UNIO DE FACULDADES DE ALAGOAS - UNIFAL FACULDADE FIGUEIREDO COSTA - FIC

CLAUDENICE DA SILVA MOURA KARINE WEILER

UM MODELO DE RECURSOS HUMANOS PARA AS ORGANIZAES PBLICAS: Um estudo de caso do Municpio de Barra de So Miguel

MACEI Alagoas - Brasil 2009 CLAUDENICE DA SILVA MOURA

KARINE WEILER

UM MODELO DE RECURSOS HUMANOS PARA AS ORGANIZAES PBLICAS: Um estudo de caso do Municpio de Barra de So Miguel

Trabalho de Pesquisa comprobatrio ao Estgio Obrigatrio Supervisionado, destinado concluso do Curso Administrao da Faculdade Figueiredo Costa, como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharel. Professora Orientadora: Prof. Roberta Liana Pimentel Cajueiro

MACEI Alagoas - Brasil 2009 CLAUDENICE DA SILVA MOURA

KARINE WEILER

UM MODELO DE RECURSOS HUMANOS PARA AS ORGANIZAES PBLICAS: Um estudo de caso do Municpio de Barra de So Miguel

Monografia comprobatria do Estgio Curricular Obrigatrio Supervisionado e como prrequisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao na Faculdade Figueiredo Costa, APROVADA pela banca examinadora com conceito MUITO BOM.

Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:

Orientador(a): ELs. Roberta Liana Pimentel Cajueiro

____________________________________ Professor(a): MSc. Sergio Tadeu Regis Costa

cal Macei, 01 de junho de 2009

Dedicatria

A Deus, por ele ser o primeiro em minha vida, em especial ao meu marido por te proporcionado essa oportunidade.Aos meus lindos filhos,me, e irmos.

AGRADECIMENTO.

Agradeo a Deus mais uma vez, e a todos os professores que fizeram parte dessa caminhada e que compartilharam os prazeres e dificuldade desta jornada com os quais convivemos durante tantas horas e carregamos a marca e experincia comum que tivemos. A minha companheira de tcc pela pacincia, pelas lagrimas e pelos risos que tivemos juntado. Aos meus colegas de classe que choramos e sorrimos muitas vezes juntos e isso nos fez pessoas diferentes porque o riso e a lagrima tem a capacidade de unir as pessoas. Em especial a nossa orientadora pela sua pacincia e seu jeito doce de ser, obrigada a voc Roberta por tudo e que Deus esteja sempre presente em sua vida. Nos te amamos.

AGRADECIMENTO

Primeiramente a Deus por sempre estar nos carregando e mostrando os caminhos nos momentos difceis em nossas vidas. Em especial as nossas mes, irmos, marido, filhos e amigos por sempre acreditar que ramos capazes de percorrer e concluir essa trajetria, por nos estimular varia vezes para o estudo e nos mostrar que os obstculos eram pequenos diante da nossa capacidade para atravess-los e concluirmos o nosso objetivo.

MENSAGEM CLAUDIA

O talento a fora de vontade e a persistncia trouxeram-nos at aqui. Esperamos que esta vitoria seja o inicio de muitas outras conquistas,pois o que nos alcanamos hoje uma pequena parte do que ns ainda podemos conquistar com nossos talento,sei que no somos merecedores, pois o merecimento vem de Deus,mas pelo simples fato de mostrarmos a ns mesma,e acreditarmos do fundo de nossa alma, em algo que sentimos,mas forte que tudo e que todos,por isso somos tomada pela serenidade que vem da certeza de que nada poder vencer a f.

RESUMOEste trabalho tem como objetivo descrever a situao atual do municpio de Barra de So Miguel, especificamente a secretaria de administrao, propondo a criao do setor de Recursos Humanos, dentro de um rgo do setor pblico onde sabemos que existe muita burocracia e dificuldade. Tentamos mostrar uma forma de organizar, desenvolver tcnicas, distribuindo as tarefas e descentralizando tudo em um nico setor, fazendo com que as pessoas tenha mais responsabilidades mostrando aos administradores a importncia do setor de Recursos Humanos para o desenvolvimento do municpio de Barra de So Miguel.

Palavras-chave: Administrao de Recursos Humanos. Recursos Humanos. Barra de So Miguel. Organizao Pblica.

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................ 6 2 ADMINISTRAO..........................................................................2.1 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS.................................

3 ESTUDO DE CASO 4 METODOLOGIA DA PESQUISA 5 RESULTADOS E DISCUSSO 6 CONCLUSO REFERNCIAS

1 INTRODUOEsta pesquisa demonstrar uma forma de organizar, mostrar, desenvolver tcnicas, mostrando aos administradores a importncia do setor de Recursos Humanos para o desenvolvimento do municpio de Barra de So Miguel. Essa proposta tem como base propor, a melhoria do desempenho do atendimento do servio pblico como um todo na prefeitura do Municpio da Barra de So Miguel. Com suas sobre cargas de servios, as pessoas no encontram tempo para pensar na maneira mais adequada de gerenciar o seu papel dentro das organizaes, muitas vezes agindo sem comprometimento. No exercendo o verdadeiro papel de suas funes. Com isso o RH reflete diretamente nas atribuies do setor. Portanto a figura do gestor de RH de gesto pblica tem sido esquecida perante a necessidade do setor, fazendo com que isso venha acarretar de forma generalizada, prejudicando e sobrecarregando os demais setores dentro da prefeitura. atravs do setor de RH, que as pessoas passaram a depender mais do conhecimento participativo, desejando impulsionar e fazer crescer as pessoas agregando qualidade, servio, inovao e agilidade dentro do setor. Pode-se dizer que o planejamento do setor dentro da organizao pblica muito importante quando se bem aplicado, cumprindo sua misso, objetivos e metas, alcanando suas necessidades e solucionando seus problemas, dando estrutura e incentivos para o servidor. Por fim o RH no um fim de si mesmo, mais um meio de alcanar a eficcia e eficincia dentro das organizaes, dando condies as pessoas para que este alcance seus objetivos.

