spazio vintage

0

CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO

CAMPUS JUNDIAÍ – SP

PLANO DE NEGÓCIOS LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

JUNDIAÍ - SP

JUNHO 2012

1



CAMPUS JUNDIAÍ - SP

PLANO DE NEGÓCIOS LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

JUNDIAÍ - SP

JUNHO 2012

2


FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO.


Trabalho elaborado para a disciplina de

Desenvolvimento de Novos Negócios –

Empreendedorismo, elaborado pelo grupo

de alunos do 7º semestre Turma A, do

curso noturno de Administração de

Empresas do Centro Universitário Padre

Anchieta, orientado pelo professor Josué

Marques de Souza.

JUNDIAÍ - SP

JUNHO 2012

3




INTEGRANTES

NOME R.A GUSTAVO EMANUEL CALEFI MOREIRA 100423-5 JOSÉ RODRIGO S. LEMOS 095301-1 LUIZ ANTONIO MOURA DE MOURA 095311-6 MARCELO G. JUNQUEIRA 100272-7 PAULO HENRIQUE DA SILVA 090212-9 RAFAEL ALVES DE OLIVEIRA 093864-7 TIAGO BELLEZONI DE SOUZA 090374-9

JUNDIAÍ - SP

JUNHO 2012

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TERMO DE APROVAÇÃO

CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA – CAMPUS JUNDIAÍ

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO.

PLANO DE NEGÓCIOS PARA ORIENTAÇÃO E CONCLUSÃO DA DISCIPLINA

DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS – EMPREENDEDORISMO

TÍTULO: LOJA DE VINHOS “SPAZIO VINTAGE”

Gustavo Emanuel Calefi Moreira

Jose Rodrigo Lemos

Luiz Antonio Moura de Moura

Marcelo G. Junqueira

Paulo Henrique da Silva

Rafael Alves de Oliveira

Tiago Bellezoni de Souza

NOTA

PROFESSOR ORIENTADOR: JOSUÉ MARQUES DE SOUZA

Jundiaí, 05 de Junho de 2012.

5

AGRADECIMENTOS

Como não poderia ser diferente, agradecemos a Deus, pois em nossas vidas

sabemos que “Tudo podemos naquele que nos fortalece”. Vosso apoio nas horas

difíceis e de alegria nos permitiu realizar este curso e nos dar a chance de expandir

nosso conhecimento.

Agradecemos ao nosso professor Josué Marques de Souza pelos ensinamentos,

paciência e dedicação que prestou em nossas orientações e desenvolvimento deste

trabalho.

Agradecemos também a todos os mestres que contribuíram para o nosso sucesso

na vida acadêmica e profissional.

Agradecemos nossos familiares e a todos que de forma incondicional, nos auxiliaram

nesta empreitada, dando força, suporte, apoio e principalmente paciência para

conclusão do curso.

6

EPÍGRAFE

"Onde o vinho faltar, não há lugar para o

amor."

Eurípides

"O vinho é a bebida excelente para o

homem, tanto sadio como doente, desde

que usado adequadamente, da maneira

moderada e conforme seu

temperamento."

Hipócrates

"Enólogo é o cara que diante do vinho

toma decisões, e Enófilo é aquele que,

diante das decisões toma vinho".

Luiz Groff

7

RESUMO

Foi desenvolvido um plano de negócio para ser analisado e estudado a viabilidade

de implementação de uma loja de vinhos finos na cidade de Jundiaí/SP.

A loja visa inovar a comercialização de vinhos finos com um atendimento

especializado e diversificado, em um ambiente refinado voltado a um público mais

exigente e novos adeptos ao consumo levando em consideração a carência do ser

humano por prazer e satisfação de desejos.

O mercado demonstra um amplo crescimento devido ao uso do vinho como um

produto para presente e estudos recentes que comprovam que o vinho auxiliam na

prevenção de doenças se usado adequadamente, bem como já se sabe, utilizado

como um recarregador de energia.

Para as análises mercadológicas e o planejamento financeiro foram coletados dados

com lojas com estruturas semelhantes à proposta pelo plano. Com base nessas

informações, foram traçadas as metas, estratégias e cálculos a fim de minimizar os

riscos de viabilidade do negócio. Apesar de existir um comércio de vinhos finos,

atualmente não existe uma loja especializada com as características estudada,

sendo uma grande chance de alcançar sucesso na sua criação.

. Palavras–chave: Plano de negócio. Vinhos finos. Atendimento especializado. Estratégia. Viabilidade.

8

ABSTRACT

We developed a business plan to be analyzed and studied the feasibility of

implementing a fine wine shop in Jundiaí/ SP.

The store aims to innovate the marketing of fine wines with a specialized add

diversified, in a refined setting back to a more demanding public and newcomer’s

consumption talking into account the shortage of human pleasure and satisfaction of

desires.

The market shows a large growth due to the use of wine as a product to present and

recent studies show that wine helps in preventing disease if used properly, and as

you know, used as a power charger.

For financial planning and marketing analysis, data were collected with shops with

structures similar to the proposed plan. Based on this information, we traced the

goals, strategies and calculations in order to minimize the risks of business viability.

Although there is a trade off fine wines, currently the is a shop with the

characteristics studied, and it war great chance of achieving success in its creation

Keywords: Business Plan, fine wines, specialized service, strategy, viability.

9

Sumário

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 16

1 SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................... 16

2 A HISTÓRIA DO VINHO ....................................................................................... 16

3 A EMPRESA ........................................................................................................ 19

3.1 MISSÃO ............................................................................................................. 19

3.2 VISÃO ................................................................................................................ 19

3.3 VALORES .......................................................................................................... 19

3.4 OJETIVOS ......................................................................................................... 20

3.5 LOCALIZAÇÃO .................................................................................................. 21

3.5.1 Descrição da unidade ..................................................................................... 23

3.6 TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................. 25

3.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS ................................................................... 25

3.8 ASPECTOS LEGAIS .......................................................................................... 26

3.9 SISTEMA DE GESTÃO ..................................................................................... 26

3.9.1 Administrativo ................................................................................................. 26

3.9.2 Comercial ........................................................................................................ 27

3.9.2.1 Processo ...................................................................................................... 27

4 PLANO DE MARKETING ..................................................................................... 28

4.1 MARKETING ESTRATÉGICO ........................................................................... 28

4.1.1 Perfil do mercado ............................................................................................ 28

4.1.2 Histórico do mercado ...................................................................................... 31

4.1.3 Tamanho do mercado ..................................................................................... 31

4.1.4 Sazonalidade .................................................................................................. 32

4.1.5 Segmentação de mercado .............................................................................. 32

4.1.6 Análise dos concorrentes ................................................................................ 34

4.1.6.1 Característica P do produto .......................................................................... 35

4.1.6.2 Característica P da praça ............................................................................. 35

4.1.6.3 Característica P da promoção ...................................................................... 35

4.1.6.4 Característica P do preço ............................................................................. 36

4.2. MARKETING TÁTICO ....................................................................................... 36

4.2.1 Definição da marca ......................................................................................... 37

10

4.2.1.1 Os pontos positivos ...................................................................................... 37

4.2.1.2 Os pontos negativos .................................................................................... 37

4.2.1.3 Logotipo ....................................................................................................... 38

4.2.1.4 URL .............................................................................................................. 38

4.2.2 Características do produto ............................................................................. 38

4.2.3 Proposta de posicionamentoo ......................................................................... 39

4.2.3.1 Ciclo de vida e estratégia de marketing ........................................................ 39

4.2.4 Fornecedores .................................................................................................. 39

4.2.5 Distribuição ..................................................................................................... 41

4.2.6 Vantagens competitivas .................................................................................. 41

4.2.7 Ciclo de vida do produto.................................................................................. 41

4.2.7.1 Introdução .................................................................................................... 42

4.2.7.2 Crescimento ................................................................................................. 42

4.2.7.3 Maturidade ................................................................................................... 43

4.2.7.4 Declínio ........................................................................................................ 43

4.2.8 Pesquisa e desenvolvimento ........................................................................... 43

4.2.9 Preço .............................................................................................................. 43

4.2.10 Publicidade ................................................................................................... 45

4.2.11 Relacionamento com clientes........................................................................ 45

4.2.12 Análise SWOT .............................................................................................. 45

4.2.12.1 Oportunidades............................................................................................ 46

4.2.12.2 Ameaças .................................................................................................... 46

4.2.12.3 Pontos fortes .............................................................................................. 46

4.2.12.4 Pontos fracos ............................................................................................. 46

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL ........................................ 47

5.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL......................................................................... 47

5.2 FLUXOGRAMA – ANÁLISE DOS PROCESSOS ............................................... 48

5.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES ........................................................................ 51

5.4 HORÁRIOS DE FUNCIONAMENTO .................................................................. 51

5.5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 52

5.5.1 Descrição de Cargos e Salários ...................................................................... 52

5.5.1.1 Descrição de Cargos .................................................................................... 52

11

5.5.1.2 Descrição de Salários .................................................................................. 58

5.5.2 Treinamento .................................................................................................... 59

5.5.3 Plano de Carreira ............................................................................................ 61

5.5.4 Política Salarial ............................................................................................... 61

5.5.4.1 Remuneração Fixa ....................................................................................... 63

5.5.4.2 Remuneração Variável ................................................................................. 63

5.5.4.2.1 Programa de participação nos lucros e/ou resultados (PLR) ..................... 64

5.5.4.2.2 Objetivos do Programa .............................................................................. 64

5.5.4.2.3 Programas de comissão de vendas .......................................................... 65

5.5.4.2.4 Prêmios ..................................................................................................... 65

5.5.4.2.5 Descontos em folha................................................................................... 65

5.5.5 Sindicatos ....................................................................................................... 66

5.5.6 Benefícios ....................................................................................................... 66

6 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................... 67

6.1 INVESTIMENTOS INICIAIS ............................................................................... 67

6.2 CUSTOS FIXOS ............................................................................................... 68

6.3 CUSTOS VARIÁVEIS ........................................................................................ 68

6.4 MÃO DE OBRA INDIRETA ................................................................................ 69

6.5 MÃO DE OBRA DIRETA .................................................................................... 69

6.6 IMPOSTOS ........................................................................................................ 71

6.7 PROJEÇÃO DE DEMANDA RECEITA .............................................................. 71

6.8 FORMAÇÃO DE PREÇO ................................................................................... 72

6.9 PONTO DE EQUILÍBRIO ................................................................................... 73

6.10 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA ................................................................. 74

6.11 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO - DRE ................................................... 79

6.12 BALANÇO PATRIMONIAL ............................................................................... 84

6.13 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS ...................................................................... 89

6.13.1 PAY-BACK .................................................................................................... 89

6.13.2 TIR – TAXA INTERNA DE RETORNO .......................................................... 89

6.13.3 VLP – VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................ 90

6.13.4 LUCRATIVIDADE ......................................................................................... 90

6.13.5 RENTABILIDADE .......................................................................................... 91

12

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 92

REFERENCIAS ....................................................................................................... 93

ANEXOS.................................................................................................................. 96

Anexo 1 – Emprestimo - PROGER .......................................................................... 96

Anexo 2 – Trabalho em meio eletrônico ................................................................... 98

13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Localização do Shopping Jundiaí ............................................................ 21

Figura 2 – Fachada do Shopping Jundiaí (ilustração) ............................................. 21

Figura 3 – Planta do mix do 1º pavimento térreo do Shopping Jundiaí .................... 22

Figura 4 – Planta do mix do 2º pavimento térreo do Shopping Jundiaí ................... 22

Figura 5 – Interior da loja – Expositor e bar (ilustração) ........................................... 23

Figura 6 – Interior da loja – área de degustação) ..................................................... 23

Figura 7 – Planta estudo preliminar – pavimento térreo e superior .......................... 24

Figura 8 – Planta estudo preliminar – pavimento térreo frontal ................................ 24

Figura 9 – Os 4 P´s .................................................................................................. 37

Figura 10 – Logotipo da empresa ............................................................................ 38

Figura 11 – Ciclo de vida do produto........................................................................ 42

Figura 12 – Tributação sobre vinhos nacionais e importados ................................... 44

Figura 13 – Fluxograma – Análise dos processos - venda direta ............................. 48

Figura 14 – Fluxograma – Análise dos processos – serviço diferenciado ................ 49

Figura 15 – Fluxograma – Análise dos processos - processo de venda internet ...... 50

Figura 16 – Relação de fornecedores ...................................................................... 51

Figura 17 – Regime de salários ............................................................................... 58

Figura 18 – Processo de treinamento ...................................................................... 60

Figura 19 – Política de salário – Remuneração total bruta ....................................... 63

Figura 20 – Produto referência para formação de preço .......................................... 72

Figura 21 – Depreciação de ativos ........................................................................... 84

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Importações brasileira por pais de origem .............................................. 29

Tabela 2 – Importações brasileira por tipo de vinho ................................................. 30

Tabela 3 – Vendas por região .................................................................................. 31

Tabela 4 – Vendas por canais.................................................................................. 33

Tabela 5 – Plano de cargos ..................................................................................... 58

Tabela 6 – Salários .................................................................................................. 59

Tabela 7 – Investimento físico.................................................................................. 67

14

Tabela 8 – Investtimentos iniciais ............................................................................ 67

Tabela 9 – Custos fixos............................................................................................ 68

Tabela 10 – Custos variáveis ................................................................................... 68

Tabela 11 – Mão de obra indireta ............................................................................ 69

Tabela 12 – Mão de obra direta ............................................................................... 69

Tabela 13 – Mão de obra direta (completa) ............................................................. 70

Tabela 14 – Tabela Simples Nacional - Comércio.................................................... 71

Tabela 15 – Previsão de demanda - receita ............................................................. 71

Tabela 16 – Mark up ................................................................................................ 72

Tabela 17 – Formação de preço .............................................................................. 72

Tabela 18 – Ponto de equilíbrio financeiro ............................................................... 73

Tabela 19 – Ponto de equilíbrio para atingir faturamento ......................................... 73

Tabela 20 – Projeção de fluxo de caixa - 2012 ........................................................ 74





Tabela 25 – Demonstração dos resultados (DRE) - 2012 ........................................ 79





Tabela 30 – Balanço Patrimonical - 2012 ................................................................. 84





Tabela 35 – Pay Back .............................................................................................. 89

Tabela 36 – Taxa Interna de Retorno - TIR .............................................................. 89

Tabela 37 – VPL ...................................................................................................... 90

Tabela 38 – Lucrativadade ....................................................................................... 90

Tabela 39 – Rentabilidade ....................................................................................... 91

15

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Consumo per capita – vinho Brasil ........................................................ 20

Gráfico 2 – Organograma ........................................................................................ 25

Gráfico 3 – Importações brasileiras por pais de origem ........................................... 29

Gráfico 4 – Importações brasileira por ‘produto ........................................................ 30

Gráfico 5 – Venda por canais ................................................................................... 33

Gráfico 6 – Auto classificação pelos consumidores.................................................. 34

Gráfico 7 – Gasto médio dos consumidores............................................................. 44

Gráfico 8 – Organograma Funcional ........................................................................ 47

Gráfico 9 – Lucratividade ......................................................................................... 91

Gráfico 10 – Rentabilidade ....................................................................................... 92

16

INTRODUÇÃO

Qual empreendedor não fica tentado em trazer para a cidade onde mora, novidades,

produtos e serviços interessantes ou o que de melhor conheceu em alguma viagem

ao redor do mundo? Quando esse sentimento se alia a um esforço mercadológico

planejado, através de sólidas análises de mercado e estratégias de marketing

criativas e integradas, e ainda tem a soma de muito trabalho e dedicação, o

resultado não poderia ser outro: um empreendimento capaz de ser sólido, rentável e

de sucesso!

