers to actually build scenarios and visually examine them, instead of mentally conceptualizing them in their minds and wondering whether they will actually work or not.(...) (KOO ; FISCHER, 1998, p. 24)

54

3.3 Síntese dos Benefícios do Sistema de Planejamen to 4D:

O Quadro 12 apresenta de forma sintética as vantagens do sistema 4D sobre os

programas que geram cronogramas tradicionais no modelo de redes PERT-CPM

conforme descrito anteriormente:

Cronogramas em programas com o conceito de rede

PERT-CPM

Cronogramas no Sistema de planejamento 4D

Sistema de Visualização

� Visualizar e interpretar uma sequência de construção

Os usuários tem a concepção da sequência da construção mentalmente

Evita processos de interpretações; – visualização animada baseado no cronograma (nota da autora)

� Antecipação de Conflitos de Espaço-Tempo

Não se detecta sozinhos os conflitos

Identifica os potencias conflitos

� Transmissão do Impacto das Mudanças

Não se transmite sozinhos os impactos

Mostra claramente os impactos

Sistema de Integração

� Formalização de concepção e construção de informações

Basea-se no processo de produção fragmentada

• Promove a integração;

• Facilita o compartilhamento de informações

� Promover a interação entre os participantes do projeto

Não promove a interação

Promove a integração

� Auxilia nas decisões de projeto (design)

Não fornece suporte Promove as viabilidades no projeto (design)

� Fornecer feedback para o projeto (design)

Fornece feedback limitado

Incentiva feedback

Sistema de Análise

� Apoio ao custo e análise da produtividade

Não fornece suporte Facilita a detecção

� Antecipar situações de perigo a segurança

Não fornece suporte Facilita a detecção

� Alocação de recursos na área de trabalho local (canteiro da obra)

Não fornece suporte Facilita a Alocação

� Administração nas correções de construtibilidade

Não fornece suporte Permite a geração de cenários alternativos

Quadro 12 - Comparação entre os cronogramas gerados em softwares de gerenciamento de projetos com rede Pert-CPM x Sistema de planejamento 4D (KOO ; FISCHER, 1998, p. 25)

55

4 ESTUDO DE CASO

Neste Capítulo, descreve-se o estudo de caso sobre a avaliação de um sistema 4D

para agilização e consistência das informações na gestão de projetos de construção

de uma subestação de energia, realizado com entrevistas de profissionais

especializados em gestão de projetos para esse tipo de empreendimento, com o

objetivo de verificar se há algumas dificuldades na gestão da informação e se há

conhecimento das funcionalidades do sistema de planejamento 4D.

4.1 Estudo Sobre a Avaliação de um Sistema de Plane jamento 4D para

Agilização e Consistência das Informações na Gestão de Projetos.

Na pesquisa realizada sobre a avaliação de um sistema 4D para o auxílio na gestão

de projetos de construção de infraestrutura, aprofundou-se numa busca por

informações sobre as causas do resultado apresentado pelo item 4 da Tabela 1

sobre os esforços necessários sobre os FCS para obter uma melhor agilidade e

consistência na troca de informação entre todos os envolvidos em um projeto de

uma Subestação de Energia. Escolheu-se este item por ser de maior relevância

sobre todos os demais apontados no Estudo de caso realizado na empresa Furnas.

Tabela 2 – Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs

ITEM RESULTADO (% DOS ENTREVISTADOS)

9. Prazo realista 61,9

10. Definição clara do escopo 52,4

11. Recursos financeiros

adequados as

necessidades do projeto

52,4

12. Agilidade e consistência

na troca de informações 94,0

13. Liderança pelo exemplo 80,5

14. Competência técnica 68,1

15. Habilidade de coordenar 67,7

16. Comprometimento com a

equipe 42,9

Fonte: ALMEIDA, B.C. et al.. (2008)

56

Para isso, foram realizadas entrevistas com profissionais da área de engenharia,

experientes em gestão de projetos de construção de subestações de energia, tanto

profissionais de uma empresa construtora, quanto profissionais de uma empresa

fornecedora de equipamentos de alta tensão.

