UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ (UESC) DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS (DCET)

COLEGIADO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS (COLEPS)

O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA

DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS

ILHÉUS - BAHIA 2009

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DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS

O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado para obtenção do grau de bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas, à Universidade Estadual de Santa Cruz. Área de concentração: Engenharia de Produção. Orientador: Prof. João Pedro de Castro Nunes Pereira.

ILHÉUS - BAHIA

2009

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DANIEL SAMPAIO MERCÊS PASSOS

O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA

Ilhéus - BA, 11/12/2009.

______________________________________________

João Pedro de Castro Nunes Pereira - Doutor

(Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)

______________________________________________

Renato Reis Monteiro (Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)

______________________________________________

Danilo Maciel Barquete (Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas - DCET / UESC)

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus familiares e amigos que torcem pelo meu sucesso. Aos meus

pais, Joselito e Celuta, por tudo o que eles sempre fizeram e fazem por mim.

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AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de tudo, por ter me dado a oportunidade de ter chegado até aqui.

Ao Senhor Jesus, porque tudo posso quando ele me fortalece.

Aos meus queridos pais Joselito e Celuta, pelo amor, pelo exemplo de hombridade, dedicação,

luta, humildade e por acreditarem em meu potencial.

Às minhas tias-mães Maria Helena, Maria Sampaio e Adelina pelo amor incondicional.

Às minhas queridas tias, pelo carinho, pelos conselhos e orações.

Aos meus tios, pelo apoio e aprendizado.

Aos meus primos e primas, pelo carinho e pela torcida, em especial, aos meus primos-irmãos

Edilton, Athenea e Aline, pelo auxílio nas horas necessárias.

Aos meus amigos e amigas santoantoniense em especial, Josemar, Josane, Elaine, Poliana,

Victor, Gilane, Janúbia, Tiago, Helder, João Lucas, Lis, Pedro, Luiz pelo carinho, respeito,

pelo companheirismo, pelos favores, por me ouvirem quando precisei, pelos momentos

únicos. Todos estão guardados no lado esquerdo do peito e na memória.

Aos meus eternos amigos e companheiros de República (Pabline, Kamila, Thiago, Tarcísia,

Pablo, Ariana, Uescly, Auzenclay, Nayara, Gilberto, Jan, João Vitor, Eduardo [Bob],

Edward), pela troca de experiência em tudo o que vivenciamos: momentos felizes, outros

difíceis; sonhos e medos; (des)aventuras; momentos de (in)segurança; dúvidas e certezas,

falta de grana, noites mal dormidas... e muitas histórias para contar.

Aos meus colegas e amigos de turma, que sempre foram meus grandes aliados na Graduação,

dentro e fora da sala de aula.

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Ao professor João Pedro, credito a minha admiração por ter contribuído para o meu

crescimento pessoal e profissional. Agradeço também pela amizade, pela generosidade, pela

dedicação, pelo estímulo e pelo exemplo.

À professora Simone, pela confiança, incentivo, críticas, sugestões, apoio e, sobretudo, pelo

privilégio de sua valiosíssima contribuição na minha formação acadêmica.

À professora Eurinalva, pelas magníficas aulas de Algebra Linear, um exemplo de

profissional.

À Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia – FAPESB, por financiar os meus

estudos na Graduação como Bolsista de Iniciação Científica durante 1 anos.

Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, por financiar

os meus estudos na Graduação como Bolsista de Iniciação Científica durante 4 meses.

À professora Lícia, pelo imenso carinho, sempre apoiando e aconselhando.

Aos professores Danilo e Neurivaldo, pela consideração.

Aos os professores da Graduação que contribuíram para a minha formação acadêmica.

Aos funcionários do Departamento de Ciências Exatas e Tecnológicas e da biblioteca.

Às grandes amizades conquistadas em Itabuna e Ilhéus.

A todos vocês que contribuíram direta ou indiretamente para a concretização deste sonho:

Muito Obrigado!

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O PAPEL DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PEQUENOS NEGÓCIOS DE CERÂMICA

RESUMO

As mudanças ocorridas nos contextos sociais, políticos e econômicos desafiam as

organizações na busca por melhores práticas que as sustentem frente à competitividade

acirrada do mercado globalizado atual. A Gestão do Conhecimento (GC) surge com o intuito

de viabilizar tal objetivo, onde o desafio é proporcionar um ambiente empresarial capaz de

incentivar o espírito inovador e flexível dos seus representantes. O presente trabalho tem

como principal finalidade investigar o papel da Gestão do Conhecimento na formação de

vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba, por meio de uma entrevista com

os Oleiros (artesãos). A metodologia utilizada foi à pesquisa exploratória e descritiva. Os

resultados foram apresentados com base na opinião dos Oleiros, com baixos resultados em

todas as dimensões do conhecimento (Infra-Estrutura, Pessoas e Tecnologia), portanto, é

notório que as práticas de compartilhamento de conhecimento são dificultadas por falta de

confiança nos seus parceiros de Olarias.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; Dimensão Infra-Estrutura Organizacional;

Dimensão Pessoas; Dimensão Tecnologia; Clientes.

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SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................vii

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................9

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................................9

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................9

1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................9

1.2.2 Objetivo Específico .........................................................................................................10

1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................10

1.4 METODOLOGIA ..............................................................................................................11

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................12

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................13

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................13

2.2 CONCEITOS BÁSICOS ...................................................................................................13

2.3 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................15

2.4 INFRAESTRUTURA ......................................................................................................20

2.4.1 Comportamento Holístico ..............................................................................................20

2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento .......................................20

2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento .............................................21

2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO

DO CONHECIMENTO ...........................................................................................................24

2.6 DIMENSÃO TECNOLOGIA ............................................................................................30

2.7 COMPETITIVIDADE .......................................................................................................31

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................................................33

3.1 BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO ...................................................................................34

3.2 BLOCO 2 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS ....................................................36

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................48

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................50

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Todas as organizações geram e utilizam o conhecimento em seus processos

produtivos, embora para que o conhecimento produza vantagens competitivas é necessário

que as organizações sejam capazes de capturá-lo no dia-a-dia do ambiente de trabalho e

utilizá-lo de forma eficiente. Com esse intuito, a Gestão do Conhecimento (GC) é percebida e

extremamente relevante nos empreendimentos atuais.

Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações tendem a se

diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem administrar este conhecimento. As

organizações que são capazes de gerir conhecimentos com maior eficiência, incentivando o

compartilhamento e a aprendizagem organizacional, conseguem aperfeiçoar suas habilidades

estratégicas e alcançar níveis mais altos de eficiência técnica. Neste sentido, o elemento

central na busca da melhoria organizacional tem sido o conhecimento, não somente como

fator intrínseco à inovação, mas como diferencial estratégico e principal fator gerador de

riqueza para a organização. Diante disso, a adoção de práticas e políticas de gestão do

conhecimento organizacional está se tornando consensual em organizações dos mais variados

setores econômicos.

Diante desse contexto, este trabalho propõe analisar e avaliar as práticas da GC na

formação de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

A proposta para realização do presente trabalho traz como principal objetivo investigar

o papel da GC na formação de vantagens competitivas na localidade de Maragogipinho-Ba.

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1.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificar os métodos utilizados pelos Oleiros para adquirirem novos conhecimentos.

b) Identificar as principais fontes de informações necessárias para o desenvolvimento dos

negócios das Olarias.

c) Identificar as possíveis relações entre a GC e os principais meios de comercialização

dos seus produtos artesanais.

d) Identificar os fatores determinantes para geração das vantagens competitivas na

localidade de Maragogipinho-Ba.

1.3 JUSTIFICATIVA

Ao longo das últimas décadas, a globalização dos mercados tem levado as

organizações a uma crescente busca pelo desenvolvimento de seus níveis de competitividade.

No intuito de manter a sustentabilidade do negócio em longo prazo, faz-se necessário

direcionar os esforços para a melhoria do desempenho, seja em aspectos diretamente

relacionados aos produtos e serviços, seja naqueles ligados a processos que os viabilizam.

O aumento na complexidade dos problemas exige um nível maior de especialização,

cooperação e conhecimento por parte dos seus membros e colaboradores. As organizações

não possuem mais fronteiras geográficas, atuando no mercado de forma global e com equipes

de trabalho cada vez mais distribuídas. Elas precisam estar prontas para atender e identificar

as constantes mudanças de demandas exigidas, aperfeiçoando permanentemente tudo o que

faz, precisando “aprender” a explorar, isto é, desenvolver novas aplicações a partir de seus

próprios sucessos, aprendendo a inovar (DRUCKER, 1994).

A Gestão do conhecimento vem cada vez mais se constituído foco de análise e

aplicação nas organizações. Não se pode negar sua relevância no meio organizacional como

técnica de gestão, fato que exige uma nova postura com relação aos desafios organizacionais

contemporâneos (ANGELONI, 2002). Desta forma, o objetivo da área de GC é desenvolver

um ambiente que facilite a criação, a coleta, a sistematização e a transferência de

conhecimento dentro da empresa e com seus clientes, bem como fortalecer a cultura de

compartilhar conhecimento, tornando-a distinta e percebida como parte de sua competência

profissional (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002).

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O modelo que surge como uma alternativa para investigação e construção de uma

organização do conhecimento capaz de gerar, disseminar, utilizar, aprender e armazenar é

composto de três dimensões: a Dimensão Infraestrutura Organizacional, a Dimensão Pessoas

e a Dimensão Tecnologia, apresentados nesse trabalho com base conceitual no livro de

Angeloni, 2002.