Neste caminho encontra-se o mercado de vinho fino, que está caindo no gosto do

brasileiro e trazendo uma qualidade de vinhos jamais vista na história da América do

Sul.

O brasileiro vem se especializando com o passar do tempo, cada vez mais a

degustar um bom vinho e já não aceita margens absurdas ou atendimento de

qualquer forma em loja.

O mesmo cliente que aceitava piamente tudo o que se falava, hoje em dia já tem

noção do que quer, ou pelo menos tem um mínimo de conhecimento para não levar

gato por lebre. Com isso o mercado brasileiro vem se especializando e mudando um

pouco sua forma de servir nossos clientes.

Um exemplo são os preços que está em queda, com à medida que lojas

especializadas, empórios e até mesmo restaurantes vem abaixando suas margens

para conquistar cada vez mais clientes, isso se deve também pela boa compra, pois

sua margem é definida através de uma boa aquisição e assim se leva preços justos

a adega.

1 SUMÁRIO EXECUTIVO

O vinho sempre exerceu enorme fascínio sobre o homem e o tem acompanhado em

sua trajetória desde os primeiros passos das antigas civilizações, porém nunca se

viu tamanho interesse pelo vinho como atualmente. O fenômeno é mundial, mas no

Brasil, pais de pouca tradição vinícola, ele está se destacando de forma marcante.

Estima-se que aqui esse segmento movimenta cerca de R$ 1,5 bilhões ao ano, e

nos últimos três anos, o consumo de vinho, cresceu em média 33%. Neste sentido, o

mercado de vinho está em plena ascensão criando uma grande oportunidade de

negócio.

17

A Spazio Vintage iniciou sua atuação neste mercado em fevereiro de 2012, com

sede na cidade de Jundiaí – SP, sendo uma empresa comercial que apesar do

pouco tempo de atuação, busca ter seu nome reconhecido e destacado na região

pela busca da excelência e qualidade no comércio de vinhos finos importados e

embutidos diferenciados.

Tal fato se deve ao espetacular acervo de vinhos de diversas regiões do mundo,

reconhecidas internacionalmente que mantém em estoque e a forma que seleciona

seus fornecedores.

Diante das perspectivas de crescimento desse mercado, esse trabalho teve por

objetivo analisar a viabilidade economia e financeira para abertura de uma loja

especializada de vinho importados, na cidade de Jundiaí, visando o mercado

potencial a ser ainda conquistado e o aumento de participação de mercado.

O trabalho está organizado inicialmente com a apresentação dos dados da empresa

Spazio Vintage e sua análise estratégica. Também é demonstrado o macro

ambiente, com objetivo de dar um panorama nacional e internacional e como é

tratado o mercado de vinhos, embora não existam muitas literaturas a respeito, foi

possível apresentar um panorama, um projeto e sua análise financeira.

O grande diferencial deste empreendimento são os serviços diferenciados no

atendimento e principalmente o serviço de “Personal Wine” que terá um papel

importante na estratégia da empresa, porém não detalhado aqui neste projeto por

ser uma tarefa nova que deve ser desenvolvida exclusivamente em outro plano.

2 A HISTÓRIA DO VINHO

O cultivo da videira é uma das atividades agrícolas mais antigas da civilização

humana. Estima-se que há mais de 6.000 A.C. já existiam vinhedos espalhados pelo

mundo, principalmente nas regiões do Egito e da Ásia. Historicamente, sabe-se que

os babilônios e os egípcios já conheciam esta maravilhosa fruta antes mesmo dos

gregos. Nas ruínas daquelas civilizações foram encontradas sementes de uva e nos

templos existiam reproduções de folhas e cachos de videiras. Se quisermos voltar

ainda mais no tempo, basta atentar para as ilustrações de Adão e Eva no Paraíso

para perceber que o homem já sabia da existência desta fruta. A uva tem origem

mitológica. Da uva se fez o vinho, e este é um dos símbolos fundamentais dos

católicos. Uma das passagens mais importantes da Bíblia diz respeito ao primeiro

milagre de Jesus Cristo, a transformação de água em vinho num casamento em

18

Caná da Galiléia. Na Eucaristia, no momento da consagração, o vinho se transforma

no Sangue de Cristo.

Sabe-se que Cristóvão Colombo encontrou uva na América, e quando retornou à

Europa, o navegador genovês levou consigo algumas espécies americanas, que

depois se espalharam pelo Velho Continente. Existem também espécies asiáticas e

africanas. No Brasil, o cultivo da uva teve início em 1535, com a chegada dos

portugueses na Capitania de São Vicente. Sua importância, contudo, era carregada

de conteúdo simbólico. A principal função da bebida era de caráter religioso. O

vinho, assim como o trigo para elaborar o pão, era extremamente importante para o

ritual de celebração das missas. Sua importância cresceu com a chegada dos

jesuítas, fortemente relacionado a catequização cristã dos indígenas,que só

conheciam o cauim, uma bebida a base de fermentado de mandioca em seus rituais.

Por este motivo, em 1532, os primeiros bacelos de uvas europeias, da variedade

Vitis vinifera, foram trazidos por Brás Cubas para o literal paulista, porém não se

adaptaram bem ao clima, então foram levadas para o planalto e plantadas na região

do Tatuapé, na atual capital paulista. A forte imigração italiana nas primeiras

décadas do século XX, estabelecendo-se principalmente em São Paulo e Rio

Grande do Sul, se deu grande impulso à cultura da uva.

As primeiras experiências com o cultivo e a produção de vinho em Jundiaí vieram na

bagagem social e cultural dos primeiros imigrantes italianos que aportaram no antigo

Núcleo Colonial Barão de Jundiaí, fundado em 1887 com o objetivo de suprir mão de

obra para as lavouras de café, que predominavam na região. Com o declínio da

cafeicultura na região, o cultivo da uva passou a se desenvolver inicialmente para

suprir o consumo das famílias. Inicialmente as primeiras uvas comercializadas foram

a Isabel que durou algumas décadas. A uva passou, gradativamente, de cultura

intercalar a atividade importante de Jundiaí. A viticultura despontava com grande

potencial e apresentava um ambiente institucional coordenado, mobilizando tanto as

organizações públicas, com as de pesquisa e de extensão técnica para melhorar o

manjo e produtividade da cultura. Com o fortalecimento da atividade vitícola

aparecem às primeiras indústrias de vinho, sendo as pioneiras instaladas em 1926

no bairro do Caxambu, onde até hoje concentra uma parcela importante dos

produtores de vinho do município. No entanto, elas se tornaram pouco competitivas

em relação aos preços oferecidos pelas vinícolas do sul do país, fato que fez com

que os produtores da região se dedicassem a produção da uva de mesa,

19

principalmente as uvas da variedade Niagara, com destaque a Niagara Rosada, fruto

de uma experiência de enxertia realizada em 1934, pelo produtor Antonio Carbonari,

imigrante italiano vindo de Gênova, que por esta variedade recebeu em 13 de

fevereiro de 1948, em sessão solene realizado na Câmara Municipal de Jundiaí, a

mais honrosa condecoração da pátria brasileira, a comenda da “Ordem do Cruzeiro

do Sul”. Nesta época a região se tornou uma grande produtora de uva, fonte de

riqueza do Estado de São Paulo, tanto que, até os dias de hoje, a região é

conhecida como “Terra da Uva”.

3 A EMPRESA

É uma sociedade de cotas limitada constituída pelos sócios Giovanni Ferreti e Paolo

Rossi fundada em janeiro de 2012.

Nome Fantasia: SPAZIO VINTAGE

Ramo de Atividade: Comercio de bebidas, queijos e embutidos de alta

qualidade.

Principais produtos: vinhos nobres e queijos premiados

3.1 MISSÃO

Oferecer produtos de alta qualidade de maneira única capaz de atender e satisfazer

as necessidades de um público exigente, aliado a um atendimento diferenciado e de

excelência, bem como proporcionar maior qualidade de vida e comodidade dos

consumidores.

3.2 VISÃO

Ser reconhecido em destaque no mercado em que atua pela qualidade de seus

produtos e serviços prestados, com compromisso de estar sempre focado nas

necessidades de nossos clientes prestando um atendimento inovador.

3.3 VALORES

Ser ético com seus clientes, colaboradores e fornecedores;

Integridade e transparência;

Responsabilidade com a sociedade e o meio ambiente;

Espírito inovador;

Crescimento sustentável;

Encantamento de nossos clientes.

20

3.4 OBJETIVOS

Quantitativo - Atingir uma participação no mercado de venda de vinhos e queijos

finos de 6% até o final do primeiro ano de sua implantação e de 10% até o final do

quinto ano.

Qualitativo – Conquistar novos consumidores dos produtos de qualidade, obter lucro,

realização pessoal dos sócios e montar filiais futuramente.

Gráfico 1 – Consumo per capita – vinhos - Brasil

Não existem dados reais de consumo de vinho finos para a região de Jundiaí,

embora o consumo de vinhos esteja bem acima da média nacional, em torno de 6,13

litros por habitantes devido a suas origens italianas e festividades voltadas à uva.

Segundo a Associação dos viti vinicultores de Vinhedo (AVIVI), as importações de

Jundiaí chegaram a patamares de 4.300.000 de litros em 2010, para os vinhos finos

estes números estão abaixo de 2.300.000, mas mostram um grande crescimento

devido ao aumento do poder aquisitivo da população, melhoria no IDH, mudanças

de classes sociais e outros atrativos que demonstram que a população está

mudando os hábitos de consumir vinhos artesanais, realizando a opção para a linha

mais refinada.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

CO

NSU

MO

EM

LIT

RO

S

CONSUMO PER CAPITA

Brasil

Argentina

Uruguai

Chile

21

3.5 LOCALIZAÇÃO

Ainda a ser definido entre o Shopping Jundiaí localizado na Avenida Nove de Julho

ou no Shopping Iguatemi que será construído na marginal da rodovia Anhanguera.

Figura 1 – Localização do Shopping Jundiaí

Figura 2 – Fachada do Shopping Jundiaí (ilustrativo)

22

Figura 3 – Planta de mix do pavimento térreo do Shopping Jundiaí

Figura 4 – Planta de mix do 2º pavimento do Shopping Jundiaí

23

3.5.1 DESCRIÇÃO DA UNIDADE

Todo ambiente terá estilo europeu, com decoração refinada e ambientação voltada

ao bem estar do cliente. A sofisticação se faz necessária para promover um

ambiente tranquilo e relaxante. Os espaços devem ser divididos em 4 áreas

distintas, sendo a primeira a área do bar onde o cliente pode degustar os vinhos de

interesse, a segunda área é a de enogastronomia, onde o cliente poderá degustar o

vinho adquirido acompanhado de queijos ou pratos adequados a degustação da

variedade escolhida, a terceira área é a de exposição dos vinhos a venda e a quarta

é a adega onde serão armazenado todo estoque, com sala climatizada para manter

as propriedades dos vinhos.

Figura 5 – Interior da loja – expositor e bar (ilustrativo)

Figura 6 – espaço enogastronômico – área de degustação (ilustrativo)

24

Figura 7 – Estudo preliminar – pavimento térreo e superior

Figura 8 – Estudo preliminar – pavimento térreo vista frontal

25

3.6 TERCEIRIZAÇÃO

Serão terceirizados os serviços de:

Limpeza e higienização do local

Área Fiscal e contábil da empresa

Empresa importadora para compra e desembaraço aduaneiro

Consultoria para pesquisa de mercado

3.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A empresa terá a seguinte estrutura:

Os sócios atuarão em compras, estratégia e planejamento da loja.

Na operação de administração da loja, todo processo de gestão ficará a

cargo da gerência.

Para o processo de atendimento serão necessários de 04 a 06 atendentes

dependendo da época do ano.

Gráfico 2 – organograma

26

3.8 ASPECTOS LEGAIS

Documentos necessários para implantação da loja:

Preparação do Contrato Social que estabeleça aspectos essenciais de

funcionamento da empresa, bem como direitos e deveres dos sócios.

Inscrição junto a Receita Federal para obtenção do CNPJ da loja.

Inscrição junto a Receita Estadual para obtenção da Inscrição Estadual.

