UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Caroline Damian

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO

NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC

ADMINISTRAÇÃO GERAL

ITAJAÍ (SC)

2009

CAROLINE DAMIAN

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE

ESTÁGIO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA FARMÁCIA DE MANIPULAÇÃO

NA CIDADE DE ITAJAÍ/SC

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ -SC, 2009

AGRADECIMENTOS

Muito tempo dediquei a este trabalho, tempo este

que emprestei de meus amigos e familiares, tempo

este que deixei de estar com eles em busca de um

objetivo. Hoje só tenho a agradecer! Aos familiares

e aos amigos, por todo apoio e incentivo, todo

carinho e paciência, todos os sorrisos e choros,

todas as repreensões e os empurrões! Aos que

estão longe, aos que estão perto e aqueles dos

quais sinto saudades! Agradeço a todos vocês que

fazem valer a pena cada dia vivido, e

principalmente agradeço a Deus por colocá-los em

meu caminho!

Sou um pouco de todos que conheci,

um pouco dos lugares que fui,

um pouco das saudades que deixei,

sou muito das coisas que gostei.

Entre umas e outras errei,

entre muitas e outras conquistei!

Ramon Hasman

EPÍGRAFE

O sucesso nasce do querer, da determinação e

persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo

não atingindo o alvo, quem busca e vence

obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.

José de Alencar

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Caroline Damian

b) Área de estágio

Administração Geral

c) Supervisor de campo

Edemir Manoel dos Santos

d) Orientador de estágio

Profª. Antônia Egídia de Souza

e) Responsável pelos Estágios em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva, M.SC.

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Universidade Vale do Itajaí - Pré-Incubadora de Empresas Univali

b) Endereço

Rua Uruguai, nº 458, Centro, Itajaí - SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administração Geral

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Edemir Manoel dos Santos

f) Carimbo e visto da empresa

RESUMO

O Planejamento torna-se cada vez mais necessário às organizações, independente

da área em que atuam. Estabelecer objetivos e delinear os passos para alcançá-lo

torna-se hoje em dia muito mais sensato aos gestores do que se deparar com

resultados impensados, já que o que não é mensurado consequentemente não é

controlado. Um plano de negócios é uma ferramenta muito utilizada pelos

empreendedores para a tomada de decisões e minimização de riscos para um novo

negócio ou ação estratégica. Sendo assim, este trabalho teve como objetivo elaborar

um plano de negócios com a proposta de analisar a viabilidade para abertura de

uma farmácia de manipulação na cidade de Itajaí (SC). O planejamento foi feito

através da determinação dos objetivos, da definição do negócio, de diagnósticos de

mercado e elaboração dos planos: operacional, marketing, recursos humanos e

financeiro. Como tipologia foi utilizada a proposição de planos em uma abordagem

qualitativa com aporte quantitativo. A coleta de dados foi por meio de fontes

secundárias e primárias e para análise dos dados utilizou-se a técnica de análise de

conteúdo e ferramentas da estatística. Os resultados obtidos foram relevantes para

atingir os objetivos do trabalho e observou-se através deles que o setor farmacêutico

é demasiadamente regulamentado, o que evita informalidades e aumenta

significativamente a barreira a novos entrantes. O resultado financeiro demonstrou

ser um investimento viável a longo prazo porém há um elevado investimento inicial

que deve ser considerado.

Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; farmácia de manipulação.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social .............................. 24

Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e

intraempreendedorismo ........................................................................................... 26

Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade ................................ 27

Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa ................. 28

Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias .................................. 31

Figura 1: Ambientes organizacionais ....................................................................... 34

Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto ......................................................... 40

Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria ....................................... 41

Quadro 7: Classificação dos produtos ..................................................................... 49

Quadro 8: Atributos dos produtos ............................................................................ 49

Quadro 9: Determinação do preço ........................................................................... 51

Quadro 10: Estratégia de promoção ........................................................................ 52

Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo ........................................... 56

Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional .......................... 58

Quadro 13: Formas de remuneração variável ......................................................... 60

Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro ....................................... 64

Figura 3: Estrutura funcional do MEU ...................................................................... 69

Figura 4: Sistema de incubação Univali ................................................................... 71

Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico ...................... 81

Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí ............................................. 86

Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí ......................................... 86

Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões ........................... 87

Quadro 16: Números do setor farmacêutico ............................................................ 92

Quadro 17: Fornecedores de móveis ....................................................................... 93

Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira .................................................... 94

Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de

manipulação ............................................................................................................ 94

Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag ................... 95

Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda ............................................ 95

Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação ............ 96

Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmácias .............. 98

Quadro 23: Análise SWOT .................................................................................... 100

Foto 1: Área interna ............................................................................................... 103

Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia ........................................................ 104

Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para

EKO Manipulações ................................................................................................ 105

Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios ........................................ 107

Quadro 26: Portfólio EKO Manipulações ................................................................ 108

Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente .... 111

Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí .......................................... 114

Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico ............................... 115

Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência ..................................... 116

Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa ......................... 116

Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente ................................... 117

Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa dos três cenários .................................. 128

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações ............ 77

Tabela 2: Investimento Inicial ................................................................................ 119

Tabela 3: Despesas fixas mensais ........................................................................ 121

Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra ........................................... 122

Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista ................. 123

Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista .................. 123

Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista ............. 124

Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista ................................... 125

Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista .................................... 126

Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista ............................. 127

Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário

realista .................................................................................................................... 128

Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário

realista .................................................................................................................... 129

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa .............................................................. 12

1.2 Objetivo Geral e Específicos ........................................................................... 13

1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................. 14

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................ 14

1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa ............................................................. 15

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ........................................ 16

1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 18

2.1 Empreendedorismo .......................................................................................... 18

2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................... 19

2.1.2 Perfil e características do Empreendedor ........................................................ 21

2.2 Características das Micro e Pequenas Empresas.......................................... 26

2.3 Plano de Negócios ............................................................................................ 31

2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios ...................................................................... 33

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 67

3.1 Descrição da empresa foco de estágio ........................................................... 67

3.2 Diagnóstico do ambiente ................................................................................. 75

3.2.1 Macroambiente ................................................................................................ 75

3.2.2 Ambiente setorial ............................................................................................. 91

3.2.3 Matriz SWOT ................................................................................................. 100

3.3 Definição do negócio ...................................................................................... 102

3.4 Plano operacional ........................................................................................... 103

3.5 Ações de marketing ........................................................................................ 108

3.6 Equipe gerencial e ações de recursos humanos ......................................... 114

3.7 Plano financeiro .............................................................................................. 119

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 131

5 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 134

ANEXOS ................................................................................................................. 141

APÊNDICES ........................................................................................................... 147

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................. 161

11

1 INTRODUÇÃO

Cresce atualmente a demanda por negócios ligados ao bem-estar e busca de

equilíbrio pessoal com o objetivo de tornar o dia-a-dia das pessoas menos

estressante. A área da saúde é cada vez mais visada por novos empreendedores,

que têm diversas opções de investimento como clínicas de estética, academias

personalizadas e farmácias de manipulação.

De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal,

Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2006), o Brasil é o terceiro maior consumidor

de produtos na área da saúde, desbancando mercados tradicionais como Alemanha,

Inglaterra e França. O país fica atrás apenas do Japão e dos Estados Unidos. No

mercado interno, em 2006, a indústria do setor registrou bons resultados com

aumento de 5,6% em volume e 14% em faturamento de produtos comparado ao

período anterior.

Nesse sentido, a concepção de um plano de negócios para uma farmácia de

manipulação surge a partir da oportunidade de mercado destacada acima. Uma

farmácia de manipulação é um estabelecimento de saúde onde os medicamentos

são preparados por farmacêuticos e equipes técnicas de acordo com as

necessidades dos clientes, mediante receita emitida por profissional autorizado de

forma a atender as mais diversas especialidades médicas.

Segundo dados do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) (s/d) as farmácias de manipulação vêm apresentando crescimento sem

precedentes no Brasil. Com o alto custo dos medicamentos e a possibilidade do

cliente ter o seu remédio confeccionado artesanalmente, as farmácias de

manipulação já representam mais de 10% das drogarias convencionais presentes

atualmente no mercado. São mais de 5.000 estabelecimentos, para um total de mais

de 55.000 drogarias. Estima-se um faturamento total em torno de R$ 1,3 bilhão ao

ano, o que representa 9% do mercado de remédios. É um mercado altamente

competitivo que exige alto nível de competência, qualificação e técnica específica,

aliadas a utilização de métodos e ferramentas de gestão empresarial modernos,

capazes de organizar o processo produtivo e satisfazer os objetivos do negócio.

12

Para garantir um bom posicionamento no mercado uma farmácia de

manipulação deve ser tratada como negócio, dentro dos padrões de eficiência

organizacional, perseguindo o sucesso empresarial a partir do uso de ferramentas

de marketing, boas práticas de produção dos produtos, organização do processo

produtivo, eliminação de desperdícios e redução de custos, boa gestão financeira e

a busca incessante da satisfação do cliente.

Diante disso, o primeiro passo do planejamento constitui-se na elaboração do

plano de negócios, independente do tamanho da empresa. Esse planejamento

envolve estudos sobre diversas áreas e busca de informações indispensáveis para

concepção do futuro negócio desde previsões financeiras até análise do mercado

consumidor.

Seguramente o começo é o momento mais crítico na abertura de uma

empresa, por isso se torna fundamental um bom planejamento, desde o primeiro

rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano para os investidores a

fim de pleitear um financiamento junto a instituições financeiras.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

Segundo Lakatos e Marconi (2005, p.161) “o problema de pesquisa é definido

como uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real

importância, para qual se deve encontrar uma solução”.

Com base nesta definição o presente trabalho de estágio tem por objetivo, a

partir da elaboração de um plano de negócios, responder ao seguinte

questionamento: Qual a viabilidade de implantação de uma farmácia de manipulação

na cidade de Itajaí (SC)?

De acordo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à

identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários

tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a

inovação e a criação de valor. Dessa forma, um plano de negócios se torna uma

ferramenta estratégica fundamental tanto para novos quanto para maduros

13

empreendimentos. Definindo previamente metas e objetivos e identificando pontos

fortes e fracos na gestão pode-se otimizar resultados de forma eficaz.

Esses fatores justificam a importância deste trabalho de estágio para a

acadêmica como futura administradora, pois proporciona aliar a teoria com a prática,

agregando novos conhecimentos e desafiando a mesma a ter uma visão holística da

real estrutura de uma empresa.

Para a universidade o trabalho se justifica, pois a mesma alcança seu

objetivo educacional de formar acadêmicos, agregando percepções e experiências

na área administrativa, difundindo posteriormente esses conhecimentos na geração

de novos trabalhos de estágio.

A originalidade do trabalho está na oportunidade identificada pelo

acadêmico, que busca obter resultados reais sobre a viabilidade ou não de abrir uma

farmácia de manipulação em Itajaí.

Roesch (2005, p. 101) deixa claro que “é fundamental refletir sobre a

viabilidade do trabalho na fase do projeto para evitar desapontamentos futuros”.

Sendo assim, o suporte e acesso a dados fornecido pela Universidade e o tempo

para conclusão de cada etapa, conforme cronograma pré-estabelecido torna o

trabalho viável em sua concepção.

1.2 Objetivo Geral e Específicos

O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negócios a

fim de determinar a viabilidade econômico-financeira para a abertura de uma

farmácia de manipulação na cidade de Itajaí. A fim de atender este propósito, foram

definidos os seguintes objetivos específicos:

Realizar um diagnóstico do ambiente do negócio.

Definir o negócio.

Definir o plano operacional.

Elaborar as ações de marketing.

Definir a equipe gerencial e as ações de recursos humanos.

14

Elaborar um plano financeiro.

1.3 Aspectos Metodológicos

Os tópicos apresentados a seguir descreverão aspectos fundamentais para a

caracterização do trabalho de estágio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p.223) “a

especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens,

pois responde, a um só tempo, às questões como? com quê? onde? e quanto?”,

sendo assim toda estrutura do trabalho partirá das respostas a estes

questionamentos a fim de alcançar os objetivos propostos.

1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio

Este trabalho caracteriza-se em sua tipologia como uma proposição de

planos, com o objetivo final de apresentar soluções para problemas já

diagnosticados na organização (ROESCH, 2005). O diagnóstico sobre o mercado e

a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em Itajaí foi o foco da pesquisa,

com base em etapas propostas por autores para elaboração de um plano de

negócios. A abordagem utilizada foi qualitativa com aporte quantitativo. Perguntas

abertas, análise de cenários e interpretação dos resultados deram à pesquisa seu

caráter qualitativo, pois foi possível compreender certa realidade ou fenômenos

relacionados com a pesquisa (RICHARDSON, 1999). Por outro lado a pesquisa com

os clientes permitiu dar uma caráter quantitativo ao trabalho.

O nível desta pesquisa é exploratório-descritivo sendo este um nível de

busca de informação e investigação, delimitando o tema por meio da revisão

bibliográfica, entrevistas com profissionais da área e clientes, a fim de obter maior

conhecimento e esclarecimento sobre o tema ou problema, objeto da pesquisa.

15

1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa

De acordo com Markoni e Lakatos (2007, p.165) “os métodos e as técnicas a

serem empregados na pesquisa científica podem ser selecionados desde a

proposição dos problemas e formulação das hipóteses até a delimitação do universo

ou da amostra”. Sendo assim, para alcançar os objetivos propostos, neste estudo,

foram considerados como participantes da pesquisa: clientes em potencial;

empresas concorrentes; profissionais especializados na área; órgãos

governamentais: Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Ministério da

Saúde, Conselho Federal de Farmácia (CFF), Conselho Regional de Farmácia

(CFR), Banco Central do Brasil, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior (MDIC), Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); Ministério da Fazenda;

Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais (Anfarmag); Sindicato dos

Farmacêuticos de Santa Catarina (SindFar); órgãos de apoio: Sebrae (Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), órgãos particulares e oficiais:

IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (IPEA), dentre outros.

A fim de atender ao objetivo de planejamento mercadológico, potenciais

clientes foram abordados através de questionários para verificar a aceitação dos

produtos e o perfil dos clientes de farmácias de manipulação. Principais

concorrentes também foram quantificados, verificando dessa forma a saturação do

mercado na região.

Para tanto foi realizado uma pesquisa probabilística aleatória simples com o

intuito de identificar os potenciais clientes e suas preferências. Utilizou-se para a

definição do tamanho da amostra o conceito de populações infinitas e finitas de GIL

(2008, p. 95). O autor argumenta que “para que uma amostra represente com

fidedignidade as características do universo, deve ser composta por um número

suficiente de casos”. Este número depende dos seguintes fatores: extensão do

universo, nível de confiança estabelecido, erro máximo permitido e percentagem

com a qual o fenômeno se verifica. A fórmula para o cálculo segue abaixo:

16

n = σ2 . p . q

e2

Aonde:

n = tamanho da amostra

σ2 = nível de confiança escolhido, expresso em números de desvio-padrão

p = percentagem com a qual o fenômeno se verifica

q = percentagem complementar (100 - p)

e2 = erro máximo permitido

Para o cálculo foi estabelecido um nível de confiança de 95% corresponde a

2 desvios padrão (σ2). Foi definido também o erro máximo tolerado de 10% (e).

Como não foi possível estimar previamente a percentagem com que se verifica o

fenômeno já que dentre os habitantes da cidade de Itajaí não se pode presumir

quantos são os reais consumidores de farmácias de manipulação, adotou-se o valor

máximo de p, que é 50. Sendo assim:

n = 42 .50 . 50 = 100

102

Como resultado do cálculo chegou-se a um tamanho da amostra de 100

pessoas para a aplicação da pesquisa de campo na cidade de Itajaí. A escolha dos

parâmetros para o cálculo da amostra levou em consideração o tamanho da

população, o tempo para aplicação da pesquisa e o atendimento aos objetivos

propostos.

1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

17

Foram utilizados, para realização da pesquisa, dados primários e dados

secundários, apresentados de forma descritiva no plano de negócios através de

gráficos, tabelas e quadros.

Segundo Mattar (1999) os dados primários são dados que nunca foram

coletados, e são obtidos através de fontes primárias (consumidores,

telespectadores, intermediários, leitores, etc). Esses dados foram coletados

utilizando como instrumento questionários aplicados a potenciais clientes da cidade

de Itajaí no período de 04 a 10 de novembro de 2009 e entrevista informal com

profissionais da área.

Já os dados secundários foram coletados em fontes bibliográficas disponíveis

em publicações periódicas (jornais e revistas da área da saúde), pesquisas na

internet, livros, teses, monografias e busca de informações em documentos,

relatórios e planilhas a fim de fazer a projeção do investimento total para o projeto.

1.3.4 Tratamento e análise dos dados

O tratamento dos dados qualitativos foi realizado através da análise do

conteúdo. Roesch (2005, p. 169) afirma que essa análise “significa organizar e

interpretar os dados e informações coletadas por um pesquisador". A análise dos

dados procura evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e os

outros fatores.

Já os dados quantitativos foram analisados por meio de ferramentas da

estatística como freqüência e média. Tais dados, advindos da pesquisa

mercadológica, foram estatisticamente tabulados e demonstrados com uso de

gráficos e tabelas, seguidos da análise descritiva dos resultados sobre cada situação

encontrada e posteriormente uma análise conclusiva sobre a viabilidade da

implantação do plano de negócios proposto.

O planejamento financeiro foi elaborado com auxilio da ferramenta “Como

Elaborar um Plano de Negócio”, fornecida gratuitamente pelo Sebrae de Minas

Gerais. A título de exemplificação, considerou-se um faturamento bruto mensal

18

constante para os fluxos de caixa projetados, não considerando, portanto, a inflação

do período.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A finalidade desse capítulo consiste em realizar a revisão teórica que

sustentará o presente estágio. Portanto, os conteúdos selecionados que

favoreceram a condução do trabalho são os seguintes: empreendedorismo, perfil

empreendedor, tipos de empreendedor, caracterização das micro e pequenas

empresas, plano de negócios e estrutura do plano de negócios.

2.1 Empreendedorismo

O empreendedorismo influencia positivamente o desenvolvimento econômico

dos países. A livre iniciativa pode trazer a um indivíduo muitas vantagens tanto em

sua vida profissional quanto no desenvolvimento da economia como um todo.

Segundo Dornelas (2001, p. 20) “a ênfase em empreendedorismo surge muito mais

como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas

modismo”, sendo que a competição, na economia, força novos empresários a

adotarem paradigmas diversos.

Uma das definições que mais aparecem sobre empreendedorismo nos livros

e nos artigos científicos pode ser atribuída a Joseph Schumpeter (1949 apud

DORNELAS, 2001, p. 37) que define empreendedor como “aquele que destrói a

ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela

criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e

materiais”.

Para Dolabela (1999, p.43) empreendedorismo é “um neologismo derivado

da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos

19

relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu

universo de atuação”. Dito de outra maneira pode-se argumentar que o termo

empreendedor é usado para designar as atividades de quem se dedica à geração de

riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na

geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas como marketing,

produção, organização, etc.

Empreendedorismo, de acordo com Gimenez et al. (2000, p.10) é “o estudo

da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das

características e problemas especiais dos empreendedores”.

Acrescenta-se que ser empreendedor significa realizar coisas novas, pôr em

prática ideias próprias, assumir riscos e estar presente nas atividades da empresa

(DEGEN, 1989).

Destaca-se ainda que o empreendedor deva ver a mudança como normal e

como sendo sadia. Geralmente, ele não provoca a mudança por si mesmo. Mas, isto

define o empreendedor e o empreendimento: o empreendedor sempre está

buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.

(DRUCKER, 1987).

2.1.1 Empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo torna-se cada vez mais a língua universal no mundo

dos negócios, pois são esses profissionais que promovem transformações e

desenvolvem a economia do país.

Segundo o estudo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizado com

coordenação internacional da Global Entrepreneurship Research Association

(Inglaterra), do Babson College (EUA) e da London Business School (Inglaterra), em

2006, entre 42 países pesquisados, o Brasil ocupou, pelo segundo ano consecutivo,

a sétima colocação entre os mais empreendedores. A mesma pesquisa, que aponta

a força do empreendedorismo no Brasil, acena para uma fragilidade, a motivação

que leva o brasileiro a empreender: 52,3% são motivados por oportunidades; 46,5%

20

empreendem por necessidades; e 1,2% por outros motivos (BOSNA; HARDING,

2006 apud LACRUZ, 2008, p. 8).

No caso do Brasil, a abertura econômica tendo em vista a competitiva

modernidade e globalização, foi acompanhada a partir da segunda metade dos anos

80 de importante crescimento das taxas de fundação de novos negócios (SOUZA;

GUIMARÃES, 2006).

O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na

década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de

Software) foram criadas (DORNELAS, 2001). O primeiro curso de que se tem notícia

na área surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação

Getúlio Vargas, São Paulo, por iniciativa do professor Ronald Degen. Chamava-se

“Novos Negócios” e era uma disciplina do CEAG – Curso de Especialização em

Administração para Graduados (DOLABELA, 1999). Logo após difundiu-se pelo

Brasil cursos de mestrados, de doutorados e de MBAs com foco na formação de

empreendedores.

Para Dornelas (2001, p. 15):

A preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial atenção por parte do governo e de entidades de classe. Isso porque nos últimos anos, após várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno da globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado.

O Brasil ocupa posição de destaque atualmente nos rankings de

empreendedorismo, graças à intensa abertura de micro e pequenas empresas

(MPEs) e a melhoria no nível de sobrevivência dos negócios, aumentando também o

número de pessoas no Brasil que decidem abrir um negócio por oportunidade.

A edição de 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revela

que, para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por

oportunidade. A razão oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03 e, pela

primeira vez desde que é realizada no Brasil, a pesquisa aponta a inversão no

número dos que empreendem por oportunidade e por necessidade. O número total

de empreendedores no País é de 14,6 milhões, o equivalente a aproximadamente

12% da população adulta. A taxa de empreendedores brasileiros por oportunidade

21

ficou em 8,03%, com cerca de 9,78 milhões de pessoas. Já a taxa de

empreendedores por necessidade está em 3,95%, com aproximadamente 4,81

milhões de empreendedores.

2.1.2 Perfil e características do Empreendedor

O mundo empresarial e dos negócios enfrenta um turbilhão de mudanças

diariamente na expectativa de atender e suprir as exigências do mercado e neste

contexto encontra-se os “famosos” e “populares” empreendedores, indivíduos

responsáveis atualmente pelo surgimento de um número cada vez maior de

pequenas e micro empresas. Porém empreendedorismo vai além do ato de abrir

empresas, segundo Dornelas (2001), o ato de empreender está relacionado à

identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios em vários

tipos de organizações e vários estágios de desenvolvimento, tendo como foco a

inovação e a criação de valor.

Acrescenta-se, na visão de Drucker (1987, p.34) que “qualquer individuo que

tenha à frente uma decisão a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se

comportar de forma empreendedora [...]”. Para o autor as características do

empreendedor é uma questão de comportamento, e não um traço de personalidade.

Por isso o empreendedor deve ter comprometimento com tudo que envolve a sua

empresa e é fundamental estar sempre disposto a dar o máximo de si para

concretizar um projeto ou resolver problemas.

Bom Ângelo (2003) afirma que poucos indivíduos reúnem todos os atributos

necessários para o perfil empreendedor, porém isso não significa que não podem

aceitar o desafio. Segundo o autor há pelo menos três características fundamentais

que revelam a vocação empreendedora: vontade e habilidade para criar algo

absolutamente inédito e que possa melhorar as condições de vida; capacidade de

encontrar novas utilidades para velhas ideias e talento para melhorar a eficiência de

um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econômico, acessível e

tecnicamente superior.

22

O empreendedor de sucesso, ao contrário das pessoas acomodadas, corre

atrás de novas ideias e oportunidades. A sua criatividade é fruto de uma incansável

busca por informações sobre diversos assuntos, mantendo assim a mente

preparada para o novo. São inúmeros os veículos de informação – televisão, rádio,

revistas, livros, jornais, internet, outras pessoas, empresa (própria ou de outros),

fornecedores, compradores, entidades de classe, governo – disponíveis para as

pessoas, basta saber aproveitá-los, porém deve-se lembrar que é preciso também

saber filtrar as informações adquiridas de forma que elas possam virar ideias ou

oportunidades (DORNELAS, 2001).

É importante ressaltar que não adianta ter uma ideia e visualizar um negócio

que não se tem conhecimento algum sobre o ramo e, mesmo quando se tem

conhecimento, não é recomendável abrir uma empresa visando somente o lucro,

deixando de lado o fato de não haver uma identificação pessoal com o ramo em que

a empresa irá atuar.

Em um empreendimento ou negócio, as oportunidades normalmente estão

ligadas às habilidades ou a áreas onde se atua, pois esses conhecimentos são

direcionadores para interesses pessoais aumentando dessa forma as chances de

sucesso.

Os empreendedores esperam por um retorno que os compense pelos riscos

e pela iniciativa que assumiram ao operar negócios próprios. Nesse sentido, Cunha

(1997, p.17) observa que:

A definição da visão permite que o empreendedor estabeleça seu rumo em longo prazo. Ela permite que o empreendedor se posicione e posicione seu empreendimento para criar e aproveitar oportunidades. Com base na visão, o empreendedor busca ideias e conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direção pré-estabelecida, e convence pessoas a adotar a visão e a procurar maneiras para desenvolvê-la.

Percebe-se que a ideia de que qualquer atitude empreendedora está ligada

diretamente a altos riscos, porém muitos são os casos de sucesso. Há uma

diferença entre riscos insensatos e calculados, sendo assim o risco maior está na

falta de conhecimento e planejamento diante de uma ideia inovadora que, não

precisa ser necessariamente um novo produto, mas pode ser, por exemplo, uma

nova forma de produção. A inovação é “um termo econômico ou social, mais do que

técnico [...]” uma maneira “capaz de mudar o valor e a satisfação obtidos dos

recursos pelo consumidor” (DRUCKER, 1987, p.44).

23

Para Bom Ângelo (2003) o empreendedor tem sido o agente da história

capaz de reconhecer elementos de sucesso e compatibilizá-los em sua ação

transformadora da realidade. É aquele que muda o cenário a seu redor e está em

sintonia com o ambiente, compreendendo seu tempo e reconhecendo as

necessidades das pessoas.

2.1.2.1 Tipos de Empreendedor

O processo de empreender pode ser aplicado a todos os tipos de

empreendedores, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora são

aspectos-chave, independentemente do tipo da organização.

Melo Neto; Froes (2002, p. 9) conceitua empreendedorismo como:

Um processo dinâmico pelo qual indivíduos identificam ideias e oportunidades econômicas e atuam desenvolvendo-as, transformando-as em empreendimentos e, portanto, reunindo capital, trabalho e outros recursos para a produção de bens e serviços para venda. Trata-se portanto, de uma atividade econômica geradora de bens e serviços para venda.

São várias as dimensões que o empreendedorismo pode atingir e neste

contexto destacam-se três tipos de empreendedores: o empreendedor de negócios,

o intraempreendedor e o empreendedor social.

O empreendedor de negócios é aquele que identifica oportunidades no

mercado, planeja e constrói novas empresas. De acordo com Degen (1989), ser

empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas e

pôr em prática ideias próprias.

Para Drucker (1987), empreendedorismo não é apenas um fenômeno que

aparece somente nas empresas, mas também nas instituições sem fins lucrativos, o

que se assinala hoje como empreendedorismo social. Como citado por Sarkar

(2008, p. 32), os empreendedores sociais “são indivíduos que têm soluções de

inovação para problemas sociais. São ambiciosos e persistentes, enfrentam os

maiores problemas sociais e oferecem alterações em larga escala”.

Os empreendedores de negócios transformam a economia ao deslocarem

recursos para áreas que ainda não são servidas. Já os empreendedores sociais

partilham muitas das mesmas qualidades, mas seu primeiro feito vai para atividades

24

que geram mudanças sociais. Os setores não lucrativos constituem parte da

sociedade com forte crescimento. Sua condução é feita pelos “empreendedores

sociais” - as “forças transformadoras” que intervêm para resolver os problemas que

os governantes e os burocratas falham em resolver.

Já o empreendedorismo social para Melo Neto; Froes (2002) difere do

empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: 1º) não produz bens e

serviços para vender, mas para solucionar problemas sociais, e 2º) não é

direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situações de

risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida).

O empreendedor social é um tipo especial de líder visto que suas ideias e

inovações não são incorporadas aos produtos e serviços a serem produzidos e

prestados. Mas, sobretudo, são adicionadas à metodologia utilizada na busca de

soluções para os problemas sociais, objeto das ações de empreendedorismo.

Empreendedores sociais são pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma

imaginação que os empreendedores do mundo dos negócios trazem à criação de

riqueza (MELO NETO; FROES, 2002).

Os empreendedores empresariais têm ideias ao identificarem oportunidades.