Assim, um estudo foi realizado visando investigar o papel da GC na sustentabilidade

dos negócios artesanais na localidade de Maragogipinho-Ba.

1.4 METODOLOGIA

Green & Carmne (1988) classificaram as pesquisas em três tipos: exploratórias,

descritivas e causais. Segundo esses autores, o estudo exploratório frequentemente prepara a

busca de inferências entre diversas variáveis estudada. Para esses autores, os estudos

descritivos, estão focados na descrição de características ou funções e frequentemente,

envolve a descrição do grau de associação entre duas variáveis ou mais, podendo também ser

utilizados quando se busca fazer inferências entre as variáveis estudadas, visando basicamente

"apresentar com precisão as características de uma situação, um grupo ou um indivíduo

específico." Já os estudos causais são considerados como aqueles que buscam estabelecer e

entender as relações de causa e efeito, entre os fatores de estudo, por meio do controle das

variáveis envolvidas (GREEN & CARMNE, 1988; SELITIZ et al. 1975).

A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho foi desenvolvida em três

etapas:

Na primeira etapa, foi realizada uma pesquisa em livros, artigos técnicos, teses de

mestrado e doutorado e sites na Internet, nas áreas de GC e Competitividade visando

identificar os conceitos e fundamentos necessários ao desenvolvimento do trabalho.

Na segunda etapa, foi realizada uma pesquisa exploratória e descritiva, utilizando um

questionário e conversas com os Oleiros com a finalidade de promover um melhor

entendimento sobre as possíveis práticas de GC na formação de vantagens competitivas da

localidade de Maragogipinho-Ba.

E a terceira e última etapa constou das considerações finais do trabalho.

12

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está dividido em quatro capítulos.

O primeiro capítulo é destinado à apresentação formal do trabalho, sendo composta

pela contextualização, objetivos: geral e específicos, justificativa, metodologia de pesquisa e

estrutura do trabalho.

No segundo capítulo são abordados aspectos relacionados ao referencial teórico,

Gestão do Conhecimento; seus conceitos básicos e definições, além do modelo proposto por

Angeloni, 2002, que surge como uma alternativa para investigação e construção de uma

organização do conhecimento composto de três dimensões interagentes e interdependentes: a

dimensões, Infraestrutura Organizacional, a dimensão Pessoas e a dimensão Tecnologia.

O terceiro capítulo trata da discussão dos resultados obtidos durante a pesquisa de

acordo com a percepção dos Oleiros.

E finalmente as considerações finais do trabalho.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Muito antes de falar de Gestão do Conhecimento, acadêmicos como Michael Porter já

previam as vantagens competitivas de se utilizar a informação como recurso estratégico. Ele

afirmou que a evolução da tecnologia da informação iria causar uma profunda mudança nas

cadeias de valor das organizações.

O conhecimento, por sua vez, apontado como um recurso organizacional crítico, vem

se convertendo em valiosa fonte de vantagem competitiva, razão pela qual as organizações

mais agressivas vêm esforçando-se para converter o conhecimento acumulado em um

patrimônio corporativo (SANTOS, 2004).

2.2 CONCEITOS BÁSICOS

Para melhor entendimento sobre o assunto GC, é necessário esclarecer as diferenças

entre dados, informações e conhecimentos.

Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num

contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de

transações. Eles apenas descrevem parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento,

interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. Embora a matéria-prima

do processo decisório possa incluir dados, eles não podem dizer o que fazer. Porém, os dados

são importantes para as organizações, porque são a matéria-prima essencial para a criação da

informação (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

Diferentemente do dado, a informação tem significado (relevância e propósito). A

informação não só dá forma ao receptor como ela própria tem uma forma: ela está organizada

para alguma finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta

significado (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

Já o conhecimento, a despeito das múltiplas interpretações que o termo recebe, traz em

si conjuntos de informações pertinentes a um sistema de relações críticas e valorativamente

elaborado. Conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, mas um agrupamento

articulado delas por meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional. O termo significa,

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portanto, compreender todas as dimensões da realidade, captando e expressando essa

totalidade de forma cada vez mais ampla e integral (ANGELONI, 2002).

Para Santos (2004) “O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de

elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado

em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas

e por isso é complexo e imprevisível.”

De acordo com DAVENPORT & PRUSAK (1998), “o conhecimento pode ser

comparado a um sistema vivo; que cresce e modifica-se à medida que interage com o meio

ambiente”.

Um dos motivos que faz o conhecimento ser tão importante e ter um papel de destaque

cada vez maior para as organizações, quando comparado aos dados e informações, é porque

dos três, ele é o que está mais diretamente relacionado com a ação. Para que um membro da

organização possa executar uma tarefa ou tomar uma decisão é preciso que ele tenha um

conhecimento prévio que apóie sua ação.

Existe, portanto uma hierarquia entre dados, informação e conhecimento. Os dados são

componentes para gerar informação. Para que a informação possa tornar-se conhecimento é

necessário que haja intervenção humana, pois os processos capazes de realizar tal

transformação são inerentes à capacidade de raciocínio e aprendizagem do ser humano.

DAVENPORT & PRUSSAK (1998) citam como exemplo:

• Comparação – de que forma as informações relativas a uma situação se comparam

as outras situações previamente conhecidas ou vivenciadas. A mesma informação pode estar

relacionada a diversos contextos, permitindo assim sua comparação.

• Consequência – que implicações a informação traz para uma decisão ou tomada de

ação. Uma informação pode afetar nossa opinião e concepção sobre uma determinada

situação.

• Conexão – quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento já

acumulado. Através da conexão que fazemos entre informações que já temos e novas

informações que adquirimos somos capazes de ter novos insights e adquirir novos

conhecimentos.

• Conversação – qual a opinião de outras pessoas sobre uma determinada informação.

Ao interagirmos com outras pessoas podemos partilhar experiências e opiniões sobre fatos,

ocorrências e informação.

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O conhecimento está associado à ação. O conhecimento pode ser avaliado pelas

decisões e ações que desencadeia. A Figura 2.1, baseada em Tjaden (1996) apud Souza

(2002), descreve a hierarquia na geração do conhecimento:

Figura 2.1 - Hierarquia na Geração do Conhecimento

Fonte: Lima et al, 2004

Fonte: Tjaden (1996) apud Souza (2002)

2.3 DEFINIÇÕES - GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para Krogh, Ichijo & Nonaka (2001, p. 6), "o termo gestão implica controle de

processos que talvez sejam intrinsecamente incontroláveis ou, pelo menos, que talvez sejam

sufocados por um gerenciamento mais intenso". Esses autores asseguram que estão

"absolutamente convencidos de que não se gerencia o conhecimento, apenas capacita-se para

o conhecimento". Sob suas perspectivas "os gerentes devem promover a criação do

conhecimento, em vez de controlá-la". Essa abordagem está em conformidade com o que

pensa os demais autores.

A gestão do conhecimento é vista como um conjunto de processos que gerencia a

criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos

da organização ou do próprio indivíduo. Fleury & Oliveira Jr. (2001, p. 19) entendem por

gestão estratégica do conhecimento:

A tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento

estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio

de processos externos às empresas. (...) deve servir como uma linha-mestra norteadora das

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ações estratégicas das empresas que se pretendem manter competitivas na "economia do

conhecimento".

Para consolidar a opinião de Fleury & Oliveira Jr., Cruz (2002) apud Kukla &

Kruglianskas (2003, p. 149), refere-se à gestão do conhecimento como "um conjunto formado

por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar,

integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimento existente em qualquer tipo de

organização".

Conclui-se que a gestão do conhecimento está ligada à capacidade de uma organização

de utilizar e combinar as diversas fontes de conhecimento para, em síntese, se manter

competitiva, passando obrigatoriamente pela compreensão das características e demandas do

ambiente; ambiente este que se apresenta cada vez mais dinâmico exigindo a reinvenção das

vantagens competitivas (TERRA, 2001, p. 214).

A gestão do conhecimento no ambiente das organizações conforme abordagem de

Terra (2001, p. 213-215), implica em práticas gerenciais que envolvem coordenação de

esforços nos planos organizacionais e individuais além de estratégicos e operacionais e as

normas formais e informais. Segundo o autor, essa abordagem se associa às práticas

gerenciais voltadas para as conversões de conhecimento conforme proposto por Nonaka &

Takeuchi (1997). Terra (2001) prossegue indicando que entre os focos da gestão do

conhecimento destacam-se os seguintes:

- Aprendizado individual e organizacional;

- Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o

ambiente;

- Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;

- Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional;

- Conectividade entre as pessoas;

- Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;

- Mensuração do capital intelectual da organização.

É imprescindível compreender as características do ambiente competitivo, sobretudo

nessa época em que as organizações vivem cada vez mais intensamente a dinâmica

empresarial nas quais “setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem,

inexoravelmente, participação econômica". O desafio de produzir mais e melhor tem sido

suplantado por outro desafio ainda maior, ou seja, "criar novos produtos, serviços, processos e

sistemas gerenciais". E ainda, continua o autor, "a velocidade das transformações e a

17

complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns

poucos indivíduos ou áreas das organizações". (TERRA, 1999 apud TERRA 2001, p. 214)

Para Terra (2001, p. 216) as sete dimensões da prática gerencial exibidas na Figura

2.2, permitem entender a gestão do conhecimento, a saber:

Figura 2.2 - Modelo conceitual sobre gestão de conhecimento

Fonte: TERRA (2001, p. 215)

1 - A alta administração desempenha papel fundamental ao definir os campos de

conhecimento nos quais seus funcionários devem concentrar esforços de aprendizado, além de

manter clara a estratégia empresarial e de definir "metas desafiadoras e motivantes"

(NONAKA & TAKEUCHI, 1995 apud TERRA, 2001, p. 216);

2 - A cultura organizacional centrada em inovar, experimentar, aprender

continuamente, comprometimento com resultados de longo prazo, e "otimização de todas as

áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração".