Alvará de licença de funcionamento e consulta de adequação do local de

funcionamento

Confecção de livro de registro de empregados, livros fiscais, carimbos e

blocos de notas fiscais.

Solicitação de matricula na Previdência Social, no programa de integração

social (PIS) para os participantes da sociedade.

Inscrição da empresa no Cadastro de Empresas no Ministério do Trabalho

para a contratação de empregados.

3.9 SISTEMA DE GESTÃO

O sistema de gestão da loja será dividido entre administrativo, comercial e

operacional, sendo todas rotinas determinadas e gerenciadas pelos sócios.

3.9.1 ADMINISTRATIVO

Na gestão administrativa da loja, as tarefas destinadas aos sócios são:

Pesquisar mercado consumidor.

Avaliação do fluxo de caixa, entradas e saídas de receita.

Estabelecimento de metas de vendas.

Controle das importações, entregas e desembaraço aduaneiro.

Serviços e atividades bancárias.

Negociação de novos investimentos

Buscar no mercado internacional e nacional as melhores ofertas dos

produtos.

Aumentar a variedade de produtos.

Avaliar e qualificar fornecedores.

Melhorar sempre os prazos de entrega junto aos fornecedores.

Elaborar e acompanhar os pedidos de compras.

27

Na gestão de toda loja, o gestão responsável terá as seguintes funções:

Fechamento de caixa

Fechamento da loja

Treinamento e capacitação dos funcionários.

Controlar para que o atendimento seja o mais adequado a cada cliente.

Controlar estoque.

Organizar os produtos de forma a propiciar maior visibilidade aos clientes.

Distribuir tarefas diárias

Manter equipe motivada e focada nas tarefas diárias.

3.9.2 COMERCIAL

Na gestão comercial, a loja terá inicialmente apenas atendimento personalizado no

local, podendo o serviço ser estendido a atendimentos via telefone, internet, entre

outros.

3.9.2.1 PROCESSO

Na operação de toda loja, o responsável pela administração terá as seguintes

funções:

Atendimento personalizado de clientes

Indicar os acompanhamentos ideais para cada tipo de vinho.

Organizar a estrutura para facilitar acesso aos produtos

Os atendentes devem seguir as seguintes tarefas:

Receber clientes na entrada para poder posiciona-lo na loja.

Oferecer produtos, indicando variedades / sugestões específicas.

Fechar vendas, combinar condições de pagamento.

Entrega de mercadorias.

Manter expositores e mesas sempre impecavelmente organizados e limpos.

Atendimento telefônico e agendamento de reservas e pedidos.

28

4 PLANO DE MARKEGING

Identificar oportunidades e auxiliar na conquista dos objetivos da empresa e da

fidelização dos clientes.

4.1 MARKETING ESTRATÉGICO

Visão sistêmica da empresa acerca do mercado onde atua. Posicionamento e

segmentação são as ferramentas essenciais para efetivar este processo.

4.1.1 PERFIL DO MERCADO

O mercado de vinhos é caracterizado por uma enorme complexidade em razão,

entre outros motivos, da grande diversidade de tipos de vinhos e da multiplicidade

de legislações nacionais a respeito desse produto. Entretanto, podemos dividir esse

mercado em dois segmentos principais: o de vinhos comuns e o de vinhos de

qualidade (vinhos finos). O vinho comum, também conhecido como vinho de mesa

constitui-se um complemento alimentar, sendo consumido nas regiões mais

tradicionais, na maior parte das refeições diárias e pela maioria da população local,

principalmente a de menor renda. Os vinhos finos, ao contrário, são consumidos

internacionalmente e, de preferência, em ocasiões fora da rotina diária e pelas

camadas de maior poder aquisitivo da sociedade.

O setor vem observando, um grande aumento da comercialização dos vinhos finos

importados e nacionais provenientes de uvas viníferas, próprias para a produção de

vinhos com padrão mais elevado, e a queda nas vendas dos vinhos de mesa,

elaborados a partir das uvas americanas e híbridas.

O Instituto Brasileiro de Vinhos (IBRAVIN) afirma que, de 2006 a 2009, houve queda

de 10% na comercialização dos vinhos de mesa procedentes no Rio Grande do Sul,

Estado responsável por mais de 90% da produção da bebida no Brasil. No sentido

oposto, os vinhos finos começaram a ter uma grande participação maior no

mercado. Como o Brasil não é um grande produtor de vinhos finos provenientes de

uvas viníferas, as importações deste tipo de vinho cresceram assustadoramente nos

últimos 06 anos, causando um grande impacto comercial aos vinicultores. O setor de

vinhos finos está passando por um momento de ebulição, tanto quanto aos

importados como aos nacionais, que em 2008 produzia 22 milhões de litros e em

2009 este número saltou para 33 milhões de litros, 50% de crescimento. Os

29

importados tiveram um crescimento entre 2004 a 2010 de 92%, superando as

expectativas do mercado.

No Brasil, o vinho é amplamente superado pelo consumo de outras bebidas

alcoólicas. O consumo de cerveja considera a bebida de preferência nacional atinge

50 litros por habitante, ou nove bilhões de litros por ano. Já o da cachaça alcança

sete litros per capita, ou 1,3 bilhões. Tais dados demonstram o potencial de mercado

para o consumo de vinhos. Algumas pesquisas apontam um crescimento de até 84%

até 2030, atingindo um consumo de 3,5 litros per capita, número bem acima dos

atuais 1,9 litros per capita.

Ano Chile Argentina Itália França Portugal Outros Total Crescimento

2004 11,16 11,21 7,22 2,84 4,18 2,54 39,15

2005 11,69 11,98 7,10 2,60 5,19 2,37 40,93 4,55% *

2006 15,22 13,65 9,39 3,66 5,97 3,05 50,94 30,11% *

2007 18,89 16,18 10,41 3,82 6,85 4,72 60,87 55,48% *

2008 18,75 15,43 10,79 3,46 6,28 3,24 57,95 48,02% *

2009 22,52 14,80 9,08 3,50 5,92 3,31 59,13 51,03% *

2010 26,51 18,05 13,00 4,26 8,07 5,43 75,32 92,39% *

Tabela 01 - importações brasileira por pais de origem (milhões de litros)

Fonte: Instituto Brasileiro de Vinhos – IBRAVIN – www.ibravin.org.br

* Crescimento comparado com o ano de 2004

Gráfico 03 - importações brasileira por pais de origem (milhões de litros)


Chile 35%

Angentina 24%

Itália 17%

França 6%

Portugal 11%

Outros 7%

Importações brasileira por pais de origem

http://www.ibravin.org.br/


30

Ano 22041010 22041090 22042100 22042900 22042911 22042919 20042920 total

2004 1,49 1,60 35,22 0,84 0,00 0,00 0,00 39,15

2005 1,61 1,84 36,94 0,56 0,00 0,00 0,00 40,95

2006 2,35 2,22 46,23 0,15 0,00 0,00 0,00 50,95

2007 1,12 2,13 57,41 0,22 0,00 0,00 0,00 60,88

2008 1,34 2,16 54,31 0,13 0,00 0,00 0,00 57,94

2009 1,37 1,83 55,76 0,16 0,00 0,00 0,00 59,12

2010 1,77 2,55 70,74 0,00 0,21 0,06 0,00 75,33

Tabela 02 - importações brasileira por tipo de vinho (milhões de litros)


NCM 22041010 - VINHOS DE UVAS FRESCAS, TIPO CHAMPANHA ("CHAMPAGNE") NCM 22041090 - OUTROS VINHOS DE UVAS FRESCAS, ESPUMANTES E ESPUMOSOS. NCM 22042100 – OUTROS VINHOS, MOSTOS DE UVAS, FERM. IMPED.ALCOOL,RECIPS<=2L NCM 22042900 - OUTROS VINHOS, MOSTOS DE UVAS, FERM.IMPED. POR ADICAO ALCO NCM 22042911 - VINHOS EM RECIPIENTES DE CAPACIDADE NÃO SUP. A 5 LITROS NCM 22042919 - OUTROS VINHOS DE CAPACIDADE SUPERIOR A 5 LITROS NCM 22042920 – MOSTOS

Gráfico 04 - importações brasileira por produto (milhões de litros)



31

4.1.2 HISTÓRICO DO MERCADO

No Brasil, 80% dos vinhos produzidos são considerados vinhos de mesa, elaboradas

a partir de sabor intenso e frutado. A região sul responde por 95% da produção

nacional deste tipo de vinho, porém quando se trata de vinhos finos como são

conhecidas as bebidas produzidas com castas europeias através das uvas Vitis

Viníferas, o país é um grande importador.

O vinho compete em desigualdade com outras bebidas que são privilegiadas por

fatores culturais, tais como a cerveja e a cachaça. As cervejarias, por exemplo, se

movimentam constantemente para conquistar ainda mais especo, desenvolvendo

cervejas Premium e especiais que competem nos mesmos pontos de venda dos

vinhos, com faixas preços semelhantes.

4.1.3 TAMANHO DO MERCADO

Dados recentes mostram que o mercado de vinhos finos consome 115 milhões de

garrafas por ano, sendo 78,80% de vinhos importados e 21,20% de vinhos

nacionais, sendo o vinho tinto o mais apreciado e os espumantes o que mais

crescem ao ano, em torno de 30%. O consumo de 115 milhões de garrafas por ano

pode parecer muito, porém é um número irrisório se comparado com outros países,

este número representa, por exemplo, que 2.200.000 pessoas bebem uma garrafa

de vinho por semanas, demonstrando que uma grande parte da população brasileira

(197 milhões) não consome ou não tem acesso a este produto.

A maior concentração de vendas de vinhos finos está na região sul e sudeste, sendo

que o estado de São Paulo consome 50% destas vendas, sendo 76% somente na

capital.

Vendas por região Estado de São Paulo 50% (76% somente na capital)

Rio e Centro Oeste 19%

Sul / Sudeste 20%

Norte / Nordeste 11%

Tabela 03 – vendas por região


32

4.1.4 SAZONALIDADE

O consumo de vinho no país está associado a ocasiões festivas, não representando

um hábito diário como é costume em outros países, como França, Itália e Chile. O

seu consumo aumenta na época da páscoa e natal, onde são consumidos e

presenteados.

Com a taxa de câmbio estável e baixa, as importações estão mudando esta

situação, e fazendo com que o consumo passe a ser pelo menos crescente aos

finais de semana.

4.1.5 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO

A segmentação sobre o mercado consumidor de vinhos finos está sujeitas as

mesmas considerações de qualquer outro empreendimento. A definição dos

objetivos, a necessidade e disponibilidade de dados, a seleção de variáveis e de

metodologia adequada para o agrupamento dos consumidores depende de cada

empreendimento em particular.

Identificamos uma segmentação do mercado de vinhos finos, com quatro grandes

segmentos associados ao comportamento do consumidor:

Os conhecedores de vinho, que adquire vinhos finos, com as suas decisões

de compra com antecedência e possui fortes preferências, das quais resulta

um comportamento de lealdade.

Os sociais, que estão essencialmente preocupados com os aspectos sociais

associados ao consumo de vinho, adverso ao risco, que dispende tempo

considerável no processo de seleção, optando por marcas conhecidas.

Os apenas bebedores, são os que manifestam um desejo reduzido de

apreciar o vinho, fiel a um conjunto de marcas que adquire num ambiente

informal, sendo fortemente influenciado por preços e promoções.

Novos bebedores, reunindo os jovens que são atraídos ao consumo de

vinho, em festas, bares, discotecas, grupo de interesse, possuindo

parâmetros limitados de escolha e preferências ainda não definidas.

Estes quatros segmentos também compram em locais distintos, conforme tabela 04.

33

Vendas por Canais Off Trade – Supermercados 49%

On Trade – Restaurantes 16%

Lojas especializadas 23%

Diretas / Internet 12%

Tabela 04 – Vendas por canais


Gráfico 05 – Venda por canais


Supermercados 49%

lojas virtuais 12%

lojas especializadas 23%

restaurantes 16%

Onde você costuma comprar seus vinhos?



34

Gráfico 06 – auto classificação pelos consumidores

Fonte: Revista Adega - http://revistaadega.uol.com.br/

Enólogo – é um profissional formado em agronomia, especializado em

Enologia, ou formado em uma faculdade de Enologia.

Enófilo – são os apreciadores de vinhos, aqueles que fazem anotações sobre

vinhos, frequentam confrarias ou encontros de vinhos.

Sommelier – é o profissional responsável por tudo relacionado ao vinho (o

vinho, a elaboração da Carta de Vinhos, o serviço e armazenamento de

vinho).

Enochato – é aquele que acha que entende de vinho, faz tudo como se fosse

um especialista, mas não passa de um simples bebedor de vinho. É devido a

estes que o vinho tem a fama de coisa complicada, inacessível, exclusiva de

gente rica, metida e chata.

4.1.6 ANÁLISE DOS CONCORRENTES

Na região, a loja irá concorrer apenas com os hipermercados e supermercados da

região de instalação, uma vez que não existe outro empreendimento com as

mesmas características deste plano.

Dificilmente estes concorrentes terão a mesma carta de vinho, porque a loja buscará

vinhos da mais alta procedência de vinícolas renomadas e de produtores premiados.

Enófilo 55% Sommelier

31%

Enochato 11%

Enólogo 3%

Como você se classifica em relação aos seus conhecimentos sobre vinhos?

http://revistaadega.uol.com.br/

35

Em 2011, o volume de vendas de vinhos nos supermercados cresceu 39,4%.

4.1.6.1 CARACTERÍSTICAS P DO PRODUTO

O mercado trabalha tradicionalmente com vinhos conforme a classificação:

De mesa: com graduação alcoólica de 10º a 13º;

Finos ou nobres: produzidos somente de uvas viníferas;

Comuns: produzidos com variedades híbridas ou americanas;

Especiais: vinhos mistos, produzidos de variedades viníferas;

Frisantes: com gaseificação mínima de meia atmosfera e máxima de duas

atmosferas;

Espumante: resultante unicamente de uma segunda fermentação alcoólica;

Licoroso: graduação alcoólica de 14º a 18º, adicionado ou não de álcool

potável, caramelo, concentrado de mosto e sacarose.

