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CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO ITAJAÍ KATRIN HENKER PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR RIO DO SUL 2011 CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO

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Page 1: Tcc - Katrin Final (1)

CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO

ITAJAÍ

KATRIN HENKER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO

ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR

RIO DO SUL

2011

CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO

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ITAJAÍ

KATRIN HENKER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO

ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR

Trabalho de curso apresentado como

requisito parcial para a obtenção do grau

de bacharel do curso de Administração de

Empresas do Centro Universitário para o

Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí.

Prof. Orientador: Gilberto Luiz Maschio

RIO DO SUL

2011

CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO

ITAJAÍ

Page 3: Tcc - Katrin Final (1)

KATRIN HENKER

PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO

ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR

_______________________________________

Professor Orientador: Gilberto Luiz Maschio

Banca Examinadora:

_______________________________________

Prof. Charles Roberto Hasse

_______________________________________

Prof. Geraldo Passadori

RIO DO SUL

2011

Page 4: Tcc - Katrin Final (1)

Dedico este trabalho ao

amor da minha vida,

meu noivo Cristian

Page 5: Tcc - Katrin Final (1)

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pelo infinito amor dEle, fidelidade e

cuidados para comigo.

Agradeço a meu professor orientador, Gilberto Luiz Maschio, que esteve

presente ajudando, auxiliando e me direcionando no desenvolvimento deste

trabalho.

Aos meus pais Leonita e Hélio pela educação, conselhos e

direcionamento nos caminhos por onde andei.

Agradeço ao meu noivo Cristian, pelo seu amor, ajuda, compreensão,

dedicação e presença em todos os momentos da minha vida.

E aos meus amigos, pela amizade, pelos sorrisos e presença.

Page 6: Tcc - Katrin Final (1)

RESUMO

Este trabalho apresenta um plano de negócio para implantação de

comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar na cidade de Rio

do Sul. O tema foi escolhido pela visualização do comércio eletrônico como solução

para atender a necessidade crescente das pessoas por segurança, comodidade e

praticidade. Mesmo com o termo comércio eletrônico muito presente na mídia em

geral, não se conhece a viabilidade empresarial deste tipo de empreendimento,

dessa forma o trabalho traz contribuições para a tomada de decisão para este tipo

de investimento. O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa exploratória,

através de abordagem quantitativa e qualitativa, usando a técnica estudo de caso.

Utilizou se ainda pesquisa de campo para subsidiar análise de mercado. O mercado

brasileiro alcançou a marca de US$ 8,7 bilhões em transações nas vendas on-line,

no último ano. E 86,03% dos consumidores estão satisfeitos com o desempenho do

e-commerce no país. Foi realizada uma pesquisa em campo, onde que os

entrevistados apontaram que conhecer o fornecedor é um ponto importante para

adquirirem produtos através da internet. E também um pouco mais de 50% dos

entrevistados responderam que estão dispostos a esperarem 12 ou mais horas para

receberem as suas compras. O plano de negócios mostra ser viável, pelo

conhecimento dos investidores quanto ao negócio, pela cidade comportar este tipo

de mercado, dentre outros fatores. Com os estudos de análise econômica e

financeira o negócio se mostra viável, pois a TIR é de 143,3% sendo a mesma maior

que a TMA (30%), VAUE: 81.979, VPL: 199.661 e o tempo de retorno para no

Payback original: 1 ano e 24 dias e para o Payback descontado: 1 ano, 4 meses e

19 dias.

Palavras-Chave: Comércio Eletrônico, Supermercados, Plano de Negócio,

Utilidades para o Lar, Alimentos

Page 7: Tcc - Katrin Final (1)

ABSTRACT

This paper presents a business plan for deployment of electronic

commerce of groceries and household utilities in the city of Rio do Sul. The theme

was chosen by the visualization of electronic commerce as a solution to meet the

growing need of people for safety, comfort and practicality. While the term e-

commerce is very present in the media in general, there is not knowledge about the

viability of this type of business, so this work contributes to the decision making

process for this type of investment. The work was developed through exploratory

research, using quantitative and qualitative approach, using the case study

technique. Field research was also used to support the market analysis. The

Brazilian market reached US$8.7 billion in transactions in online sales in the last

year. And 86.03% of consumers are satisfied with the performance of e-commerce in

the country. A field research was for which respondents indicated that knowing the

supplier is an important point for buying products over the Internet. And also a little

over 50% of respondents said they are willing to wait 12 hours or more to receive

their purchases. The business plan shows it is feasible, through the knowledge of

investors about the business and the fact the city can support this type of market,

among other factors. With studies of economic and financial analysis the business is

shown as viable with the following results: TIR 143,3% higher than TMA (30%),

VAUE: 81.979, VPL: 199.661, original payback time 1 year and 24 days and

discounted payback 1 year, 4 months and 19 days.

Keywords: Electronic Commerce, Supermarket, Business Plan, Household utilities,

Groceries

Page 8: Tcc - Katrin Final (1)

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Por que existe Administração ..................................................................... 21

Figura 2 - Atividades Administrativas .......................................................................... 21

Figura 3 - Funções da Administração .......................................................................... 22

Figura 4 - Planejamento ............................................................................................... 25

Figura 5 - Componentes do planejamento .................................................................. 25

Figura 6 - Hierarquia dos planos ................................................................................. 28

Figura 7 - Hierarquia dos planos organizacionais ....................................................... 29

Figura 8 - O plano de negócios, suas doenças, sintomas e curas............................. 32

Figura 9 - Modelo das 5 forças de Porter .................................................................... 40

Figura 10 - Fluxograma simplificado de padaria ......................................................... 46

Figura 11 - Decisões de logística ................................................................................ 58

Figura 12 - Tipos de transporte ................................................................................... 59

Figura 13 - Fluxo logístico ............................................................................................ 60

Figura 14 - Distribuição da população - Rio do Sul .................................................... 73

Figura 15 - Participação relativa da população residente por sexo e situação do

domicílio em Rio do Sul em 2010......................................................................... 73

Figura 16 - Evolução acumulada do PIB a preços correntes, segundo Brasil, Santa

Catarina e Rio do Sul no período de 2002/2006 ................................................. 74

Figura 17 - Composição do valor adicionado bruto (VAB) de Rio do Sul - 2006 ...... 75

Figura 18 - Número de empresas em Rio do Sul no período de 2004-2008 ............. 76

Figura 19 - Número de empregos formais em Rio do Sul no período de 2004-2008 77

Figura 20 - Participação da cesta básica alimentar no salário mínimo ...................... 78

Figura 21 - Custo da cesta básica alimentar ............................................................... 79

Figura 22 - Frutas e verduras ...................................................................................... 95

Figura 23 - Carnes e Frios ........................................................................................... 95

Figura 24 – Bebidas ..................................................................................................... 96

Figura 25 – Pães .......................................................................................................... 96

Figura 26 – Toalhas ..................................................................................................... 96

Figura 27 - Evolução das Vendas do Setor - Total Brasil (Var. Mês x Mesmo mês do

ano anterior) .......................................................................................................... 97

Page 9: Tcc - Katrin Final (1)

Figura 28 - Principais falhas na entrega de supermercados online ........................... 98

Figura 29 - Compra de produtos alimentícios pela internet ...................................... 100

Figura 30 – Opinião sobre preço e frete .................................................................... 102

Figura 31 - Grau de instrução .................................................................................... 102

Figura 32 - Renda mensal familiar............................................................................. 103

Figura 33 - Freqüência de compras em supermercado ............................................ 104

Figura 34 - Gasto mensal com supermercado .......................................................... 104

Figura 35 - Prioridades do consumidor virtual .......................................................... 105

Figura 36 - Prazo de Entrega..................................................................................... 107

Figura 37 - Fluxograma do processo produtivo ........................................................ 115

Figura 38 - Etapas do fluxograma de produção ........................................................ 116

Figura 39 - Arranjo físico do empreendimento .......................................................... 117

Figura 40 - Diagrama de infraestrutura computacional ............................................ 120

Figura 41 - Necessidade de pessoal ......................................................................... 121

Figura 42 - Diagrama do fluxo de caixa SUPERNET ............................................... 128

Page 10: Tcc - Katrin Final (1)

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Ferramentas mais usadas na comunicação com o mercado ................... 42

Tabela 2 - Orçamento de comunicação para o ano 1 ................................................ 43

Tabela 3 - Fatores de localização industrial e comercia............................................. 44

Tabela 4 - Investimentos fixos ..................................................................................... 45

Tabela 5 - Cronograma físico-financeiro ..................................................................... 45

Tabela 6 - Quadro de insumos para posto de combustível ........................................ 47

Tabela 7 - Investimento do projeto .............................................................................. 49

Tabela 8 - Usos e fontes .............................................................................................. 49

Tabela 9 – Financiamento............................................................................................ 50

Tabela 10 - Produção e vendas ................................................................................... 50

Tabela 11 - Custos e despesas operacionais ............................................................. 51

Tabela 12 - DRE - Demonstrativo do resultado econômico ....................................... 51

Tabela 13 - Fluxo de caixa projetado .......................................................................... 52

Tabela 14 - Principais dados de Rio do Sul ................................................................ 72

Tabela 15 - Produto Interno Bruto a preços correntes, segundo Brasil, Santa

Catarina e Rio do Sul, no período de 2002-2006 ................................................ 74

Tabela 16 - Período Interno Bruto per capita (preços correntes), segundo Brasil,

Santa Catarina e Rio do Sul - 2002/2006 ............................................................ 75

Tabela 17 - Balança Comercial de Rio do Sul no período 2004-2008 ....................... 76

Tabela 18 - Média salarial, por setor e grau de escolaridade - 2009 ......................... 77

Tabela 19 - Produtos da cesta básica alimentar ......................................................... 79

Tabela 20 - Estrutura societária ................................................................................... 90

Tabela 21 - Termômetro de Vendas ACATS 2010 - outubro ..................................... 96

Tabela 22 - Valor mínimo para compras online do Angeloni...................................... 99

Tabela 23 - Taxas de entrega do Angeloni ................................................................. 99

Tabela 24 - Prazo de entrega do Angeloni................................................................ 100

Tabela 25 - Análise da concorrência ......................................................................... 106

Tabela 26 - Orçamento de comunicação para os 3 primeiros meses...................... 109

Tabela 27 - Taxas de entrega do SUPERNET ......................................................... 110

Page 11: Tcc - Katrin Final (1)

Tabela 28 - Projeção de demanda ............................................................................ 111

Tabela 29 - Quadro de investimentos fixos ............................................................... 113

Tabela 30 - Cronograma físico/financeiro ................................................................. 114

Tabela 31 - Horários de entrega SUPERNET ........................................................... 116

Tabela 32 - Quadro de insumos para um supermercado ......................................... 120

Tabela 33 - Investimentos do SUPERNET ............................................................... 122

Tabela 34 - Usos e fontes .......................................................................................... 123

Tabela 35 - Financiamento ........................................................................................ 124

Tabela 36 – Volume de vendas ................................................................................. 124

Tabela 37 - Despesas operacionais .......................................................................... 125

Tabela 38 - Demonstrativo econômico projetado ..................................................... 126

Tabela 39 - Fluxo de caixa projetado ........................................................................ 127

Tabela 40 - Payback SUPERNET ............................................................................. 128

Tabela 41 - Payback total .......................................................................................... 128

Tabela 42 - TMA, VPL, TIR, VAUE............................................................................ 128

Tabela 43 - Sensibilidade do projeto ......................................................................... 132

Page 12: Tcc - Katrin Final (1)

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15

1.1 TEMA DE ESTUDO .......................................................................................... 15

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 17

1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 17

1.3.1 Geral .............................................................................................................. 17

1.3.2 Específicos ................................................................................................... 18

2 PLANO DE NEGÓCIOS: REVISÃO DE LITERATURA ................................. 19

2.1 ADMINISTRAÇÃO E PLANO DE NEGÓCIOS ................................................ 19

2.1.1 Conceitos Gerais da Administração ......................................................... 19

2.1.2 Funções da Administração ........................................................................ 21

2.1.3 Planejamento ............................................................................................... 23

2.1.4 Plano de negócios ....................................................................................... 30

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................. 55

2.2.1 Logística ....................................................................................................... 55

2.2.2 Compras........................................................................................................ 60

2.3 COMÉRCIO ELETRÔNICO .............................................................................. 61

2.3.1 Conceitos gerais do comércio eletrônico ................................................ 62

2.3.2 Aspectos do comércio eletrônico de alimentos e utilidades do lar ..... 67

2.3.3 Cenários do comércio eletrônico .............................................................. 69

2.4 DADOS ECONÔMICOS DE RIO DO SUL ....................................................... 72

2.4.1 Características gerais ................................................................................. 72

2.4.2 Dados econômicos...................................................................................... 73

2.4.3 Cenários econômicos ................................................................................. 80

3 METODOLOGIA ............................................................................................... 83

3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 83

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................. 84

3.3 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS .......................................................... 85

Page 13: Tcc - Katrin Final (1)

4 RESULTADO DO TRABALHO ........................................................................ 87

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO.................................................................................... 87

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .............................................. 89

4.2.1 Negócio ......................................................................................................... 89

4.2.2 Projeto ........................................................................................................... 89

4.2.3 Empresa ........................................................................................................ 90

4.2.4 Estrutura societária e organizacional ....................................................... 90

4.3 PLANO ESTRATÉGICO ................................................................................... 92

4.3.1 Missão e Visão ............................................................................................. 92

4.3.2 Diagnóstico Estratégico ............................................................................. 92

4.3.3 Posicionamento ........................................................................................... 93

4.4 PLANO MERCADOLÓGICO ............................................................................ 93

4.4.1 Descrição do Produto ................................................................................. 93

4.4.2 Análise de setor e mercado ....................................................................... 96

4.4.3 Análise da atratividade da indústria ....................................................... 101

4.4.4 Análise da concorrência ........................................................................... 106

4.4.5 Canais de comercialização ...................................................................... 107

4.4.6 Estratégias de promoção ......................................................................... 108

4.4.7 Formação e definição de preços ............................................................. 109

4.5 PLANO OPERACIONAL ................................................................................. 111

4.5.1 Definição da Localização.......................................................................... 112

4.6 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO...................................................................... 112

4.6.1 Descrição detalhada do projeto .............................................................. 112

4.6.2 Cronograma físico/financeiro .................................................................. 114

4.6.3 Exigências regulatórias ............................................................................ 114

4.7 PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................. 115

4.7.1 Fluxograma de Produção ......................................................................... 115

4.7.2 Descrição do arranjo físico ...................................................................... 117

4.7.3 Tecnologia Utilizada .................................................................................. 118

4.7.4 Definição dos Insumos ............................................................................. 120

4.7.5 Necessidade de recursos humanos ....................................................... 121

4.7.6 Equipe gerencial ........................................................................................ 121

4.8 PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 122

4.8.1 Quadro de investimentos ......................................................................... 122

Page 14: Tcc - Katrin Final (1)

4.8.2 Quadro de usos e fontes .......................................................................... 123

4.8.3 Quadro de financiamento ......................................................................... 123

4.8.4 Quadro de Produção e Vendas ................................................................ 124

4.8.5 Quadro de custos e despesas operacionais ......................................... 125

4.8.6 Demonstrativo econômico projetado ..................................................... 126

4.8.7 Fluxo de caixa projetado .......................................................................... 126

4.9 AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS ............................................................ 127

4.9.1 Critérios quantitativos de análise de investimentos ............................ 127

4.9.2 Critérios qualitativos para análise de projetos de investimentos ...... 131

4.9.3 Sensibilidade do projeto........................................................................... 132

CONCLUSÃO ............................................................................................................ 134

REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 136

ANEXO I - QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 139

Page 15: Tcc - Katrin Final (1)

15

INTRODUÇÃO

O negócio a ser estudado trata-se da viabilidade da implantação de um

comércio varejista de produtos alimentícios e de utilidades para o lar através da

internet, na cidade de Rio do Sul.

A adoção de comércio virtual, direcionado ao consumidor, é uma

estratégia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. Mas aos poucos mais

pessoas estão buscando a utilização deste meio para efetuarem suas compras.

O objetivo principal de implantar este negócio na nossa cidade é o de

poder proporcionar para o possível cliente, mais praticidade, facilidade e segurança

em suas compras, não havendo necessidade dele sair da sua casa para fazer as

suas compras, precavendo – se assim de vários riscos e gastos.

No desenvolvimento deste trabalho, são apresentados os resultados da

pesquisa em campo; feita com a população de Rio do Sul, apontando os fatores que

consideram importante para que possam efetuar suas compras através da internet.

Este plano inclui os cálculos que irão apresentar as necessidades de

recursos para o empreendimento, tal como a projeção de vendas, onde será

apresentada a viabilidade ou não de implantar o negócio, tal como o tempo de

retorno neste investimento.

Também serão apresentadas análises de mercado, destacando os

pontos importantes para o negócio, como as ameaças e oportunidades, pontos

fortes e fracos.

1.1 TEMA DE ESTUDO

O tema em estudo é a Implantação de um comércio eletrônico de

produtos alimentícios e de utilidades do lar em Rio do Sul (SC). Será estudada a

viabilidade, os desafios e apresentadas soluções e um modelo de implantação de

um negócio neste segmento. Nota-se nesta segmentação de mercado uma

Page 16: Tcc - Katrin Final (1)

16

oportunidade de negócios ainda não explorada na região, e que pode propiciar aos

consumidores comodidade e praticidade na obtenção de produtos alimentícios e

para uso do lar. Mesmo com o termo comércio eletrônico muito presente na mídia

em geral, não se conhece a viabilidade empresarial deste tipo de empreendimento

em Rio do Sul, dessa forma o trabalho traz contribuições para a tomada de decisão

para este tipo de investimento.

Conforme pesquisa publicada pelo jornal O GLOBO (GLOBO, 2010),

muitos supermercados que já operam através do comércio eletrônico, ainda deixam

muito a desejar na prestação de seus serviços. A intenção como possível entrante

nesta segmentação é estudar e avaliar as falhas, podendo disponibilizar um

diferencial neste sentido, podendo gerar uma solução para estes problemas ou a

diminuição do que ainda é considerado um problema.

A pesquisa também aponta que hoje os supermercados que operam

através da internet, não comentam muito sobre a garantia no seu serviço, observa-

se que por saberem dos possíveis problemas na entrega do serviço prestado, a

garantia se torna algo que não podem oferecer 100%. E no segmento de

supermercado online; garantia e prestação de serviço tem que caminhar junto;

considerando aqui uma entrega rápida, com os produtos ainda bem conservados

quando entregues ao cliente, transportados com segurança, disponibilizar de um

compartimento para congelados dentro do veículo que efetuará a entrega, detalhes

que tem de serem atentamente observados para que a garantia da prestação de

serviço seja mesmo feita.

Como os consumidores que compram através da internet são mais

exigentes, e normalmente só tem a sua confiança total no serviço prestado a partir

de uma terceira compra a estratégia para fidelizá-los é oferecer alta qualidade nesta

prestação dos serviços.

Será objeto de estudo a todos os aspectos envolvidos na

operacionalização logística de um supermercado online, buscando minimizar ou

resolver os problemas que hoje são apresentados em empresas que já trabalham no

setor. Desta forma, uma vez demonstrada à viabilidade da implantação, este

trabalho fornecerá também possíveis estratégias para ofertar como um diferencial

diante dos serviços similares hoje oferecidos no mercado.

Page 17: Tcc - Katrin Final (1)

17

1.2 JUSTIFICATIVA

O tema foi escolhido pela visualização do comércio eletrônico como

solução para atender a necessidade crescente das pessoas por segurança,

comodidade e praticidade. Considerando isso, o que se objetiva com o estudo da

implantação deste projeto é poder proporcionar isso para as pessoas também para

produtos do dia-a-dia, mais especificamente, produtos alimentícios e para o lar.

Consideramos também que na cidade de Rio do Sul ainda não existe um

supermercado que tem o seu canal de venda ampliado para o comércio eletrônico.

Para a universidade o projeto terá grande contribuição, pois vai propiciar o

estudo em uma área ainda pouco explorada em Rio do Sul e região, que é o

comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar.

A contribuição para com a administração é de apresentar um estudo de

viabilidade de um empreendimento desse tipo na região, tal como, apresentar

estratégias, analisar o mercado identificando o que ele oferece hoje e apontando o

que poderá ser melhorado.

O beneficio para o aluno é o de aplicar os conhecimentos adquiridos na

universidade, propiciar a experiência de desenvolvimento de um projeto complexo;

conhecendo assim o grau da viabilidade de estar entrando no mercado. E ter

domínio do assunto.

Consolidando as três partes no momento envolvidas, buscam-se

resultados positivos como; confirmar a viabilidade de estar implantando este negócio

em Rio do Sul, com base em dados analisados através desta pesquisa.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Elaborar plano de negócios para implantação de uma unidade de comércio

eletrônico para vendas de produtos alimentícios e utilidades do lar na cidade de Rio

Page 18: Tcc - Katrin Final (1)

18

do Sul.

1.3.2 Específicos

a) Estudar metodologia de plano de negócios;

b) Identificar características e aspectos do comércio eletrônico de

produtos alimentícios e de utilidades do lar;

c) Elaborar o plano de negócios;

d) Analisar a viabilidade econômica financeira.

Page 19: Tcc - Katrin Final (1)

19

2 PLANO DE NEGÓCIOS: REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo serão abordados temas como a administração, plano de

negócios, comércio eletrônico. Também serão apresentados dados da cidade de Rio

do Sul, tal como uma apresentação da economia e cenários econômicos para a

cidade, temas que são de grande redundância para o desenvolvimento do projeto,

como para a administração de forma geral.

Este capítulo está fundamentado nas teorias e conceitos de autores como

Stoner, Lacombe, Chiavenato, etc.; que aprofundaram seu conhecimento e

pesquisas na área de administração de empresas.

No tópico plano de negócios, será apresentada toda a estruturação de

como têm de ser a elaboração de um plano de negócios, segundo o autor Maschio.

Muitas das informações que se referem ao comércio eletrônico e cenário

econômico, foram retiradas de sites como IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística), ABRAS (Associação Brasileira dos Supermercados) etc.

2.1 ADMINISTRAÇÃO E PLANO DE NEGÓCIOS

Neste tópico são apresentados os conceitos gerais da administração, a

função da administração; para que e porque ela existe e também alguns conceitos

como o planejamento e os tipos de planejamento existentes.

2.1.1 Conceitos Gerais da Administração

Para Stoner e Freeman (1995, p.4) a administração é o processo de

planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de

usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos

estabelecidos.

Page 20: Tcc - Katrin Final (1)

20

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.43) a administração é definida

como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar,

dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam

para atingir um resultado comum.

Para Chiavenato (2002, p.515) a administração é a ferramenta, a função

ou o instrumento que torna as organizações capazes de gerar resultados e produzir

o desenvolvimento.

Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.49) administrar uma

empresa é aproveitar da melhor forma as circunstâncias externas, de modo a utilizar

o mais eficientemente possível os recursos que dispõe (pessoas, máquinas,

materiais e capital) para fazê-la sobreviver e progredir.

Segundo Chiavenato (2002, p.515) a administração está surgindo como a

única instituição que é comum e que transcende as fronteiras dos diferentes países

e organizações apresentando um autêntico significado global e mundial. A

administração moderna não se pauta por limites ou fronteiras nacionais. Para ela, as

fronteiras nacionais perderam a antiga relevância. Além do mais, o centro de nossa

sociedade e de nossa economia não é mais a tecnologia nem a informação nem a

produtividade. O fulcro central está na organização: a organização administrativa

que maneja a tecnologia, a informação e a produtividade.

A Figura 1 explica o porquê de existir a administração, apontando os

vários níveis de um processo que requerem e dependem da existência de uma

administração para que funcionem de forma mais precisa e controlada:

Para Chiavenato (2002, p. 125-126) a administração das organizações

em geral é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro

delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração

dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento

humano na organização. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções sobre

a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Administrar é conceituado por Lacombe e Heilborn (2003, p.49) como o

ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da

organização quanto de seus membros.

Page 21: Tcc - Katrin Final (1)

21

Figura 1 - Por que existe Administração

Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.49)

2.1.2 Funções da Administração

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.50) as funções do administrador –

planejar, organizar, liderar, prover recursos humanos, coordenar e controlar – têm

um significado específico, um conceito próprio que as torna teoricamente

independentes.