Os empreendedores sociais buscam soluções inovadoras para os problemas sociais

existentes e potenciais. No quadro abaixo é possível evidenciar as diferenças entre

empreendedor social e de negócios:

EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL É individual Produz bens e serviços Tem o foco no mercado Sua medida de desempenho é o lucro Visa a satisfazer necessidades dos clientes as potencialidades do negócio

EMPREENDEDORISMO SOCIAL É coletivo Produz bens e serviços à comunidade Tem o foco na busca de soluções para os problemas sociais Sua medida de desempenho é o impacto social Visa a retirar pessoas da situação de risco social e a promovê-las

Quadro 1: Diferenças entre empreendedor de negócio e social Fonte: Melo Neto e Froes, 2002, p. 11.

25

Para Melo Neto; Froes (2002) as diferenças entre os dois tipos de

empreendedores são evidentes já que o empreendedorismo privado é de natureza

individual, centrado na produção de bens e serviços para o mercado buscando o

lucro e a satisfação das necessidades de seus clientes e o objetivo final do

empreendedorismo social é retirar as pessoas da situação de risco social e, na

medida do possível, desenvolver-lhes as capacidades e aptidões naturais, buscando

propiciar-lhes plena inclusão.

O ato de empreender a partir de instituições já consolidadas também se

impõe hoje como necessidade estratégica e demonstração de sensatez. Em um

mundo em constante mudança e alta competitividade, as exigências do mercado

devem ser acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca

permanente do aproveitamento de oportunidades. Têm-se dessa forma o

empreendedor interno, intitulado como intraempreendedor, que é o indivíduo que

promove as mudanças dentro da empresa em que trabalha (BOM ANGELO, 2003).

Intraempreendedorismo é um termo novo para maior parte das empresas.

Conforme citado por Bom Ângelo (2003, p. 26), “o termo intrapreneur designa a

pessoa que, dentro de uma grande corporação, assume a responsabilidade direta de

transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo”. Para isso, esse indivíduo

introduzirá inovações e assumirá riscos. Sarkar (2008, p. 29) ainda cita que “os intra-

empreendedores são empreendedores que operam com sucesso em uma

organização estabelecida, ou em parceria com outros empreendedores, e que

abrangem os atributos e capacidades que eles não têm”.

Bom Ângelo (2003) destaca as seguintes características aos

intraempreendedores: jamais se contentam apenas em executar projetos propostos

ou definidos por seus superiores hierárquicos; oferecem sugestões sobre

oportunidades que jamais foram consideradas por seus colegas e chefes;

normalmente inteligentes e racionais, parecem não temer riscos e adoram desafios;

são criativos e comprometidos com a inovação e trazem em suas biografias indícios

dessa tendência. Abaixo seguem as principais semelhanças e diferenças

evidenciadas entre empreendedores de negócios e intraempreendedores:

26

Semelhanças Diferenças

- Ambos envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de uma oportunidade; - Ambos requerem um objetivo de levar à criação de novos produtos, serviços, processos ou negócios; - Ambos dependem de um indivíduo empreendedor, que forma uma equipe que o ajudará a implementar esse conceito; - Ambos requerem que o empreendedor esteja apto a articular visão com capacidades de gestão, paixão, com pragmatismo, proatividade e com paciência; - Em ambos os casos, o empreendedor ou intraempreendedor encontrará resistências e obstáculos e necessitará ser perseverante, necessitando ainda da capacidade de encontrar soluções inovadoras para os problemas; - Ambos requerem do empreendedor estratégias criativas para identificar e buscar recursos; - Ambos requerem do empreendedor ou intra-empreendedor a definição de estratégias de recuperação do capital investido; - Em ambos os casos, a motivação principal é criação de riqueza.

Empreendedorismo de negócio - Procura de financiamento; - Criação de estratégias e culturas organizacionais; - Risco controlado; - O retorno é para o empreendedor e acionistas.

Intraempreendedorismo - Desenvolver a situação da empresa; - Procura do potencial interno; - Deve trabalhar dentro de uma cultura existente e a oportunidade deve estar coerente com a estratégia da organização; - Flexibilidade de funcionamento, mas precisa de uma cultura empresarial conclusiva; - A sua promoção depende da visão estratégica do gestor do topo; - Depende do líder do projeto ou empreendedor para ter liderança na realização da ideia.

Quadro 2: Semelhanças e diferenças entre empreendedorismo e intraempreendedorismo Fonte: Sarkar, 2008, p. 30.

2.2 Características das Micro e Pequenas Empresas

Para definir a estrutura legal de uma empresa, é preciso enquadrá-la quanto

ao setor de atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao seu

tamanho e quanto a sua constituição jurídica.

De acordo com Lacruz (2008) os negócios podem ser classificados quanto

ao setor de atividade, basicamente, em:

27

Agropecuário Atividade principal refere-se à produção de hortaliças, frutas, cereais, etc. e/ou à criação e ao tratamento de animais.

Industrial Atividade principal diz respeito à transformação de matérias-primas visando à produção de produtos acabados.

Comercial Atividade refere-se à venda de produtos acabados. Se a venda for feita diretamente aos consumidores, tratar-se-á de comércio varejista (supermercados, açougues, livrarias, fast-foods etc.); se a venda for feita aos varejistas, mediante a compra do produtor, tratar-se-á de comércio atacadista (distribuidoras em geral: de alimentos, de vestuário etc).

Prestação de serviços Atividade principal é o oferecimento do “próprio trabalho” ao consumidor. Isto é, não há a produção de mercadorias, mas atividades profissionalizadas, como transporte, educação, saúde, lazer etc. São exemplos: bancos, escolas, escritórios de advocacia, hospitais, consultores, professores, etc.

Quadro 3: Classificação dos negócios por setor de atividade Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

Quanto ao tamanho (porte), as empresas classificam-se em microempresa,

empresa de pequeno porte, de médio porte e de grande porte. Os critérios utilizados

para tal classificação são variados (faturamento, valor dos ativos, número de

funcionários etc.) e servem para classificar a empresa para efeito de registro,

isenções tributárias, obtenção de crédito, dentre outros fatores.

De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam

no Brasil, 95% das empresas formalizadas, empregando 57% da mão de obra formal

ocupada e representando mais 20% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que,

mundialmente, surge como tendência para a geração de novos empregos e rendas.

Com base em informações do Sebrae (2009), as microempresas e as

empresas de pequeno porte recebem tratamento jurídico diferenciado e favorecido

no Brasil, assegurado pela Constituição da República, no artigo 179. A finalidade é

incentivar a atuação de pequenos empreendedores, através da simplificação de

28

obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias e de outros

benefícios de inclusão sócio-econômica.

A conceituação legal para as empresas está vinculada à receita bruta

realizada, conforme abaixo:

Parâmetro Porte da empresa

Receita anual bruta

Microempresa Empresa de pequeno porte

Empresa de médio porte

Empresa de grande porte

Simples Nacional

R$ 240.000,00 R$ 2.400.000,00 - -

Número de funcionários

Microempresa Empresa de pequeno porte

Empresa de médio porte

Empresa de grande porte

Sebrae (Indústria)

1 a 19 20 a 99 100 a 499 500 ou mais

Receita anual bruta

Microempresa Empresa de pequeno porte

Empresa de médio porte

Empresa de grande porte

Sebrae (Comércio e

Serviço)

1 a 9 10 a 49 50 a 99 100 ou mais

Receita anual bruta e número de funcionários

Microempresa Empresa de pequeno porte

Empresa de médio porte

Empresa de grande porte

MERCOSUL (Indústria)

1 a 10 11 a 40 41 a 200 201 ou mais

US$ 400 mil US$ 3,5 milhões US$ 20 milhões Mais de US$ 20 milhões

MERCOSUL (Comércio e

Serviços)

1 a 5 6 a 30 31 a 80 81 ou mais

US$ 200 mil US$ 1,5 milhão US$ 7 milhões Mais de US$ 7 milhões

Quadro 4: Classificações utilizadas para definir o tamanho da empresa Fonte: Lacruz, 2008, p. 84 e 85. Adaptado do Simples Nacional (Lei complementar nº 123/06, SEBRAE [PUCA (2000, p.9)] e MERCOSUL (Resolução GMC nº 90/93 e Resolução GMC nº 59/98).

Algumas empresas estão excluídas do regime diferenciado e favorecido

previsto no Estatuto das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (Lei

Geral das Microempresas), mesmo que a receita bruta anual realizada esteja dentro

dos limites estabelecidos na lei.

As microempresas e empresas de pequeno porte poderão ser beneficiadas

com medidas propostas, pelo Poder Executivo Federal, sempre que necessário, com

o objetivo de melhorar seu acesso aos mercados de crédito e de capitais. Os bancos

29

comerciais públicos, os bancos múltiplos públicos com carteira comercial e a Caixa

Econômica Federal mantém linhas de crédito específicas para os pequenos

negócios.

Algumas instituições financeiras se articulam com respectivas entidades de

apoio e representação das microempresas e empresas de pequeno porte, no sentido

de proporcionar e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento

gerencial e capacitação tecnológica. O Ministério da Fazenda por vezes autoriza a

redução a zero da alíquota do IPI, do COFINS e da Contribuição para o PIS/Pasep,

incidentes na aquisição de equipamentos, máquinas, aparelhos, instrumentos,

acessórios sobressalentes e ferramentas que os acompanhem, adquiridos por

microempresas ou empresas de pequeno porte que atuem no setor de inovação

tecnológica (SEBRAE, 2009).

Conforme citado por Lacruz (2008) são quatro as possibilidades tributárias

existentes hoje no Brasil: Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro

Arbitrado.

O capítulo IV da Lei Geral trata dos benefícios tributários, a partir do artigo

12 e Institui o Super Simples, que garante redução da carga tributária e simplificação

na apuração e no recolhimento de tributos e contribuições, abrangendo obrigações

principais e acessórias, nos âmbitos de competência da União, dos Estados, do

Distrito Federal e dos Municípios.

De acordo com o Sebrae (2009), para a empresa ter direito a esses

benefícios, os pequenos empreendedores estão sujeitos a regras específicas, que

não podem ser confundidas com outras normas de sentido amplo estipuladas para

as microempresas e empresas de pequeno porte.

O Super Simples não é um imposto único e trata-se de um regime especial

de tributação instituído pela Lei Geral, e que implica no recolhimento mensal através

de documento único de arrecadação de vários impostos e contribuições.

A Lei Geral permite ao empreendedor fazer o enquadramento do negócio no

regime de microempresa e empresa de pequeno porte, optando pelo Super Simples

e, simultaneamente, usufruindo das vantagens asseguradas aos pequenos negócios

no campo tributário, trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas,

tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica. Por outro lado, é

possível ao empreendedor não optar pelo Super Simples, afastando as vantagens

da Lei Geral no campo tributário, mas se enquadrar no regime especial de

30

microempresa e empresa de pequeno porte e usufruir das vantagens previstas nos

demais campos - trabalhista, previdenciário, creditício, de compras públicas,

tecnológico, associativista e outros de inclusão sócio-econômica (SEBRAE, 2009).

Estão incluídos no documento único de arrecadação (Super Simples), com

recolhimento mensal, os seguintes impostos e contribuições:

a) Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica - IRPJ;

b) Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI;

c) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL;

d) Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social - COFINS;

e) Contribuição para o PIS/Pasep;

f) Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que trata o

art. 22 da Lei n° 8.212, de 24 de julho de 1991, exceto no caso da microempresa

e da empresa de pequeno porte que se dediquem às atividades de prestação de

serviços expressamente excluídas;

g) Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre

Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de

Comunicação - ICMS;

h) Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISS.

O Código Civil em vigor (Lei nº 10.406, de 11 de janeiro de 2002) define a

forma jurídica das atividades exercidas, conforme abaixo:

a) Sociedades que exploram atividade intelectual, de natureza científica, literária ou

artística e as cooperativas são definidas como sociedades simples;

b) Para o empreendedor que explora qualquer outra atividade não enquadrada como

intelectual ou cooperativa, a legislação permite o registro do empresário ou a

constituição de sociedade empresária. O registro do empresário ocorre quando não

há constituição de sociedade.

De acordo com Lacruz (2008), as sociedades comerciais podem ser

classificadas em três formas jurídicas básicas, que determinam a maneira pela qual

ela será tratada pela lei, bem como seu relacionamento com terceiros. Seguem

formas jurídicas em uso no Brasil:

31

Empresário Um único proprietário responde pelos seus negócios, exercendo atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços. Para efeito fiscal e trabalhista, a empresa é considerada pessoa jurídica. Podem-se destacar duas características principais desse regime jurídico: o proprietário assume todo risco e o lucro do negócio e o patrimônio particular do proprietário confunde-se com o da empresa – em decorrência disso, as dívidas da empresa podem ser cobradas da pessoa física (proprietário)

Sociedade simples Constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de atividade econômica e a partilha entre si dos resultados

Sociedade empresária Aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou serviços, constituindo elemento de empresa. As sociedades empresárias podem apresentar-se sob diferentes formas, dependendo do interesse dos sócios e do tipo do negócio: sociedade em nome coletivo; sociedade em comandita simples; sociedade em comandita por ações; sociedade limitada e sociedade anônima.

Quadro 5: Classificação jurídica das sociedades comercias Fonte: Adaptado de Lacruz, 2008.

É oportuno destacar que sociedade limitada é a forma jurídica mais

adequada de sociedade empresária, para exploração de empreendimentos de micro,

pequeno e médio porte. Na sociedade limitada, cada sócio responde por obrigações

da sociedade no limite do valor das cotas que tem (SEBRAE, 2009).

2.3 Plano de Negócios

O começo é o momento mais crítico na abertura de uma empresa, por isso

um bom planejamento é fundamental. Para Dornelas (2001), os empreendedores de

sucesso planejam cada passo de seu empreendimento, desde o primeiro rascunho

do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, sempre tendo

como base a forte visão de negócio que possuem.

Estudos realizados pelo Sebrae (2004), indicam que a taxa de mortalidade

das microempresas e empresas de pequeno porte brasileiras em 2003 foi de 56,4%.

É uma taxa elevada, mas que vem diminuindo comparando-se com dados de 1999,

32

aonde a pesquisa apontava uma taxa que ultrapassava 70% (SEBRAE, 1999). Um

dos motivos do alto índice de mortalidade pode-se intuir estar relacionado com a

motivação do ato de empreender.

Nesse sentido, Lacruz (2008, p. 8) afirma que “a existência do plano de

negócios diminui a probabilidade de morte precoce dos empreendimentos, uma vez

que parte dos riscos é prevista durante sua elaboração”. Mesmo que a motivação

para empreender não seja ideal (a vocação ou a descoberta de oportunidades), com

o planejamento se identificaria a viabilidade ou não do negócio.

O Sebrae (2007) define plano de negócios como um documento que

descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados

para que esses objetivos sejam alcançados, diluindo riscos e incertezas. Dessa

forma o plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao

invés de cometê-los no mercado, pois visa orientar o empreendedor na busca de

informações detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer

aos seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos

fortes e fracos do seu negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de

sua ideia e na gestão da empresa.

Para Biagio e Batocchio (2005) as micro e pequenas empresas enfrentam

maiores dificuldades na elaboração de um plano de negócios, visto que as empresas

de grande porte possuem uma estrutura administrativa forte e, em geral, realizam o

planejamento estratégico em grupos grandes de pessoas extremamente qualificadas

e muito conscientes dos benefícios desse trabalho.

Pode-se argumentar que um plano de negócios é muito mais que um meio

para conseguir dinheiro, é um estudo da viabilidade do empreendimento,

identificando áreas potenciais do negócio e tornando-se, posteriormente, uma

ferramenta de gerenciamento a fim de otimizar resultados, pois nele constarão

estratégias traçadas, objetivos propostos, estrutura organizacional e previsões

financeiras.

A identificação de oportunidades tem papel central na atividade

empreendedora. Entre os atributos fundamentais de um empreendedor está a

capacidade de identificar, agarrar e buscar os recursos para aproveitar uma

oportunidade. De acordo com Dolabela (1999, p.87) “boas ideias não são

necessariamente oportunidades, e não saber distinguir umas das outras é uma das

grandes causas de insucesso entre os empreendedores iniciantes”.

33

Oportunidade é uma ideia que está vinculada a um produto ou serviço que

agrega valor ao seu consumidor, seja através da inovação ou através da

diferenciação (DOLABELA, 1999).

Toda ideia deve ser submetida a um processo de validação, cujo

instrumento é o plano de negócios. O risco que o empreendedor está disposto a

assumir define o quanto acredita em sua ideia, assumindo riscos calculados e,

sempre que possível, minimizando seus impactos.

2.3.1 Estrutura do Plano de Negócios

O planejamento produz um resultado imediato. Segundo Chiavenato (2004,

p.127) “todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a

coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos,

deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende”.

Planejar consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os

cursos de ação necessários e os meios adequados para atingi-lo. De acordo com

Dornelas (2001, p. 96) “o plano de negócios é um documento usado para descrever

um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa”.

O plano de negócios dá suporte para uma análise da viabilidade do negócio

e seus riscos além de facilitar a implantação do mesmo.

2.3.1.1 Estudo do Ambiente do Negócio

As empresas não são estruturas isoladas. Elas estão inseridas em um

ambiente externo que tem influência direta e indiretamente sendo que “o

conhecimento sobre o ambiente em que a empresa se insere é a base para a

formulação da estratégia da organização” (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 71).

Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) “as organizações são vistas como

sistemas abertos que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para

34

desempenharem, terem sucesso, e até sobreviverem ao longo do tempo de forma

eficaz”.

A análise do ambiente corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças

do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais

efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as

decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A análise do ambiente é

geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que

exija alguma decisão estratégica, e, neste caso, a interação entre empresa e

ambiente é em “tempo real”; e para identificar futuras oportunidades ou ameaças

que ainda não foram percebidas claramente pela empresa (OLIVEIRA, 2007).

Para Kotler (1998), o ambiente empresarial tanto oferece oportunidades

quanto ameaças, e as empresas bem sucedidas sabem que são vitais a observação

e adaptação constantes às mudanças do ambiente.

Como o ambiente organizacional é amplo, pois está além das fronteiras ou

limites da organização, torna-se inviável analisá-lo e compreendê-lo na sua

totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos:

macroambiente e o microambiente.

Figura 1: Ambientes organizacionais Fonte: Lacruz, 2008, p. 24.

35

a) Macroambiente

O macroambiente é o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como,

a sociedade em que essa está inserida (CHIAVENATO, 2004). Na realidade,

funciona num contexto abrangente que afeta todos os seus componentes

integrantes de modo genérico, constituindo um cenário mais amplo considerando

todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, políticos,

demográficos, ecológicos, dentre outros. O ambiente externo é representado pela

sociedade, o país, o cenário mundial, definido como macroambiente composto de

múltiplas variáveis que causam impactos significativos em todas as empresas.

Lacruz (2008, p. 25) cita que:

O macroambiente é o ambiente comum a todas as organizações, entretanto não é uma entidade concreta, mas o conjunto de condições genéricas externas à organização que interagem entre si afetando direta ou indiretamente.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 142) “o macroambiente empresarial atual

assume muitas formas diferentes” e embora alguns ambientes ainda possam ser

relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e

dinâmicos por natureza. De fato, particularmente ao nível de grandes corporações, é

raro que alguma tendência, seja ela social, econômica, política, tecnológica ou

internacional, deixe de afetar, de algum modo, as operações internas.

Com o estudo do macroambiente procura-se descobrir quais são os

elementos agregados que se relacionam positiva ou negativamente com os

resultados da empresa, por que se dá essa relação e quais suas implicações. O

objetivo da análise é determinar as variáveis externas que influenciam a empresa,

que, se forem previstas, poderão auxiliar na determinação de tendências, quer

sejam de curto, médio ou de longo prazo, e os vários aspectos que auxiliarão na

determinação de risco ou oportunidades (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).

São as variáveis econômicas, políticolegais, tecnológicas e sociais que

formam o macroambiente.

As variáveis econômicas referem-se aos eventos considerados indicadores

da situação econômica do ambiente já que o poder de compra de cada população

depende de sua renda, dos preços dos produtos e serviços, da poupança, do

endividamento e da disponibilidade de crédito. Para Biagio e Batocchio (2005, p. 58)

as variáveis econômicas indicam “como os recursos são distribuídos e usados

36

dentro do ambiente”. Dentre as variáveis econômicas, pode-se citar o crescimento

da renda familiar, a evolução e volatilidade da taxa de câmbio, a evolução das taxas

de juros, a pesquisa de orçamento familiar (POF), o saldo da balança comercial, o

fluxo de importações e exportações, o aumento da participação dos impostos no PIB

(Produto Interno Bruto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).

Já as variáveis socioculturais dizem respeito às relações sociais imersas na

economia e no mercado e descreve as “características da sociedade onde a

organização está inserida” (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 58)

Os fatores socioculturais moldam esses relacionamentos por meio das

crenças, valores e normas individuais e coletivas, pessoais e das empresas,

podendo ser exercidos de forma consciente ou inconsciente. Compreendê-los faz

parte de um entendimento mais amplo do ambiente (CECCONELLO; AJZENTAL,

2008). Dentre os fatores do ambiente sociocultural pode-se citar o conjunto de

crenças, percepções, visões que o indivíduo tem de si próprio, de outras pessoas,

das organizações, da sociedade, da natureza, do universo, das religiões, dos hábitos

e das tradições.

Os fatores demográficos também são considerados variáveis socioculturais

e podem ser entendidos como o estudo do perfil das pessoas constituintes da

população. Para as empresas voltadas ao cliente final, o estudo da população traz

informações sobre tamanho e demais características do mercado. Dentre as

informações demográficas, encontram-se o tamanho e a taxa de crescimento da

população, a distribuição das faixas etárias, o tamanho das famílias, a expectativa

de vida, os níveis de instrução e grau de escolaridade, a renda per capita, a renda

familiar, a distribuição geográfica de residências e trabalho, sexo e etnia.

Para Cecconello e Ajental (2008), as variáveis tecnológicas se relacionam

com as tentativas contínuas de desenvolver novos métodos e processos, afetando a

taxa de crescimento da economia de forma direta, alavancando a produtividade e

proporcionando inovação e desenvolvendo novos mercados. Biagio e Batocchio

(2005, p. 58) complementam a ideia afirmando que o ambiente tecnológico inclui

novos processos de produção de mercadorias e serviços, novos procedimentos e

novos equipamentos. Dentre os principais fatores de influência da tecnologia, podem

ser citados: a aceleração no ritmo das mudanças tecnológicas, as oportunidades

ilimitadas para inovação, a variação nos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento

e a regulamentação mais rigorosa.

37

De acordo com Biagio e Batocchio (2005) as variáveis políticolegais

compreendem os elementos relacionados à postura governamental e as regras que

todos os integrantes da sociedade devem seguir, ou seja, legislação aprovada. São

variáveis formadas pelas leis, órgãos governamentais e grupos de pressão, que

incentivam e restringem as ações das organizações e dos indivíduos. Dentre alguns

fatores de influência, podem ser citadas: a legislação trabalhista brasileira, o Código

de Defesa do Consumidor, as legislações alfandegárias e ambientais

(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).

b) Ambiente Setorial

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma

companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito

amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do

meio ambiente é a indústria em que ela compete. Forças externas à indústria são

significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as forças externas em

geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas

diferentes habilidades das empresas em lidar com elas (PORTER, 1997).

Segundo Porter (1997), o grau da concorrência em uma indústria depende

de cinco forças básicas: a ameaça de novos entrantes; a pressão dos produtos ou

serviços substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de

negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

É oportuno dizer que na visão de Porter (1997) as forças determinam o

potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo

prazo sobre o capital investido. As forças variam de intensidade dependendo da

indústria aonde atua.

2.3.1.1.1 Ferramentas do Diagnóstico

Para a elaboração de um plano de negócios é necessário realizar o

diagnóstico do ambiente que a empresa irá operar. Para que isso ocorra é

necessário fazer uso de algumas ferramentas encontradas na literatura de negócios.

38

Hoje é possível identificar um número bastante significativo dessas ferramentas,

porém para a condução do trabalho proposto será dada prioridade para quatro

ferramentas.

a) Cenários

O planejamento traz incertezas, e a fim de se compreendê-las melhor e

elucidar as implicações estratégicas de modo mais completo algumas empresas

começaram a utilizar cenários como instrumentos de decisão.

Na definição de Porter (1990, p.412) “um cenário é uma visão internamente

consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser”. Com a construção de múltiplos

cenários, uma empresa pode explorar sistematicamente as possíveis consequências

da incerteza para a sua opção de estratégias. Já Ambrósio (1999, p. 5) define

cenário como “a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou podem

influenciar o desempenho da empresa”.

Heijden (2004, p. 98) afirma que “o planejamento de cenários afeta a

percepção e a amplia, provendo assim, nos modelos mentais, a variedade

necessária para ver e perceber o mundo exterior além dos modelos de negócios

tradicionais”. Ele fornece uma linguagem, através da qual as questões resultantes

podem ser discutidas na organização, novas teorias de ação podem ser

desenvolvidas em conjunto e comunicadas e pode-se conseguir o alinhamento dos

modelos mentais, necessário à ação institucional.

De acordo com Porter (1990), cenários são dispositivos poderosos para se

levar em conta às incertezas nas escolhas estratégicas, pois permitem que uma

empresa se afaste de previsões perigosas de um único ponto do futuro em casos em

que este não pode ser previsto. Os cenários podem ajudar a estimular os gerentes a

fazer suas suposições e a extrapolar o pensamento convencional existente. Uma

empresa pode, então, fazer escolhas bem esclarecidas sobre como levar em conta

as incertezas competitivas com as quais ela se defronta.

Caso seja desenvolvido adequadamente, um conjunto de cenários pode

constituir as “memórias do futuro” da instituição para ajudá-la a perceber seu

ambiente. Dessa maneira, o conjunto passa a ser um veículo eficiente para dar

sentido a uma grande quantidade de dados e informações (HEIJDEN, 2004).

39

Para Oliveira (2007, p. 123) a “elaboração dos cenários estratégicos é a

culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da

empresa que, normalmente, são envolvidos no planejamento estratégico”. Isso

porque, além do benefício de maior riqueza de ideias, informações e visões sobre o

futuro que um processo participativo proporciona, seu objetivo principal é estimular

maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de

planejamento estratégico.

A linguagem dos cenários diz respeito ao futuro, mas que deve fazer

diferença naquilo que está acontecendo agora. Caso consiga embutir diferentes

modelos do ambiente de negócios na consciência da organização, ela tornará esta

mais ciente das mudanças ambientais. Através da conceituação inicial e da

comunicação interna efetiva, o planejamento de cenários pode tornar a organização

uma observadora mais capaz em seu ambiente de negócios. Vendo antes as

mudanças, a organização tem o potencial para se tornar mais sensível a elas. Suas

decisões também irão se tornar mais sadias, pois haverá menos “eu deveria ter

sabido disso”. Em geral, o resultado é uma organização mais flexível e capaz de se

adaptar (HEIJDEN, 2004).

A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o “pensamento

estratégico” com a idealização de situações futuras possíveis que não

necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado; o

estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura; debates

com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnicocientífica;

uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e uma metodologia estruturada

especialmente desenvolvida (OLIVEIRA, 2007).

Para Heijden (2004, p. 104) “um dos objetivos mais importantes do

planejamento de cenários é tornar a organização uma melhor observadora do

ambiente”. Portanto, os planejadores de cenários precisam ir além de explorar

apenas as visões internas e incorporar aos cenários uma ampla gama de opiniões

externas.

b) Ciclo de vida do Produto – CVP

Assim como as indústrias, os produtos e os serviços também atravessam

ciclos de vida. Eles passam por quatro etapas clássicas: são introduzidos no

40

mercado (nascimento), crescem com o decorrer do tempo (crescimento), até

atingirem a maturidade (manutenção), e, eventualmente, declinam (declínio), sendo

substituídos por novos produtos e serviços (LACRUZ, 2008).

Sarkar (2008, p. 183) afirma que “uma das realidades mais pertinentes com

que se confrontam as empresas nos dias de hoje é o fato de o ciclo de vida dos

produtos ser cada vez mais reduzido”. Isso acarreta profundas consequências não

só ao nível dos resultados apresentados, mas também no nível do tipo de gestão

das organizações.

As características das quatro etapas do ciclo de vida de um produto são

citadas no quadro abaixo:

1º) Nascimento − Elevadas despesas de promoção; − Grande esforço para tornar a marca reconhecida pelo mercado; − Preços mais altos em função da baixa produtividade; − Custos tecnológicos de produção elevados em função da pequena margem para depreciação; − Margens de lucro estreitas devido ao valor que o mercado se dispõe a pagar; − Custos fixos elevados em função da produção em pequenos lotes; − Fluxo de caixa negativo, pois os investimentos são altos e as vendas, baixas.

3º) Manutenção − A taxa de crescimento das vendas diminui e tende a estabilizar-se; − O consumidor acostumou-se ao produto e pressiona por redução de preços; − As vendas se mantêm no nível de crescimento do mercado − Os custos fixos se estabilizam em função da estabilidade dos lotes − Inicia-se o processo de retorno do investimento sobre a P&D.

