Stakeholders e seu impacto para a sustentabilidade das empresas

Uma das palavras mais ouvidas por pessoas ligadas à área de sus-

tentabilidade é stakeholder. Oriunda da administração, significa parte interessada. Traduzindo: pessoas ou gru-pos de pessoas que têm in-teresse legítimo nas práticas de governança executadas pelas empresas. Ela foi usada pela primeira vez pelo filóso-fo Robert Edward Freeman na década de 80, em seu li-vro Strategic management: a stakeholder approach¹.

Stakeholders impactam e são impactados pelas atividades das empresas e podem tanto beneficiá-las, quanto prejudicá-las. O caso mais lembrado até hoje é o da Nike, quando, em meados da década de 90, ela foi acusada por ONGs ativistas de utilizar mão de obra infantil/semiescrava em sua linha de produção. Mesmo não sendo diretamente responsável, o fato da Nike, na época, não ter controle sobre sua cadeia de fornecedores fez com que ela se tornasse corresponsável,

Stakeholders impactam e são

impactados pelas atividades das

empresas e podem tanto beneficiá-

las, quanto prejudicá-las.

tendo ainda de prestar contas para sociedade mais de 15 anos depois.

Os stakeholders são dividi-dos inicialmente em internos e externos e apesar dos per-sonagens envolvidos varia-rem conforme a empresa e a natureza de seu negócio, eles, geralmente, estão classifica-dos em colaboradores, acio-nistas, investidores, fornece-dores, sindicatos, associações profissionais, comunidades do entorno, órgãos governa-mentais, ONGs, concorrentes, mídia, academia, parceiros.

Identificar quem são, onde estão e o quanto os stakehol-ders podem impactar é tarefa fundamental para as empre-sas. Além disso, estabelecer formas de relacionamento com esses grupos significa não somente sustentabili-dade, mas, também, inteli-gência competitiva. Significa que uma empresa está aten-ta ao que acontece em sua volta, procurando formas de monitorar o risco e tirar pro-veito das oportunidades.

¹ FREEMAN, R.E. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.

A importância do mapeamento e da gestão de stakeholders

Um dos casos mais expressivos de falha em mapeamento e

gestão de stakeholders que aconteceu no Brasil remete ao ano de 2006, quando a Minas Talco foi acusada de fazer uso de mão de obra infantil em seu processo produtivo. A empresa foi denunciada pelo IOS (Instituto Observatório Social)², organização ligada à CUT, que avalia o comportamento das multinacionais em relação aos direitos dos trabalhadores.

A Minas Talco, empresa de pequeno porte que fazia ex-tração do minério de talco em minas de pedra sabão, era

fornecedora de matéria prima para grandes empresas, como Basf, Tintas Coral e Faber--Castell. Apesar de a empresa ter negado desde o início a denúncia, imediatamente a Faber-Castell, dentre outros clientes, cancelou o contrato que tinha com a mineradora.

Tempos depois, em uma audiência pública conduzida pela Comissão de Direitos Humanos da Assembleia Legislativa de Minas Gerais, verificou-se que as denúncias contra a empresa eram infundadas. Mesmo assim, por conta do escândalo e da perda de diversos clientes,

a Minas Talco acabou por decretar falência.

Independente da postu-ra adotada pelo IOS e de sua responsabilidade jurídica no acontecido, o seu objetivo, na verdade, é expor a falha das grandes empresas no contro-le de sua cadeia produtiva. No caso da Minas Talco, por ser uma pequena empresa, é provável que não tenha passado pela cabeça de seus gestores que ela pudesse ser alvo desse tipo de denúncia ou então que precisasse ma-pear e fazer gestão de seus stakeholders. E o preço pago por isso foi o seu fechamento.

² http://www.observatoriosocial.org.br.

Crédito: Banco de imagem

sxc.hu

É claro que há casos menos extremos, mas bastante problemáticos, como a denúncia do Greenpeace em 2009 contra a JBS. Na época a ONG afirmou que as áreas utilizadas para pasto no Pará eram resultado de desmatamento e que a JBS comprava essa carne para abastecer o mercado das outras regiões. Imediatamente Carrefour, Wal-Mart e GPA cancelaram os contratos com o frigorífico.

Há ainda casos mais recen-tes como o das Lojas Marisa e da Zara, ambas acusadas de utilizar mão de obra escrava na

confecção de roupas para suas marcas e da Arezzo, que sus-pendeu sua coleção de roupas e acessórios de peles de coe-lho, raposa e ovelha depois de uma campanha forte na inter-net contra o material usado.