(HAMEL & PRAHALAD, 1994; MINTZBERG, 1998 apud TERRA, 2001, p. 216);

3 - Estruturas organizacionais baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com

alto grau de autonomia são adotadas "para superar os limites à inovação, ao aprendizado e à

geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hieráquico-

burocráticas" (BIAZZI, 1994 apud TERRA, 2001, p. 216);

4 - A gestão de pessoas voltada à aquisição de conhecimentos, geração, difusão e

armazenamento dos conhecimentos da empresa, particularmente as seguintes iniciativas:

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Melhorar a capacidade das organizações de atrair e de manter pessoas com

habilidades, comportamentos e competências que adicionam valor a seus estoques e a seus

fluxos de conhecimento. (LEONARD-BARTON, 1995; DE MASI, 1999 apud TERRA, 2001,

p. 217);

Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e

coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de

longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies. Nesse

sentido, são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim

como contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da organização (TERRA,

2001, p. 217);

Adotar esquemas de remuneração, cada vez mais, associados à aquisição de

competências individuais, ao desempenho da equipe e de toda a empresa no curto e no longo

prazo (TERRA, 2001, p. 217).

5 - inúmeras possibilidades têm surgido graças aos avanços na informática e

tecnologias de comunicação embora ainda sejam essenciais o papel do contato pessoal e do

conhecimento tácito bem como um ambiente de elevada confiança, transparência e

colaboração. Os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimentos, embora

dependentes de entradas individuais, são altamente beneficiados pelos sistemas de informação

(TERRA, 2001, p. 217);

6 - "esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua

comunicação por toda a organização". Autores e empresas têm envidado esforços para avaliar

várias dimensões da capital intelectual. (EDVINSON & MALONE, 1997; SVEIBY, 1997

apud TERRA, 2001, p. 217);

7 - o estreitamento das relações com os clientes que propicia uma aprendizagem com o

ambiente num amplo engajamento e ainda por meio de alianças com outras empresas

(KANTER, 1996 apud TERRA, 2001, p. 217);

A mola propulsora da GC e da geração de valor nas empresas é composta pelo capital

humano que é "formado pelos valores e normas individuais e organizacionais bem como pelas

competências, habilidades e atitudes de cada funcionário". Portanto, é necessário "reconhecer

a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento de

conhecimentos e estimular a motivação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais e

abertura para a efetiva comunicação" (TERRA, 2001, p. 218).

Segundo Bukowitz & Williams (2002), a GC é o processo pela qual a organização

gera riqueza, a partir do conhecimento ou capital intelectual.

19

Para Nisembaum (2002), a GC trata do processo pelo qual apóia a geração, o

armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas e experiências dentro e entre

comunidades de pessoas e organizações com interesses e necessidades similares.

A GC pode ser entendida, basicamente, como “a arte de gerar valor a partir de bens

intangíveis da organização” (SVEIBY, 1998). Ou seja, sua função é gerar riqueza e valor a

partir do gerenciamento de elementos que estão fora do contexto habitual de terra, capital e

mão de obra, visão esta compartilhada por DRUCKER (1994).

Para Batista (2004), o conceito de GC parte do princípio de que a organização precisa

capturar ou definir as informações na forma digital e utilizá-las para criar uma vantagem

competitiva. (Lima et al., 2004 apud Murray, 1996) define a GC como uma estratégia que

transforma bens intelectuais da organização – informações registradas e o talento dos seus

membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Neste

enfoque a GC tem a função de apoiar e orientar, a partir de um planejamento estratégico que

inclui a informação e o conhecimento, a melhor forma de capitalizar o conhecimento

organizacional. “A gestão do conhecimento é a capacidade de a empresa armazenar e

disponibilizar as informações de maneira segura, confiável e de fácil acesso” (BATISTA,

2004).

Camargo (2005) diz que o principal objetivo da GC em uma organização é

proporcionar meios para a rápida construção e utilização do conhecimento organizacional,

afirma ainda que, a gestão do conhecimento é a criação de um ambiente de aprendizagem que

deve fomentar a inovação e a criação de mais conhecimentos dentro da organização.

Além dessas definições, Angeloni (2002) complementa afirmando que a GC é

entendida como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar, e

utilizar eficientemente o conhecimento na organização, atentando para o seu aspecto

estratégico tão evidente e necessário no ambiente empresarial moderno.

Ainda de acordo com Angeloni (2002), alguns princípios são fundamentais à

compreensão da GC nas organizações, tais como: o conhecimento reside e é originado na

cabeça das pessoas; o desenvolvimento de confiança, estímulos e recompensas são

pressupostos para o compartilhamento do conhecimento; a tecnologia possibilita novos

comportamentos ligados ao conhecimento; o conhecimento é criativo e deve ser estimulado a

se desenvolver de formas inesperadas.

Para Stewart (1998) o conhecimento é mais importantes que qualquer outro produto da

era industrial.

20

2.4 DIMENSÃO INFRAESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2.4.1 Comportamento Holístico

No contexto atual, as organizações estão enfrentando um mercado extremamente

competitivo, repleto de incertezas, instabilidades e imprevisibilidades. Nesse sentido, um

novo paradigma está sendo estudado e aperfeiçoado em discursos acadêmicos, com a

finalidade de adquirirem vantagens competitivas, agregar valor aos clientes e

consequentemente gerar riqueza para as organizações.

A visão reducionista e fragmentada vem dominando a cultura vigente há muitos anos,

porquanto recentemente vem começando a dar mostras de que já está ultrapassada para os

modos e costumes da sociedade atual, ou seja, a do conhecimento (CAPRA, 1997).

Ultrapassado não significa inválido, mas deve ser reconceitualizado nos moldes do paradigma

holístico.

O conceito de holismo, que, do grego holos, significa todo, totalidade. De acordo com

Ferreira (1997), é uma teoria que entende o homem como ser indivisível e que não pode ser

interpretado por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes. O indivíduo é

um ser total, não podendo ser reduzido a poucas dimensões (CHANLAT, 1992).

Essa análise aplicada nas organizações é essencial na percepção da empresa como um

todo, dessa forma as alterações a serem realizadas não serão equivocadas. As organizações

precisam ser repensadas, a fim de que sejam capazes de levar em conta, na sua totalidade, as

pessoas que nela trabalham (CUNHA & PEREIRA, 1997).

2.4.2 Cultura e Estrutura Organizacional na Era do Conhecimento

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os

membros da organização. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em

uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz

seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou

liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus

funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos

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dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na

organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas (KISSIL, 1998).

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não

escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que

direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é ela que

define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A

cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da

organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor

conhece – lá (KISSIL, 1998).

Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional (KISSIL, 1998). Esse

conceito responde plenamente esta questão, onde o escritor sugere que a revitalização e a

inovação são fatores importantes para as empresas e, de certo modo, só se consegue isso

mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma

estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as

equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são

diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo, pois poderá gerar respostas

rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso,

a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se

consegue isso com uma cultura organizacional forte, na qual as pessoas têm os valores e

princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de

uma organização transparente e focada no sucesso.

2.4.3 Estilo Gerencial nas Empresas da Era do Conhecimento

Pode-se observar que as empresas vêm desenvolvendo esforços crescentes para

vencerem os desafios de adquirirem vantagem competitiva, o que requer muito mais um

espírito inovador, criador, agressivo e flexível dos responsáveis pelo gerenciamento das

empresas.

De acordo com Covey (1996), o líder deverá primar pela visão, coragem e humildade

para aprender e crescer continuamente. Aprendizado que consiste em ouvir, observar

tendências, perceber e antecipar as necessidades do mercado, avaliar sucessos e erros do

22

passado e absorver as lições que a consciência e os princípios ensinam. No lugar de resistirem

à mudança, os líderes voltados para o aprendizado irão abraçá-la.

Fleury (1995) afirma que "mudar por mudar não tem o menor sentido. Uma idéia que

hoje encontra cada vez mais defensores é a de que o conceito de mudança, de inovação

organizacional, deve estar profundamente imbricado no conceito de aprendizagem".

Seguindo essa mesma linha, para Fleury (2002), a aprendizagem organizacional tem

suas raízes na psicologia da aprendizagem. As organizações podem não ter cérebros, mas têm

sistemas cognitivos e memória, e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente

padronizados para lidar com problemas externos e internos. Essas rotinas vão sendo

incorporadas de forma explícita ou inconsciente na memória organizacional.

Senge (1990) comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a

explorar e a experimentar. Infelizmente, a maioria das instituições em nossa sociedade é

orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das

pessoas em função da sua obediência a padrões estabelecidos e não por seu desejo de

conhecer. As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam sua

capacidade de adaptação às aceleradas mudanças que ocorrem no mundo atualmente.

Entretanto, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de

aprendizagem. O desejo de conhecer vai mais adiante: eis o diferencial numa perspectiva

empreendedora: ele incorpora um ser organizacional criativo, produtivo, inovador,

características básicas de uma organização que se enquadra no perfil empreendedor.