Vale ressaltar que a empresa Furnas, que efetuou o estudo de caso sobre os FCSs,

contrata esses profissionais de construtoras e de fornecedoras para a realização

desse tipo de empreendimento.

Nestas entrevistas foram aplicados três questionários para os profissionais. O

primeiro, de caráter exploratório, foi realizado para verificar as opiniões dos gerentes

de projetos sobre quais fatores ocasionam mudanças de escopo, causa de atrasos,

boas praticas de gestão de comunicação e quais as dificuldades na gestão de

comunicação.

O segundo questionário, baseado nas respostas obtidas com o primeiro, serviu para

verificar qual o impacto mais frequente para cada um dos fatores que ocasionam

mudanças de escopo, causa de atrasos, boas praticas de gestão de comunicação e

quais as dificuldades na gestão de comunicação, como demonstrado nas Figuras

13, 14,15 e 16 a seguir:

Conforme a Figura 13 verifica-se que os impactos principais para as mudanças de

escopo do projeto são Workstatement mal estudado, falta de estudos de sondagem

e problemas na execução de fundações.

57

Figura 13- Fatores principais que ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de

Energia Elétrica (elaborado pela autora)

Na Figura 14, são demonstrados que as causas principais para os atrasos são a

mudança de escopo, falta de bom planejamento da execução da obra, prazos de

fornecimento não cumpridos e falta de bom planejamento de fabricação e entrega

dos equipamentos.

Figura 14- Causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado

pela autora)

58

Na Figura 15, é demonstrado que ,para os gestores, as boas práticas na gestão de

comunicação são: manter a equipe de projetos coesa, emissão de relatórios

indicando avanços e desvios (prazo e orçamento) e acompanhamento diário do

planejamento de fornecedores e projetistas.

Figura 15- Opinião de uma boa pratica na gestão da comunicação para Obras de Subestações de

Energia Elétrica (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 16, o que dificulta para os gestores a comunicação em obras de

subestação de energia são : falta de conhecimento pleno do escopo e de suas

mudanças ao longo do projeto, falta de definição de responsabilidades e falta de

acompanhamento dos processos.

Figura 16- Opinião do que dificulta a gestão de comunicação em Obras de Subestações de Energia

Elétrica (elaborado pela autora)

59

No Questionário 3 foram verificados, na opinião de cada um dos entrevistados,

quais softwares de apoio à gestão dos projetos é mais usual, se esse mesmo

software também é utilizado para garantir o fluxo de informação / comunicação

durante a execução do projeto, quais as suas funcionalidades para garantir o fluxo

de informação e qual dessas funcionalidades acredita-se ser importante no auxilio à

comunicação e troca de informação necessária à gestão de projetos, como

demonstrados nas Figuras 17,18,19,20 e 21 a seguir:

Conforme a Figura 17, 100% dos entrevistados utilizam algum software de apoio /

auxilio na gestão de projetos.

Figura 17- Uso de software de apoio / auxilio na gestão de projetos (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 18, o software indicado por 80% dos entrevistados, com maior

utilização, é o Microsoft Project.

60

Figura 18- Indicação de qual o software utilizado (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 19, 100% dos entrevistados afirmaram que o software que usam

é utilizado para garantir o fluxo de informação / comunicação durante a execução do

projeto.