Figura 2 - Atividades Administrativas

Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.50)

Page 22: Tcc - Katrin Final (1)

22

Segundo Stoner e Freeman (1995, p.5 - 6) as funções da administração

são definidas e conceituadas da forma representada pela Figura 3:

Figura 3 - Funções da Administração

Fonte: Stoner e Freeman (1995, p.5 e 6)

A administração ainda nos apresenta algumas sub funções como

apresentam Lacombe e Heilborn (2003, p.122):

Page 23: Tcc - Katrin Final (1)

23

2.1.3 Planejamento

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.161) planejamento não se refere a

decisões futuras, pois isto não existe; decisões são sempre tomadas no presente.

Ele é executado no presente: seus resultados é que se projetam no futuro. Todo

plano requer um prazo para a sua implantação. Se não planejarmos no presente,

não teremos condições de implantarmos o que desejamos no futuro.

Em sua essência, a função de planejamento nas organizações sempre foi

a de reduzir a incerteza quanto ao futuro e quanto ao ambiente. Agora, a nova

função do planejamento é aceitar a incerteza tal como ela é e se apresenta. Não dá

para brigar com ela. E o que se busca hoje nas organizações para desafiar a

incerteza é a criatividade e a inovação, segundo Chiavenato (2002, p. 523)

Ainda segundo Chiavenato (2002, p.523) por outro lado, o planejamento

deve repousar nos seguintes aspectos dinâmicos:

A base do novo planejamento muda: o foco na estrutura

organizacional deve ser substituído por um processo fluido no qual

as informações, as relações que permitem a troca dessas

informações e a identidade produzida no processo sejam mais

importantes.

O foco na previsão passa para o foco no potencial: o planejamento

está deixando de lado a atenção exclusiva para cenários futuros e

se deslocando decisivamente para a localização de

potencialidades que a organização pode dinamizar e explorar.

A incerteza e a aleatoriedade conduzem à liberdade: a liberdade

significa a capacidade de autonomia das organizações para lidar

com um contexto dinâmico e competitivo. A liberdade é o resultado

de maior complexidade. Maior complexidade conduz a maior

liberdade, que por sua vez, leva a maior flexibilidade e maiores

possibilidades de escolha. Conseqüentemente, a um maior

potencial de estratégias.

Em um mundo imprevisível e caótico, no qual pequenas causas

podem gerar grandes efeitos: fica difícil distinguir antecipadamente

Page 24: Tcc - Katrin Final (1)

24

quais aspectos serão táticos e quais serão estratégicos. De um

modo geral, em um mundo turbulento, o estratégico e o tático

confundem-se de maneira indissociável.

O processo estratégico torna-se mais importante que o conteúdo

estratégico: a maneira como as pessoas lidam com os assuntos

adquire maior importância do que as questões selecionadas e

discutidas. Agora, o foco está em vincular pessoas, unidades ou

tarefas, embora não se possam determinar quais os resultados

exatos a serem alcançados.

Para Stoner e Freeman (1995, p.136) o planejamento incide em

determinar os objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar

esses objetivos.

Ainda para Segundo Stoner e Freeman (1995, p.136) os objetivos são

importantes por pelo menos quatro razões:

Os objetivos proporcionam um senso de direção;

Os objetivos focalizam nossos esforços;

Os objetivos guiam nossos planos e decisões e

Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso.

Para Martins e Laugeni (2006, p. 226) planejamento é o processo lógico

que descreve as atividades necessárias para ir ao ponto no qual nos encontramos

até o objetivo definido.

Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar

as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que

precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar

que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm

pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do

caminho, segundo Stoner e Freeman (1995, p.137)

Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para alcançar

um resultado desejado, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.162)

Page 25: Tcc - Katrin Final (1)

25

Figura 4 - Planejamento

Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)

O conceito de plano para Lacombe e Heilborn (2003, p.172) é o

instrumento que expressa concretamente o propósito geral do planejamento e que

possibilita a programação das ações e atividades necessárias para a sua realização;

produto resultando do processo de planejamento.

Para Lacombe e Heilborn (2003, p.167) o planejamento tem seus

componentes que devem interagir num todo coerente e consistente. Pode-se

sintetizar esta interação em vários tipos de fluxos de modelos de processos de

planejamento, como mostra a Figura 5.

Figura 5 - Componentes do planejamento Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)

Page 26: Tcc - Katrin Final (1)

26

2.1.3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Existem três tipos de planejamento a serem considerados e que são de

grande importância para a administração de empresas; são eles planejamento

estratégico, tático e operacional.

2.1.3.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 163) é

definido como o planejamento sistemático de metas de longo prazo e dos meios

disponíveis para alcançá-las.

Para Chiavenato (2002, p. 394) é o nível em que as decisões são

tomadas e são estabelecidos os objetivos da organização, bem como as estratégias

para alcançá-los.

O planejamento estratégico é definido pelos dirigentes de mais alto nível

da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase sempre, são os que

possuem a visão sistêmica ou global da empresa e têm melhores condições para

ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo, Lacombe e Heilborn (2003,

p.163)

Para Stoner e Freeman (1995, p.137) os planos estratégicos são

projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os objetivos

amplos das organizações

O planejamento estratégico deve ser colocado em prática por meio do seu

desdobramento em planejamentos operacionais, de responsabilidade dos dirigentes

de cada área e cada órgão da empresa, Lacombe e Heilborn (2003, p.164)

Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.164) o planejamento

estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores

suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem

sendo os de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa de ontem.

Page 27: Tcc - Katrin Final (1)

27

2.1.3.1.2 PLANEJAMENTO TÁTICO

Para Chiavenato (2002, p.395) é o nível ou planejamento tático que

amortece e limita os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente pelo

nível estratégico, absorvendo-os e digerindo-os para trazer o nível operacional os

programas e procedimentos de trabalho rigidamente estabelecidos que este deverá

seguir para executar as tarefas básicas da organização com eficiência, permitindo-

lhe atender às demandas do ambiente e alcançar seus objetivos.

2.1.3.1.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 164) planejamento operacional

especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os

cronogramas.

Para Stoner e Freeman (1995, p.137) os planos operacionais mostram

como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do dia-a-dia.

Segundo Chiavenato (2002, p. 396) o planejamento operacional é

composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e

operações básicas da organização. É nele que estão as máquinas e equipamentos,

instalações físicas, linhas de montagem, escritórios e balcões de atendimento etc.,

cujo funcionamento deve atender as rotinas e procedimentos programados dentro de

uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização pela dos recursos

disponíveis e a máxima eficiência das operações.

Na Figura 6 apresenta-se uma idéia de como os planos operacionais se

desenvolvem a partir dos planos estratégicos:

Page 28: Tcc - Katrin Final (1)

28

Figura 6 - Hierarquia dos planos

Fonte: Stoner e Freeman (1995, p.137)

O planejamento operacional pode ser um planejamento anual, bienal, ou

com horizonte de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. Ele

é quem especifica, com a precisão praticável, que recursos devem estar disponíveis

para cada produto e serviço e fornece cronogramas mais ou menos precisos,

Lacombe e Heilborn (2003, p. 165)

Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 165), nos planejamentos

operacionais, dá-se muita ênfase à eficiência, à qual esse planejamento está

intimamente vinculado.

Lacombe e Heilborn (2003, p. 163) definem eficiência como fazer bem

feito aquilo que está sendo feito. A eficiência visa, portanto, o melhor uso dos

recursos disponíveis pela organização para a obtenção dos seus produtos ou

serviços. E busca a melhor relação custos/resultados, avaliando o processamento

dos insumos e procurando atingir alto nível de qualidade naquilo que está sendo

feito.

Segundo Stoner e Freeman (1995, p. 166) os planos operacionais

pertencem a duas classes gerais. Os planos de uso único são programados para

serem dissolvidos assim que tiverem alcançado objetivos específicos e não

Page 29: Tcc - Katrin Final (1)

29

recorrentes. Os planos permanentes, ao contrário, são abordagens padronizadas

para resolver situações recorrentes e previsíveis, como ilustra a Figura 7.

Podemos considerar no planejamento operacional a questão da

produtividade que para Lacombe e Heilborn (2003, p. 165) é a relação entre os

produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.

A produtividade é o quociente que resulta da divisão entre a produção

obtida e um dos fatores empregados na produção ou entre a produção obtida e um

conjunto ponderado dos fatores de produção, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.

165).

PRODUTIVIDADE = Output (Saídas) / Input (Entradas)

Figura 7 - Hierarquia dos planos organizacionais

Fonte: Stoner e Freeman (1995, p. 166)

Page 30: Tcc - Katrin Final (1)

30

2.1.3.1.4 DIFERENÇAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL

Segundo Stoner e Freeman (1995, p.137 - 138) existem pelo

menos quatro diferenças importantes entre planos estratégicos e planos

operacionais:

Horizontes de tempo: os planos estratégicos tendem a envolver

anos ou até mesmo décadas.

Âmbito: os planos estratégicos afetam uma ampla gama de

atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais

têm um âmbito mais estreito e limitado.

Complexidade e impacto: Freqüentemente, os objetivos

estratégicos são amplos e enganosamente simples.

Independência: se a organização quer avançar com eficácia, os

objetivos e planos operacionais devem refletir os objetivos e planos

estratégicos, bem como a missão mais ampla da organização.

2.1.4 Plano de negócios

Neste tópico são apresentados conceitos de plano de negócios e também

explicada à importância da elaboração de um plano de negócios e o que se tem por

finalidade.

É apresentada toda a estrutura de um modelo de plano de negócios. O

modelo que é apresentado é do autor Maschio.

2.1.4.1 CONCEITOS

Para SALIM (2001, p.3) o plano de negócios é um documento que contém

a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para

conquistar uma fatia no mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados

financeiros.

Page 31: Tcc - Katrin Final (1)

31

Para PAVANI, et al. (2000, p. 11) plano de negócios é um documento

especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da

empresa, respondendo ao leitor as perguntas: quem sou? O que faço? Como faço?

Por que faço? O que quero, em particular, de você? Para onde vou?

O plano de negócios ainda segundo PAVANI, et al. (2000, p. 14) é a

ferramenta que permite tanto o estabelecimento da visão, posicionamento da

empresa frente à visão e aos objetivos estratégicos da empresa, quanto ao delinear

a estratégia. E o plano de negócios deve ser utilizado de maneira dinâmica, devendo

ser atualizado periodicamente de acordo com as mudanças no ambiente externo e

nas políticas internas da empresa.

Segundo DOLABELA (1999, p. 206) o plano de negócios é uma

linguagem. É o planejamento de uma empresa. Ele mostra todos os detalhes: quem

são os empreendedores, qual é o produto/serviço, quais e quantos são os clientes,

qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual a estrutura de

gerenciamento, quais a projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas, despesas,

custos, lucros, etc.

Ainda segundo PAVANI, et al. (2000, p. 12) a existência de um plano de

negócios possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas,

uma vez que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no

seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência.

Ainda segundo SALIM (2001, p.7-11), existe mais do que um tipo de

negócio e os divide em 5, sendo eles:

Empresa de prestação de serviços; é uma empresa cujo objeto

de comercialização é um serviço prestado ao cliente, tal como

contabilidade, aconselhamento jurídico, conserto de algum

equipamento, desenvolvimento de um software, consultoria

técnica, etc.

Venda a varejo é aquela em que o fornecedor vende diretamente

ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para

seu próprio consumo.

Distribuidora é uma empresa comercial que atua normalmente

cobrindo uma área geográfica, na qual é responsável por vender

Page 32: Tcc - Katrin Final (1)

32

um determinado produto ou conjunto de produtos.

Uma empresa industrial geralmente fabrica seus produtos

utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes

para a montagem de seus próprios.

Uma empresa mista agrega mais de uma das características dos

outros tipos de empresa.

Na concepção dos negócios, os aspectos qualitativos para determinar as

estratégias dos negócios passam a ser mais importantes do que as técnicas

quantitativas de avaliação de projetos, segundo CASAROTTO (2009, p. 2).

DOLABELA apud TIMMONS (1999 p. 210-211) criou um quadro que são

apresentadas indicações utilíssimas, mostrando os sintomas de um Plano de

Negócios fraco ou defeituoso e as soluções respectivas. Este quadro é apresentado

na Figura 8.

Figura 8 - O plano de negócios, suas doenças, sintomas e curas

Fonte: Dolabela apud Timmons (1999, p. 210 – 211)

Page 33: Tcc - Katrin Final (1)

33

Ainda segundo DOLABELA (1999, p. 207) o plano de negócios, é,

portanto, um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações

que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores.

2.1.4.2 FINALIDADES E BENEFÍCIOS

Para DOLABELA (1999, p. 207) existem dois motivos fundamentais para

se elaborar um plano de negócios:

- É um instrumento de diminuição de riscos. Ao fazer o Plano de

Negócios, o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os

aspectos.

- É também uma linguagem de comunicação do empreendedor com

outros e com ele mesmo.

Para BERNARDI (2008, p.4) o desenvolvimento do plano de negócios

conduz e obriga o empreendedor ou o empresário a concentrar-se na análise do

ambiente de negócios, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na

estrutura, na organização, nos investimentos e nos recursos necessários, bem como

no estudo da viabilidade do modelo do negócio. Por essa análise, detectam-se as

possíveis vulnerabilidades e ameaças do negócio e as contramedidas necessárias,

bem como as oportunidades e as forças, delineando uma trilha estratégica

congruente ao negócio.

Ainda segundo DOLABELA (1999, p.207) o plano de negócios deve ser

feito com o objetivo de identificar as possíveis oportunidades e ameaças e de

sustentar as decisões que o empreendedor deverá tomar para se tornar bem-

sucedido.

Com decorrência do processo, das análises qualitativas e quantitativas

desenvolvidas e estudadas pela narrativa do modelo e pelo teste dos números, fica

definida uma série de metas que servirão à avaliação e à medição do desempenho e

desenvolvimento do empreendimento, o que, entre outros benefícios, evidencia

futuras correções de rota, segundo BERNARDI (2008, p.5).

Page 34: Tcc - Katrin Final (1)

34

2.1.4.3 ESTRUTURA

Segundo Maschio (2010 p. 13) o projeto empresarial deve ser adaptado a

cada empreendimento, destacando suas especificidades, finalidades e qualidades.

No entanto, de modo geral, os projetos empresariais apresentam a seguinte

estrutura básica:

CAPA

SUMÁRIO

SUMÁRIO EXECUTIVO

1. CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

2. PLANO ESTRATÉGICO

3. PLANO DE MARKETING

4. PLANO OPERACIONAL

5. PLANO FINANCEIRO

6. ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

CONCLUSÃO

CAPA

Segundo Degen (1989, p.187) a capa do plano deve conter a

denominação do novo negócio, sua finalidade, bem como nome, endereço, telefone

do futuro empreendedor que o está apresentando e a data em que foi elaborado.

Para Maschio (2010, p.14) a capa serve como elemento identificador e

também como elemento promocional. Deverá guardar estrita ligação com o negócio

que será desenvolvido. Além do nome da organização que está desenvolvendo o

projeto, outras informações também são necessários, como data e local aonde

foram desenvolvidos. Basicamente a capa do plano de negócios traz as seguintes

informações:

Nome da organização.

Local de elaboração do projeto.

Tipo de negócio, quando não for possível identificar pelo nome

da organização.

Data da elaboração.

Telefone, e-mail ou site para contato.

Logotipo da empresa.

Page 35: Tcc - Katrin Final (1)

35

SUMÁRIO

Segundo Maschio (2010, p.14) o sumário é imprescindível e deve conter o

título de todas as seções do plano, subseções e suas respectivas páginas.

Ainda segundo Maschio (2010, p.14) o plano de negócios que contenha

todas as seções pertinentes a um plano, mas que esteja desorganizado, dificilmente

causará boa impressão para o leitor. E isto reflete a imagem que o leitor do plano

tem de sua.

SUMÁRIO EXECUTIVO

Para Dolabela (1999, p.209) o sumário executivo deve ser excelente e

não ultrapassar duas páginas: ele indicará se o Plano de Negócios merece ser

analisado ou abandonado.

Para Degen (1989, p. 187) o sumário executivo deve descrever em uma

ou duas páginas o conceito do negócio, o produto, o mercado, a estratégia

competitiva e os principais dados financeiros sobre o novo empreendimento. O

objetivo é de expor os fatos essenciais sobre o novo negócio e atrair o leitor, como o

trailer de um filme, para ler o resto do plano. Ele deve poder ser usado

independentemente do resto do plano.

Segundo Maschio (2010, p.14) o sumário executivo é a principal seção de

seu projeto empresarial e deve expressar uma síntese do que será apresentado na

seqüência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e

interesse.

Ainda segundo Maschio (2010, p.15) para auxiliar na preparação do

sumário executivo, procure responder às seguintes perguntas:

O quê? Ex: Qual o propósito do seu plano? O que você está

apresentando? O que é sua empresa? Qual é seu produto/serviço?

Onde? Ex: Onde sua empresa está localizada? Onde está o seu

mercado/clientes?

Por quê? Ex: Por que você precisa do dinheiro requisitado

(quando for o caso)?

Como? Ex: Como você empregará o dinheiro na sua empresa?

Page 36: Tcc - Katrin Final (1)

36

Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está

crescendo sua empresa (faturamento dos últimos três anos etc.)?

Quanto? Ex: De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o

retorno sobre o investimento?

Quando? Ex: Quando seu negócio foi criado? Quanto você precisa

dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do

empréstimo obtido?

CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Segundo Maschio (2010, p. 16) a caracterização do empreendimento

compreende quatro itens básicos: a definição do negócio, a descrição do projeto, a

descrição da empresa ou agente promotor do projeto e qualificação dos sócios e

administradores.

Para Degen (1989, p.187) a descrição do negócio é a parte mais

importante do plano e deve apresentar o novo negócio em sua totalidade,

começando com a oportunidade de negócios até os resultados esperados.

Para Maschio (2010, p.16) a definição do negócio se refere às decisões

relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a

busca de oportunidades em uma área específica dento do mesmo.

Já a definição do projeto, segundo Maschio (2010, p.17) envolve três

etapas: tipo de projeto, impactos esperados na organização e tipos de investimento.

Na etapa de descrição da empresa, segundo Maschio (2010, p. 18) deve

conter no mínimo as seguintes informações:

Nome da empresa, se já legalmente constituído, bem como a

denominação social (nome fantasia), quando houver;

Forma jurídica da empresa (sociedade empresária, sociedade

empresária limitada, sociedade anônima, outras);

Tamanho da empresa, estabelecido em função do faturamento

(anual ou projeto), indicando a fonte de critérios (BNDES (Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), SEBRAE

(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), Fazenda

Estadual, etc.);

Page 37: Tcc - Katrin Final (1)

37

Setor econômico e segmento de mercado;

Motivos da constituição (oportunidade, cenário);

Data da constituição e entrada em operação;

Histórico e evolução da empresa e dos negócios (para empresas já

constituídas); para as empresas não constituídas ainda, citar o

histórico dos sócios no negócio a ser desenvolvido pela empresa;

Principais políticas e diretrizes utilizadas;

Estrutura administrativa;

Localização; caso possua mais de uma unidade de negócio, indicar

qual (is) receberá os investimentos do projeto.

Para Maschio (2010, p.18) na etapa seguinte, de estrutura societária é

demonstrada a forma como o capital da sociedade é constituído, tipos de cotas e

ações, forma de integralização e participação dos sócios na administração da

sociedade.

Ainda segundo Maschio (2010, p.18) nesta seção é importante qualificar

os sócios, descrevendo sua história, formação e motivação para participar do

negócio.

Na estrutura organizacional segundo Maschio (2010, p.18), descreve-se a

forma como a organização será administrada, indicando o tipo de organograma,

descrição dos principais cargos, qualificação dos administradores, sistema de

informações, quadro de pessoal, tecnologia, parcerias estratégicas, políticas de

recursos humanos.

PLANO ESTRATÉGICO

Segundo Maschio (2010, p.20) o plano estratégico compreende a

definição dos meios e ações que serão utilizados pela organização para o alcance

de seus objetivos, num horizonte de longo prazo, sendo atribuição específica dos

principais dirigentes.

Ainda segundo Maschio (2010, p.20) as principais etapas do

planejamento estratégico, são:

Definição do negócio, missão e visão.

Diagnóstico estratégico.

Page 38: Tcc - Katrin Final (1)

38

Posicionamento estratégico.

Definição dos objetivos e metas.

Definição das estratégias.

Plano de ações.

A primeira etapa do planejamento estratégico é definir missão e visão.

Missão da empresa, segundo Maschio (2010, p.20) trata de definir quais são as

expectativas e os interesses específicos que a empresa se propõe a satisfazer. A

visão estratégica, refere-se a definição de uma situação futura desejada em longo

prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia

tanto para a definição de objetivos como para a realização da missão institucional.

A segunda etapa do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico

que segundo Maschio (2010, p. 21) envolve a análise dos ambientes externos e

internos da organização, objetivando identificar as oportunidades, ameaças, pontos

fortes e pontos fracos da organização.

A terceira etapa é o posicionamento estratégico que segundo Maschio

(2010, p. 22), é de fundamental importância para o alcance dos objetivos propostos

pela organização.

Ainda segundo Maschio (2010, p.22) cada organização precisa

estabelecer uma vantagem competitiva, que pode ser alcançada de dois modos:

diferenciando-se em relação aos demais competidores ou com um custo tão baixo

que a concorrência não consiga acompanhar.

Segundo Porter, citado por Maschio (2010, p.22) há quatro estratégicas

genéricas de posicionamento estratégico, que são:

Liderança em custos.

Foco em baixo custo.

Liderança em diferenciação.

Foco em diferenciação.

Segundo Maschio (2010, p.24), na elaboração do planejamento

estratégico, uma das etapas mais importantes é a definição dos objetivos e metas da

organização. São eles que irão permear todas as estratégias que a empresa adotará

visando obter sucesso em seus negócios.

Ainda segundo Maschio (2010, p.24) objetivo é o alvo ou ponto

Page 39: Tcc - Katrin Final (1)

39

quantificado, que se pretende atingir (o que será alcançado; mas não estabelece

como e quando será alcançado). A meta segundo Maschio (2010, p.26), é

quantificação e o delineamento temporal dos objetivos; ou seja, define o quanto e

quando deverá ser alcançado o objetivo.

Segundo Maschio (2010, p.26) após definir objetivo e metas, é necessário

estabelecer as formas e mecanismos para alcançá-los, definindo as estratégias.

Após a definição das estratégias, vem a última etapa que é o plano de

ação. Segundo Maschio (2010, p.27) o plano de ação trata de “desdobrar” o plano

estratégico com a finalidade de se definir (1) as metas de curto e médio prazos, (2)

as ações necessárias para que as mesmas possam ser atingidas, (3) os

responsáveis pelo desencadeamento das ações e, (4) os recursos e o apoio

necessários para que ditas ações possam ser levadas a cabo.

PLANO MERCADOLÓGICO

Segundo Maschio (2010, p.28) o plano mercadológico também conhecido

como plano de marketing compreende a seção do plano de negócios que deverá

descrever qual o produto que a empresa pretende comercializar, em que mercado

pretende atuar, quem são seus competidores e quais as estratégias mercadológicas

a serem utilizadas.

Segundo Maschio (2010, p.28) esta é a estrutura do plano mercadológico:

- Descrição do produto: onde é descrito detalhes táticos referente ao

produto. Os principais elementos a serem considerados são:

Page 40: Tcc - Katrin Final (1)

40

- Análise do setor e mercado: informações baseadas em dados e fatos

são fundamentais para que o planejador possa criar táticas identificadas com a

realidade do mercado. Os aspectos relacionados a seguir, devem ser considerados

quando está sendo efetuada a descrição do mercado:

- Análise da atratividade da indústria: deverá demonstrar o nível de

competitividades do setor e a partir deste demonstrar os riscos e benefícios em

termos de rentabilidade. Que segundo Maschio (2010, p.36) o modelo a ser usado

para esta análise será o das 5 forças competitivas da indústr ia, desenvolvidas por

Porter, conforme está ilustrado na Figura 9.

Figura 9 - Modelo das 5 forças de Porter

Fonte: Maschio (2010, p.36) – adaptado de Porter, 1986

Page 41: Tcc - Katrin Final (1)

41

- Rivalidade entre os competidores existentes: faz com que cada

organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as “guerras de

propaganda”, a introdução de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas

garantias oferecidas aos clientes, etc.

- Poder de negociação dos clientes: os clientes representam uma ameaça

quando têm o poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir qualidade

superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado setor industrial

a intensificar a concorrência.

- Poder de negociação dos fornecedores: constituem uma ameaça

quando têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou

serviços, principalmente quando o comprado tem poucas possibilidades para elevar

seus preços.