2 ADMINISTRAO

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). Administrar uma forma de redesenhar os processos de trabalho e as tarefas para que enfoque o objetivo tanto das organizaes quanto de seus colaboradores, tambm pode ser englobado no sentido de organizar, executar, planejar, liderar e controlar organizaes. (CHIAVENATO, 1998, p.10). Como j havia dito a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma juno sob o comando de outra, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu significado original.A tarefa da administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-lo em ao organizacional, direo e controle de todos os espaos realizados em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um mundo de negcios altamente concorrencial e complexo, a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 1998, p.10).

A teoria geral da administrao comeou com nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), por meio da administrao cientifica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase surgiu com a teoria dos sistemas, sendo completada pela teoria contingencial. Essa posteriormente desenvolveu a nfase na tecnologia. Mais recentemente, as novas abordagens trouxeram tona a emergente necessidade de competitividade das organizaes em um mundo globalizado e carregado de mudanas e transformaes (CHIAVENATO, 1998, p.11).

Por isso, a administrao tornou-se importante para sociedade, por ela ser um meio de fazer com que as pessoas possam interagir dentro da empresa. A administrao modificou a viso das pessoas na medida em que lida com elas, e com o seu destino. Hoje se pode ver atravs de exemplos dados acima o quanto administrao evoluiu, dando mais ateno ao elemento humano, focalizando e dando uma ateno maior dentro da organizao, buscando melhores resultados. Alcanando os objetivos dentro da organizao. Pode-se dizer que administrar uma empresa buscar atravs de aes dentro do processo de tomar decises, colocando em pratica, objetivos definidos e utilizao de recursos, utilizando planejamento, organizao, dirigindo e controlando os recursos at alcanarem objetivos obtendo um bom resultado. Hoje um administrador no simplesmente um executor de tarefas, ele deve se destacar dos trabalhadores operacionais para o campo da ao, diagnosticando situaes e tomando deciso, assim definindo e estabelecendo estratgias adequadas. A diferena do executor de tarefas para o administrador que ele apreendeu mecanicamente, planos, mapas e organogramas, a pensar e avaliar. O administrador um agente de mudanas e inovao. Um bom administrador deve ser pro ativo, ousado, criativo, bom exemplo, cumpridor das promessas e saber utilizar seus princpios, ser cooperativo e ser um bom lder ajudando os funcionrios para que eles possam crescer junto com a empresa. Percebe-se que a administrao so conceitos que surgiram e vm se aprimorando h anos. E atravs desse aprimoramento que as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As principais teorias administrativas e seus principais enfoques:

Entese Nas tarefas Na estrutura

Teoria administrao Administrao cientfica Teoria clssica Teoria neoclssica Teoria burocrtica Teoria estratulista

Principais enfoques Relacionado ao trabalho operacional Organizao formal Princpios da administrao

no

nvel

Funes do administrador Organizao formal burocrtica racionalidade organizacional Mltipla abordagem Organizao formal e informal

Nas pessoas

Teoria humanas

das

Anlise entra-organiz. e analise interagil relaes Organizao informal, motivao, liderana, comunicao, demanda de

grupo. Teoria dos compostos Estilo de administrao organizacional Teorias das decises Integrao dos objetivos oringem

industriais Teoria desenvolvimento Mudana organizacional planejada No ambiente organizacional Teoria estruturista Abordagem do sistema aberto Anlise intra-organizacional e analise ambiental. Teoria do congencial Na tecnologia Teoria da contingncia Abordagem do sistema aberto Anlise ambiental(imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Na competitividade

Novas abordagens na Casos e complexibilidade aprendizagem administrao organizacional Controle intelectual

Fonte: Chiavenato (1998, p.12). Na verdade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, nesse caso todos eles foram bem sucedidos ao apresentarem solues especificas para tais problemas, de certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa conhec-las bem para ter a sua disposio um naipe de alternativas adequadas para cada situao. A teoria geral da administrao estuda a administrao das organizaes e empresa do ponto de vista da interao e da interdependncia entre as suas variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Elas constituem os principais componentes no estudo da administrao das organizaes e empresa. O comportamento desses componentes e sistemtico e complexo. Cada um influencia e influenciado pelos outros modificaes em um componente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componentes isoladamente. A adequao e a integrao entre seis variveis construem o desafio fundamental da administrao. 2.1 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS No inicio da sua criao o setor de recursos humanos era apenas uma pessoa dentro do escritrio que controlava documentao de demisso e contratao de funcionrios, controlava a freqncia, preparava folha de pagamento e arrumava a documentao. Hoje o RH assumiu seu verdadeiro papel e conquistou seu espao dentro das empresas, realizando vrios outros servios como treinamento, seleo de pessoal comportamento e at se preocupando com o bem estar do funcionrio. Recursos humanos administram todos os tipos de relaes da empresa com seus empregados, mesmo antes de entrar no mercado de trabalho, algumas pessoas fazem parte dos planos de recursos humanos de certas empresas (MAXIMIANO, 2000, p.245)