Angeloni (2002) destaca que as organizações da era do conhecimento enfrentam um

desafio diante de um período de turbulência, proveniente de um ambiente altamente dinâmico.

Diante das mudanças nas organizações, as questões sobre como liderar esse ambiente se

modificam. Não há mais como manter uma relação de comando, controle e subordinação em

um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e também a

capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo. As

pessoas nestes ambientes de trabalho são diferentes: conhecem-se e conhecem a organização

em que trabalham, seus objetivos e seus projetos. Sentem compatibilidade entre seus objetivos

pessoais e organizacionais. As pessoas aprendem a trabalhar em grupo, a respeitar a sinergia

do grupo, são diferentes entre si e aproveitam dessa diversidade para de forma positiva

aprenderem a trabalhar não somente com seus modelos mentais, mas também com outros

modelos e outras formas de pensar numa situação. O papel do líder então é criar um ambiente

favorável para tal acontecimento.

23

O líder que tem a responsabilidade de gerenciar o conhecimento com seus

colaboradores precisam saber quais são os conhecimentos imprescindíveis para o negócio, os

altamente desejáveis e aqueles que fazem cada processo ou atividade ser desenvolvido com

excelência, que, segundo ele, pode oferecer vantagem competitiva (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997).

Ao analisar o estilo gerencial condizente com as organizações do conhecimento, em

que há necessidade de uma série de características que conduza a um ambiente participativo.

O líder deverá saber romper com o padrão de dominação do modelo passado e resgatar e

inspirar a confiança das pessoas por meio do desenvolvimento das competências de cada um e

do envolvimento mútuo entre todo o grupo; deve ainda: desenvolver um processo contínuo de

aprendizagem que possibilite a geração e o compartilhamento do conhecimento; ser capaz de

ouvir os seus colaboradores, ser comunicativo, habilidoso, mobilizador, inovador e criativo;

ter a capacidade de analisar os processos de forma holística. Para tanto, é preciso propiciar um

ambiente favorável ao diálogo, à liberdade de criação e expressão, respeitando as diferenças

entre as pessoas. Para Angeloni (2002), todas essas características dos líderes somente serão

aceitas na organização se a cultura organizacional estiver voltada para a aprendizagem

contínua em que haja o envolvimento de todos. Assim, o ambiente e os colaboradores são

elementos essenciais na implantação dessa nova filosofia gerencial.

As organizações devem gerar verdadeiras comunidades empresariais, nas quais as

pessoas se sintam integrantes, seguras e protegidas, empolgadas e com um espírito criativo

dissoluto, a fim de que possam estar totalmente empenhadas no cumprimento da missão e

com os valores institucionais.

Essas características refletem a necessidade de as organizações do conhecimento

propiciarem um ambiente inovador e de criatividade (fundamentais para o delineamento do

espírito empreendedor), e que levem à geração e ao compartilhamento do conhecimento, que

mudar, inovar e renovar são as condições básicas para a continuidade, para o desenvolvimento

da organização e as preocupações do administrador dos dias de hoje. Em um mundo de

crescente complexidade, a necessidade de ser “um eterno aprendiz” constitui hoje o maior

desafio para as pessoas e para as organizações. Não é um desafio fácil de ser enfrentado, pois

exige flexibilidade, inteligência, uma postura de questionamento permanente de premissas, de

modos de pensar, o conviver com a tradição e a modernidade, suas características e

contradições (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

24

2.5 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS DE COMPARTILHAMENTO

DO CONHECIMENTO – DIMENSÃO PESSOAS

Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito (NONAKA &

TAKEUCHI, 1997).

Conhecimento tácito: é pessoal e inerente a cada ser humano. Ele é específico ao

contexto e desta forma é difícil de ser formulado e comunicado. Este conhecimento não pode

ser verbalizado ou escrito. Está associado a elementos cognitivos e técnicos.

É o conhecimento do especialista na solução de um problema, nas análises envolvidas

numa tomada de uma decisão, ou no surgimento de uma ideia associada a uma inovação.

• Conhecimento explícito: é o conhecimento codificado que pode ser facilmente

transmitido em linguagem formal e sistemática. Este tipo de conhecimento engloba todos os

processos, normas, instruções, patentes e documentos da organização.

De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997) para se tornar uma empresa que gera

conhecimento a organização deve completar uma espiral de conhecimento formada pela

transmissão de conhecimentos que vai de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito a

explícito e deste novamente a tácito, apresentado na Figura 2.3.

Figura 2.3 - Modos de conversão do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Nonaka e Takeuchi (1997) abordam a importância da interação contínua e dinâmica

entre conhecimento tácito e explícito para a empresa criadora de conhecimento. Esta interação

ocorre através de quatro processos (modos de conversão do conhecimento): a socialização, a

combinação, a externalização, e a internalização.

25

Por meio da socialização experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito

como modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. A experiência constitui a essência

desse modo de aprendizagem. O aprendiz adquire o conhecimento não necessariamente por

meio da linguagem, mas pela observação imitação e prática. Para os autores "a mera

transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada das

emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são

embutidas". No meio organizacional, a socialização ocorre por meio de atividades,

treinamentos, interações com clientes, sessões informais, brainstorms entre outros.

A combinação é um modo de conversão de conhecimento que envolve a junção de

conjuntos diferentes de conhecimentos já explicitados. Os indivíduos utilizam meios como

documentos, telefones, redes de computadores, conversas e reuniões para combinar

conhecimentos diferentes. A aprendizagem nos processos de combinação aparece quando os

indivíduos aprendem a sistematizar, padronizar e armazenar o conhecimento adquirido,

facilitando dessa forma sua externalização. Os maiores exemplos de aprendizagem na

combinação são ilustrados por meio do processo de educação formal e dos programas de

treinamentos empresariais em salas de aula.

A externalização é o processo que relaciona o conhecimento tácito com conceitos

explícitos na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Os processos de

aprendizagem que permeiam a externalização estão relacionados com as bases de

conhecimentos dos indivíduos como administração, música, cultura, filosofia, sociologia,

psicologia, permitindo que tais conhecimentos construam conexões e pensamentos cíclicos,

abstratos, para estruturar e moldar comparações para a futura construção de modelos

operacionalizáveis.

E a internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito ao tácito.

É nessa forma de conversão que a aprendizagem mais se destaca. Para que as experiências por

meio da socialização, externalização e combinação tornem-se ativos valiosos, elas devem ser

internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos

mentais ou know-how técnico compartilhado. Davenport & Prusak (1998) afirmam que o

exemplo mais forte de internalização é o aprender fazendo. O conhecimento transferido por

meio de um processo de aprendizagem tende a ter alta viscosidade (riqueza ou espessura de

conhecimento): com o tempo, o receptor obterá um tremendo volume de conhecimento

detalhado e sutil.

As cinco condições que promovem a espiral do conhecimento segundo Nonaka &

Takeuchi (1995, p. 83-94) são sintetizadas a seguir:

26

A intenção direciona a espiral do conhecimento e se relaciona com a aspiração de uma

organização, portanto com seus objetivos e metas representados na missão e visão. Em geral

os esforços para alcançar a intenção se enquadram na estratégia de um contexto

organizacional. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que a "conceitualização de uma visão

sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização desse

conhecimento em um sistema gerencial de implantação constitui o elemento mais crítico da

estratégia da empresa". Segundo os autores "a intenção organizacional é necessariamente

carregada de valor" e fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um

determinado conhecimento. A intenção permite julgar o valor da informação ou conhecimento

criado e freqüentemente é expressa por padrões organizacionais ou visões que servem para

justificar o conhecimento criado. Formular uma intenção organizacional e propô-la aos

funcionários além de estimular-lhes o comprometimento constitui passo indispensável à

criação do conhecimento.

A autonomia corresponde à segunda condição imprescindível à criação do

conhecimento na medida em que no nível individual os membros da organização devem agir

de forma autônoma conforme as circunstâncias. Dessa forma se cria oportunidades

inesperadas favoráveis à inovação além de motivar os indivíduos a criarem novos

conhecimentos e propiciar os meios para que cada parte e o todo compartilhem as mesmas

informações. Indivíduos que gozam de autonomia estão propensos a gerarem idéias originais

que se difundem dentro da equipe e se transformam em idéias organizacionais. Do ponto de

vista da criação do conhecimento a organização que propicia autonomia está propensa a ser

mais flexível ao adquirir, interpretar e relacionar informações. Segundo Nonaka & Takeuchi

(1995), este seria um sistema no qual o princípio da especificação crítica mínima "é cumprido

como pré-requisito da auto-organização e, conseqüentemente, a autonomia é a mais garantida

possível". Esses autores sustentam ainda que "indivíduos autônomos e grupos em

organizações criadoras de conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por conta

própria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada intenção da organização".

Flutuações e caos criativo, na opinião de Nonaka & Takeuchi, constituem a terceira

condição para promover a espiral do conhecimento ao estimular interação entre a organização

e o ambiente externo. Entende-se por flutuação situações de pseudocrises inseridas

propositadamente pela alta gerência com o intuito de promover a criatividade por meio da

investigação ativa de alternativas para os procedimentos estabelecidos. O fenômeno chamado

de criação da ordem a partir do ruído depende de um compromisso pessoal profundo por parte

do indivíduo. Esse fenômeno que é desencadeado mediante o choque causado nas rotinas,

27

hábitos ou estruturas cognitivas impõe que se volte a atenção para o diálogo por meio da

interação social. E isso tende a resultar em novos conceitos oriundos do questionamento e

reconsideração das premissas existentes que estimula a criação do conhecimento

organizacional. A proposição de metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo

aumentando a tensão dentro da organização e focalizando a atenção dos membros na

definição do problema e resolução da situação de crise.