2º) Crescimento − A receita aumenta em função do aumento das vendas; − Melhora a relação promoção e vendas; − Custos fixos diminuem em função do aumento do tamanho dos lotes; − Fluxo de caixa tende a ser negativo pois a demanda de investimentos supera a capacidade de geração de lucros.

4º) Declínio − Desaparecimento do produto do mercado em função do declínio insustentável das vendas; − Tentativas de promoções e descontos não são capazes de recuperar a receita com o produto; − Já existe produto tecnologicamente superior no mercado, que ganha terreno rapidamente. Quando o produto substituto é da própria empresa, o processo é denominado “canibalismo”.

Quadro 6: Etapas do ciclo de vida do produto Fonte: Biagio e Batocchio, 2005, p. 104.

41

c) As cinco forças de Porter

As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de

negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade

entre os atuais concorrentes – refletem o fato de que a concorrência em um a

indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores,

substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas da

indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias

particulares (PORTER, 1997).

Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade

da concorrência na indústria bem como a rentabilidade, porque influenciam os

preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os

elementos do retorno sobre o investimento (PORTER, 1990).

Para Porter (1997, p. 25) “as empresas terão, cada uma, pontos fortes e

pontos fracos peculiares ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode mudar

e realmente muda gradativamente ao longo do tempo”. Contudo, o seu

entendimento deve ser o ponto de partida para a análise estratégica.

Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na Indústria Fonte: Porter, 1997, p. 25.

42

Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o

desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais.

Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser

inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade (PORTER, 1997).

Sendo assim, a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreias

de entrada existente, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode

esperar da parte dos concorrentes já existentes.

São citados por Porter (1997) seis principais barreiras de entrada: economia

de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança,

acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala

e política governamental.

A respeito da intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Porter (1997, p. 34) cita que:

[...] assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente.

Essa rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se

pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição por

consequência de vários fatores como: concorrentes numerosos; crescimento lento

da indústria, custos fixos altos, ausência de diferenciação ou custos de mudança;

concorrentes estrangeiros; barreiras de saída elevadas, dentre outros (PORTER,

1997).

Porter (1997, p. 39) afirma que “todas as empresas em uma indústria estão

competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos”.

Dessa forma a pressão dos produtos substitutos deve ser considerada

estrategicamente, pois quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho

oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da

indústria.

Deve-se considerar também o poder de negociação dos compradores, pois

eles “competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por

melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros”

(PORTER, 1997, p. 40). Um grupo comprador é poderoso se: está concentrado e

adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos

43

adquiridos da indústria são padronizados ou não diferenciados; são poucos os

custos de mudança; os lucros são baixos; o produto da indústria não é importante

para a qualidade dos produtos, comprador tem total informação, dentre outros.

Os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os

participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos

bens e serviços fornecidos (PORTER, 1997). Um grupo fornecedor é poderoso se: é

dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a

qual vende; se não há outros produtos substitutos; se a indústria não é um cliente

importante para o grupo fornecedor; se o produto dos fornecedores é um insumo

importante para o negócio do comprador; se o produto da indústria não é importante

para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador, dentre outros.

d) Matriz SWOT

A estratégia empresarial contempla a análise externa e interna da

organização, a identificação dos fatores críticos de sucesso, o delineamento de

objetivos e metas e da orientação estratégica.

Uma técnica que tem sido muito utilizada para a realização dessa análise

dentro do planejamento estratégico, sobretudo devido à sua simplicidade, é a

análise SWOT. De acordo com Lacruz (2008) a expressão SWOT é um acrônimo de

quatro palavras da língua inglesa: strenghts (forças); weakness (fraquezas);

opportunities (oportunidades); threats (ameaças).

Biagio e Batocchio (2005, p. 63) citam que “o grande objetivo da análise

ambiental é identificar os rumos que a empresa deverá seguir e quais os passos

para atingir seus maiores objetivos”. Para tanto, o resultado da análise por meio da

matriz SWOT, definirá as metas e os objetivos estratégicos da empresa.

Oliveira (2007) ainda afirma que através do planejamento estratégico, a

empresa espera: conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes, conhecer e eliminar

ou adequar seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas e

conhecer e evitar as ameaças externas.

De acordo com Lacruz,(2008) as ameaças e as oportunidades estão

relacionadas com o ambiente externo da empresa; as forças e fraquezas, ao interno.

Sendo assim, as oportunidades e as ameaças são identificadas a partir do

macroambiente (econômico, político, legal, demográfico, cultural, etc.). Já as forças

44

dizem respeito ao que a empresa faz bem, ao que os outros observam como

qualidade na empresa e aos recursos que se tem em mãos e as fraquezas, por sua

vez, ao que se pode melhorar e evitar.

A partir da matriz SWOT é possível eliminar os pontos fracos em áreas onde

existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam

oportunidades. A partir dessa análise, Biagio e Batocchio (2005) recomendam em

primeiro lugar a correção do que está errado; em segundo lugar, a adoção de

mecanismos que possam explorar ao máximo as oportunidades identificadas, e por

fim, a volta da atenção a outros problemas e outras áreas.

A análise SWOT deve ser feita, preferencialmente, relacionando forças com

oportunidades e fragilidades com fraquezas, numa avaliação dinâmica dos fatores

críticos de sucesso do negócio.

Para Biagio e Batocchio (2005), devem-se obedecer as seguintes

recomendações para que o resultado da análise seja maximizado:

− Eliminar os itens classificados como pontos fracos onde a empresa enfrenta

ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente;

− Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores onde a

empresa apresenta pontos fortes perante o mercado;

− Corrigir os itens classificados como pontos fracos onde a empresa identificou

oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores;

− Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas onde a empresa

enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente.

Uma vez identificados os pontos fortes e fracos e analisadas as

oportunidades e ameaças, obtêm-se a matriz SWOT, que adquire importância na

orientação e análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente,

dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria empresa

(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

2.3.1.2 Definição do Negócio

45

A estratégia da empresa é definida através da análise do produto/mercado

em que a empresa vai competir, do investimento, da vantagem competitiva, dos

objetivos estratégicos, da alocação dos recursos entre as diferentes estratégias.

A definição do negócio de uma organização é a definição de quais produtos

e serviços a organização pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes

(MAXIMIANO, 2005).

Conforme Abell (1991) entende-se por negócio o propósito/foco da

organização em relação ao mercado, pelo qual ela se identificará e é um dos pontos

mais relevantes na formulação estratégica. O negócio pode ser definido a partir de

três variáveis:

1. Abrangência das atividades;

2. Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros, para atender

às necessidades de diferentes segmentos e;

3. Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos de seus

concorrentes.

A definição do negócio ou do propósito depende do foco de mercado que se

busca alcançar. Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratégico

trabalha com a ideia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o

papel que a organização desempenha para seus clientes e outras partes

interessadas.

A caracterização do produto/serviço do ponto de vista do mercado é o que

define o negócio. Essa caracterização leva em conta a utilização do produto/serviço,

seus substitutos, seus complementares e seu ciclo de vida (LACRUZ, 2008).

Acrescenta-se ainda que “essa caracterização é essencial para que o

consumidor seja identificado” (LACRUZ, 2008, p. 33). Os produtos substitutos e

complementares devem também ser identificados, considerando substitutos como

aqueles cujo consumo substitua o do seu produto/serviço e complementares,

aqueles cujo consumo ocorra em conjunto ao seu. Para muitos produtos/serviços, a

procura está relacionada com o consumo e com os preços de outros

produtos/serviços.

46

A descrição de produto ou serviços é importante para que as empresas

vendam sua ideia a investidores, servindo também de comparativo com a

concorrência. Essa comparação fornece ganhos à medida que os erros da

concorrência são percebidos e opta-se por uma estratégia diferente ou quando os

acertos são copiados (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

Além disso, Lacruz (2008) salienta que é essencial determinar se os bens

comercializados pela empresa são bens econômicos normais, inferiores, de

consumo saciável ou superiores, pois o comportamento da procura pelo

produto/serviço, em razão de alterações na renda do consumidor, é determinado de

acordo com o tipo de bem econômico:

- normais: aqueles cujos consumidores desejam adquirir mais à medida que sua

renda aumenta;

- inferiores: os que, à medida que a renda dos consumidores aumenta, têm a

quantidade demandada reduzida. Por exemplo: carne de segunda;

- de consumo saciável: aqueles cujo consumo não é influenciado pela renda dos

consumidores. É o caso de bens de alimentos básicos como sal;

- superiores: aqueles que, dada uma variação na renda dos consumidores, há um

consumo mais do que proporcional.

Abell (1991) sugere que uma empresa deve definir o seu negócio em função

de três dimensões:

- Quem está a ser satisfeito (que grupos de consumidores);

- O que está a ser satisfeito (que necessidades dos consumidores); e

- Como estão as necessidades a serem satisfeitas (por que capacidades ou

competências distintivas).

Há nesta abordagem uma orientação para o consumidor e não para o

produto, na definição do negócio. Uma orientação para o produto leva a olhar

apenas para o produto em si, físico, e para os mercados servidos. De fato, o produto

é apenas o resultado da aplicação de determinadas capacidades para a satisfação

de necessidades dos consumidores. Na prática, estas necessidades podem ser

47

servidas de diferentes formas; é a identificação destas formas que pode preparar a

empresa para alterações na procura, portanto, uma orientação para o consumidor.

De acordo com Abell (1991) a definição do negócio implica conhecer os

clientes (quem são e onde estão); os clientes no futuro (quem serão); as

necessidades que os produtos/serviços deverão satisfazer; as tecnologias

necessárias e os canais de distribuição que serão utilizados, os que serão utilizados

no futuro e os mais eficientes.

2.3.1.3 Ações de Marketing

O plano de marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus

produtos ao consumidor. Por melhor que seja o produto de uma empresa, isso, por

si só, não garante o mercado.

Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing compreende

a “elaboração e implementação da estratégia de marketing, que é uma parte do

plano de negócios, caracterizando um conjunto de ações táticas de marketing que,

de forma dinâmica, devem estar atreladas ao planejamento estratégico geral da

empresa”.

Biagio e Batocchio (2005, p. 137) afirmam que “no plano de marketing a

empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o produto/serviço conhecido

pelos seus clientes, assim como despertar nos mesmos o desejo de comprá-lo”.

Sendo assim, um bom plano de marketing deve conter:

- a forma que a empresa utilizará para que seus produtos ou serviços tornem-se

conhecidos pelos clientes;

- a forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de adquirir

seus produtos ou serviços;

- a forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da sua marca

no momento da compra;

- como a empresa se comunicará com seus consumidores;

- a definição da estrutura de vendas e a estrutura de distribuição dos produtos ou

serviços da empresa.

48

Basicamente, o marketing possui duas finalidades: identificar oportunidades

de mercado, ou seja, necessidades que não são satisfeitas pelas ofertas existentes;

e preencher essa lacuna com ofertas que apresentem a melhor relação

custo/benefício para o cliente e a melhor rentabilidade para a empresa.

Com a finalidade de atender aos objetivos propostos pelas empresas,

diversas estratégias podem ser traçadas, e dentre elas o composto de marketing ou

mix de marketing intitulado “4 Ps” transformou-se num instrumento relevante para os

profissionais da área e para as empresas em geral. Segundo Biagio e Batocchio

(2005) o plano de marketing apóia-se nos 4 Ps (produto, preço, promoção e praça

ou distribuição), e envolve também a previsão de vendas para ter um resultado

diretamente proporcional à eficácia do plano de marketing.

Esta mesma visão é compartilhada por Dornelas (2001) ao ressaltar que a

projeção de vendas da empresa esta diretamente ligada à estratégia de marketing

estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual

sua política de preços, promoções, canais de venda e acesso do produto ao cliente.

Abaixo são citados e descritos os quatro compostos de marketing:

a) Produto

O produto é tudo aquilo que a empresa tem para vender. De acordo com

Biagio e Batocchio (2005, p. 138) “conhecer bem o produto é o primeiro passo para

uma boa estratégia de vendas”. Entender o motivo pelo qual o produto/serviço é

adquirido pelo consumidor pode ser o diferencial no momento de uma venda. Assim,

além do conhecimento das principais características físicas e funcionais do produto,

deve-se conhecer também o porquê de cada característica, a associação do produto

com cada detalhe da logomarca da empresa, e, por fim, conhecer minuciosamente a

embalagem, entendendo o porquê de cada cor, da apresentação geral e se existe

alguma relação da embalagem com a funcionalidade do produto.

Para Kotler (2000, p. 416), o produto é “algo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”. Os produtos podem ser

tangíveis (físico, podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser

tocados), para organizações e para consumidores.

49

Segundo Dolabela (2006), as características dos produtos irão determinar o

conjunto de estratégias a serem desenvolvidas pela empresa, dessa forma os

produtos podem ser classificados como:

Classificação Exemplo - Bens duráveis: duram após muito uso. Televisão, geladeira.

- Bens não-duráveis: desaparecem ou deixam de ter utilidade.

Alimentos, jornal.

- Serviços: atividades e benefícios colocados à venda. Não ocorre transferência de propriedade e são de difícil padronização.

Consertos, entrega de jornais.

- Bens de conveniência: adquiridos com frequência e cuja compra não exige grandes esforços.

Cigarros, combustível, creme dental, sabonete.

- Bens de compra comparada: aqueles que exigem esforços do consumido, no sentido de comparar qualidade, preço, etc.

Móveis, roupas, eletrodomésticos.

- Bens de uso especial: aqueles que têm características únicas e/ou identificação de marca e cuja compra envolve necessariamente avaliação mais demorada.

Jóias.

Quadro 7: Classificação dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 174.

Dolabela (2006) ressalta ainda que vários atributos do produto deverão ser

definidos para atender às expectativas dos clientes, conforme abaixo:

- Marca: é um nome, sinal, símbolo, com o objetivo primeiro de identificar o produto; - Logomarca: é um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto, ou seja, sua marca, com um modo especial de apresentação; - Embalagem: o conceito de embalagem é bastante amplo. Sua função é, além de proteger o produto, ajudar a vendê-lo, fazendo com que se destaque dos demais; - Cor: além de ter função estética e de enfatizar o produto, a cor pode ser utilizada para motivar o consumidor a adquiri-lo; - Design: é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Através do desenho, fixa-se o estilo, seu aspecto exterior, englobando os conceitos de formato e tamanho; - Qualidade: conjunto de características técnicas, comerciais e de serviço ofertado ao cliente. Quadro 8: Atributos dos produtos Fonte: Dolabela, 2006, p. 175.

50

b) Preço

O preço é a expressão monetária do bem ou serviço. Neste sentido, Nickels

e Wood (1999, p. 222) definem preço como sendo “[...] quantidade de dinheiro ou

algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto”.

Na visão de Biagio e Batocchio (2005, p. 139) o preço é “o valor monetário

atribuído a algo disponibilizado para a venda”. Quando no mercado a oferta está

maior que a demanda, quem determina o preço é o cliente, que indica quanto está

disposto a pagar por determinado produto.

Quando no mercado a demanda está maior que a oferta, o preço é

determinado pelo fornecedor, que indica por quanto está disposto a entregar um

produto. A empresa deve, portanto, identificar as faixas de preços possíveis de atuar

em qualquer das situações, para tanto, deverá manter identificados quais os preços

mínimos, preço ideal, as margens de contribuição e de lucro para cada produto

comercializado.

Outro fator importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço.

Assim é possível organizar uma política de descontos e promoções fundamentadas

nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma política de preços em

relação à concorrência e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de

aumentar as possibilidades de diminuição dos preços (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

Conforme exposto por Dolabela (2006, p. 177) “a determinação do preço

afeta a posição da empresa no que diz respeito a seu faturamento e rentabilidade,

bem como à sua participação no mercado”. Não existem teorias que indiquem qual a

melhor maneira para se determinar o preço de um produto, mas sim alguns fatores

que devem ser considerados, tais como:

51

Custos: a determinação do preço do produto ocorre a partir da identificação dos custos fixos e variáveis da empresa. Com base nesses custos e no volume de vendas previsto, a empresa calcula seu ponto de equilíbrio, indicando então, o preço mínimo pelo qual a empresa deverá comercializar seu produto para evitar prejuízos;

Consumidor: o preço é calculado a partir da percepção do valor do produto pelo consumidor. Isso é feito por meio de pesquisa;

Concorrência: o preço é estabelecido em função dos preços praticados pela concorrência, bastando, para isso, efetuar uma pesquisa.

Quadro 9: Determinação do preço Fonte: Dolabela, 2006, p. 177.

Dolabela (2006) também define políticas de preço como estratégia de

comercialização, conforme abaixo:

1. Política de desnatamento: compreende a fixação de um preço que seja bastante

elevado em relação aos preços esperados pelo público. O vendedor pode manter

essa política de preços por tempo indeterminado ou baixar, mais tarde, para entrar

em novas fatias de mercado. O desnatamento é mais eficaz quando se trata de

artigo inédito ou diferente dos demais, na fase inicial de um ciclo de vida.

2. Política de penetração: segundo essa política, um preço baixo é fixado, a fim de

conquistar de imediato à clientela. Pode ser a etapa posterior à política de

desnatamento. Se o mercado é promissor, pode ser conveniente sua utilização, mas

não se devem menosprezar os movimentos da concorrência.

3. Política de bloqueamento: segundo essa política, o preço deve ser o mais baixo

possível, mesmo havendo prejuízos. É uma política normalmente temporária,

utilizada quando a concorrência é acirrada e nos estágios mais avançados do ciclo

de vida do produto. A empresa tem um composto de produtos bem lucrativo, o que

permite prejuízos localizados.

c) Promoção

De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p. 147) entende-se por promoção

“o uso de um conjunto de ações de curto prazo com o objetivo de incentivar o

52

consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar uma quantidade maior de

determinados produtos ou serviços”. Consideram-se ferramentas de incentivo:

propaganda, publicidade, comércio mercantil, relações públicas, promoções de

vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal.

Dolabela (2006) afirma que a promoção, no âmbito de marketing, é todo e

qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado

produto ou a utilizar determinado serviço e pode englobar os seguintes tipos:

1. Propaganda: qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de bens, serviços ou ideias por um patrocinador identificado. Normalmente se acredita que a propaganda, via jornal, revista ou televisão, seja o principal método de comunicação com o consumidor; 2. Divulgação: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens, serviços ou ideias e de notícias comercialmente significativas; 3. Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em perspectiva, com o propósito de realização de uma venda; 4. Promoção de vendas: atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras, cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos. 5. Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como, por exemplo, a utilização de degustadores, estandes ou displays; 6. Mala direta: qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. Quadro 10: Estratégia de promoção Fonte: Dolabela, 2006, p. 180.

d) Praça (distribuição)

O produto deve ser convenientemente distribuído para estar disponível

quando o consumidor resolver adquiri-lo, sendo assim, a empresa precisa ter

definido, de forma clara, como leva ou levará seus produtos até o consumidor

(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005).

Existem duas maneiras genéricas do produto a ser oferecido ao consumidor:

vendas diretas, quando uma empresa atua por meio de uma equipe de vendas

própria, ofertando diretamente os produtos aos consumidores (a equipe de vendas

pode ou não fazer parte do processo de distribuição) e vendas indiretas, quando

uma empresa oferta seus produtos aos consumidores por meio de atacadistas e

varejistas.

53

De acordo com Biagio e Batocchio (2005) algumas empresas adotam uma

estratégia mista, vendendo tanto à cadeia atacadista/varejista, quanto diretamente

ao consumidor final. A escolha da forma de distribuição também causa impacto no

desempenho da empresa, e, portanto, deve ser considerada no plano de marketing.

A intensidade da distribuição depende diretamente do tipo de cobertura de mercado

considerada adequada pela empresa no tocante à comercialização de seus produtos

e pode ser classificada em três níveis: distribuição intensiva, seletiva e exclusiva.

Para Dolabela (2006 p. 180) “a distribuição envolve todas as atividades

relacionadas à transferência do produto do fabricante para o consumidor”. São

utilizados canais de distribuição, que se encarregam de tornar o produto disponível

ao consumidor. A escolha do canal depende da natureza do produto, das

características do mercado, de concorrentes e intermediários e da política da

empresa. São possíveis os seguintes canais: Indústria - consumidor; Indústria -

varejista - consumidor; Indústria - distribuidor - varejista - consumidor e Indústria -

atacadista - distribuidor - varejista - consumidor.

O produto precisa estar disponível no momento em que o cliente resolve

adquirí-lo, assim, assume significativa importância a forma como a empresa fará

para que seus produtos cheguem até o consumidor.

Biagio e Batocchio (2005) salientam que o após um produto ser produzido,

com o seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído no mercado até os pontos

de vendas é a partir da distribuição que o consumidor terá acesso a oferta do

produto. Os produtos depois de produzidos precisam, portanto, chegar ao

consumidor final, e para isso passam por diversos elos da cadeia de distribuição,

sendo importante destacar os intermediários (revendedores), transportadores e

armazenadores que fazem a ligação entre a empresa produtora e o consumidor

final.

2.3.1.4 Ações de Recursos Humanos

54

De acordo com Silva (1997, p. 137) a “administração de pessoal é a

especialização administrativa que trata do planejamento, organização, direção e

controle do setor de pessoal de uma empresa”.

Já Dutra (2006, p. 17) diz que a gestão de recursos humanos é “um conjunto

de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a

organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

Conclui-se, portanto que, para iniciar o negócio deve-se ter o pessoal

devidamente preparado – contratado, integrado e treinado – para desenvolver as

diversas tarefas e atividades da empresa, ou seja, quais as pessoas vão colaborar

no começo com o empreendimento (CHIAVENATO, 2004). Comunicação e

esclarecimento quanto aos objetivos do negócio são fundamentais à equipe. É

preciso juntar as qualidades pessoais ao conhecimento e habilidades necessárias no

mundo dos negócios e, sobretudo, contar com pessoas que também tenham esses

conhecimentos e habilidades ou fornecer treinamentos e capacitação aos

colaboradores.

Para Ribeiro (2006, p. 01):

A área de recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da informação.

De acordo com o Sebrae (2008) as pessoas formam o diferencial por meio do

qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente,

reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus

clientes. Por isso a gestão de pessoas em uma organização deve se fundamentar

em um bom planejamento baseado em quatro processos: recrutamento e seleção,

treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho.

a) Recrutamento e seleção

Conforme citado por Ribeiro (2006) o recrutamento é um sistema de

informação, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão

selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de

pesquisa junto às fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente

de pessoas. É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da

55

empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo

vago (SEBRAE, 2008)

Dutra (2006) afirma que existem várias formas de contato da empresa com o

mercado de trabalho, as formas mais comuns são: indicações, anúncios, agentes

especializados em captação, banco de dados, dentre outros.

De acordo com dados do Sebrae (2008), para dar início ao recrutamento, é

importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso

facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os

melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento. A descrição do

cargo é a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da

empresa, quanto ele irá custar para a empresa e qual perfil (características do

candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localização da pessoa no mercado.

Ribeiro (2006) afirma que o recrutamento é a primeira etapa do processo de

admissão, e se baseia em quatro pontos:

- quantidade de candidatos: quanto maior for o número de candidatos que atendam

aos requisitos da vaga, maior será a probabilidade de escolher um bom profissional;

- qualidade dos candidatos: o recrutamento deve atrair candidatos com as

qualificações exigidas;

- permanência: a permanência dos candidatos escolhidos no processo de seleção

demonstra se houve um bom recrutamento;

- custo do recrutamento: o custo do recrutamento deve ser moderado.

Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de

colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos

com potencial para suprir a vaga existente. Esse é o método de recrutamento

interno.

Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local (presente na

própria comunidade onde a empresa atua), regional, nacional ou até internacional,

isto é, o método de recrutamento externo.

A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é

utilizar-se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento

das vagas existentes (SEBRAE, 2008).

56

As principais vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento seguem

citadas abaixo:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo

Vantagens: Vantagens:

- É mais rápido e barato; - Oferece oportunidades de crescimento para os profissionais que já estão na empresa; - Motiva o funcionário aproveitado e também, os demais funcionários.

- Traz novos profissionais à empresa, com novas experiências e abordagens; - Renova e enriquece os recursos humanos da empresa; - Aproveita pessoal já desenvolvido por outras empresas.

Desvantagens: Desvantagens:

- Impede a entrada de novos funcionários; - Não permite a renovação dos recursos humanos; - Não permite a absorção do know-how de empresas concorrentes ou outras empresas; - Nem sempre você encontra pessoal realmente em condições de assumir novas funções.

- É mais demorado e mais caro; - O conhecimento sobre o candidato é menor; - Desmotiva o candidato interno.

Quadro 11: Diferenças recrutamento interno e externo Fonte: Ribeiro, 2006, p. 58.

Durante o recrutamento, Ribeiro (2006) adverte que se deve levar em conta:

- os recursos humanos: qualidade e quantidade de profissionais procurados,

disponíveis na localidade;

- a situação dos mercados de trabalho e de recursos humanos naquele determinado

momento;

- a situação da empresa em relação ao que ela oferece para satisfazer as

necessidades básicas e sociais e as aspirações dos trabalhadores;

- a política de pessoal adotada pela empresa.

Uma vez definido o processo de recrutamento, é preciso partir para a

seleção do candidato por meio da comparação. A seleção consiste na escolha da

pessoa certa para o cargo certo, ou seja, buscar entre os candidatos recrutados, os

mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto

a produtividade quanto os resultados (RIBEIRO, 2006).

57

Corroborando com o autor acima o Sebrae (2008) estabelece que a seleção

é um processo de comparação que permite escolher a pessoa adequada para a

vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requisitos

que o cargo exige com o perfil dos candidatos.

Para selecionar um candidato deve-se entender a importância do cargo, as

atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes

na empresa. Deve-se também analisar a experiência e o conhecimento necessários

do candidato, além das características pessoais esperadas.

Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes que

confirmem as características necessárias do candidato. É aconselhável que essa

etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimento requeridos pelo

cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os testes ou técnicas

seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um recrutador ou

o próprio empresário treinado) (SEBRAE, 2008).

As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão

exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas

mais usadas são: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes

psicométricos; testes de personalidade; técnicas de simulação ou dramatização.

De acordo com Nascimento (2006), as técnicas e processos de seleção

necessários para identificar os candidatos mais adequados para ocupar um cargo

podem exigir investimentos diferentes na decisão de quais candidatos aprovar,

podendo, desse modo, influir decisivamente na determinação do salário fixo, mesmo

que sejam cargos diferentes classificados e pertencentes a um mesmo grupo

salarial. Para o cargo que exige maior investimento, nos procedimentos de

recrutamento e seleção, deverá ser atribuído um salário fixo estrategicamente

superior àquele que exige investimento menor, quando pertencentes ao mesmo

grupo salarial.

b) Treinamento e desenvolvimento

O segundo processo do planejamento de recursos humanos é o treinamento

e desenvolvimento de pessoas. De acordo com o Sebrae (2008) o treinamento pode

ser definido como toda e qualquer ação aplicada às pessoas que vise o seu

aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a

58

execução de tarefas. Já o desenvolvimento é considerado como conjunto ações que

requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do

treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.

Nascimento (2006) salienta que existem empresas que fazem investimentos

maciços em treinamento e desenvolvimento como forma de aperfeiçoar seus

profissionais, enquanto outras só contratam, para certas posições, profissionais

treinados pela concorrência, mas existem ainda empresas que praticam a

contratação de profissionais sem treinamento e sem experiência. Um treinamento,

para ser efetivo precisa atender, de forma plena e harmoniosa, tanto às

necessidades individuais quanto às organizacionais, proporcionando à empresa

alcançar a excelência.

Dutra (2006) salienta que a capacitação de pessoas pode ser compreendida

como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma

relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades

presentes e futuras.

Para alcançar bom desempenho dos resultados, não basta que o

recrutamento e a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as

pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades específicas do

negócio e oferecer todas as condições para que se crie um clima organizacional

favorável para que o comprometimento e a motivação sejam constantes (SEBRAE,

2008).

De acordo com o Sebrae (2008), as principais justificativas para um

treinamento são:

Avaliação do desempenho: se a empresa possui um sistema de avaliação, é possível detectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para os pontos fracos; Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões: a empresa pode receber solicitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mínimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento; Modificação do trabalho: se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças; Relatórios periódicos: se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça, de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc; Entrevistas de desligamento: as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento;

59

Resultados não satisfatórios: atendimento inadequado, falta de motivação, faltas constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros. Quadro 12: Justificativas para capacitação pessoal e profissional Fonte: Adaptado de Sebrae, 2008.

c) Remuneração

De acordo com Dutra (2006, p. 181) a remuneração é “a contra partida

econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Embora essa seja

uma forma de recompensa vinda de fora, a remuneração tem componentes

intrínsecos importantes, como todo processo de valorização.

A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa

para a empresa e seu status profissional para o mercado, e segundo Dutra (2006),

pode ser dividida em remuneração direta e indireta.

A remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em

contrapartida ao trabalho realizado. O total de dinheiro pode ser fixo - remuneração

fixa, ou seja, é um montante previamente ajustado entre a pessoa e a organização a

ser pago regularmente pelo trabalho realizado. A periodicidade da remuneração fixa

mais comum hoje é a mensal, mas pode ser semanal ou diária. O total de dinheiro

pode ser variável - remuneração variável, ou seja, é um montante a ser pago em

razão de determinados resultados obtidos do trabalho da pessoa. As pessoas

podem ter um ou outro tipo de remuneração direta ou uma combinação de ambos.

Já a remuneração indireta é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe

em contrapartida pelo trabalho realizado. Geralmente, a remuneração indireta é

complementar à remuneração direta e visa oferecer segurança e conforto aos

trabalhadores em sua relação com a organização. Dessa forma, a remuneração

indireta tende a ser extensiva a todos os empregados, não é objeto de diferenciação

interna e é composta por benefícios.

Dentro da remuneração direta, a remuneração variável pode ser formada

por:

60

Participação nas vendas: remuneração na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de venda; Participação nos resultados: remuneração em função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. Essas metas são estabelecidas previamente e traduzem um ganho operacional para a empresa, quer na forma de maior produtividade, quer na forma de maior flexibilidade no uso da capacidade instalada, quer na maior velocidade de resposta às exigências do mercado; Participação nos lucros: remuneração em razão do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. O montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os acionistas e os trabalhadores; Participação acionária: remuneração distribuída na forma de ações da empresa em função de resultados obtidos em determinado período. Esse tipo de remuneração visa comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que a empresa, ao se desenvolver, terá o valor de suas ações aumentado. Quadro 13: Formas de remuneração variável Fonte: Adaptado de Dutra, 2006.

Para Ribeiro (2006, p. 267) “o salário é um poderoso motivador, pois com

ele realizamos nossas funções na sociedade”. Além do salário, tudo o que é

concedido ao funcionário acaba tendo valor salarial (como um plano de saúde, por

exemplo). Então, atualmente, fala-se em remuneração, para definir o pacote

concedido. O valor do salário leva em conta a especialização, a complexidade, a

importância e até o excesso ou escassez do tipo de mão-de-obra em questão.

De acordo com Dutra (2006, p. 197) os benefícios são simplesmente uma

“forma de remuneração complementar e oferecem suporte para os empregados que

lhes permitem a segurança a que de outra forma não teriam acesso”.

d) Avaliação de desempenho

A gestão de pessoas é bastante complexa e cara. Portanto, é necessário a

elaborar uma avaliação e um controle dos resultados desses processos Deve-se

criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes à empresa e que mostrem o

desempenho dos processos.

Ribeiro (2006, p. 295) afirma que “o desempenho do funcionário no trabalho

deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente”. A empresa acompanha e

registra como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua

61

atuação, o funcionário pode efetuar as correções em seu desempenho e,

consequentemente, crescer no ambiente da organização.

De acordo com Ribeiro (2006) as premissas de um programa de avaliação

de desempenho são: medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto

ao papel e responsabilidades do funcionário; estabelecer uma relação entre a

avaliação de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial

concedido; é necessário apoio integral da direção da empresa; deve haver

possibilidade de elevar o moral interno e melhorar os resultados da organização.

2.3.1.5 Plano Operacional

Segundo Hall (1984 apud CURY, 2005, p. 216) a estrutura organizacional

atende a três funções básicas. Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar

produtos organizacionais e atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as

estrutura destinam-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das

variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para assegurar

que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso.

Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido (as

estruturas também estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre

quais outras), em que as decisões são tomadas (o fluxo de informações que entra

numa decisão á basicamente determinado pela estrutura) e onde são executadas as

atividades das organizações.

Por outro lado, Cury (2005) ressalta que a palavra estrutura pode ser

apresentada considerando: as partes físicas da empresa relacionadas com o espaço

e equipamento que lhes são pertinentes (referindo-se à localização de

estabelecimentos) e os elementos de trabalho, as diversas operações do processo

de produção (referindo-se ao sistema de organização, à organização do trabalho, ao

processo produtivo, à organização da produção).

Uma empresa nasce de fora para dentro, porém o dimensionamento das

premissas operacionais não é uma tarefa simples. Dimensionar a infraestrutura

necessária, associada aos processos/atividades a serem executados por uma

estrutura orgânica (quadro de pessoal e funções) é resultante das definições

62

assumidas no posicionamento mercadológico, isto é, definições de produtos (o que)

e volume de vendas (quanto) (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).

Os aspectos operacionais estão relacionados à forma da empresa operar,

incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar,

distribuir e controlar produtos ou serviços.

De acordo com Biagio; Batocchio (2005, p. 167) no plano operacional devem

ser definidas:

A forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com as pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores, como controla seus cursos, e assim por diante.

Ambósio (1999) salienta que o planejamento operacional tem em conta o

curto prazo. Ele é gerado a partir do planejamento tático, o qual é gerado a partir do

planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em planos

operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e

regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas

as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização.

Embora vá depender das características da empresa, de seu tipo de negócio

e do mercado que ela atinge em geral as pessoas responsáveis pelos planos

operacionais são aquelas que coordenam a execução das ações, como o gerente de

vendas, por exemplo.

De acordo com Biagio; Batocchio (2005), a apresentação da estrutura

funcional da empresa diz respeito à alocação das pessoas nas atividades da

empresa, à extensão da responsabilidade de cargo de cada uma delas e ao nível de

autoridade de cada cargo, além da definição das relações hierárquicas da empresa.

O organograma é uma das formas mais usuais de demonstrar a cadeia de

comando da organização e deve indicar claramente a estrutura funcional, a diretoria,

gerência e staff. Cury (2005, p. 219) conceitua organograma como “a representação

gráfica e abreviada da estrutura da organização”, e tem a finalidade de representar:

os órgãos componentes da empresa; as funções desenvolvidas pelos órgãos; as

vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; os níveis

administrativos que compõe a organização e a via hierárquica.

Outro aspecto operacional importante a se considerar é o layout da

empresa, que corresponde, de acordo com Cury (2005, p. 396) “ao arranjo dos

63

diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo [...]

a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas”. Os objetivos

de um projeto de layout devem ser: otimizar as condições de trabalho do pessoal

nas diversas unidades organizacionais; racionalizar os fluxos de fabricação ou de

tramitação de processos; racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,

aproveitando todo o espaço útil disponível e, minimizar a movimentação de pessoas,

produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional.

Planejar o layout das instalações significa planejar a localização de todas as

máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas

de armazenagem de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros,

divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de

materiais e de pessoas que circulam nos prédios (GAITHER, 2005).

2.3.1.6 Plano financeiro

O plano financeiro tem por objetivo demonstrar um conjunto de projeções

abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em termos

financeiros. Biagio; Batocchio (2005, p. 201) afirmam que “se bem preparadas e

fundamentadas, essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e

de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos de avaliação da

atratividade do negócio”.

De acordo com Chiavenato (2004), o esquema financeiro deve estar

previamente preparado ao iniciar as atividades do negócio. O capital disponível deve

ser suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as máquinas e as

instalações necessárias, os estoques de matérias-primas ou os produtos acabados,

além do capital de giro para financiar atividades operacionais ao longo do tempo.

Dentro de um plano de negócios, a elaboração de um plano financeiro deve

compreender: balanço patrimonial, demonstração de resultados, plano de

investimentos, fluxo de caixa, planilha de custos e plano de vendas (BIAGIO;

BATOCCHIO, 2005).

64

Sobre a importância do plano financeiro Cecconello; Ajzental (2008, p. 225),

descrevem que:

Basicamente, o que se busca numa análise de viabilidade econômico-financeira é a confrontação dos investimentos necessários com os lucros operacionais potenciais projetados, e geração consequente de caixa, para o negócio proposto. O resultado dessa análise pode ser positivo ou negativo, sendo um parâmetro que deve servir como base para o responsável decidir pela liberação ou não do investimento necessário ao plano analisado.

Para Biagio e Batocchio (2005, p. 201) “o administrador deve estabelecer as

metas financeiras de seu negócio e, por meio dos instrumentos financeiros,

acompanhar seu êxito”. As decisões empresariais geralmente são tomadas a partir

de dados financeiros que refletem uma situação passada, assim, procura-se

encontrar solução para o futuro com base no passado. Com planejamento e

demonstrativos financeiros é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou

redefini-las caso seja necessário.

Abaixo seguem os instrumentos para elaboração de um plano financeiro,

suas definições e suas estruturas/etapas:

Instrumentos Definição Estruturas/Etapas

Plano de Investimentos

Projeção futura de gastos com infra-estrutura, gastos operacionais e capacitação profissional.

- Investimentos pré-operacionais; - Investimentos fixos; - Capital de giro; - Capacitação do pessoal.

Balanço Patrimonial

Demonstra o equilíbrio entre os bens e direitos da empresa e a soma das obrigações, dívidas e recursos que os proprietários investiram na empresa. Indicadores: Índice de liquidez, lucratividade, capital de giro, taxa de retorno sobre o ativo total, giro de estoque e capacidade para pagamento.

Divide-se em ativo, passivo e patrimônio líquido.

Demonstrativo de Resultados

Forma ordenada e sistemática de apresentar um resumo das receitas, despesas e lucro ou prejuízo em um determinado período.

- Receita bruta de vendas; - Deduções; - Receita líquida de vendas; - Custo dos produtos vendidos; - Margem de contribuição; - Despesas operacionais; - Despesas administrativas; - Despesas gerais; - Despesas de marketing e vendas; - Resultado operacional; - Receitas financeiras; - Depreciação acumulada; - Juros de financiamentos;

65

- Resultado antes do Imposto de Renda; - Imposto de Renda; - Lucro Líquido.

Demonstrativo de Custos e Despesas

Avaliação dos impactos da evolução de custos sobre o desempenho financeiro da empresa.

- Mão-de-obra direta e indireta; - Custos variáveis e fixos; - Impostos e contribuições.

Quadro 14: Instrumentos para o planejamento financeiro Fonte: Adaptado de Biagio e Batocchio, 2005.

2.3.1.6.1 Análise financeira

A análise financeira empresarial ajuda a detectar problemas de liquidez de

uma empresa, além de controlar receitas e despesas. Para diagnosticar falhas de

utilização dos recursos financeiros, é necessário organizar e otimizar custos e

gastos, para isso se utiliza técnicas de análise. As principais técnicas são: fluxo de

caixa, payback, ponto de equilíbrio, índice de rentabilidade e lucratividade.

a) Fluxo de Caixa

É uma ferramenta para controle financeiro de curto prazo através do

acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da

empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005). Sua estrutura compreende entradas e

saídas de recursos sendo as principais: investimento inicial, saldo de caixa inicial,

total de entradas, total de saídas, saldo do período, reserva de capital, depreciação

e fluxo líquido de caixa.

b) Payback

Os períodos de payback são geralmente usados como critério para a

avaliação de investimentos propostos. O período payback é o período de tempo

exato necessário para a empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, a

partir das entradas de caixa. Embora seja muito usado, o período payback é

geralmente visto como uma técnica não-sofisticada de orçamento de capital, uma

66

vez que não considera explicitamente o valor do dinheiro no tempo, através do

desconto do fluxo de caixa para se obter o valor presente (GITMAN, 2002).

As pequenas empresas utilizam bastante período payback devido a sua

facilidade de cálculo e ao apelo intuitivo. Por ser visto como uma medida de risco,

muitas empresas usam o período de payback como critério básico de decisão ou

como complemento a técnicas de decisão sofisticadas. De acordo com Gitman

(2002, p. 328) “quanto mais tempo a empresa precisar esperar para recuperar seus

fundos investidos, maior a possibilidade de perda, portanto, quanto menor for o

período de payback, menor será a exposição da empresa aos riscos”.

c) Ponto de Equilíbrio

A análise do ponto de equilíbrio é usada pela empresa para determinar o

nível de operações necessárias para cobrir todos os custos operacionais e para

avaliar a lucratividade associada a vários níveis de vendas. Para encontrar o ponto

de equilíbrio operacional é preciso dividir o custo das mercadorias vendidas e

despesas operacionais em custos operacionais fixos e variáveis (GITMAN, 2002).

d) Lucratividade e Rentabilidade

Outros dois indicadores utilizados para análise financeira de um investimento

são: lucratividade e rentabilidade. De acordo com o Sebrae (2009), lucratividade

indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade

esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas. Já a

rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A

rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês

sobre investimento.

67

3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

O presente capítulo tem por objetivo descrever a empresa foco do trabalho

de estágio e elaborar o plano de negócios.

3.1 Descrição da empresa foco de estágio1

A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de

ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está

presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José,

Tijucas e Florianópolis.

Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a

história da Universidade teve início em 1964. Em 25 de outubro de 1968 é publicada

a Lei Municipal 892, que cria a Autarquia Municipal de Educação e Cultura da cidade

de Itajaí. Em 1970, a Autarquia é transformada em Fundação de Ensino do Pólo

Geoeducacional do Vale do Itajaí (Fepevi). Em 1986, as Faculdades Isoladas de

Ciências Jurídicas e Sociais, de Filosofia, Ciências e Letras, e de Enfermagem e

Obstetrícia são transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense

(Filcat).

Em 1989, a Filcat torna-se Universidade do Vale do Itajaí, através da

Portaria Ministerial 51/89, e em 21 de março é instalada oficialmente. Na condição

de Universidade, a Univali passa a ter autonomia para a abertura de novos cursos –

um dos fatores que a impulsionaram a se transformar na maior instituição de ensino

superior do Estado.

A Univali, compreendendo a importância do empreendedorismo para a

formação dos seus alunos, introduziu no fim da década de 90 a disciplina

Empreendedorismo no currículo dos cursos de Administração e em 2000 no curso

1 As informações que serviram de base para a elaboração desse tópico foram compiladas a

partir de dados secundários fornecidos pelo gestor da Pré-Incubadora UNIVALI.

68

de Ciências Contábeis. No mesmo ano criou o curso Gestão Empreendedora no

Campus de Balneário Camboriú, seguindo uma tendência que se delineava. No

mesmo sentido, foram criadas empresas juniores vinculadas aos cursos de

Administração (Unijunior), de Comércio Exterior (Trade Junior), de Turismo e

Hortelaria (Acatur) e de Oceanografia (Oceânica).

Tais iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos

acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de

trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação

profissional, assim foram desenvolvidos esforços para implantar uma incubadora de

empresas. Porém, apenas no início de 2004 um novo grupo de professores retoma a

ideia e obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a

implementação de uma incubadora de empresas.

Deste desafio nasce o MEU (Movimento Empreendedor Univali), um modelo

que incorpora um componente educacional e visa difundir conceitos e criar uma

cultura empreendedora no ambiente acadêmico. O “movimento” MEU tem suas

atividades orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da

ideia empreendedora dentro da Universidade. O grupo vem desenvolvendo

atividades, oficinas, palestras e garantindo as iniciativas de incubadoras e pré-

incubadoras

A formação do movimento foi o fruto de reflexões e experiências de um

grupo de professores de diversos centros e dos vários campis, inicialmente focados

no desenvolvimento de uma pré-Incubadora na universidade, apoiado pela Pró-

Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura (Proppec) e Fundação de

Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina (Fapesc).

As discussões iniciais levaram o grupo a expandir o conceito, contemplando três

processos básicos de sustentação operacional e um de articulação, a saber: gestão

da pré-incubadora, formação empreendedora e relacionamento, articulados e

integrados pelo Comitê Executivo, conforme é demonstrado na figura a seguir:

69

Figura 3: Estrutura funcional do MEU Fonte: Adaptado de Santos, apud apostilha da Pré-Incubadora Univali, 2008.

O processo de gestão da Pré-Incubadora desenvolve e opera atividades

encarregadas do provimento do espaço físico individualizado e de uso

compartilhado, de apoio e suporte à gestão das empresas incubadas como: recursos

humanos, inovação tecnológica, comercialização de produtos e serviços,

contabilidade, marketing, serviços jurídicos, captação de recursos, contratos com

financiadores, processos de produção, marcas e propriedade industrial, entre outros.

O processo de formação empreendedora tem sua ação voltada para dois

públicos alvos: o público interno cujo escopo é a capacitação técnica, gerencial e

empreendedora do pré-incubado; e o público externo com o qual tem o compromisso

de disseminar o conceito de empreendedorismo e de prover o desenvolvimento da

cultura empreendedora desenvolvendo ações voltadas para os corpos docentes e

discentes da universidade, e principalmente para o comportamento e atitudes,

conceito de si, análise de ambiente, formulação de visões, identificação de

oportunidades e desenvolvimento de conceitos de negócio.

O processo de relacionamentos tem por missão estabelecer a rede de

contatos que dará suporte aos demais processos, devendo, para tanto, desenvolver

e operar trabalhos encarregados do estabelecimento de alianças e parcerias de

apoio institucional, acesso a laboratórios, a agências de fomento e instituições de

pesquisa e inovação, articulação política e com o mercado, criando uma rede de

relacionamentos de suporte ao empreendedor.

70

Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de

processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de

novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo

ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda

a área de influência da universidade.

A pré-incubadora é um espaço para incentivar as iniciativas

empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos

regularmente matriculados ou recém formados nos cursos de graduação do campus

de Itajaí, além de oferecer a oportunidade de partilhar experiências com os demais,

desfrutar de instalações físicas, buscar financiamentos e suporte técnico para os

projetos.

Como passar do tempo e do surgimento e projetos sociais, passou a existir,

em 2007, a Pré-Incubadora de Economia Solidária, a qual faz parte de um Programa

Nacional de Incubadoras de Cooperativas Populares (PRONINC) aprovada em

Outubro de 2007.

O objetivo da sua implantação é favorecer o desenvolvimento do

empreendedorismo autogestionário, oportunizando a inserção em cadeias

produtivas locais e regionais, e, consequentemente, contribuir para a promoção do

desenvolvimento sustentável desses empreendimentos, nos aspectos econômico,

social e ambiental e para a construção de um referencial teórico e metodológico para

os processos de incubação.

O sistema de incubação Univali consiste num conjunto de processos inter-

relacionados que se desenvolvem em sequência ou em paralelo ao longo do tempo

e que se destinam a permitir a transformação de uma ideia num empreendimento.

Compreende três etapas de desenvolvimento, cada uma delas antecedida de um

processo de avaliação e seleção de empreendedores e de empreendimentos

conforme demonstrado no esquema a seguir:

71

Figura 4: Sistema de incubação Univali Fonte: Edital 048 PROPPeC, 2008.

O desenvolvimento consiste em materializar a ideia mediante a

contextualização mercadológica onde o empreendedor buscará caracterizar:

- o conceito de negócio (necessidade, clientela e forma de atender);

- o setor econômico em que o empreendimento será inserido;

- o mercado (clientela, fornecedores e concorrentes);

- a tecnologia a ser utilizada;

- a inovação e adição de valor ao produto ou ao processo.

Já a pré-incubação consiste em desenvolver um plano de negócios

mediante o uso racional e compartilhado de uma infra-estrutura de apoio e de

capacitação do empreendedor, onde o pré-incubado realiza as atividades de

detalhamento das partes componentes do plano de negócios, contemplando os

aspectos mercadológicos, organizacionais, financeiros, gerenciais e estratégicos

necessários a colocar o empreendimento em funcionamento. Ao final desta etapa

espera-se que o pré-incubado tenha: incorporado com a maior intensidade possível

as características do comportamento empreendedor; concluído o detalhamento do

plano de negócios preliminar e adquirido competências gerenciais para implementar

o plano de negócios e operar o empreendimento.

72

Por fim a incubação consiste no processo de implantação e operação do

empreendimento em regime assistido mediante o uso racional individual e

compartilhado de uma infraestrutura de apoio que proporcione o desenvolvimento do

produto/serviço em escala comercial e/ou do mercado. Ao final desta etapa espera-

se que o incubado: esteja exercendo as atividades empresariais com a maior

intensidade possível; tenha concluído o detalhamento do plano de negócios e do

plano de implantação (operação) e tenha adquirido competências gerenciais que o

habilitem a operar o empreendimento.

Para cumprir com sua finalidade, a Pré-Incubadora de Empresas Univali,

oferece aos empreendedores selecionados, capacitação e suporte administrativo,

técnico e operacional, através de:

- apoio e orientação para transformação da ideia em plano de negócios;

- ambiente de integração (TelEduc e/ou instalações da Pré-Incubadora);

- suporte para cooperação tecnológica com outras instituições;

- apoio para uso compartilhado de laboratórios.

73

CAROLINE DAMIAN

PLANO DE NEGÓCIOS

FARMÁCIA EKO MANIPULAÇÕES LTDA.

Rua Cônego Tomaz Fontes, 133

Bairro Centro

CEP: 88301-100

Itajaí, 2009

74

Sumário executivo

Este documento apresenta o planejamento da Empresa EKO Manipulações

que tem por objetivo comercializar medicamentos alopáticos e fitoterápicos

manipulados a partir de fórmulas prescritas por médicos, produtos fitoterápicos (chás

e ervas medicinais) e revender de produtos de beleza das marcas Bel Col e Payot.

Será uma microempresa do tipo sociedade limitada, enquadrada no Simples

Nacional. Atuará no setor terciário da economia comercializando produtos

farmacêuticos manipulados e produtos de beleza. Inicialmente contará com quatro

colaboradores em seu quadro funcional, com suas respectivas tarefas e

responsabilidades divididas por áreas da empresa.

A empresa estará localizada no centro de Itajaí, em local com

estacionamento próprio e grande fluxo diário de veículos e pessoas.

A estratégia utilizada pela empresa será a busca pela diferenciação em

atendimento, treinamentos de funcionários, investimento em novas tecnologias e em

certificações que atestem qualidade aos produtos manipulados.

O investimento inicial do negócio será de R$ 73.000,00 que dentro de um

cenário realista projetado terá seu retorno em aproximadamente 2 anos e 10 meses.

A rentabilidade anual prevista para o negócio, considerando um cenário

realista, é de 35,55%. Analisando outros possíveis investimentos como poupança,

por exemplo, que atualmente gera uma rentabilidade anual em torno de 6%, a

porcentagem para o novo empreendimento é significativa. A lucratividade anual

pode chegar a 175,99% para o mesmo cenário, desconsiderando a taxa de inflação

do período. A desvalorização do dólar observada nos últimos meses atua

positivamente na demanda por produtos importados. Dessa forma os custos com

matéria-prima para farmácias de manipulação reduzem e melhores preços podem

ser repassados aos clientes.

75

3.2 Diagnóstico do ambiente

Este tópico tem como propósito realizar a análise do ambiente que interfere

no negócio da empresa.

3.2.1 Macroambiente

O macroambiente está em constante mudança devido às forças externas

que o regem. Essas forças podem impactar as organizações tanto positiva quanto

negativamente, e, por seu caráter incontrolável, requer das empresas capacidade de

adaptação e inovação constantes. Abaixo serão abordadas as principais variáveis

externas que direcionam o negócio e suas possíveis conseqüências.

.

3.2.1.1 Variáveis Econômicas

A economia brasileira é muito sensível às condições do panorama

macroeconômico mundial. Muitos são os desafios para o estabelecimento de

políticas fiscal, monetária e cambial no Brasil que possibilitem o desenvolvimento e a

estabilidade econômica. Destaca-se nesse contexto a consolidação das políticas

adotadas no país desde o lançamento do Plano Real em 1994, o importante esforço

na busca pela estabilização dos mercados, os empenhos na contenção da inflação

crônica e a mais recente busca pelo crescimento econômico sustentável e de longo

prazo.

No Brasil, a política cambial teve importante papel durante todo o processo

de implantação do Plano Real desde 1994, sendo que ainda hoje o preço da moeda

brasileira é determinante na análise do equilíbrio das contas externas, na análise da

inflação e também no nível de competitividade dos produtos e serviços no mercado

mundial.

76

As taxas de câmbio são fundamentais para o equilíbrio macroeconômico de

um país, sendo determinante no desempenho da balança comercial. De acordo com

informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior

(MDIC), a balança comercial brasileira no primeiro semestre de 2009 apresentou um

superávit (diferença entre os valores exportados e importados) de US$ 13,987

bilhões (média diária de US$ 114,6 milhões). Em valores, o número é 23,8% maior

que o registrado no mesmo período do ano passado, quando o saldo comercial

semestral ficou em US$ 11,301 bilhões. De janeiro a junho deste ano, as

exportações ficaram em US$ 69,952 bilhões (média diária de US$ 573,4 milhões) e

as importações chegaram a US$ 55,965 bilhões (média diária de US$ 458,7

milhões). No mesmo período de 2008, as exportações fecharam em US$ 90,645

bilhões e as importações atingiram US$ 79,295 bilhões (MDIC, 2009).

A valorização do dólar se torna um problema para o setor farmacêutico

devido aos custos da matéria-prima e embalagens de fornecedores que na maioria

das vezes tem seus preços atrelados ao dólar. Alguns medicamentos

industrializados têm seus preços controlados e reajustados pela Câmara de

Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED). Já o preço do medicamento

manipulado não é controlado, podendo cada farmácia praticar um preço diferente.

Porém a matéria prima para manipulação é adquirida dos mesmos distribuidores que

fornecem para a indústria.

O dólar baixo estimula o avanço das importações, pois se gasta menos reais

para comprar o mesmo produto importado, o que representa uma redução direta de

custos para as empresas, além de oportunidade para importar tecnologias do

exterior.

Em contrapartida, com o aumento das importações e a valorização do real

as vendas de produtos dentro e fora do país são prejudicadas e as empresas

reduzem a necessidade de reforçarem a produção com mais contratações. As

tomadas de decisões do empresariado quanto a novos investimentos também são

afetadas.

Outras variáveis determinantes no valor final dos medicamentos é o preço

do petróleo o do gás no mercado interno que sofre oscilação de acordo com o

mercado internacional. Os fabricantes embalagens de vidro e/ou plástico necessitam

de tais insumos para produção, assim os custos consequentemente são repassados

às empresas que demandam tais produtos.

77

VENDAS DA INDÚSTRIA

FARMACÊUTICA (Fonte: Grupemef)

Vendas em 2007

Vendas em 2008

Variação Percentual 2007/ 2006

Variação Percentual 2008/ 2007

No mês

Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09

Em R$ 1000 (nominais) 28.220.113 31.002.330 8,86% 9,86% 2.073.147 2.209.018 3.138.483 2.651.710 2.817.559 2.971.612 Em US$ 1000 14.622.257 17.140.704 23,16% 17,22% 898.478 955.210 1.356.419 1.202.153 1.367.150 1.518.065 Em 1000 unidades 1.801.150 1.819.718 2,35% 1,03% 125.769 122.658 186.641 147.051 147.929 163.816

COMÉRCIO EXTERIOR - EM US$ 1000 FOB

(Fonte: MDIC/Secex/Alice)

Em 2007 (US$ 1000

FOB)

Em 2008 (US$ 1000

FOB)

Variação Percentual 2007/ 2006

Variação Percentual 2008/ 2007

No mês

Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09 Jun/09

Importações Brasileiras (Total Geral) 120.624.439 173.196.634 32,05% 43,58% 10.311.109 7.821.361 10.042.910 8.613.827 9.335.007 9.843.440 Importações de Produtos Farmacêuticos 3.516.266 4.280.212 34,75% 21,74% 294.746 282.551 443.698 328.165 353.572 348.867

Exportações Brasileiras (Total Geral) 160.649.073 197.942.443 16,58% 23,21% 9.781.920 9.586.406 11.809.225 12.321.617 11.984.585 14.467.785 Exportações de Produtos Farmacêuticos 745.672 961.456 19,86% 28,94% 69.725 79.017 97.828 93.158 94.534 97.256

Importações Brasileiras de Prods Farmac do Mercosul 98.890 127.684 16,41% 29,12% 7.745 10.178 11.028 6.799 9.118 14.276 Exportações Brasileiras de Prods Farmac para do Mercosul 146.379 166.399 13,90% 13,68% 10.201 14.008 17.985 13.590 15.029 15.627

Tabela 1: Vendas da Indústria farmacêutica e Importações e Exportações Fonte: Febrafarma, 2009.

78

A inflação e a taxa de juros são outras variáveis econômicas que influenciam

nas organizações. Foi no governo do presidente Itamar Franco que a questão da

inflação e da estabilidade do mercado brasileiro começou a ser tratada com mais

seriedade. Com a inflação baixa, o planejamento e ações dos empresários,

governos e demais agentes da economia dá-se de forma mais sólida, incentivando

investimentos e promovendo o aumento da competitividade. O equilíbrio da inflação

e o otimismo dos mercados promovem entrada de recursos externos, o que valoriza

a moeda local.