Figura 19- O software usado garante ou não o fluxo de informação / comunicação durante a

execução do projeto (elaborado pela autora)

61

Conforme a Figura 20, as funcionalidades existentes nos softwares usados, listadas

abaixo, para garantir o fluxo de informações, foram apresentadas da seguinte

forma:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on

line: 80 % dos entrevistados

b) permitir análise e mitigação de riscos: 20% dos entrevistados

c) gerenciar cadeia de suprimentos: 60% dos entrevistados

d) gerenciar recursos: 60% dos entrevistados

e) bases de comparação de desempenho real com previsto: 60% dos

entrevistados

f) monitorar progresso do projeto: 100% dos entrevistados

g) simular possíveis riscos para grupos de atividade: 0% dos

entrevistados

h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas: 20% dos

entrevistados

i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt: 20% dos entrevistados

j) análise de valor agregado: 0% dos entrevistados

k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia: 0% dos

entrevistados

l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas de

gestão de projetos: 0% dos entrevistados

m) visualização completa da simulação da construção: 20% dos

entrevistados

n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos: 0%

dos entrevistados

Sendo, portanto, a funcionalidade de maior relevância nos softwares usados, para

garantir o fluxo de informação, o item : f) monitorar progresso do projeto (100%) .

Em segundo lugar, a funcionalidade de maior relevância o item: a) manter todos os

envolvidos informados sobre a evolução do projeto on-line (80%)

62

Figura 20- Funcionalidades existentes no software usado, utilizam-se para garantir o fluxo de

informação (elaborado pela autora)

Conforme a Figura 21, as funcionalidades nos softwares, que os entrevistados

acreditam serem importantes no auxílio á comunicação e troca de informação,

necessárias a gestão de projetos, foram apresentadas da seguinte forma:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on

line: 100 % dos entrevistados

b) permitir análise e mitigação de riscos: 60% dos entrevistados

c) gerenciar cadeia de suprimentos: 60% dos entrevistados

d) gerenciar recursos: 60% dos entrevistados

e) bases de comparação de desempenho real com previsto: 60% dos

entrevistados

f) monitorar progresso do projeto: 100% dos entrevistados

g) simular possíveis riscos para grupos de atividade: 20% dos

entrevistados

h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas: 40% dos

entrevistados

i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt: 40% dos entrevistados

j) análise de valor agregado: 0% dos entrevistados

63

k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia: 0% dos

entrevistados

l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas de

gestão de projetos: 0% dos entrevistados

m) visualização completa da simulação da construção: 20% dos

entrevistados

n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos: 0%

dos entrevistados

Sendo, portanto, as funcionalidades nos softwares que os gerentes acreditam de

maior relevância para o auxílio à comunicação e troca de informação, os itens: a)

manter todos os envolvidos informados sobre a evolução do projeto on-line e f)

monitorar progresso do projeto (100%). Seguindo em segundo lugar, as

funcionalidades nos softwares de maior relevância, encontram-se nos itens : b)

permitir análise e mitigação de riscos ; c) gerenciar cadeia de suprimentos e e)

bases de comparação de desempenho real com previsto (60%).

Figura 21- Funcionalidades em softwares, acredita-se serem importantes no auxilio à comunicação e

troca de informação necessárias a gestão de projetos (elaborado pela autora)

64

5 CONCLUSÃO

Com base no estudo realizado neste trabalho, os objetivos propostos inicialmente

foram atendidos.

Foi apresentado o conceito de gestão de projetos e gestão da informação, relatando

as boas práticas na gestão de projetos, descrevendo o ciclo de vida de um projeto

e do produto. Neste item, através de gráficos, foi verificado a importância da gestão

das informações geradas ao longo desses processos, para o bom acompanhamento

de todo o ciclo de vida tanto do projeto como do produto. Verificou-se, também, a

gestão da informação em construtoras, relatando as barreiras, benefícios, sugestões

e tendências para a TI na Construção Civil. Concluíram os autores, neste item, que

a gestão da informação, como Fator Crítico de Sucesso (FCS) para se atingir os

benefícios que a TI pode proporcionar em construtoras, é fundamental que as

empresas do setor de construção implementem mudanças estruturais nos seus

processos internos para a melhoria do gerenciamento organizacional de seus

projetos, assim como no desenvolvimento de recursos humanos, Para que estejam

aptos no uso da Tecnologia 4D, e realizarem essa tarefa. Essa necessidade, que

hoje começa delinear-se no mundo acadêmico brasileiro, ainda de forma insipiente,

evidencia por outro lado que é preciso transformar com mais rapidez, a pratica diária

dos profissionais de projeto do setor de construção.