A redundância como a quarta condição da espiral do conhecimento é empregada não

no sentido de duplicação e desperdício de informações, mas como superposição intencional de

informações sobre as atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa

como um todo. Nonaka & Takeuchi (1995) indicam que é preciso que um conceito criado por

um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não

precisem do conceito imediatamente. O conhecimento tácito é compartilhado por meio do

compartilhamento de informações redundantes já que os indivíduos podem sentir o que os

demais tentam expressar. A redundância beneficia a organização especialmente no estágio de

desenvolvimento de conceitos porque nessa fase é essencial expressar imagens baseadas no

conhecimento tácito. Num ambiente onde predomina a redundância os indivíduos não estão

desconectados, mas livremente associados uns aos outros. Assim, assumem posições

relevantes no contexto organizacional como um todo o que resulta em um mecanismo de

autocontrole que mantém a organização voltada para determinada direção ao facilitar o

intercâmbio de informações entre a hierarquia e a não-hierarquia.

A variedade de requisitos é a quinta condição que favorece o desenvolvimento da

espiral do conhecimento. O ambiente impõe desafios à organização que deve responder com

uma variedade de requisitos a altura da complexidade do ambiente em que opera. As

diferentes situações podem ser enfrentadas com melhor desempenho se os membros da

organização puderem contar com variedade de requisitos. Esta, em geral, pode ser aprimorada

por meio da combinação de informações de forma rápida e flexível e do acesso às

informações em todos os níveis da organização. Nonaka & Takeuchi (1995, p. 83-95)

argumentam que "quando existem diferenciais de informações dentro da organização, seus

membros não conseguem interagir nos mesmos termos, retardando a busca de diferentes

interpretações de novas informações". Esses autores dizem ainda que "uma outra forma de

reagir rapidamente a flutuações inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna é

mudar freqüentemente a estrutura organizacional". Portanto, uma forma de lidar com a

complexidade do ambiente provêm do "desenvolvimento de uma estrutura organizacional

28

horizontal e flexível na qual diferentes unidades são interligadas por intermédio de uma rede

de informações".

Davenport & Prusak (1998) destaca que propiciar um ambiente no qual as pessoas

busquem e sintam-se incentivadas a compartilharem seus conhecimentos constitui-se um dos

objetivos da GC. O simples fato de pessoas estarem trabalhando juntas em um mesmo

ambiente é expressão de que algum conhecimento é transferido, independentemente de se

gerenciar ou não esse processo. A questão está na efetividade destas transferências, ou seja, na

forma como ocorrem e como contribuem para as pessoas em particular e para a organização

em geral. O compartilhamento do conhecimento pode ser informal, ou seja, aquele que ocorre

de forma espontânea e não-estruturada ou ainda formal, aquele que ocorre por meios mais

estruturados e intencionais. Muitas vezes as oportunidades de trocas informais do

conhecimento sugerem perda de tempo, mas é importante dar-se conta de que tanto a troca

formal quanto a informal são essenciais ao sucesso da organização devendo, portanto, ambas

serem estimuladas.

Ainda de acordo com Davenport & Prusak (1998), ao contrário do que muitos pensam

grande parte das conversas que acontecem nos bebedouros e nos restaurantes são expressão de

compartilhamento do conhecimento. No entanto, essas conversas mesmo sendo importantes

para gerar novas idéias ou resolver problemas de formas inesperadas, nem sempre acontecem

no momento certo e com a pessoa certa. A grande desvantagem das redes informais é a não

acessibilidade a todos que delas precisam, haja vista que se dão por meio de conversas casuais

e contatos locais, os quais nem sempre são suscetíveis de acontecer.

Já nas práticas formais, as organizações podem realizar apresentações audiovisuais e

palestras, além de utilizarem recursos como, manuais e livros, proporcionando ao

compartilhamento do conhecimento explícito, e outros, como o método “carona” quando um

profissional júnior ou trainee trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra

o compartilhamento por meio da observação, imitação e prática, favoráveis ao

compartilhamento do conhecimento tácito (SEIBY, 1998).

Utiliza-se também o mapa do conhecimento seja ele um mapa real, páginas amarelas

do conhecimento, banco de dados sofisticados ou catálogos indicando onde e com quem

procurar o conhecimento de que as organizações necessitam. Trata-se de um guia, não de um

repositório. O desenvolvimento de um mapa do conhecimento envolve localizar

conhecimentos importantes dentro da organização e depois publicar algum tipo de lista ou

quadro que mostre onde encontrá-los, apontando quais as pessoas que detém o conhecimento

29

e também para documentos contendo informações valiosas, proporcionando maior rapidez e

facilidade no compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

Muito da ineficiência do compartilhamento do conhecimento, na maior parte das

organizações, deve-se às informações limitadas sobre onde procurar os conhecimentos já

existentes. Em muitos casos a própria organização nem têm idéia dos conhecimentos que

“possui” (um mapa das fontes de conhecimento, como será visto mais adiante, seria uma

ferramenta de apoio). Na maioria das vezes, as transferências cotidianas do conhecimento são

localizadas e fragmentárias. Discute-se sobre determinado problema apenas com as pessoas

que estão mais próximas ou com as que se tem mais afinidade e, não necessariamente

procura-se a pessoa mais indicada, que tenha um conhecimento mais profundo do problema

em questão (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

Xavier (1998) menciona que práticas de compartilhamento do conhecimento podem

não funcionar tão bem quanto deveriam devido a alguns indicadores como, por exemplo: os

departamentos dentro uma mesma empresa muitas vezes competem entre si e cada um fecha

suas fronteiras, limitando assim o compartilhamento do conhecimento; grande número de

boas ideias não são compartilhadas, pois as pessoas não são chamadas a colaborar; muitas

vezes o conhecimento compartilhado não é levado em conta; cada um se atém a sua área.

“Qualquer que seja a fase da criação de conhecimento, os bons relacionamentos

eliminam do processo os componentes de desconfiança e medo e demolem as barreiras

pessoais e organizacionais. As conversas eficazes proporcionam maior grau de criatividade;

estimulam o compartilhamento de conhecimentos tácitos e a criação e justificação de

conceitos; são essenciais para o desenvolvimento de protótipos poderosos e lubrificam o fluxo

de conhecimento por meio dos vários níveis organizacionais.” (KROGH, ICHIJO &

NONAKA, 2001, p.18).

Segundo Balceiro & Balceiro (2001), três são os pilares da Inteligência Empresarial

para se obter vantagem competitiva: o conhecimento, a inovação (solução de problemas e

geração de conhecimento novo) e o empreendedorismo (ações planejadas). A integração

destes 3 pilares é que gera o aprendizado constante e contínuo da organização. Entretanto, o

conhecimento é a base para a inovação e o empreendedorismo.

30

2.6 DIMENSÃO TECNOLOGIA

Tecnologia é um corpo, acervo ou conjunto de conhecimentos relacionados com as

atividades práticas genericamente consideradas (tecnologia em geral) ou de um ramo

específico de atividade (tecnologia eletrônica, nuclear, mecânica, agrícola etc.). É um bem

intangível, porquanto constituído de saber intelectual, habilidades variadas, experiências

profissionais e outros elementos que não se confundem com os materiais que os incorporam

ou lhes dão suporte (BARBIERI, 1990).

As tecnologias úteis para a gestão das redes informais nas organizações são aquelas

que ajudam a prevenir a fragmentação das informações e permitem criar redes globais para

compartilhamento do conhecimento. O correio eletrônico, conferências e discussões

eletrônicas, workflow, conferências de dados e videoconferências, listas de discussão são

ferramentas de grande efeito, muito eficientes quando usadas de maneira racional. Estas

ferramentas podem ser de grande valia para o processo de gestão, compartilhamento e captura

de informações nas redes informais. Contudo é preciso definir o quê comunicar, para quem

comunicar, como usar a linguagem e, ainda, como controlar as informações enviadas e

recebidas. O primeiro ciclo da Internet foi o da descoberta. Agora, é que ela está entrando no

segundo tempo. Estamos começando a abrir o ciclo de maior racionalidade para essa

ferramenta tecnológica. Nesse caso, o uso racional vai selecionar melhor o quê, quem, como,

onde e porque comunicar (TAVARES & RIBEIRO, 2006).

Ferramentas como Internet e Intranets são sistemas meio e não um fim em si mesma.

Trata-se de ferramentas que todas as áreas empresariais deveriam usar para maximizar os seus

recursos e aperfeiçoar suas técnicas. Partindo deste pressuposto, essas precisam servir a todas

as áreas. É suporte, é apoio, é meio, é veículo, é modelo de emissão e recepção (TAVARES &

RIBEIRO, 2006).

O papel a ser desempenhado pela Tecnologia de Informação (TI) é estratégico: ajudar

o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil

para as pessoas na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções.