Hoje o RH no privilgio s das empresas privadas, o setor pblico como prefeituras tambm vem implantando este setor para ir melhorando o funcionamento e a qualidade de vida dos funcionrios. Por administrao de recursos humanos (ADMINISTRAO DE RH) entende-se uma srie de decises integradas que foram as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. (George T. Milkovich e John W. Boudreau, p.19) A administrao de recursos humanos um assunto fascinante e importante. O fascnio reside no fato de que envolve as pessoas no trabalho. E importante porque os recursos humanos so a prpria organizao. As pessoas tomam decises, fixam objetivos e planejam, produzem e vendem os produtos. (George T. Milkovich e John W. Boudreau, p.35)

Recursos humanos uma rea relativamente nova, surgiu no inicio do sculo xx. Seu primeiro nome foi Relaes Industriais (CHIAVENATO, 2004). Sua criao deve-se por fora do impacto da revoluo Industrial nas relaes empregador versus empregado, de l pra c, foi crescendo e agregando em si mesma uma serie de desafios e responsabilidades que antes no se supunham existir. (WWW.mmrbrasil.com.br) Hoje no importa o nome que se da para essa funo, o importante e o impacto e a contribuio que este setor tem dentro da organizao, tronando o processo do administrador mais gil e satisfatrio. Melhorando a relao e satisfao dos funcionrios. Agilizando, respondendo e resolvendo com eficincia os problemas de todos que necessitam do servio deste setor.

Recursos humanos desempenham um papel que vai desde um trabalho burocrtico de suporte, passando por integrao da estratgia organizacional, ateno s relaes de trabalho, at a oferta de servios demandados pelas regulamentaes ou leis trabalhistas. Dada complexidade da natureza do trabalho e os conflitos existentes nas relaes interpessoais, deve-se sempre assegurar qual atitude o momento exige ou mais apropriada (KWASNICKA, 1995, 142). O setor de RH mais do que nunca esta em alta, sua proposta perante o desafio e maneira de atuar dentro da organizao, reconhecendo o papel que as pessoas desempenham, comprometidas com a misso e os objetivos das organizaes. Percebemos o desempenho administrativo para enfrentar os desafios atuais e futuros. Assim, no limite, a rea de Treinamento e Desenvolvimento a responsvel pelo processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. (CHIAVENATO, 1999). Pode-se dizer que atravs do setor de RH inicia-se o incentivo para criao e segurana que toda organizao precisa para poder ter sucesso futuro, bom rendimento, enfrentar desafios. Liderana e trabalho em equipe, tomada de deciso, determinao, planejamento e organizao so requisitos bsicos para um bom funcionamento e satisfao dos colaboradores. Segundo (FLANNERY), hoje no queremos mais pessoas como robs e maquinas sempre com o mesmo movimento e operando uma nica maquina. As pessoas precisam desenvolver suas atribuies, descobrindo seu valor, correndo mais riscos para se sentirem seguras e mais preparadas dentro de um mercado competitivo. No queremos mais que as pessoas ajam como robs, mas que tomem decises inteligentes e bem fundamentos, que usem o bom senso e que assumem mais responsabilidade pelo desempenho da empresa. Uma mudana to drstica exige que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de forma diferente, que aprendam novas habilidades e competncias e que freqentemente corram mais riscos (Flannery ET AL, 1997, p.30).

2.1 O que setor pblico

Sabemos que so agencias federais, estaduais e regionais, bem como instituies acadmicas eventuais atualmente diversos desafios de ti. O objetivo de facilitar o acesso imediato s informaes a uma ampla goma de usurio induindo eleitos e estaduais, apenas o comeo. As atualizaes da tecnologia e os regulamentaes impostas por rgo internos e externo representam apenas alguns dos impactos a serem considerados. Em gera, esses desafios tem de ser envitados com limites recursos humanos e funcionrios. www.symantec.com.pt/br. O que o setor publico tem de melhor segundo Arconjo Chelotti, com mais de 431 funcionrios em atuais e cerca de 2 milhes alocado apenas do poder executivo, o setor publico brasileiro tem varias iniciativas, exemplos em gesto de pessoas, porem pouco conhecida pela sociedade. E importante que os profissionais de diversos setores da administrao publica conhea o que est sendo feito pela administrao publica em gesto de pessoas, pois com a troca de conhecimento que as praticas sociais se tornam mais eficientes e aprimoradas. ABRH Nacional, Ralph Arcanjo Chelotti. Adiministradors. Com.brQuando dizemos que determinada atividade deve ser controlada, num primeiro momento lembramo-nos do simples ato de fiscalizar. No entanto, controlar uma ao abrange muito mais que isso. Mas o que controlar? Segundo o Dicionrio Michaelis, controle o ato de dirigir qualquer servio, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais convincente.