Conforme o Relatório de Inflação disponibilizado pelo Banco Central do

Brasil e apresentado pelo Copom sobre o comportamento da economia brasileira, a

inflação, após atingir 6,41% em outubro de 2008, vem recuando, embora continue

situada em patamar superior a meta estabelecida. Encerrou o ano passado em

5,90%, maior do que a verificada em 2007 (4,46%). No acumulado de 2009 até

maio, o IPCA registrou inflação de 2,20%. Esse aumento foi influenciado pelo recuo

dos preços das commodities observado no segundo semestre de 2008 e,

posteriormente, pela desaceleração da economia doméstica verificada a partir do

último trimestre do ano passado, como consequência do agravamento da crise nos

mercados financeiros internacionais (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009).

A inflação é responsável por diversas distorções na economia. As principais

distorções acontecem na distribuição de renda (já que assalariados não tem a

mesma capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem

empresários e governos, ficando seus orçamentos cada vez mais reduzidos até a

chegada do reajuste), na balança de pagamentos (inflação interna maior que a

externa causa encarecimento do produto nacional com relação ao importado o que

provoca aumento nas importações e redução nas exportações), na formação de

expectativas (diante da imprevisibilidade da economia, o empresariado reduz seus

investimentos), no mercado de capitais (causa migração de aplicações monetárias

para aplicações em bens de raiz - terra, imóveis), e também a ilusão monetária

(interpretação errada da relação de ajuste do salário nominal com o salário real, que

gera uma percepção de maior renda e consequentemente decisões equivocadas).

As pessoas, julgando-se mais ricas, demandam mais bens e serviços, causando

assim a inflação (O GLOBO, 2009).

79

O processo inflacionário, quando instalado, é de difícil controle. Funciona

como um círculo vicioso, obrigando a realização de reajustes periódicos de preços e

salários, com o seu consequente agravamento.

Ainda conforme o Relatório de Inflação do Banco Central do Brasil, as taxas

de juros das operações de crédito a pessoas físicas já se encontram em níveis

semelhantes ou inferiores aos vigentes em agosto de 2008. O volume de operações

também está em recuperação. Assim, o cenário principal contempla continuidade da

recuperação do mercado de crédito doméstico, mas permanecem muitas incertezas

sobre a evolução do crédito externo.

Em ata do Copom realizada em julho de 2009 foi sinalizada a adoção de

uma política mais cautelosa em relação à taxa básica de juros para assegurar que a

inflação permaneça dentro das metas estabelecidas pelo governo. De acordo com o

Banco Central, as previsões de inflação feitas para 2009 subiram em relação aos

números calculados no início de junho (FOLHA ONLINE, 2009).

A taxa de juros muito elevada em um país desaquece a economia, impõe

custos enormes para o setor produtivo, gera desemprego e pressiona os preços

para baixo. A alta nos juros prejudica o bom desempenho dos negócios, sendo que

as empresas (geralmente de pequeno e médio porte) não têm recursos próprios e

necessitam recorrer a empréstimos, porém com as taxas altas e o retorno incerto, o

risco de quebra aumenta e causa desmotivação.

As variáveis acima citadas relacionam-se e impactam a economia do país

refletindo-se nas projeções do PIB para os próximos anos. De acordo com dados do

IBGE, o PIB a preços de mercado recuou 0,8% no primeiro trimestre de 2009, após

haver recuado 3,6% no último trimestre de 2008 (comparado ao ano anterior). A

desaceleração reflete os efeitos da crise econômica mundial a partir de setembro de

2008, em especial no que se refere à queda das exportações e restrições ao crédito,

que provocaram reações significativas nos níveis de produção e emprego.

Entretanto, as expectativas dos participantes de mercado apontam para uma

recuperação já no segundo trimestre de 2009, movimento que repercutirá, em

grande parte, a resistência do consumo das famílias (BANCO CENTRAL DO

BRASIL, 2009).

A indústria farmacêutica brasileira permanece otimista, tanto em relação às

perspectivas do setor quanto com respeito ao desempenho da economia este ano,

apesar de os efeitos da crise econômica que abalaram o parque industrial brasileiro.

80

Um estudo recém-concluído pela consultoria PricewaterhouseCoopers, divulgado

pelo Jornal O GLOBO, mostra que 45,7% das empresas da cadeia produtiva do

setor prevêem que 2009 será melhor do que 2008 e 28,6% acham que o ano será

igual ao anterior. Apenas 21,4% dos empresários consultados acreditam que a

situação vai piorar. O entusiasmo também aparece na perspectiva de lucro: 45,7%

deles acreditam que vão lucrar mais em 2009 e 20% acham que terão igual receita.

Foram ouvidos 70 executivos das maiores empresas da cadeia, incluindo

indústrias, distribuidoras e hospitais durante o mês de maio e a primeira semana de

junho. A maioria prevê que a economia vai crescer este ano. Apenas 21,4%

acreditam que ela vai estabilizar ou ficar negativa. Uma parcela significativa (31,4%)

acredita que o PIB vai crescer mais de 2%, superando as expectativas do próprio

governo. O resultado do levantamento contrasta com o fato de a crise ter afetado o

setor. Em todas as empresas houve cancelamento ou suspensão de novos e atuais

projetos. Em 42,9% das empresas houve redução de investimentos. Ainda assim,

todas as empresas pesquisadas informaram que pretendem fazer investimentos em

2009 (O GLOBO, 2009).

3.2.1.2 Variáveis Políticolegais

Cresce o número de farmácias de manipulação no país. Segundo estudo

encomendado pela Anfarmag (Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais),

em 1998 havia 2.100 farmácias no Brasil, e atualmente há 5.500 registradas nos

conselhos regionais existentes no país (12 mil lojas e 70 mil empregos). Acredita-se

que 80 milhões de usuários se beneficiam dos produtos de manipulação. As

farmácias de manipulação são micro e pequenas empresas, cujo número de

funcionários não ultrapassa a 20 (ANFARMAG, 2009).

Porém, para a empresa atuar neste mercado ela deve tomar algumas

providências para a abertura do empreendimento, tais como: registro na Junta

Comercial; registro na Secretaria da Receita Federal; registro na Secretaria da

Fazenda; registro na Prefeitura do Município; registro no INSS; alvará da Vigilância

Sanitária; responsável técnico habilitado e registro no Ministério da Saúde.

81

A Resolução da Anvisa RDC nº 67, de 08 de outubro de 2007, dispõe sobre

Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso

Humano em farmácias e estabelece os requisitos mínimos para a aquisição e

controle de qualidade da matéria-prima, armazenamento, manipulação,

fracionamento, conservação, transporte e venda de preparações magistrais e

oficinais, obrigatórios à habilitação de farmácias públicas ou privadas ao exercício

dessas atividades, devendo preencher os requisitos abaixo descritos e ser

previamente aprovadas em inspeções sanitárias locais:

a) estar regularizada nos órgãos de Vigilância Sanitária competente, conforme

legislação vigente;

b) atender às disposições do Regulamento Técnico RDC nº 67/07 e dos anexos que

forem aplicáveis;

c) possuir o Manual de Boas Práticas de Manipulação;

d) possuir Autorização de Funcionamento de Empresa (AFE) expedida pela Anvisa,

conforme legislação vigente;

e) possuir Autorização Especial, quando manipular substâncias sujeitas a controle

especial.

As farmácias também devem seguir as exigências da legislação sobre

gerenciamento dos resíduos de serviços de saúde, em especial a RDC da Anvisa n°

306, de 07 de dezembro de 2004, ou outra que venha atualizá-la ou substituí-la, bem

como os demais dispositivos e regulamentos sanitários, ambientais ou de limpeza

urbana, federais, estaduais, municipais ou do Distrito Federal.

Além disso, deve consultar o Procon para adequar seus produtos às

especificações do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078 de 11 de setembro

de 1990). Abaixo segue um quadro resumo contendo a legislação específica para

exercício da atividade:

Lei Federal Nº 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmácia, e dá outras providências.

Lei Federal Nº 5.991/73 Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de Drogas, Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos.

Lei Federal Nº 6.360/76

Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos

82

Farmacêuticos e Correlatos, Cosméticos, Saneantes e Outros Produtos.

Lei Federal Nº 6.437/77 Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas e dá outras providências.

Lei Federal Nº 8.078/90 Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras Providências.

Resolução Nº 189 do Conselho Federal de Farmácia, de 2 de setembro de 1988

Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Regionais de Farmácia, das empresas que tenham farmacêuticos como responsáveis técnicos.

Portaria Nº 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico.

Portaria Nº 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a cadeia dos produtos farmacêuticos.

Portaria Nº 1.052/98 Aprova a relação de documentos necessários para habilitar a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e farmoquímicos.

Portaria SVS/MS Nº 348 de 18 de agosto de 1997

Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico - Manual de Boas Práticas de Fabricação para Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes.

Res. CFF Nº 236/92 Dispõe sobre as atribuições afins do profissional farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêutico-bioquímico, e privativas destes últimos.

Res. CFF Nº 417/04 Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. RDC ANVISA N° 95 de 8 novembro de 2000

Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para Saúde".

RDC ANVISA Nº 56 de 06 abril de 2001

Estabelece os requisitos essenciais de segurança e eficácia aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no Regulamento Técnico anexo a esta Resolução.

RDC ANVISA N° 354 de 23 dezembro de 2002

Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em todas as formas farmacêuticas de uso interno, que contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as condições especificadas.

RDC ANVISA Nº 306 de 07 de dezembro de 2004

Dispõe sobre o Regulamento Técnico para o gerenciamento de resíduos de serviços de saúde.

RDC ANVISA N° 332 de 01 de dezembro de 2005

As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas no território nacional deverão implementar um Sistema de Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de 2005.

RDC ANVISA N° 343 de 13 de dezembro de 2005

Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes de Grau 1.

RDC ANVISA Nº 80 de 11 de maio de 2006

Sobre medicamentos fracionados.

RDC ANVISA Nº 27 de 30 de março de 2007

Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados – SNGPC.

RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de outubro de 2007

Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano

83

em farmácias. RDC ANVISA Nº 96 de 17 de dezembro de 2008

Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção comercial de medicamentos.

RDC ANVISA Nº 44, de 17 de agosto de 2009

Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle sanitário do funcionamento, da dispensação e da comercialização de produtos e da prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá outras providências.

Instrução Normativa N° 10 de 17 de Agosto de 2009

Aprova a relação dos medicamentos isentos de prescrição que poderão permanecer ao alcance dos usuários para obtenção por meio de auto-serviço em farmácias e drogarias.

Quadro 15: Resumo da legislação vigente para setor farmacêutico 2 Fonte: Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina, 2009.

A pessoa jurídica que explora a atividade de fabricação de medicamentos

deve obter o registro dos produtos fabricados no Ministério da Saúde (artigo 2º e 50

da Lei 6.360/76) e o licenciamento do estabelecimento (autorização do

funcionamento), para seu regular funcionamento, na Secretária de Estado da Saúde

(artigo 2º e 51 da Lei n.º 6.360/76).

O licenciamento para a exploração de farmácia será obtido na Secretaria de

Estado da Saúde e seus respectivos departamentos de Vigilância Sanitária. O

funcionamento do empreendimento exige estrita observância da legislação sanitária,

posto que a infração à legislação sujeita o infrator a penas extremamente rigorosas.

São sanções previstas pela infração à legislação sanitária: advertência; multa;

apreensão de produto; inutilização de produto; interdição de produto; suspensão de

vendas e/ou fabricação de produto; cancelamento de registro de produto; interdição

parcial ou total do estabelecimento; proibição de propaganda; cancelamento de

autorização para funcionamento de empresa; cancelamento do alvará de

licenciamento de estabelecimento e intervenção no estabelecimento que receba

recursos públicos de qualquer esfera.

A autorização de registro, conferida pelo Ministério da Saúde, pode ser

suspensa a qualquer momento, como medida de segurança, caso a fabricação ou os

produtos se tornem suspeitos de serem nocivos a saúde.

Os principais tributos instituídos em lei, dos quais a empresa deve recolher

são: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuição Social sobre o Lucro, ICMS, ISS. Outros 2 Para melhor compreensão da legislação vigente para o setor farmacêutico ver Anexo I.

84

tributos serão devidos, conforme situações peculiares ou atividades/operações

definidas, cujo tratamento diferenciado deverá ser verificado caso a caso.

Como benefício para as Microempresas e Empresas (ME) e Empresas de

Pequeno Porte (EPP) foi criado o Simples Nacional que é um regime especial

unificado de arrecadação de impostos e contribuições (Lei Complementar no 123, de

14 de dezembro de 2006, vigente a partir de 1° de julho de 2007).

O Simples Nacional e um regime facultativo para o contribuinte, por isso,

mesmo que a empresa esteja enquadrada na condição de ME e EPP ela pode

decidir não fazer a opção pelo Simples Nacional, que será válida para o ano todo, só

podendo ser modificada no ano seguinte. Os tributos de arrecadação do Simples

Nacional são:

- Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);

- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

- Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);

- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);

- Contribuição para o PIS/Pasep;

- Contribuição Previdenciária Patronal (CPP);

- Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre

Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de

Comunicação (ICMS);

- Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).

O Simples Nacional é um grande sinalizador no sentido da melhoria no

ambiente de negócios do país, pois tem o intuito de facilitar e tornar mais vantajoso

às empresas trabalhar legalmente. O Simples Nacional busca a simplificação das

obrigações e da diminuição da carga tributaria no país, além da redução da

burocracia, possibilitando a continuidade e o desenvolvimento das ME e EPP.

Porém, antes de optar pelo Super Simples o empresário deverá estar atento sobre

alguns aspectos e comparar situações, verificando se a opção é realmente uma

vantagem (CARTILHA SIMPLES NACIONAL, 2009).

Já com a missão de formalizar pelo menos um milhão de trabalhadores

autônomos, entrou em 30 de junho de 2009 em vigor em todo o país a lei que cria a

figura do empreendedor individual. Profissionais que estão à margem da lei, como

85

feirantes, camelôs e artesãos, vão poder regularizar seus serviços a custos

reduzidos e passar a ter direito a um pacote com oito benefícios sociais, como

aposentadoria, licença-maternidade e auxílio-doença (O GLOBO, 2009).

O novo programa estará aberto para empreendedores com faturamento de

até R$ 3 mil por mês. Para atrair esses profissionais, a lei determina o pagamento

de uma taxa mensal que vai de R$ 52,15 a R$ 57,15, dependendo da atividade. No

ato da legalização, o trabalhador estará isento de qualquer tarifa.

A formalização deverá ser feita pelo site www.portaldoempreendedor.gov.br,

página de responsabilidade do Ministério do Desenvolvimento aonde é possível se

informar sobre requisitos para enquadramento e vantagens com a formalização. Já o

Sebrae vai orientar os novos empreendedores (O GLOBO, 2009).

Outra variável políticolegal atualmente em pauta na área da saúde é a

queda da patente de medicamentos. Quando a patente deixa de valer, o fabricante

perde a exclusividade, assim qualquer laboratório pode produzir o medicamento. O

maior beneficiado é o consumidor que pode comprar remédios idênticos por um

preço 35% mais barato, e às vezes até mais. Para os próximos anos está prevista a

queda de patente de alguns dos remédios mais consumidos pelos brasileiros

(JORNAL DA GLOBO, 2009).

3.2.1.3 Variáveis Sociais

De acordo com a contagem da população em 2007 (IBGE) a cidade de Itajaí

(SC) tinha 163.218 habitantes em uma área territorial de 289 Km². O gráfico abaixo

demonstra o crescimento populacional da cidade conforme censos demográficos e

contagens populacionais:

- Censo Demográfico 1991 (IBGE) - 119.631 habitantes

- Contagem Populacional 1996 (IBGE) - 134.261 habitantes

- População Residente (pessoas): Censo Demográfico 2000 (IBGE) - 147.494

habitantes

86

- População Residente (pessoas): Contagem Populacional 2007 (IBGE) - 163.218

habitantes

Gráfico 1: Evolução da população na cidade de Itajaí Fonte: IBGE, 2007.

Nota-se, com base no gráfico acima, um crescimento populacional na cidade

de Itajaí de mais de 35% em 16 anos. Estudos do IBGE estimaram um total de

169.927 habitantes em julho de 2008.

De acordo com o censo demográfico de 2000 (IBGE), a população residente

na cidade era composta conforme gráfico e quadro de faixa etária abaixo:

Gráfico 2: Faixa etária da população na cidade de Itajaí Fonte: IBGE, 2007.

87

Analisando o gráfico apresentado acima nota-se uma população significativa

na faixa etária de 20 a 50 anos. O número de homens é inferior ao número de

mulheres, porém a diferença pouco expressiva. Os valores da tabela demonstram

também que os homens estão vivendo até cinco anos a mais que as mulheres.

Outro fator relevante para o trabalho é apresentado pela a revista Você S/A,

em uma matéria especial sobre as 100 melhores cidades para fazer carreira que

coloca Itajaí em 23º lugar no ranking nacional. Essa pesquisa é feita com base em

um estudo da FGV-RJ (Fundação Getúlio Vargas - Rio de Janeiro) que analisou 127

municípios, de acordo com os indicadores educação, vigor econômico e saúde. O

item educação é o de maior peso na pesquisa e considera o número de cursos de

graduação, de mestrado e de doutorado, além do número de graduados. São

avaliados também o PIB municipal, divulgado pelo IBGE em 2006, e a infraestrutura

de serviços de saúde e, com base nesses critérios, a cidade de Itajaí melhorou sua

posição com relação ao ano de 2008, aonde havia alcançado o 25º lugar (VOCE

S/A, 2009).

Os indicadores demográficos são relevantes quando se quer configurar o

perfil socioeconômico da população brasileira, pois eles expressam os níveis e os

padrões da composição populacional e sua distribuição espacial. De acordo com a

Síntese de Indicadores Sociais do IBGE a densidade demográfica média da

população brasileira em 2007 é de 22,3 hab./km2. O percentual demográfico de cada

região é apresentado no gráfico abaixo:

Gráfico 3: Densidade demográfica segundo as Grandes Regiões Fonte: IBGE, 2007.

88

Outro dado demográfico relevante no país é o aumento absoluto e relativo

da população idosa como consequência do crescimento da esperança de vida ao

nascer combinado com a queda do nível geral da fecundidade. De fato, a esperança

média de vida ao nascer no país era, em 2007, de 72,7 anos de idade. A vida média

ao nascer, entre 1997 e 2007, cresceu 3,4 anos, com as mulheres em situação bem

mais favorável que a dos homens (73,2 para 76,5 anos, no caso das mulheres, e

65,5 para 69,0 anos, para os homens). Em decorrência, a taxa bruta de mortalidade,

que representa a frequência com que ocorrem os óbitos em uma população, caiu de

6,60‰, em 1997, para 6,23‰, em 2007. A taxa de fecundidade total manteve sua

tendência de declínio, ao passar de 2,54 para 1,95 filho em média por mulher, no

mesmo período (IBGE, 2008).

A melhoria das condições de habitação, particularmente o aumento relativo

do número de domicílios com saneamento básico adequado e a ampliação da

cobertura dos serviços de saúde, vem contribuindo para reduzir as mortes infantis. A

taxa de mortalidade infantil continua em declínio, passando de 35,20‰ para

24,32‰, entre 1997 e 2007.

Com relação ao nível de instrução da população, segundo os dados da

UNESCO para o ano de 2006, o Brasil apresenta uma taxa de analfabetismo entre

10% e 12%, (para as pessoas de 15 anos ou mais de idade). A partir dos últimos

anos do século XX, o Brasil vem apresentando melhorias nos indicadores

educacionais. O acesso à rede de ensino está se universalizando. A oferta vem

atendendo aos direitos básicos da população, proporcionando um aumento do fluxo

de crianças e jovens à escola. No entanto, ainda persistem problemas associados à

eficácia escolar, dentre eles, a evasão, a repetência, assim como a qualidade média

da educação ministrada nas escolas brasileiras. Avaliações internacionais indicam

que o nível médio do desempenho escolar de alunos brasileiros está bem próximo

ao de vários países latino-americanos, mas bem abaixo dos níveis educacionais

observados para os países desenvolvidos (IBGE, 2008).

Cresce também no Brasil, segundo a PNAD (2007), o número de domicílios

particulares, que alcançou cerca 56,4 milhões. O número médio de moradores por

domicílio, que em 1997 era de 3,8 e 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas em 2007,

resultado da queda da fecundidade e redução do tamanho médio das famílias. Por

outro lado, esta redução pode favorecer o surgimento de padrões mais aceitáveis de

conforto domiciliar. A proporção de domicílios urbanos em 2007 alcançou 84,8%.

89

Comparado com 1997 (81,1%), este valor apresentou um aumento de 3,7 pontos

percentuais em 10 anos, refletindo o ritmo da urbanização. O percentual de

domicílios urbanos com rendimento médio de até ½ salário mínimo per capita em

2007 apresentou uma queda em relação aos anos de 1997 e 2002, passando de

25,5%, em 1997, para 27,4%, em 2002, e caindo para 19,4%, em 2007.

3.2.1.4 Variáveis Tecnológicas

De acordo com o presidente do Conselho da Federação Brasileira da

Indústria Farmacêutica, Hugo Guedes de Souza, o grande desafio do Brasil é mudar

o atual modelo do mercado, no qual um parque industrial farmacêutico nacional

sobrevive importando tecnologia. Há poucos anos, o setor farmacêutico nacional

despertou para a importância do investimento em inovação e desenvolvimento

tecnológicos e parcerias surgiram entre setor privado e instituições acadêmicas e

científicas. A consequência disso é a possibilidade de transformar o conhecimento

em riqueza (GAZETA MERCANTIL, 2005).

No mundo, a indústria farmacêutica investe de 15% a 25% das vendas em

pesquisa de medicamentos. É sabido que esse processo é extremamente longo e

complexo, compreendendo as fases de testes e um extenso período de aprovação

governamental, sendo que apenas uma entre 5 a 10 mil moléculas analisadas se

transforma em medicamento aprovado (GAZETA MERCANTIL, 2005).

A mesma fonte destaca que há o risco altíssimo de desembolsos vultosos

sem a obtenção de retorno; por isso, a capacidade de desenvolver novas drogas é

dominada por empresas de apenas sete países. Tal cenário marginaliza os países

que não se articularam eficazmente no campo da investigação científica. Para

aumentar o poder de investimento em pesquisa, as grandes corporações

farmacêuticas passaram por sucessivas fusões e/ou aquisições, desde meados da

década de 80. Esse processo põe em situação cada vez mais difícil os laboratórios

nacionais, que terão de se reorganizar, em uma consolidação imperiosa, para obter

ganhos de escala e aumento da capacidade de investimentos.

Grande parte dos medicamentos brasileiros é produzido em outros países

ou usa insumos importados. No ano de 2004, o país gastou US$ 1,8 bilhão para

90

importar as substâncias que contêm os princípios ativos dos remédios. Essa

despesa foi equivalente a 26% do faturamento dos laboratórios no mercado

doméstico (GAZETA MERCANTIL, 2005).

O Brasil é um dos dez mais importantes mercados farmacêuticos do mundo.

Há de se destacar o potencial de crescimento nas vendas em virtude do aumento da

renda per capita dos brasileiros, da inclusão de medicamentos em planos de saúde

e da implementação pelo governo de programas sociais e de saúde mais

inteligentes e em parceria com o setor privado. Neste contexto, entram também os

genéricos, que representaram 12% dos 1.500 bilhões de unidades vendidas em

2004 (GAZETA MERCANTIL, 2005).

A política restritiva de controle de preços e a necessidade de construção de

marcos regulatórios transparentes também são fatores que dificultam a evolução do

setor. Um aspecto positivo da atual política industrial do governo é a atuação do

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) que colocou

mais linhas de crédito na praça (Progiro e Profarma, entre outros). Nessa política, a

indústria farmacêutica é um dos setores prioritários, pois pode ajudar a aliviar as

preocupações do governo com a balança comercial do país e os gastos crescentes

do sistema de saúde pública com remédios.

A política industrial em curso tem como objetivos, entre outros, inovar

tecnologicamente, estimular a substituição dos insumos importados por substâncias

feitas no Brasil e exportar produtos brasileiros, desenvolvendo novas marcas e

melhorando a gestão (GAZETA MERCANTIL, 2005).

O Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC)

estabeleceu em maio de 2003 o Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva

Farmacêutica. Atualmente este projeto se constitui em um processo participativo que

envolve atores representantes de vários segmentos da sociedade, incluindo

principalmente, órgãos governamentais e representantes do setor privado. Os

objetivos buscados são: buscar uma política concreta de desenvolvimento para a

cadeia farmacêutica, garantindo um aumento da produção estratégica para o país e

diminuir o atual déficit da balança comercial brasileira neste setor, que se caracteriza

notadamente, pelo crescimento das importações de produtos acabados de maior

valor agregado, principalmente de medicamentos preparados em doses para a

comercialização (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007).

91

No Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica diversos

pontos importantes já foram identificados e debatidos, tais como: instrumentos

disponíveis no governo federal e estadual de apoio à Ciência, Tecnologia e Inovação

(C&T&I); participação das agências financiadoras brasileiras; ações a cargo das

agências reguladoras (em especial a Anvisa); existência de nichos tecnológicos e

mercadológicos de valor estratégico; contribuição do meio acadêmico ao

desenvolvimento da cadeia produtiva farmacêutica; papel das empresas de capital

privado no setor; e ainda, os acordos internacionais de que o Brasil participa, como o

Mercosul (MINISTÉRIO DA SAÚDE; 2007).

A mesma fonte destaca que as políticas públicas de estímulo à C&T&I na

indústria farmacêutica devem considerar, inicialmente, a promoção de um ambiente

favorável à inovação, articulando os diversos atores essenciais neste processo:

governo, empresas, instituições de ensino e pesquisa, organizações não-

governamentais. Trata-se de utilizar as diversas formas de financiamento já

existentes e parcerias adequadas, capazes de minimizar os riscos inerentes às

atividades de pesquisa e desenvolvimento.

O Fórum de Competitividade da Cadeia Produtiva Farmacêutica, o Governo

Federal, o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, o Ministério

da Saúde e o Ministério da Ciência e Tecnologia, juntamente com suas agências de

fomento (CNPq e FINEP), apóiam a implementação de um conjunto de ações

destinadas a promover o desenvolvimento científico e tecnológico na cadeia

produtiva de fármacos e de medicamentos (SEBRAE, 2007).

Considerando investimentos e infraestrutura no país, segundo a revista Você

S/A, a região sul é definida como “a mais tecnológica”. Estimativas apontam para um

aumento de 20% no faturamento do setor de tecnologia no estado de Santa Catarina

para o ano de 2009. Em 2008, mesmo com a crise, a indústria local de tecnologia

cresceu 60% e atingiu um faturamento de R$ 771 milhões (VOCE S/A, 2009).

3.2.2 Ambiente setorial

92

Conhece-se como ambiente setorial ou competitivo, o ambiente em que se

encontram os concorrentes diretos e indiretos, sendo também encontrados os

fatores que impulsionam no desenvolvimento e implementação de novas políticas e

estratégias empresariais, sejam elas de manutenção, crescimento ou

desinvestimento. O ambiente setorial deve ser monitorado para que a empres possa

adaptar-se a mudanças, bem como ocorre no ambiente macroeconômico, sendo

assim os tópicos a seguir trazem uma visão do ambiente setorial para a indústria

farmacêutica.

3.2.2.1 Concorrentes

De acordo com estatísticas do Relatório da Comissão de Fiscalização

emitido em dezembro de 2008, com base nos Relatórios de Atividades Fiscais

enviados ao Conselho Federal de Farmácia pelos Conselhos Regionais, os números

do setor farmacêutico no Brasil são:

Nº de farmacêuticos no Brasil 122.915 Nº de farmacêuticos em Capitais 51.352 Nº de farmacêuticos em cidades do interior 71.563 Nº de farmácias e drogarias 72.480 Nº de farmácias e drogarias em capitais 20.227 Nº de farmácias e drogarias em cidades do interior 52.253 Nº de farmácias e drogarias de propriedade de farmacêuticos 19.032 Nº de farmácias e drogarias de propriedade de não – farmacêuticos 44.598

Nº de farmácias públicas registradas nos Conselhos Regionais 3.394

Nº de farmácias hospitalares 5.456 Nº de laboratórios de análises clínicas de propriedade de farmacêuticos 5.525

Nº de indústrias farmacêuticas 591 Nº de distribuidoras de medicamentos 3.712 Nº de farmácias com manipulação 7.402 Nº de farmácias homeopáticas 1.073

Quadro 16: Números do setor farmacêutico Fonte: Relatório da Comissão de Fiscalização do Conselho Federal de Farmácia, 2008.

Com base em dados fornecidos pelo Departamento de Administração e

Controle do Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina (CRF/SC), existem

93

106 farmácias e drogarias inscritas, em Itajaí. Há na cidade aproximadamente 12

farmácias de manipulação, quase todas localizadas no centro. Das 12 farmácias de

manipulação na cidade, cinco são franquias de grandes redes espalhadas por todo o

Brasil, com processos/infraestrutura padronizados e credibilidade no mercado junto

aos stakeholders, o que os torna fortes concorrentes a novos empreendimentos da

área.