Quanto à cor, podem ser tinto, branco ou rosado.

Os vinhos de mesa e vinhos finos não são concorrentes, são produtos

substitutos entre si.

4.1.6.2 CARACTERISTICAS P DA PRAÇA

Existem diversos tipos de canais de distribuição, embora os mais utilizados sejam as

vendas diretas em hiper e supermercados, adegas e canais virtuais. As vendas via

internet em sua grande maioria são de importadores e o mercado de lojas virtuais

está em plena ascensão.

As vendas são comumente interna e presencial para as lojas, hipermercados,

supermercados e adega. No sistema de internet a venda se dá sob a forma de

encomenda e o transporte geralmente é terceirizado.

4.1.6.3 CARACTERISTICAS P DA PROMOÇÃO

A divulgação ou promoção é um componente fundamental para o sucesso do

empreendimento e devem ser adequadas ao orçamento da empresa, a sua região

de abrangência e as particularidades do local.

Os concorrentes não utilizam de estratégias como divulgação de folders e

flyers, com as características de todos os vinhos vendidos;

Não anunciam em revistas especializadas;

Os descontos são realizados apenas nos PDV;

36

Não é normal a promoção de degustação no local;

4.1.6.4 CARACTERISTICAS P DO PREÇO

Os vinhos são produtos bastante diferenciados, que são comprados e vendidos a

preços que variam muito. Embora o preço ainda seja uma das determinantes

principais das decisões de compra dos consumidores, verifica-se uma procura

crescente de vinhos baseada em atributos tais como a qualidade, a região de

produção, o gosto ou a classe, entre outros. A análise de preços hedônicos deve ser

utilizada para medir o valor marginal ou a contribuição dos atributos no preço de uma

variedade de diferentes produtos. O vinho é um produto que se ajusta bem a esse

tipo de análise por suas diversas formas de apresentação bastante diferenciada e a

dificuldade de avaliar objetivamente sua qualidade. A análise de preços hedônicos é

baseada na hipótese de que qualquer produto representa um conjunto de

características que definem a qualidade e, portanto, o preço.

Geralmente os consumidores atribuem valores aos vinhos finos devido a sua

reputação e qualidade via notas de experts, porém dificilmente estes profissionais

são encontrados em todos os canais de distribuição.

As margens de lucro do mercado variam em torno de 35 a 40%. As condições de

pagamento geralmente neste ramo é a vista, sendo aceito vendas via cartão de

crédito em débito ou crédito.

4.2 MARKETING TÁTICO

O marketing tático é a análise sistemática e permanente das necessidades do

mercado e o desenvolvimento de conceitos de produtos com bom desempenho

destinados a grupos de compradores específicos e que apresentam qualidades

distintivas que os diferenciam dos concorrentes imediatos, assegurando deste modo

ao produtor uma vantagem diferenciada duradoura e defensável.

37

Figura 9 – Os 4 P´s

4.2.1 DEFINIÇÃO DA MARCA

A marca “Spazio Vintage” foi definida por estar ligada diretamente ao vinho, é a

junção do termo em italiano Spazio que significa Espaço, mais o termo Frances

Vintage que significa ano de fabricação do vinho ou safra, mas que atualmente tem

significado de algo “antigo e bom”.

4.2.1.1 OS PONTOS POSITIVOS

Além de focar em produtos de extrema qualidade em um ambiente sofisticado e

diferenciado, irá vincular a marca às vantagens do vinho como antioxidante que

usado adequadamente previne doenças cardiovasculares e certos tipos de doenças

devido ao fato de ser uma fonte rica de polifenóis, um fito químico biologicamente

ativo.

4.2.1.2 OS PONTOS NEGATIVOS

As campanhas do combate ao consumo de álcool e leis mais rígidas para ações do

cotidiano do cidadão, restringindo cada vez mais o consumo. Intervenções do

governo federal protegendo a indústria nacional e controle do câmbio também

afetam este mercado.

38

4.2.1.3 LOGOTIPO

A empresa está verificando a validação do registro dos dois logotipos abaixo para

poder registrar a marca.

Figura 10 – logotipo da empresa

4.2.1.4 URL

A empresa terá um site para disponibilizar carta de vinhos a venda na loja, uma

newsletter, onde os clientes se cadastrarão para receber informações e novidades

diretas em seu email. Site aguardando registro do domínio.

www.lojaspaziovintage.com.br

4.2.2 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO

A loja irá trabalhar com vinhos finos de 10 países diferentes, juntamente com a

venda casada de queijos e embutidos diferenciados. Também será oferecido

produtos como acessórios para degustação de vinhos como taças, copos

personalizados, garrafas de cristal, abridores especiais, e kit presentes.

Os vinhos finos que serão utilizados no início das atividades serão de procedencia

dos países abaixo:

Chile

Argentina

França

Espanha

Portugal

Itália

Austrália

http://www.lojaspaziovintage.com.br/

39

Alemanha

Hungria

Africa do Sul

Os queijos e embutidos serão de procedencia:

Suiça

França

Italia

Alemanha

Dinamarca

Suécia

Produtos nacionais de alta qualidade também terão espaço, porém estes não serão

o foco da loja.

4.2.3 PROPOSTA DE POSICIONAMENTO DO PRODUTO

Nossa meta é que o público alvo observe nossa loja como referência quando se

tratar de vinhos finos de altíssima qualidade.

4.2.3.1 CICLO DE VIDA E ESTRATÉGIA DE MARKETING

O mercado de vinhos finos vem crescendo muito devido a vários fatores. Com as

taxas de câmbio baixa e aquecimento da economia atual, faz com que os preços

que é o maior atrativo, caiam atingindo públicos nunca antes imaginados. A empresa

buscara consumidores nas classes mais baixa da sociedade, criando potenciais

consumidores fidelizados com nossos produtos enquanto estas condições não são

alteradas, porém o foco principal da empresa são as classes com gostos refinados e

que procurar prazeres da boa gastronomia, acompanhado por excelentes bebidas,

principalmente os vinhos finos.

4.2.4 FORNECEDORES

As importadoras legalizadas de vinhos são os principais fornecedores dos produtos

provindos da França, Argentina, Chile, Itália, Portugal, África do Sul, Austrália, entre

outros.

A escolha sempre será realizada seguindo algumas características fundamentarias

para o negócio:

Preços competitivos

40

Qualidade do produto

Cumprimento dos prazos

Diversidade da carta de vinho

Qualidade dos serviços prestados

Principais importadoras:

A.F. Importadora e Exportadora Ltda – CELLAR

http://www.cellar-af.com.br/

Casa Aragão

http://www.casaaragao.com/

Cava de Vinhos

http://www.cavadevinhos.com.br/

La Cave Jado

http://www.cavejado.com.br/

Empório Sório

http://www.emporiosorio.com.br/

Decanter

http://www.decanter.com.br/

Mistral

http://www.mistral.com.br/

Hispania

http://www.vinhoshispania.com.br/hispania/

Stuttgart

http://www.stuttgart.com.br/

Vinos e Vinos

http://www.vinosyvinos.com.br/

4.2.5 DISTRIBUIÇÃO

Na loja a distribuição será direta ao consumidor e para as vendas via internet será

utilizado o serviço de sedex dos correios. Para um futuro próximo a empresa deverá









http://www.stuttgart.com.br/


41

contar com veículo para transporte dos produtos, uma vez que o serviço de Personal

Wine dependerá muito de transporte.

4.2.6 VANTAGENS COMPETIVIVAS

A loja irá fornecer aos clientes um local especializado em venda de produtos finos

nunca visto na cidade. Com um atendimento exclusivo e atendentes especialistas

com conhecimento na área de vinhos e queijos e embutidos finos. Todo processo de

venda e atendimento ao cliente será sempre realizado por profissionais com

conhecimento técnico sobre os produtos ideias para cada solicitação, ocasião e

acompanhamento.

O maior diferencial porém será o Personal Wine, um serviço prestado por um

profissional que terá a função de criar junto com um arquiteto, uma adega na

residencia do cliente, organizar o estoque e sugerir novos rótulos, promover festas

conforme solicitado preparando toda a carta de vinhos.

4.2.7 CICLO DE VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida do produto é dividido em quatro estágios: introdução, crescimento,

maturidade e declínio.

Por se tratar de uma loja que irá mudar o comportamento do mercado de vinhos

finos, o nosso produto se encontra no estágio de introdução que nada mais é da

entrada de um novo produto no mercado. Caracterizado pela inovação dotada de

criatividade e imaginação, buscaremos atrair o consumidor até nossa loja, e ao

entrar ele se sinta surpreso, satisfeito e encantado. Os demais estágios do ciclo de

vida foram incluídos neste plano para tomada de ação quando necessárias.

42

Figura 11 – ciclo de vida do produto

4.2.7.1 INTRODUÇÃO

A região ainda não conhece este tipo de empreendimento, portanto deve se investir

muito para difundir este novo tipo de negócio. Apesar de todos acharem que

conhecem vinhos, o mercado de vinhos finos é relativamente novo no Brasil, uma

vez que seu maior consumo é o de vinho de mesa, diferente dos produtos que serão

comercializados. É bom ter em mente que por se tratar de um negócio totalmente

novo, as vendas começam lentamente, mas os custos costumam ser alto nesta fase.

Nesta fase será proporcionada alta qualidade dos serviços prestados para persuadir

os adotantes iniciais a comprar os produtos. Os preços nessa fase serão altos para

retorno dos investimentos e serão realizados dias para degustação e promoções

para divulgação da loja.

4.2.7.2 CRESCIMENTO

Durante o estágio de crescimento, onde as venda devem subir rapidamente, uma

vez que mais compradores começam a experimentar os produtos, deve-se apostar

em ter uma marca de vinho que represente a loja. Os serviços devem ser

atualizados para aumentar o valor percebido pelo comprador. Nesta fase será

revistos os canais de distribuição e aumento das promoções para clientes

fidelizados.

43

4.2.7.3 MATURIDADE

Com a entrada de concorrentes e a percepção de saída de outros deste mercado,

deve-se defender a participação de mercado da marca, procurando crescimento

atraindo clientes dos concorrentes. É imprescindível a melhoria na qualidade dos

serviços prestados, e acrescentando recursos para distinguir a marca dos

concorrentes. Os preços devem permanecer em função do público desejado para o

negócio. Criar espaços exclusivos para clientes preferenciais e grupos de

empresários, aumentar o marketing de relacionamento.

4.2.7.4 DECLINIO

Uma vez identificada à entrada do negócio neste estágio, deve-se investigar as

causas que podem ser desde uso da tecnologia avançada, mudanças nas

tendências, entrada de um produto substituto ou uma competição feroz.

Deve utilizar estratégias para limitar os custos ou procurar maneiras de reavivar as

vendas e os lucros. Continuar oferecendo alta qualidade para manter a reputação da

marca, buscar nova carta de vinhos finos diferenciados com custo mais apreciável.

Rever todo custo dos produtos, bem como de todo estoque e reduzir as promoções.

4.2.8 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Por se encontrar ainda no estágio de introdução do CVP, as pesquisas básicas

devem ser voltadas ao local de instalação, publico alvo, diversidade e característica

dos produtos vendidos, entre outros. Estas pesquisas serão realizadas por empresas

especializadas neste tipo de medição.

A empresa contratada fará análise do mercado para validar o potencial de compra

dos compradores, e posteriormente avaliando a satisfação dos clientes.

Será realizada também pesquisa via internet no site da empresa a fim de avaliar os

serviços prestados e o que necessita ser melhorado ou ajustado.

4.2.9 PREÇO

Os preços a serem praticados pela empresa terão como base duas premissas, os

custos internos e os preços praticados pela concorrência. Não será o perfil da

empresa ter o menor preço do mercado. Em função do diferencial no serviço

oferecido ao cliente, justifica-se o preço cobrado pelos produtos. A margem de lucro

bruto média das vendas deve estar em torno de 45%.

44

Deve-se tomar muito cuidado na avaliação do preço, pois a maioria dos

compradores ainda tem em mente que quanto maior o preço, melhor o vinho, o que

é um grande engano e pode acabar com a reputação do vinho e da loja.

Para definição do preço final, é fundamental conhecer os impostos inclusos em cada

tipo de vinho.

Figura 12 – Tributação sobre vinhos nacionais e importados

Gráfico 07 – Gasto médio dos consumidores

Fonte: Revista Adega - www.revistaadega.oul.com.br

Até R$ 25 27%

R$ 25 a R$ 50 35%

R$ 50 a R$ 100 26%

R$ 100 a R$ 200 8%

R$ 200 a R$ 500 1%

acima de R$ 500 3%

Qual o valor que você costuma a pagar por um vinho?

http://www.revistaadega.oul.com.br/

45

4.2.10 PUBLICIDADE

A divulgação ou promoção é um componente fundamental para o sucesso do

empreendimento e devem ser adequadas ao orçamento da empresa, a sua região

de abrangência e as particularidades do local.

Criação de folders e flyers para distribuição em residências de alto padrão;

Anunciar em revistas especializadas em vinhos e gastronomia;

Oferecer descontos e pacotes promocionais para produtos “casados”;

Promover eventos de degustação;

Participação de feira e eventos sobre vinho;

Deve sempre entregar o que foi prometido, e quando puder superar as expectativas

do cliente, uma vez que a melhor propaganda é a propagação dos pontos positivos

pelos clientes satisfeitos e bem atendidos.

4.2.11 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O relacionamento precisa ser sustentado por alguns fatores: produtos e serviços

variados e adequados às necessidades e expectativas dos clientes. O atendimento

deverá ser o mais caloroso, amistoso e profissional sem demonstrar uma falsa

proximidade ou um relacionamento forçado, pois os clientes não gostam deste tipo

de tratamento. O estilo de relacionamento deverá ser de encantamento com

relacionamento e atendimento diferenciados, que cativem, superem e surpreenda as

expectativas desejadas.

