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SUSTENTABILIDADE EM GESTÃO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM

UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO

CIVIL DE SANTA MARIA - RS

Veronica Dalmolin Cattelan (UNIFRA)

[email protected]

Greice de Bem Noro (UNIFRA)

[email protected]

Aline Cristina de Menezes Magalhaes (UFSM)

[email protected]

Para as empresas realizarem melhorias contínuas, torna-se necessário

gerir, ao longo do tempo, um número de projetos dos mais variados

tipos e, para o alcance do desenvolvimento sustentável, é fundamental

buscar um conjunto de conceitos aliiados ao tripé da sustentabilidade,

a serem utilizados na prática, a fim de viabilizar a gestão de projetos

eficaz. Assim, a definição dos critérios para tomada de decisão neste

processo, torna-se um importante requisito ao sucesso de seus

projetos. Neste sentido, o estudo partiu do objetivo de analisar se os

critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos em

uma empresa do setor de construção civil da cidade de Santa Maria

estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade. Como

procedimentos metodológicos, optou-se por uma pesquisa de natureza

qualitativa, exploratória e descritiva, realizada através de um estudo

de caso. Como principais resultados, destacam-se que, através dos

critérios utilizados para a tomada de decisão durante a gestão de seus

projetos, a empresa em estudo possui foco no pilar econômico da

sustentabilidade, mas vêm aprimorando seus processos e

aproximando-se dos pilares social e ambiental, através da certificação

do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

(PBQPH).

Palavras-chaves: Gestão de projetos, sustentabilidade, tomada de

decisão, construção civil

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

A sustentabilidade é um conceito que prevê que os negócios deverão ir muito além da

longevidade de uma empresa. Prevê a gestão focada em três instâncias mutuamente

fortalecedoras: a prosperidade da empresa, a qualidade ambiental dos sistemas que a

envolvem e a equidade social das comunidades em que ela atua (GONZALEZ, 2005).

Nesse estudo, portanto, a proposta está voltada a sistematização dos alicerces que sustentam o

processo de tomada de decisão em gestão de projetos alinhando-os ao conceito do “triple

bottom line”, ou seja, com a integração de benefícios econômicos, sociais e ambientais,

conhecidos como os três pilares do desenvolvimento sustentável.

O segmento de construção civil vem se expandindo a cada dia que passa, ocupando e

interferindo cada vez nos recursos naturais. Assim, é nesse contexto que a gestão de projetos

sustentáveis se insere, e pode gerar muitos benefícios ambientais, sociais e econômicos, no

momento em que otimiza recursos naturais e expande suas atividades através de projetos bem

estruturados e sustentáveis.

O objetivo geral do presente estudo é analisar se os critérios que orientam a tomada de

decisão em gestão de projetos de uma empresa do setor de construção civil da cidade de Santa

Maria estão alinhados aos preceitos da sustentabilidade. Dessa forma, os objetivos específicos

deste estudo são: levantar as características da empresa, no que se refere a área de gestão de

projetos; identificar o conjunto de critérios utilizados, que dão suporte ao processo de tomada

de decisão na gestão de seus projetos e; verificar o grau de alinhamento dos critérios de

tomada de decisão em gestão de projetos com os preceitos da sustentabilidade.

2. Gestão de projetos

Para Carvalho e Rabechini Jr (2006) todas as organizações vivem de projetos, mesmo aquelas

cujo produto ou serviço final não seja gerado por projetos. As atividades inteligentes de

projetos são responsáveis por 25% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial, o que representa

algo em torno de US$ 10 trilhões. Estima-se que ao redor do mundo 16,5 milhões de

trabalhadores estejam envolvidos com atividades de projetos.

Verzuh (2000) enfatiza que o ciclo de vida do projeto representa uma progressão linear da

definição do projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e

fechamento do projeto, como pode ser observado na figura 1.

Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)

Figura 1 - Ciclo de vida em gestão de projetos



3

Para Kerzner (2006 p.15) “gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a

programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos

com êxito, para benefício dos participantes do projeto.” As ferramentas, as técnicas e os

processos de gestão de projetos podem ser um meio poderoso de conseguir um resultado

desejado, ou, nos termos do gestor de projetos, de ‘entregar’ os resultados.

Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, conforme o quadro 1.

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos,

escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam

operações rotineiras.

Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e

padrões definidos de desempenho.

Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto

padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.

Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às

pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de

especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.

Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento

acelerado e a capacitação pessoal .

Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de

informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao

mercado ou de alto valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países

estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.

Fonte: Adaptado de Keelling (2002)

Quadro 1 - Características da gestão de projetos

O PMI (2004) apud Carvalho e Rabechini Jr. (2006) destaca que o gerenciamento de projetos

nas empresas requer aprimoramento em nove áreas de conhecimento, conforme o modelo

proposto no PMBOK®: integração; escopo; prazo; custo; recursos humanos; aquisições;

qualidade; riscos e; comunicação do empreendimento.

2.1. Sustentabilidade

Pearson Education do Brasil (2011) comenta que para a Comissão Mundial para o

Desenvolvimento e Meio Ambiente (CMDMA) o desenvolvimento sustentável apoia-se no

seguinte tripé: equilíbrio ambiental, equidade social e crescimento econômico. Sob a mesma

lógica só faz sentido pensar em desenvolvimento sustentável quando aspectos do triplle

bottom line são levados em conta, dessa forma na figura 2 observa-se o tripé proposto pelo

pensador, bem como as articulações que podem resultar dessa integração.



4

Fonte: Adaptado de Pearson Education do Brasil (2011)

Figura 2 - As articulações que podem resultar do triple bottom line

Sob essa lógica na figura 3 é apresentado modelo de sustentabilidade a ser aplicado pelas

empresas.

Fonte: Coral (2002, p.129) apud Araújo et al. (2006, p.10)

Figura 3 - Modelo de sustentabilidade empresarial

Porter e Kraemer (2006) apud Noro et al. (2009) propõe um agrupamento para o mapa dos

desafios da sustentabilidade, apresentado na figura 4.



5

Fonte: Adaptado de Noro, et al. (2009)

Figura 4 - Classificação dos fatores empresa-sociedade

As questões sociais genéricas remetem as que não são afetadas significativamente pela

empresa e nem influenciam sua competitividade ao longo do tempo, os impactos sociais da

cadeia de valor são questões afetadas de modo significativo pelas atividades da empresa e as

dimensões sociais do contexto competitivo se referem a questões sociais do ambiente externo

que afetam a competitividade da empresa (PORTER e KRAEMER, 2006 apud NORO et al.,

2009).

Decorrendo do notável espaço que a sustentabilidade vem atingindo nas organizações,

Vicente (2010) ressalta que existem vários guias e certificados de sustentabilidade no mundo,

como Building Research Establishment Environmental Assessment Method (BREEAM),

Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), Comprehensive Assessment System

for Building Environmental Efficiency (CASBEE), Houté Qualité Environmentale (HQE),

Construction Extension to the PMBOK® Guide, entre outros. O autor ainda afirma que no

Brasil, esse assunto vem ganhando destaque desde 2007, ano em que foi anunciada a primeira

certificação sustentável no país, quando a agência do Banco Real em Cotia, São Paulo,

recebeu o selo prata do Leadership in Energy and Environmental Design – New Construction

(LEED-NC) e da Green Building Council do Brasil (Fundação do GBC do Brasil) e do

Conselho Brasileiro de Construção Sustentável (CBCS).

Sarro e Abreu (2010) citam como referência o processo de construção sustentável AQUA, que

é uma adaptação do referencial HQE francês, enfocando que possibilita uma construção

consciente, preservando e reaproveitando os recursos naturais.

2.2. Tomada de decisão

Daft (2006) e Robbins (2006), salientam que as decisões administrativas geralmente se

encaixam em uma das duas categorias: as decisões programadas que envolvem situações que

ocorreram com frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e

aplicadas no futuro e; as decisões não programadas que são feitas em resposta às situações



6

singulares, não sendo bem definidas, mas bastante desestruturadas, além de terem

consequências importantes para a organização.