- Ameaça de ingresso de novos competidores: ocorre em função das

empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial, mas

poderiam fazê-lo se assim o desejassem.

- Ameaças de produtos substitutos: ocorre quando outros produtos (ou

serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem oferecer a

mesma função aos atualmente existentes.

- Análise da concorrência: neste item deverá ser analisada

profundamente a concorrência, através dos seguintes pontos: identificação da

distribuição do market-share atual; identificação dos principais concorrentes, suas

práticas e características, assim como quais são os fatores que determinam as suas

vantagens competitivas.

- Canais de comercialização: nesta seção, são definidas as táticas

relativas a todo o processo de distribuição do produto e mercado alvo.

Page 42: Tcc - Katrin Final (1)

42

- Estratégias de promoção: O P de promoção congrega uma série de

formas de comunicação com o mercado. A Tabela 1 mostra as ferramentas mais

utilizadas no P da promoção:

Tabela 1 - Ferramentas mais usadas na comunicação com o mercado

Fonte: Maschio (2010, p.42) – adaptado de Ambrósio, 1999.

Comunicação segundo Maschio (2010, p.44-45) é comumente, o item de

maior orçamento diretamente controlado pelo departamento de marketing. Deve-se

Page 43: Tcc - Katrin Final (1)

43

ter controle rígido sobre os gastos em comunicação, e para tanto é bom que o plano

de marketing tenha um demonstrativo claro e completo desses valores.

Maschio (2010, p. 45) mostra na Tabela 2 um exemplo de orçamento de

comunicação para o primeiro ano de comercialização do produto.

Tabela 2 - Orçamento de comunicação para o ano 1

Item valores R$ 1.000 % da Receita Bruta

Propaganda

produção 80 0,50%

Mídia 1.000,00 9,20%

Promoção de vendas 800 7,40%

Restrições públicas 200 1,80%

Venda pessoal 150 1,40%

Marketing direto 300 2,70%

Soma 2.530,00 23,00% Fonte: Maschio (2010, p. 45) – adaptado de Ambrósio, 1999.

- Formação e definição de preço: o P de preço é um elemento muito

complexo e extremamente sensível: afeta diretamente a receita e o lucro. O P do

preço inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto até o preço para o

consumidor.

- Previsão de vendas: considerando as informações desenvolvidas nas

etapas anteriores do plano de marketing, reuniram-se condições para a elaboração

de uma previsão de vendas a qual será, inclusive, utilizada no cálculo dos resultados

financeiros, no planejamento operacional de compras, de finanças e de recursos

humanos. Dessa forma, a previsão deve ser desenvolvida com muito cuidado,

baseada em critérios bem definidos. Uma previsão de vendas bem feita deve ser

desenvolvida de acordo com os seguintes parâmetros: por canal de distribuição e,

se possível, por cliente – mês a mês para os primeiros 12 meses; dependendo do

ciclo de compras do produto, a previsão de vendas deve ser feita para cada dia;

para os primeiros cinco anos, com previsões anuais distintas para cada ano; por

embalagem individual do produto, incluindo amostras grátis; por região, para o total

do país e exportações.

Page 44: Tcc - Katrin Final (1)

44

PLANO OPERACIONAL

Definição da Localização

Segundo Maschio (2010, p.49) é a definição da localização que, refere-se

ao local escolhido para as instalações da empresa, seja fábrica, oficina, loja ou

escritório de serviços.

Tabela 3 - Fatores de localização industrial e comercia

Fonte: Maschio (2010, p.49) – adaptado de Chiavenato, 2004

Ainda segundo Maschio (2010, p.50), basicamente são 3 fatores que

determinam a localização de um empreendimento: a proximidade de fontes de

matéria-prima, a proximidade da oferta de mão-de-obra, a proximidade do mercado

consumidor. O que deve determinar a escolha do local é a estrutura de custos

envolvidos.

Implantação do projeto

Segundo Maschio (2010, p.50) na fase de caracterização do

empreendimento descreveu-se genericamente o tipo de projeto e investimentos

necessários. Esta seção visa ampliar essa descrição, incluindo a justificativa para a

sua implantação, escolha dos investimentos e o momento temporal.

Ainda segundo Maschio (2010, p.51) ainda deverá constar neste mesmo

item todos os investimentos fixos necessários para que o projeto possa ser

alavancado.

Na Tabela 4, é usado um exemplo que descreve os investimentos fixos de

Localização industrial Localização comercial

proximidade de mão-de-obra proximidade de clientes

proximidade de mercados facilidade de acesso

proximidade de transportes facilidade de transporte

infra-estrutura energética facilidade de estacionamento

incentivos fiscais infra-estrutura para recreação

custo do terreno adequação do local

facilidade de localização visibilidade

adequação do local baixos custos imobiliários

infra-estrutura de serviços públicos baixos custos condominiais

fonte de insumos aparência do local

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45

uma choperia e servem como referência para outros tipos de empreendimentos:

Tabela 4 - Investimentos fixos

descrição unidade qtde. preço R$ total R$

Terreno 20.000,00

Terreno em Rio do Sul, bairro fundo canoas - matr. 012345 CRI-Rio do Sul m² 1.000 20,00 20.000,00

Construções civis 120.000,00

Edificação já existente de antiga olaria m² 400 50,00 20.000,00

Reforma das instalações já existentes m² 400 250,00 100.000,00

Instalações 11.000,00

Elétrica conj 1 3.000,00 3.000,00

Hidráulica conj 1 6.000,00 6.000,00

Da choperia conj 1 2.000,00 2.000,00

Outros fixos 2.300,00

Cerca de proteção no estacionamento conj 1 1.300,00 1.300,00

Outros fixos divs 1 1.000,00 1.000,00

Total dos investimentos fixos 153.300,00 Nota: Os preços não tem base comercial, são somente referências para fins didáticos.

UNIBEER CHOPERIA - Quadro de investimentos fixos

Fonte: Maschio (2010, p.51)

No desenvolvimento do projeto também é essencial constar o

dimensionamento do tempo e dos recursos envolvidos.

O cronograma físico, segundo Maschio (2010, p.52) compreende o

delineamento temporal do projeto, especificando o momento da realização de cada

etapa do projeto.

Segundo Maschio (2010, p. 52) o cronograma financeiro representa o

montante a ser gasto em cada etapa prevista no cronograma físico., conforme é

apresentado na Tabela 5.

Tabela 5 - Cronograma físico-financeiro

R$ % 1-BIM 2-BIM 3-BIM

Terreno 20.000 13,05% 20.000 - -

Terreno em Rio do Sul, bairro fundo canoas - matr. 012345 CRI-Rio do Sul 20.000 20.000

Construções civis 120.000 78,28% 120.000 - -

Edificação já existente de antiga olaria 20.000 20.000

Reforma das instalações já existentes 100.000 100.000

Instalações 11.000 7,18% - 11.000 -

Elétrica 3.000 3.000

Hidráulica 6.000 6.000

Da choperia 2.000 2.000

Outros fixos 2.300 1,50% 1.300 1.000

Cerca de proteção no estacionamento 1.300 1.300

Outros fixos 1.000 1.000

Total dos investimentos fixos 153.300 100,00% 140.000 12.300 1.000

Nota: Os preços não tem base comercial, são somente referências para fins didáticos.

TOTAL A REALIZAR

UNIBEER CHOPERIA - CRONOGRAMA FÍSICO/FINANCEIRO

descrição

Fonte: Maschio (2010, p.52)

Consideram-se ainda no item de implantação do projeto as exigências

regulatórias, que segundo Maschio (2010, p.53) deverão ser mencionadas para

funcionamento e implantação do empreendimento. Aspectos tributários, como

alvarás de instalação e funcionamento, normalmente expedido por órgãos

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46

municipais; aspectos sanitários, aspectos ligados ao meio-ambiente como licenças

ambientais de instalação e operacional expedida por órgão específico, como FATMA

(Fundação do Meio Ambiente) ou IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente).

Deve-se analisar ainda, aspectos ligados a possível expansão da atividade, verificar

se não haverá restrições de ordem legal, como ocupação de terrenos, licenças para

edificações, etc.

A etapa do Star-up, segundo Maschio (2010, p.53) está relacionada com

o momento de entrada em funcionamento operacional da empresa.

PROCESSO PRODUTIVO

Segundo Maschio (2010, p.53) esta seção do projeto empresarial envolve

a descrição das etapas do processo que resultará na fabricação de um bem ou na

prestação de um serviço.

Ainda segundo Maschio (2010, p.53-54) no planejamento dos processos

que compõem uma empresa, o fluxograma é uma ferramenta muito importante. Ele

possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de

etapas que se combinam formando um processo, como pode ser observado na

Figura 10.

Figura 10 - Fluxograma simplificado de padaria

Fonte: Maschio (2010) adaptado IPGN SEBRAE, 2003

Ainda devemos considerar nesta etapa do processo produtivo a descrição

Page 47: Tcc - Katrin Final (1)

47

do arranjo físico (layout) e a estrutura física. Para Maschio (2010, p.56) estrutura

física compreende basicamente a descrição das edificações necessárias para

instalação do projeto, indicando a quantidade necessária e as características das

edificações.

E Layout, segundo Maschio (2010, p.55) é uma palavra de origem

inglesa, que pode ser traduzida como esboço, desenho. Layout de produção,

portanto, é a maneira como você vai organizar a disposição dos móveis, dos

equipamentos e da linha de produção de sua empresa, de modo a facilitar o fluxo de

trabalho e garantir qualidade, produtividade, bom atendimento e obtenção de lucro,

evitando desperdícios.

É importante também atentar-se as tecnologias utilizadas, que segundo

Maschio (2010, p.56) deve descrever as técnicas e metodologias utilizadas no

processo produtivo. Devem-se observar os direitos de uso de determinadas

tecnologias e os segredos industriais que envolvem o processo.

Existe ainda a seção segundo Maschio (2010, p.56), na qual deve-se

descrever os insumos (matéria-prima, material secundário, mercadorias,

suprimentos administrativos) utilizados no processo produtivo do bem ou serviços,

sua disponibilidade e oferta no mercado, e quem são os principais fornecedores,

conforme Tabela 6.

Tabela 6 - Quadro de insumos para posto de combustível

Insumos Quantidade estimada

Fornecedores potenciais de consumo

Gasolina comum 30.000 litros/mês BR Distribuidora

Gasolina aditivada 25.000 litros/mês BR Distribuidora

Álcool combustível 20.000 litros/mês BR Distribuidora

Diesel comum 10.000 litros/mês BR Distribuidora

Lubrificantes e óleos especiais 5.000 litros/mês BR Distribuidora/ Bardhal

Bebidas R$ 10.000 /mês Ambev

Alimentos R$ 5.000 /mês Supermercado Nardelli

Material de limpeza e conservação Diversos Distribuidora Limpa Sujeira Fonte: Maschio (2010, p.56)

A seção de insumos é composta pela de fornecedores e recursos de

produção, que segundo Maschio (2010, p.57) define o objetivo desta seção como o

de se descrever a relação com os fornecedores dentro do plano de negócio reside

Page 48: Tcc - Katrin Final (1)

48

na possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para a redução de

custos, via contratos únicos de fornecimento de mercadorias, ou ainda, o

estabelecimento de exclusividade na distribuição de alguma marca para um

mercado mais seleto.

No processo produtivo descreve-se também a necessidade de recursos

humanos. Segundo Maschio (2010, p.57) as pessoas envolvidas no processo

produtivo são fundamentais para a definição da viabilidade do projeto, tanto em

termos de eficiência do processo quanto em custos decorrentes de sua utilização.

Os recursos humanos deverão ser enumerados por cargo ou função,

alocados por departamento ou seção, indicando a quantidade necessária; além da

formação profissional básica para exercício da função.

Necessita-se também a formação da equipe gerencial. Segundo Maschio

(2010, p.58) faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu

organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas áreas técnica e

gerencial. A equipe de gerentes deve ser formada de tal maneira que sirva como

suporte e força das áreas chave envolvidas como os objetivos e metas.

PLANO FINANCEIRO

No plano financeiro, segundo Maschio (2010, p.60) é necessário

apresentar o quadro de investimentos que apresenta o resumo dos investimentos do

empreendimento, sendo dividido em investimentos fixos e investimentos em giro. Os

investimentos fixos representam os bens destinados à composição do ativo

imobilizado e seus valores advém do quadro “investimentos fixo” descritos no

capítulo do Plano Operacional. Os investimentos em giro devem ser calculados com

base no ciclo operacional da empresa, tomando como base os custos e despesas

operacionais, bem como suas fontes financiadoras.

Page 49: Tcc - Katrin Final (1)

49

Tabela 7 - Investimento do projeto DESCRIÇÃO REF. TOTAL

INVESTIMENTOS FIXOS

Projetos

Terrenos

Obras civis

Máquinas e equipamentos

Móveis e utensílios

Equipamentos informática

Veículos

Despesas pré-operacionais

Outros

INVESTIMENTOS EM GIRO dias

Caixa mínimo

Financiamento clientes

Estoques

(-) fornecedores

TOTAL DOS INVESTIMENTOS Fonte: Maschio (2010, p.60)

Apresenta-se também o quadro de usos e fontes, na qual segundo

Maschio (2010, p.60-61), retrata a aplicação e as origens dos recursos destinados

ao projeto, dando o dimensionamento temporal de cada rubrica de investimento. As

fontes se dividem em três grupos: recursos próprios, recursos bancários e outras

fontes de recursos.

Tabela 8 - Usos e fontes

etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4

USOS

Projetos

Terrenos

Obras civis

Máquinas e equipamentos

Móveis e utensílios

Equipamentos informática

Veículos

Despesas pré-operacionais

Outros

Investimentos em giro

FONTES

Recursos próprios

Financiamentos bancários

Outras fontes

ETAPAS DO PROJETOTOTAL%DESCRIÇÃO

Fonte: Maschio (2010, p.61)

O quadro de financiamento, segundo Maschio (2010, p.61) demonstra o

valor obtido com terceiros e seu impacto no processo. Para isso é necessário

calcular os custos decorrentes da operação.

Page 50: Tcc - Katrin Final (1)

50

Tabela 9 – Financiamento PREMISSAS DA OPERAÇÃO PERIODO SDO DEV AMORT JUROS PREST

Prazo total anos 0

Carência anos 1

Taxa de juros ao ano 2

Método 3

4

5

6

7

8

9

10

SOMA Fonte: Maschio (2010, p.61)

Segundo Maschio (2010, p.62) o quadro produção e vendas é dividido em

quatro partes: capacidade produtiva, utilização, volume de vendas e receita

operacional.

Tabela 10 - Produção e vendas DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

CAPACIDADE PRODUTIVA unid prod

UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA

VOLUME DE VENDAS (produção) unid prod

RECEITA OPERACIONAL (vendas) preço R$

Fonte; Maschio (2010, p.62)

Para Maschio (2010, p.62) no quadro custos e despesas operacionais

devem-se demonstrar os gastos das empresas, que estão divididos em três

categorias: custos operacionais, despesas operacionais e impostos sobre as

vendas.

Page 51: Tcc - Katrin Final (1)

51

Tabela 11 - Custos e despesas operacionais DESCRIÇÃO V/F REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

CUSTO PRODUTOS VENDIDOS

DESPESAS OPERACIONAIS (dc+da+df)

DESPESAS COMERCIAIS

DESPESAS ADMINISTRATIVAS

DESPESAS FINANCEIRAS

IMPOSTOS SOBRE VENDAS

Fonte: Maschio (2010, p.63)

Segundo Maschio (2010, p.63) o Demonstrativo de resultado econômico –

DRE reflete os valores já apurados nos quadro anteriores, cabendo tão somente

transcrevê-los. Quando a rubrica imposto de renda e contribuição social sobre o

lucro deve-se verificar a legislação específica para cada projeto.

Tabela 12 - DRE - Demonstrativo do resultado econômico DESCRIÇÃO ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

(-) Impostos sobre vendas

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

(-) Custo dos produtos vendidos

(=) RESULTADO BRUTO

(-) Despesas operacionais

RESULTADO OPERACIONAL

(-) Imposto de renda e contr. social s/lucro

RESULTADO LÍQUIDO DO PERIODO

(-) Participação nos resultados

RESULTADO APÓS A DISTR. DE RESULTADOS Fonte: Maschio (2010, p.64)

No fluxo de caixa projetado, o fluxo de caixa, segundo Maschio (2010,

p.64) é o principal demonstrativo financeiro de qualquer projeto, pois representa as

entradas e saídas de recursos financeiros. Com base nesse demonstrativo são

calculados os indicadores de retorno de investimento, quando tratar-se de projetos

empresariais.

Page 52: Tcc - Katrin Final (1)

52

Tabela 13 - Fluxo de caixa projetado DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

FLUXO OPERACIONAL

Receitas

(-) custos e despesas

EBIT

(+) depreciação

EBITDA

(-) pagamento de IR e CSL

FLUXO FINANCEIRO

(-) despesas financeiras

(-) amortização de empréstimos

(+) financiamentos

(+) ingresso de capital próprio

FLUXO DE INVESTIMENTOS

(-) adições ao ativo permanente

(+) venda de ativo permanente ou valor residual

FLUXO CAIXA DO PERIODO

(+) Saldo inicial

(+/-) Necessidade de caixa/pgto necess. caixa

SALDO FINAL DE CAIXA Fonte: Maschio (2010, p.64)

ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS

Para Maschio (2010, p.65) a avaliação dos investimentos boa a ênfase

econômico-financeira, é um dos pontos mais importantes do projeto empresarial.

Ainda que o projeto apresente viabilidade administrativa, mercadológica e

operacional, a viabilidade financeira é fundamental par a tomada de decisão de

implantação ou não do empreendimento.

Ainda segundo Maschio (2010, p.65), normalmente, apenas algumas

relações selecionadas fornecem informação de que o analista realmente precisa

para obter um entendimento útil e para apoiar decisões. Por definição, um índice

pode relacionar uma grandeza à outra qualquer, mas as escolhas são limitadas

apenas pela imaginação. Para serem funcionais, devem ser entendidos tanto o

significado como as limitações do índice escolhido. Antes de começa qualquer

tarefa, portanto, o analista deve definir os seguintes elementos: o ponto de vista

adotado, os objetivos da análise e os padrões potenciais de comparação.

Segundo Maschio (2010, p.66) apud Buarque (1991), para a avaliação de

o projeto ser executado de forma eficiente, deve ser realizada em três fases:

- A análise da solidez: que consiste na verificação preliminar para

determinar se o projeto contempla todos os elementos necessários a sua análise e

se possui coerência com seus propósitos.

- A análise de consistência: que compreende a verificação de todas as

etapas do projeto para verificar a sua adequação aos propósitos e critérios

Page 53: Tcc - Katrin Final (1)

53

determinados pelos analistas.

- A análise do mérito: que compreende o estudo da viabilidade econômica

e financeira dos projetos, através de indicadores de rentabilidade estabelecidos.

Os critérios quantitativos de análise de investimentos, segundo Maschio

(2010, p.68), envolvem basicamente conceitos econômicos e financeiros, que

auxiliados por modelos matemáticos procuram apresentar a alternativa mais viável

nos aspectos do lucro ou da geração de caixa.

Segundo Maschio (2010, p.68) apud Kassai et al. (2000) resumem de

certa forma, os principais critérios de análise de investimentos utilizando-se métodos

quantitativos:

- Valor Presente Líquido (VPL) – método de avaliação de investimentos

que consiste em obter o valor líquido dos fluxos de caixa traduzidos a valor presente

considerando-se uma taxa de retorno;

- Taxa Interna de Retorno (TIR) – ela representa a taxa de desconto que

iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa.

- Índice de lucratividade – é medida por meio da relação entre o valor

presente dos fluxos de caixa positivos (entradas) e o valor presente dos fluxos e

caixa negativos (saídas), usando-se como taxa de desconto a taxa de atratividade

do projeto.

- Taxa de atratividade – taxa mínima que serve como parâmetro de

aceitação de determinado projeto; essa taxa é específica para cada empresa e

significa a taxa de juros mínima aceitável quando ela faz um investimento ou a taxa

de juros máxima a pagar por um financiamento.

- Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE) – método de avaliação de

investimentos que consiste em obter um valor médio periódico dos fluxos de caixa

positivos de um projeto e compará-lo com o valor médio dos fluxos de caixa

negativo.

- Payback – prazo de recuperação dos investimentos em um projeto.

- Taxa de Retorno sobre investimentos (ROI) – é uma medida mais

pura ou refinada do retorno da empresa. Considera-se como investimento o total do

ativo operacional menos a parcela de passivos onerosos.

Os valores qualitativos utilizados na análise de projetos de investimentos,

Page 54: Tcc - Katrin Final (1)

54

segundo Maschio (2010, p.72) são mais subjetivos do que objetivos e sofrem

influência direta do analista da operação. Aspectos ligados a desempenho da

empresa no setor em que atua, podem ser determinantes na definição do projeto.

Segundo Maschio (2010, p.73) apud Porter (1986), o potencial de lucro de

um setor (o retorno em longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco

forças competitivas básicas do setor: a ameaça de novos concorrentes que

ingressam no setor, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a

ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores

e o poder de barganha dos fornecedores.

Segundo Maschio (2010, p.73) a chave de competição eficaz está em a

empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas

cinco forças em seu benefício, ou, defender-se contra elas. Essa estratégia exige o

entendimento de tais forças e sua avaliação depende da percepção do analista de

risco do projeto, apresentando aspectos extra-racionais como a experiência e

intuição, para determinar o nível de comprometimento do projeto.

Ainda segundo Maschio (2010, p.74) a avaliação qualitativa do projeto

incorpora aspectos não quantificáveis como a estratégia, a organização, a

competição do mercado, o perfil dos recursos humanos, que visam minimizar o risco

e a incerteza do projeto.

Quanto à sensibilidade do projeto, segundo Maschio (2010, p.75) ainda

que apresentem rigor na coleta das informações e na técnica de análise empregada,

estão sujeitos a variações que não podem ser controlados pelos investidores. Dessa

forma é recomendável que o analista processa a análise de sensibilidade do projeto,

as mudanças que podem ocorrer em uma ou mais variáveis do projeto.

Segundo Maschio (2010, p.75) a análise do cenário onde o projeto será

implantado é o ponto de partida para avaliar a sensibilidade do projeto. O uso de

profissionais de outras áreas de conhecimento, para validar e criticar o projeto pode

ser um bom começo.

CONCLUSÃO

Segundo Maschio (2010, p.76) a conclusão do projeto empresarial deve

permitir ao patrocinador e avaliador a tomar uma decisão. Se houver dúvidas quanto

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55

a decisão a ser tomada, significa que as informações contidas no projeto necessitam

de nova avaliação, até que a decisão possa ser tomada de forma consciente.

Na conclusão, ainda segundo Maschio (2010, p.76) deverá contemplar a

análise de viabilidade de cada etapa do projeto. A viabilidade administrativa,

mercadológica, operacional, econômico-financeira e legal.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Neste tópico serão abordados os pontos importantes que fazem parte da

administração de materiais, que são a logística; como funciona operacionalizar toda

a compra, armazenamento e entrega de materiais. Serão apresentados os tipos de

transportes mais utilizados e também a função de operador da logística.

2.2.1 Logística

A logística pode ser definida como a cadeia de abastecimento, tratando-

se do fluxo de materiais e informações entre fornecedores e clientes ou vice-verso.

Envolve todo o processo desde a entrada de um produto no estoque, até a venda

dela e entrega do mesmo no cliente.

Para Snell e Bateman (2006 p.577) a logística pode se chamar gestão de

inventário quando o insumo chega programação enquanto no processo de

transformação e distribuição quando os produtos estão a caminho do consumidor.

Segundo Martins e Laugeni (2006, p.176) definem logística como o

processo de planejamento, implementação e controle de eficiência, e do custo

efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em

processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações, do ponto de origem

ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.

Ainda segundo Martins e Laugeni (2006, p.207) a logística também tem

um novo enfoque, que envolve métodos e modelos que trabalham com estruturas

físicas. A logística passa a ter uma maior interação com a produção e o marketing. A

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56

logística concentra fluxo de materiais, das informações e das finanças que devem

ocorrer entres os parceiros da supply chain e procura melhorar esses fluxos por

meio de métodos e técnicas, modelos matemáticos, softwares, tecnologia da

informação (TI) com o objetivo de atender às necessidades do cliente.

Segundo Kotler (2000 p.558) a logística de mercado envolve o

planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de

produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de

atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento.

Para Bowersox et al. (2006, p.21-22 ) a logística é o processo que gera

valor a partir da configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a

combinação da gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do

armazenamento do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos

integrados em uma rede de instalações.