Para atingir esse objetivo, os profissionais de TI precisarão atentar para três aspectos

essenciais (TAVARES & RIBEIRO, 2006):

As estratégias para desenvolvimento das redes informais devem ser focadas na criação de

mecanismos que permitam aos profissionais manter contato e não na captura e disseminação

31

centralizada de informação. A TI deve ser usada para facilitar a troca de experiências e o

trabalho em conjunto e também para mapear e acompanhar a participação de cada um;

Os esforços e iniciativas da TI para a formação de comunidades de trabalho na organização

devem ser acompanhados por indicadores objetivos amplamente divulgados. O

desenvolvimento de sistemas de suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos

resultados globais das áreas de negócio;

As ferramentas tecnológicas de suporte as redes informais devem ser flexíveis e fáceis de

usar, dando a maior autonomia possível aos membros das comunidades de trabalho, com um

mínimo de interferência da área de TI. Em suma, a TI deve ser utilizada para facilitar as

atividades essenciais para a evolução da empresa, tais como a solução de problemas e a

inovação.

2.7. COMPETITIVIDADE

Ferraz et al. (1997) identificam duas vertentes diferentes de entendimento do conceito

de competitividade: desempenho e eficiência. Na primeira delas a competitividade é vista

como um "desempenho" de uma empresa ou produto. Nesse caso, os resultados das análises

traduzem-se na determinação de uma dada competitividade revelada, cujo principal indicador,

segundo essa ótica de entendimento, estaria ligada à participação de um produto ou empresa

em um determinado mercado (“market share”). Ainda sob a ótica do "desempenho", esses

autores abordam a competitividade de uma nação ou setor como sendo o resultado da

competitividade individual dos agentes que o compõem. Sob o foco da "eficiência", os autores

relacionam ao potencial de competitividade de um dado setor ou empresa, que poderia ser

realizado por meio da identificação e estudo das opções estratégicas adotadas pelos agentes

econômicos, face as suas restrições gerenciais, financeiras, tecnológicas, organizacionais, etc.

Segundo Porter (1998) a idéia de que a competitividade tem como seus determinantes

mais poderosos os custos de mão-de-obra, as taxas de juros e de câmbio e as economias de

escala, não garantem a sustentabilidade. Esse autor se mostra um efetivo critico a idéia de que

esses fatores associados a outros fatores de produção (como recursos naturais, capital e infra-

estrutura) sejam determinantes na competitividade de uma dada localidade. Isso, segundo o

autor, pode ter sido verdadeiro por um longo período da história econômica do homem,

quando de maneira geral, o cenário era mantido por um desenvolvimento tecnológico

equivalente.

32

Para Porter (1990) os fatores de produção mais importantes, no contexto atual da

competitividade global, capazes de gerar uma vantagem competitiva moderna, são altamente

especializados para a necessidade do setor e envolvem grandes investimentos. Assim, a

geração desses fatores passa a ser um aspecto essencial para a criação das vantagens

competitivas capazes de sustentar um setor, uma localidade ou uma nação.

As fontes estruturais de vantagem competitiva encontradas em fatores ligados à

inovação de produto, processos de produção ou capacidade de marketing das firmas, mostra

que as vantagens competitivas podem decorrer de benefícios de tamanho, acesso privilegiado

a recursos ou ainda de opções que garantam flexibilidade estratégica quando concorrentes

podem perder flexibilidade por razões institucionais (legais, culturais) (GHEMAWAT, 1986).

Porter (1990) relaciona vantagem com criação de valor, ou seja, a vantagem

competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que

ultrapassa o custo de fabricação da empresa e fornece a diferença entre a oferta de uma firma

e a das outras. Autores como Besanko (2000) define vantagem competitiva em termos do

resultado ótimo da firma no emprego combinado de seus recursos. Essa definição corresponde

à vantagem competitiva resultante, ou seja, aquela que resulta dos efeitos combinados dos

diversos fatores que afetam o desempenho da firma (vantagens competitivas componentes,

segundo a definição precedente).

33

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo tem como principal objetivo expor a revisão bibliográfica apontadas no

segundo capítulo.

Com essa finalidade, serão apresentados os dados gerais da localidade, assim como a

formação de dois blocos. No primeiro bloco: quais são as principais fontes de origem do

conhecimento técnico e os principais meios de comercialização. No segundo bloco analisar as

práticas de GC na localidade de Maragogipinho-Ba.

3.1 Dados gerais da localidade - Maragogipinho-Ba

O distrito de Maragogipinho faz parte do pequeno município de Aratuípe, situado na

região do recôncavo baiano, microrregião geográfica de Santo Antônio de Jesus e região de

planejamento do Paraguaçu e messoregião Metropolitana de Salvador. Com apenas 2 distritos,

Aratuípe possui uma população de 8.376 (IBGE 2000), sendo que 57,1% do total é população

urbana e 42,9% é rural. Este município fica a margem do rio Jaguaripe e faz divisa com os

municípios de Nazaré das Farinhas, Santo Antônio de Jesus, Laje, Jaguaripe, Muniz Ferreira e

Vera cruz. O Município de Aratuípe dista de Salvador 225 km pela Br 101 ou 54,5 Km, em

linha reta. Pela Ba 001 chega-se ao terminal marítimo de Bom Despacho na Ilha de Itaparica,

onde é possível fazer a travessia de Ferry Boat para Salvador. Neste percurso dista 71km

(BARBOSA, 2003).

Os Oleiros, como são chamados os artesãos que fabricam as peças, aprendem o ofício

desde cedo, numa arte que é passada de pai para filho. 95% das famílias sobrevivem dos

produtos fabricados à base de barro e argila, segundo estimativa da Associação de Auxílio

Mútuo dos Oleiros de Marogogipinho (BARBOSA, 2003).

De acordo com os Oleiros, os produtos fabricados em Maragogipinho têm presença

garantida nas feiras locais, nos mercados populares de Salvador e chegam a ser vendidos em

outros estados e ainda são exportados para a Europa.

34

3.2 BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO

A construção desse bloco, teve como objetivo identificar: a origem do seu

conhecimento técnico e seus principais meios de comercialização na localidade de

Maragogipinho-Ba. Para isso, foi elaborado e aplicado um questionário como mostra a seguir:

3.2.1 Dados gerais do respondente.

Nome:

Telefone para contato:

Município:

3.2.2 O seu conhecimento técnico vem.

a) Da tradição familiar

b) Do convívio com oleiros da localidade

c) Do estudo e desenvolvimento próprio

d) Do Aprendizado em outra olaria que trabalhava como empregado

e) De outra origem (favor especificar):

3.2.3 Assinale o(s) principal(is) meio(s) de comercialização de seus produtos.

a) Associação

b) Feiras Caixixi

c) Atacadista, varejista ou vendedor independente

d) Direto Para o consumidor Final

e) Outros (favor especificar)

A partir do quesito 3.2.2 e 3.2.3 mostrados anteriormente, coletou-se os dados

necessários. Os Oleiros assinalaram segundo o seu critério de análise, sendo possível elaborar

dois gráfico, um para a questão 3.2.2 e o outro para a questão 3.2.3.

O Gráfico 3.1 abaixo mostra que a origem do conhecimento é essencialmente familiar,

representado um percentual de 47,14% sobre a soma do total1.

1 Entende-se a soma do total como o percentual correspondido ao número total de respostas assinaladas pelos Oleiros.

35

O mesmo gráfico apresenta um baixo percentual relacionado a busca de conhecimento

por meio de pesquisas (11,43% sobre a soma do total).

Gráfico 3.1 - Origem do Conhecimento sobre Produtos e Processos Produtivos Artesanais.

O Gráfico 3.2, a seguir, revelou que os principais meios de comercialização de seus

produtos são respectivamente: os Atacadistas (39,53% sobre a soma do total) e Consumidores

direto (29,07% sobre a soma do total) e a Associação obteve o menor resultado na pesquisa

realizada (11,63% sobre a soma do total).

36

Gráfico 3.2. Principais meios de comercialização

3.3 BLOCO 2 – CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS

A construção desse bloco, teve como objetivo analisar e avaliar as práticas de Gestão

do Conhecimento na localidade de Maragogipinho-Ba.

Item 3.3.1 - Elaborou-se uma tabela para identificar a(s) principal(is) fonte(s) de

informação(ões), na geração de novos conhecimentos para o desenvolvimento dos seus

negócios. Os Oleiros identificaram as fontes mais importantes para tal finalidade, segundo o

seu critério de análise. A Tabela 3.1 mostra as fontes de criação de conhecimento julgadas

importantes para a localidade de Maragogipinho e no Gráfico 3.3 os resultados obtidos.

37

Tabela 3.1. Principais fontes de geração de conhecimento

FONTES

1- Conversas informais com outros

oleiros

11- Consultores especializados de outras

regiões

2- Vendedores 12- Revistas especializadas

3- Fornecedor de maquinário 13- Serviços da associação

4- Feiras e exibições 14- Na troca de informações com outros

associados

5- Clientes 15- Entidades de classe (sindicatos,

associações comerciais)

6- Publicações especializadas 16- Entidades de apoio (SEBRAE, SENAI,

Centros de Tecnologia)

7- Visitas a outras empresas e/ou

propriedades da região

17- Assistência técnica privada

8- Visitas a empresas e/ou

propriedades de fora da região

18- Assistência técnica governamental

9- Funcionários que trabalharam em

outras empresas ceramistas

19- Reuniões e eventos da Associação

10- Consultores especializados da

região

20- Outras: (especificar, por favor)

38

O Gráfico 3.3 mostra a porcentagem sobre a soma do total e as principal(is) fonte(s)

escolhida(s) para cada item mostrado na Tabela 3.1.

Gráfico 3.3 – Principais fontes de informações na geração de novos conhecimentos.

De acordo com os Oleiros, as Feiras e Exibições e os Clientes são as principais fontes

para criação de conhecimento. O valor percentual foi de 12,10% sobre a soma do total para as

duas fontes de geração de conhecimento.