A expresso controlar traz sempre a idia central de verificao e disciplina do exerccio de atividades. Da, duas verses: a do direito francs, segundo a qual o controle implica o reexame de um ato, ou situao jurdica, e outra, a do direito ingls, no sentido de poder diretivo, vigilncia, predomnio sobre uma atividade programada.[01]

O controle pode ser feito pela sociedade em geral, pela prpria Administrao, pelo Poder Legislativo, pelo Ministrio Pblico e pelos Tribunais de Contas. Quando o agente controlador integra a prpria Administrao, se est diante de um controle interno, exercido por ela mesma sobre seus rgos e suas entidades da

Administrao Indireta. Se o controle efetuado por rgo, ente ou instituio exterior estrutura da Administrao, qualifica-se como controle externo, situando-se nesta espcie o controle realizado por instituies polticas (Poder Legislativo), por instituies tcnicas (Tribunais de Contas) e por instituies precipuamente jurdicas (Judicirio). Em nossas consideraes, trataremos especificamente do controle interno, abordando sua importncia, sobretudo em face s inmeras mudanas ocorridas na Administrao Pblica atual. Muitas vezes, o Controle Interno visto erroneamente como mera auditoria, o que no verdadeiro. A auditoria age de forma espordica e mais usual na rea privada. J a Controladoria, alm de ser atividade permanente, conta com a vantagem de oferecer alternativas de melhoria na atuao de cada setor da Administrao Pblica, visando a qualidade, transparncia e sobretudo a probidade administrativa. O Controle Interno uma exigncia legal, mas acima disto, sua existncia se justifica principalmente para promover a otimizao dos escassos recursos pblicos, sendo um instrumento de promoo da defesa do patrimnio pblico, em especial no tocante vigilncia dos ndices da dvida pblica. Ele faz parte da Administrao, subordina-se ao administrador, tendo por funo acompanhar a execuo dos atos, indicando, em carter opinativo, preventiva ou corretivamente, aes a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislao. Constitui-se de mecanismo para o processo decisrio e direcionamento das aes governamentais, via planejamento. Todos os entes da Administrao Pblica direta e indireta devem ter organizado um Sistema de Controle Interno. Segundo o artigo 74 da Constituio Federal, cada Poder ter um Sistema de Controle Interno, cujos responsveis possuem responsabilidade solidria, pois quando tomarem conhecimento de alguma irregularidade e deixarem de dar cincia ao Tribunal de Contas, podero ser responsabilizados at criminalmente. No obstante a Lei Maior ter previsto tal atividade, nem a prpria Unio possua uma Controladoria realmente estruturada, o que foi sanado com o Decreto n 3.591, de 06 de setembro de 2000. Nas esferas estadual e municipal somente a partir da edio da Lei Complementar 101/2000 que as Controladorias comearam a sair do papel.

Ressalte-se que a nfase dada a todos os controles exercidos refere-se no apenas a quantidades, mas tambm relao custo-benefcio, isto , se determinado gasto pblico trar mais resultados positivos que outro. O Sistema de Controle Interno inerente a todos os atos e processos administrativos de um rgo/entidade, de forma que no pode e nem deve ser concebido separadamente. Sua integrao fator decisivo para o perfeito desempenho das atividades a serem implementadas nas diversas unidades administrativas. Desta forma a sua aceitao pela organizao fundamental, porque se trata de um relacionamento permanente, uma observao Quando dizemos que determinada atividade deve ser controlada, num primeiro momento lembramo-nos do simples ato de fiscalizar. No entanto, controlar uma ao abrange muito mais que isso. Mas o que controlar? Segundo o Dicionrio Michaelis, controle o ato de dirigir qualquer servio, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais convincente. A expresso controlar traz sempre a idia central de verificao e disciplina do exerccio de atividades. Da, duas verses: a do direito francs, segundo a qual o controle implica o reexame de um ato, ou situao jurdica, e outra, a do direito ingls, no sentido de poder diretivo, vigilncia, predomnio sobre uma atividade programada.[01]

O controle pode ser feito pela sociedade em geral, pela prpria Administrao, pelo Poder Legislativo, pelo Ministrio Pblico e pelos Tribunais de Contas. Quando o agente controlador integra a prpria Administrao, se est diante de um controle interno, exercido por ela mesma sobre seus rgos e suas entidades da Administrao Indireta. Se o controle efetuado por rgo, ente ou instituio exterior estrutura da Administrao, qualifica-se como controle externo, situando-se nesta espcie o controle realizado por instituies polticas (Poder Legislativo), por instituies tcnicas (Tribunais de Contas) e por instituies precipuamente jurdicas (Judicirio). Em nossas consideraes, trataremos especificamente do controle interno, abordando sua importncia, sobretudo em face s inmeras mudanas ocorridas na Administrao Pblica atual. Muitas vezes, o Controle Interno visto erroneamente como mera auditoria, o que no verdadeiro. A auditoria age de forma espordica e mais usual na rea privada. J a Controladoria, alm de ser atividade permanente, conta com a vantagem

de oferecer alternativas de melhoria na atuao de cada setor da Administrao Pblica, visando a qualidade, transparncia e sobretudo a probidade administrativa. O Controle Interno uma exigncia legal, mas acima disto, sua existncia se justifica principalmente para promover a otimizao dos escassos recursos pblicos, sendo um instrumento de promoo da defesa do patrimnio pblico, em especial no tocante vigilncia dos ndices da dvida pblica. Ele faz parte da Administrao, subordina-se ao administrador, tendo por funo acompanhar a execuo dos atos, indicando, em carter opinativo, preventiva ou corretivamente, aes a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislao. Constitui-se de mecanismo para o processo decisrio e direcionamento das aes governamentais, via planejamento. Todos os entes da Administrao Pblica direta e indireta devem ter organizado um Sistema de Controle Interno. Segundo o artigo 74 da Constituio Federal, cada Poder ter um Sistema de Controle Interno, cujos responsveis possuem responsabilidade solidria, pois quando tomarem conhecimento de alguma irregularidade e deixarem de dar cincia ao Tribunal de Contas, podero ser responsabilizados at criminalmente. No obstante a Lei Maior ter previsto tal atividade, nem a prpria Unio possua uma Controladoria realmente estruturada, o que foi sanado com o Decreto n 3.591, de 06 de setembro de 2000. Nas esferas estadual e municipal somente a partir da edio da Lei Complementar 101/2000 que as Controladorias comearam a sair do papel. Ressalte-se que a nfase dada a todos os controles exercidos refere-se no apenas a quantidades, mas tambm relao custo-benefcio, isto , se determinado gasto pblico trar mais resultados positivos que outro. O Sistema de Controle Interno inerente a todos os atos e processos administrativos de um rgo/entidade, de forma que no pode e nem deve ser concebido separadamente. Sua integrao fator decisivo para o perfeito desempenho das atividades a serem implementadas nas diversas unidades administrativas. Desta forma a sua aceitao pela organizao fundamental, porque se trata de um relacionamento permanente, uma observao Fonte WWW.jus2.uol.com.br/doutrina texto.asp?