A empresa espera transformar os novos consumidores em clientes fieis. Com a

criação do site na internet, os clientes terão acesso ao Serviço de Atendimento ao

Cliente (SAC). A empresa irá utilizar um cartão de fidelização para beneficiar os

clientes com descontos, participação em eventos, cursos e premiações anuais.

4.2.12 ANALISE SWOT

Uma análise estruturada que nos dá uma ideia sobre os pontos fortes e fracos da

empresa e as oportunidades e ameaças provenientes do exterior. Este estudo

verifica a viabilidade do produto na região de atuação, atratividade do ponto de vista

financeiro e do negócio, potencial para acrescentar valor, capacidade de ganhos de

comercialização a curto prazo.

46

4.2.12.1 OPORTUNIDADES

Uma análise do mercado de vinhos finos, mostra algumas oportunidades que devem

ser exploradas:

Grande potencial do mercado e praticamente inexplorado na região;

Pode-se montar clubes ou confrarias para aumentar o consumo, também

inexistente na região:

Eventos empresariais e de premiações.

Criação de cursos voltados a enofilia inexistentes na região.

4.2.12.2 AMEAÇAS

As ameaças ao negócio podem ocorrer nas seguintes situações:

Entrada de novos concorrentes competitivos se o mercado se expandir;

Com a entrada destes novos concorrentes, há uma tendência em

competitividade de preço, o que pode levar a uma redução na lucratividade;

Crescente pressão social (campanha anti alcóolicas).

4.2.12.3 PONTOS FORTES

Algumas características se apresentam como positivo na estrutura da loja, como:

Potencial empreendedor dos sócios, capacidade de investimento na busca

de realização pessoal;

Equipe de trabalho sem vícios da atividade e aberta a novos conhecimento e

habilidade, com potencial de acompanhar o crescimento da empresa.

Estar em ambiente propício para promover eventos voltados a enofilia, uma

vez que grande número de prováveis consumidores não detem

conhecimento algum sobre os produtos ofertados.

4.2.12.4 PONTOS FRACOS

Inexperiência da equipe neste ramo de atividade;

A falta da cultura de consumo de vinhos nobres e finos, o que irá demandar

esforço e tempo de retorno.

47

5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL

Na estrutura de negócio existem duas abordagens distintas, a estrutura

organizacional e a estrutura operacional. O foco da estrutura organizacional retrata

as estruturas e recursos humanos, e a estrutura operacional ilustra os processos de

uma empresa. Normalmente, esses processos estão focados nos resultados,

produtos e serviços da organização.

5.1 ORGANOGRAMA FUNCIONAL

A estrutura funcional foi definida com base nos processos de administração e

vendas da loja, sendo que na área da administração, um dos seus sócios será o

responsável direto pela área financeira, e o outro será responsável pela gestão

operacional de todo processo.

Diretor Administrativo

Sommelier - Gerente

Vendedor Técnico

Atendente

degustação

Vendedor Técnico

Atendente Balcão

Diretor Financeiro

Vendedor

Atendente bar

Vendedor

Atendente loja

Gráfico 8 – Organograma Funcional

48

5.2 – FLUXOGRAMA – ANÁLISE DOS PROCESSOS

O principal processo da empresa é a venda direta na loja, que tem início com a

entrada do cliente na loja onde ocorre a interação com contato pessoal direto, face a

face. As atividades de linha de frente tem fundamental importância para a percepção

da qualidade do serviço pelo consumidor. A dificuldade de padronização das

atividades de linha de frente requer uma maior autonomia dos funcionários de

contato, a fim de garantir uma maior flexibilidade ao atender as necessidades dos

clientes.

.

NÃO

SIM

Apresenta carta

de vinhos

Existe potencial

de vendas

Cliente demonstra

interesse

Abordagem do

cliente

Deixa cliente livre

para escolher

Indicação de

vinho voltado a

necessidade do

cliente

SIM

NÃO

Conclui a vendaCliente satisfeito

Degustação

aprovado

reprovado

Entrada

Nova abordagem

Saída

Figura 13 – Fluxograma – Análise dos processos - venda direta

49

A loja conta com um serviço de um “Personal Wine”, um profissional especializado

que vai até a casa dos consumidores organizar, mapear adegas, elaborar projetos

ou até organizar festas onde nossos produtos possam ser consumidos. O Personal

wine também indica o vinho ideal para cada perfil de consumidor ou evento.

APROVADO

REPROVADO

REPROVADO

Personal Wine

recebe pedido

Vai até a

residência do

cliente para

análise de

viabilidade

Executa medições

e verifica ambiente

adequado

Personal Wine

providencia projeto

para o pedido

Apresentação do

projeto

Empresa

terceirizada fabrica

projeto para adega

Envio e instalação

do projeto

Para eventos,

festas e estoque

da adega o serviço

será próprio

Figura 14 – Fluxograma – Análise dos processos - serviço diferenciado

50

Os serviços de atendimento via telefone e internet são consideradas como áreas de

suporte e estas atividades servem para apoiar o processo de prestação de serviços

e contribuir com a divulgação da loja.

Cliente solicita pedido

ou informações

Atendente processa

informação ou pedido

Atendente verifica

estoque, separa e

embala produto

Pedido enviado via

sedex

Figura 15 – Fluxograma – Análise dos processos – venda internet e telefone

51

5.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES

Os principais fornecedores são os mencionados no item 4.2.4.

Figura 16 – Relação de fornecedores

5.4 HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO

A Spazio Vintage funciona conforme os horários determinados pelo shopping:

Segunda feira a sábado – das 10:00 hs as 22:00 hs.

Domingos e feriados – das 14:00 hs as 20:00 hs.

52

5.5 POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

A política de recursos humanos da Spazio Vintage visa dotar o empreendimento de

um quadro de pessoas capacitadas para desempenhar suas funções, incluindo

elementos básicos como treinamentos, revisão da política remuneratória,

reorganização das carreiras e cargos, diagnóstico das necessidades e política de

capacitação.

5.5.1 DESCRIÇÃO DE CARGO E SALÁRIOS

A descrição de cargos e salários tem como objetivo explicitar de forma clara e

transparente os diversos papéis funcionais existentes na Spazio Vintage, e

apresente a descrição sumária, as principais responsabilidades e o perfil de

competência profissional dos cargos e funções, de forma a orientar o processo de

gestão de pessoas por parte da loja, bem como facilitar a gestão do

autodesenvolvimento por parte dos funcionários.

5.5.1.1 DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrição de cargo visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e funções

realizadas pelo colaborador em determinado cargo, representa por escrito o que se

realiza no dia a dia. Este processo está evidenciado no organograma da

organização, definindo sua posição e a quem deve prestar responsabilidade, ou

seja, quem é seu superior imediato.

A adoção deste processo dentro da Spazio Vintage traz os seguintes benefícios:

Planos de promoções mais realistas poderão ser desenvolvidos;

Recrutamentos de candidatos a emprego poderá ser orientado de maneira

mais precisa;

Os treinamentos irão ser direcionados as atividades e funções mais

especificas;

Especificação dos cargos na Spazio Vintage

Diretor Financeiro (Classificação Brasileira de Ocupação nº 1231-15)

Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades das diversas áreas da

empresa, fixando políticas de gestão dos recursos financeiros disponíveis,

53

estruturação, racionalização, e adequação dos serviços de apoio

administrativo tendo em vista os objetivos da organização.

Responsável por elaborar o plano de venda, propor e desenvolver o plano

estratégico de finanças.

Estruturar e conduzir as operações de investimentos. Elaboração dos pedidos

de compras e importação de produtos.

Controle de todo processo de venda por telefone ou internet, coordenando

todas as áreas de apoio.

Responsável pelo fechamento diário do caixa da empresa.

o Competências: visão estratégica, orientação para o negócio, foco em

resultados, atuação sinergia, prática de valores;

o Habilidades gerenciais: desenvolvimento de pessoas, planejamento e

organização;

o Habilidades de relacionamento: Sócios, bancos, clientes, fornecedores,

concorrentes, governo e comunidade.

Diretor Administrativo (Classificação Brasileira de Ocupações nº 1231-05)

Gerenciar, motivar, treinar e desenvolver os colaboradores de acordo com as

políticas da empresa e assegurar que os procedimentos sejam seguidos.

Planejar, fazer previsões, cuidar das vendas, custos e desempenho dos

negócios.

Planejar e programar atividades decididas na estratégia de promoção e

propaganda.

Gerenciar os sistemas de pagamento de acordo com os procedimentos da

empresa, sempre considerando em primeiro lugar a segurança dos clientes e

empregados.

Planejar e implantar o merchandising na loja, layout, fluxo de tráfego para

maximizar as vendas, aparência, satisfação dos clientes.

54

Gerenciar as vendas e atividades de atendimento ao cliente, desempenho

dos vendedores, para aperfeiçoar e sustentar a desempenho das vendas,

lucratividade e satisfação dos clientes.

Administrar os custos e todos os fatores que afetem a lucratividade da loja.

Relacionar-se com agência de publicidade, relações públicas, recrutamento e

seleção, treinamento, polícia, bombeiros, etc.

Relacionar-se e utilizar suporte dos fornecedores, merchandisers e outros

parceiros. Gerenciar, manter e listar todas as mercadorias na loja e em

estoque.

Continuamente inteirar-se das atividades dos concorrentes, preços, táticas, e

comunicar isto aos departamentos relevantes na empresa. Manter em perfeito

funcionamento todos os sistemas e equipamentos utilizados na loja.




organização;

o Habilidades de relacionamento: Sócios, clientes, fornecedores,

agencias, jornais e revistas.

Sommelier – Gerente (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5134)

Gerenciar, motivar, treinar e desenvolver os colaboradores de acordo com as

políticas da empresa e assegurar que os procedimentos sejam seguidos.

Abertura e fechamento da loja diariamente e em caso de ausência, treinar

substituto para cumprimento de parte das atividades diárias.

Planejar, fazer previsões, cuidar das vendas, custos e desempenho dos

negócios.

Administrar os custos e todos os fatores que afetem a lucratividade da loja.

Observar as reais necessidades do cliente e assim, conseguir escolher os

vinhos que se encaixam no perfil do consumidor.

55

Planejar e organizar o serviço de vinhos, gestão do aprovisionamento,

armazenagem dos produtos relacionados aos serviços de vinhos.

Atendimento e resolução de reclamações de clientes, aconselhamento e

informação sobre as características do produto.

Ministrar custos básicos e avançados sobre vinhos nobres e a profissão de

Sommelier.

Montagem de carta de vinhos para eventos, festas e restaurantes,

principalmente em harmonia com o cardápio sugerido.

Atuar como Personal Wine, avaliando, planejamento e administrando a

construção de adegas em residências.

Cobrar a equipe sobre os resultados previstos e os alcançados.

Analisar o desempenho de cada indivíduo e da equipe.

Saber ouvir cada integrante de sua equipe.

Estar aberto a novas ideias e propostas que possam vir a melhorar as

atividades e consequentemente o aumento dos negócios.

Saber dar e receber feedbacks.

Contratar ou substituir componentes de sua equipe.




organização, comunicação, negociação;

o Habilidades de relacionamento: Sócios, clientes, fornecedores,

colaboradores.

Vendedor Técnico (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5211-10)

Atender clientes identificando suas necessidades e orientando-os com todas

as informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada

utilização.

56

Observar as práticas da concorrência quanto a preços, ofertas, etc.,

apresentado sugestões para incrementar as vendas.

Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os

produtos oferecidos.

Substituição do Sommelier em sua ausência, mantendo a qualidade do

serviço à altura necessária.

Manter-se bem informado quanto às condições de vendas da empresa e

como se comparam com as condições da concorrência.

Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não

disponíveis em estoque.

Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de

cadastro, para atendimento de pedidos.

Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva

nota fiscal.

Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição.

Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e

atendimento.

Manter local de trabalho limpo e organizado.

Gestão dos estoques elaborando pedidos de compras quando identificar

necessidades.


resultados, atuação sinergia, prática de valores, flexibilidade, inovação;

o Habilidades gerenciais: Planejamento, negociação, comunicação,

limpeza e organização;

o Habilidades de relacionamento: Gestores, clientes, colaboradores.

57

Vendedor (Classificação Brasileira de Ocupações nº 5211-10)

Atender clientes identificando suas necessidades e orientando-os com todas

as informações necessárias sobre os produtos disponíveis e sua adequada

utilização.

Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os

produtos oferecidos.

Anotar as consultas de clientes relacionadas com mercadorias não

disponíveis em estoque.

Consultar cheques e/ou crédito de clientes junto ao setor ou sistema de

cadastro, para atendimento de pedidos.

Conferir devoluções de produtos e providenciar o cancelamento da respectiva

nota fiscal.

Verificar a falta de produtos na área de vendas e solicitar a sua reposição.

Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e

atendimento.

Controle do estoque monitorando diariamente os níveis a fim de evitar falta de

mercadorias na loja.

Manter local de trabalho limpo e organizado.


resultados, atuação sinergia, prática de valores, flexibilidade, inovação;

o Habilidades gerenciais: Negociação, comunicação, limpeza e

organização;

o Habilidades de relacionamento: Gestores, clientes, colaboradores.

58

Carreira Escolaridade exigida para ingresso

Cargo Experiência Mínima exigida

Gestão Superior em Administração ou Economia

Diretor Financeiro 05 anos

Gestão Superior em Administração Diretor Administrativo 05 anos + inglês

Técnico Nível médio Técnico ou superior em agronomia com especialização em Enologia.