De acordo com o processo racional de tomada de decisão, o processo de decisão se constitui

dos seguintes passos: (1) definir o problema; (2) identificar critérios de decisão; (3) pesar os

critérios; (4) gerar alternativas; (5) classificar cada alternativa segundo cada critério; (6)

calcular a decisão ótima, como pode ser observado na figura 5.

Fonte: Adaptado de Robbins (2006)

Figura 5 - Processo racional de tomada de decisão

Rogers e Blenko (2006) enfatizam que um bom processo decisório exige a atribuição de

papéis claros e específicos, apresentados no quadro 2.

RAPID

Recomendação: Quem exerce este papel é responsável por formular a proposta, coletar informações,

apresentarem dados e análises pertinentes para que uma decisão sensata seja tomada na hora certa. Para fazer a

proposta, consulta indivíduos responsáveis por dar input, e além de ouvir e computar a opinião deles vai

buscando sua adesão ao projeto. Quem recomenda também precisa ter capacidade analítica, bom senso e tino

organizacional.

Aceitação: Indivíduos neste papel têm poder de veto sobre a recomendação, poder que, quando exercido, gera

um debate entre eles e o pessoal da recomendação para alteração da proposta original. Se essa negociação se

arrastar demais ou for impossível chegar a um acordo, Aceitação e Recomendação devem levar a questão ao

individuo responsável pela Decisão.

Imput: Este pessoal é consultado sobre a decisão. Uma vez que quem dá input em geral estará envolvido na

implementação da decisão, que recomenda tem alto interesse em levar a sério a sua opinião. Nenhum input tem

força de lei, mas nem por isso é menos relevante. Sem o envolvimento e a motivação das pessoas certas é bem

maior a chance de que a decisão perca força na execução .

Decisão: Quem tem a decisão é o responsável formal pela decisão. É quem responde, em última instância, pela

decisão e o destino dela. Essa pessoa tem autoridade para resolver todo impasse no processo decisório e para

comprometer a organização a agir.

Prática: Uma vez tomada a decisão, um indivíduo ou grupo será responsável por colocá-la em prática, muitas

vezes, os mesmos que a recomendaram. O processo mais eficaz é aquele fundado em detalhes específicos, mas

simples o bastante para ser adaptado, se necessário. Quando o processo fica moroso, o entrave em geral é

devido a um de três pontos problemáticos. O primeiro é a falta de clareza sobre a autoridade pelo D, se mais de

uma pessoa julga ser responsável por uma decisão, tal decisão será disputada num cabo-de-guerra. Também é

nocivo para a empresa uma situação em que ninguém tome decisões cruciais. O segundo ponto é a proliferação

de gente com poder de veto, o que pode tornar dura à vida de quem recomenda. Por fim, gente demais dando

input é sinal de que pelo menos parte desses indivíduos não está dando uma contribuição relevante.

Fonte: Adaptado de Rogers e Blenko (2006)



7

Quadro 2 - Modelo RAPID de tomada de decisão

Rogers e Blenko (2006) ressaltam que ao formular o processo de tomada de decisão, a

empresa deve tomar certas providências práticas, tais como: alinhar papéis de decisão às

fontes mais importantes de valor, garantir que decisões sejam tomadas pelas pessoas certas no

nível certo da organização e buscar a ajuda daqueles que terão de conviver com a mudança

para a formulação de novos processos.

2.2.1. Critérios para tomada de decisão em gestão de projetos sustentáveis

Newton (2011) afirma que a análise e tomada de decisão do gestor de projetos é fator

fundamental e decisivo para o sucesso do projeto, pois, ainda que seu planejamento e sua

preparação sejam bons e precisos, ocorrerão problemas que exigirão decisões para serem

resolvidos.

Nessa visão Siegelaub (2010) afirma que durante muitos anos os gerentes de projeto foram

encorajados a atentarem para a “tripla restrição” para tomada de decisão, a fim de

proporcionar um contexto de planejamento, monitoramento e controle de um projeto. Dessa

forma o autor propõe a evolução da tripla restrição à sêxtupla restrição, como mostra a figura

6.