2.2 Caractersticas do Servio Pblico O servio pblico bastante diferente dos servios comuns prestados pelas empresas privadas ou pelos prestadores autnomos, vez que est subordinado coletivo, portanto, um interesse maior que o interesse individual de cada cidado. Assim, o Estado, por critrios jurdicos, tcnicos e econmicos, define e estabelece quais os servios devero ser pblicos ou de utilidade pblica, e ainda se estes servios sero prestados diretamente pela estrutura oficial ou se sero delegados a terceiros. Naturalmente alguns servios no podero ser delegados a terceiros pela sua complexidade ou vinculao direta com a administrao pblica, entretanto, outros tipos de servios no devem ser prestados diretamente e, por conseqncia, sempre so transferidos iniciativa privada, contudo, obedecidas certas condies e normas. Os servios pblicos, propriamente ditos, so aqueles prestados diretamente comunidade pela Administrao depois de definida a sua essencialidade e necessidade. Assim so privativos do Poder Pblico, ou seja, s a Administrao Pblica deve prest-los. Por exemplo, a preservao da sade pblica e os servios de polcia. Outros servios pblicos, chamados de servios de utilidade pblica, so aqueles que a Administraes Pblicas reconhece a sua convenincia para a coletividade prestando-os diretamente ou delegando-os a terceiros, nas condies regulamentadas e sob o seu controle. Por exemplo, o transporte coletivo, a energia eltrica, o servio de telecomunicaes e o fornecimento de gua. Os servios que so prestados individualmente a cada cidado, por exemplo, o fornecimento de gua, luz, telecomunicaes etc., geralmente o so por empresas privadas mediante concesso outorgada pelo poder pblico e sob pagamento da tarifa respectiva diretamente pelo usurio. A cessao do pagamento desses servios por parte do usurio tem suscitado hesitaes da jurisprudncia sobre a legalidade e legitimidade da suspenso de seu fornecimento em face de normas vigentes como o Cdigo de Defesa do Consumidor. Mas, importante, o prvio aviso da suspenso no pode ser ignorado e obrigatrio pela lei e, alis, conforme tem entendido pacificamente a jurisprudncia.

A lei tambm define como essenciais alguns tipos de servios, que nem sempre so servios pblicos, mas que, sendo essenciais coletividade, podero sofrer alguns tipos de interveno do poder pblico. So servios essenciais, assim definidos pela Lei n.. 7.783/89, os servios os de gua, energia eltrica, gs, combustveis, sade, distribuio de medicamentos e alimentos, funerrio, transporte coletivo, captao e tratamento de esgoto, trfego areo, compensao bancria e outros. www.consumidorbrasil.com.br Transpondo a anlise para o servio pblico, vemos o nosso prprio retrato na forma como encaramos o nosso trabalho e as pessoas do pblico que dependem das nossas decises. Todos os servidores pblicos comparecem ao seu local de trabalho satisfeito com a oportunidade de tentar solucionar os problemas das pessoas que dependem da sua atuao? Todos atendem igualmente todas as pessoas ou somente tratam bem mediante propina ou algum tipo de vantagem? Vem nos problemas que lhe so submetidos uma oportunidade de servir ou meros aborrecimentos que tm de suportar em troca da sua remunerao? Quantos visam, acima de tudo, a remunerao, as promoes na carreira e outros interesses puramente pessoais? Com essa mentalidade, realmente, fica muito difcil aparecerem solues para muitos problemas que so da alada do servio pblico. Presta-se muitas vezes um servio ruim, deficiente, de m-vontade... Um pedagogo disse, certa vez: - O aprendizado do aluno d certo ou errado comeando com o olhar do professor. Assim tambm acontece no servio pblico. No o sorriso que define a boa receptividade, mas o olhar, pois, se o sorriso pode ser falso, o olhar no engana e desvelam o nosso interior, nossas intenes. Devemos atender as pessoas que necessitam da minha atuao iniciando com um olhar que lhes diz: - Conte-me seu problema que tentarei resolv-lo! Isso j representa o incio da soluo. H, todavia, quem receba as pessoas do pblico com um olhar que faz gelar o sangue dos mais tmidos. Esse simples detalhe dificulta o restante do dilogo, que

tende ao fracasso, ficando os problemas para serem resolvidos muitas vezes mecanicamente, (como se diz) empurrando-se com a barriga. No h que se procurarem frmulas mgicas para a soluo dos problemas no servio pblico. O que tem faltado ainda devido ausncia de vocao de muitos servidores pblicos essa empatia em relao aos beneficirios do servio pblico. Pessoas apadrinhadas indebitamente ou aprovadas em concursos pblicos, mas avessas mentalidade de servir: esses dois tipos de servidores conseguem emperrar qualquer rgo pblico. Quando se procura a excelncia no servio pblico tudo comea pela seleo dos servidores. Os que tm vocao para o servio pblico conseguem achar solues para os problemas. Os que no tm essa vocao encastelam-se no enganoso prestgio de cargos e funes e visam benefcios pessoais em troca do pouco que fazem ao pblico. O milagre est dentro de cada servidor vocacionado. Revista Jus Vigilantibus, Segunda-feira, 25 de maio de 2009 www.juivi.com./colunas/40011