Definiu-se o conceito de sistema de planejamento 4D com alguns autores e foi

interpretado um estudo de Viabilidade do sistema 4D nos EUA em 1998, verificando-

se as suas aplicabilidades e benefícios como Ferramenta na gestão de projetos nas

fases de visualização, integração e análise.

Relatou-se um estudo de caso sobre uma aplicação já realizada numa empresa

pública de geração e planejamento do setor de energia elétrica, no qual foram

verificados os Fatores Críticos de Sucesso na gestão de projetos de construção de

subestações, e, como resultado mais relevante, a obtenção de uma melhor agilidade

e consistência na troca de informação.

65

Com o intuito de validar o resultado obtido no estudo de caso relatado, realizou-se

um novo estudo de caso sobre a avaliação de um sistema 4D para agilização e

consistência das informações na gestão de projetos, coletando-se informações

através de questionários exploratórios e de análises. Concluiu-se que os Gerentes

de Projetos desse tipo de empreendimento verificam que há fatores relevantes na

mudança de escopo, como Workstatement mal estudado, falta de estudos de

sondagem e problemas na execução de fundações que podem gerar atrasos nas

obras além da falta de bom planejamento envolvendo todos os setores (Engenharia,

Construção e Fornecimento / Montagem); Os gerentes de projetos também

verificam que, para uma boa gestão de comunicação, é necessário manter a equipe

de projetos coesa, através da emissão de relatórios constantes, indicando avanços e

desvios (prazo e orçamento) e realizar o acompanhamento diário do planejado

versus o realizado de fornecedores e projetistas. Todavia, há dificuldades,

verificadas pelos gerentes, na gestão das informações, além da falta de

conhecimento pleno do escopo do projeto e de suas mudanças ao longo do ciclo de

vida do mesmo. Existe ainda a falta de definição de responsabilidades e do

acompanhamento dos processos.

Verificou-se ainda que mesmo aqueles que começam a utilizar essa tecnologia,

esses profissionais não solicitam no momento, todas as funcionalidades que um

sistema de planejamento 4D pode oferecer, através da manutenção de um fluxo

contínuo de informações para a gestão efetiva dos projetos.

Em vista da necessidade de agilidade das informações em gestão de projetos o

sistema 4D apresenta-se como uma resposta pela implantação de um único software

que integra os demais utilizados nos setores de projeto e planejamento do

empreendimento. O Sistema 4D pode assim, auxiliar o gerente do projeto, dando

uma melhor visão para suas inúmeras decisões. O Sistema 4D visa, também, a

economia de materiais e a eficácia dos processos, minimizando os custos, conforme

bibliografias citadas, e, com isso iniciando a aplicação dos conceitos atuais sobre

Sustentabilidade, sobre Lean Construction e Just-in-Time, na indústria da

construção. O uso deste sistema encontra-se em harmonia com a ética e

transparência dos projetos e obras, exigidas pela administração pública, propiciando

mais oportunidades para o setor da construção.

66

A aplicação do Sistema de Planejamento 4D de forma integrada é uma preparação

para uma aplicação eficaz do Sistema 5D que incorpora efetivamente a gestão de

aquisições, neste aspecto propomos o aprofundamento deste tema em estudos

posteriores.

Há pouca bibliografia de referência sobre o tema estudado nesse trabalho, e existem

poucos pesquisadores brasileiros, que realizaram até o momento estudos com o

objetivo de verificar a eficácia com a implantação total desse tipo de sistema de

planejamento 4D para o auxilio na gestão de projetos em obras de infraestrutura

(desde a concepção do projeto a execução da obra), na construção civil.

Há empresas do setor de Tecnologia da Informação, já no Brasil, que realizam

workshops e demonstrações para a venda de softwares com esse conceito, mas,

como citado anteriormente, há carência, no presente momento, de estudos

direcionados, com referencia à realidade brasileira, para uma efetiva utilização desse

tipo de sistema em todos os setores da construção. O presente trabalho visa

contribuir com o preenchimento desta lacuna.