Fonte: Adaptado de Siegelaub (2010)

Figura 6 - Da tripla à sêxtupla restrição em gestão de projetos

Na figura 7 observa-se a evolução da tripla restrição, na visão de Cohen e Grahan (2005) dos

critérios que orientam a tomada de decisão em gestão de projetos de acordo com a abordagem

voltada à negócios.



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ABORDAGEM BASEADA NA

TRIPLA - RESTRIÇÃO

A ABORDAGEM COM VISÃO

DE NEGÓCIOS

Resultado/Produto/

escopo

Custo

Cronograma/Prazo

Estratégia

Os processos do

projeto

Mercado

Custo

Finanças

Valor econômico

Fonte: Adaptado de Cohen e Grahan (2005)

Figura 7 - Abordagem da tripla-restrição versus abordagem com visão de negócios

Através dessa abordagem torna-se possível analisar que este modelo está mais focado no pilar

econômico do tripé da sustentabilidade, com foco específico em negócios. Já na figura 8,

Atkinson (1999), parte novamente da evolução da tripla restrição, para um modelo de critérios

alternativos propostos para orientação na tomada de decisão em gestão de projetos.

•• QUALIDADEQUALIDADE

•• PRAZOPRAZO

•• CUSTOCUSTO

Sistema de InformaçãoSistema de Informação

••Qualidade no uso Qualidade no uso

••da informaçãoda informação

••ConfiabilidadeConfiabilidade

••ManutenabilidadeManutenabilidade

Benefícios OrganizacionaisBenefícios Organizacionais

••Eficiência melhoradaEficiência melhorada

••Maiores lucrosMaiores lucros

••Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

••Aprendizado organizacionalAprendizado organizacional

••Diminuição de perdasDiminuição de perdas

Benefícios ComunidadeBenefícios Comunidade

••Usuários satisfeitosUsuários satisfeitos

••Melhores impactos Melhores impactos

ambientais, sociais e ambientais, sociais e

econômicoseconômicos

••Desenvolvimento pessoal e Desenvolvimento pessoal e

aprendizado profissionalaprendizado profissional

PRAZOPRAZOCUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

CRITÉRIO TRADICIONALCRITÉRIO TRADICIONAL CRITÉRIO ALTERNATIVOCRITÉRIO ALTERNATIVO

Fonte: Atkinson (1999, p.21)

Figura 8 - Critério alternativo para sucesso em projetos

Nessa abordagem pode-se compreender a importância de aspectos que englobam e priorizam

preceitos sustentáveis na tomada de decisão em projetos, focando além do pilar economico, os

pilares social e ambiental da sustentabilidade.

3. Metodologia



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O presente estudo adotou como procedimentos metodológicos, a pesquisa qualitativa,

exploratória e descritiva, configurando-se em um estudo de caso.

Primeiramente utilizou-se de pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos

de gestão de projetos, tomada de decisão em gestão de projetos e sustentabilidade.

Posteriormente um formulário foi estruturado com base nos objetivos do presente estudo e,

aplicado em forma de entrevista ao diretor da empresa, responsável pelas informações

pertinentes à pesquisa.

O formulário foi dividido em quatro partes, sendo a primeira parte com cinco questões

fechadas de múltipla escolha relacionada ao perfil do gestor respondente e da empresa

participante da pesquisa, a segunda parte, com cinco perguntas abertas e fechadas em escala

likert de cinco pontos de grau de ocorrência (1 – não ocorre a 5 – ocorre totalmente), com

relação a área de projetos das empresas, a terceira parte com 17 questões abertas e fechadas

em escala likert de cinco pontos de grau de utilização (1 – não utiliza a 5 – utiliza totalmente)

visando identificar o conjunto de critérios utilizados pelas organizações que dão suporte ao

processo de tomada de decisão na gestão de seus projetos e a quarta parte visando verificar o

grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em gestão de projetos das empresas

com os preceitos da sustentabilidade, com base em escala (Não se alinha, até 25% dos

projetos, de 25% a 50% dos projetos, de 50% a 75% dos projetos, e de 75% a 100% dos

projetos). O instrumento foi aplicado à empresa participante do estudo, sendo que, após a

coleta, os resultados foram analisados sob a ótica do referencial teórico exposto.