Muitas pessoas gostam de trabalhar no setor publico devido s facilidades que engloba o seu servio, pois sabemos que elas se adequao a esses setores so meramente alcanadas pela facilidade que o servio publico proporciona, por isso necessrio que o planejamento, se construa o que realmente a organizao precisa em termos de pessoas. A passagem de uma administrao baseada no poder ou na burocracia para uma administrao adequada ao novo sculo prope a adoo de uma postura gestionaria adequada a especialidade dos servios pblicos, preocupador com a resposta eficaz e eficiente as necessidades da sociedade e das polticas, incluindo as respeitando a gesto de recursos e os mtodos de gastar.Rita de Cssia de Oliveira Melo Vnia Maria do Bonfim Lopes Malta, 2008, p.17.

A influencia do novo modelo de gesto na organizao e no comportamento do servidor publica: Um estudo comparativo.

3. Metodologia da Pesquisa

Essa pesquisa trata-se de uma pesquisa feita com a coleta de dados em fontes de informaes como livros, internet, outros trabalhos cientficos j concludos, na legislao (lei municipal n 279/97), buscando informaes, in loco, atravs de conversas com secretario de governo, funcionrios pblicos e questionrio aplicado dentro das secretarias, num total de trinta, respondidos por funcionrios responsveis pelo setor de administrao, pelo atual secretario, nas demais secretarias por tcnicos e secretario de governo e uns cinco questionrios foram respondidos por demais funcionrios do municpio para termos noo do nvel de aceitao da criao do setor. Com esse questionrio podemos verificar como andava o desenvolvimento das funes (obrigaes), a satisfao das pessoas com relao ao atendimento, ateno dada a cada problema e como o funcionrio se comporta diante do cumprimento de suas tarefas. Esse questionrio foi aplicado no dia 05 de maio de 2009. Essas informaes sero transformadas em melhorias para o setor, atravs de um comparativo das atuais funes do setor, buscando melhoria e o desmembramento do setor de RH para o desafoga mento e melhor fluxo das atividades da atual secretaria geral de administrao. Essas aes a serem desenvolvidas dentro da prefeitura contamos com a contribuio de todas as pessoas que tem uma participao direta e indireta dentro do setor. A participao das pessoas fundamental para o sucesso de nosso objetivo.

4. Estrutura atual do setor de administrao do municpio Podemos verificar que em noventa e sete, teve uma reestruturao administrativa, na lei municipal N. 271/97, uma reorganizao do quadro de empregos, em pesquisa feita dentro do municpio, mesmo com esta reestruturao podemos perceber que sua estrutura muito pobre, precisando de uma nova reformulao. A Lei N. 271/96 RESTUTURA A ADMINISTRAO PUBLICA MUNICIPAL, DISPE SOBRE O QUADRO DE PESSOAL, E, SOBRE A ATUALIZAO DE SALRIOS, VENCIMENTOS E GRATIFICAES DO PESSOAL DO QUADRO DA PREFEITURA MUNICIPAL DE BARRA DE SO MIGUEL E ADOTA PROVIDENCIAS. O Prefeito Municipal ao uso de suas atribuies junto cmara municipal aprovou e sancionou esta lei. Art. 1 - A Administrao Publica do Municpio de Barra de So Miguel tem sua estrutura organizacional estabelecida nesta Lei. Art. 2 - So objetivos da Administrao Pblica Municipal: I Promover o desenvolvimento municipal de forma harmnica, reduzindo as desigualdades regionais; II Ampliar e aperfeioar os servios pblicos prestado diretamente pela municipalidade; III Coordenar e integrar todas as aes desenvolvidas por seus diversos rgos, direcionados para o bem-estar coletivo; IV Assegurar o cumprimento dos programas, projetos e atividades a cargo da municipalidade; V Cumprir e fazer cumprir as leis e os regulamentos em vigor no municpio. DA ESTRUTURA ORGANIZACIOANL Art. 3 A estrutura organizacional da administrao Pblica do Municpio de Barra de So Miguel. I Gabinete do prefeito; II Procuradoria Geral do Municpio;