Concluí-se que, no momento, no setor de gestão de projetos de engenharia, a

ausência de reivindicação das funcionalidades de um sistema 4D, por parte dos

gerentes de projetos, decorre da cultura atual na indústria da construção,

acostumadas às ferramentas defasadas dos sistemas 2D e documentos em papel o

que dificulta a integração de todos os processos envolvidos nos diversos setores,

Para um sistema de planejamento 4D essa integração é primordial para se obter os

benefícios de todas as suas funcionalidades .

Portanto propõe-se estudos e pesquisas direcionados para a implantação do

aprendizado do Sistema de Planejamento 4D, na capacitação profissional dos

engenheiros, tecnólogos e técnicos da área de construção civil especializados em

Projetos, Planejamento e Gestão, com o objetivo de obter um maior número de

profissionais, com esse conceito. Visando uma melhor aceitação e assim conferindo

mais eficácia aos objetivos do sistema de planejamento 4D , em auxiliar o

gerenciamento do projeto, a médio e longo prazo.

67

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GLOSSÁRIO

Gráfico de Gantt - gráfico que usa barras horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas ao longo da vida do projeto. Just–in-Time - Sistema de administração de produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento exato da necessidade. Utilizado para redução de estoques. Lean Construction – método de construção enxuta; direciona suas ações para "enxugar" a obra de todas as atividades que não geram valor, e com isso podem gerar resultados de desperdício de recursos. Microsoft Project – software de planejamento da empresa de soluções de TI Microsoft Corporation Primavera P3 - software de planejamento da empresa de soluções de TI Verano Rede PERT/CPM – técnica que tem como objetivo relacionar as dependências entre tarefas com seus respectivos tempos de duração. Um dos benefícios é a possibilidade de detectar caminho críticos do sistema, ou seja, um subconjunto de atividades que determinam o tempo mínimo para o término de todas as tarefas. Sponsor – Patrocinador do projeto / empreendimento Stakeholders - Conjunto de pessoas ou organizações que têm interesse na realização de um determinado projeto / empreendimento. Workstatement - definição / declaração do escopo

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APÊNDICES

Apêndice 1 – Questionário 1



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Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior em Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Constru ção Civil - IFSP Aluna : Luciana de Freitas Conceição Prof. Orientador.: Me. Nelson de Campos Villela Metodologia da pesquisa: Entrevista com profissionais Abrangência: Gestão da Informação Questionário 1 Entrevistado: Profissão: Cargo: Empresa: 1 - Quais fatores principais ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de Energia Elétrica? 2- Quais as causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica? 3- Em sua opinião o que seria uma boa pratica na ge stão da comunicação para Obras de Subestações de Energia Elétrica? 4 - Em sua opinião o que dificulta a gestão de comu nicação em Obras de Subestações de Energia Elétrica?

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Questionário 2 Entrevistado: Profissão: Cargo: Empresa:

Marcar nos quadros abaixo a numeração correspondent e a freqüência do impacto para cada item:

□ 1 – baixo impacto

□ 2 – médio impacto

□ 3 - alto impacto

1 - Quais fatores principais ocasionam mudanças de esco po em obras de Subestações de Energia Elétrica?

□ Problema na execução das Fundações

□ Falta de estudo de sondagem

□ Especificações Técnicas com informações dúbias

□ Workstatement (definições do escopo) mal estudado

□ Exigências extras do cliente final

□ Especificação Técnica sem aprovação do Cliente final

□ Complexidade Técnica (não detalhado) 2- Quais as causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica?