Uma farmácia de manipulação de pequeno porte instalada na cidade de

Itajaí também terá como concorrentes diretos e indiretos a indústria do varejo

farmacêutico, supermercados, lojas de cosméticos e lojas de departamento onde

são vendidos produtos de higiene e beleza, cosméticos e perfumaria, além de

indústrias de cosméticos que vendem diretamente ao consumidor.

Pode-se considerar também como concorrente indireto as empresas de

serviços que investem no relacionamento com os clientes e agregam assim vendas

de produtos como clínicas estéticas, cabeleireiros, etc.

3.2.2.2 Fornecedores

Uma farmácia de manipulação é dividida basicamente em duas áreas: a

externa (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde estarão

expostos os produtos pré-fabricados), e a interna (onde ficarão os laboratórios,

vestiário, cozinha e almoxarifado). Abaixo segue relação dos fornecedores dos

móveis para a farmácia:

MOVEIS DOM BOSCO LTDA R Indaial 1200, sala 4, São João - Itajaí/SC Telefone: (47) 3348-6407 NEUMANN MOVEIS PLANEJADOS LTDA Rua Cons João Gaya 110, Vila Operária - Itajaí/SC Telefone: (47) 3349-6854

Quadro 17: Fornecedores de móveis Fonte: Dados secundários, 2009.

A estrutura dos laboratórios demandará diversos equipamentos para a

manipulação das receitas. A figura abaixo ilustra alguns dos equipamentos utilizados

em farmácias de manipulação:

94

Figura 5: Agitador, encapsuladeira e envasadeira Fonte: SEBRAE, 2007.

Abaixo seguem os fornecedores dos equipamentos para a farmácia de manipulação: LABSYNTH PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA Av. Dr. Ulisses Guimarães, 3857, Vila Mary - Diadema /SP Telefone: (11) 4071-1244 LABORANA COM. SERV. DE APARELHOS DE LABORATÓRIO LTDA Rua Tupanaci, 284, Vila Gumercindo - São Paulo/SP Telefone: (11) 5062-3610 IND. E COM. ELETRO-ELETRÔNICA GEHAKA LTDA Av. Duquesa de Goiás, 235, Real Parque - São Paulo/SP Telefone: (11) 3758-3200 SP LABOR COMÉRCIO DE PRODUTOS PARA LABORATÓRIO LTDA. Rua Walt Disney, 155 - Presidente Prudente/SP Telefone: (18) 2104-9090

Quadro 18: Fornecedores de equipamentos e utensílios para farmácias de manipulação Fonte: Dados secundários, 2009.

A compra de matéria prima deve ser feita com cuidado, já que a qualidade

final do produto estará diretamente ligada a este fator. Portanto, será adotado como

critério a compra de insumos apenas de fornecedores auditados pela Anfarmag. Em

atendimento à legislação sanitária vigente, esta entidade mantém um intenso

trabalho de qualificação de fornecedores de matérias-primas, insumos e serviços.

Este processo de qualificação segue padrões de auditoria para verificação do

cumprimento da resolução RDC 204/06 da Anvisa que determina a todos os

estabelecimentos que exerçam as atividades de importar, exportar, distribuir,

expedir, armazenar, fracionar e embalar insumos farmacêuticos o cumprimento das

diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico de Boas Práticas de Distribuição e

95

Fracionamento de Insumos Farmacêuticos. As atividades envolvidas no processo de

auditorias são conduzidas por profissionais e empresas previamente credenciadas

pela Anfarmag. Abaixo seguem os fornecedores selecionados para compra de

insumos:

- Matéria-prima para manipulação de medicamentos alopáticos e fitoterápicos.

MASE PRODUTOS QUÍMICOS E FARMACÊUTICOS Rua do grito, 268/274 - Ipiranga - São Paulo/SP Telefone: (11) 2272-0872 EMBRAFARMA PROD FARMACÊUTICOS LTDA Rua Carlo Carra, 66/72, V. Santa Catarina São Paulo/SP Telefone: 0800-704-8303 SANTOSFLORA COMÉRCIO DE ERVAS LTDA Rua Tuiuti nº 718/720, Tatuapé - São Paulo/SP Telefone: (11) 2091-8787

Quadro 19: Fornecedores de matéria-prima auditados pela Anfarmag Fonte: Dados secundários, 2009.

Já os produtos para revenda serão adquiridos através dos distribuidores

abaixo:

PAYOT

GORETI CENTRO DE APERFEIÇOAMENTO DE ESTÉTICA Região: Santa Catarina Telefone: (47) 3405-5530

BEL COL

COSMÉTIQUE DISTRIBUIDORA Rua Felipe Schmitd, 291 sala 402, Centro Florianópolis/ SC Telefone: (48) 3224-0161

Quadro 20: Distribuidores dos produtos para revenda Fonte: Dados secundários, 2009.

Para as farmácias de manipulação, o poder de barganha dos fornecedores é

forte, principalmente para pequenas empresas novas no mercado, visto que as

mesmas não terão a credibilidade suficiente para negociar prazos e descontos tendo

em vista sua demanda inicial que será relativamente baixa comparada a empresas

já estabilizadas no mercado.

Além de insumos para a manipulação de medicamentos, a empresa

necessitará de embalagens para alocação dos manipulados. Abaixo seguem

potenciais fornecedores de embalagens para os produtos da farmácia:

96

- Frascos, bisnagas, potes, embalagens plásticas e de vidro para produtos manipulados

VIPLAS EMBALAGENS LTDA Rua Carlos de Campos, 15-22, Vila Souto - Bauru/SP Telefone: (14) 3218-9281 INDUSTRIAL E COMERCIAL DE INJEÇÃO DE PLÁSTICO INJEPLAST LTDA Rua Alto da Conceição, 06/16 - São Paulo/SP Telefone: (11) 2721-6788

Quadro 21: Fornecedores de embalagens para farmácias de manipulação Fonte: Dados secundários, 2009.

3.2.2.3 Clientes3

Para a análise dos potenciais clientes foi aplicado um questionário contendo

cinco questões relacionadas ao perfil dos questionados e 15 questões relacionados

a preferência quanto ao consumo de remédios, e principalmente quanto à prática de

consumo de remédios (elaborados em farmácias de manipulação).

Dos participantes da pesquisa 72% são do sexo feminino e 28% do sexo

masculino. A faixa etária dos participantes compreende abaixo dos 17 anos (1%),

entre 18 e 25 anos (47%), entre 26 e 35 anos (35%), entre 36 e 59 anos (14%) e

com idade acima de 60 anos (3%).

Quanto à escolaridade dos participantes da pesquisa 45% possuem ensino

superior incompleto, 27% possuem ensino médio completo, 14% possuem ensino

superior completo, 6% fazem pós-graduação, 4% possuem ensino fundamental

completo, 2% possuem ensino médio incompleto e apenas 2% possuem ensino

fundamental incompleto.

Já quanto a renda familiar dos participantes 28% possuem renda familiar

entre 4 e 6 salários mínimos (entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00), 23% possuem

renda familiar entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00), 22%

possuem renda familiar entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a

R$3.720,00), 18% possuem renda familiar acima de 8 salários mínimos (acima de

R$ 3.720,01) e 9% possuem renda familiar de até 2 salários mínimos (até R$

930,00).

3 Os resultados da pesquisa de campo estão graficamente representados no Apêndice I.

97

Constatou-se também após análise dos dados que os participantes da

pesquisa residem nos seguintes bairros na cidade de Itajaí: 23% no Centro, 15% no

bairro Cordeiros, 14% no bairro São Vicente, 10% no bairro São João, 9% no bairro

Fazenda, 7% no bairro Cidade Nova, 5% no bairro Vila Operária, 4% no bairro

Ressacada, 3% no bairro São Judas, 3% no bairro Murta, 2% no bairro Cabeçudas,

2% no bairro Barra do Rio, 2% no bairro Promorar e 1% no bairro Itaipava.

Já quanto aos dados coletados relacionados aos critérios para decisão de

compra dos consumidores observou-se que 62% compram remédios com pouca

frequência, 29% compram remédios 2 ou 3 vezes por mês, 3% compram remédios

pelo menos 1 vez por semana, 3% compram remédios de 4 a 5 vezes por semana e

2% nunca compram remédios.

Dentre os fatores que geralmente são considerados importantes para a

escolha de uma farmácia para comprar remédios, os 100 participantes da pesquisa

poderiam escolher até três opções. O percentual de respostas foi: 32,81% optaram

pelo fator preço baixo, 19,93% para bom atendimento, 15,63% para qualidade dos

produtos, 13,67% para localização, 7,03% para pronta entrega, 5,47% para prazo e

formas de pagamento, 1,95% para infraestrutura, 1,56% para indicação de alguém,

0,78% para estacionamento, outros fatores também citados pelos participantes com

percentual de 1,17% foram: procedência dos medicamentos, diversidade de

produtos e marcas e necessidade da farmácia ter bons farmacêuticos para atender

aos clientes.

Outro questionamento foi com relação aos tipos de remédios mais

comprados em farmácias tendo um percentual de 54% para compra de remédios

genéricos, 34% para compra de remédios de referência ou de marca (eficácia

comprovada), 5% para compra de remédios manipulados, 5% para compra de

remédios fitoterápicos e 2% apenas para a compra de remédios similares (cuja

eficácia não é comprovada).

Já com relação aos gastos mensais em remédios o percentual de respostas

foi: 45% gastam menos de R$ 20,00, 30% gastam entre R$ 20,00 e R$ 50,00, 15%

gastam de R$ 50,00 a R$ 100,00 e apenas 10% gasta acima de R$ 100,01 na

compra mensal de remédios.

Ao questionar se os participantes fazem pesquisa de preço antes de

comprar remédios, 57% responderam que sim e 43% responderam que não.

98

Dentre os locais que os participantes costumam comprar remédios, 48%

afirmam comprar em farmácias no centro da cidade, 44% em farmácias próximas de

sua residência, 4% em farmácias em shoppings e/ou centros comerciais e 4% em

farmácias em bairros afastados de suas residências.

Foi solicitado aos participantes da pesquisa indicar sua satisfação quanto a

fatores relevantes para as farmácias que frequentam. Considerando as opções não

satisfeito, pouco satisfeito e satisfeito os resultados foram:

Não Satisfeito Pouco Satisfeito Satisfeito Total

Preço 14% 46% 40% 100% Prazo / Formas de pagamento 8% 26% 66% 100%

Localização 9% 20% 71% 100%

Qualidade dos produtos 5% 11% 84% 100%

Qualidade no atendimento 7% 25% 68% 100%

Infraestrutura 10% 28% 62% 100% Quadro 22: Fatores relevantes considerados para compra em farmácias Fonte: Dados primários, 2009.

Analisando o quadro acima, nota-se que a maioria dos consumidores está

pouco satisfeita com os preços praticados nas farmácias que frequentam, porém

ainda assim estão satisfeitos com os prazos e formas de pagamentos estabelecidos.

Nota-se também que a localização, qualidade dos produtos, qualidade no

atendimento e localização tiveram índices significativos de satisfação dos

consumidores.

Os participantes da pesquisa também foram questionados quanto à

relevância do fator Localização e Acesso para uma farmácia e 44% acham

importante, porém consideram que existem outros fatores que influenciam mais na

compra do que a localização, 26% consideram com certeza esse fator relevante e

sempre vão a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso, 21% às vezes

consideram este fator importante dependendo da urgência em comprar o

remédio/produto e apenas 9% não tem empecilhos para se locomover até outras

regiões da cidade para comprar remédios.

Ao questionar se os participantes da pesquisa sempre encontram em uma

farmácia/drogaria todos os medicamentos prescritos 61% responderam que sim e

39% responderam que não.

99

Dentre os fatores considerados indispensáveis quanto ao atendimento

prestado em uma farmácia os 100 participantes da pesquisa poderiam escolher até

três opções. O percentual de respostas foi: 31,72% para o conhecimento do

farmacêutico em tirar dúvidas referentes aos medicamentos, ao uso, a ações e

efeitos adversos dos mesmos, 25,99% para a prontidão e a agilidade no

atendimento, 23,79% para o profissionalismo dos funcionários da farmácia, 7,93%

para a disponibilidade do farmacêutico em atender seus clientes, 7,93% para o

comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas dos clientes com seus

medicamentos e 2,64% para a privacidade nas conversas com o farmacêutico.

Questionados quanto à frequência de compra de remédios manipulados os

participantes da pesquisa 34% responderam que já adquiriram remédios

manipulados mais de 5 vezes, 34% compraram 1 ou 2 vezes, 18% nunca

compraram e 14% compraram 3 ou 4 vezes.

Com relação ao nível de confiança quanto à eficácia dos remédios

manipulados houve as seguintes opiniões: 51% acreditam na eficácia dos remédios

manipulados, 39% confiam apenas em alguns tipos de remédios manipulados, 8%

consideram pouco confiáveis os remédios manipulados e 2% não consideram os

mesmos confiáveis.

Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados os

participantes da pesquisa consideram que os remédios manipulados têm menor

(23%), igual (67%), maior (10%) qualidade/eficácia que os remédios industrializados.

Com a possibilidade de marcar até três opções os participantes da pesquisa

indicaram os tipos de produtos que geralmente compram em farmácias de

manipulação: remédios manipulados em geral (47,53%), cosméticos (24,69%),

produtos para higiene pessoal (17,90%), perfumaria (4,94%) e florais (4,94%).

A última questão buscou identificar os motivos que levam (ou levariam) o

potencial consumidor a adquirir produtos em farmácias de manipulação. Com a

possibilidade de marcar até três opções os resultados foram: prescrição médica

(33,06%), possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme

biotipo e necessidades) (20,25%), preço mais baixo do remédio manipulado com

relação ao original (13,22%), produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias

(13,22%), indicação de alguém (7,025%), possibilidade de optar pela quantidade de

remédio a ser manipulado (7,025%), para presentear alguém (cosméticos e

100

perfumaria) (2,89%), preferência por produtos manipulados (2,07%) e promoção de

algum produto (1,24%).

3.2.3 Matriz SWOT

Levando em consideração os fatores externos à empresa, ora incontroláveis,

e os fatores internos da empresa, as seguintes oportunidades e ameaças, as forças

e fraquezas puderam ser identificadas:

Oportunidades: - Regulamentação do governo: leis e normas específicas de órgãos públicos para o setor impedem a atuação irregular das farmácias; - Queda de patentes possibilita às farmácias de manipulação manipular maior variedade de medicamentos; - Customização: possibilidade de manipular medicamentos de acordo com as necessidades individuais dos clientes; - Mercado de remédios está em demanda crescente no Brasil; - Perspectivas de aumento do Produto Interno Bruto (PIB), ocasionando aumento do potencial de consumo da população; - Potencial de consumo das classes C, D e E é uma realidade e pode ser explorado pelos pequenos varejistas; - Fácil acesso a inúmeros softwares de gestão que facilitam o gerenciamento do negócio; - Quantidade de eventos voltados para o setor da saúde, permitindo a atualização constante; - Produtos destinados a todas as classes sociais, sem distinção de sexo, idade, escolaridade, pois todos têm a necessidade

Ameaças: - Aumento das atividades, no sistema de comercialização de medicamentos, por parte das empresas de assistência médica e seguro saúde; - Concorrência acirrada: redes investem cada vez mais em novas lojas; venda de medicamentos pelos supermercados; venda direta ao consumidor por algumas indústrias farmacêuticas; - Poucas opções de acesso ao crédito destinado a pequenos comerciantes; - Rígida fiscalização pelos órgãos públicos; - Ocorrência de descobertas de novas falsificações de medicamentos; - Inclusão, alteração ou mudança das leis concernentes ao setor e que, em decorrência, venha afetar / inviabilizar o negócio; - Variação cambial, que encarece os produtos importados pelos distribuidores de insumos às farmácias de manipulação; - Concorrência, que por estar mais tempo no mercado já possui clientela formada e experiência na área; - Taxa de juros: sua elevação encarece financiamentos para o negócio.

101

de medicar-se e praticar a higiene básica; - Mais da metade dos pesquisados confiam na eficácia dos remédios manipulados e 67% acreditam que sua qualidade/eficácia é igual à de remédios industrializados. Portanto, há uma credibilidade expressiva quanto a remédios manipulados que pode ser convertida em maior participação de mercado; - A Lei dos Genéricos representou para as farmácias de manipulação uma oportunidade de crescimento, pois os clientes passaram a buscar pelo princípio ativo do medicamento, diminuindo a influência e o poder da marca na compra do remédio. Forças: - A localização da empresa é um ponto forte, pois constatou-se que a maioria dos clientes em potencial preferem comprar no centro da cidade; - O preço do remédio manipulado é relativamente mais baixo que o preço de remédios de referência, genéricos e similares; - Mesmo o remédio manipulado não sendo o remédio mais procurado pelos consumidores (apenas 5%), 34% dos pesquisados afirmam já ter adquirido remédios manipulados mais de 5 vezes, o que demonstra uma expectativa de compra significativa; - O farmacêutico responsável estará em período integral na loja para realizar assistência aos clientes, tornando esta uma força para o negócio já que não são todas as farmácias que possuem um profissional formado disponível integralmente em seus estabelecimentos mesmo sendo este um requisito obrigatório por lei. - Associações com as entidades do setor Anfarmag e Conselho Regional de Farmácia de Santa Catarina, o que proporcionará a farmácia o suporte necessário para atender a legislação vigente, alcançar a excelência dos processos e reconhecimento do mercado;

Fraquezas: - Por ser a princípio uma micro empresa, ela não terá a credibilidade total de seus fornecedores, o que pode influenciar no custo dos produtos; - Por ser uma empresa nova no mercado haverá um período de adaptação operacional que pode influenciar nas vendas; - Elevada carga de trabalho, pois exige dedicação dos empresários até que a empresa se estabilize; - Preço: devido aos elevados custos do novo empreendimento não será possível repassar melhores preços aos clientes como já fazem as farmácias que atuam a mais tempo no mercado. Este fator será uma significativa fraqueza para a empresa, pois com base nos resultados da pesquisa de campo o fator preço foi considerado um dos mais relevantes para a decisão de compra; - Impossibilidade de alcançar a princípio uma economia de escala visto que a empresa estará iniciando suas vendas.

102

- A farmácia prevê em sua estrutura um estacionamento, podendo dessa forma atender à expectativa de alguns clientes que vêem maior importância neste quesito.

Quadro 23: Análise SWOT Fonte: Elaborado com base em dados primários e secundários, 2009.

3.3 Definição do negócio

A Farmácia EKO Manipulações terá como objetivo manipular medicamentos

alopáticos, fitoterápicos e revender produtos de beleza, fornecendo assim

tratamentos personalizados com substâncias e concentrações que atendem às

necessidades individuais de cada paciente. A EKO Manipulações garantirá o

cuidado, a orientação, a segurança do uso adequado dos medicamentos e a

observação dos efeitos de seu uso aos seus potenciais clientes moradores da

cidade de Itajaí. A fim de primar pela qualidade de seus produtos, o laboratório da

empresa buscará estar em concordância com as Boas Práticas de Fabricação de

Medicamentos regulamentada pela Anvisa (RDC 67/2007).

A empresa terá como missão: “desenvolver e comercializar produtos de alta

qualidade que atendam aos desejos e as necessidades de saúde e bem-estar dos

clientes. Alcançar a credibilidade dos principais fornecedores do mercado. Firmar

parcerias duradouras, mantendo sempre uma postura ética junto aos órgãos

governamentais. Buscar o reconhecimento da sociedade”.

Já a visão da empresa será: “entender as necessidades dos clientes e assim

proporcionar a eles saúde e bem-estar, por meio da manipulação e comercialização

de medicamentos e produtos de higiene pessoal baseadas em princípios éticos e

legais, de qualidade e de responsabilidade visando o crescimento sustentável e

mantendo uma relação de transparência e respeito com fornecedores e

colaboradores”.

Os valores que a empresa estará constantemente buscando serão: ética e

legalidade, trabalho em equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento,

perseverança e qualidade.

103

3.4 Plano operacional

A EKO Manipulações será instalada em uma área de 98 m², dividida em 12

ambientes: a loja (onde haverá o contato com o cliente, fornecedores, e onde

estarão expostos os produtos pré-fabricados), 4 laboratórios (para manipulação dos

medicamentos, fracionamento de ervas medicinais adquiridas a granel e controle de

qualidade), 2 almoxarifados (para estocar matéria-prima e embalagens), 1 cozinha, 1

banheiro, 1 vestiário, 1 sala administrativa e 1 sala para acondicionar produtos

acabados. Já na fachada da loja será instalado um letreiro luminoso com o nome da

empresa e logotipo. Abaixo segue foto interna do local4 e esboço da planta baixa da

estrutura da farmácia:

Foto 1: Área interna Fonte: Website Max Imobiliária, 2009.

4 Ver Anexo II aonde constam as fotos da sala comercial (parte interna e fachada).

104

Figura 5: Esboço da planta baixa da farmácia Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

105

Abaixo segue demanda inicial de móveis, materiais, equipamentos e utensílios

básicos para os 12 ambientes da farmácia:

LOJA − 01 Balcão (Caixa); − 02 Balcões vitrine oval (1mx1,1mx0,6m); − 01 Balcão vitrine redondo (1mx0,6m); − 03 Prateleiras (com 5 bandejas cada); − 02 Banquetas; − 01 Sofá de espera; − 01 Ar condicionado (18.000 BTUs); − 01 Computador; − 01 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) − 01 Telefone; − 01 Linha telefônica + Internet; − 01 Impressora Fiscal; − 01 Máquina para cartão de crédito; − 02 Lixeiras. LABORATORIO 1 – SÓLIDOS − 01 Mesa com cadeira; − 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); − 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; − 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; − 01 Dispensador para Sabonete Líquido; − 01 Dispensador para Álcool Gel; − 01 Balcão para a pesagem de matéria-prima; − 01 Refrigerador (240 litros); − 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); − 01 Balança analítica; − 03 Lixeiras (aço inox 5 litros); − 01 Armário com porta de vidro; − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; − 01 Exaustor. A sala deve ser separada através de divisórias em 4 partes, sendo que dessas partes, 3 devem ser câmaras individualizadas com antecâmaras, para manipulação de hormônios, antibióticos e citostáticos. Cada câmara individualizada deve conter: − 01 Mesa com cadeira; − 01 Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas); − 01 Lixeira (aço inox 5 litros); − 01 Divisória; − 01 Exaustor. LABORATORIO 2 - LIQUIDOS E SEMI-SÓLIDOS − 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; − 01 Bancada de granito simples; − 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; − 01 Dispensador para Sabonete Líquido; − 01 Dispensador para Álcool Gel;

106

− 01 Armário com porta de vidro; − 01 Estufa de esterilização e secagem (12 litros); − 01 Refrigerador (240 litros); − 01 Destilador de água (2 litros/hora); − 02 Balanças analíticas; − 01 Ar condicionado (10.000 BTUs); − 01 PHmetro; − 02 Agitadores; − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; − 01 Banqueta; − 01 Lixeira (aço inox 5 litros); − 01 Exaustor. LABORATÓRIO 3 - FRACIONAMENTO (GRANEL) − 01 Balança semi-analítica; − 01 Mesa com cadeira; − 01 Exaustor. LABORATÓRIO 4 - ANALISE FÍSICO-QUÍMICA − 01 Balança analítica; − 01 PHmetro; − 01 Viscosímetro; − 01 Medidor do ponto de fusão; − 01 Densimetro; − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; − 01 Bancada de granito com pia, torneira e armário; − 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; − 01 Dispensador para Sabonete Líquido; − 01 Dispensador para Álcool Gel; − 01 Armário com porta de vidro; − 01 Banqueta; − 01 Lixeira (aço inox 5 litros); ALMOXARIFADO 1 – ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA − 01 Desumidificador do ar ambiente; − 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; ALMOXARIFADO 2 – ESTOQUE DE EMBALAGENS − 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS − 02 Estantes em aço (com 06 prateleiras); − 01 Refrigerador (240 litros); − 01 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura; VESTIÁRIO E BANHEIRO − 01 Armário Vestiário; − Luvas, óculos, toucas, aventais, sapatos próprios para a atividade e máscaras;

107

− 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; − 01 Dispensador para Sabonete Líquido; − 01 Dispensador para Álcool Gel; − 01 Lixeira (aço inox 20 litros); COZINHA − 01 Frigobar; − 01 Balcão com pia e torneira; − 01 Microondas; − 01 Mesa avulsa; − 02 Banquetas; − 01 Bebedouro de Mesa; − 01 Dispensador para Toalha Interfolhas; − 01 Dispensador para Copos; − 01 Lixeira. SALA ADMINISTRATIVA − 01 Mesa de escritório; − 01 Armário; − 01 Armário arquivo; − 02 Cadeiras de escritório; − 01 Computador com acesso a Internet; − 01 Lixeira. Quadro 24: Demanda de móveis, materiais, equipamentos e utensílios básicos para EKO Manipulações Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

A escolha do local e do layout da farmácia foi feita com o auxílio de uma

profissional da área e atendendo as exigências de infra-estrutura dispostas na Resolução

RDC nº 67/07 da Anvisa.

Além dos utensílios já citados haverá também a necessidade de vidrarias para a

manipulação dos medicamentos nos laboratórios. As vidrarias serão divididas em uso

interno e uso externo e acondicionadas em áreas separadas. Segue abaixo a demanda

inicial:

VIDRARIAS PARA USO INTERNO (Ex: Xaropes) − Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) − Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; − Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); − 05 Bastões de vidro; − 10 Espatuladores; − 01 Placa de vidro retangular 80 cm x 50 cm; − 01 Alcoômetro.

108

VIDRARIAS DE USO EXTERNO (Ex: Pomadas) − Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) − Pipetas, provetas, cálices de vários volumes; − Graal e Pistilo (1 de cada tamanho); − 05 Bastões de vidro. Quadro 25: Demanda de vidrarias para os laboratórios Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

3.5 Ações de marketing

Para alcançar os consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas devem

definir suas ações estratégicas de marketing de forma a comunicar aos clientes seus

produtos e serviços apresentando-se no mercado perante a concorrência. Para o alcance

deste objetivo será definido a seguir o composto de marketing da EKO Manipulações.

a) Produto

O portfólio de produtos que serão comercializados pela EKO Manipulações estão

descritos no quadro a seguir:

EKO MANIPULAÇÕES

ALOPÁTICOS E FITOTERÁPICOS

- Manipulação a partir de receitas magistrais e/ou oficinais

FITOTERÁPICOS

- Chás

- Ervas Medicinais e aromáticas

REVENDA DE PRODUTOS

BEL COL

- Fluidos de colágeno - Vitaminas e hidratantes

- Linha anti-acne - Higienização e tonificação

- Máscaras - Cremes biotecnológicos

- Linhas solar, corporal, gestante e orgânica

PAYOT

- Maquiagem - Perfumaria - Cosméticos

- Tratamento Capilar - Perfumaria

Quadro 26: Portfólio EKO Manipulações Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

109

A escolha dos produtos que serão manipulados na loja foi feita a partir de

entrevista informal com uma profissional da área que afirmou serem os produtos

alopáticos e fitoterápicos os mais vendidos em farmácias de manipulação e os que

revertem maior receita. Outro ponto decisivo foi o fato de que a manipulação de

homeopáticos e florais demandaria também uma infra-estrutura maior e outro laboratório,

o que acarretaria em um maior investimento inicial.

Com base nos resultados da pesquisa junto aos clientes pode-se concluir que as

farmácias não são apenas procuradas para compra de remédios visto que muitos clientes

também adquirem nesses estabelecimentos cosméticos, produtos para higiene pessoal e

perfumaria. Por isso optou-se por revender produtos da Payot e Bel Col. Estas são

empresas reconhecidas e consolidadas no mercado nacional que oferecerem linhas

completas de produtos.

Os produtos manipulados terão rótulos próprios confeccionados com o logotipo da

empresa. De acordo com a Resolução RDC nº 67/07 da Anvisa, devem existir

procedimentos operacionais escritos para rotulagem e embalagem de produtos

manipulados. Os rótulos devem ser armazenados de forma segura e com acesso restrito.

Toda preparação magistral (produto manipulado atendendo a uma prescrição médica,

que estabelece sua composição, forma farmacêutica, posologia e modo de usar) deve ser

rotulada com:

a) nome do prescritor;

b) nome do paciente;

c) número de registro da formulação no Livro de Receituário;

d) data da manipulação;

e) prazo de validade;

f) componentes da formulação com respectivas quantidades;

g) número de unidades;

h) peso ou volume contidos;

i) posologia;

j) identificação da farmácia;

k) C.N.P.J;

l) endereço completo;

m) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número no Conselho

Regional de Farmácia.

110

Já uma preparação oficinal (medicamento manipulado cuja fórmula esteja inscrita

nas Farmacopéias, Compêndios ou Formulários reconhecidos pelo Ministério da Saúde)

devem ter os seguintes dados em seu rótulo:

a) denominação farmacopéica do produto;

b) componentes da formulação com respectivas quantidades;

c) indicações do Formulário Oficial de referência;

d) data de manipulação e prazo de validade;

e) número de unidades, peso ou volume contidos;

f) posologia;

g) identificação da farmácia;

h) C.N.P.J.;

i) endereço completo do estabelecimento;

j) nome do farmacêutico responsável técnico com o respectivo número de inscrição no

Conselho Regional de Farmácia.