De acordo com Bukowitz & Williams (2002), os principais objetivos da gestão do

conhecimento são criar valor para o cliente e sustentar vantagem competitiva.

Os clientes estão esperando que os benefícios ocorram. Quando os clientes são bem-

vindos no sistema organizacional pode ser forjada uma vantagem competitiva verdadeira, pelo

entrelaçamento das bases para relacionamentos de longo prazo.

No entanto, os itens julgados menos relevantes foram Fornecedores de maquinário e

Assistência técnica privada. O valor percentual foi de 0,36% sobre a soma do total para os

dois meios de adquirir conhecimento. De acordo com os Oleiros esses praticamente não

contribuem para agregar valor relacionado a geração de novos conhecimentos.

39

Item 3.3.2 - Também foi estruturado um questionário com vinte quesitos. Dividindo-se

em três dimensões: Dimensão Infraestrutura Organizacional (cinco questões), Dimensão

Pessoas (oito questões), Dimensão Tecnologia (sete questões), seguindo o modelo

dimensional proposto por Angeloni (2002).

Utilizou-se a escala de Likert, pontuada da seguinte forma: concordo (2), concordo

parcialmente (1), não tenho opinião ou não sei (0), discordo parcialmente (-1) e discordo (-2).

A seguir serão apresentadas as questões propostas para a dimensão Infraestrutura

Organizacional.

1- Há espaço físico ou algum tipo de local para conversas e reuniões.

2- Os Oleiros vêem benefícios ao compartilhar conhecimento.

3- Os produtores sentem-se motivados a compartilhar seus conhecimentos.

4- Nas reuniões da Associação os Oleiros se sentem à vontade para manifestar suas

opiniões.

5- A cultura de Maragogipinho está voltada para transmitir conhecimentos.

No Gráfico 3.4 abaixo mostra a média dos resultados obtidos nas questões, de acordo

com a opinião dos Oleiros, na Dimensão Infraestrutura Organizacional.

Gráfico 3.4 - Média dos valores de concordância com as questões relativas à dimensão Infraestrutura Organizacional nos negócios artesanais da localidade estudada.

40

De acordo com a opinião dos Oleiros da Localidade de Maragogipinho, na primeira

questão foi possível observar que há espaço físico para troca de experiências, com escala

próxima a concordância plena (1,80). Porém alguns Oleiros afirmaram que esse espaço ainda

não é utilizado com essa finalidade. De acordo com Davenport & Prusak (1998), o

denominador comum de todos os esforços é a necessidade de se alocarem tempo e espaço

apropriados para a criação ou aquisição do conhecimento. Em empresas que destinam

recursos a essa finalidade, espaço não significa somente laboratórios e bibliotecas que

possibilitem descobertas significa também lugares de reunião onde circulem funcionários

envolvidos com o trabalho do conhecimento. Em alguns casos o espaço compartilhado pode

ser eletrônico, mas é preciso que exista também um espaço físico, algum tipo de local para

encontros.

Já para a segunda, terceira e quarta questões, a maioria considera os integrantes das

outras Olarias seus rivais e prefere manter segredos, seja relacionado a design, novas ideias

(sobre produtos e processos), curso de capacitação, entre outros. Acham que seus

“concorrentes” irão “roubar” suas ideias inovadoras e seus clientes o que ocasiona também

desinteresse de alguns Oleiros em manifestar qualquer opinião. Os resultados apresentados

são inferiores a concordância parcial (0,83), (0,49), (0,80), respectivamente.

Os argumentos mostrados nas questões acima evidenciam o baixo resultado

apresentado na questão cinco, relacionado à cultura organizacional, inferior a concordância

parcial (0,44). É necessário que os Oleiros estejam inseridos em um processo de crescimento

tanto pessoal como grupal, na garantia de desdobramentos futuros das Olarias.

A cultura organizacional forte e equilibrada é um dos principais fatores na geração de

vantagens competitivas de longo prazo. Nela os seus valores e princípios são disseminados de

forma clara e consistente. O que faz uma organização equilibrada é o respeito mútuo interno,

é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em

torno de um único compromisso, manter-se competitiva, a localidade de Maragogipinho

estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Para garantir

sustentabilidade nos seus negócios serão necessários que os Oleiros mudem de

comportamento, onde eles possam perceber a importância de compartilhar conhecimento e os

benefícios que isso venha a gerar, até por que foi possível observar um espaço físico criado

para troca de experiência e apredizado.

41

Questões propostas para a dimensão Pessoas (Aprendizagem Organizacional e Práticas

de Compartilhamento de Conhecimento).

1- Há diálogos com clientes sobre os produtos e serviços, com o intuito de sempre

satisfazer os clientes.

2- Conhecimento de fora sempre é bem-vindo.

3- Ocorre diálogo freqüente e comunicação “face a face”, referente aos assuntos da

produção.

4- O que é aprendido é compartilhado entre os demais oleiros, quando requisitado.

5- O que é aprendido é compartilhado somente entre o pessoal da olaria.

6- Valoriza-se o trabalho do tipo “mestre-aprendiz” observação, imitação e prática

acompanhada pelo tutor.

7- Intuição, idéias são valorizados como forma de criar novos conhecimentos.

8- Há motivação para pesquisar, estudar, participar de novas experiências com o intuito

de aprender e aperfeiçoar o trabalho artesanal.

No Gráfico 3.5 abaixo mostra a média dos resultados obtidos nas questões, de acordo

com os Oleiros, na Dimensão Pessoas.

Gráfico 3.5 – Média dos valores de concordância com as questões relativas à Dimensão Pessoas (Aprendizagem Organizacional) nos negócios artesanais da localidade estudada

42

Na primeira questão, foi possível observar à preocupação dos Oleiros quanto à

satisfação de seus clientes com uma escala de concordância mais próxima da concordância

plena (1,56), isso se deve a exigência dos consumidores e também está relacionado à grande

rivalidade do atual cenário econômico-mundial, além da preocupação de não ser mais

reconhecida pelas suas atividades artesanais.

Opiniões de pessoas de fora são bem vindas. Alguns Oleiros mencionaram a

importância de não interferir nos costumes locais, ou seja, opiniões relacionadas aos seus

modos de vida não são aceitáveis, o que fez o resultado do segundo quesito não ser de

concordância plena (1,49).

No terceiro, quarto e quinto quesitos, os resultados obtidos na escala Likert foram,

respectivamente, (0,49), (-0,27), (1,71). De acordo com os Oleiros há ausência de

comunicação entre Oleiros de outras Olarias, poucos afirmaram um sincero compartilhamento

de informações de produção e negócio. Já entre os Oleiros da mesma Olaria há uma intensa

cooperação entre eles.

Em contrapartida, na sexta questão foi superior a concordância parcial (1,10) sendo

possível observar que os expert no ramo artesanal são valorizados pelo conhecimento

adquirido ao longo do tempo, onde os mais novos estão em constante aprendizado com seus

mestres. Porém conhecimento sempre é bem vindo e existem outras maneiras de adquiri-los.

Na percepção dos Oleiros, a sétima questão evidenciou ausência de qualquer incentivo

relacionado à valorização das grandes ideias, cujo resultado é mostrado no Gráfico 3.5. O

valor é inferior à concordância parcial (0,90).

Infelizmente, motivação para pesquisa não faz parte do desenvolvimento de seus

produtos e processos. Adquirir novos conhecimentos, conhecer e acompanhar as tendências

do mercado globalizado são essenciais para manter seus negócios estáveis. Consumidores

estão cada vez mais exigindo melhores produtos e serviços, portanto, sem conhecimento as

organizações não prosperam. A pontuação obtida para a décima segunda questão foi próxima

a falta de opinião, na faixa de discordância (-0,07).

As turbulências nos mercados, e as novas exigências provindas destas (mercado

competitivo e clientes exigentes), são evidentes, bem como a necessidade de adaptação das

organizações a elas. O processo de aprendizagem organizacional recebe relevância justamente

por conseguir, dentro do contexto atual, adaptar, transformar, criar e recriar processos e

atividades, requisitos fundamentais para a geração de vantagens competitivas sustentáveis.

Torna-se essencial que a organização artesanal gerencie dois processos complementares.

Primeiro, o gerenciamento do processo de conversão da aprendizagem individual em

43

aprendizagem organizacional. Segundo, o ciclo do gerenciamento de conversão dos dois tipos

de conhecimento, tácito e explícito, visando identificar as formas de aprendizagem em cada

um deles. Independente desse gerenciamento, a aprendizagem ocorrerá na organização, mas

não promoverá a obtenção de novos conhecimentos.

A seguir serão apresentadas as questões propostas para a dimensão Tecnologia.

1- Há troca de experiências por meio eletrônico.

2- Os Oleiros utilizam meios como documentos, telefones, Internet, conversas e reuniões

para adquirir conhecimento e são capazes de combinar os conhecimentos adquiridos.

3- Os Oleiros têm facilidade de encontrar as informações para o desenvolvimento das

atividades de produção de que necessitam.

4- Há facilidade em encontrar livros, revistas, artigos científicos e meios eletrônicos para

utilizar como pesquisa.

5- As informações relevantes do trabalho artesanal são armazenadas em documentos

(textos, fotos, vídeos, etc).

6- As informações relevantes do trabalho artesanal são armazenadas na memória dos

oleiros.

7- Já participou de algum curso de capacitação (exemplo: design, informática).