Segundo Kotler (2000 p.557) o processo de fazer chegar mercadorias aos

clientes é tradicionalmente conhecido como distribuição física e começa na fábrica.

Os gerentes escolhem um conjunto de depósitos (pontos de estocagem) e

transportadores que fornecerão as mercadorias aos destinos finais no prazo

desejado e ao menor custo possível.

Ainda segundo Kotler (2000 P.557) a idéia de distribuição física expandiu-

se para o conceito mais amplo de gerenciamento da cadeia de suprimento. O

gerenciamento da cadeia de suprimento começa antes da distribuição física: tenta

suprir os insumos corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital),

converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha a seus clientes

finais. Uma perspectiva ainda mais ampla engloba o estudo de como os próprios

fornecedores da empresa obtêm seus insumos desde as matérias-primas. A

perspectiva da cadeia de suprimento pode ajudar uma empresa a identificar

fornecedores e distribuidores melhores, além de melhorar sua produtividade – o que

em última instância reduz os custos da empresa.

Infelizmente, a ótica da cadeia de suprimento vê os mercados apenas

como pontos de destino. A empresa seria mais eficaz se considerasse as exigências

de seu mercado-alvo em primeiro lugar, e a partir desse ponto projetasse a cadeia

de suprimento, em um processo retroativo. Essa é a visão da logística de mercado

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57

para Kotler (2000, p.557).

Ainda segundo Bowersox et al. (2006, p.43) nenhuma outra área de

operações de negócios envolve a complexidade, ou alcança a geografia da logística.

Em nível mundial, 24 horas todos os dias, 7 dias por semana, durante 52 semanas

por ano, a logística se preocupa em levar produtos e serviços aonde são

necessários, e no exato tempo desejado. É difícil visualizar qualquer realização de

marketing, de produção ou de comércio internacional sem a logística. A maioria dos

consumidores de países industriais altamente desenvolvidos reconhece o alto nível

de competência logística. Quando compram mercadorias, esperam que a entrega do

produto seja desempenhada como prometido. Na verdade, a expectativa deles é a

de que uma logística no tempo certo e sem erros, a cada vez que fazem um pedido.

Já para Christopher (2007, p.3) logística é o processo de gerenciamento

estratégico da compra, do transporte, da armazenagem de matérias-primas, partes e

produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da

organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e

futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo

associado.

Segundo Kotler (2000, p.560) muitas empresas definem seu objetivo para

a logística de mercado como “levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo

combinado, com o mínimo custo”. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca

orientação prática. Nenhum sistema logístico de mercado pode simultaneamente

maximizar o atendimento aos clientes e minimizar o custo de distribuição. Um

atendimento excelente ao cliente implica estoques elevados, transporte especial e

vários depósitos, fatores que aumentam os custos de logística do mercado.

Para Segundo Martins e Laugeni (2006, p.180) os gerentes de logística

vêem-se envolvidos com decisões estratégicas, táticas e operacionais. As decisões

estratégicas têm impacto em longo prazo e envolvem os itens apresentados na

Figura 11:

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58

Figura 11 - Decisões de logística

Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.180)

Segundo Bowersox et al. (2006, p.42) a partir da perspectiva da gestão de

logística integrada, as estratégias da cadeia de suprimentos definem uma estrutura

operacional relevante. O que deve ser logisticamente realizado está diretamente

relacionado à estrutura e à estratégia da cadeia de suprimentos. Quando essa

estrutura e essa estratégia estiverem internacionalmente posicionadas, o

desempenho logístico deve abarcar os desafios relacionados à globalização. Em

resumo, a estratégia ou a ausência de estratégia na cadeia de suprimentos, e a sua

estrutura relacionada servem para moldar a estrutura de exigências logísticas.

O verdadeiro trabalho da logística é funcional em sua natureza. Os locais

de instalações precisam ser determinados para formar uma rede; a informação,

formulada e compartilhada; o transporte, arranjado; o inventário, distribuído; e, de

acordo com a necessidade, atividades de armazenamento, de manuseio de matérias

e de embalagem são desempenhadas. Sendo o trabalho da logística extremamente

detalhada e complexa, há uma tendência natural de concentrar-se no desempenho

de funções. Embora a excelência funcional seja importante, deve ser um elemento

de apoio à competência logística como um todo. Bowersox et al. (2006, p.69)

Já a logística de distribuição para Martins e Laugeni (2006, p. 262) visa a

entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo

suas condições de qualidade.

A logística de distribuição pode ser feita de várias formas, sendo 5 delas

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59

mais conhecidas, conforme Martins e Laugeni (2006, p.180) descreve:

Figura 12 - Tipos de transporte

Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.180)

Segundo Kotler (2000 p.558) os sistemas de informações têm um papel

fundamental no gerenciamento da logística de mercado, especialmente os

computadores, os terminais de pontos-de-venda, os códigos uniformes de produto, o

rastreamento por satélite, a troca eletrônica de dados e a transparência eletrônica de

fundos. Essa tecnologia capacitou as empresas a diminuírem sensivelmente o prazo

de entrega, controlando o pedido por meio de tecnologia.

2.2.1.1 OPERADOR LOGÍSTICO

Segundo Martins e Laugeni (2006, p.180) a nova visão de negócio tem

feito com que as empresas focalizem o que se costuma chamar de negócio principal,

que em uma empresa industrial pode ser definido como produzir os produtos e não

distribuí-los. Sendo assim, todas as atividades logísticas, em algumas empresas,

são transferidas a um novo ator que surge no cenário: o operador logístico.

O operador logístico é uma empresa de prestação de serviços

especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas

Page 60: Tcc - Katrin Final (1)

60

várias fases da cadeia de abastecimento agregando valor ao produto de seus

clientes, segundo Martins e Laugeni (2006, p.181)

Na Figura 13 é apresentado um fluxo logístico, constando nele o operador

logístico:

Figura 13 - Fluxo logístico

Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.181)

Segundo Martins e Laugeni (2006, p.181) em um primeiro momento, pode

parecer que o fluxo será dificultado, pois existirá um intermediário entre o produtor e

o cliente, mas a prática demonstra que o conhecimento especializado de que

dispõem os operadores logísticos possibilita não somente diminuir os custos do

sistema, como também aumentar a velocidade do fluxo dos materiais, mantendo

sempre um sistema de informação atualizado e acessível a seus clientes, além da

diminuição dos riscos de falha nas entregas.

Ainda muitos operadores logísticos possuem frotas e depósitos próprios.

2.2.2 Compras

Toda organização, seja fabricante, atacadista ou varejista, compra

materiais, serviços e suprimentos de um fornecedor externo, a fim de apoiar suas

Page 61: Tcc - Katrin Final (1)

61

operações. Historicamente, o processo de aquisição de insumos necessários tem

sido considerado algo incômodo, pelo menos se comparado a outras atividades

dentro de uma empresa. A compra era considerada uma atividade gerencial

burocrática ou de baixo nível, encarregada da responsabilidade de executar e

processar pedidos iniciados em algum outro lugar da organização. O papel da

compra era obter o recurso desejado para o preço de aquisição mais baixo possível

de um fornecedor. Essa visão tradicional da compra mudou substancialmente nas

últimas décadas. O foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase

nos relacionamentos entre compradores e vendedores, elevou a compra a uma

atividade de nível superior e estratégico, segundo Bowersox, et al (2006, p.123)

Para Snell e Bateman (2006, p.577) selecionar insumos que apoiarão a

orientação e a visão da empresa é o papel crucial representado pela função de

compras. É uma fonte de perícia para o sistema de gerenciamento de operações,

provendo informações sobre a variedade de materiais e sistemas disponíveis para o

uso do processo de produção. O desempenho de qualquer divisão operacional é, em

última palavra, dependente de bens e serviços supridos pelas compras.

Ainda segundo Bowersox, et al (2006, p.123), a crescente importância

das compras pode ser traçada por muitos fatores. O mais básico tem sido o

reconhecimento do volume substancial de dólares despendidos em compras numa

organização comum, e suas economias potenciais pela abordagem estratégica na

gestão da atividade. O fato simples é que mercadorias e serviços comprados

representam um dos maiores elementos de custo para muitas empresas.

Para Kotler (2004, p.709) os executivos de compras são responsáveis

pela obtenção dos materiais e componentes nas quantidades corretas, com a

qualidade ideal e ao menor custo possível.

2.3 COMÉRCIO ELETRÔNICO

O comércio eletrônico vem se apresentado cada vez mais ativo na nossa

sociedade e vem a cada ano, tendo maior participação como uma boa opção de

canal de vendas do Brasil.

Page 62: Tcc - Katrin Final (1)

62

Neste tópico serão apresentados os tipos de comércio eletrônico, como

funciona o comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar e

também como o comércio eletrônico é visto na cidade de Rio do Sul, do ponto de

vista de empresários. E também, o que se espera quanto ao aumento de vendas

através da internet.

2.3.1 Conceitos gerais do comércio eletrônico

Segundo Kotler (2000, p.681) o termo e-commerce descreve uma ampla

variedade de transações eletrônicas, como o envio de pedidos de compara para

fornecedores via EDI (troca eletrônica de dados); o uso de fax e e-mail para conduzir

transações; o uso de caixas eletrônicos e cartões magnéticos para facilitar o

pagamento e obter dinheiro digital, assim como o uso da Internet e de serviços on-

line. Tudo isso envolve fazer negócios no „espaço de mercado‟, em vez de no

mercado físico.

Segundo Turban, et al. (2003, p.286) as aplicações do comércio

eletrônico começaram nos anos 70 com inovações, como a transferência eletrônica

de fundos. No entanto, as aplicações se limitavam a grandes corporações e algumas

pequenas empresas arrojadas. Surgiu o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) que

adicionou outros tipos de processamento de transações e estendeu a participação a

todos os setores. A partir da comercialização da Internet e do surgimento da Web no

início dos anos 90, as aplicações de CE se expandiram rapidamente.

Para Chiavenato (2002, p.269) o e-business é o motor da Nova

Economia. Dá-se o nome de e-business aos negócios virtuais feitos através da mídia

eletrônica. Essa mídia, que recebe o nome de Web (Wide World Web), está

proporcionando todas as condições para uma enorme malha interligada de sistemas.

Independentemente do seu tamanho ou área de atuação, precisa construir por si

própria ou utilizar por meio de terceiros uma infra-estrutura de hardware e software

que permita que ela se mantenha conectada à malha. E isso passou a ser condição

essencial para participar ativamente das oportunidades que estão surgindo no

mundo do e-business – compras eletrônicas, parcerias, logística virtual, produção

Page 63: Tcc - Katrin Final (1)

63

sob medida e tudo o mais.

Segundo Snell e Bateman (2006, p.7) as tecnologias da informação estão

conduzindo a grandes mudanças no mundo da administração. A internet faz com

que os administradores tenham que pensar e agir de outra maneira com relação a

tudo, desde a elaboração de estratégias até a liderança e a motivação de

funcionários. A administração ainda é estratégica e continua sendo profundamente

interpessoal e humana, mas agora ela precisa acontecer também através da Web.

Ainda segundo Snell e Bateman (2006, p.7-8) muitas empresas que

atuavam exclusivamente na Internet desapareceram, fazendo parecer que uma

combinação de Internet e lojas físicas era a única saída para ganhar dinheiro on-line.

Mas, em 2002, a maior parte das empresas lucrativas da Web vendia produtos

baseados em informações que não necessitavam de expedição, não precisando,

portanto, de lojas físicas.

O comércio eletrônico (e-commerce ou CE) abrange a compra, venda e

troca de produtos, serviços e informações por intermédio de redes de computadores,

principalmente a Internet, segundo Turban, et al. (2003, p. 285).

Para Lacombe e Heilborn (2003, p.520) as organizações virtuais

caracterizam-se pelos elos interorganizacionais que proporcionam, sem necessidade

de possuírem uma localização ou estrutura física, embora muitas possuam

escritórios, depósitos e até fábricas. No outro extremo, podem resumir-se a um site

na internet. O patrimônio físico está sendo substituído pelo patrimônio intelectual,

pelo valor da informação e do conhecimento. As organizações se integram

virtualmente, fazendo parcerias em torno de projetos e das informações de que

dispõem.

Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.520) a grande vantagem da

organização virtual é a flexibilidade que proporciona, por meio da formação de redes

de organizações, que permitem que empresas pequenas, com investimentos

modestos, obtenham vantagens competitivas em relação a grandes organizações.

Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.520) a organização virtual

pode se constituir numa rede de relações entre empresas e profissionais que se

juntam para um projeto de duração limitada ou não. Cada um utiliza seus próprios

recursos e locais de trabalho. Assim, por mais virtual que seja a empresa do futuro,

Page 64: Tcc - Katrin Final (1)

64

já se sabe hoje que não há existência possível sem espaço.

Segundo Turban, et al.(2003, p.285) atualmente o B2B é o comércio mais

utilizado através da internet, na qual duas empresas fazem transações ou colaboram

eletronicamente. Embora este atualmente seja o principal tipo de comércio (se

avaliando por volume monetário), existem diversos outros tipos importantes:

Turban, et al. (2003, p.289) nos defini o que é varejo eletrônico (e-tailing)

que é a venda direta de produtos via vitrines eletrônicas ou shoppings virtuais,

geralmente no formato de um catálogo eletrônico e/ou leilões. O CE supera algumas

limitações das outras formas de compra em casa. Ele oferece uma ampla variedade

de produtos e serviços, incluindo os itens mais exclusivos, geralmente a menores

preços. Além disso, em segundos, você pode obter informações detalhadas sobre os

produtos e facilmente pesquisar e comparar preços e produtos concorrentes.

Turban, et al. (2003, p.287-288) ainda nos mostra os Benefícios do

Comércio Eletrônico:

Para as Organizações:

Expande o posicionamento da empresa nos mercados nacional e

internacional. Com um mínimo dispêndio de capital, uma empresa

pode localizar rapidamente mais clientes, os melhores

fornecedores e os parceiros de negócios mais adequados em todo

o mundo.

Page 65: Tcc - Katrin Final (1)

65

Permite que as empresas adquiram materiais e serviços de outras

empresas, de modo rápido e a menor custo.

Reduz ou até elimina os canais de distribuição de marketing,

barateando os produtos e aumentando o lucro dos fornecedores.

Diminui (em até 90%) o custo de criar, processar, distribuir,

armazenar e recuperar informações ao digitalizar o processo.

Permite menores estoques ao facilitar o gerenciamento da cadeia

de suprimentos dinâmica. Isso permite personalizar o produto e

reduzir os custos de estoques.

Reduz os custos de telecomunicações porque a Internet é bem

mais barata do que as redes de calor agregado.

Ajuda as pequenas empresas a concorrer com as grandes

empresas.

Aciona um nicho de mercado muito especializado.

Para os Clientes:

Fornece freqüentemente produtos e serviços mais baratos,

permitindo que os clientes façam comparações rápidas on-line.

Dá mais escolhas aos consumidores, que seria difícil localizar de

outra forma.

Permite que os clientes comprem ou façam outras transações 24

horas por dia, em praticamente qualquer lugar.

Fornece informações relevantes e detalhadas, em questão de

segundos.

Permite que os clientes obtenham produtos personalizados, desde

computadores a automóveis, com preços competitivos.

Permite que as pessoas trabalhem e estudem em casa.

Possibilita leilões eletrônicos.

Permite aos clientes interagir em comunidades eletrônicas, trocar

idéias e comparar experiências.

Para a Sociedade:

Page 66: Tcc - Katrin Final (1)

66

Permite aos indivíduos trabalhar em casa e deslocar-se menos,

reduzindo o trânsito rodoviário e a poluição atmosférica.

Permite que algumas mercadorias sejam vendidas a preços

menores, melhorando o padrão de vida das pessoas.

Permite que as pessoas em países desenvolvidos e em áreas

rurais usufruam de produtos e serviços que, de outra forma, não

estariam disponíveis. Isso inclui oportunidades de aprender

profissões e obter diplomas universitários, ou de receber

atendimento médico melhor.

Facilita o fornecimento de serviços públicos, como as

responsabilidades governamentais, reduzindo o curso de

distribuição e a chance de fraudes, e aumenta a qualidade dos

serviços sociais, o trabalho da polícia, o atendimento médico e a

educação.

Limitações Técnicas:

Falta de padrões universalmente aceitos de qualidade, segurança

e confiabilidade.

Largura de banda insuficiente de telecomunicações.

Ferramentas de desenvolvimento de software ainda em evolução.

Dificuldades de integrar a Internet e o software de CE com algumas

aplicações e bancos de dados existentes.

Necessidade de servidores especiais para a Web além dos

servidores de rede.

Acesso à Internet dispendioso ou inconveniente para muitos dos

possíveis usuários.

Limitações Não-técnicas:

Questões legais pendentes.

Falta de regulamentações nacional e internacional e de padrões

industriais.

Falta de metodologias maduras para medir benefícios e justificar o

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67

CE.

Muitos vendedores e compradores a mudar de uma loja real para

uma virtual. As pessoas ainda não confiam suficientemente em

transações impessoais e sem papéis.

Percepção do CE como dispendioso e desprotegido.

Existe um número (massa crítica) insuficiente de vendedores e

compradores para operações lucrativas de CE.

2.3.2 Aspectos do comércio eletrônico de alimentos e utilidades do lar

Atualmente já se ouve falar mais no interesse de grandes redes de

supermercados estarem expandindo mais uma opção de vendas; o comércio

eletrônico. E já existem muitas redes atendendo e lucrando muito com isso.

Dentre grandes nomes temos um supermercado em Santa Catarina que

atende virtualmente também que é o Angeloni, fora este temos nomes como

Walmart Brasil (Mercadorama e Nacional), Pão de Açúcar (que foi o pioneiro neste

canal de vendas no Brasil) e outros.

Segundo o site da ABRAS (Associação Brasileira dos Supermercados) –

veículo: Brasil econômico (02/06/2010) A loja virtual do Walmart Brasil tem metas

ousadas para 2010, de duplicar as vendas até o fim do ano. Para isso, a rede aposta

em estratégias como aumento do número de produtos ofertados, preço competitivo e

atendimento de qualidade. Uma das etapas do processo é expandir as vendas on-

line de alimentos para as principais capitais do país. Por enquanto, essa modalidade

funciona apenas em Curitiba e Porto Alegre, por meio das bandeiras Mercadorama e

Nacional. Em São Paulo, o plano terá um concorrente de peso, o Pão de Açúcar,

único entre grandes varejistas a vender alimentos pela internet.

Uma das grandes diferentes hoje em dia, se encontra na variação de

preços ao efetuar compras pela internet. Isto se vê de forma geral, não apenas em

compras de supermercados, mas também com eletrônicos de forma geral. E por

este motivo acaba-se criando um estímulo maior por parte do consumidor de tentar a

comprar pela Internet.

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68

O diretor da Walmart Brasil contribui afirmando que as categorias que

mais contribuem para o bom desempenho nas vendas são: informática, eletrônicos e

eletrodomésticos, respectivamente. E a empresa (Walmart Brasil) tem conseguido

aumentar as vendas, em especial, pela política agressiva de preços. Segundo Dias,

há muitos casos em que os produtos vendidos pela internet são mais baratos dos

que nas lojas físicas. ABRAS – veículo: Brasil econômico (02/06/2010)

Pela primeira vez desde que começou a ser apurado em 2009, o índice

de confiança do e - consumidor registrou exatamente o mesmo patamar em dois

meses consecutivos. O estudo apurou a opinião de 113.948 pessoas que fizeram

compras em lojas virtuais brasileiras entre os dias 1 e 31 de maio. A principal

constatação é que 86,03% delas estão satisfeitas com o desempenho do e-

commerce no país. O patamar é igual ao que havia sido revelado em abril.

ABRASNET (2010).

Crescimento nos supermercados “físicos” e pela “internet” apresenta

crescimento. As vendas reais do setor supermercadista em maio de 2010 cresceram

3,82% em relação a maio de 2009, de acordo com o Índice Nacional de Vendas,

divulgado mensalmente pela ABRAS. Em comparação com abril deste ano, houve

estabilidade, com 0,03%. No acumulado dos cinco primeiros meses, as vendas do

setor supermercadista alcançam alta de 5,70%, na comparação com igual período

de 2009. Esses índices já foram deflacionados pelo IPCA (Índice Nacional de Preços

ao Consumidor Amplo) do IBGE.

ABRASNET (30/06/2010) Em valores nominais, o Índice de Vendas da

Abras apresentou crescimento de 9,24% em maio em relação a maio de 2009 e alta

de 0,46% sobre abril deste ano. O acumulado nominal, nos primeiros cinco meses

de 2010, chega a 10,98%, na comparação ao mesmo período do ano passado.

ABRASNET – veículo: DCI (02/06/2010) As vendas dos supermercados

catarinenses no mês de abril subiram 1,29% em relação às do mesmo período de

2009, conforme apurou pesquisa da ACATS (Associação Catarinense de

Supermercados). Dentro do ano de 2010, a variação de abril em relação a março foi

negativa em 2,43%. O primeiro quadrimestre de 2010 indica um avanço de 5,42%

em relação ao mesmo período de 2009. O levantamento foi feito pela WB Telecom.

Page 69: Tcc - Katrin Final (1)

69

2.3.3 Cenários do comércio eletrônico

Aqui podemos apontar o quanto tende a crescer o comércio eletrônico. As

tecnologias mudas diariamente, sempre aparecem coisas novas na nossa frente;

sendo mercadorias ou opções para consumo através da Internet, além de só

navegar ou pesquisar alguma coisa. E o que tende a crescer muito são as vendas

de produtos alimentícios e do lar; que tem sido revelado através de pesquisa

constante crescimento e interesse das pessoas.

Segundo o site “cursosdecommerce.com”, o empreendedorismo online

vive de inovação e é exatamente disso que o mercado está precisando. O

empreendedor deve focar sua atenção em soluções novas e não tentar copiar pura e

simplesmente o que já existe como fora visto em 2010 com o fenômeno dos sites de

compras coletivas.

As plataformas de e-commerce deverão incorporar cada vez mais

recursos em 2011, transformando-se em sistemas altamente interativos e

proporcionando uma melhor experiência de compra para o usuário.

A gestão do e-commerce é coisa séria e exige cada vez mais pessoal

qualificado para o desempenho das diversas tarefas que envolvem a rotina do varejo

virtual. A especialização em áreas como marketing digital e a logística passarão a

ser cada vez mais exigidas e o conhecimento e engajamento nas mídias sociais

também passará a contar com um diferencial na hora da escolha do profissional

nesta área.

Segundo publicação no site UOL em 16/07/2010, o comércio eletrônico da

América Latina e Caribe deve movimentar US$ 69,7 bilhões em 2011. Apenas o

Brasil vai representar 45% desse total, o que coloca o País como maior mercado do

e-commerce da região.

Ainda segundo o site, duas importantes tendências para o comércio

eletrônico brasileiro terão aumento, que é o aumento no uso de dispositivos móveis

(celulares, smartphones, tablets) para comparação de preços ou compras online.

Outra tendência são os blogs e pequenos sites, que vão ocupar cada vez mais

espaço no e-commerce, graças aos novos aplicativos que facilitam as vendas.

Formas de pagamento terceirizadas facilitarão a integração destes sites como

Page 70: Tcc - Katrin Final (1)

70

formas de pagamento online, como cartões de crédito.

Segundo Kotler (2000, p. 681) o que mais se compra pela Internet é

hardware e software para computadores, passagens aéreas, livros e CDs. Cresce

também o e-commerce de alimentos, flores, vinhos, vestuário e equipamentos

eletrônicos. Há um volume muito maior de transações comerciais pela Internet que

cobrem uma grande variedade de bens e serviços, assim como o crescimento

considerável na quantidade de transações financeiras pela Internet (compra e venda

de ações, home-banking, venda de seguros)

ABRASNET – veículo: DCI (14/06/2010) apresentam alguns dados

interessantes do crescimento sobre o comércio eletrônico, na qual o Brasil vem

mostrando que está se expandindo cada vez mais:

Com base na pesquisa realizada em 41 países, o mercado

brasileiro alcançou a marca de US$ 8,7 bilhões em transações nas

vendas on-line. A cifra representa um aumento de 10,3% perante o

registrado em 2008.

No ranking geral de vendas, o primeiro lugar é ocupado pelos

Estados Unidos, com um movimento anual de US$ 134,9 bilhões,

seguidos pelo Japão, com US$ 51,2 bilhões, e pela China, com

US$ 36,9 bilhões.