□ Falta de bom planejamento de atribuições da equipe da gestão do projeto

□ Falta de bom planejamento de fabricação e entrega dos equipamentos

□ Prazos de fornecimento não cumpridos

□ Escassez de profissionais na área de projetos (design)

□ LI das obras com atrasos de aprovação

□ Indefinição dos projetos (design)

□ Falta de bom planejamento da execução da Obra

□ Atraso na formação da equipe de gestão do projeto

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□ Mudança do escopo

□ Falhas na execução das obras civis por conta de inexperiência de empreiteiros para esse tipo de obra.

3- Em sua opinião o que seria uma boa pratica na ge stão da comunicação para Obras de Subestações de Energia Elétrica?

□ Acompanhamento diário do planejamento de fornecedores e projetistas

□ Integração entre os envolvidos (stakeholders)

□ Diário de obra para informar os clientes finais dos desempenhos

□ Emissão de relatórios indicando avanços e desvios (prazo e orçamento)

□ Elaboração do plano de comunicação e acompanhamento

□ Manter a equipe de projeto coesa

□ Elaboração de plano de atribuições e responsabilidades

□ Acompanhar as metas apresentadas em reunião de abertura (Kickoff) 4 - Em sua opinião o que dificulta a gestão de comu nicação em Obras de Subestações de Energia Elétrica?

□ Falta de acompanhamento dos processos

□ Falta de definição de responsabilidades

□ Falta de acesso a meios de comunicação em algumas obras

□ Falta de conhecimento pleno do escopo e de suas mudanças ao longo do projeto.

□ Distancia física entre os membros da gestão do projeto.

□ Documentos burocráticos para cumprimento de reports

□ Comunicação elevada por e-mails

□ Falta de um plano claro das atribuições da Gerencia do projeto para tomada de decisões.

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Questionário 3 Entrevistado: Profissão: Cargo: Empresa:

1- Você utiliza algum software de apoio / auxilio na gestão de projetos? ( )Sim

( ) Não

2- Caso a anterior tenha sido afirmativa indique qu al o software utilizada na relação abaixo:

( ) a) Primavera P6

( ) b) Microsoft Project

( ) c) Crystal Ball

( ) d) SAP ERP – Gestão de Projetos ( PS)

( ) e) Outro (s) Qual (is)?__

3- O software que você utiliza como apoio na Gestão de Projetos também é utilizado para garantir o fluxo de informa ção / comunicação durante a execução do projeto? ( )Sim

( ) Não

4- Caso a anterior tenha sido afirmativo quais das funcionalidades existentes no software listados abaixo você utiliza para garantir o fluxo de informação:

a) manter todos os envolvidos informados sobre a ev olução do projeto

on line ;

b) permitir análise e mitigação de riscos;

c) gerenciar cadeia de suprimentos;

d) gerenciar recursos;

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e) bases de comparação de desempenho real com previ sto;

f) monitorar progresso do projeto;

g) simular possíveis riscos para grupos de ativid ade;

h) gerar documentação detalhada de apresentação de propostas;

i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt ;

j) análise de valor agregado;

k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia;

l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas

de gestão de projetos;

m) visualização completa da simulação da construção ;

n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos;

5- Quais das funcionalidades listadas abaixo você a credita serem importantes no auxilio à comunicação e troca de inf ormação necessária a gestão de projetos?

a) manter todos os envolvidos informados sobre a ev olução do projeto

on line ;

b) permitir análise e mitigação de riscos;

c) gerenciar cadeia de suprimentos;

d) gerenciar recursos;

e) bases de comparação de desempenho real com pre visto;

f) monitorar progresso do projeto;

g) simular possíveis riscos para grupos de ativida de;

h) gerar documentação detalhada de apresentação d e propostas;

i) exibir listas de tarefas e gráficos de Gantt ;

j) análise de valor agregado;

k) pré-visualização gráfica em 3D/4D do projeto de engenharia;

l) integrar dados de programas de design 3D com dados de programas

de gestão de projetos;

m) visualização completa da simulação da construção ;

n) gerar simulações 3D/4D de recursos de materiais e equipamentos;

tcc luciana de freitas conceição · pdf filefigura 6- fluxograma da...

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