Para algumas preparações magistrais ou oficinais serão necessários rótulos ou

etiquetas com advertências complementares impressas, tais como: "Agite antes de usar",

"Conservar em geladeira", "Uso interno", "Uso Externo", "Não deixe ao alcance de

crianças", "Veneno"; “Diluir antes de usar”; e outras que sejam previstas em legislação

específica e que venham a auxiliar o uso correto do produto. Segue abaixo o modelo do

rótulo para os medicamentos manipulados pela EKO Manipulações:

111

Figura 6: Rótulo de produtos manipulados de acordo com a legislação vigente Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007.

Além dos produtos comercializados na loja, os seguintes serviços também

estarão disponíveis:

- orçamento de fórmulas por telefone, fax ou e-mail;

- assistência farmacêutica em período integral;

- web site da farmácia, a princípio com um layout básico para que os clientes conheçam a

empresa, seus valores, seus produtos/serviços e tenham acesso aos informativos na área

da saúde.

b) Preço

Os remédios manipulados são mais baratos que os remédios industrializados (até

1/3 menos que o remédio industrializado), visto que a indústria gasta muito dinheiro em

pesquisa para o desenvolvimento de novos fármacos e este custo precisa ser embutido

nos medicamentos. Como o preço do medicamento manipulado não é controlado cada

112

farmácia de manipulação pode praticar um preço diferente (não sendo abusivo e

atendendo o Código de Defesa do Consumidor).

A formação do preço deve levar em consideração não só o custo da matéria-

prima, mas todo o custo de produção. Quanto mais estruturada a farmácia, maiores são

os seus custos, porém maior garantia de qualidade a farmácia pode oferecer.

Para a formação de preços dos medicamentos alopáticos e fitoterápicos da EKO

Manipulações será adotado um software específico para gestão de farmácias, o Intuictive

Sistemas Farmacêuticos. Com o uso deste software será possível fazer orçamentos

prévios já considerando os valores de matéria-prima que serão dispensados para a

manipulação, embalagem e rótulo. Será possível também fazer a composição de preços

das fórmulas, e visualizar a simulação do resultado da montagem do preço final e dos

custos da fórmula, além de ser possível controlar a curva de crescimento dos preços

quando aumentada à quantidade da fórmula.

Os produtos de revenda terão seus preços baseados no custo e na concorrência.

Para a revenda de produtos da marca Bel Col será possível adotar preços para atingir

uma margem de lucro líquido de até 50% dependendo do volume de compras e

negociação com o distribuidor. Já os produtos da marca Payot poderão ser adquiridos

para a revenda com descontos de 30% a 60% dependendo também do volume de

compras. Os descontos junto aos fornecedores poderão ser repassados posteriormente

ao cliente final na forma de promoções.

c) Promoção

A farmácia EKO Manipulações terá todas as suas ações de marketing pautadas

pela Resolução RDC Nº 96, de 17 de dezembro de 2008 da Anvisa, que dispõe sobre a

propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou

promoção comercial de medicamentos. De acordo com a legislação vigente, é proibida a

propaganda que estimule o consumo de medicamentos, além de ser vedada a

distribuição de amostras aos clientes. Respeitando essas determinações e todas as

demais em vigor, as estratégias da EKO Manipulações estarão voltadas à divulgação da

loja, enfatizando os valores buscados pela empresa (ética e legalidade, trabalho em

equipe, foco no cliente, profissionalismo, comprometimento, perseverança e qualidade

dos produtos e serviços) através de:

113

- Panfletagem no centro de Itajaí com folders em papel reciclado;

- Cartões de visita feitos em papel reciclado;

- Calendários de mesa;

- Imã de geladeira com o logotipo, endereço e telefone da farmácia;

- Sacolas personalizadas em papel reciclado e plástico oxi-biodegradável;

- Web site;

- Mala direta aos clientes cadastrados no banco de dados da empresa;

- Descontos para compras acima de R$ 200,00;

- Participação em feiras e eventos.

Além das ações de marketing acima citadas, a empresa buscará fortalecer

parcerias com outras empresas do setor, já consolidadas e reconhecidas no mercado

para representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na

região. Essa ação visa agregar valor aos produtos comercializados já que a princípio os

produtos manipulados não terão sua marca própria reconhecida.

Não basta a empresa apenas vender uma imagem de produtos e serviços de

qualidade, para que ela tenha um diferencial competitivo é necessário que toda sua

estrutura e processo produtivo atendam a requisitos mínimos de qualidade total. Para

farmácias de manipulação as certificações de qualidade são cada vez mais visadas e

necessárias como impulsionadoras para o crescimento da empresa. A empresa torna-se

mais moderna, enxuta, competitiva e, tecnicamente, mais estruturada para oferecer o

melhor para seus clientes. Se a empresa já inicia seu negócio com essa meta se torna

menos dispendioso o processo de certificação visto que será mais complexo alterar

procedimentos internos depois que a empresa já estiver consolidada.

Dentre as possíveis certificações para farmácias de manipulação, as principais

são: certificação ISO 9001 (normas de garantia de qualidade para garantir satisfação dos

clientes em todos os estágios do serviço) e Selo de Qualidade Anfarmag (direcionado às

farmácias que cumprem o Programa de Controle de Qualidade estabelecido pela RDC

306/04 e pela Anfarmag).

d) Praça (distribuição)

114

Os produtos da EKO Manipulações alcançarão aos consumidores através de

vendas diretas na própria loja em uma sala comercial térrea alugada, com uma área de

98 m², localizada na Rua Conego Tomaz Fontes, nº 133, no bairro Centro em Itajaí,

próximo ao shopping. Sua estrutura será composta por uma fachada em blindex, piso

cerâmico e estacionamento frontal. Abaixo segue mapa com a exata localização da loja e

vias de acesso:

Figura 7: Localização da EKO Manipulações em Itajaí Fonte: Google Mapas, 2009.

O horário de atendimento da farmácia será de segunda a sexta das 9hrs às 18hrs

e sábados das 9hrs às 13hrs.

3.6 Equipe gerencial e ações de recursos humanos

Inicialmente a empresa trabalhará com quatro colaboradores: dois contratados e

duas sócias (a farmacêutica e a gerente). Visando a necessidade de profissionais

especializados para atender a demanda de qualidade e eficiência dispostas na Resolução

RDC nº 67/07 da Anvisa, abaixo seguem requisitos e atribuições para cada cargo:

115

Cargo: Farmacêutico

Formação: Graduação no curso de Farmácia Generalista (Registro no Conselho Regional de Farmácia – CRF) e Especialização em Manipulação Alopática Magistral.

Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore)

Atribuições: - organizar e operacionalizar as áreas e atividades técnicas da farmácia e conhecer, interpretar, cumprir e fazer cumprir a legislação pertinente; - especificar, selecionar, inspecionar, adquirir, armazenar as matérias-primas e materiais de embalagem necessários ao processo de manipulação; - estabelecer critérios e supervisionar o processo de aquisição, qualificando fabricantes e fornecedores e assegurando que a entrega dos produtos seja acompanhada de certificado de análise emitido pelo fabricante / fornecedor; - notificar à autoridade sanitária quaisquer desvios de qualidade de insumos farmacêuticos, conforme legislação em vigor; - avaliar a prescrição quanto à concentração e compatibilidade físico-química dos componentes, dose e via de administração, forma farmacêutica e o grau de risco; - assegurar todas as condições necessárias ao cumprimento das normas técnicas de manipulação, conservação, transporte, dispensação e avaliação final do produto manipulado; - garantir que somente pessoal autorizado e devidamente paramentado entre na área de manipulação; - manter arquivo, informatizado ou não, de toda a documentação correspondente à preparação; - manipular a formulação de acordo com a prescrição e/ou supervisionar os procedimentos para que seja garantida a qualidade exigida; - determinar o prazo de validade para cada produto manipulado; - aprovar os procedimentos relativos às operações de manipulação, garantindo a correta implementação dos mesmos; - assegurar que os rótulos dos produtos manipulados apresentem, de maneira clara e precisa, todas as informações exigidas por lei; - garantir que a validação dos processos e a qualificação dos equipamentos, quando aplicáveis, sejam executadas e registradas e que os relatórios sejam colocados à disposição das autoridades sanitárias; - participar de estudos de farmacovigilância e os destinados ao desenvolvimento de novas preparações; - informar às autoridades sanitárias a ocorrência de reações adversas e/ou interações medicamentosas, não previstas; - participar, promover e registrar as atividades de treinamento operacional e de educação continuada; - manter atualizada a escrituração dos livros de receituário geral e específicos, podendo ser informatizada; - desenvolver e atualizar regularmente as diretrizes e procedimentos relativos aos aspectos operacionais da manipulação; - guardar as substâncias sujeitas a controle especial e medicamentos que as contenham, de acordo com a legislação em vigor; - prestar assistência e atenção farmacêutica necessárias aos pacientes, objetivando o uso correto dos produtos; - supervisionar e promover auto-inspeções periódicas. Quadro 27: Atribuições e responsabilidades do Farmacêutico Fonte: Adaptado pela acadêmica a partir da Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007.

116

O farmacêutico será o responsável técnico da farmácia e encarregado pela

manipulação e pela aplicação das normas de Boas Práticas. Já para o gerente seguem

abaixo atribuições do cargo:

Cargo: Gerência

Formação: Bacharel em Administração

Salário: Salário: R$ 1.300,00 (Pró-labore)

Atribuições: - prever e prover os recursos financeiros, humanos e materiais necessários ao funcionamento do estabelecimento; - assegurar condições para o cumprimento das atribuições gerais de todos os envolvidos, visando prioritariamente a qualidade, eficácia e segurança do produto manipulado; - estar comprometido com as atividades de BPMF, garantindo a melhoria contínua e a garantia da qualidade; - favorecer e incentivar programa de educação permanente para todos os envolvidos nas atividades realizadas na farmácia; - gerenciar aspectos técnico-administrativos das atividades de manipulação; - zelar para o cumprimento das diretrizes de qualidade estabelecidas; - assegurar a atualização dos conhecimentos técnico-científicos relacionados com a manipulação e a sua aplicação; - garantir a qualidade dos procedimentos de manipulação. Quadro 28: Atribuições e responsabilidades da Gerência Fonte: Resolução RDC nº 67 da Anvisa, 2007.

Além dos sócios da empresa, serão contratados dois funcionários para

atendimento ao cliente e caixa, Abaixo seguem atribuições dos cargos, não previstas na

RDC 67/07, porém foco da empresa:

Cargo: Atendente / Caixa

Formação: Ensino Médio Completo

Salário inicial: R$ 647,00

Requisitos: - experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de manipulação; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informática; - desejável conhecimento quanto às rotinas de caixa; - desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação. Atribuições: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre medicamentos e orientações necessárias;

117

- anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos; - abrir, controlar e fechar diariamente o caixa e controlar emissão notas e cupons fiscais. Quadro 29: Atribuições e responsabilidades do Atendente/Caixa Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Cargo: Atendente

Formação: Ensino Médio Completo

Salário inicial: R$ 647,00

Requisitos: - experiência mínima de 01 ano como atendente em farmácia do tipo drogaria ou de manipulação; - habilidades com atendimento ao cliente; - conhecimento em informática; - desejável Curso de Atendente de Farmácia e Noções de Manipulação Atribuições: - abordar e prestar um bom atendimento aos clientes, fornecendo informações sobre medicamentos e orientações necessárias; - anotar as faltas e encomendas de produtos; - efetuar o cadastro dos clientes no sistema e sempre que possível atualizar banco de dados; - organizar prateleiras e repor estoque; - conferir medicamentos e verificar vencimento dos produtos. Quadro 30: Atribuições e responsabilidades do Atendente Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Os valores salariais foram definidos atendendo ao Projeto de Lei Complementar

(PLC/0030.2/2009) aprovado pela Assembléia Legislativa de Santa Catarina que entrará

em vigor a partir de janeiro de 2010. Este projeto institui pisos salariais para o estado de

Santa Catarina e estabelece (dentre outras faixas salariais) o piso mínimo de R$ 647,00

para empregados no comércio em geral (ALESC, 2009). Para o cargo de administrador

não há piso salarial determinado por lei, já o piso salarial para farmacêuticos (categoria

comércio) de acordo com o Sindfar-SC (2009) é R$ 1.593,76. Como as sócias não serão

funcionárias registradas, não haverá ilegalidade em o pró-labore ser menor que o piso

salarial, pois se considera que as mesmas terão também outros rendimentos decorrentes

da distribuição de lucro, sendo assim, estabeleceu-se um pró-labore no valor de R$

1.300,00.

118

Já os atendentes serão devidamente registrados e terão garantidos os direitos

constitucionais e direitos previstos pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) como:

vale transporte, hora extra, 13º salário, férias, etc.

Além dos benefícios garantidos por lei, a empresa também concederá aos

colaboradores os seguintes benefícios adicionais:

- Ajuda de custo de até 50% para cursos técnicos da área;

- Vale Refeição;

- Descontos para adquirir produtos da farmácia.

Os funcionários estarão devidamente uniformizados e identificados e os

funcionários envolvidos na manipulação estarão adequadamente paramentados,

utilizando equipamentos de proteção individual (EPIs), para assegurar a sua proteção e a

dos produtos contra contaminação,

A resolução RDC nº 67/07 também regulamenta quanto à capacitação dos

recursos humanos. Uma das exigências é que todo o pessoal envolvido nas atividades da

farmácia deve estar incluído em um programa de treinamento, elaborado com base em

um levantamento de necessidades e acompanhado de posterior registro das atividades e

avaliação. Sendo assim, a empresa buscará focar na capacitação profissional de seus

funcionários através de cursos gratuitos ou pagos, online ou presenciais como:

- Técnicas de vendas;

- Como conquistar clientes;

- Auxiliar de Farmácia;

- Motivação e Liderança;

- Cursos de capacitação, seminários e palestras oferecidos por associações como:

Anfarmag (SC) e Conselho Regional de Farmácia (SC) e Senai (SC);

- Cursos e orientações técnicas prestadas pelos fornecedores de insumos para a

empresa.

119

3.7 Plano financeiro

Um plano financeiro apresenta o comportamento da empresa ao longo do tempo

do ponto de vista financeiro através de análises críticas de: investimento inicial, cenários,

fluxo de caixa, demonstrativo de resultados, e outras projeções. Neste plano financeiro

pretende-se apresentar em números as ações planejadas para a empresa EKO

Manipulações a fim de visualizar a viabilidade ou não do negócio proposto.

Projetou-se um investimento inicial de R$ 73.000,00 para montar toda estrutura

física da loja e iniciar com um capital de giro de R$ 10.000,00. O capital para iniciar o

negócio partirá proporcionalmente de recursos próprios das duas sócias. Ou seja, cada

sócia investirá inicialmente R$ 36.500,00 no empreendimento e serão descartadas a

princípio quaisquer fontes de financiamento existentes no mercado. Com o mesmo

montante investido, as duas sócias terão mesmo nível de responsabilidade,

caracterizando assim uma sociedade limitada.

Abaixo segue tabela demonstrativa da demanda inicial de móveis, materiais,

equipamentos, utensílios básicos, despesas pré-operacionais e despesas com ações de

marketing para montar uma farmácia de manipulação do tipo micro empresa:

INVESTIMENTO INICIAL Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$)

Equipamentos e Máquinas - Loja/Cozinha/Sala Adm. Computador 2 1.300,00 2.600,00 Multifuncional (Impressora+Copiadora+Scaner+Fax) 1 840,00 840,00 Telefone 1 30,00 30,00 Instalação Linha telefônica + Internet 1 130,00 130,00 Impressora Fiscal 1 1.500,00 1.500,00 Bebedouro de Mesa 1 10,00 10,00 Frigobar 1 650,00 650,00 Microondas 1 270,00 270,00 Extintor de Incêndio 2 60,00 120,00 Ar condicionado (18.000 BTUs) 1 1.800,00 1.800,00 Ar condicionado (10.000 BTUs) 1 1.000,00 1.000,00 SUB TOTAL 8.950,00 Equipamentos e Máquinas - Laboratórios/Almoxarifados Encapsuladora (180 cápsulas com 6 bandejas) 4 500,00 2.000,00 Destilador de água (2 litros/hora) 1 1.000,00 1.000,00 PHmetro 2 400,00 800,00 Agitadores 2 800,00 1.600,00 Viscosímetro 1 100,00 100,00 Medidor do ponto de fusão 1 1.000,00 1.000,00 Densimetro 1 40,00 40,00

120

Alcoômetro 1 105,00 105,00 Desumidificador do ar ambiente 1 380,00 380,00 Termômetro digital de máxima e mínima temperatura 6 50,00 300,00 Exaustor 4 200,00 800,00 Estufa de esterilização e secagem (12 litros) 2 800,00 1.600,00 Balança analítica 1 3.000,00 3.000,00 Balança semi-analítica 4 2.500,00 10.000,00 Refrigerador (240 litros) 3 700,00 2.100,00 SUB TOTAL 24.825,00 Móveis e Utensílios - Geral Balcão (Caixa) 1 760,00 760,00 Balcão vitrine oval (1mx1,1mx0,6m) 2 380,00 760,00 Balcão vitrine redondo (1mx0,6m) 1 200,00 200,00 Prateleiras (com 5 bandejas cada) 3 200,00 600,00 Estantes em aço (com 06 prateleiras) 6 130,00 780,00 Banqueta 6 100,00 600,00 Sofá de espera 1 800,00 800,00 Armário Vestiário 1 300,00 300,00 Mesa Avulsa 1 250,00 250,00 Mesa de escritório 1 400,00 400,00 Mesa com cadeira 5 200,00 1.000,00 Armário 1 460,00 460,00 Armário arquivo 1 400,00 400,00 Armário com porta de vidro 3 500,00 1.500,00 Cadeiras de escritório 2 200,00 400,00 Balcão com pia e torneira 1 300,00 300,00 Bancada de granito com pia, torneira e armário 3 600,00 1.800,00 Balcão para a pesagem de matéria-prima 1 250,00 250,00 Bancada de granito simples 1 600,00 600,00 Divisórias 3 60,00 180,00 Dispensador para Toalha Interfolhas 5 40,00 200,00 Dispensador para Sabonete Líquido 4 30,00 120,00 Dispensador para Álcool Gel 4 30,00 120,00 Dispensador para Copos 1 20,00 20,00 Luva descartável (caixa com 100 unidades) 2 25,00 50,00 Máscara descartável (pacote com 100 unidades) 4 10,00 40,00 Touca sanfonada descartável (pacote com 100 unidades) 4 10,00 40,00 Óculos de proteção 4 5,00 20,00 Avental com manga longa descartável (pacote com 10 unidades) 2 15,00 30,00 Par de sapato fechado 4 50,00 200,00 Béqueres (2 de cada tamanho - 8 tamanhos) 32 12,50 400,00 Pipetas, Provetas, Cálices e Peras de vários volumes 2 580,00 1.160,00 Graal e Pistilo (1 de cada tamanho) 2 36,00 72,00 Bastões de vidro 10 1,00 10,00 Espatuladoras 10 2,10 21,00 Placa de vidro retangular 80cm por 50cm 1 40,00 40,00 Lixeira 4 10,00 40,00 Lixeira (aço inox 5 litros) 8 75,00 600,00 Lixeira (aço inox 20 litros) 1 160,00 160,00 SUB TOTAL 15.683,00 Custos e Despesas Pré-Operacionais Reforma da Sala Comercial (divisórias, iluminação) 1 617,00 617,00 Software para gestão da farmácia 1 1.100,00 1.100,00 Autorização de Funcionamento – Anvisa 1 580,00 580,00

121

Alvará Sanitário - Vigilância Sanitária Municipal/ Regional 1 300,00 300,00 Inscrição no Conselho Regional de Farmácia 1 580,00 580,00 Uniforme (2 para cada funcionário) 8 80,00 640,00 Crachás 4 3,50 14,00 Material expediente 1 200,00 200,00 Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 1 2.500,00 2.500,00 Matéria-prima - fitoterápicos (compras a granel) 1 700,00 700,00 Produtos para revenda 1 2.000,00 2.000,00 Embalagens 1 2.000,00 2.000,00 Capital de Giro 1 10.000,00 10.000,00 SUB TOTAL 21.231,00 Despesas com Marketing e Divulgação Folders 500 0,14 72,00 Cartões de visita 1000 0,05 50,00 Calendários de mesa; 100 1,34 134,00 Imã de geladeira 1000 0,08 75,00 Web site (R$ 700 montagem + R$ 300/ano hospedagem) 1 1.000,00 1.000,00 Sacolas de papel reciclado 1000 0,29 290,00 Sacola plástica oxi-biodegradável (preço por kg) 2 45,00 90,00 Letreiro Luminoso 1 600,00 600,00 SUB TOTAL 2.311,00 TOTAL 73.000,00 Tabela 2: Investimento Inicial Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Para manter a estrutura operacional da empresa, foram estimadas as despesas

fixas mensais, as quais são apresentadas nas tabelas abaixo:

DESPESAS FIXAS (MENSAL) Descrição Valor Total (R$)

Honorários do Contador (1 salário mínimo) 465,00 Energia Elétrica 280,00 Água + Esgoto 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 Suporte Software 100,00 Aluguel Máquina para cartão de crédito Mastercard 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 Depreciação (Equipamentos/Móveis e Utensílios) 401,19 TOTAL 4.126,19 Tabela 3: Despesas fixas mensais Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

122

DESPESAS FIXAS COM MÃO DE OBRA (MENSAL) Descrição Qtdade Valor Unit. (R$) Valor Total (R$)

Salários Pró-Labore Gerente 1 1.300,00 1.300,00 Pró-Labore Farmacêutica 1 1.300,00 1.300,00 Atendente 1 647,00 647,00 Atendente/Caixa 1 647,00 647,00 SUB TOTAL 3.894,00 Encargos e Provisões FGTS (8%) 2 51,76 103,52 FGTS/Provisão de Multa-Rescisão (4%) 2 25,88 51,76 13º Salário (8,33%) 2 53,90 107,80 Férias (11,11%) 2 71,89 143,78 FGTS S/ Férias e 13º (2,33%) 2 15,08 30,16 Vale Transporte (2 VT/dia x 24 dias) 2 106,00 212,00 Vale Alimentação (R$ 8,00/dia x 24 dias) 2 192,00 384,00 SUB TOTAL 1.033,02 TOTAL 4.927,02 Tabela 4: Despesas fixas mensais com mão-de-obra Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Para analisar a viabilidade do negócio foram projetados três cenários: otimista,

realista e pessimista. Os percentuais para cada cenário foram baseados em Clemente

(2002) com adaptações, isto é, 100% otimista, 65% realista e 40% pessimista. Os valores

de faturamento para cada cenário foram estipulados com base em pesquisa acerca do

faturamento médio de farmácias de manipulação e entrevistas informais com profissionais

da área. Considerando a capacidade de produção para a estrutura proposta no plano

chegou-se ao valor de R$ 1.000,00 como faturamento diário para um cenário otimista

(100%), totalizando um faturamento bruto mensal de R$ 24.000,00 (considerando 24 dias

trabalhados por mês) em um saldo bruto anual de R$ 288.000,00. É uma projeção

desafiadora visto que a empresa deve estar consolidada no mercado para atingir esse

patamar. Franquias de redes de farmácias de manipulação em média garantem um

faturamento entre R$ 20.000,00/mês e R$ 30.000,00/mês. Já para os custos variáveis

considerou-se uma redução de 10% sobre os mesmos custos no investimento inicial,

apenas para a matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas o percentual de

redução foi maior (80%), levando em conta o rendimento dos insumos nas manipulações.

Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário otimista:

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CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO OTIMISTA Descrição Valor Total (R$)

Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 500,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 630,00 Produtos para revenda 1.800,00 Embalagens 1.800,00 Sacolas de papel reciclado 261,00 Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 Material expediente 180,00 Manutenção de Equipamentos 180,00 (=) SUB TOTAL 5.432,00 Impostos (6,84%) 1.641,60 TOTAL 7.073,60 Tabela 5: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário otimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Para uma farmácia de manipulação em Itajaí pode-se considerar como um

cenário otimista na cidade e região os meses de veraneio (dezembro/janeiro/fevereiro)

devido ao aumento significativo do número de pessoas na região (turistas) e os meses de

inverno (junho/julho/agosto) aonde há maior procura de remédios devido ao aumento de

doenças respiratórias. Os demais meses podem ser considerados como cenário realista,

aonde o faturamento permaneceria em um patamar previsto de até R$ 16.000,00 visto

que este é considerado por profissionais da área o lucro médio mensal de uma farmácia

de manipulação para a estrutura proposta.

Segue abaixo tabela de custos variáveis para o cenário realista, considerando

custos variáveis de 65% sobre os mesmos custos no cenário otimista, já que são custos

que variam proporcionalmente ao faturamento. Este cenário considera um faturamento

mensal de R$ 15.600 (65% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$

187.200,00.

CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO REALISTA Descrição Valor Total (R$)

Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 325,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 409,50 Produtos para revenda 1.170,00 Embalagens 1.170,00 Sacolas de papel reciclado 169,65 Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 Material expediente 117,00 Manutenção de Equipamentos 117,00 SUB TOTAL 3.530,80 Impostos (5,47%) 853,32 TOTAL 4.384,12 Tabela 6: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

124

Já o cenário pessimista será associado ao período inicial de vendas da loja,

aonde a empresa não tem credibilidade ainda no mercado e nem cartela de clientes

formada, o que poderá ocasionar meses de saldo de caixa negativo. O capital de giro

será fundamental nesse cenário e até mesmo empréstimos e financiamentos poderão ser

cogitados para manter a empresa. Deve-se, portanto, considerar esse cenário como

período de adaptação da empresa no mercado. Segue abaixo tabela de custos variáveis

para o cenário pessimista, considerando custos variáveis de 40% sobre os mesmos

custos no cenário otimista. Este cenário considera um faturamento mensal de R$ 9.600

(40% sobre faturamento bruto no cenário otimista) e anual de R$ 115.200,00:

CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS - CENÁRIO PESSIMISTA

Descrição Valor Total (R$) Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 200,00 Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 252,00 Produtos para revenda 720,00 Embalagens 720,00 Sacolas de papel reciclado 104,40 Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 Material expediente 72,00 Manutenção de Equipamentos 72,00 SUB TOTAL 2.172,80 Impostos (4%) 384,00 TOTAL 2.556,80 Tabela 7: Demonstrativo de custos variáveis para um cenário pessimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Caso a empresa, mesmo depois de passado o período de adaptação operacional,

ainda assim permaneça no cenário pessimista, os gestores saberão que medidas

estratégicas deverão ser adotadas, visto que este cenário mantido por muito tempo

poderá levar a empresa à falência.

Para melhor gerenciamento dos recursos disponíveis por período, foram

elaboradas três projeções de fluxo de caixa, uma para cada cenário, considerando as

entradas e saídas por um prazo de 12 meses. Como os medicamentos manipulados não

sofrem regulamentação do governo, já que a concorrência é grande nesse segmento, o

próprio mercado se regula com relação aos preços praticados. Por não ser possível

mensurar essa alteração de preços sem fazer uma análise mais aprofundada sobre o

tema, considerou-se um valor fixo de faturamento bruto mensal para a EKO

Manipulações.