Sommelier – Gerente 03 anos + Inglês

Auxiliar Nível médio técnico Vendedor técnico 02 anos + inglês

Auxiliar Nível médio normal Vendedor 01 ano

Tabela 05 – Plano de cargos

5.5.1.2 DESCRIÇÃO DE SALÁRIOS

O SINDICATO DO COMÉRCIO VAREJISTA DE JUNDIAÍ E REGIÃO

(SINCOMERCIO) determina que o piso salarial seja conforme acordo coletivo da

categoria com vigência de 01/09/2010 a 31/08/2012 abaixo definido:

Figura 17 – Regime de salários

59

Os salários oferecidos aos colaboradores da Spazio Vintage seguem abaixo:

Cargo Salário

Diretor Financeiro R$ 3.910,00 (Pró Labore)

Diretor Administrativo R$ 3.910,00 (Pró Labore)

Sommelier – Gerente * R$ 5.000,00

Vendedor técnico ** R$ 1.350,00

Vendedor R$ 1.000,00

Tabela 06 – Salários

* O Sommelier receberá comissão de 5% dos valores correspondentes a cursos,

organização de eventos e vendas de projetos de adegas residenciais.

** Os vendedores técnicos receberão acréscimo de 25% do salário total quando

atuarem como substituto do Sommelier por um período de no mínimo 05 dias.

5.5.2 TREINAMENTO

É um dos pontos imprescindíveis para a estratégia da loja uma vez que o publico

alvo é extremamente diferenciado, que buscam qualidade a cima de tudo. O

treinamento deve ser voltado a emprego de técnicas modernas, para passar

credibilidade, poder de persuasão, extroversão, sempre vendendo a imagem da

empresa. Os treinamentos devem ser focados em duas áreas: a de relacionamento,

uma vez que é o vendedor quem fideliza o consumidor e especialização para

melhorar ainda mais a qualidade dos conhecimentos exigidos por novos

consumidores.

Os treinamentos com foco em relacionamento serão realizados quando forem

identificados desvios no processo de encantamento do cliente ou na contratação de

novos colaboradores.

Os treinamentos de especialização serão ministrados para fins de capacitação

profissional e possibilidade de ascensão na carreira.

Neste sentido o treinamento deve ser voltado a construir carreiras sólidas,

capacitando e retendo profissionais, incutindo neles a cultura da empresa e a

possibilidade de ascensão profissional, especialmente os vendedores técnicos que

são a alma da empresa.

60

Apesar da empresa não necessitar de pessoas formadas em Enologia, a loja

contribuirá com 50% dos custos com mensalidades para os interessados em buscar

profissionalização nesta área.

Segue abaixo o fluxo do processo de treinamento da Spazio Vintage:

Levantamento das

necessidades

específicas de

treinamento

Escolha de métodos

adequados à intruçãoFase 1

Colheita de material e

dados para a

instrução

Fase 2

Elaboração do

programa de

treinamento

Fase 3

Execução do

treinamento

Fase 4

Relatório do

treinamento

Avaliação e controle

dos resultados

Fase 5

Fase 6

Fase 7

Figura 18 – Processo de treinamento

61

5.5.3 PLANO DE CARREIRA

O plano de carreira é uma ferramenta utilizada para que a empresa possibilite o

desenvolvimento de pessoas através de estratégias que estabeleçam a melhoria

contínua dos processos organizacionais e desenvolvam as pessoas com capacidade

real de assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de

complexidade. Ele é muito importante tanto para a empresa quanto para seus

colaboradores, uma vez que delimita, de maneira explícita, as possibilidades de

crescimento profissional de cada funcionário. Poder visualizar seu futuro e elaborar

metas pessoais para alcançá-lo faz com que o membro trabalhe com mais

motivação. Já para as organizações, promover pessoas estrategicamente é um fator

determinante para a retenção de novos talentos, uma vez que estas são as

empresas procuradas pelos profissionais mais qualificados do mercado. Além disso,

a possibilidade de crescimento faz com que o colaborador fique motivado e

desenvolvido, diminui a rotatividade da organização e contribui para que ela alcance

suas metas. A promoção do indivíduo costuma estar atrelada ao seu desempenho,

sendo que há casos em que isso ocorre por maturidade, ou seja, pelo tempo de

permanência na empresa.

A Spazio Vintage utiliza alguns meios para definir o plano de carreira de seus

colaboradores:

Crescimento baseado em méritos: programa de sugestões que premiam

conforme o nível da ideia / sugestão x retorno ao empreendimento.

Promoções de faixa salarial: atingindo metas e programas pré-estabelecidos.

Promoções de cargo: verticalização da carreira depende da disponibilidade de

vagas para a função.

Recrutamento interno: sempre serão disponibilizadas as vagas internamente.

A sua divulgação será sempre informada em reunião com todos os

colaboradores.

5.5.4 POLÍTICA SALARIAL

Em conjunto com o Plano de Carreira, é importante um Plano Salarial. Este alia a

possibilidade de crescimento, determinada anteriormente, com a remuneração de

cada cargo, mostrando ao colaborador o quanto uma promoção impactaria em seu

62

salário. Para elaborar o Plano Salarial, é necessário que seja feita uma análise da

remuneração praticada pela empresa e pelo mercado em que ela está inserida, ou

seja, pelos seus concorrentes, para que a empresa pague uma quantia que satisfaça

seus funcionários, mas que também não seja muito alta, limitando a sua margem de

lucro. A política salarial deverá estar alinhada aos interesses da empresa, dos

funcionários e às tendências mercadológicas e obedecer a 7 critérios:

Adequada: a compensação deve se distanciar dos padrões mínimos

estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.

Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o

seu esforço, habilidades e capacitação profissional.

Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar

um pacote total de recompensas que seja razoável.

Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em

função do que a organização pode pagar.

Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se

sentirem seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.

Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.

Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de

salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também

para a organização.

Nossa política é o conjunto de recompensas em forma de salário e benefícios pagos

ao colaborador em retribuição ao trabalho prestado, sempre considerando:

As atividades exercidas pelo colaborador;

Experiência e o desempenho do colaborador;

Os resultados obtidos.

63

Salário Fixo

Benefícios

Remuneração Variável

Figura 19 – política de salários – Remuneração total bruta

5.5.4.1 REMUNERAÇÃO FIXA

A remuneração fixa é o salário base mensal pago ao colaborador, incluindo o 13º

salário e tem como objetivo o equilíbrio interno, a consistência dos salários dentro da

empresa e o equilíbrio externo, consistência dos salários da empresa com os do

mercado, homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização, facilita a

administração dos salários e o seu controle, permite uma base lógica e racional para

a distribuição dos salários, focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência,

afeta diretamente os custos fixos da organização.

O salário será pago todo último dia útil do mês, e o adiantamento de salário será

todo dia 15 do mês. O valor do adiantamento será de 50% do salário base do

funcionário, sem desconto algum, sendo estes descontos realizados quando do

pagamento do salário.

5.5.4.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A remuneração variável dentro de uma avaliação de desempenho é algo desejável e

indispensável a uma empresa e neste sentido, um programa de remuneração

variável contribui para melhorar o desempenho de áreas-chave da empresa. Uma

parte da remuneração dos profissionais pode ser atrelada ao sucesso do negócio ou

desempenho de cada uma das áreas. Esse sistema é um poderoso instrumento de

comunicação das metas e objetivos, incentivando a identificação de oportunidades

para melhorar o desempenho de cada área e o desenvolvimento dos negócios.

64

Dentre os principais objetivos, pode-se citar a melhoria no desempenho das equipes,

quando se atrela uma parcela da remuneração dos profissionais aos objetivos e

metas da organização.

A remuneração variável deve ser vista não como fator de custo, mas como fator de

aprimoramento da organização e aumento da competitividade. À medida que os

indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que

afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio eles passam a ter um vínculo

com a organização, ajudando a originar consensos e harmonização de interesses,

sendo uma alavanca para resultados positivos. Portanto, o funcionário deve ser

tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator técnico.

Neste sentido, a Spazio Vintage adota os seguintes programas:

5.5.4.2.1 PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS

(PLR)

A PLR é uma modalidade de remuneração variável que não se incorpora aos

salários dos empregados e está atrelada a desempenho da empresa. A PLR é

também um prêmio pelos resultados atingidos pela empresa com participação de

todos, concedido através de acordo previamente firmado entre trabalhadores,

sindicatos e direção da empresa.

5.5.4.2.2 OBJETIVO DO PROGRAMA

Para empresa

Para as empresas, a implementação do PLR está associada ao desenvolvimento de

programas de qualidade e produtividade, pois garante a participação dos

trabalhadores por atuar como forma de recompensa aumentando a motivação.

Diminuir absenteísmo e perdas, economizar insumos, amenizar o conflito capital e

trabalho, diminuir as pressões por ganhos reais de salário e diminuir as

interferências sindicais são alguns outros importantes objetivos que justificam o PLR

para os empresários.

Para os colaboradores

Para os colaboradores, o programa de participação nos lucros e resultados pode

oferecer, além dos ganhos materiais envolvidos, a possibilidade de maior

65

participação na gestão, através do maior controle das atividades ligadas ao processo

produtivo e questões mais amplas no âmbito das ações da empresa.

Para o sindicato

Para o sindicato, a negociação do PLR deve ser vista como um dos muitos

instrumentos contraditórios que podem ser utilizados para uma construção de

consciência de classe. Não deve servir para os propósitos de uma parceria

inconsciente e desmobilizadora.

5.5.4.2.3 PROGRAMA DE COMISSÃO DE VENDAS

Esta prática está restrita ao cargo do Sommelier, especificamente para atividades

que utilizam seus conhecimentos específicos dos vinhos. Os percentuais nestes

casos são de 5% dos valores correspondentes a cursos, organização de eventos e

vendas de projetos de adegas residenciais.

5.5.4.2.4 PREMIOS

Será adotado alguns sistemas de prêmios a fim de reconhecer o extraordinário ou o

desempenho excepcional exercido além das funções individuais e habituais do

colaborador:

Prêmio por desempenho: com objetivo de reconhecimento individual por

esforço excepcional para atingir um objetivo além das atribuições habituais.

Prêmios especiais - Os vendedores técnicos receberão acréscimo de 25% do

salário total quando atuarem como substituto do Sommelier por um período

de no mínimo 05 dias.

Prêmio por tempo de serviço: a cada 5 anos, o colaborador receberá um

salário por tempo de serviço não sendo incorporado a seu salário habitual,

premiasse apenas a data.

5.5.4.2.5 DESCONTOS EM FOLHA

Serão descontadas as seguintes contribuições conforme segue abaixo:

Contribuição assistencial dos colaboradores (1 contribuição anual). Será

recolhido de todos colaboradores sindicalizados ou não, o percentual de 5%

de sua respectiva remuneração, limitado ao valor estipulado no acordo

66

coletivo 2010 / 2012, conforme estipulado pelo Sindicato do Comercio

Varejista de Jundiaí e região.

Contribuição confederativa dos colaboradores (1 contribuição anual). Será

recolhido de todos os colaboradores, sindicalizados ou não. A contribuição

confederativa está prevista no art. 8º, inciso IV da Constituição Federal. O

percentual de desconto será de 1% da remuneração do colaborador por mês.

5.5.5 SINDICATOS

A Spazio Vintage faz parte do SINCOMERCIO – Sindicato do Comércio Varejista de

Jundiaí e região, localizado a Rua Senador Fonseca, 651, Centro, Jundiaí – SP, com

a finalidade de auxiliar os trabalhadores do comercio varejista do macro região. A

sede abriga atualmente diversos departamentos que facilitam a vida dos sócios,

como atendimento médico, departamento previdenciário, jurídico, todos voltados aos

associados.

5.5.6 BENEFÍCIOS

A Spazio Vintage oferece para os seus colaboradores os seguintes benefícios:

Vale transporte – serão descontados 6% do salário base desde que o mesmo

não ultrapasse o valor máximo gasto com passagem de acordo com o

Decreto 95247 de 17/11/1987.

Vale refeição – a empresa adotara o programa PAT – Programa de

Alimentação do Trabalhador – Lei 6321 de 14/04/1976 e serão descontados

20% do custo direto da refeição.

Assistência médica – serão descontados 50% do valor da assistência médica

de R$ 143,00 do colaborador, os demais 50% serão pagos pela empresa.

Cesta básica – benefício gratuito.

67

6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL

Para compreensão didática deste plano, foram utilizadas algumas hipóteses para

alguns índices tais como:

Crescimento das vendas: 10% a.a.

Aumento salarial: 8% a.a.

Aumentos custos de despesas: 6% a.a

6.1 INVESTIMENTO INICIAL

QUADRO DE INVESTIMENTO FÍSICO (EM R$)

ITEM VALOR TOTAL

Móveis e decoração R$ 125.000,00

Aquisição Veículo R$ 45.000,00

Sistema de controle de temperatura R$ 35.000,00

Computadores R$ 6.500,00

Impressoras R$ 1.000,00

Aparelhos telefone / celular R$ 3.000,00

Total R$ 215.500,00

Tabela 07 – Investimento físico

INVESTIMENTOS INICIAIS (EM R$)

Investimento físico R$ 215.500,00

Capital de giro (1 + 2 + 3) R$ 220.000,00

1 Aquisição inicial e estoque R$ 150.000,00

2 Total dos Custos Fixos R$ 26.929,50

3 Margem de segurança R$ 43.070,50

Total dos investimentos iniciais R$ 435.500,00

Tabela 08 – Investimentos iniciais

68

6.2 CUSTOS FIXOS

CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS (EM R$)

ITEM VALOR

A Aluguel / IPTU R$ 13.000,00

B Taxa de administração cartão R$ 2.937,50

C Promoção / Degustação R$ 4.000,00

D Publicidade TV R$ 4.000,00

E IPVA R$ 1.600,00

F Assessoria Contábil R$ 622,00

G Seguro R$ 580,00

H Aluguel máquina Cartão R$ 100,00

I Mensalidade Internet R$ 90,00

Total R$ 26.929,50

Tabela 09 – Custos Fixos

6.3 CUSTOS VARIÁVEIS

CUSTOS VARIÁVEIS (EM R$)

ITEM VALOR

K Energia elétrica R$ 450,00

L Água R$ 200,00

M Combustível R$ 600,00

N Material escritório R$ 500,00

O Gasto com telefone R$ 350,00

Total R$ 2.100,00

Tabela 10 – Custos Variáveis

69

6.4 MÃO DE OBRA INDIRETA

MÃO DE OBRA INDIRETA (EM R$)

Atividade VALOR

J Limpeza e higienização R$ 1.800,00

Total R$ 1.800,00

Tabela 11 – Mão de obra indireta

6.5 MÃO DE OBRA DIRETA

FOLHA DE PAGAMENTO

VALOR

O Salários R$ 22.600,00

P Encargos R$ 9.183,78

Q Benefício R$ 2.858,40

R Pró labore R$ 7.820,00

Total R$ 42.462,18

Tabela 12 – Mão de obra direta

70

FOLHA DE PAGAMENTO DA EMPRESA SPAZIO VINTAGE

Função Salário Quant Total salário Encargos

Sociais FGTS 8 %

13º salário 8,33%

Férias 11,11%

1/3 Férias 2,78%

FGTS s/ recisão 4,87%

FGTS Refl. s/ verba rec.