4. Resultados e discussões

A empresa pesquisada pertence ao ramo de construção civil da cidade de Santa Maria – RS e

atua em todo estado do Rio Grande do Sul, contando com uma equipe de, aproximadamente,

400 a 600 colaboradores fixos e terceirizados. Torna-se importante salientar que a empresa

em questão possui certificação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do

Habitat (PBQPH) que tem a sustentabilidade aliada a gestão de projetos como requisitos.

O PBQPH é um instrumento do Governo Federal, sua meta é organizar o setor da construção

civil em torno de duas questões principais: a melhoria da qualidade do habitat e a

modernização produtiva. A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as

quais se destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da

qualidade de materiais, formação e requalificação de mão-de-obra, normalização técnica,

capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor e

promoção da comunicação entre os setores envolvidos. Dessa forma, espera-se o aumento da

competitividade no setor, a melhoria da qualidade de produtos e serviços, a redução de custos

e a otimização do uso dos recursos públicos. O objetivo do programa, a longo prazo, é criar

um ambiente de isonomia competitiva, que propicie soluções mais baratas e de melhor

qualidade para a redução do déficit habitacional no país, atendendo, em especial, a produção

habitacional de interesse social (GOVERNO FEDERAL, 2011).

4.1. Gestão de projetos

O nível de conhecimento dos gestores em projetos na empresa, ocorre através de curso interno

de gerenciamento de projetos, ministrado externamente ou por colaboradores que já possuam

experiência em projetos.



10

No que tange os aspectos relacionados à área de gestão de projetos, podemos verificar a

situação que a empresa se encontra, conforme a Tabela 1.

Tabela 1: Características da área de gestão de projetos das empresa

Em relação ao item 1 da Tabela 1, a empresa assinalou como “Ocorre Parcialmente”, pois não

há uma área especifica de gerenciamento de projetos (PMO), mas todos os projetos são

monitorados por responsáveis que realizam seu gerenciamento.

Hoje a maioria dos projetos são externos, mas quando há empreendimentos internos, como

obras com financiamento da Caixa Econômica Federal (Programa Minha Casa Minha Vida)

ou incorporação; o próprio diretor da empresa faz a coordenação de todo o projeto e conta

com um engenheiro civil que realiza a obra.

Para realização de um empreendimento, tem-se como regra que os projetistas arquitetônicos

façam um anteprojeto primeiramente, após encaminham para os projetistas complementarem

e devolvam com as observações pontuais. Em um segundo momento, para trabalhos com

alvenaria estrutural ou outros processos racionalizados o projetista completar passa ao

integrador de projetos que coloca no projeto os demais processos e encaminha de volta. Então

há várias idas e vindas, com interface entre os projetistas que acompanham todo o projeto.

Assim há uma decisão conjunta. Fica claro desta maneira que a empresa não mantem área

específica de gestão de projetos, mas o monitoramento de cada projeto é constante dentro da

empresa.

O item 2 ocorre totalmente dentro da empresa, ela possui uma metodologia própria para

gerenciamento de seu projetos. Quando o projeto é encomendado com a empresa eles gerem o

projeto desde os requisitos básicos, é realizado um check list padrão. Em projetos que a

empresa apenas realiza a execução da obra ele realizam uma análise critica do projeto, e isto é

requisito do seu programa de de qualidade. Então fica evidente que existe uma metodologia,



11

com estrutura e passos definidos a serem seguidos formalmente no gerenciamento dos seus

projetos.

Também ocorre totalmente o item 3, pois ela busca atualizar-se nos conhecimentos

relacionados às melhores práticas de gerenciamento de projetos, para a área de construção

civil, através do programa de qualidade PBQPH, que fornece estruturas pré-estabelecidas de

critérios a serem seguidos durante as fases do projeto

Já o item 4 ocorre parcialmente na empresa. A empresa busca fazer o planejamento e definir

os critérios que nortearão a tomada de decisão no gerenciamento de seus projeto, existem

critérios de acordo com cada tipo de empreendimento e também através do check list, que

seria o roteiro de cada projeto.