Em 2009 as vendas eletrônicas alcançaram, em todo o mundo, a

marca de US$ 502,1 bilhões, um aumento de 4,5% em relação às

de 2008, o dobro do valor apresentado em 2004. Deste total de

vendas, 82,3% se concentraram nos países desenvolvidos. A

média proporcional geral entre o volume de vendas eletrônicas e o

PIB foi de 0,88%. Dos 41 países analisados, 16 superam a

proporção de 1%: Coréia (1,63%), Hong Kong (1,45%) e Hungria

(1,39%) são os três países com índice mais elevado.

Os países do BRIC – Brasil, China, Índia e Rússia-, obtiveram um

aumento de 15,8% em 2009, e para a América Latina, que

registrou um aumento de 10%.

A primeira consideração que precisa ser abordada ao desenvolver uma

estratégia em torno de inovação tecnológica é o potencial do mercado. E muitos

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71

casos, as inovações são estimuladas por demanda externa por novos produtos e

serviços, afirma Snell e Bateman (2006, p.551).

Segundo Snell e Bateman (2006, p.551) a inovação tecnológica está

assustando em sua complexidade e ritmo de mudança. E como você já deve

imaginar, torna-se vital para a vantagem competitiva da empresa. Não faz muito

tempo, novos produtos levavam anos para ser planejados e desenvolvidos, eram

padronizados, produzidos em massa e empurrados para o mercado por meio de

campanhas promocionais de vendas. Como os ciclos de vida desses produtos

freqüentemente eram medidos em décadas, os processos produtivos utilizavam

equipamentos dedicados a produzir apenas aqueles produtos padronizados e

alcançavam reduções de custo por meio de economias de escala. Mas os

consumidores atuais com freqüência demandam produtos que ainda precisam ser

desenvolvidos. O desenvolvimento de produtos constitui hoje uma corrida cujo

objetivo é tornar-se o primeiro a lançar produtos inovadores, enquanto vão sendo

rapidamente substituídos por outros produtos ainda mais sofisticados.

O comércio eletrônico tem apresentado cada vez mais constância e

solidez.

Novas tecnologias seguem um ciclo de vida previsível. Primeiro,

desenvolve-se uma idéia viável sobre como atender a uma necessidade de mercado

na forma de uma inovação de produto. Os avanços iniciais podem ser vagarosos

enquanto vários projetos de produtos são experimentados pelos concorrentes. Em

algum momento, surge um projeto dominante, quando o mercado aceita a

tecnologia, sendo que seus refinamentos subseqüentes ocorrem como inovações

em processos. À medida que essa tecnologia começa a aproximar-se tanto de seus

limites teóricos quanto de seu desempenho potencial e da saturação de mercado,

seu crescimento torna-se mais vagaroso e ela amadurece. Nesse ponto, a

tecnologia pode permanecer estável ou ser substituída por uma nova, segundo Snell

e Bateman (2006, p.570)

Page 72: Tcc - Katrin Final (1)

72

2.4 DADOS ECONÔMICOS DE RIO DO SUL

Neste tópico serão apresentados alguns dados do município de Rio do

Sul tal como; características gerais, dados econômicos e cenários econômicos para

Rio do Sul e o Alto Vale do Itajaí, segundo informações em site e opiniões de

empresários da cidade.

2.4.1 Características gerais

No decorrer deste tópico serão apresentadas as principais características

do município de Rio do Sul.

A colonização de Rio do Sul iniciou-se com as picadas abertas pelo

engenheiro Emílio Odebrecht para a construção da estrada Blumenau/Curitibanos, e

recebeu novo impulso com a chegada de Francisco Frankenberger, em 1982.

Chamada inicialmente de Bela Aliança, a localidade emancipou-se em 1912 e

transformou-se em município em 1930, desmembrando-se de Blumenau.

Na

Tabela 14 é apresentada os principais dados do município de Rio do Sul:

Tabela 14 - Principais dados de Rio do Sul

População 2010 61.196

Total de homens 29.972

Total de mulheres 31.224

Total da população urbana 56.783

Total da população rural 4.413

Área de unidade territorial (Km²) 258

Código do Município 42.148

Gentílico rio-sulense

Principais dados de Rio do Sul

Fonte: http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1

Segundo dados do IBGE, a população de Rio do Sul apresentou um

aumento de 16,1% desde o último censo demográfico realizado em 2000. Rio do Sul

é a 17ª cidade no ranking populacional catarinense.

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73

Figura 14 - Distribuição da população - Rio do Sul

Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, Geografia e Cartografia, Contagem Populacional 2010.

Figura 15 - Participação relativa da população residente por sexo e situação do domicílio em Rio do Sul em 2010

Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, Geografia e Cartografia.

2.4.2 Dados econômicos

Segundo dados do IBGE e da Secretaria do Planejamento de Santa

Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhões,

assegurando ao Estado de manutenção da 7ª posição relativa ao ranking nacional.

No mesmo ano, Rio do Sul aparece em 18ª posição do ranking estadual,

respondendo por 1,13% da composição do PIB catarinense.

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74

Tabela 15 - Produto Interno Bruto a preços correntes, segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul, no período de 2002-2006

Rio do Sul Santa Catarina

Período

Produto Posição Produto Posição Brasil

Interno Bruto (R$ mil) Estadual

Interno Bruto (R$ mil) Nacional R$ (mil)

2002 599.542 18° 55.731.863 8° 1.477.821.769

2003 686.694 20° 66.848.534 7° 1.699.947.694

2004 837.261 18° 77.392.991 7° 1.941.498.358

2005 961.258 18° 85.316.275 7° 2.147.239.292

2006 1.053.287 18° 93.173.498 7° 2.369.796.596

Evolução 2002/2006 75,70% 67,20% 60,40%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo do Estado de

Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.

Figura 16 - Evolução acumulada do PIB a preços correntes, segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul no período de 2002/2006

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.

Na avaliação dos setores produtivos de Rio do Sul a agropecuária

contribui em 1,2%, a indústria com 31,5% e os serviços com 67,3% do PIB

municipal.

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75

Figura 17 - Composição do valor adicionado bruto (VAB) de Rio do Sul - 2006

Fonte: Governo do Estado de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.

Rio do Sul em 2006 possuía um PIB (Produto Interno Bruto) per capita da

ordem de R$ 18.787,56, colocando o município em 26ª posição do ranking estadual.

No período de 2002 a 2006, o PIB per capita do município acumulou um crescimento

de 70,7% contra 56,9% da média catarinense.

Tabela 16 - Período Interno Bruto per capita (preços correntes), segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul - 2002/2006

Rio do Sul Santa Catarina

Período

PIB per capita Posição PIB per capita Posição Brasil

(R$ mil) Estadual (R$ mil) Nacional R$ (mil)

PIB per capita em 2002 11.008,49 42° 9.969,47 4° 8.462,44

PIB per capita em 2006 18.787,56 26° 15.637,69 4° 12.688,28

Evolução 2002/2006 70,7% 56,9% 49,9% Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo do Estado de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto per capita dos

Municípios.

Em 2008 a balança comercial catarinense apresentou um superávit da

ordem de US$ 287 milhões, um desempenho bastante reduzido quando comparado

ao superávit de US$ 2,4 bilhões registrado em 2007 (queda de 88%).

O volume exportado por Santa Catarina em 2008 foi de US$ 8,26 bilhões,

o que representou uma alta de 11,85% em relação a 2007. Por outro lado, o volume

importado atingiu US$ 7,97 bilhões, o equivalente a um aumento de 59,38%

comparado a 2007.

Page 76: Tcc - Katrin Final (1)

76

Conforme apresentado na Tabela 17, a balança comercial de Rio do Sul

apresentou um saldo positivo de US$ 154.558.654. No período de 2004 a 2008,

suas exportações e importações apresentaram um crescimento de respectivamente,

108,4% e 413%.

Tabela 17 - Balança Comercial de Rio do Sul no período 2004-2008

Exportações Importações

Ano US$ FOB US$ FOB Saldo

2004 80.622.243 2.629.197 77.993.046

2005 165.622.678 2.183.907 163.438.771

2006 88.088.300 3.883.927 84.204.373

2007 132.049.808 6.378.879 125.670.929

2008 168.047.688 13.489.034 154.558.654

Evolução 2004/2008 108,40% 413% 98,20% Fonte: Ministério da Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Secretaria do Comércio Exterior (SECEX), Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Comércio Exterior (DEPLA),

Balança Comercial Brasileira por Municípios.

Em Rio do Sul, tomando-se como referência dezembro de 2008, havia

4.479 empresas formais, as quais geraram 25.430 postos de trabalho com carteira

assinada. No gráfico a seguir é apresentado em números absolutos, o volume de

empresas e empregos no município no período de 2004 a 2008.

Figura 18 - Número de empresas em Rio do Sul no período de 2004-2008

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, Relação Anual de Informações Sociais (RAIS).

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77

19.84521.465

22.729 23.21825.430

2004 2005 2006 2007 2008

Empregos

Figura 19 - Número de empregos formais em Rio do Sul no período de 2004-2008

Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, Relação Anual de Informações Sociais (RAIS).

Na Tabela 18 é apresentada a média salarial, por setor e grau de

escolaridade.

Tabela 18 - Média salarial, por setor e grau de escolaridade - 2009

Extrativa Indústria de Construção Administração

Mineral Transformação Civil Pública

Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$

Analfabeto - 726,99 - 386,47 455,43 626,07 589,13 540,60 604,35

Até o 5º ano Incompleto do Ensino Fundamental 810,58 877,59 3.351,70 1.115,82 761,58 586,10 710,40 1.383,56 736,80

5º ano Completo do Esino Fundamental 885,57 1.024,08 3.389,36 1.102,76 910,28 638,43 941,19 700,50 830,06

Do 6º ao 9º ano Completo do Ensino Fundamental 1.180,34 969,92 2.546,41 933,58 927,88 700,21 966,03 875,06 842,29

Ensino Fundamental Completo 839,32 1.007,60 2.587,78 758,41 1.010,76 794,59 1.006,72 720,09 918,80

Ensino Médio Incompleto 801,12 884,36 2.624,86 757,27 848,82 762,54 1.726,21 815,53 848,63

Ensino Médio Completo 947,67 1.058,12 2.676,41 707,44 962,10 921,45 1.387,61 754,39 995,12

Ensino Superior Incompleto 800,00 143,53 3.577,28 4.188,43 1.205,03 1.057,20 1.515,08 650,00 1.231,32

Ensino Superior Completo - 3.573,21 3.251,02 1.008,74 1.918,80 2.019,83 2.213,74 - 2.300,98

Mestrado Completo - 5.550,92 - - 3.333,27 1.926,27 3.436,39 - 2.555,39

Doutorado Completo - - - - - 457,85 - - 457,85

Total 894,08 1.167,20 2.967,53 861,92 1.002,85 1.004,31 1.550,15 779,62 1.085,85

IndicadorServiços Comércio Serviços Agropecuária Total

Fonte: MTE (Ministério do Trabalho e Emprego) /RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), 2009

A cesta básica alimentar é representada por um conjunto de 13 produtos

e suas respectivas quantidades que, em teoria, seriam suficientes para o sustento e

bem-estar nutricional de um trabalhador em idade adulta que recebe um salário

mínimo pela jornada de 220 horas mensais.

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78

Com o objetivo de acompanhar o comportamento mensal dos preços da

cesta de alimentos e analisar o poder de compra do salário mínimo na aquisição

desses produtos, o NUPESER (Núcleo de Pesquisa Socioeconômica Regional), o

órgão complementar ao curso de Ciências Econômicas e Desenvolvimento Regional

da UNIDAVI, elabora mensalmente o custo da Cesta Básica Alimentar de Rio do Sul.

O custo da cesta básica em julho de 2010 foi de R$ 203,00, apresentado

decréscimo ínfimo de -0,18% em relação ao mês de junho, cujo custo apurado foi de

R$ 203,37.

O gasto do trabalhador na compra da Cesta Básica Alimentar, que era de

39,88% em junho, representa agora 39,8% do valor do salário mínimo. Portanto, o

restante da renda do trabalhador, 60,20%, foi destinado a outros gastos.

Na Figura 20 apresenta-se a evolução do custo da cesta básica nos

últimos seis meses, e na Figura 21 a representatividade da cesta básica alimentar

no salário mínimo.

Figura 20 - Participação da cesta básica alimentar no salário mínimo

Fonte: UNIDAVI, NUPESER, 2010.

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79

Figura 21 - Custo da cesta básica alimentar

Fonte: UNIDAVI/ NUPESER, 2010.

Para adquirir a Cesta Básica Alimentar, em julho de 2010, foram necessárias 87 horas e 40 minutos de trabalho, enquanto, no mês de junho, 87 horas e 44 minutos. Em termos práticos: em julho trabalhou-se 10 minutos a menos para se adquirir a Cesta Básica.

Tabela 19, são apresentados todos os produtos constituintes da Cesta

Básica, o preço dos produtos multiplicados pela quantidade mensal utilizada no

cálculo global da cesta, bem como a variação percentual com relação ao mês

anterior. Os produtos que foram selecionados representam uma esta alimentar que

contém as calorias e os nutrientes necessários para um trabalhador em idade adulta

sobreviver. E as mesmas quantidades referem-se ao consumo mensal de um

trabalhador em idade adulta.

Tabela 19 - Produtos da cesta básica alimentar

Preço Médio Preço Médio Variação

jun/2010 (R$) Jul/2010 (R$) (%)

Batata 6 kg 12,1 8,41 -30,48

Tomate 9 kg 17,99 14,96 -16,83

Farinha de trigo 1,5 kg 2,43 2,08 -14,19

Arroz 3 kg 6,13 5,67 -7,53

Açucar 3 kg 6,01 5,92 -1,48

Leite 7,5 lt 10,46 10,43 -0,36

Feijão 4,5 kg 11,25 11,21 -0,28

Carne 6 kg 75,69 76,49 1,05

Óleo de soja 0,9 lt 2,64 2,79 5,87

Pão 6 kg 33,39 36,53 9,4

Margarina 0,75 gr 3,53 3,87 9,67

Banana 7,5 kg 16,41 18,02 9,8

Café em pó 0,6 gr 5,35 6,62 23,76

QuantidadeProdutos

FONTE: UNIDAVI/ NUPESER, 2010.

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80

2.4.3 Cenários econômicos

Segundo o site Correio do brasil.com, publicação em 13/09/2010,

analistas do mercado financeiros consultados pelo Banco Central (BC) esperam por

maior crescimento econômico este ano. A estimativa para o crescimento do Produto

Interno Bruto (PIB), soma de todos os bens e serviços produzidos no país, subiu de

7,34% para 7,42%, em 2010. Para 2011, permanece a expectativa de 4,5%, há 40

semanas seguidas, segundo o boletim Focus, divulgado sempre às segundas-feiras

pelo Banco Central (BC). A expectativa para o crescimento da produção industrial,

em 2010, passou de 11,37% para 11,34%. Para 2011, a previsão de expansão da

produção industrial foi mantida em 5%.

Para o IGPM (Índice Geral de Preços de Mercado) em 2010, a

expectativa passou de 8,71% para 8,79%. Para este na, a projeção foi alterada de

5,01% para 5%.

A estimativa dos analistas para os preços administrados permaneceu em

3,55%, em 2010, e foi alterada em 4,80% para 4,78% em 2011. Os preços

administrados são aqueles cobrados por serviços monitorados, como combustíveis,

energia elétrica, telefonia, medicamentos, água, educação, saneamento, transporte

urbano coletivo, entre outros.

Segundo opinião de Estela Benetti1 uma das questões que o próximo

governo vai precisar avaliar é a taxa de câmbio, para diminuir a dificuldade que

algumas empresas estão tendo em exportar. No entanto, a jornalista acredita que o

dólar baixo vai perdurar por mais tempo, em função do peso das commodities na

balança comercial. Citando analistas, Estela apontou ainda que o ritmo de

crescimento para 2011 será menor, cerca de 5%. “Não há como crescer de forma

permanente com o baixo índice de poupança e de investimento que temos. A China,

por exemplo, cresce mais porque investe 40% do PIB”, disse.

O jornalista Cláudio Loetz2 destacou que a economia catarinense é

dependente dos países como Estados Unidos, Argentina ou das nações Européias –

e esses mercados ainda não se recuperaram totalmente da crise internacional. Para

1 Estela Benetti – colunista do Diário Catarinense.

2 Cláudio Loetz – jornalista do jornal A Notícia de Joinville.

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81

Loetz, a concorrência internacional também tem levado as empresas a mudarem

seus modelos de negócio. Ele citou casos de empresas que planejam construir

fábricas na China ou que optaram por importar componentes fabricados na Ásia. Na

opinião do jornalista, programas catarinenses como o Pro emprego e o Prodec

estimulam a importação, mas prejudicam o emprego no estado. “Pro emprego é

problema e não solução. Por isso, a tendência é que as empresas pressionem o

novo governo estadual.” Afirmou.

Lourival Karsten3 destacou que os baixos estoques de milho e algodão

nos Estados Unidos podem ser uma oportunidade para que caiam as barreiras

sanitárias que hoje limitam o desempenho da agroindústria no país. O jornalista

também lembrou alguns gargalos que a economia brasileira enfrenta, e citou que,

hoje cerca de 100 navios aguardam para descarregar no Brasil, por falta de

capacidade dos portos. Karsten também reforçou a demanda das empresas por

profissionais capacitados. “Se eu estivesse começando hoje, faria um curso técnico.

Eles ajudam a seguir com planos futuros pois o mercado de trabalho é garantido. E

o sistema “S” tem tido grande importância no processo de formação, pois os

institutos federais ainda não chegaram em um patamar de qualidade desejável.”

Afirmou Lourival Karsten.

Segundo palavras do empresário Miguel Delonei Berres4, a economia em

Rio do Sul no momento é boa em vários setores, pode-se destacar a construção civil

como uma das áreas mais efervescentes. Mas em geral a economia do Alto Vale

está aquecida. O setor industrial tem vagas em aberto e a área de serviço também

está contratando. Apenas no NIAVI (Núcleo de Informática do Alto Vale do Itajaí),

que congrega empresas do setor de hardware e software ligados à ACIRS, existiam

no final de 2010 mais de 40 vagas em aberto.

O empresário ainda contribui com a sua opinião quanto a internet em

nossa cidade, na qual acha que a internet chega a boa parte dos bairros rio-

sulenses, mas se considerarmos que temos aproximadamente 23 mil pontos de

consumo de energia elétrica no município, podemos perceber que existe ainda uma

grande demanda reprimida para consumo de internet. Com os planos

3 Lourival Karsten – jornalista do Correio do Povo de Jaraguá do Sul.

4 Miguel Delonei Berres – Diretor Presidente da empresa Delsoft de Rio do Sul.

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82

governamentais de banda larga de baixo custo, acredito que para os próximos anos

teremos um incremento considerável da parcela da população com acesso à rede.

Miguel ainda contribui com a sua opinião quanto à receptividade do povo

rio-sulense com relação ao comércio eletrônico, na qual ele acha que as compras

pela internet ainda são um advento novo para nossa população e como tudo que é

novidade gera certo receio inicial. Se analisarmos os dados do último censo (2010)

verá que dos mais de 60 mil moradores que aqui vivem, a grande maioria está

abaixo dos 50 anos de idade (mais de 85%), e esta faixa populacional está se

relacionando diariamente com as novas tecnologias. Em nossa cidade, mesmo

aqueles considerados de terceira idade, são incentivados a conhecer computadores,

em especial a internet, através de programas municipais de inclusão digital. Com

tudo isso, acredito que a receptividade, mesmo que inicialmente com ressalvas está

sendo positiva, e creio que em pouco tempo teremos uma revolução nos hábitos de

consumo de nosso povo, cada vez indo menos as lojas e comprando mais pela web.

Page 83: Tcc - Katrin Final (1)

83

3 METODOLOGIA

Neste capítulo são apresentados os principais passos da metodologia

utilizados na elaboração desta pesquisa. O estudo foi desenvolvido a partir do

levantamento de dados na modalidade de pesquisa exploratória utilizando a técnica

de estudo de caso, com abordagem quantitativa e qualitativa.

Consta ainda neste capítulo o cálculo da população, para coleta de

amostra, apresentando a forma de coleta e tratamento de dados e as limitações

apresentadas no trabalho.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.155) apud Ander-Egg (1978, p.28) a

pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite

descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do

conhecimento.”

O trabalho é pesquisa exploratória, utilizando a técnica de estudo de

caso, com abordagem quantitativa e qualitativa. Foram adotados procedimentos de

metodologia de abordagem do tipo bibliográfico e documental, tendo como

instrumento de pesquisa dados e informações de fontes secundárias, tais como,

livros, artigos, revistas, jornais, artigos publicados na internet e também pesquisa

com a população rio-sulense.

Segundo Kerlinger (1980, p. 94), pode-se definir delineamento de

pesquisa “como o plano e a estrutura da investigação, concebidos de forma a

obtermos respostas para as perguntas da pesquisa”.

Segundo Lüdke e André (1986, p.1), para realizar uma pesquisa é preciso

promover um confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas

sobre determinado assunto e o conhecimento teórico acumulado a respeito dele.

Trata-se de uma porção do saber.

Page 84: Tcc - Katrin Final (1)

84

Para Samara e Barros (1997, p. 26), a pesquisa quantitativa busca uma

análise para as relações de consumo para cada um dos projetos de pesquisa.

Para Lakatos e Marconi (2003, p.188) o modelo de Pesquisa Exploratória

são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou

de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a

familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização

de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Empregam-

se geralmente procedimentos sistemáticos ou para a obtenção de observações

empíricas ou para as análises de dados, Obtêm-se freqüentemente descrições tanto

quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo, e o investigador deve

conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente

observado.

Ainda segundo Lakatos e Marconi (2003, p.188), os estudos exploratório-

descritivos combinados, são estudos exploratórios que têm por objetivo descrever

completamente determinado fenômeno, como por exemplo, o estudo de caso para o

qual são realizadas análises empíricas e teóricas. Podem ser encontradas tanto

descrições quantitativas e/ou qualitativas quanta acumulação de informações

detalhadas como as obtidas por intermédio da observação do participante.

O estudo de caso, de acordo com Roesch (1999, p.155) apud Yin (1981)

é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo

dentro de seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de

que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu contexto.

Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao

presente e não ao passado.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Chama-se população o conjunto de todos os elementos que têm pelo

menos uma característica em comum. A população considerada para esta pesquisa

são pessoas de todas as idades, que tenham no mínimo um conhecimento básico

de compras em supermercado.

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85

O destaque da cidade que será feita a investigação (pesquisa) é Rio do

Sul, cidade esta que se tem por objetivo de ser implantado o negócio de comércio

eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar.

O tipo de abordagem utilizado neste trabalho será em frente e próximo

aos supermercados na cidade de Rio do Sul. Em alguns pontos onde existe bastante

circulação da população, como terminal de ônibus circular. Alguns questionários

foram feitos através de meio eletrônico.

O público alvo que é composto de 61.196 pessoas (fonte: IBGE; Censo

2010). Destes 61.196 habitantes, será coletada amostra de 400 pessoas, conforme

apresentado no cálculo abaixo:

N: tamanho da população

n: aproximação para o tamanho da amostra

E: erro amostral tolerável

Para Gil (2002, p.98), a população significa o número total de elementos

de uma classe. Isso significa que uma população não se refere exclusivamente a

pessoas, mas a qualquer tipo de organismos. Lakatos e Marconi (2003, p.163) a

amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é

um subconjunto do universo.

3.3 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS

Tem se por objetivo coletar os dados em um período de 1 a 2 meses no

decorrer do desenvolvimento deste projeto, tal como a investigação do plano de

negócios num todo, objetivando a viabilidade do projeto.

Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.165) a coleta de dados é a etapa da

pesquisa e que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas

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86

selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos.

Para a coleta de dados, segundo Andrade (1995, p.124) “... deve – se

elaborar um plano que especifique os pontos de pesquisa e os critérios para seleção

dos possíveis entrevistados e dos informantes que responderão aos questionários

ou formulários”.

Tecnicamente, questionário é uma técnica de investigação composta por

certo número de questões apresentadas por escrito a pessoas que têm por objetivo

propiciar determinado conhecimento e opinião ao pesquisador, em relação ao tema

pesquisado.

A coleta de dados neste trabalho irá constituir de um questionário

estruturado com questões fechadas. Questões fechadas são aquelas que focam na

informação que se procura obter. A seleção dos entrevistados foi aleatória.

Perguntas fechadas, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.204) são

também denominadas ou de alternativas fixas, são aquelas que o informante

escolhe a sua resposta entre duas ou mais opções. Este tipo de pergunta, embora

restrinja a liberdade de respostas, facilita o trabalho do pesquisador e também a

tabulação, por as respostas serem bem objetivas.