1,74%

Sommelier R$ 5.000,00 2 R$ 10.000,00 R$ 800,00 R$ 833,00 R$ 1.111,00 R$ 278,00 R$ 487,00 R$ 174,00

Vendedor tec. R$ 1.850,00 4 R$ 7.400,00 R$ 592,00 R$ 616,42 R$ 822,14 R$ 205,72 R$ 360,38 R$ 128,76

Vendedor R$ 1.300,00 4 R$ 5.200,00 R$ 416,00 R$ 433,16 R$ 577,72 R$ 144,56 R$ 253,24 R$ 90,48

10 R$ 22.600,00 R$ 1.808,00 R$ 1.882,58 R$ 2.510,86 R$ 628,28 R$ 1.100,62 R$ 393,24

Total dos salários + encargos R$ 30.923,58

Função Quantidade funcionário

Quant Total diário

VT Valor total VT

Desconto funcionário

VT 6%

Valor Vale Refeição

Valor total VR

Desconto Funcionário

VR - 20%

Cesta básica s/ desconto

Sommelier 2 26 R$ 5,80 R$ 301,60 R$ 127,60 R$ 8,00 R$ 416,00 R$ 83,20 R$ 114,00

Vendedor tec. 4 26 R$ 5,80 R$ 603,20 R$ 444,00 R$ 8,00 R$ 832,00 R$ 166,40 R$ 228,00

Vendedor 4 26 R$ 5,80 R$ 603,20 R$ 312,00 R$ 8,00 R$ 832,00 R$ 166,40 R$ 228,00

R$ 17,40 R$ 1.508,00 R$ 883,60 R$ 24,00 R$ 2.080,00 R$ 416,00 R$ 570,00

Total dos benefícios R$ 2.858,40

Função Pró labore Quant Pró labore

Encargos 11%

Total dos encargos total

Diretor financ. R$ 3.910,00 1 R$ 3.910,00 R$ 430,10

Pró Labore R$ 860,20 Salários R$ 22.600,00

Diretor Adm. R$ 3.910,00 1 R$ 3.910,00 R$ 430,10

Funcionários R$ 8.323,58 Benefícios R$ 2.858,40

R$ 7.820,00 R$ 860,20

Total R$ 9.183,78 Sal + benef. R$ 25.458,40

R$ 8.680,20

Tabela 13 – Mão de obra direta

71

6.6 IMPOSTOS

TABELA DO SIMPLES NACIONAL

ANEXO I (Vigência a Partir de 01.01.2012)

Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Comércio

Receita Bruta em 12 meses (em R$)

Alíquota IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS

Até 180.000,00 4,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25%

De 180.000,01 a 360.000,00 5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%

De 360.000,01 a 540.000,00 6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%

De 540.000,01 a 720.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

De 720.000,01 a 900.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%

De 900.000,01 a 1.080.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%

De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%

De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%

De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%

De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%

De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%

De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%

De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%

De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%

De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%

De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%

De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%

De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%

De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%

De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%

Tabela 14 – Tabela Simples Nacional – Comércio

6.7 PREVISÃO DE DAMANDA-RECEITA

PREVISÃO DE DEMANDA RECEITA

Mensal R$ 235.000,00

Anual R$ 2.820.000,00

Imposto Mensal R$ 12.854,50

Imposto Anual R$ 316.686,00

Tabela 15 – Previsão de Demanda - Receita

72

6.8 FORMAÇÃO DE PREÇO

MARK UP DIVISOR Descrição Valor Porcentagem

Receita Bruta R$ 235.000,00 100%

P Folha de pagamento R$ 22.600,00 9,62%

Q Encargos Sociais R$ 9.183,78 3,91%

R Benefícios R$ 2.858,40 1,22%

S Pró labore R$ 7.820,00 3,33%

A Aluguel R$ 13.000,00 5,53%

B Taxa Adm Cartão R$ 2.937,50 1,25%

C Promoção / Degustação R$ 4.000,00 1,70%

D Publicidade TV R$ 4.000,00 1,70%

E IPVA R$ 133,34 0,06%

F Assessoria contábil R$ 622,00 0,26%

G Seguro R$ 580,00 0,25%

H Aluguel maquina Cartão R$ 100,00 0,04%

I Mensalidade internet R$ 90,00 0,04%

J Limpeza e higienização R$ 1.800,00 0,77%

K Energia Elétrica R$ 450,00 0,19%

L Água R$ 200,00 0,09%

M Combustível R$ 600,00 0,26%

N Material de escritório R$ 500,00 0,21%

O Gasto com Telefone R$ 350,00 0,15%

X Empréstimo bancário R$ 3.825,10 1,63%

Impostos R$ 26.390,50 11,23%

Margem de lucro R$ 27.000,00 11,49%

54,91%

Mark up 0,4509

Tabela 16 – Mark Up

FORMAÇÃO DE PREÇO

Custo médio unitário R$ 50,00 Preço de venda R$ 110,89

Tabela 17 – Formação de preço

73

A formação de preço foi baseada nos custos do produto da empresa Schoder e

Schyler, através do vinho Saint Julien Private Reserve 2000 cujo valor para

aquisição é de R$ 50,00 reais.

Figura 20 – Produto de referência para formação de preço

6.9 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO

Ponto de Equilíbrio Financeiro

Custo total R$ 102.040,62

Preço R$ 110,89

Quantidade venda de garrafas/mês 920

Quantidade venda de garrafas/dia 35

Tabela 18 – Ponto de Equilíbrio Financeiro

Ponto para atingir faturamento

Meta R$ 235.000,00

Preço R$ 110,89

Quantidade venda de garrafas/mês 2119

Quantidade venda de garrafas/dia 82

Tabela 19 – Ponto de Equilíbrio para atingir faturamento

74

6.10 PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - ANO 2012 MÊS Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Saldo Inicial 220.000 168.988 270.178 264.533 264.569 300.625 314.250 323.143 333.992 329.873 314.867 303.758

Entradas 176.000 182.000 183.000 185.000 203.000 206.000 201.000 200.000 188.000 173.000 182.000 194.000

Vendas em dinheiro 88.000 91.000 91.500 92.500 101.500 103.000 100.500 100.000 94.000 86.500 91.000 97.000

Vendas no cartão 88.000 91.000 91.500 92.500 101.500 103.000 100.500 100.000 94.000 86.500 91.000 97.000

Saídas 227.012 80.810 188.645 184.964 166.944 192.375 192.107 189.151 192.119 188.006 193.110 129.976

Aquisição de Mercadorias 150.000 0 100.000 100.000 75.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Imposto Simples Federal 7.040 9.955 13.798 14.060 16.808 17.222 16.985 18.060 17.146 17.214 18.273 19.652

Folha de pagamento 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 33.782 73.041

Taxa Administração Cartão 2.200 2.275 2.288 2.313 2.538 2.575 2.513 2.500 2.350 2.163 2.275 2.425

Água / Energia / Telefone 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Material de escritório 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500

Combustível 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600

Pagamento empréstimos 2.884 3.692 3.672 3.704 3.711 3.691 3.722 3.703 3.736 3.742 3.674 3.753

Aluguel / IPTU 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000 13.000

Pró labore 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680 8.680

Promoção / Degustação 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000

Publicidade TV

4.000

4.000 4.000 4.000

4.000

4.000

Aluguel máquina cartão 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Internet 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90

Seguro / IPVA 713 713 713 713 713 713 713 713 713 713 713 713

Pagamento terceiros 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422 2.422

Empréstimos 200.000 197.174 195.278 193.327 191.384 189.417 187.396 185.380 183.311 181.249 179.163 176.966

Saldo Final de Caixa 168.988 270.178 264.533 264.569 300.625 314.250 323.143 333.992 329.873 314.867 303.758 367.781

75


Saldo Inicial 367.781 190.103 294.073 285.035 281.915 319.817 333.156 341.599 353.084 348.857 344.019 291.593

Dividendos pagos 110.836

Entradas 193.600 200.200 201.300 203.500 223.300 226.600 221.100 220.000 206.800 190.300 200.200 213.400


Vendas no cartão 96.800 100.100 100.650 101.750 111.650 113.300 110.550 110.000 103.400 95.150 100.100 106.700

Saídas 260.442 96.230 210.338 206.620 185.399 213.261 212.657 208.515 211.027 195.138 252.626 110.744

Aquisição de Mercadorias 165.000 0 110.000 110.000 82.500 110.000 110.000 110.000 110.000 100.000 110.000 10.000






Combustível 636 636 636 636 636 636 636 636 636 636 636 636


Aluguel / IPTU 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780 13.780

Pró labore 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114 9.114


Publicidade TV

4.000

4.000 4.000 4.000

4.000

4.000


Internet 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95

Seguro / IPVA 785 785 785 785 785 785 785 785 785 785 785 785


Empréstimo 174.829 172.640 170.453 168.213 165.973 163.708 161.390 159.072 156.702 154.329 151.930 149.431


76


Saldo Inicial 394.249 220.069 337.555 330.483 329.672 376.384 394.179 405.641 420.504 417.148 412.399 359.826


Entradas 212.960 220.220 221.430 223.850 245.630 249.260 243.210 242.000 227.480 209.330 220.220 234.740


Vendas no cartão 106.480 110.110 110.715 111.925 122.815 124.630 121.605 121.000 113.740 104.665 110.110 117.370

Saídas 284.163 102.734 228.502 224.661 198.918 231.465 231.748 227.137 230.837 214.079 272.793 117.655







Combustível 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674 674


Aluguel / IPTU 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607 14.607

Pró labore 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570 9.570


Publicidade TV

4.000

4.000 4.000 4.000

4.000

4.000


Internet 101 101 101 101 101 101 101 101 101 101 101 101

Seguro / IPVA 832 832 832 832 832 832 832 832 832 832 832 832


Empréstimo 146.977 144.472 141.963 139.402 136.836 134.241 131.595 128.942 126.239 123.527 120.784 117.955


77


Saldo Inicial 476.912 259.574 388.064 380.599 379.455 428.543 447.828 461.303 477.598 475.925 472.915 415.072


Entradas 234.256 242.242 243.573 246.235 270.193 274.186 267.531 266.200 250.228 230.263 242.242 258.214


Vendas no cartão 117.128 121.121 121.787 123.118 135.097 137.093 133.766 133.100 125.114 115.132 121.121 129.107

Saídas 312.363 113.752 251.039 247.378 221.106 254.901 254.056 249.905 251.902 233.273 300.085 131.289







Combustível 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715 715


Aluguel / IPTU 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483 15.483

Pró labore 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048 10.048


Publicidade TV

4.000

4.000 4.000 4.000

4.000

4.000


Internet 107 107 107 107 107 107 107 107 107 107 107 111

Seguro / IPVA 882 882 882 882 882 882 882 882 882 882 882 882


Empréstimo 115.154 112.303 109.440 106.529 103.604 100.648 97.644 94.623 91.556 88.470 85.352 82.174


78


Saldo Inicial 541.997 304.428 447.333 441.091 441.399 497.305 520.429 537.170 556.621 556.741 555.028 497.398


Entradas 257.682 266.466 267.930 270.859 297.212 301.605 294.284 292.820 275.251 253.289 266.466 284.035


Vendas no cartão 128.841 133.233 133.965 135.429 148.606 150.802 147.142 146.410 137.625 126.645 133.233 142.018

Saídas 342.014 123.561 274.172 270.550 241.306 278.481 277.543 273.369 275.131 255.002 324.096 141.293







Combustível 757 757 757 757 757 757 757 757 757 757 757 757


Aluguel / IPTU 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032 17.032

Pró labore 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551 10.551


Publicidade TV

4.000

4.000 4.000 4.000

4.000

4.000


Internet 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 111

Seguro 935 935 935 935 935 935 935 935 935 935 935 935


Empréstimo 115.154 112.303 109.440 106.529 103.604 100.648 97.644 94.623 91.556 88.470 85.352 82.174