E por fim o item 5, que também ocorre totalmente na empresa, pois ela mantêm registros da

performance de seus projetos para monitorar os resultado, existe o controle de alterações

utilizado pra fins de melhorá-los no futuro.

4.2. Critérios para tomada de decisão em gestão de projetos

Na tabela 2 pode-se verificar o elevado grau de ocorrência com que a empresa priorizam

princípios de gerenciamento da qualidade total (tripla restrição), o alinhamento dos projetos à

estratégia da empresa (abordagem com visão de negócios), o foco em usuários satisfeitos

(critério alternativo).



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Tabela 2: Critérios para tomada de decisão em gestão de projetos

O item 1 ocorre totalmente na empresa, pois a mesma possui certificação há 5 anos do

PBQPH. As técnicas e estratégias de gerenciamento dos custos do projeto – item 2, ocorre

parcialmente na empresa, pois não existe critério específico, mas há o controle dos custos de

cada projeto.

Também faz uso de te técnicas e estratégias de gerenciamento do cronograma de entregas do

projeto – item 3; com relação ao item 4, como se pode observar ocorre parcialmente na

empresa, pois a empresa gerencia os riscos do projeto, mas não há uma sistemática definida

para isso.

Os item 5, 6 e 7 ocorrem totalmente na empresa, mostrando que gerenciam possíveis

mudanças que venham a surgir durante o projeto, e também é preciso que o gerenciamento do

projeto esteja de acordo com as estratégias da empresa.

O item 8, ocorre parcialmente pois existem projetos que permitem maior flexibilidade,

permitindo alterações.



13

As informações do macro e micro ambiente para gestão dos projetos, bem como levantamento

e alinhamento com as necessidades do mercado são analisados periodicamente, mas não

existe uma sistemática definida, dessa forma o item 9 ocorre parcialmente na empresa.

Os itens 10 e 11, ocorrem parcialmente na empresa. É realizado um comparativo de custos,

pela própria empresa, em decisões conjunta com os engenheiros do projeto, então há uso de

técnicas que alinhem o custo e o retorno, mas não é um processo formal. Já em relação ao

retorno que os projetos geram como valor econômico da empresa no mercado, não é muito

focado, pois normalmente os projetos que mais trazem retorno não são os que mais fortalecem

a marca.

O item 12, ocorre totalmente na empresa, pois se buscam informações que visam a qualidade

dos projetos e também o controle de todas as etapas dos projetos.

O foco em usuários satisfeitos – item 13, também ocorre plenamente, há indicadores de

atendimento da obra, e satisfação do cliente, levantados com base no PBQPH.

Com relação os impactos sociais, ambientais e econômicos – item 14, a empresa dá prioridade

elevada. No aspecto ambiental tem-se como exemplo a escolha de terreno; no aspecto

econômico temos os auxílios de alimentação para funcionários e remuneração por

produtividade; já nos aspectos sociais tem-se o exemplo da parceiria realizada com o SENAI,

para capacitar e selecionar trabalhadores para costrução dos empreendimentos.

Com se pode notar com o exemplo do impacto social acima, a empresa realiza totalmente o

item 15, treinando os colaboradores promovendo o desenvolvimento pessoal e aprendizagem

profissional dos envolvidos nos projetos.

Já o item 16, ocorre parcilamente, pois existe controle de falhas do projeto, mas ele precisa de

melhoras, ou seja, a forma de registro será melhorada para poder haver um comparativo dos

projetos, dando suporte para novos projetos.

E o item 17 ocorre totalmente na empresa, existem indicadores de desperdício de materiais, de

produtividade, há uma série de indicadores que dão suporte a técnicas de diminuição de

perdas, permitindo identificar oportunidades de melhorias.