III Secretaria de Governo e Administrao Municipal; IV Secretaria de Articulao Municipal; V Secretaria Municipal de Finanas; VI secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano; VII Secretaria Municipal de Sade; VIII Secretaria Municipal de Ao Social; IX Secretaria Municipal de Educao, Cultura e Esporte; X Secretaria de Turismo. Art. 4. Os rgos referidos no artigo precedente so entes da Administrao Centralizada e tero as suas estruturas bsicas e respectivas competncias definidas nesta lei. Descrevemos abaixo as atribuies atuais da Secretaria de Governo e Administrao contida nesta lei: Art. 6 - A Secretaria de Governo ter por finalidade a coordenao, orientao, execuo e o controle da Administrao Geral, competindo-lhe especificamente; I Representar o Prefeito em Atos Oficiais; II Articular-se com as diversas unidades da administrao Municipal de acordo a integrar-lhes a ao; III Preparar, registrar, publicar e expedir atos de interesse da Administrao; IV Executar as atividades de Administrao de pessoal, de material, de patrimnio de transportes e servios gerais; V Planejar e desenvolver aes e programas voltados a modernizao administrativa; VI Manter arquivo organizado sobre seu controle, responsabilizando-se por sua guarda; VIII Desempenhar outras atribuies correlatas. Descrevemos abaixo a estrutura bsica da Secretaria Municipal de

Administrao do municpio: Art. 7. A Secretaria a que se refere esta subseo, dirigida em grau superior por um Secretario Municipal e tem a seguinte estrutura bsica; a) RGO DE ADMINISTRAO SUPERIOR

Gabinete do Secretario b) RGOS EXECUTIVOS Departamento de Administrao Departamento de Apia Governamental Mediante esta situao acima citada, fica clara a urgncia de novas modificaes dentro deste setor. Pudemos perceber o quanto se encontra defasado e como esto sobrecarregadas as pessoas responsveis pelo andamento do setor. Neste trabalho buscamos esclarecer que a modificao no setor pode contribuir muito para o desenvolvimento das funes e obrigaes do setor, atravs do levantamento dos problemas, diagnsticos, analise e proposta de melhoria do setor, dentro da realidade do municpio, condies financeira tudo dentro da Lei permitida.

4.1 Figura 1: Estrutura atual das secretarias

Atravs deste grfico entendemos melhor como se subdivide as funes dentro da prefeitura. Podemos verificar que cada secretaria tem seu papel, e atravs delas que se distribuem as funes, cada uma delas tem seu responsvel. gerenciada por um secretario. Onde muitas dela no se tm uma pessoa responsvel onde possamos nos dirigir para assuntos mais especficos que no seja o secretario. Hoje a secretaria de administrao tem uma sala onde todos trabalham juntos em diversas funes. O mais critico que detectamos foi o ambiente fsico, que hoje nem mesmo o secretario tem um local reservado para tratar de assuntos particulares relacionados prefeitura. Quando chega algum servidor ele expe seu problema ali mesmo, e todos escutam. Essa proposta tem como base propor um ambiente de trabalho satisfatrio criando layout, criando medidas de acompanhamento ps-treinamento de pessoas (monitorar), manterem a satisfao dos colaboradores pelo local de trabalho, cobrando melhor desempenho dos colaboradores, facilitando um sistema de

comunicao e atendimento rpido e eficaz e exibindo um sistema interno de informaes para dar suporte as decises gerenciais.

5. Propostas para melhoria do setor Nossa primeira proposta foi de criar divisria dentro desta sala, onde passaria a ser, Recursos Humanos. Por se tratar de um ambiente pequeno, uma prefeitura pequena, verificamos que tem uma sala grande com uma sub sala onde propomos a colocao do secretario de administrao e seu assessor. Para um melhor atendimento ao publico. Denominamos de Secretaria Geral de Administrao. Na atual sala da secretaria de administrao, nossa proposta ser o setor de recursos humanos. Dentro do setor de recursos humanos, dividimos as funes por birs. Como as secretarias de Sade, Assistncia Social, Turismo e Educao, tm suas sedes prprias e so prdios afastados e com bastante espao nossa idia colocar uma extenso do RH anexado a cada uma delas. Onde ficaria um Chefe de Setor prestando suporte a cada uma delas, e mantendo contato direto coma Administrao Geral e o Recursos Humanos, localizado dentro do prdio Principal. As demais secretarias como ficam localizadas dentro do prdio principal, dividimos atravs de birs no espao ocupado pelo setor de Recursos Humanos, colocando em cada um deles um chefe de setor respondendo pelo mesmo, atribuindo as funes de cada uma delas, assim tendo a quem se dirigir e cobrar as solues dos problemas de cada setor. 5.1 Responsabilidades do chefe de setor Administrar e fiscalizar os servios pertencentes a sua esfera de atuao; Prestar assistncia ao diretor de Recursos Humanos; Exercer as atividades ligadas a cada secretaria ao qual responsvel; Elaborar mensalmente boletim de freqncia; Solicitar frias do servidor;

Discutir junto ao diretor de RH, capacitaes e problemas relacionados ao setor; Elaborar e manter atualizada a relao de endereo dos servidores; Organizar e manter organizado o fichrio funcional dos servidores, averbando as alteraes e ocorrncias referentes os seus direitos e deveres;

Providenciar o registro de faltas justificadas e encaminh-lo coordenadoria; Providenciar o encaminhamento do servidor para a percia mdica, para validar seu atestado; Atualizar e preencher a CTPS de servidores e ex-servidores para assinatura do secretario de administrao;

Executar outras atividades inerentes sua rea de competncia.

5.2 A Gerencia de Remunerao e Benefcios diretamente subordinada Diretoria de Recursos Humanos, tm por obrigao: rea Estabelecer cronograma para os procedimentos de elaborao de folha de pagamento; Fazer anlise e avaliao da documentao recebida para confeco da folha de pagamento; Cuidar para que todos os pagamentos, direitos e vantagens sejam feitos por meio de documentos comprobatrios e legais, devidamente autorizados pelos ordenadores de despesas; Efetuar clculos para recolhimento das parcelas do FGTS dos servidores registrados pela CLT; Elaborar a RAIS; Coordenar e supervisionar o recolhimento das contribuies previdencirias dos servidores; Elaborar relatrios mensais de custos gerados por alteraes, para subsidiar o secretario;

Executar outras atividades inerentes sua de competncia.