44

No Gráfico 3.6 abaixo apresenta a média dos resultados obtidos nas questões, de

acordo com os Oleiros, na Dimensão Tecnologia .

Gráfico 3.6 – Média dos valores de concordância com as questões relativas à dimensão Tecnologia nos negócios artesanais da localidade estudada.

O primeiro quesito apresentou a maior discordância (-0,83) da pesquisa exploratória

apresentada acima. Na percepção dos Oleiros, os recursos eletrônicos (software e hardware)

não são utilizados como meio de comunicação, seja para marcar reuniões ou compartilhar

conhecimentos tácitos e explícitos.

Na segunda questão, os resultados apresentados na concepção dos Oleiros

evidenciaram que a disseminação do conhecimento é bloqueada devido ao mesmo motivo

apresentado na discussão anterior. As trocas de experiências também são restringidas devido à

falta de confiança, uma das principais causas de insucesso das atuais organizações. A média

obtida entre os participantes foi de (0,85).

Os Oleiros mencionaram, no terceiro e quarto quesitos, a falta de motivação para

buscar informações, aliado à ausência de incentivo do estado para facilitar o acesso das

mesmas. A pontuação média das respostas dos Oleiros apresentou-se na escala mais próxima

da não opinião (0,49), (0,07), respectivamente.

Os Oleiros afirmaram que os recursos tecnológicos são escassos dificultando a

armazenagem de informações como mostrou na questão cinco, com resultado mais próximo

da faixa de discordância parcial (-0,54). A tecnologia é um meio utilizado para facilitar a

45

transferência de conhecimento, seja ele do próprio local, de outras regiões ou até mesmo do

exterior. Facilita a formação de redes de relacionamentos, informações em tempo real, etc.

Então a alternativa encontrada é armazenar o conhecimento em suas memórias como

evidencia a questão seis com alta pontuação de concordância (1,78).

A questão sete mostrou um resultado de concordância parcial (1,00), evidenciando

interesses de alguns Oleiros em obter novos conhecimentos para melhorar suas práticas,

garantindo vantagens competitivas.

Apesar da notável necessidade do desenvolvimento de novos conhecimentos para o

sucesso das organizações, ainda há muito o que fazer para que o potencial competitivo desse

recurso seja efetivamente utilizado. Se há um lugar em que necessitamos de novo

conhecimento é na área de como conseguir novo conhecimento.

Infelizmente, a localidade de Maragogipinho não apresentou um resultado satisfatório

na busca de novas alternativas, destacando-se a tecnologia, que permite dispor de uma gama

de conhecimentos para garantir vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes pela

facilidade de trabalhar com volumes e diversidades inimagináveis de informação e

conhecimento.

A tecnologia surge como o meio pelo qual o conhecimento flui da fonte para a

necessidade e que possibilita resguardar um ativo. Além disso modifica a forma como o

conhecimento percorre a organização e transforma a ação organizacional, porque diminuem

as barreiras do tempo e da distância. Então, os fatores facilitadores, os softwares e os

hardwares, não são essenciais na geração de vantagens competitivas da localidade, no entanto

a utilização desses recursos facilita a geração e disseminação de novos conhecimentos o que

garantiria sustentabilidade no atual cenário econômico.

46

O Gráfico 3.7 abaixo mostra as médias dos valores atribuídos para cada dimensão,

representando o nível de concordância (escala de Likert) por parte dos Oleiros da Localidade

de Maragogipinho, Bahia.

Gráfico 3.7 - Média dos valares de concordância com a infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia.

Nesse Gráfico 3.7, observou-se que a dimensão infraestrutura organizacional teve a

percepção de concordância mais expressiva. No entanto, o valor médio apresentado foi

inferior a escala de concordância parcial (0,87). De acordo com os Oleiros, a cultura

organizacional ainda é pouco voltada para a disseminação de conhecimento, porém os líderes

da localidade afirmaram que o espaço físico criado pela Associação de Moradores tem como

objetivo: reduzir as desconfianças quanto ao compartilhamento de conhecimento e melhorar

as reuniões tornando-as mais participativa. Dessa forma será possível agregar valor aos

produtos e serviços da localidade, garantindo a sustentabilidade no atual cenário mundial.

Ainda analisando o Gráfico 3.7, a dimensão pessoas apresentou um resultado, abaixo

da concordância parcial (0,86). Foi possível observar que a média do resultado referente a

dimensão pessoas, poderia ser mais baixo, caso fosse retirado o quesito sobre a disseminação

do conhecimento somente na sua Olaria, apresentando um resultado próximo a escala de

concordância plena (1,71), evidenciando a desconfiança entre os Oleiros das outras Olarias.

As quatro formas de conversão e geração de conhecimento (socialização, externalização,

internalização e combinação) são prejudicadas e o conhecimento acaba não sendo, criando,

disseminado, utilizado e armazenado. O que não é benéfico para a localidade de

47

Maragogipinho, pois novos concorrentes surgem assim como melhores produtos e/ou

serviços. As vantagens competitivas são evidentes quando o ambiente organizacional está

apto para compartilhar conhecimento, pois, melhores produtos são gerados, porque as ideias

são estudadas e aperfeiçoadas pelo grupo; são criando novas técnicas de produção (mais

eficiente), garantindo agilidade na produção e menores custos; e o ambiente de trabalho será

mais participativo e dinâmico (flexível); como conseqüência clientes satisfeitos.

E de acordo com os dados do Gráfico 3.7, a dimensão tecnologia apresentou o menor

resultado na escala Likert (0,40). É evidente a restrita tecnologia voltada para a troca de

informações, além de pouca motivação para apreender e usar os recursos tecnológicos. Os

Oleiros afirmaram que os principais conhecimentos são armazenados em suas memórias.

Nesse sentido, as organizações necessitam de recursos tecnológicos para armazenar

informações, a fim de que outros integrantes da localidade venham a utilizar essas

informações, dessa forma o conhecimento não será perdido e sim explorado.

Para finalizar a discussão das três dimensões desse trabalho, é importante mencionar

os princípios de alguns teóricos. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento

só pode ser criado pelas pessoas e, por isso, o aspecto humano é fundamental para as

organizações que pretendem implantar a gestão do conhecimento. Neste contexto, o

empreendimento bem sucedido está relacionado à ambientes propícios (troca de experiências)

para a criação e disseminação do conhecimento.

A implantação coordenada da gestão do conhecimento cria uma vantagem competitiva

sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na

organização, e não apenas em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos

concorrentes e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente (QUINN et al, 2004;

THOMKE & REINERTSEN apud SILVA, 2004).

48

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Devido à complexidade do ambiente de negócios, na qual a cada dia as organizações

se encontram à mercê de constantes mutações e dificuldades, faz-se necessária a adoção de

novas práticas de atuação, intrinsecamente relacionadas à uma postura mais participativa e

colaborativa frente ao mercado globalizado e competitivo.

Nesse contexto, foi elaborada uma pesquisa na localidade de Maragogipinho,

perquirindo-se sobre: a origem do conhecimento artesanal, os fatores primordias na criação do

conhecimento e os fatores determinantes para geração de vantagens competitivas.

Após analisar os dados coletados na percepção dos Oleiros, é relevante mencionar que

a origem do conhecimento técnico vem da tradição familiar. Já a aquisição de novos

conhecimentos por outros meios, tais como: pesquisas, uso de tecnologias, conhecimento de

terceiros, não apresentaram um diferencial no aprendizado teórico e prático, embora estes

meios de adquirir conhecimentos sejam essenciais na formação de vantagens competitivas.

Os Oleiros sabem que para fidelizar clientes é necessário satisfazê-los, ou seja, agregar

valor, diferenciando e melhorando os seus produtos, assim como prestar bons serviços, tanto

na venda no local de origem quanto em Feiras de Caxixi. Os principais meios de

comercialização do seus produtos se destinam para: atacadistas e consumidores diretos.

Estratégias podem ser delineadas com objetivo de capturar as verdadeiras necessidades dos

clientes, através de bons relacionamentos, permitindo que os mesmos transmitam informações

referente as suas necessidades e desejos. Então, o objetivo será transformar essas informações

em conhecimento para gerar uma ação.

Embora a preocupação com os clientes é determinante para o sucesso do

empreendimento, existem outros fatores essenciais para garantir vantagens competitivas. A

busca por novos processos, produtos, tecnologias e análise de mercado são primordiais na

sustentabilidade de seus negócios. No entanto, percebeu-se que a cultura dos produtores

artesanais não é essencialmente voltada para disseminação do conhecimento entre os artesãos

de outras Olarias (Dimensão Infraestrutura Organizacional).

A verdadeira comunicação apenas é estabelecida entre os artesãos da mesma Olaria

(seus familiares). Isso dificulta a expansão dos negócios locais, pois o mercado acaba agindo

mais rapidamente no que se referem as mudanças ocorridas no cenário globalizado (Dimensão

Pessoas).

Além disso, a tecnologia ainda é limitada e mal explorada, principalmente relacionado

as práticas de criação, compartilhamento, utilização e armazenagem do conhecimento

49

(Dimensão Tecnológia), porém é importante compreender a sua importância como forma de

obter conhecimento externo e interno, e, sobretudo de difundi-lo, sendo assim essecial na

geração de vantagens competitivas.

Também, é importante mencionar outros exemplos de aprendizagem organizacional,

como a formação de redes, comunidades de prática, alianças, parcerias, P&D, novas

tecnologias, dentre outros, visando agilizar os ciclos de inovações das Olarias, tanto

organizacional como tecnológico.

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