Segundo Cobra (1997, p.141), o questionário “não deve ser um simples

roteiro de questões, mas deve, efetivamente, ajudar o entrevistador a explanar e

indagar corretamente acerca do que está sendo investigado”.

Análise, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.167) apud Trujillo (197:178)

é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e

outros fatores. Essas relações podem ser “estabelecidas em função de suas

propriedades relacionais de causa-feito, produtor-produto, de correlações, de análise

de conteúdo, etc.

Na análise dos dados, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.168), o

pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho

estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, e procura estabelecer

as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas. Estas

são comprovadas ou refutadas, mediante a análise.

Page 87: Tcc - Katrin Final (1)

87

4 RESULTADO DO TRABALHO

Neste capítulo serão trabalhos vários temas, como a caracterização do

empreendimento, onde serão descritos, o que é a o negócio da empresa e que

serão os sócios do empreendimento. No plano estratégico serão descritos as

estratégias a qual o empreendimento se enquadra e também as estratégias que

serão adotadas. No plano mercadológico, é apresentada a situação do mercado do

comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar em Santa

Catarina e no Brasil e apresentado os produtos que a empresa irá trabalhar, tal

como pretende se comportar no mercado. Após será apresentado todo o projeto de

implantação do empreendimento, o arranjo físico, o processo produtivo.

A partir disso são apresentados os planos financeiros para o

empreendimento, descrevendo todos os investimentos que serão necessários para o

mesmo, tal como a projeção da quantidade de vendas, após é apresentada a

avaliação dos investimentos, onde é definido se o negócio é viável ou não para

implantação.

Ainda serão apresentados dentro deste capítulo, os resultados da

pesquisa em campo, mostrando através disso um percentual que também poderá

fazer com que o negócio se torne viável.

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O trabalho apresentado trata-se de um plano de negócios para

implantação de comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o

lar, na cidade de Rio do Sul.

A empresa denominada como SUPERNET terá suas instalações no

centro de Rio do Sul, objetivando com isso estar próxima dos fornecedores e

parceiros. E também para que facilite o processo operacional da logística de

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88

entrega, podendo assim se deslocar para os bairros com maior facilidade.

A escolha por este tipo de negócios deu-se pela visualização do comércio

eletrônico como solução para atender a necessidade crescente das pessoas por

segurança, comodidade e praticidade.

Para análise da viabilidade do projeto, foi feita uma pesquisa em campo

na cidade de Rio do Sul, onde se obteve várias respostas a pontos essenciais para o

negócio.

Os investimentos fixos para a implantação do negócio, somam um

montante de R$ 56.686,29. O tempo para implantação do negócio é estimado em 1

mês.

Para o empreendimento os sócios farão investimentos de R$ 50.000,00 e

necessitarão de R$ 25.386,00 que será de financiamento bancário.

Para início das atividades haverá necessidade de contratação de 4

funcionários.

A projeção de demanda de vendas para o negócio é de 25% no segundo

ano, 15% para o terceiro ano e 10% para o quarto e quinto ano. Os preços

estipulados para os produtos foram com base no que os supermercados tradicionais

têm ofertado. E o preço do custo de aquisição dos produtos é de 75% sob o preço

que os mesmos serão comercializados.

Para as entregas dos produtos será cobrada uma taxa de entrega serão

cobradas taxas de entregas equivalentes a R$ 2,00, R$ 3,00 e R$ 5,00. A diferença

das taxas dá-se pela distância do centro para com o local de entrega das compras.

Foi feita a análise econômica e financeira a fim de visualizar o tempo de

retorno para o projeto, e a viabilidade da implantação do mesmo. Com esta análise

obteve-se os seguintes resultados: TIR de 143,3%, indicando com isso que o

negócio se mostra viável, pois a taxa de retorno é maior que a TMA (taxa mínima de

atratividade) que para é de 30%. O projeto apresenta uma VAUE de 81.979,

apontando com este indicador que há viabilidade do projeto, pois é maior que zero.

O retorno em prazos para o investimento é de 1 ano e 24 dias no Payback

original e de 1 ano, 4 meses e 19 dias no Payback descontado. Como o prazo do

Payback é inferior ao prazo do projeto (cinco anos), indica a viabilidades do projeto,

considerando o tempo de retorno.

Page 89: Tcc - Katrin Final (1)

89

Com isto o negócio se apresenta viável. Obtendo também um retorno em

curto prazo.

4.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO

Neste tópico será apresentado o negócio da empresa, que é um comércio

eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar, também apresentada a

empresa, quando se têm por objetivo iniciar as atividades e qual a estrutura

societária, detalhando também a qualificação dos sócios.

4.2.1 Negócio

A empresa SUPERNET atuará no comércio varejista de produtos

alimentícios e do lar através de vendas pela internet, atuando como um novo canal

de vendas de supermercados.

O público alvo inicialmente será a população de Rio do Sul; internautas,

pessoas que buscam segurança, praticidade e comodidade ao adquirirem produtos

para o seu consumo. Dessa forma a SUPERNET poderá ofertar um serviço com

baixo custo, rapidez e eficácia sem os consumidores precisarem sair de casa.

4.2.2 Projeto

O projeto caracteriza-se como sendo de implantação de supermercado

online voltado ao público varejista que busca conforto, rapidez e praticidade.

O negócio terá como meta inicial conquistar 200 clientes nos primeiros

meses. Estima-se uma expansão no negócio, aumentando a quantidade de clientes

de 25% para o segundo ano, 15% no terceiro ano e de 10% no quarto e quinto ano.

Para a implantação do projeto será necessário efetuar investimentos em

equipamentos de informática, móveis, instalações, internet de alta velocidade e

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90

aquisição de dois veículos para entrega.

4.2.3 Empresa

A empresa utilizará a expressão SUPERNET Comércio de Produtos

Alimentícios de do Lar Ltda, como denominação social e a forma jurídica de

sociedade empresarial limitada. Inicialmente seu porte é classificado como de micro

empresa (base: BNDES), devendo entrar em atividade em janeiro de 2012.

4.2.4 Estrutura societária e organizacional

4.2.4.1 Estrutura Societária

A empresa será constituída por 2 sócios, todos com a mesma

participação societária. O capital social será de R$50.000,00, a ser integralizado em

dinheiro no ato da constituição da empresa. A Tabela 20 mostra os sócios e a sua

função na empresa.

Tabela 20 - Estrutura societária

Sócio % participação Capital Social Função

Cristian Thiago Moecke 50% R$ 25.000,00 Diretor de TI

Katrin Henker 50% R$ 25.000,00 Diretora Presidente

Soma 100% R$ 50.000,00

4.2.4.2 Qualificação dos Sócios

Cristian Thiago Moecke, solteiro, natural e residente em Florianópolis, SC,

graduado em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Santa

Catarina, e mestrando em Ciências da Computação com ênfase em Segurança da

Informação pela mesma Universidade. Tem cursos e conhecimento em língua inglês

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91

(avançado) e alemão (básico), bem como experiência em desenvolvimento de

aplicações web, gerencia de infraestrutura de redes e segurança de sistemas online.

Trabalhou como Administrador de Redes no Laboratório de Mecânica de Precisão

por 4 anos. A 3 anos atua como Pesquisador no Laboratório de Segurança em

Computação, onde também atua como gerente de projeto. Também ministra cursos

e palestras sobre temas relacionados à certificação digital e segurança da

informação em geral.

Katrin Henker, solteira, natural e residente em Rio do Sul, SC, graduanda

do curso de Administração pela UNIDAVI, tem cursos e conhecimento da língua

alemã e curso de computação. Têm experiência como auxiliar administrativa em

algumas empresas da cidade. Já trabalhou por um ano em um mercado da cidade

de Rio do Sul (Mercado Jóia – Fundo Canoas), no qual pôde adquirir certo

conhecimento do funcionamento de um mercado, tal como compras, atendimento e

entregues. Há quatro anos trabalha na empresa Cassava S/A na cidade de Rio do

Sul, no departamento de vendas/comercial, onde que desempenha a função de

atendimento aos clientes, negociação, vendas e faturamento do mercado nacional.

4.2.4.3 Estrutura Organizacional

Inicialmente o quadro de funcionários será formado pelos sócios Cristian

Thiago Moecke e Katrin Henker, sendo necessária a contratação de mais um

funcionário que auxiliarão nas vendas e compras internas, mais dois funcionários

que atuarão como entregadores, operacionalizando toda a parte de logística e uma

recepcionista.

As tarefas tributárias e de contabilidade serão terceirizadas. A

manutenção da web site e sistemas de informática serão feitos e desenvolvidos pelo

sócio da própria empresa Cristian Thiago Moecke.

Page 92: Tcc - Katrin Final (1)

92

4.3 PLANO ESTRATÉGICO

O plano estratégico apresenta qual são a missão e a visão da empresa,

tal como o seu posicionamento no mercado e o diagnóstico estratégico dela.

4.3.1 Missão e Visão

MISSÃO

Oferecer e atender a uma necessidade da sociedade, proporcionando

segurança e conforto ao cliente.

VISÃO

Ser reconhecida na região como uma empresa eficaz no segmento de

supermercado online.

4.3.2 Diagnóstico Estratégico

ANÁLISE SWOT

Oportunidades Forças

- apresentar um novo modelo de supermercado para a cidade;

- formação de parcerias comerciais com fornecedores e atacadistas para ofertar preços diferenciados;

- acrescentar entrega de produtos e serviços de entrega de produtos de farmácia, fotografias, floricultura, etc;

- tirar mercado dos concorrentes.

- Oferecer ao cliente praticidade e segurança nas compras de produtos alimentícios e de utilidades para o lar;

Ameaças Fraquezas

- concorrências com mercados tradicionais; - surgimento de novos concorrentes no modelo

de vendas pela internet; - problemas de avarias nos produtos no

transporte.

- resistência cultural a compras pela internet; - custo de logística de entrega;

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93

4.3.3 Posicionamento

A empresa adotará o posicionamento estratégico de Foco (nicho),

buscando atender um segmento específico do mercado interessado na segurança e

praticidade de compras online. Buscará ainda apresentar competitividade em custos

e diferenciação com relação a concorrentes do mercado tradicional, para atrair

novos consumidores para o nicho de compras online.

Definição de objetivos e metas

Obter retorno do investimento num prazo de 1 ano e meio. Obter uma

participação de 10% no mercado dos supermercados na cidade de Rio do Sul, num

prazo de seis meses, após as atividades da empresa. Atingir nível de satisfação de

90% dos clientes.

4.4 PLANO MERCADOLÓGICO

Neste tópico são abordados todos os temas que estão ligados

diretamente ao mercado e ao projeto em estudo, descrevendo desde o produto que

irá ser comercializado; que são os produtos alimentícios e de utilidades para o lar.

É apresentada a análise de setor e mercado; apresentando aqui como

funciona atualmente o comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades

para o lar em SC e no Brasil.

São apresentados também modelos para estratégias de promoção para o

negócio e também a formação e definição dos preços, para os produtos que serão

comercializados.

4.4.1 Descrição do Produto

O produto principal do negócio se define como um bem intangível, por ser

a prestação de um serviço de vendas de produtos alimentícios e de utilidades do lar

através da internet. Este é um produto inovador na cidade, necessitando por isso de

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94

um esforço de divulgação e convencimento do público alvo quanto aos benefícios

proporcionados.

As principais características do serviço são a agilidade, segurança e

comodidade proporcionada ao cliente. Ao invés de se deslocar a um mercado

tradicional, o que acarreta em riscos e custos no deslocamento, além da dedicação

de tempo, o cliente poderá realizar todas as suas compras em questão de minutos

através da internet.

O produto oferecido, ou seja, o serviço de vendas pela internet, deve se

destacar pela segurança e confiabilidade oferecidas ao cliente. A satisfação do

cliente com a qualidade do serviço oferecido deve superar o custo acrescentado

pela logística de entrega.

Os itens deverão estar em perfeitas condições de conservação até a

entrega no cliente, sendo que em caso de identificação de alguma avaria ou

insatisfação do cliente, será garantida a devolução imediata do valor correspondente

ou a substituição do produto avariado em uma entrega posterior.

Inicialmente se trabalhará com a distribuição dos seguintes itens. Onde

aplicável, foram listados cuidados e características especiais relevantes dos

respectivos produtos:

Itens de cesta básica

Arroz, feijão, sal, açúcar e outros

produtos de consumo alimentício básico.

Frutas e Verduras

Produtos que exigem cuidados

especiais com armazenamento e transporte, para

chegarem ao consumidor em bom estado.

Produtos de limpeza e Higiene

Água Sanitária, desinfetante, detergente, papel Higiênico, xampus,

sabonetes, creme dental, algodão, etc.

Normalmente envolvem produtos químicos, portanto deve existir cuidado

no transporte com vazamentos para evitar contaminação de outros produtos.

Figura 22 - Frutas e verduras

Fonte: Flickr – Atmosphear

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95

Carnes e frios

Queijos, carnes, congelados, etc.

Necessitam transporte refrigerado e

cuidados especiais de conservação.

Bebidas

Refrigerantes, cervejas, sucos

concentrados, vinhos, espumantes, etc.

Devem ser tomados cuidados

especiais de transporte, para que não sejam

perdidas propriedades e qualidade dos

produtos. Em alguns casos é desejável que os

produtos cheguem aos consumidores

refrigerados.

Massas e biscoitos

Bolachas, biscoitos, pães e

paesmassas no geral exceto as refrigeradas.

Enlatados

Produtos comercializados em lata, tais

como pepinos, extrato de tomate, leite

condensado, etc.

Outros

Ferramentas e acessórios úteis para o

lar, como vassouras, baldes, toalhas, etc.

Futuramente novos produtos e

serviços podem ser fornecidos, desde que não

comprometam a qualidade do serviço prestado

no foco do empreendimento, que é a venda de

produtos alimentícios e utilidades para o lar.

Figura 23 - Carnes e Frios

Fonte: Freephotos.com - Ian Britton

Figura 24 – Bebidas Fonte: Freephotos.com – Ian Britton

Figura 25 – Pães

Fonte: Freephoto.com – Ian Britton

Figura 26 – Toalhas

Fonte: Flickr - Darkreactions

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96

4.4.2 Análise de setor e mercado

É necessário analisar o mercado do negócio sob duas perspectivas: uma

é a do mercado de vendas de produtos alimentícios e de utilidades para o lar,

atualmente atendidos pelos supermercados tradicionais com instalações físicas da

cidade. Outra é a o mercado de venda de produtos online, ainda não existente na

cidade, mas sobre o qual existem informações em outras cidades.

Segundo dados da ACATS, as vendas dos supermercados catarinenses

no mês de outubro de 2010, cresceram 4,88 % em relação ao mesmo período em

2009. Comparando o crescimento das vendas de setembro com outubro de 2010,

nota-se um crescimento considerável de 5,55%. Na Tabela 21 é apresentado o

acumulado do ano, até o período de outubro/2010, onde o percentual foi de + 7,06%.

Tabela 21 - Termômetro de Vendas ACATS 2010 - outubro

Mês mês atual x

mês ano passado mês atual x mês anterior Acumulado

Jan +5,33 (-28,68) ----

Fev +9,42 +1,50% +6,68

Mar +12,75 +9,42 +7,14

Abr +1,29 (-2,43) +5,42

Mai +4,26 (-5,56) +4,85

Jun +8,08 (-0,43) +5,94

Jul +7,50 +6,44 +5,54

Ago +1,18 (-1,76) +6,69

Set +5,23 +1,92 +4,89

Out +4,88 +5,55 +7,06

Nov -- -- --

Dez -- -- --

Fonte:http://www.acats.com.br/site/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=3

6&Itemid=35

Em novembro as vendas do setor supermercadista em valores reais,

deflacionados pelo IBGE, apresentaram alta de 1,10% em relação ao mesmo mês

no ano anterior e queda de 5,22% em relação ao mês de outubro, segundo o site

ABRASNET (publicado em 29/12/10).

No acumulado de janeiro a novembro, as vendas tiveram crescimento de

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97

4,33%.

Em valores nominais, as vendas do setor apresentaram queda de 4,43%

em relação ao mês anterior e, quando comparadas a novembro de 2009

apresentaram crescimento de 6,80%.

No acumulado de janeiro a novembro, as vendas cresceram 9,48%.

Figura 27 - Evolução das Vendas do Setor - Total Brasil (Var. Mês x Mesmo mês do ano anterior) Fonte: http://www.abrasnet.com.br/economia-e-pesquisa/indice-de-vendas/indice-do-mes/

Quanto à demanda, por se tratarem de produtos essenciais, tende a

existir um crescimento proporcional ao aumento populacional da cidade.

Alguns produtos comercializados podem ter períodos sazonais, porém o

serviço de venda, que é produto principal do negócio, tende a apresentar uma

estabilidade, pois independente da época produtos alimentícios e essenciais em

geral estarão sendo consumidos. A sazonalidade tem impacto maior na escolha dos

produtos que serão colocados à venda tanto quanto no planejamento de estoque.

Entretanto, no modelo de negócio online utilizado no empreendimento, onde será

trabalhado com o fornecimento de produtos por parte de supermercados

estabelecidos com estoques próprios, este impacto não será relevante.

Do ponto de vista dos supermercados online existentes em outras

cidades, importantes lições podem ser aprendidas. Em pesquisa publicada no Jornal

O Globo, são apontadas as maiores críticas e desafios deste modelo de negócio.

Conforme ilustra a Figura 28 as maiores falhas dos supermercados

online estão nas entregas de produtos congelados e refrigerados. O problema

apontado neste caso, é que os carros que transportam as compras não têm um

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98

compartimento na qual possam manter estes produtos congelados do supermercado

até na casa do cliente.

Outro problema apontado é a condição de entrega dos produtos

perecíveis, como tomate, por exemplo.

Figura 28 - Principais falhas na entrega de supermercados online

Fonte: Jornal O Globo (online), publicado em 30/06/2009.

Para obter referências das práticas de supermercados online em outras

cidades, apresentam-se abaixo quadros de análise onde são destacados os valores

e prazos praticados pela rede de supermercados Angeloni. Optou-se pelo Angeloni

devido a sua representatividade no estado de Santa Catarina. Os dados foram

obtidos baseados no supermercado Angeloni de Florianópolis.

Na Tabela 22 estão listados os valores estipulados pelo Angeloni como

valor mínimo de compras para que seja efetuada a entrega:

Independente de qual a cidade o Angeloni está situado, o valor mínimo de

compras permanece em R$ 100,00. O Angeloni também exige o valor mínimo de R$

3,00 em compras para as pessoas retirarem as suas compras no supermercado

(independente da região de seu domicílio).

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99

Quanto à taxa cobrada para entrega, os valores praticados estão

apresentados na Tabela 23. Os valores referem-se à taxa da entrega expressa (que

é uma entrega mais rápida). A taxa para entrega normal é sempre informada por

telefone.

Tabela 22 - Valor mínimo para compras online do Angeloni

Praça de entrega/ Valor mínimo Valor mínimo

retirada para entrega para retirada

Blumenau R$ 100,00 R$ 3,00

Criciúma R$ 100,00 R$ 3,00

Curitiba R$ 100,00 R$ 3,00

Florianópolis R$ 100,00 R$ 3,00

Itajaí R$ 100,00 R$ 3,00

Jaraguá do Sul R$ 100,00 R$ 3,00

Joinville R$ 100,00 R$ 3,00

Lages R$ 100,00 R$ 3,00

Tubarão R$ 100,00 R$ 3,00 Fonte: Angeloni

Tabela 23 - Taxas de entrega do Angeloni

Fonte: Angeloni

No que se dizem respeito a prazos de entrega, os valores variam

conforme o horário do pedido, conforme demonstrado na Tabela 24.

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100

Tabela 24 - Prazo de entrega do Angeloni

Expressa

Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega

De 2ª a sábado Entre 00:00 e 07:59 Mesmo dia Entre 09:00 e 11:00

De 2ª a sábado Entre 08:00 e 10:59 Mesmo dia Entre 11:00 e 13:00

De 2ª a sábado Entre 11:00 e 13:59 Mesmo dia Entre 15:00 e 17:00

De 2ª a sábado Entre 14:00 e 15:59 Mesmo dia Entre 17:00 e 19:00

De 2ª a sábado Entre 16:00 e 18:59 Mesmo dia Entre 19:00 e 21:00

De 2ª a sábado Entre 19:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 09:00 e 11:00

Normal

Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega

Domingos Entre 00:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 11:00 e 14:00

De 2ª a sábado Entre 00:00 e 06:59 Mesmo dia Entre 11:00 e 14:00

De 2ª a sábado Entre 07:00 e 09:59 Mesmo dia Entre 14:00 e 17:00

De 2ª a sábado Entre 10:00 e 12:59 Mesmo dia Entre 17:00 e 19:00

De 2ª a sábado Entre 13:00 e 14:59 Mesmo dia Entre 19:00 e 22:00

De 2ª a sábado Entre 15:00 e 18:59 Próximo dia útil Entre 09:00 e 11:00

De 2ª a sábado Entre 19:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 11:00 e 14:00

Fonte: Angeloni

Para o Angeloni, o sábado também é considerado dia útil, sendo assim as

entregas é feitas normalmente aos sábados.

A pesquisa de campo realizada permitiu verificar algumas características

do mercado de consumo de alimentos e utilidades para o lar em Rio do Sul. Foi

apontado (Figura 29) que 92% dos entrevistados nunca compraram produtos

alimentícios pela internet.

Figura 29 - Compra de produtos alimentícios pela internet

Fonte: elaborado pela autora

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101

4.4.3 Análise da atratividade da indústria

Rivalidade entre os competidores existentes

Atualmente não existe um competidor direto no ramo de supermercados

online, pois o modelo proposto de vendas online é novo para a cidade. Entretanto os

prováveis rivais são os supermercados já estabelecidos que utilizem o modelo

tradicional, com sede física, por venderem os mesmos produtos. No entanto, é

necessário considerar que estes potenciais rivais também podem se tornar

parceiros, ao firmarem-se acordos para fornecimento de produtos.

Entre os supermercados estabelecidos na cidade, existe uma grande

rivalidade principalmente nos pequenos estabelecimentos que acabam reduzindo

seus preços, abaixo do custo de compra para que não perder a venda para seu

concorrente direto que talvez esteja ofertando o produto por R$ 0,01 mais em conta.

Já os grandes supermercados como, por exemplo, o Imperatriz e Nardelli,

oferecem uma grande variedade de produtos, sendo os mesmos desde o mais

básico até produtos importados de altíssima qualidade, marcas conhecidas e

acabam tendo uma rivalidade entre eles dois.

Poder de negociação dos clientes

Na pesquisa realizada, são destacados (Figura 30) dois itens como os

mais relevantes quando se tratando do custo aceitável para compras realizadas pela

internet; 40% dos entrevistados apontam que os preços devem ser competitivos e o

frete deve ser grátis. E 31% apontam que os preços, incluindo o frete, devem ser

competitivos com os de mercado.

Naturalmente existem os custos de logística envolvidos que precisam ser

considerados e que tendem a aumentar o preço final dos produtos. Os benefícios

oferecidos precisam ser bem visualizados pelo cliente, tanto pela qualidade do

serviço prestado quanto por ações de marketing. O cliente tenderá a aceitar melhor

a possibilidade de comprar via internet quando perceber que no modelo tradicional

existem custos normalmente não contabilizados, como o deslocamento

(combustível, riscos) e tempo, e estabelecer uma relação de confiança com a

empresa.

Page 102: Tcc - Katrin Final (1)

102

Figura 30 – Opinião sobre preço e frete

Fonte: elaborado pela autora

A pesquisa de campo apresentou algumas características do mercado

existente, que devem ser consideradas na realização destas campanhas: Quanto ao

grau de instrução (Figura 31), 11% têm o ensino fundamental, 21% o ensino médio,

31% estão cursando algum curso superior e 37% dos entrevistados já tem uma

graduação ou algum curso superior à graduação. A renda mensal familiar dentre os

entrevistados está dividida da seguinte forma (Figura 32), 41% recebem de

R$2.000,00 a R$4.000,00, 26% recebem até R$2.000,00, 21% recebem de

R$4.000,00 a R$6.000,00 e 12% dos entrevistados recebem acima de R$6.000,00

mensalmente.