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FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO OTIMISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 (-) Investimento Inicial 63.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 (=) SALDO 10.000,00 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 (=) SALDO ENTRADAS 34.000,00 41.873,19 49.746,38 57.619,57 65.492,76 73.365,95 81.239,14 89.112,33 96.985,52 104.858,71 112.731,90 120.605,09 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21

(-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00 630,00

Produtos para revenda 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 Embalagens 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 Sacolas de papel reciclado 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 261,00 Sacola plástica oxi-biodegradável 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00 Material expediente 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 Manutenção de Equipamentos 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 180,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00 5.432,00

(-) Impostos (6,84%) 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60 1.641,60

(=) SALDO FINAL 17.873,19 25.746,38 33.619,57 41.492,76 49.365,95 57.239,14 65.112,33 72.985,52 80.858,71 88.731,90 96.605,09 104.478,28

Tabela 8: Fluxo de caixa mensal para um cenário otimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

126

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO REALISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 (-) Investimento Inicial 63.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 (=) SALDO 10.000,00 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 15.600,00 (=) SALDO ENTRADAS 25.600,00 27.762,67 29.925,34 32.088,01 34.250,68 36.413,35 38.576,02 40.738,69 42.901,36 45.064,03 47.226,70 49.389,37 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21

(-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00 325,00

Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50 409,50

Produtos para revenda 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 Embalagens 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 1.170,00 Sacolas de papel reciclado 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 169,65 Sacola plástica oxi-biodegradável 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 52,65 Material expediente 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 Manutenção de Equipamentos 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 117,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80 3.530,80

(-) Impostos (5,47%) 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32 853,32

(=) SALDO FINAL 12.162,67 14.325,34 16.488,01 18.650,68 20.813,35 22.976,02 25.138,69 27.301,36 29.464,03 31.626,70 33.789,37 35.952,04

Tabela 9: Fluxo de caixa mensal para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

127

FLUXO DE CAIXA MENSAL (R$) - CENÁRIO PESSIMISTA jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 nov/10 dez/10 Saldo de Caixa Inicial 73.000,00 (-) Investimento Inicial 63.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 (=) SALDO 10.000,00 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 Entradas de caixa (+) Receita de vendas e serviços 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 9.600,00 (=) SALDO ENTRADAS 19.600,00 17.589,99 15.579,98 13.569,97 11.559,96 9.549,95 7.539,94 5.529,93 3.519,92 1.509,91 -500,10 -2.510,11 Saídas de Caixa (-) Despesas Fixas Honorários do Contador 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 465,00 Energia Elétrica 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 Água + Esgoto 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 Linha telefônica + Internet 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 Aluguel Sala Comercial + IPTU 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 2.330,00 Suporte Software 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Aluguel máquina cartão de crédito 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 Serviços gerais+produtos de higiene e limpeza 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00

Depreciação 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 401,19 Salários + Encargos 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 4.927,02 (=) TOTAL DESPESAS FIXAS 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21 9.053,21

(-) Custos Variáveis Matéria-prima para manipulações alopáticas e fitoterápicas 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00

Matéria-prima fitoterápicos (compras a granel) 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00 252,00

Produtos para revenda 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 Embalagens 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 720,00 Sacolas de papel reciclado 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 104,40 Sacola plástica oxi-biodegradável 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 32,40 Material expediente 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 Manutenção de Equipamentos 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 72,00 (=) TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80 2.172,80

(-) Impostos (4%) 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00

(=) SALDO FINAL 7.989,99 5.979,98 3.969,97 1.959,96 -50,05 -2.060,06 -4.070,07 -6.080,08 -8.090,09 -10.100,10 -12.110,11 -14.120,12

Tabela 10: Fluxo de caixa mensal para um cenário pessimista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

128

Gráfico 4: Comparativo de fluxo de caixa mensal para os três cenários Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

O gráfico acima visa traçar um comparativo entre os cenários. A partir de tal

demonstração gráfica tem-se uma visão mais clara acerca do fluxo de caixa para

cada cenário projetado.

Com intuito de sintetizar os resultados financeiros da empresa, foram

elaborados os DRE´s (Demonstrativo do Resultado do Exercício) mensal e anual

para o cenário realista, os quais podem ser observados abaixo:

DRE MENSAL - CENÁRIO REALISTA

Descrição Valor Total (R$) % (+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 15.600,00 100,00 (–) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 853,32 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 14.746,68 94,53 (–) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 3.074,50 19,71 (–) DESPESAS VARIÁVEIS 456,30 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM BRUTA) 11.215,88 71,90

(–) DESPESAS FIXAS 9.053,21 58,03 (=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 2.162,67 13,86

Tabela 11: Demonstrativo do resultado do exercício mensal para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

129

DRE ANUAL - CENÁRIO REALISTA Descrição Valor Total (R$) %

(+) RECEITA OPERACIONAL BRUTA 187.200,00 100,00 (–) TRIBUTOS (SIMPLES NACIONAL 5,47%) 10.239,84 5,47 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 176.960,16 94,53 (–) CUSTOS DAS MERCADORIAS VENDIDAS 36.894,00 19,71 (–) DESPESAS VARIÁVEIS 5.475,60 2,93 (=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO (MARGEM BRUTA) 134.590,56 71,90

(–) DESPESAS FIXAS 108.638,52 58,03 (=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 25.952,04 13,86

Tabela 12: Demonstrativo do resultado do exercício anual para um cenário realista Fonte: Elaborado pela acadêmica, 2009.

Com base no resultado do DRE foi possível estabelecer o Ponto de

Equilíbrio, ferramenta esta utilizada por gestores para determinar o faturamento

bruto mensal que a empresa deve ter para zerar o resultado líquido do exercício, em

outras palavras, o valor mínimo que a empresa deve faturar para cobrir todos os

gastos, porém sem obter lucro algum. O cálculo se deu através da fórmula:

PE = Custo fixo/IMC (índice da margem de contribuição).

Considerando os gastos mensais da empresa EKO Manipulações no cenário

realista chegou-se ao resultado de R$ 12.591,39 como ponto de equilíbrio.

Outra técnica de análise de investimento utilizada foi o Payback. Calcular o

payback de um investimento significa mensurar quanto tempo é necessário para que

o lucro líquido da empresa se iguale ao investimento inicial. A fórmula para chegar a

tal resultado é:

Payback = Valor do Investimento/Lucro Líquido

Aplicou-se o payback para os três cenários propostos e como resultado

obteve-se: para o cenário otimista o tempo de retorno do investimento será

aproximadamente 10 meses, para o cenário realista será aproximadamente 2 anos e

10 meses e já para o cenário pessimista não foi possível determinar o tempo retorno

130

do investimento visto que haverá um prejuízo R$ 14.120,12 no final do período de 12

meses.

Já a Rentabilidade mensal do negócio, definida como a taxa que exprime a

lucratividade de um determinado ativo, é de 2,96% considerando o cenário realista

como parâmetro para análise. Anualmente a rentabilidade é de 35,55%. A fórmula

utilizada para chegar neste resultado foi:

Rentabilidade = (Lucro Líquido/Valor do Investimento) x 100

Por fim, chegou-se a um índice de Lucratividade mensal de 14,67% e anual

de 175,99% considerando ainda o cenário realista. O cálculo para obter tal resultado

foi:

Índice de Lucratividade = Lucro Líquido/Receita Operacional Líquida

131

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muitas foram às dificuldades para a elaboração do presente trabalho, porém

a maior dificuldade encontrada relaciona-se ao tempo para execução do mesmo.

Mesmo assim, foi possível atender aos objetivos propostos que consistiram em:

realizar um diagnóstico do ambiente, definir o negócio e elaborar os planos:

operacional, marketing, recursos humanos e financeiro. Os objetivos propostos

poderiam ter sido superados, porém deve-se ressaltar a complexidade para

elaboração de um plano de negócios, ainda mais para um empreendimento inserido

em um setor bem regulamentado como é o setor farmacêutico.

Concluiu-se, a partir deste trabalho, que esta regulamentação, apesar de

demandar dos gestores maior custo e tempo de adaptação, é necessária, já que

saúde é um tema que deve ser tratado com muita seriedade pelos órgãos públicos e

profissionais da área.

Outro ponto positivo é o fato de que a excessiva regulamentação impede a

informalidade no setor, evitando também a concorrência desleal e abusiva para com

empresários corretos e éticos. Uma forma de estar sempre em dia com a legislação

vigente é ter o apoio do contabilista da empresa para prestação de serviços de

assessoria contábil além dos serviços fiscais frequentes.

A complexidade do trabalho proporcionou a acadêmica um aprendizado

fundamental para quem almeja o título de bacharel em administração além da

percepção de que para se iniciar qualquer empreendimento deve-se ter

conhecimento suficiente sobre o setor, o negócio e principalmente sobre a legislação

vigente. Este conhecimento pode ser incorporado também através de sociedades

com pessoas que já possuem o conhecimento ou formação na área em que se

deseja atuar.

Qualquer que seja o negócio também se torna fundamental aos gestores

acompanhar notícias e tendências do setor, afinal o mercado não é estático, sendo

assim, a empresa também não deve ser estática. Até mesmo planejamentos a longo

prazo devem ser constantemente revisado, já que oportunidades e ameaças surgem

diariamente.

Para farmácias de manipulação hoje se torna um diferencial a busca por

132

certificados e selos de qualidade de entidades do setor como ISO 9001, visto que a

demanda dos consumidores cada vez mais é: produtos de qualidade comprovada.

Participar de cursos sobre qualidade total em entidades como o Sebrae e, até

mesmo, contratar a consultoria de tal entidade para implantar a ISO 9001 na

empresa é uma forma de agilizar o processo de certificação para a farmácia. Outra

forma de fortalecer a empresa no mercado é firmar parcerias com empresas para

representação de medicamentos, produtos de higiene e linhas de cosméticos na

região.

Dentre as dificuldades para operacionalizar uma farmácia de manipulação

no Brasil pode-se citar o custo das matérias-prima, a dificuldade de encontrar mão-

de-obra especializada, a legislação, em todo o seu âmbito, que modifica muito

rapidamente, gerando insegurança quanto ao futuro das atividades magistrais no

país. Essas mudanças exigem um tempo de adaptação e gastos com investimentos

e reformas nas estruturas das farmácias. As mudanças na economia mundial e a

variação cambial afetam diretamente o setor, pois a maioria das matérias-primas é

importada e às vezes se torna necessário absorver custos para não precisar

repassá-los aos clientes, o que pode provocar queda na demanda.

Uma forma de minimizar riscos e ter maior garantia de retorno de

investimentos são as franquias. No setor farmacêutico há muitas franquias

renomadas que hoje atuam no Brasil todo. É fato que as franquias têm maior

facilidade para obter financiamentos, e negociar com fornecedores, além de usufruir

de infraestrutura e processos padronizados e apoio administrativo. Para uma

farmácia de manipulação a franquia pode ser uma melhor alternativa do que um

investimento por conta própria, porém um estudo comparativo sobre o tema poderia

trazer resultados concretos acerca de tal afirmação já que se deve levar em

consideração também as cláusulas e regras que devem ser cumpridas para se ter

uma franquia e a disposição do empresário em aceitar e se ajustar às normas

impostas. Já o empreendedor que optar por investir por conta própria poderá se

beneficiar de todo auxílio e suporte prestado pelo Sebrae (entidade privada e de

interesse público, que apóia a abertura e expansão dos pequenos negócios) ou de

pré-incubadoras ligadas diretamente a universidades, como é o caso da Pré-

Incubadora Univali, que através de um processo seletivo escolhe potenciais projetos

para se transformarem em futuros negócios.

133

Em resumo o trabalho atende ao proposto e serve de base para estudos

mais aprofundados. Nota-se também a possibilidade de utilizar o presente trabalho

como base para analisar a viabilidade de abrir uma farmácia de manipulação em

outras potenciais cidades da região, já que se observou uma saturação de mercado

na cidade de Itajaí.

134

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141

ANEXOS

142

ANEXO I - Legislação aplicável às farmácias, drogarias, às distribuidoras de

medicamentos, cosméticos, saneantes e produtos para saúde

Lei Federal Nº 3.820/60 Cria o Conselho Federal e os Conselhos Regionais de Farmácia, e dá outras providências.

Decreto Federal Nº 85.878/81

Estabelece normas para execução de Lei nº 3.820, sobre o exercício da profissão de farmacêutico.

Lei Federal Nº 5.724/71 Atualiza o valor das multas previstas na Lei 3.820/60 Lei Federal Nº 9.120/95 Altera dispositivos da Lei N. 3.820 Lei Federal Nº 5.991/73 Dispõe sobre o Controle Sanitário do Comércio de Drogas,

Medicamentos, Insumos Farmacêuticos e Correlatos. Lei Federal Nº 11.951/09 Altera o art. 36 da Lei nº 5.991, de 17 de dezembro de

1973, que dispõe sobre o controle sanitário do comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, para proibir a captação de receitas contendo prescrições magistrais e oficiais por outros estabelecimentos de comércio de medicamentos que não as farmácias e vedar a intermediação de outros estabelecimentos.

Lei Federal Nº 6.360/76

Dispõe sobre a Vigilância Sanitária a que ficam sujeitos os Medicamentos, as Drogas, os Insumos Farmacêuticos e Correlatos, Cosméticos, Saneantes e Outros Produtos.

Decreto Federal Nº 79.094/77

Regulamenta a Lei no 6.360/76.

Lei Federal Nº 9.787/99 Altera a Lei no 6.360 que dispõe sobre a vigilância sanitária, estabelece o medicamento genérico, dispõe sobre a utilização de nomes genéricos em produtos farmacêuticos e dá outras providências.

Decreto n.º 3.181, de 23 de setembro de 1999

Regulamenta a Lei n.º 9.787, de 10 de fevereiro de 1999.

Lei Federal Nº 10.742/03 Define normas de regulação para o setor farmacêutico, cria a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED) e altera a Lei nº 6.360.

Lei Federal Nº 6.437/77 Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece as sanções respectivas e dá outras providências.

Lei Federal Nº 8.078/90 Dispõe sobre a Proteção do Consumidor e dá outras Providências.

Lei Nº 9.677/98 Altera dispositivos do Capítulo III do Título VIII do Código Penal, incluindo na classificação dos delitos considerados hediondos crimes contra a saúde pública, e dá outras providências.

Resolução Nº 189 do Conselho Federal de Farmácia, de 2 de setembro de 1988

Estabelece a obrigatoriedade do registro, nos Conselhos Regionais de Farmácia, das empresas que tenham farmacêuticos como responsáveis técnicos.

Portaria Nº 344/98

Regulamento Técnico sobre substâncias e medicamentos sujeitos a controle especial.

Portaria Nº 06/99 Aprova a Instrução Normativa da Portaria SVS/MS n.º 344/98.

Portaria Nº 2.814/98 Estabelece procedimentos para as empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico.

Portaria Nº 802/98 Institui o Sistema de Controle e Fiscalização em toda a

143

cadeia dos produtos farmacêuticos. Portaria Nº 1.052/98 Aprova a relação de documentos necessários para habilitar

a empresa a exercer a atividade de transporte de produtos farmacêuticos e farmoquímicos.

Portaria Nº 686 de 27 de agosto de 1998

Determina a todos os estabelecimentos que fabriquem, produtos para diagnóstico de uso "in vitro", o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelas "Boas Práticas de Fabricação e Controle em Estabelecimentos de Produtos para Diagnóstico de uso "in vitro".

Portaria Nº 2814 de 29 de maio de 1998

Estabelece procedimentos a serem observados pelas empresas produtoras, importadoras, distribuidoras e do comércio farmacêutico, objetivando a comprovação, em caráter de urgência, da identidade e qualidade de medicamento, objeto de denúncia sobre possível falsificação, adulteração e fraude.

Portaria SVS/MS Nº 348 de 18 de agosto de 1997

Determinar a todos estabelecimentos produtores de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes, o cumprimento das Diretrizes estabelecidas no Regulamento Técnico - Manual de Boas Práticas de Fabricação para Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes.

Portaria SVS/MS Nº 327 de 30 de julho de 1997

Determina a todos os estabelecimentos produtores de Saneantes Domissanitários, o cumprimento das diretrizes estabelecidas pelos Regulamentos Técnicos - Boas Práticas de Fabricação e Controle (BPF e C) e revoga a Portaria n. 58, de 12 de julho de 1995.

Portaria SVS/MS Nº 15 de 30 de julho de 1988

Determina que o registro de produtos saneantes domissanitários com finalidade antimicrobiana seja procedido de acordo com as normas regulamentares.

Res. CFF Nº 349/00 Estabelece a competência do farmacêutico em proceder a intercambialidade ou substituição genérica de medicamentos.

Res. CFF Nº 415/04 Dispõe sobre as atribuições do farmacêutico no Gerenciamento dos Resíduos dos Serviços de Saúde.

Res. CFF Nº 433/05 Regula a atuação do farmacêutico em empresa de transporte terrestre, aéreo, ferroviário ou fluvial, de produtos farmacêuticos, farmoquímicos e produtos para saúde.

Res. CFF Nº 437/05 Regulamenta a atividade profissional do farmacêutico no fracionamento de medicamentos.

Res. CFF Nº 160/82 Dispõe sobre o exercício da Profissão Farmacêutica. Res. CFF Nº 236/92 Dispõe sobre as atribuições afins do profissional

farmacêutico, farmacêutico-industrial e farmacêutico-bioquímico, e privativas destes últimos.

Res. CFF Nº 308/97 Dispõe sobre a Assistência Farmacêutica em farmácias e drogarias.

Res. CFF Nº 365/01 Dispõe sobre a assistência técnica farmacêutica em distribuidoras, representantes, importadoras e exportadoras de medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos.

Res. CFF Nº 417/04 Aprova o Código de Ética da Profissão Farmacêutica. RDC ANVISA N° 59 de 27 junho de 2000

Determina a todos fornecedores de produtos médicos, o cumprimento dos requisitos estabelecidos pelas "Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos".

RDC ANVISA N° 95 de 8 novembro de 2000

Aprova e institui o "Certificado de Boas Práticas de Fabricação e Controle - BPF&C de Produtos para Saúde".

RDC ANVISA Nº 56 de 06 Estabelece os requisitos essenciais de segurança e eficácia

144

abril de 2001 aplicáveis aos produtos para saúde, referidos no Regulamento Técnico anexo a esta Resolução.

RDC ANVISA Nº 128 de 09 de maio de 2002

Ficam desobrigados de Autorização de Funcionamento de Empresa, nesta Agência, os fabricantes e importadores de matérias-primas, insumos e componentes destinados à fabricação dos produtos Saneantes Domissanitários, Cosméticos, Produtos de Higiene Pessoal, Perfumes e Correlatos, estando porém, sujeitos ao controle sanitário conforme estabelecido na Legislação Sanitária vigente.

RDC ANVISA N° 331 de 29 novembro de 2002

Estabelece a auto-inspeção como um dos instrumentos de avaliação do cumprimento das Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos, para fins de prorrogação da validade do Certificado de Boas Práticas de Fabricação de Produtos Médicos.

RDC ANVISA N° 354 de 23 dezembro de 2002

Permite a manipulação de produtos farmacêuticos, em todas as formas farmacêuticas de uso interno, que contenham substâncias de baixo índice terapêutico, aos estabelecimentos farmacêuticos que cumprirem as condições especificadas.

RDC ANVISA Nº 225 de 25 de agosto de 2003

Institui o modelo do Certificado de Boas Práticas de Fabricação para Saneantes Domissanitários e Modelo de Formulário de Petição.

RDC ANVISA Nº 306 de 07 de dezembro de 2004

Sobre gerenciamento de resíduos de serviços de saúde.

RDC ANVISA N° 332 de 01 de dezembro de 2005

As empresas fabricantes e/ou importadoras de Produtos de Higiene Pessoal Cosméticos e Perfumes, instaladas no território nacional deverão implementar um Sistema de Cosmetovigilância, a partir de 31 de dezembro de 2005.

RDC ANVISA N° 343 de 13 de dezembro de 2005

Institui novo procedimento totalmente eletrônico para a Notificação de Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumes de Grau 1.

RDC ANVISA Nº 350 de 28 dezembro de 2005

Dispõe sobre o Regulamento Técnico de Vigilância Sanitária de Mercadorias Importadas.

RDC ANVISA Nº 80 de 11 de maio de 2006

Sobre medicamentos fracionados.

RDC ANVISA Nº 185 de 22 outubro de 2006

No ato do protocolo de petição de Registro ou de Revalidação do Registro de Produtos para a Saúde, a empresa deverá protocolizar RELATÓRIO DE INFORMAÇÕES ECONÔMICAS, a ser encaminhado ao Núcleo de Assessoramento Econômico em Regulação - NUREM.

RDC ANVISA N° 199 de 26 de outubro de 2006

Dispõe sobre os MEDICAMENTOS DE NOTIFICAÇÃO SIMPLIFICADA.

RDC ANVISA Nº 211 de 17 de novembro de 2006

Altera a Resolução RDC n° 111/05, determinando as instruções gerais e específicas para utilização da lista das Denominações Comuns Brasileiras.

RDC ANVISA Nº 206 de 17 novembro de 2006

Estabelece Regulamento Técnico de Produtos para Diagnóstico de uso in vitro e seu Registro, Cadastramento, e suas alterações, revalidações e cancelamento.

RDC ANVISA Nº 14 de 28 de fevereiro de 2007

Aprova o Regulamento Técnico para Produtos Saneantes com Ação Antimicrobiana harmonizado no âmbito do Mercosul através da Resolução GMC nº 50/06, que consta em anexo à presente Resolução.

RDC ANVISA Nº 15 de 01 de Atualização do Anexo I, Listas de Substâncias

145

março de 2007 Entorpecentes, Psicotrópicas, Precursoras e Outras sob Controle Especial, da Portaria SVS/MS nº.344/98SVS/MS.

RDC ANVISA N° 16 de 2 de março de 2007

Aprova o Regulamento Técnico para Medicamentos Genéricos, anexo I. Acompanha esse Regulamento o Anexo II, intitulado "Folha de rosto do processo de registro e pós-registro de medicamentos genéricos".

RDC ANVISA Nº 27 de 30 de março de 2007

Institui o Sistema Nacional de Gerenciamento de Produtos Controlados – SNGPC.

RDC ANVISA N° 58 5 setembro de 2007

Dispõe sobre o aperfeiçoamento do controle e fiscalização de substâncias psicotrópicas anorexígenas e dá outras providências.

RDC ANVISA Nº 67, DE 8 de outubro de 2007

Dispõe sobre Boas Práticas de Manipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em farmácias.

RDC ANVISA Nº 87, de 21 de novembro de 2008

Altera itens do Regulamento Técnico sobre Boas Práticas de Manipulação em Farmácias.

RDC ANVISA Nº 96 de 17 dezembro de 2008

Dispõe sobre a propaganda, publicidade, informação e outras práticas cujo objetivo seja a divulgação ou promoção comercial de medicamentos.

RDC ANVISA N° 21 de 20 de maio de 2009

Altera o item 2.7, do Anexo III, da Resolução RDC No- 67, de 8 de outubro de 2007.

RDC ANVISA Nº 24 de 21 de maio de 2009

Estabelecido o âmbito e a forma de aplicação do regime do cadastramento para o controle sanitário dos produtos para saúde.

RDC ANVISA N° 44 de 17 de Agosto de 2009

Dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle sanitário do funcionamento, da dispensação e da comercialização de produtos e da prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias e dá outras providências.

Instrução Normativa N° 09 de 17 de Agosto de 2009

Dispõe sobre a relação de produtos permitidos para dispensação e comercialização em farmácias e drogarias.

Instrução Normativa N° 10 de 17 de Agosto de 2009

Aprova a relação dos medicamentos isentos de prescrição que poderão permanecer ao alcance dos usuários para obtenção por meio de auto-serviço em farmácias e drogarias.

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ANEXO II - Fotos da sala comercial para instalação da Farmácia EKO Manipulações

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APÊNDICES

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APÊNDICE I - Questionário Para Pesquisa De Campo

Estou realizando uma pesquisa cujo objetivo é analisar o perfil do consumidor de remédios manipulados. O resultado dessa investigação será um trabalho de conclusão de curso, que está sendo conduzido pela acadêmica Caroline Damian para Graduação em Administração na Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI. Para tanto solicito sua participação. Obrigado! Data: ___/ ___ / ____ DADOS PESSOAIS Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) menor de 17 anos ( ) entre 18 e 25 anos ( ) entre 26 e 35 anos ( ) entre 36 e 59 anos ( ) acima de 60 anos Escolaridade: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Pós-Graduação Renda Familiar: ( ) Até 2 salários mínimos (até R$ 930,00) ( ) Entre 2 e 4 salários mínimos (entre R$ 930,01 a R$ 1.860,00) ( ) Entre 4 e 6 salários mínimos ( entre R$ 1.860,01 a R$ 2.790,00) ( ) Entre 6 e 8 salários mínimos (entre R$ 2.790,01 a R$3.720,00 ). ( ) Acima de 8 salários mínimos (acima de R$ 3.720,01) Em Que Bairro Você Reside? ( ) Centro ( ) Fazenda ( ) Cabeçudas ( ) Vila Operária ( ) Praia Brava ( ) São Judas ( ) São João ( ) Dom Bosco ( ) Ressacada

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( ) Barra do Rio ( ) Cidade Nova ( ) Cordeiros ( ) São Vicente ( ) Promorar ( ) Itaipava ( ) Outro. Informar _________ DADOS DA PESQUISA 1. Com que frequência compra remédios? ( ) 1 vez por semana ( ) De 2 a 4 vezes por semana ( ) De 4 a 5 Vezes por semana ( ) 2 ou 3 vezes por mês ( ) Com pouca frequência ( ) Nunca 2. Que fatores você considera importante ao escolher a farmácia para comprar remédios? (Marque até 3 opções) ( ) Preço Baixo ( ) Prazo / Formas de Pagamento ( ) Localização ( ) Infraestrutura ( ) Qualidade dos produtos ( ) Bom atendimento ( ) Pronta entrega ( ) Estacionamento ( ) Indicação de alguém ( ) Outro. Qual? __________________________________________ 3. Que tipos de remédios você mais compra? ( ) De referência ou de marca (eficácia comprovada) ( ) Genéricos ( ) Similares (eficácia não comprovada) ( ) Manipulados ( ) Fitoterápicos (medicamentos naturais) 4. Quanto você gasta em remédios por mês? ( ) Menos de R$ 20,00 ( ) Entre R$ 20,00 e R$ 50,00 ( ) De R$ 50,00 a R$ 100,00 ( ) Acima de R$ 100,01

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5. Você faz pesquisa de preços antes de comprar remédios? ( ) Sim ( ) Não 6. Onde você costuma comprar remédios? ( ) Farmácias em Shoppings e/ou centros comerciais ( ) Farmácias no centro da cidade ( ) Farmácias em bairros afastados ( ) Farmácias próximas de sua residência 7. Considerando os fatores abaixo, que nota de 1 a 3 você dá às farmácias que frequenta? (Marque um X)

NOTA 1 – Não Satisfeito

NOTA 2 – Pouco Satisfeito NOTA 3 – Satisfeito

Preço Prazo / Formas de pgto Localização Qualidade dos produtos Qualidade no atendimento Infraestrutura

8. Você considera o fator Localização e Acesso como importante para uma farmácia? ( ) Com certeza, sempre vou a farmácias com estacionamento próprio e fácil acesso ( ) Sim, mas acho que outros fatores influenciam mais na compra do que a localização ( ) Às vezes, depende da urgência em comprar o remédio/produto ( ) Não, não tenho problemas em me locomover até outras regiões da cidade para comprar o remédio/produto que preciso 9. Em uma farmácia/drogaria você encontra SEMPRE todos os medicamentos prescritos pelo seu médico? ( ) Sim ( ) Não 10. Dos fatores abaixo, quais você considera indispensáveis quanto ao atendimento prestado em uma farmácia? (Marque até 3 opções) ( ) O profissionalismo dos funcionários da farmácia ( ) A Prontidão e a agilidade no atendimento ( ) A disponibilidade do farmacêutico em atendê-lo ( ) O conhecimento do farmacêutico para tirar a sua dúvida referente ao medicamento, ao uso, a ação e os efeitos adversos do mesmo

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( ) O comprometimento do farmacêutico em resolver os problemas que você tem com seus medicamentos ( ) A privacidade nas conversas com o seu farmacêutico 11. Já adquiriu remédios elaborados em farmácias de manipulação? ( ) Nunca ( ) 1 ou 2 vezes ( ) 3 ou 4 vezes ( ) mais de 5 vezes 12. Qual seu nível de confiança quanto à eficácia dos remédios manipulados? ( ) Não considero confiáveis ( ) Pouco confiáveis ( ) Confio apenas em alguns tipos de remédios manipulados ( ) São confiáveis (acredito na eficácia dos remédios manipulados) 13. Ao comparar remédios manipulados com remédios industrializados você considera que: ( ) Manipulados têm MENOR qualidade / eficácia que industrializados ( ) Manipulados têm IGUAL qualidade / eficácia que industrializados ( ) Manipulados têm MAIOR qualidade / eficácia que industrializados 14. Quais os tipos de produtos que geralmente compra em farmácias de manipulação? (Marque até 3 opções) ( ) Cosméticos ( ) Perfumaria ( ) Florais ( ) Produtos para higiene pessoal ( ) Remédios manipulados em geral 15. Quais os motivos que levam (ou levariam) você a comprar em farmácias de manipulação? (Marque até 3 opções) ( ) Prescrição médica ( ) Indicação de alguém ( ) Promoção de algum produto ( ) Preço mais baixo do remédio manipulado com relação ao original ( ) Para presentear alguém (cosméticos e perfumaria) ( ) Produto não encontrado em farmácias do tipo drogarias ( ) Preferência por produtos manipulados ( ) Possibilidade de manipular remédios específicos para a pessoa (conforme seu biotipo e necessidades) ( ) Possibilidade de optar pela quantidade de remédio a ser manipulado

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APÊNDICE II - Gráficos demonstrativos dos resultados da pesquisa de campo

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DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO

A organização cedente de estágio Universidade Vale do Itajaí - Pré-

Incubadora de Empresas Univali declara, para os devidos fins, que a estagiária

Caroline Damian, aluna do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais

Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de

13/03/2009 a 03/11/2009 cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período,

seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou

nossas normas internas.

Itajaí, _____ de dezembro de 2009.

_______________________________________ Edemir Manoel dos Santos

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Caroline Damian

Estagiário

Edemir Manoel dos Santos

Supervisor de campo

Profª. Antônia Egídia de Souza

Orientadora de estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsável pelos Estágios em Administração