4.3. Alinhamento aos preceitos sustentáveis

Na tabela 3 pode-se verificar o grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em

gestão de projeto na empresa com os preceitos da sustentabilidade, focando o pilar social.



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Tabela 3: Alinhamento dos projetos ao pilar social da sustentabilidade

Conforme tabela 3, as variáveis relacionadas a conduzir as atividades dos projetos de forma

ética e moral; respeitar as condições de segurança; adequar as atividades do projeto as

características e exigências da região na qual atuam; gerar retorno social para a sociedade em

qual se inserem; as condições de conforto hidrotérmico, acústico, visual, olfativo; a qualidade

sanitária dos ambientes e da água, estão alinhadas de 75% a 100% dos projetos

desenvolvidos, alcançado elevado grau de ocorrência

Já a atuação da equipe no dia a dia da sociedade em torno do projeto; a iniciativa social que

este projeto pode criar; as diferenças internas e externas que o projeto pode causar nos

envolvidos no projeto; são variáveis alinhadas de 50% a 75% dos projetos; bem como a

comunicação com as partes interessadas e a qualidade sanitária do ar.

Na tabela 4 é focado o pilar ambiental.



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Tabela 4: Alinhamento dos projetos ao pilar ambiental da sustentabilidade

A tabela 4 destacam-se a preocupação com a coleta e tratamento de resíduos; a tecnologia

para reduzir tempos e processos; desenvolvimento de iniciativas ecoloógicas nos projetos;

buscar certificações através do cumprimento de requisitos, isto dentro do próprio PBQPH; e a

ecolha de forma integrada os sistemas e processos produtivos; que ocorrem de 75% a 100%

dos projetos realizados.

Já as atividades de cuidado com o desperdício de materiais; melhoria na relação do

empreendimento com seu entorno; canteiro de obras com baixo impacto ambiental; e técnicas

de manutenção e permanência do desempenho ambiental; se mostram presentes em 50% a

75% dos projetos desnvolvidos.

Ficando as atividades de gestão da energia e da água alinhadas em 25% a 50% dos projetos,

mas ela ocorre através da conscientização dos próprios funcionários.

E por fim na tabela 5 pode-se verificar o grau de alinhamento dos critérios de tomada de

decisão em gestão de projetos da empresa, quanto ao pilar econômico.



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Tabela 5: Alinhamento dos projetos ao pilar econômico da sustentabilidade

E acordo com a tabela 5, o foco da empresa está diretamente alinhado ao pilar econômico da

sustentabilidade, o qual é fator preponderante a e vital para a manutenção, crescimentos e

competitividade de uma organização, pois se observa o alto grau de ocorrência de todas as

variáveis na realização dos projetos.

5. Conclusão

A construção civil se destaca, principalmente por um impulsionador do setor econômico, é de

grande importância para o desenvolvimento do país, contudo ela causa uma cadeia de

impactos no meio ambiente. Dentro deste contexto, que o presente estudo de caso foi

realizado em uma empresa de construção civil, objetivando ponderar se os critérios que

orientam a tomada de decisão em gestão de projetos da empresa estão alinhados aos preceitos

da sustentabilidade.

No que se refere à área de gestão de projetos, observou-se que a empresa possui nitidez de

definição dos responsáveis por projetos, mas ainda não possui em sua estrutura organizacional

formal um escritório de gestão de projetos, ela utiliza de forma distribuída entre o modelo da

tripla restrição, sêxtupla restrição, abordagem com visão em negócios e critério alternativo,

como suporte ao processo de tomada de decisão na gestão de seus projetos. No que tange ao

grau de alinhamento dos critérios de tomada de decisão em gestão de projetos das empresas

com os preceitos da sustentabilidade, a empresa já os considera na maior parte dos

empreendimentos realizados.

A empresa já apresenta-se em desenvolvimento para uma obra mais sustentável, entretanto

ainda têm que aperfeiçoar suas práticas buscando novos conceitos focados nos tripés social e

ambiental da sustentabilidade. Dessa forma, recomenda-se que a organização estudada busque

alinhar ainda mais a sustentabilidade aos critérios no gerenciamento de projetos.

Referências



17

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