Figura 31 - Grau de instrução

Fonte: elaborado pela autora

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103

Figura 32 - Renda mensal familiar Fonte: elaborado pela autora

Foi questionado aos entrevistados (Figura 33), quantas vezes por mês

que costumam a ir aos supermercados para fazerem compras, 53% responderam

que vão ao supermercado mais de 3 vezes ao mês, 20% vão 2 vezes por mês, 19%

das pessoas vão 3 vezes por mês e 8% dos entrevistados responderam que vão

apenas 1 vez por mês ao supermercado. São apresentados também (Figura 34) os

gastos mensais que os entrevistados têm mensalmente para com as compras em

supermercados; 40% gastam de R$300,00 a R$500,00, 36% gastam acima de

R$500,00, 18% gastam de R$200,00 a R$300,00 e apenas 6% gastam de R$100,00

a R$200,00.

Outra oportunidade existente de negociação com os clientes é oferecer

vantagens para compras realizadas de maneira coletiva. As compras coletivas são

aquelas onde um grupo de consumidores, interessados num mesmo produto, realiza

uma compra conjunta em quantidade maior, obtendo descontos significativos. Uma

forma de explorar este tipo de relacionamento é através de acordos com

condomínios residenciais.

Page 104: Tcc - Katrin Final (1)

104

Figura 33 - Freqüência de compras em supermercado

Fonte: elaborado pela autora

Figura 34 - Gasto mensal com supermercado

Fonte: elaborado pela autora

Poder de negociação com fornecedores

A negociação com fornecedores é muito importante para o modelo de

negócio proposto. Deseja-se transformar em parceiros os supermercados

tradicionais, que poderiam ser vistos como concorrentes. Nesta parceria, devem

existir vantagens para as duas partes.

Durante a pesquisa feita em campo, foi questionado aos entrevistados o

que eles consideram absolutamente necessário e importante para optar por realizar

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105

uma compra pela internet. Conforme ilustra a (Figura 35) 30% dos entrevistados dão

importância pela a loja ser conhecida e ter sede física, enquanto com este mesmo

percentual de 30% dos entrevistados consideram fundamental conhecer os produtos

que estão sendo comercializados.

Com base neste resultado tem-se por objetivo firmar grandes alianças

com os supermercados de grande renome na cidade, podendo assim, propiciar para

o cliente além de um bom atendimento, a oferta de produtos de um estabelecimento

que ele já conheça e que faça com que ele tenha ainda mais confiança através do

canal de vendas pela internet.

Figura 35 - Prioridades do consumidor virtual

Fonte: elaborado pela autora

Para o supermercado que aceitar a parceria para se tornar o fornecedor

dos produtos para o empreendimento, é oferecido um serviço de qualidade que pode

atrair novos clientes em busca de praticidade e comodidade nas suas compras do

dia-a-dia, aumentando as vendas. Em troca, serão negociados valores vantajosos

para fornecimento de produtos, abaixo dos valores de prateleira, para que nesta

diferença o empreendimento obtenha seu sustento e lucro sem onerar o cliente final.

Ameaça de ingresso de novos competidores

Futuramente podem surgir outros serviços similares de venda online,

tornando-se competidores diretos. Daí a importância de firmar parcerias com os

Page 106: Tcc - Katrin Final (1)

106

principais supermercados da cidade, que sejam vantajosas tanto para o

empreendimento quanto para estes parceiros, desmotivando-os a adotarem o

mesmo canal de vendas por conta própria.

Com o pioneirismo do empreendimento na cidade, há a oportunidade de

se estabelecer uma relação de confiança com clientes finais e fornecedores através

da prestação de um serviço de qualidade e baixo custo. Novos competidores teriam

que enfrentar o desafio de conquistar a mesma confiança, trabalhando com baixos

custos, o que é mais difícil num primeiro momento. O empreendimento com uma boa

clientela estabelecida e bom relacionamento com fornecedores já disporá de

capacidade para negociações mais vantajosas tanto com clientes quanto com

fornecedores.

4.4.4 Análise da concorrência

Não existindo concorrência direta no segmento de vendas online em

supermercados, os concorrentes mais próximos são os supermercados tradicionais,

com sede física.

A análise a seguir serve não apenas para identificar os concorrentes, mas

também para identificar os melhores potenciais parceiros para fornecimento de

produtos. Foram selecionados os quatro maiores e mais conhecidos supermercados

da cidade.

Tabela 25 - Análise da concorrência Característica Imperatriz Mezzalira Nardelli Princesa

Isabel

Nome da marca Forte Média Forte Médio

Abrangência de produtos oferecidos Forte Médio Forte Médio

Atendimento Médio Fraco Forte Médio

Promoções Fraco Forte Médio Forte

Melhores preços Médio Médio Fraco Forte

Condições de entrega Médio Médio Médio Forte

Localização Forte Médio Forte Médio Fonte: elaborado pela autora

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107

4.4.5 Canais de comercialização

Canais de distribuição

Os produtos são oferecidos aos clientes pela web site da empresa,

diretamente ao consumidor. A distribuição dos produtos selecionados pelo cliente é

feita diretamente pelos funcionários e veículos da empresa, sem intermediários.

Portanto, não são utilizados canais externos à empresa.

Logística de mercado

Segundo apontamento da pesquisa em campo, onde foi questionado qual

o prazo de entrega que as pessoas consideravam aceitável para as compras de

produtos alimentícios realizados pela internet (Figura 36) 21% dos entrevistados

responderam que o prazo aceitável é de até 3 horas após a compra e 32%

respondeu que o prazo aceitável é até 24 horas após a compra.

Também um apontamento da pesquisa, e que é considerado um fator

bem interessante, é que um pouco mais de 50% dos entrevistados estão dispostos a

esperarem até 12 ou mais horas até receberem as suas compras em casa. Isso

indica que partes significativas dos potenciais clientes aceitariam esperar um tempo

muito superior ao que está planejado para o negócio.

Figura 36 - Prazo de Entrega

Fonte: elaborado pela autora

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108

4.4.6 Estratégias de promoção

Por não termos nenhuma concorrência na região, nós como entrantes

neste negócio, iríamos trabalhar com o enfoque bem acentuado nos benefícios da

compra online de produtos ao invés da compra em lojas físicas. A comodidade, a

praticidade e a segurança devem ficar bem claras para os clientes.

Propaganda

A propaganda em si, serve tanto para promover um produto, tanto quanto

para promover a imagem da empresa. Iremos

O meio que será utilizado para a divulgação do nosso produto será em

mídias tradicionais, como TV e rádio, buscando atrair clientes de outros

estabelecimentos. Tendo como foco principal da propaganda mostrar as vantagens

oferecidas pela compra através da internet quando comparados com a compra

tradicional com seus custos não tão perceptíveis (tempo, deslocamento, etc.).

Promoção de Vendas

A empresa adotará alguns modelos de promoções em suas vendas, que

será trabalhado ao longo do primeiro 1 ano, após a implantação do negócio.

A primeira seria ofertar o frete grátis na primeira compra. Esta promoção

servirá tanto para atrair o cliente ao negócio, fazendo com que ele note a facilidade,

agilidade e segurança num todo, como fazendo também que ele perceba que o frete

é um valor pagável pelo serviço prestado.

Outra promoção que será ofertada será a de cupons de descontos que

funcionarão da seguinte forma; nos panfletos distribuídos no anúncio do negócio,

terá um código de desconto nas compras realizadas. Aí quanto o cliente estiver

finalizando a sua compra, ele terá uma opção no site que ele irá digitar este código,

onde, irá gerar este desconto de “x%” no valor total das compras.

Uma terceira opção seria o desenvolvimento de algum tipo de brindes,

que caracterizem o negócio e que façam com que o cliente lembre-se da marca,

quando for fazer as suas compras de “supermercado”.

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109

Evento de lançamento

O evento de lançamento será um evento voltado à imprensa e ao

supermercado parceiro. Será explorada a inovação que representa para a cidade a

abertura de um estabelecimento de vendas online de produtos deste tipo.

Quadro de orçamento para cada ferramenta de comunicação

Tabela 26 - Orçamento de comunicação para os 3 primeiros meses

Item Valores

Propaganda

* Televisão 450,00

* Rádio 200,00

* Panfletos 150,00

* Publicidade na Web 300,00

Promoção de vendas 500,00

Soma 1.600,00

4.4.7 Formação e definição de preços

Os preços do produto correspondem apenas ao valor da compra. O valor

do produto não compõe a taxa de entrega, pois esta taxa corresponde ao local de

entrega.

Como no empreendimento o objetivo é tentar firmar parceria com um ou

mais supermercados da cidade, os preços serão elaborados com base no desconto

que conseguiremos nestes supermercados parceiros, considerando o preço de frete

e possíveis impostos a serem pagos. No caso de aumento dos produtos, é

necessário que nos seja comunicado com o máximo de antecedência através do

supermercado parceiro, para atualizarmos os mesmos no site. Caso não exista um

aviso prévio, quanto à alteração de preços, o possível fornecedor terá de manter o

preço antigo até o momento da alteração do preço ser a nós repassada.

Na Tabela 27 são apresentados os valores das taxas de entrega para

cada bairro da cidade de Rio do Sul.

A base para elaboração desta taxa de entrega se deu a partir das

seguintes informações:

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110

- Um Fiorino (ano 2007) faz em média 13 quilômetros com 1 litro de

gasolina.

- Atualmente o litro da gasolina está R$ 2, 799. (em 14/01/2011)

- Considerando R$ 2, 799 / 13 litros; R$ 0,22 por quilômetro.

Com base neste valor foi feito um cálculo médio da quilometragem do

centro da cidade até os locais de destino, assim definindo as taxas. Sendo assim, a

taxa de R$ 2,00 corresponde aos locais de até 3 quilômetros de distância do centro

da cidade. A taxa de R$ 3,00 para os locais de 3,1 a 6 quilômetros do centro da

cidade. E a taxa de R$ 5,00 para os destinos acima de 6 quilômetros de distância do

centro da cidade.

Tabela 27 - Taxas de entrega do SUPERNET

As formas de pagamento que o mercado disponibilizará são pagamento

através de TBE (transferência bancária eletrônica), Cartão de Crédito, PagSeguro,

PayPal e Boleto Bancário. PagSeguro e Paypal são serviços de pagamento online

amplamente difundidos para compras online, mas que cobram taxas sobre as

transações realizadas que serão repassadas aos clientes caso optem por esta

opção de pagamento.

Projeção de Demanda

Na Tabela 28 é apresentada uma estimativa da projeção de demanda,

Page 111: Tcc - Katrin Final (1)

111

quanto ao índice de vendas para cada grupo de produtos que será ofertado no

negócio. Nesta projeção considera-se um aumento nas vendas do primeiro para o

segundo ano de 25%, para o terceiro ano de 15%, para o quarto e quinto ano, 10%.

Tabela 28 - Projeção de demanda DESCRIÇÃO REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

VOLUME DE VENDAS unid prod 350.090 437.613 503.254 553.580 608.938

Frutas e Verduras kg 37.440 46.800 53.820 59.202 65.122

Cesta Básica kg 141.600 177.000 203.550 223.905 246.296

Carnes e Frios kg 38.120 47.650 54.798 60.277 66.305

Bebidas lt 12.000 15.000 17.250 18.975 20.873

Massas e Biscoitos kg 36.320 45.400 52.210 57.431 63.174

Outros pç 23.620 29.525 33.954 37.349 41.084

Enlatados lt 4.840 6.050 6.958 7.653 8.419

Prod. De Limpeza e Higiene lt 56.150 70.188 80.716 88.787 97.666

A projeção acima foi elaborada se baseando em 200 clientes (famílias),

considerando isso, estimou-se um consumo médio mensal de cada um desses

grupos de produtos apresentados e fez-se um cálculo deste consumo para 12

meses. Considerando isto o cálculo para esta projeção de demanda foi feito da

seguinte forma:

EX: Tomate – que é um produto que compõe a família comercial das

frutas e legumes

Consumo: 3 quilos/mês por família

Tempo: 12 meses

Total de clientes: 200 famílias

Cálculo: 3 x 12 x 200: 7.200 kg de tomates por ano para 200 pessoas.

Os preços para cada grupo de produtos foram baseados em modelos de

supermercados que atuam através de vendas pela internet fazendo uma média com

o que está sendo ofertado em supermercados da cidade de Rio do Sul, nas lojas

tradicionais.

4.5 PLANO OPERACIONAL

Neste tópico é apresentada a definição do local, na qual a empresa irá ser

Page 112: Tcc - Katrin Final (1)

112

instalada.

4.5.1 Definição da Localização

A localização para o estabelecimento será na Rua dos Pioneiros,

localizado no Centro da cidade de Rio do Sul. O local escolhido se encontra perto

dos possíveis fornecedores e parceiros e também próximo a empresas prestadoras

de serviço, como contabilidade. O local se necessário, poderá ser alterado, pois ele

independe para o negócio, considerando que não terá necessidade de um galpão

para armazenamento de produtos, apenas escritório. Proporciona também um

deslocamento para os demais bairros, facilitando assim a operação da logística de

entrega.

4.6 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO

Neste tópico é detalhado o projeto, apresentado também os investimentos

para a implantação do projeto; investimentos fixos e físico/financeiros. Também são

apresentadas às exigências regulatórias para que o projeto possa estar entrando em

funcionando.

4.6.1 Descrição detalhada do projeto

O projeto contempla a implantação de um comércio de vendas de

produtos alimentícios e de utilidades para o lar, através da internet. A instalação do

projeto será realizada em um prédio novo na cidade e que se encontra próximo ao

centro, estando assim bem localizado para atender os clientes de toda a cidade. A

instalação corresponde a mais ou menos 100,00 metros quadrados onde será

distribuída toda a parte de escritório e suporte para o empreendimento.

Page 113: Tcc - Katrin Final (1)

113

Os equipamentos necessários serão adquiridos diretamente com

fornecedores, como por exemplo, a aquisição dos notebooks será feita direto com a

empresa Dell, fabricante do mesmo. Os móveis que serão adquiridos em lojas da

região serão comprados diante da necessidade da empresa, para evitarmos

investimentos desnecessários no momento em que estaremos ingressando no

mercado. O site, tal como a atualização e manutenção do mesmo, será feito pelo

Diretor de TI, que tem amplo conhecimento e abrangência na área, sendo assim não

precisaremos terceirizar este serviço.

A empresa não manterá estoques, com base nisso estaremos firmando

parcerias com alguns de nossos fornecedores, para obtenção de baixo custo no

produto adquirido, que seriam os produtos alimentícios e de utilidades do lar.

A implantação deste tipo de empreendimento preenche uma lacuna existente na existente na cidade, que é a não existência de supermercados com serviço de vendas online. vendas online. Este tipo de serviço, prestado com qualidade, traz benefícios para os consumidores, pois evita deslocamentos constantes e gasto de tempo com compras de de alimentos e utilidades para o lar.

Tabela 29, estão descriminados os investimentos fixos necessários para a

implantação do comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar.

Destacando a característica do bem necessário, tal como a quantidade necessária e

o valor do mesmo.

Tabela 29 - Quadro de investimentos fixos

Descrição unidade qtde. preço R$ total R$

Móveis e utensílios 7.753,47

Cadeira sem braço um 4 255,40 1.021,60

Cadeira Presidente um 2 449,00 898,00

Mesa para trabalho com 4 gavetas + armário conj 3 599,99 1.799,97

Mesa com 4 gavetas Presidente conj 2 1.099,00 2.198,00

Armário com portas de correr um 1 1.229,00 1.229,00

Poltrona de 2 lugares preta um 1 269,91 269,91

Conjunto Copa; mesa + 4 cadeiras conj 1 336,99 336,99

Equipamentos eletrônicos 4.952,82

Telefone + fax sem toshiba um 1 155,00 155,00

Telefone com fio Siemens um 2 35,91 71,82

Notebook Inspiron 15R (Dell) um 2 2.199,00 4.398,00

impressora HP um 1 199,00 199,00

Roteador um 1 129,00 129,00

Veículos 43.980,00

Fiat Fiorino 2007 um 2 21.990,00 43.980,00

Total dos investimentos fixos 56.686,29

SUPERNET - Quadro de investimentos fixos

Page 114: Tcc - Katrin Final (1)

114

4.6.2 Cronograma físico/financeiro

Para a implantação do comércio eletrônico de produtos alimentícios e de

utilidades para o lar, será necessário um mês para toda a compra e instalação dos

bens adquiridos para o negócio, conforme apresentado na Tabela 30.

Tabela 30 - Cronograma físico/financeiro

A REALIZAR

R$ % 1º MÊS

Móveis e utensílios 7.753 13,68% 7.753

Cadeira sem braço 1021,60 1021,60

Cadeira Presidente 898,00 898,00

Mesa para trabalho com 4 gavetas + armário 1799,97 1799,97

Mesa com 4 gavetas Presidente 2198,00 2198,00

Armário com portas de correr 1229,00 1229,00

Poltrona de 2 lugares preta 269,91 269,91

Conjunto Copa; mesa + 4 cadeiras 336,99 336,99

Equipamentos eletrônicos 4.953 8,74% 4.953

Telefone + fax sem toshiba 155,00 155,00

Telefone com fio Siemens 71,82 71,82

Notebook Inspiron 15R (Dell) 4398,00 4398,00

impressora HP 199,00 199,00

Roteador 129,00 129,00

Veículos 43.980 77,58% 43.980

Fiat Fiorino 2007 43.980 43.980

Total dos investimentos fixos 56.686 100,00% 56.686

TOTAL

SUPERNET - CRONOGRAMA FÍSICO/FINANCEIRO

descrição

4.6.3 Exigências regulatórias

Para funcionamento da empresa será necessário uma consulta de

viabilidade do negócio como um tudo, seja o local que será montada a empresa,

como a análise da existência do nome SUPERNET para o negócio. Após visto isso é

encaminhado um contrato social para a junta comercial, depois de avaliado e

liberado, a empresa já terá o CNPJ, após uns cinco dias é liberado o alvará

municipal, que permite que a empresa tenha licença para começar a funcionar. Será

necessário também o Alvará Sanitário, por a empresa indiretamente movimentar

alimentos. Sendo assim a empresa estará sob fiscalização da Vigilância Sanitária.

Page 115: Tcc - Katrin Final (1)

115

4.7 PROCESSO PRODUTIVO

Neste tópico são descritos o fluxograma do processo de compras dos

produtos alimentícios e de utilidades do lar. É apresentado também o arranjo físico

do empreendimento, tal como a descrição do mesmo. É descrito ainda a tecnologia

utilizada e necessária para o empreendimento. São definidos ainda os insumos e os

fornecedores destes. Como também a necessidade de recursos humanos para o

início das atividades deste empreendimento.

4.7.1 Fluxograma de Produção

Na Figura 37, é apresentado o fluxograma simplificado do processo de

compras de produtos alimentícios e de utilidades do lar através da internet,

destacando as principais etapas inclusas neste processo.

Figura 37 - Fluxograma do processo produtivo

Para melhor entendimento deste processo produtivo, na Figura 38 é

detalhado o mesmo processo com as descrições de cada etapa.

Page 116: Tcc - Katrin Final (1)

116

Figura 38 - Etapas do fluxograma de produção

O valor mínimo de compras para o início das atividades neste negócio

será de R$ 75,00.

A empresa não trabalhará com estoque e armazenamento dos produtos.

Ao ser realizada uma compra no site, os produtos serão adquiridos através do(s)

supermercado(s) parceiro(s) da cidade e entregues através da equipe e veículos da

empresa em horários pré-estabelecidos. Por exemplo, para compras realizadas até

as 09:00 horas, a previsão de entrega será até as 11:00 horas do mesmo dia. A

Tabela 31 indica uma tabela de horários para as entregas do empreendimento de

acordo com o horário da compra.

Tabela 31 - Horários de entrega SUPERNET Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega

Dia útil + Sábado Até 9:00 Mesmo dia Até 11:00

Dia útil + Sábado Até 11:00 Mesmo dia Até 14:00

Dia útil + Sábado Até 14:00 Mesmo dia Até 16:00

Dia útil + Sábado Até 16:00 Mesmo dia Até 18:00

Dia útil Após 18:00 Dia seguinte Até 09:00

Page 117: Tcc - Katrin Final (1)

117

4.7.2 Descrição do arranjo físico

O arranjo físico como apresentado na Figura 39, corresponde a uma

instalação de 100 metros quadrados, que seria o necessário para começar as

atividades deste empreendimento. Os equipamentos necessários correspondem a

R$ 227,00 do investimento. Para móveis e utensílios será necessário investimento

de R$ 7.753,00 e para a parte de informática R$ 4.726,00. E um investimento de R$

43.980,00 para a aquisição de dois carros para o transporte das mercadorias aos

clientes, somando assim um total de R$ 56.686, 00 de investimento para o

empreendimento.

Figura 39 - Arranjo físico do empreendimento

O arranjo físico é composto por uma recepção, logo ao lado da recepção

Page 118: Tcc - Katrin Final (1)

118

será instalado um toalete. Ao lado do toalete é o escritório principal e será o local

onde serão operacionalizadas as vendas, recebimentos de pedidos e também

programação de compras e entregas dos produtos alimentícios e de utilidades do

lar, até o cliente. Ao lado, será instalada a sala da diretoria, onde também

acontecerão as reuniões, tomadas de decisões junto aos funcionários. Logo à frente

uma pequena copa. Seguido a copa será instalada uma sala que a princípio

permanecerá vazia, mas que futuramente poderá ser utilizada como armazém. Ao

lado desta sala dá-se acesso à garagem, onde ficarão os dois carros de entrega da

empresa.

4.7.3 Tecnologia Utilizada

A principal ferramenta tecnológica a ser considerada no negócio é o

website da empresa, bem como a infraestrutura computacional necessária para a

hospedagem do mesmo. O website deve prover a segurança e confiabilidade

exigidas pelo cliente para a realização de transações envolvendo dinheiro em meio

virtual. Para isso os sistemas em questão devem estar sempre atualizados,

principalmente no que diz respeito à verificação contra eventuais vulnerabilidades

que poderiam levar a vazamento de dados privados de clientes.

O domínio da empresa sobre os computadores e servidores envolvidos

pode parecer desejável, mas exigiria uma equipe altamente especializada dedicada

exclusivamente à manutenção e aprimoramento destes sistemas. Desta forma,

optou-se por, ao menos em um primeiro momento, terceirizar o serviço de

hospedagem e manutenção física para uma empresa especializada no setor. Desta

forma, a equipe de TI (Tecnologia da Informação) da empresa poderá se dedicar

exclusivamente à manutenção do software envolvido.

A capacidade de hardware necessária será contratada a medida que a

demanda for aumentando. Esta capacidade pode ser rapidamente contratada junto

ao fornecedor terceirizado de hospedagem de websites, de forma que o

empreendimento sempre terá capacidade suficiente para atender a demanda, sem

ter que realizar investimentos muito altos para aquisição de equipamentos antes que

Page 119: Tcc - Katrin Final (1)

119

estes sejam realmente necessários.

Quanto ao software, seus principais requisitos devem ser:

Usabilidade: A navegação do cliente no site deve ser simples e

intuitiva;

Segurança: O site deve dispor de recursos para garantir a

segurança da navegação do cliente, em especial o sigilo de seus

dados privados necessários para efetivação de compra (Nome,

documentos de identidade, endereço e dados de pagamento como

número do cartão de crédito). Esta segurança deve ser foco das

manutenções e aprimoramentos do site, que deve estar sendo

constantemente verificado e corrigido em busca de falhas de

segurança. Deve ser utilizada uma auditoria externa automatizada

(exemplo: HackerSafe) para atestar a segurança do site;

Rapidez: O sistema deve ter resposta rápida, sem lentidão na

execução dos comandos;

Confiabilidade: O sistema deve estar livre de erros que

prejudiquem a prestação de um bom serviço, como falhas de

processamento de pedidos e pagamentos. Deve ser garantido o

correto processamento de uma compra antes que seja

devidamente efetuado o pagamento, e a compra apenas deve ser

liberada após o correto processamento;

Todo o gerenciamento e controle de produtos disponibilizados para

a venda devem ser facilmente gerenciados por interface intuitiva,

mediante apresentação de credenciais de acesso (exemplo: login e

senha);

O sistema deve fornecer acesso também para que parceiros

(fornecedores) possam obter relatórios de vendas de produtos em

suas respectivas lojas;

A Figura 40 ilustra a infraestrutura computacional básica necessária para

operação do empreendimento, bem como a comunicação entre as partes através da

internet.

Page 120: Tcc - Katrin Final (1)

120

Figura 40 - Diagrama de infraestrutura computacional

Para garantir a disponibilidade do serviço, a sede do SUPERNET deverá

contar com sistemas de nobreak. Deverá ainda possuir internet banda larga.