5.2 Atribuies do Diretor de Recursos Humanos Coordenar, controlar e executar os servios de impresso dos contra-cheques dos Executar atividades relativas aos direitos, deveres, registros de funcionrios, controle Elaborar e gerenciar o plano de desenvolvimento de recursos humanos do municpio; Preparar processos administrativos de admisso, exonerao, licenas, servidores; de freqncia e assuntos relacionados aos servidores municipais;

aposentadorias, penso etc.; Proceder ao assentamento da vida funcional dos servidores bem como apurao e Expedir certificados de treinamento, seminrios e palestras para participantes da Acompanhar a despesa mensal com pessoal relativa s diversas unidades; Encaminhar contabilidade as folhas de pagamento. controle de tempo de servio; prefeitura;

6. Grfico da estrutura proposta depois de nossa pesquisa.

A partir dessas questes apresentada nos surpreendemos com a aceitao da criao deste setor, deixando bem claro que o setor de RH indispensvel para administrao pblica do municpio, com essa criao s acontecera melhorias dentro da organizao, percebemos que a soluo esta voltada para a capacitao das pessoas como as relaes dos integrantes da organizao, bem como as abordagens polticas que tem um peso muito importante em todo esse processo. A tecnologia tambm importante, vista como um recurso. As pessoas hoje no tm uma boa imagem do setor pblico, mais atravs de pequenos gestos e descoberta podemos aplicar melhorias e quebrar-mos esse paradigma. Hoje existe muito servidor pblico disposto a ajudar levando a srio sua funo, precisamos acabar com essa imagem que existe que funcionrios pblicos no fazem nada. Vimos tambm que grande o interesse por cursos de aperfeioamento pessoal, tivemos muita sugesto de cursos sobre atendimento, leis, relaes humanas, principio da administrao pblica, etc.Vimos tambm que precisa ser melhorado o ambiente fsico, as pessoas esto insatisfeita com a estrutura,

ANEXOS

MODELO DO QUESTIONARIO APLICADO PARA SERVIDORES PBLICOS.

Nome: _________________________________________________ Idade: _______ sexo: ( ) masculino ( ) feminino

1. O que voc acha da implantao do setor de Recursos Humanos dentro da

prefeitura? ( ) muito bom ( ) bom ( ) ruim

2. Voc acha que a atual secretaria de administrao esta sobrecarregada? ( ) sim ( ) no

3. A qualidade dos servios poderia melhorar com a criao do rh aliviando o setor? ( ) sim ( ) no

4. Em sua opinio o Recursos Humanos indispensvel para a administrao

pblica de barra de so Miguel? ( ) sim ( ) no

5. H participao de todos dentro do setor? ( ) sim ( ) no

6. Os crditos oramentrios so suficientes para o cumprimento das metas estipuladas? ( ) sim ( ) no

7. Quantos funcionrios trabalham neste setor atualmente? ( ) de 1 10 ( ) de 11 18 ( ) de 19 25 ( ) acima de 25

8. Vocs participam de algum treinamento?

( ) sim

( ) no

9. Que imagem voc tem hoje do setor onde trabalha? satisfatria?

(

) sim

( ) no

10. O que voc acha do ambiente fsico?

( ) muito bom

( ) bom ( ) ruim

11. Como voc v sua relao com seu gestor?

( ) muito bom

( ) bom ( ) ruim

12.A prefeitura oferece material para um bom desempenho das funes? ( ) sim ( ) no

13. A prefeitura oferece oportunidade necessria ao seu desenvolvimento

profissional? ( ) sim ( ) no

14. Como voc reage aos problemas encontrados no dia a dia?

( ) tenta resolver ( ) pede ajuda ( ) no resolve15. Como (ou por quem) feito s obrigaes mensais do setor?

( ) pelo pessoal interno da secretaria ( ) ou terceirizado16. Como (ou por quem) feito s obrigaes anuais do setor?

( ) pelo pessoal interno da secretaria ( ) ou terceirizado

17. Seria possvel implantar uma maneira de fazer com que cada secretaria tivesse

uma pessoa responsvel para organizar sua prpria documentao como folha de pagamento, frias, etc., deixando o setor menos sobrecarregado? ( ) sim ( ) no

18. Existe banco de dados de seus funcionrios?

( ) sim

( ) no

19. Existe algum programa que facilita o trabalho? E algum responsvel por

ele? Se sim quem? 20.Em que poderiamos melhorar para que os funcionarios tenham as informaes das quais eles necessitam? 21.Voce tem alguma sugesto de como fazer para elevar o padro dos servios prestados ao cidado?

22.Voc quer sugerir algum curso onde possa melhorar suas atividades dentro do setor?

ANEXO II: PERFIL DOS FUNCIONARIOS QUE RESPONDEU O QUESTEONRIO. Perfil dos funcionrios em relao ao sexo.

Grfico

masculino e feminino

Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios do Municpio de Barra de So Miguel.

Aceitao da criao do setor dentro do municpio.

Grfico mostrando a aceitao

Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios do Municpio de Barra de So Miguel A satisfao do local (Layout) de trabalho

Grfico mostrando a satisfao

Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios do Municpio de Barra de So Miguel.