A questão é que, extremo ou não, mapear e administrar desejos e reivindicações dos stakeholders é ferramenta tanto de sustentabilidade, quanto de gestão das empresas. Uma companhia grande como a Nike ou a JBS, mesmo não tendo responsabilidade direta ou mesmo não chegando ao limite de fechar as portas, tem sua imagem arranhada.

Com o poder das mídias sociais, o problema se espalha rapidamente, forçando as empresas a tomarem medidas meramente paliativas e muitas vezes onerosas.

E ao contrário de uma ges-tão orientada para a solução de problemas, utilizar a ges-tão de stakeholders como uma ferramenta de inteli-gência competitiva significa identificar possíveis proble-mas antes que eles possam vir a acontecer, trazendo es-ses stakeholders para dentro da empresa, minimizando custos e impactos, além de po-tencializar as oportunidades.

A AA1000, lançada em 1999 pela AccountAbility³, é

a principal ferramenta para gestão de stakeholders. Ela foi criada, inicialmente, para dar maior transparência e confiabilidade à crescente onda de divulgação de relatórios de sustentabilidade e hoje possui metodologias voltadas tanto para relacionamento, como engajamento desse público.

A etapa final do processo de relacionamento criado pela AA1000 é a divulgação do rela-tório de sustentabilidade. Para definir como será feita essa divulgação, a AccountAbility criou uma metodologia cha-mada stakeholder engajament², que estabelece a abordagem mais apropriada pela empresa

É comum imaginarmos

que uma grande ong ativista ou o principal canal

de televisão É o stakeholder que

dará mais dor de cabeça a uma

empresa.

Mapeando stakeholders

em relação a cada uma de suas partes interessadas.

Apesar de extremamente importante, antes de se pensar no relacionamento com os stakeholders é preciso identificá-los, qualificá-los e priorizá-los. A priorização se faz necessária, pois, muitas vezes, talvez pelo porte e espaço na mídia, é comum imaginarmos que uma grande ONG ativista ou o principal canal de televisão é o stakeholder que dará maior dor de cabeça a uma empresa.

Na verdade o histórico de denúncias aponta que elas chegam aos grandes meios e grandes ONGs por conta de informações repassadas por jornais ou organizações com atuação local.

² http://www.observatoriosocial.org.br³ http://www.accountability.org/images/content/5/4/542/AA1000SES%202010%20PRINT.pdf

Crédito: AccountA

bility

empresa com cada um desses stakeholders.

Uma vez realizada a primei-ra etapa, na etapa seguinte a Agência cria os indicadores de impacto, como, por exemplo, velocidade de comunicação, impacto nas vendas ou parali-sação da produção. Depois de criado os indicadores e identifi-cados os stakeholders, nós ana-lisamos profundamente cada um deles a fim de entender o interesse deles com a empresa.

Finalizado os indicadores e a análise, criamos uma matriz

Baseada na proposta da AA1000, a Agência de Susten-tabilidade criou uma metodo-logia própria de mapeamento e gestão de stakeholders que procura integrar o modelo a ferramentas de qualidade e administração.

Como primeiro passo, re-alizamos um trabalho de co-nhecimento da empresa e de seus processos. Em seguida mapeamos as lideranças (for-mais e informais) e junto de-las identificamos quem é o público de interesse de cada uma das áreas e a relação da

de priorização que, depois de pronta, indicará quais os stakeholders de maior impor-tância para a empresa. E após a matriz de priorização, en-tregamos aos nossos clientes o produto final, que é o mapa de stakeholders.

Com o mapa em mãos e en-tendendo o interesse de cada stakeholder, as empresas con-seguem definir melhores as estratégias de relacionamen-to (e tirar vantagem disso), ao invés de apenas serem reativas aos problemas que possam surgir.

Para mais informações entre em contato com:

Julianna Antunesjulianna.antunes@agenciadesustentabilidade.com.br21 8114-3576

Sobre a Agência de Sustentabilidade

A Agência de Sustentabilidade é uma consultoria especializada em planejamento estratégico sustentável e mapeamento e desenho de processos sustentáveis, onde desenvolvemos e implantamos soluções de sustentabilidade corporativa. Comprometida com a qualidade e a inovação, a empresa integra conceitos de administração, planejamento estratégico e desenvolvimento sustentável, proporcionando aos clientes maior valor de marca, reputação, eficiência operacional, redução de custos, sem esquecer, é claro, do lucro. Visite nossa homepage: www.agenciadesustentabilidade.com.br.

Crédito: Agência de Sustentabilidade