4.7.4 Definição dos Insumos

Tabela 32 - Quadro de insumos para um supermercado

Quantidade estimada Fornecedores

Insumo de insumo potenciais

Combústivel R$ 300,00/mês Posto R4 Ltda

Internet Banda Larga R$ 99,90/mês Br Live

Manutenção de veículos R$ 200,00/mês Retífica Canta Galo

A empresa não manterá estoques de nenhum dos insumos acima citados.

A internet será paga através de uma mensalidade. A gasolina será adquirida

conforme necessidade. E as manutenções dos veículos serão feitas duas vezes por

mês, pois irão rodar muito e precisam de uma revisão mais minuciosa.

Page 121: Tcc - Katrin Final (1)

121

4.7.5 Necessidade de recursos humanos

A empresa iniciará suas atividades com um quadro composto por 5

funcionários, sendo eles: Diretor Presidente, Diretor de TI e Marketing, um Auxiliar

Administrativo, dois Compradores internos que farão o serviço de entrega também e

uma recepcionista para melhor atendimento ao público (clientes e fornecedores).

Os salários do Diretor Presidente e Diretor de TI (que são os sócios do

empreendimento) somarão um montante de R$ 4.500,00.

Na figura Figura 41 é apresentada a função, necessidades e o salário

correspondente a cada departamento:

Figura 41 - Necessidade de pessoal

4.7.6 Equipe gerencial

A equipe gerencial será formada pelos sócios Katrin Henker que será a

Diretora Presidente e Cristian Thiago Moecke que será o Diretor de TI.

Diretora Presidente: Responsável por todas as tomadas de decisões da

empresa. Desenvolverá um trabalho de contas a pagar, na qual fará uma análise

crítica do que será necessário investir no negócio. Também terá a responsabilidade

de entrevistar, contratar e treinar novos colaboradores. Auxiliará também o

recebimento dos pedidos e ordenação dos mesmos.

Page 122: Tcc - Katrin Final (1)

122

Diretor de TI: Responsável por toda a parte de TI do empreendimento,

respondendo por cada detalhe que se refere ao mesmo. Responsável pelo

desenvolvimento, manutenção e atualização do site, desenvolvendo dentro do

mesmo todo o trabalho de marketing.

Considerando que a empresa estará iniciando as suas atividades, os

diretores se manterão durante todos os dias na empresa, podendo ajudar

diretamente em todos os trabalhos envolvidos, desde o atendimento de ligações até

alguma possível entrega de compras, quando necessário for.

4.8 PLANO FINANCEIRO

Neste tópico são apresentados todos os cálculos envolvidos neste

empreendimento. Desde os investimentos, usos e fontes, financiamentos (quando

necessário), o quadro de produção e vendas, os custos e despesas operacionais, o

demonstrativo econômico projetado e o fluxo de caixa projetado.

4.8.1 Quadro de investimentos

Na Tabela 33, são apresentados os investimentos para o

empreendimento. São eles os investimentos fixos necessários e investimentos em

giro. O total dos investimentos fixos para o empreendimento soma um montante de

R$ 56.686,00.

Tabela 33 - Investimentos do SUPERNET

Page 123: Tcc - Katrin Final (1)

123

DESCRIÇÃO REF. TOTAL

INVESTIMENTOS FIXOS 75,2% 56.686

Máquinas e equipamentos 0,3% 227

Móveis e utensílios 10,3% 7.753

Equipamentos informática 6,3% 4.726

Veículos 58,3% 43.980

INVEST. EM GIRO dias 24,8% 18.700

Caixa mínimo 7 31,6% 23.799

Financiamento clientes 21 94,7% 71.398

Estoques -

(-) fornecedores 30 101,5% 76.498

TOTAL DOS INVESTIMENTOS 100,0% 75.386

4.8.2 Quadro de usos e fontes

Na Tabela 34, descrimina o percentual para cada parte da implantação do

empreendimento. O tempo necessário para a implantação do empreendimento é de

um mês. As fontes obtidas para o empreendimento são 66,3% de recursos próprios;

investimento dos sócios no negócio. E 33,7% correspondem a financiamento

bancário.

Tabela 34 - Usos e fontes

mês 1

USOS 100,0% 75.386 56.686

Máquinas e equipamentos 0,30% 227 227

Móveis e utensílios 10,29% 7.753 7.753

Equipamentos informática 6,27% 4.726 4.726

Veículos 58,34% 43.980 43.980

Investimentos em giro 24,81% 18.700

FONTES 100,0% 75.386 75.386

Recursos próprios 66,3% 50.000 50.000

Financiamentos bancários 33,7% 25.386 25.386

Outras fontes 0,0% -

DESCRIÇÃO % TOTAL

4.8.3 Quadro de financiamento

Na Tabela 35, é apresentado o valor correspondente ao financiamento

bancário e descriminado o impacto sobre o processo. A taxa de juros anual é de

12%.

Page 124: Tcc - Katrin Final (1)

124

Tabela 35 - Financiamento PREMISSAS DA OPERAÇÃO PERIODO SDO DEV AMORT JUROS PREST

Prazo total 5 anos 0 25.386

Carência - anos 1 20.309 5.077 3.046 8.123

Taxa de juros 12% ao ano 2 15.232 5.077 2.437 7.514

Método SAC 3 10.154 5.077 1.828 6.905

4 5.077 5.077 1.219 6.296

5 - 5.077 609 5.686

SOMA

4.8.4 Quadro de Produção e Vendas

Na Tabela 36, é apresentado o volume de vendas correspondente a cada

família comercial, que será ofertada no comércio eletrônico, são elas: frutas e

verduras, cesta básica, carnes e frios, bebidas, massas e biscoitos, outros,

enlatados e produtos de limpeza e higiene. A estimativa do volume de vendas foi

feita com base em 200 famílias; que é o que se pretende atender nos primeiros

meses com o empreendimento, a partir disso fazendo uma média; segundo pesquisa

da NUPESER (Núcleo de Pesquisa Socioeconômica Regional), do que é consumido

por uma família em um mês e multiplicado por 12 (correspondente ao número de

meses em um ano).

A receita bruta operacional bruta dá-se por uma média de preço com o

que os mercados tradicionais estão ofertando, e o que os supermercados na internet

ofertam.

Tabela 36 – Volume de vendas DESCRIÇÃO REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

VOLUME DE VENDAS unid prod 350.090 437.613 503.254 553.580 608.938

Frutas e Verduras kg 37.440 46.800 53.820 59.202 65.122

Cesta Básica kg 141.600 177.000 203.550 223.905 246.296

Carnes e Frios kg 38.120 47.650 54.798 60.277 66.305

Bebidas lt 12.000 15.000 17.250 18.975 20.873

Massas e Biscoitos kg 36.320 45.400 52.210 57.431 63.174

Outros pç 23.620 29.525 33.954 37.349 41.084

Enlatados lt 4.840 6.050 6.958 7.653 8.419

Prod. De Limpeza e Higiene lt 56.150 70.188 80.716 88.787 97.666

RECEITA OPERACIONAL BRUTA preço R$ 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945

Frutas e Verduras 1,30R$ 48.657 60.821 69.944 76.939 84.633

Cesta Básica 3,15R$ 445.968 557.460 641.079 705.187 775.706

Carnes e Frios 8,81R$ 335.860 419.825 482.799 531.079 584.186

Bebidas 3,69R$ 44.328 55.410 63.722 70.094 77.103

Massas e Biscoitos 1,60R$ 58.021 72.526 83.405 91.746 100.920

Outros 2,60R$ 61.492 76.865 88.395 97.234 106.958

Enlatados 1,64R$ 7.938 9.923 11.411 12.552 13.807

Prod. De Limpeza e Higiene 3,95R$ 221.707 277.134 318.704 350.574 385.632

Page 125: Tcc - Katrin Final (1)

125

4.8.5 Quadro de custos e despesas operacionais

Na Tabela 37, são apresentados os custos de aquisição dos produtos

com que o negócio estará ofertando. Na tabela foi considerando o percentual de

75% (sob o valor de revenda ao cliente) como custo de aquisição dos produtos.

Considerando isto, a diferença de 25% será o lucro da empresa.

Também são apresentadas as despesas operacionais, sendo elas:

comerciais, administrativas e financeiras.

Para as despesas comerciais são considerados gastos com propaganda,

pessoal (corresponde a dois funcionários que serão contratados), encargos e outras

despesas.

Para as despesas administrativas estão sendo considerados como pró-

labore, pessoal (correspondente a outros dois funcionários que serão contratados),

encargos, aluguel, manutenções, etc.

Tabela 37 - Despesas operacionais DESCRIÇÃO V/F REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS 917.978 1.147.473 1.319.594 1.451.553 1.596.708

Frutas e Verduras 36.493 45.616 52.458 57.704 63.475

Cesta Básica 334.476 418.095 480.809 528.890 581.779

Carnes e Frios 251.895 314.869 362.099 398.309 438.140

Bebidas 33.246 41.558 47.791 52.570 57.827

Massas e Biscoitos 43.516 54.395 62.554 68.809 75.690

Outros 46.119 57.649 66.296 72.926 80.218

Enlatados 5.954 7.442 8.558 9.414 10.355 Prod. De Limpeza e Higiene 166.280 207.850 239.028 262.931 289.224

DESPESAS OPERACIONAIS 181.660 183.652 184.993 185.879 186.915

DESPESAS COMERCIAIS 49.136 50.207 51.011 51.626 52.304

Propaganda F 133.33 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600

pessoal F 2.325 25.575 25.575 25.575 25.575 25.575

encargos s/pessoal coml. F 63,36% 17.677 17.677 17.677 17.677 17.677

Outras despesas comerciais (gasolina)V 0,35% 4.284 5.355 6.158 6.774 7.451

DESPESAS ADMINISTRATIVAS anual 129.477 131.007 132.155 133.034 134.002

Pró-labore F 4.500 54.000 54.000 54.000 54.000 54.000

Pessoal F 2.325 25.575 25.575 25.575 25.575 25.575

encargos s/pess. adm. F 63,36% 17.677 17.677 17.677 17.677 17.677

Aluguel F 520,00 6.240 6.240 6.240 6.240 6.240

Energia/água F 280 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360

Comunicações F 300 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600

Manutenções F 1% 567 567 567 567 567

Informática F 99,90 1.199 1.199 1.199 1.199 1.199

Limpeza e consumo F 50 600 600 600 600 600

Outras desp. administrativas V 0,5% 6.120 7.650 8.797 9.677 10.645

Depreciação F SRF 10.539 10.539 10.539 10.539 10.539

DESPESAS FINANCEIRAS 3.046 2.437 1.828 1.219 609

Juros de financiamentos 3.046 2.437 1.828 1.219 609

Tarifas bancarias 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200

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126

Nas despesas financeiras estão sendo considerados os juros do

financiamento e tarifas bancárias.

Para os supermercados não há incidência do ICMS.

4.8.6 Demonstrativo econômico projetado

Na

Tabela 38, são transcritos os valores que já estão detalhados nas tabelas

acima. Considera-se o imposto de renda (*8%*15%) e a contribuição social

(*12%*9%) sobre o lucro. Para a participação nos resultados, foi considerado 20%

por parte dos sócios.

Tabela 38 - Demonstrativo econômico projetado

DESCRIÇÃO ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945

(-) Impostos sobre vendas 44.675 55.844 64.220 70.642 77.706

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.179.296 1.474.120 1.695.238 1.864.762 2.051.238

(-) Custo das mercadorias vendidas 917.978 1.147.473 1.319.594 1.451.553 1.596.708

(=) RESULTADO BRUTO 261.318 326.647 375.644 413.209 454.530

(-) Despesas operacionais 181.660 183.652 184.993 185.879 186.915

RESULTADO OPERACIONAL 79.658 142.996 190.651 227.330 267.615

(-) Imposto de renda e contribuição social* 27.907 34.883 40.116 44.127 48.540

RESULTADO LÍQUIDO DO PERIODO 51.751 108.113 150.536 183.202 219.075

(-) Participação nos resultados 10.350 21.623 30.107 36.640 43.815

RESULTADO APÓS A DISTR. DE RESULTADOS 41.401 86.490 120.429 146.562 175.260

(*) Método do lucro presumido

4.8.7 Fluxo de caixa projetado

Na Tabela 39, é apresentado o principal demonstrativo financeiro do

projeto que é o fluxo de caixa, onde são apresentadas as entradas de recursos que

são destinados para a empresa e também o fluxo financeiro, onde que são

considerados os financiamentos, amortização do mesmo e o ingresso do capital

próprio.

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127

Tabela 39 - Fluxo de caixa projetado DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5

FLUXO OPERACIONAL 65.337 121.089 162.903 194.960 230.223

Receitas 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945

(-) custos e despesas 1.141.267 1.384.531 1.566.979 1.706.856 1.860.721

EBIT 82.704 145.433 192.479 228.548 268.224

(+) depreciação 10.539 10.539 10.539 10.539 10.539

EBITDA 93.244 155.972 203.018 239.087 278.763

(-) pagamento de IR e CSL 27.907 34.883 40.116 44.127 48.540

FLUXO FINANCEIRO 75.386 (18.474) (29.137) (37.012) (42.936) (49.501)

(-) despesas financeiras - 3.046 2.437 1.828 1.219 609

(-) amortização de empréstimos - 5.077 5.077 5.077 5.077 5.077

(+) financiamentos 25.386 -

(-) ingresso de capital próprio 50.000 10.350 21.623 30.107 36.640 43.815

FLUXO DE INVESTIMENTOS (56.686) - - - - -

(-) investimentos fixos 56.686 - - - - -

(+) venda de ativo permanente

FLUXO CAIXA DO PERIODO 18.700 46.863 91.952 125.891 152.024 180.722

(+) Saldo inicial - 18.700 65.563 157.515 283.406 435.429

SALDO FINAL DE CAIXA 18.700 65.563 157.515 283.406 435.429 616.151

4.9 AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS

Neste tópico serão apresentadas as análises financeiras e econômicas do

empreendimento, que é considerado o ponto principal para indicar se o negócio é

viável ou não. Para este fim, são apresentados cálculos como Payback original,

Payback descontado, TIR, VAUE, VPL, etc.

4.9.1 Critérios quantitativos de análise de investimentos

Para uma análise de investimentos mais precisa e para que indique a

viabilidade do negócio, tal como o retorno do mesmo, será utilizado modelos

matemáticos para melhor visualização.

É apresentado na Figura 42, o fluxo de caixa líquidos da SUPERNET.

O primeiro dos caçulos para avaliação econômica e financeira do negócio

é o cálculo do Payback.

O payback é o prazo de retorno de investimentos. Na Tabela 41, é

apresentado o cálculo do Payback original (ou simples) e o descontado. No Payback

considera o custo a partir da diferença entre o montante dos investimentos e o f luxo

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128

de caixa dos períodos. Já o payback descontado, os valores são trazidos ao

presente; período zero, pela TMA (taxa mínima aceitável), que para o negócio foi

utilizado 30%.

Figura 42 - Diagrama do fluxo de caixa SUPERNET

Tabela 40 - Payback SUPERNET

PAYBACKPeriodo saídas entradas saldo saídas entradas saldo

0 (50.000) (50.000) (50.000) (50.000)

1 46.863 (3.137) 36.049 (13.951)

2 91.952 88.815 54.410 40.458

3 125.891 214.706 57.301 97.759

4 152.024 366.730 53.228 150.987

5 180.722 547.452 48.674 199.661

Prazo PAYBACK

ORIGINAL DESCONTADO

1 ano e 24 dias 1 ano, 4 meses e 19 dias

12,80 16,64

A Tabela 40 demonstra que o tempo estimado para o retorno através do

cálculo do Payback Descontado é de 1 ano, 4 meses e 19 dias e para o Payback

Original o tempo de retorno é de 1 ano e 24 dias.

Tabela 41 - Payback total

INDICADORES VALOR

VP investimentos 50.000

VP Fluxos de caixa 597.452

Número de periodos 5

Payback Total (ano) 1 ano e 17 dias

PAYBACK TOTAL

Na Tabela 42, é apresentado a TMA, como já descrito acima é a taxa

mínima de atratividade, considerada para este projeto de 30%.

Tabela 42 - TMA, VPL, TIR, VAUE

TMA 30%

VPL 199.661

TIR 143,3%

VAUE 81.979

Page 129: Tcc - Katrin Final (1)

129

Para cálculo da VPL, utiliza-se o método de juros composto e trazem-se

todos os valores do fluxo de caixa para o valor presente, conforme apresentado

abaixo:

O valor da VPL é de R$ 199.661,00, isto quer dizer que o negócio atingirá

além dos 30% do mínimo esperado, um resultado excedente em dinheiro de R$

199.661,00.

Após determinado o VPL, determina-se a TIR (Taxa Interna de Retorno),

representa a taxa de desconto que iguala os fluxos de saída com os de entrada de

caixa.

50.000 chs g cfo

46.863 g cfj

91.952 g cfj

125.891 g cfj

152.024 g cfj

180.722 g cfj

F irr

TIR: 143,3%

Após cálculo, na calculadora HP 12C, obteve-se um resultado de 143,3%

para a TIR. Este percentual apontado pela TIR, também mostra que o negócio é

viável pelo fato de a TIR, ser maior que o a TMA.

Abaixo é apresentado o cálculo do IL (índice de lucratividade):

IL: (VP+/VP-)/5

Page 130: Tcc - Katrin Final (1)

130

IL: (249.661,16/50.000,00)/5

IL: 99,9%

O índice da lucratividade indica o quanto que o projeto terá de retorno par

cada R$1,00 investido.

Outro valor apresentado na tabela acima é o VAUE (Valor Anual Uniforme

Equivalente), que obtêm um valor médio dos fluxos positivos para comparar com o

valor médio do fluxo negativo. Abaixo é apresentado o cálculo da VAUE do

SUPERNET:

PMT dos fluxos positivos:

PMT dos fluxos negativos:

Cálculo do VAUE:

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131

O negócio apresenta uma VAUE de R$ 81.979, mostrando com isso que

o projeto é viável, pois este valor está acima de zero.

Abaixo ainda é apresentado o cálculo para a ROI (taxa de retorno sobre

os investimentos):

ROI: (saldo inicial/investimento inicial)/períodos

ROI: (547.452/50000) /5

ROI: 219,00%

4.9.2 Critérios qualitativos para análise de projetos de investimentos

Para a estruturação do projeto, como já apresentado, foi feita toda uma

análise de setor e mercado, apontando assim como as grandes redes de

supermercado tem se apresentado na cidade, qual a concorrência existente entras

elas e também como o negócio apresentado pode interferir nas vendas dos

mercados tradicionais.

Um aspecto importante a se destacar é a formação de parceria com os

fornecedores que o projeto tem em vista. Pois conforme apontamento da pesquisa

em campo, os entrevistados destacaram muito fortemente que se têm um interesse

em saber de qual fornecedor o produto que estão comprando vem. Com base nisso,

objetiva-se grandes parcerias com os concorrentes / fornecedores.

A principal estratégia do empreendimento é fazer com que o cliente

enxergue em todo o processo de compra a rapidez com que ele pode efetuá-la

(sendo feita através da internet), a forma de pagamento, a comodidade e segurança,

destacando que o mesmo não precisa sair da sua residência para fazer a compra,

para pagar, até receber a mercadoria. Mostrando com tudo isso que proporcionar

comodidade, segurança e praticidade no processo é o nosso objetivo principal para

com o cliente.

Hoje em dia, a influência de quem está na direção de uma empresa, tal

como o conhecimento que estas pessoas têm e colocam em prática tem grande

Page 132: Tcc - Katrin Final (1)

132

participação nos resultados de qualquer empresa. Na estruturação organizacional do

plano apresentado nota-se que os dois sócios do empreendimento têm grande

experiência e conhecimento, para iniciarem um negócio de comércio eletrônico de

produtos alimentícios e de utilidades para o lar.

Na contratação de pessoal, também serão analisados critérios como

conhecimentos em vendas, experiências anteriores e o qual o objetivo deles para

com o negócio.

4.9.3 Sensibilidade do projeto

Para a análise deste plano de negócios, foram analisados os custos de

aquisição dos produtos, para que possa ser visível se o projeto ainda continua sendo

viável ou não.

O custo de aquisição para os produtos, dentro deste projeto, foi

considerado 75%, considerando este percentual o projeto se mostrou viável.

Na Tabela 43 é apresentado o impacto sobre o negócio, a partir de outros

percentuais para o custo de aquisição do produto. O tempo considerado para os

cálculos da TIR, VPL e VAUE, foram de 5 anos.

Tabela 43 - Sensibilidade do projeto INDICADORES proposta 1 proposta 2 proposta 3 proposta 4

75% 80% 85% 90%

TMA 30% 30% 30% 30%

VPL 199.661 47.035 (105.592) (258.219)

TIR 143,30% 58,0% -32,7% -52,0%

VAUE 81.979 19.313 (2.296) (106.024)

PAYBAK Simples 1 a. e 24 d. 2 a., 3 m. e 27 d. 7 a., 11 m. e 27 d. excede 10 anos

PAYBACK Descontado 1 a., 4 m. e 19 d. 3 a., 2 m. e 15 d. excede os 10 anos excede a 10 anos

A proposta 1 é o que já fora apresentado acima, com a aquisição dos

produtos ao custo de 75%, apontando que o negócio é viável. Considerando que o

custo de aquisição seja de 80%, já se nota uma grande diferença em tempo de

retorno e também uma taxa de retorno menor, mas mesmo assim o projeto ainda

seria viável.

Na proposta de 85% no custo de aquisição do produto a TIR fica abaixo

de zero, com isso o negócio não é mais viável, o tempo de retorno ficaria próximo a

Page 133: Tcc - Katrin Final (1)

133

8 anos.

E na proposta com o custo de aquisição de 90%, o tempo de retorno

excederia os 10 anos, e a TIR se encontra muito abaixo de zero, tornando o negócio

inviável.

Com esta análise, pode se concluir que conseguir os produtos ao preço

de custo de 75% até 80%, torna o projeto viável.

Page 134: Tcc - Katrin Final (1)

134

CONCLUSÃO

Este trabalho contempla o estudo e a aplicação da metodologia de plano

de negócios. No plano de negócio apresentado, analisou-se o mercado, as

operações que envolvem todo o processo, as análises econômico-financeiras e as

análises legais pertinentes ao tipo de atividade apresentado no plano.

As características e aspectos relevantes a serem considerados para a

elaboração do plano de negócio foram identificados através de uma pesquisa de

campo, e também através de revisão de literatura sobre o tema de comércio

eletrônico. O estudo de experiências anteriores de negócio eletrônico permitiu

identificar os pontos fortes e fracos a serem considerados.

Os investimentos fixos somarão um total de R$ 75.386,00, sendo 66,3%

pagos por recursos próprios e 33,7% de financiamentos bancários.

No projeto, pôde-se confirmar através da qualificação dos sócios, a

capacidade para a administração do negócio, tal como conhecimento e estudos

direcionados as áreas necessárias, que são administração e ciências da

computação.

Há viabilidade mercadológica, pois os produtos ofertados neste tipo de

negócio são produtos conhecidos, necessários para a sobrevivência, como por

exemplo, alimentação e higiene. Então, confirma-se a demanda, pela necessidade

básica que se têm pelo mesmo.

A capacidade operacional para o negócio influência muito, para isso a

empresa contará com mais 4 funcionários para a sua equipe. A empresa não

manterá estoques, mas conforme já apresentado, têm todo um fluxo na qual serão

feitas todas as operações da empresa, desde receber o pedido de compras do

cliente, até a entrega destas compras na casa do cliente.

O estudo da viabilidade econômica e financeira apontou que o negócio é

viável, pois a TIR corresponde a 143,3% considerando que este percentual excede a

TMA, que é de 30%. A VAUE apresentou um resultado de R$ 81.979,00, sendo

assim, também mostra ser viável, pois o valor é acima de zero. Além dos 30% da

Page 135: Tcc - Katrin Final (1)

135

taxa mínima da atratividade o projeto se mostra viável por ter um excedente em

dinheiro de R$ 199.661,00 (VPL).

As exigências regulatórias para o projeto são do Alvará de funcionamento

e também do Alvará Sanitário, pois irá se trabalhar com manuseio de produtos

alimentícios. Como sendo supermercado, não há incidência de ICMS. Para o IR

considera-se 8% e 15% e para Contribuição Social 12% e 9%.

Diante dos estudos de análise econômico-financeira, do conhecimento do

mercado e diante das exigências regulatórios para colocar o negócio em

funcionamento, conclui-se que o plano de negócios para a implantação de um

comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar é viável.

Page 136: Tcc - Katrin Final (1)

136

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139

ANEXO I - QUESTIONÁRIO