79

6.11 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO – DRE

DRE ANO 2012 AV A Receita Bruta Operacional R$ 2.273.000,00 100%

Vendas em dinheiro R$ 1.136.500,00 50%

Vendas no cartão R$ 1.136.500,00 50%

B imp. Faturado e Devoluções R$ - 0%

IPI R$ - 0%

Devoluções R$ - 0%

C Receita operacional líquida (A - B) R$ 2.273.000,00 100%

D Custos Variáveis R$ 1.025.000,00 45%

Aquisição de Mercadorias R$ 1.025.000,00 45%

E Despesas variáveis R$ 728.152,28 32%

Salário dos empregados + encargos R$ 444.642,55 61%

Impostos R$ 186.212,20 26%

Empréstimos R$ 43.685,03 6%

Taxa Administração Cartão R$ 28.412,50 4%

Material de escritório R$ 6.000,00 1%

Combustível R$ 7.200,00 1%

Água / Energia / Telefone R$ 12.000,00 2%

F Margem de contribuição (A-B-D-E) R$ 519.847,72 23%

G Custos Fixos R$ 260.162,40 11%

Pró Labore R$ 104.162,40 40%

Aluguel / IPTU R$ 156.000,00 60%

H Despesas fixas R$ 111.904,08 5%

Pagamento Terceiros R$ 29.064,00 26%

Publicidade TV R$ 24.000,00 21%

Aluguel máquina de cartão R$ 1.200,00 1%

Degustação / Promoção R$ 48.000,00 43%

Internet R$ 1.080,00 1%

Seguro / IPVA R$ 8.560,08 8%

LUCRO PARCIAL (F-G-H) R$ 147.781,24 7%

Depreciação Acumulada (ativos) -R$ 23.750,00 -21%

I LUCRO TOTAL (F-G-H) R$ 171.531,24 8%

Tabela 25 – Demonstração do Resultado (DRE) - 2012

80





IPI R$ - 0%







Impostos R$ 255.780,69 30%








Pró Labore R$ 109.370,52 40%

Aluguel / IPTU R$ 165.360,00 60%






Internet R$ 1.144,80 1%

Seguro / IPVA R$ 9.416,09 8%


Depreciação Acumulada (Ativos) -R$ 47.500,00 -40%


Tabela 26 – Demonstração do Resultado (DRE) - 2013

81





IPI R$ - 0%







Impostos R$ 279.175,68 31%








Pró Labore R$ 114.839,05 40%

Aluguel / IPTU R$ 175.281,60 60%






Internet R$ 1.213,49 1%

Seguro / IPVA R$ 9.981,05 8%


Depreciação -R$ 71.250,00 -57%


Tabela 27 – Demonstração do Resultado (DRE) – 2014

82





IPI R$ - 0%





E Despesas variáveis R$ 1.019.312,33 34%


Impostos R$ 342.471,09 34%








Pró Labore R$ 120.581,00 39%

Aluguel / IPTU R$ 185.798,50 61%






Internet R$ 1.290,34 1%

Seguro / IPVA R$ 10.579,92 8%


Depreciação -R$ 95.000,00 -72%



83





IPI R$ - 0%





E Despesas variáveis R$ 1.106.596,89 33%


Impostos R$ 383.041,21 35%








Pró Labore R$ 126.610,05 38%

Aluguel / IPTU R$ 204.378,35 62%






Internet R$ 1.361,09 1%

Seguro / IPVA R$ 11.214,71 8%


Depreciação -R$ 118.750,00 -86%



84

6.12 BALANÇO PATRIMONIAL

EMPRESA - SPAZIO VINTAGE BALANÇO PATRIMONIAL - EXERCÍCIO 2012

ATIVO PASSIVO

1.1 CIRCULANTE R$ 438.494,68 2.1 CIRCULANTE R$ 226.868,39

DISPONÍVEL R$ 367.781,24 OBRIGAÇÕES R$ 226.868,39

1.1.1 Caixa R$ 36.778,12 2.1.1 Fornecedores R$ 4.704,00

1.1.2 Banco Conta Movimento R$ 331.003,11 2.1.2 Salários a pagar R$ 36.520,39

ESTOQUE R$ 5.204,00 2.1.3 IR a pagar R$ 19.805,28

1.1.9 Mercadorias R$ 4.704,00 2.1.4 Encargos sociais a recolher R$ 9.183,78

1.1.10 Material de escritório R$ 500,00 2.1.5 Empréstimos R$ 45.319,02

2.1.6 Contas a pagar R$ 500,00

1.1.15 Ad. Salário + impostos R$ 65.509,45 2.1.7 Dividendos a pagar R$ 110.835,93

1.2 ATIVO NÃO CIRCULANTE R$ 405.291,39

1.2.1 Realizável a longo prazo R$ -

1.2.2 Investimentos R$ 189.791,39 2.2 NÃO CIRCULANTE R$ 144.472,37

1.2.2.1 Financeiro a realizar R$ 189.791,39 2.2.1 Exigível a longo prazo R$ 144.472,37

1.2.3 Imobilizado R$ 215.500,00 2.2.2.1 Empréstimo bancário R$ 144.472,37

1.2.3.4 Móveis e utensílios R$ 125.000,00

1.2.3.5 Equipamentos R$ 35.000,00 3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO R$ 472.445,31

1.2.3.9 Veículos R$ 45.000,00 3.1 Capital Social R$ 435.500,00

1.2.3.10 Equipamentos informática R$ 7.500,00

1.2.3.11 Outros R$ 3.000,00 3.2 Reservas de Capital R$ -

1.2.3.15 Depreciação (total) -R$ 23.750,00 3.2.1 Reserva de Capital R$ -

1.2.3.15.3 Depreciação móveis -R$ 12.500,00

1.2.3.15.4 Depreciação veículos -R$ 9.000,00 3.4 Reservas de Lucro R$ 36.945,31

1.2.3.15.9 Depreciação equipamentos

-R$ 750,00 3.4.1 Reserva legal R$ 7.389,06

1.2.3.15.10 Depreciação informática

-R$ 1.500,00 3.4.4 Reserva de lucro a realizar

1.2.4 Intangível R$ - 3.4.5 Reserva de lucros para expansão

R$ 29.556,25

1.2.5 Diferido R$ - Lucro acumulado R$ 134.585,93

TOTAL DO ATIVO R$ 843.786,07 TOTAL DO PASSIVO R$ 843.786,07

Tabela 30 – Balanço Patrimonial – 2012

Figura 21 – Depreciação de ativos

85


ATIVO PASSIVO
























-R$ 1.500,00 3.4.1 Reserva legal R$ 6.865,18




R$ 27.460,71




86


ATIVO PASSIVO
























-R$ 2.250,00 3.4.1 Reserva legal R$ 9.282,02




R$ 37.128,09




87


ATIVO PASSIVO
























-R$ 3.000,00 3.4.1 Reserva legal R$ 10.215,78


-R$ 6.0 00,00 3.4.4 Reserva de lucro a realizar


R$ 40.863,13


TOTAL DO ATIVO R$ 1. 003.270,71 TOTAL DO PASSIVO R$ 1. 003.270,71


88


ATIVO PASSIVO
























-R$ 3. 750,00 3.4.1 Reserva legal R$ 12.569,03




R$ 50.276,12


TOTAL DO ATIVO R$ 1.032.793,67 TOTAL DO PASSIVO R$ 1.032.793,67


89

6.13 ANALISE DE INVESTIMENTOS

6.13.1 Pay-Back

É o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líquido

acumulado se iguala ao valor deste investimento. Em ambiente de riscos elevados,

sua utilização é mais apropriada, pois leva em conta o prazo de retorno do

investimento.

PAY BACK

Ano Inicial Fluxo de Caixa Líquido Saldo a Recuperar

2012 -R$ 435.500,00 R$ 367.781,24 -R$ 67.718,76

2014 -R$ 67.718,76 R$ 476.911,64 R$ 409.122,10

Tabela 35 – Pay-Back

O prazo para recuperação dos investimentos iniciais do empreendimento é de 3

anos. Caso os investidores não utilizem seus dividendos anuais nos dois primeiros

anos, o prazo é reduzido para 1 ano e 06 meses.

6.13.2 Taxa Interna de Retorno – TIR

A TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente)

com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em

análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.

Cálculo da TIR para investimento de R$ 435.500,00 Ano Entrada de Caixa TIR

0 -R$ 435.500,00 Taxa SELIC de 9%

1 R$ 367.781,24 -15,55%

2 R$ 394.248,86 46,32%

3 R$ 476.911,64 73,21%

4 R$ 541.996,97 85,02%

5 R$ 640.140,82 90,89%

Tabela 36 – Taxa Interna de Retorno – TIR

Para análise da TIR foi considerado uma taxa SELIC de 9% a.a. para os mesmos 5

anos, acumulando 45% e se comparar como a taxa final da TIR veremos que o

investimento é economicamente atrativo.

90

6.13.3 VPL

Fórmula matemático-financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos

futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento

inicial. É o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial

estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro

no tempo.

Cálculo da VPL para investimento de -R$ 435.500,00 Ano Entrada de Caixa VPL

0 -R$ 435.500,00

1 R$ 367.781,24 -R$ 98.086,02

2 R$ 394.248,86 R$ 233.745,36

3 R$ 476.911,64 R$ 602.008,65

4 R$ 541.996,97 R$ 985.972,96

5 R$ 640.140,82 R$ 1.402.020,57

Tabela 37 – VPL

Os valores encontrados no Valor presente líquido justifica que o empreendimento é

altamente positivo para justificar o investimento.

6.13.4 LUCRATIVIDADE

Indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais

indicadores econômicos, pois está relacionado à competitividade. Se a empresa

possui uma boa lucratividade, ele apresentará maior capacidade de competir, isso

porque poderá investir mais em divulgação, na diversificação e serviços.

LUCRATIVIDADE 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro líquido 171.531 184.804 256.890 299.316 370.131

Receita Total 2.273.000 2.500.300 2.750.330 3.025.363 3.327.899

Lucratividade 7,55% 7,39% 9,34% 9,89% 11,12%

Tabela 38 – Lucratividade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Juro

91

Gráfico 09 – Lucratividade

6.13.5 RENTABILIDADE

Indicador de atratividade dos negócios. Mede o retorno do capital investido aos

sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade do capital investido aos

sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano),

calculada por meio da divisão do lucro líquido pelo investimento total. Deve-se ser

comparada com índices praticados no mercado financeiro.

RENTABILIDADE 2012 2013 2014 2015 2016

Lucro líquido 171.531 184.804 256.890 299.316 370.131

Investimento 435.500 435.500 435.500 435.500 435.500

Rentabilidade 39,39% 42,43% 58,99% 68,73% 84,99%

Comparativo anual 3,05% 16,55% 9,74% 16,26%

Tabela 39 – Rentabilidade

2012 2013 2014 2015 2016

Lucratividade 7,55% 7,39% 9,34% 9,89% 11,12%

y = 0,0097x + 0,0616 R² = 0,9226

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Lucratividade

92

Gráfico 10 – Rentabilidade

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Decidir investir em um empreendimento nem sempre é uma decisão fácil de ser

tomada haja vista a necessidade de realização de pesquisas diversas para

possibilitar ao empreendedor um segurança para sua tomada de decisão. Neste

sentido a realização de um plano de negócio vem a contribuir nesta busca de

números que apresente de forma mais clara a entrada do investidor neste ou em

outro negócio. Neste trabalho tentamos utilizar todas as ferramentas apresentadas

por nossos professores durante o curso de administração, acrescentando a este,

dados pesquisados em literaturas, meios eletrônicos e revistas especializadas.

Foi gratificante realizar este trabalho, conhecer como se constitui uma empresa, uma

loja ou um pequeno empreendimento. Neste sentido, a escolha de uma loja de

2012 2013 2014 2015 2016

Rentabilidade 39,39% 42,43% 58,99% 68,73% 84,99%

Comparativo anual 3,05% 16,55% 9,74% 16,26%

y = 0,1175x + 0,2366 R² = 0,966

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00% Rentabilidade

93

venda de vinhos finos importados foi traçada como um grande desafio, mais em

função do desconhecimento do grupo deste setor.

O setor de vinho se mostrou um gratificante e desafiador campo para análise de

viabilidade de investimento. Hoje com o câmbio do dólar baixo e com o crescimento

de nossa economia, fazendo com que as pessoas mudem de classe social e uma

melhor qualidade de vida, o vinho parece ter um grande caminho a traçar uma vez

que nosso mercado está engatinhando no consumo deste produto, em comparação

com os demais países. Os números mostram que o consumo de vinho, e

principalmente os vinhos finos, estão crescendo a cada ano, em números

galopantes, o que nos faz acreditar neste empreendimento. Outro ponto que nos faz

acreditar neste projeto é que não existe ainda na região, algo parecido, com o

diferencial aqui proposto. Os investimentos para este tipo de empreendimento não

são baixo e, portanto devem ser bem detalhados para não deixar passar nada que

possa diminuir as margens estipuladas e neste ponto, um belo plano de negócio é

muito importante que seja realizado.

REFERÊNCIAS

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http://revistaadega.uol.com.br/

94

___________. NBR 15030. Turismo – Hospitalidade para profissionais Operacionais. Competência de pessoal. Rio de Janeiro: 2004. ___________. NBR 15031. Turismo – Hospitalidade para supervisores e gerentes. Competência de pessoal. Rio de Janeiro: 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SOMMELIERS (ABS). Sommelier, profissão do futuro: técnicas para a formação profissional. Rio de Janeiro: SENAC, 2003. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SOMMELIERS (ABS). < http://www.abs-sp.com.br/conteudo/page_cont_1.asp> ASSOCIAÇÃO DE TURISMO RURAL DOS CIRCUITOS DAS FRUTAS – SP - < http://www.circuitodasfrutas.com.br/php2/index.php > ASSOCIÇÃO DOS VITIVINICULTORES DE VINHEDOS (AVIVI). < http://www.avivi.com.br/>

BORGES, Euclides P. ABC ilustrado da vinha e do vinho. Rio de Janeiro: Mauad, 2005. CASA ARAGÃO – Fornecedor - < http://www.casaaragao.com/ > CAVA DE VINHOS – Fornecedor - < http://www.cavadevinhos.com.br/ > CELLAR – Fornecedor - < http://www.cellar-af.com.br/ > COBRA, Marcos. Administração de vendas: casos, exercícios e estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. DECANTER – Fornecedor - < http://www.decanter.com.br/ > EMPORIO SORIO – Fornecedor - < http://www.emporiosorio.com.br/ > FITZSIMMONS J. A. e FITZSIMMONS M. J. Administração de serviços. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. FONSECA, M. T. Tecnologia gerenciais de restaurantes. 2.ed. São Paulo: SENAC, 2002. GIANESI,I. G.N.; CORRÊA, H.L. Administração Estratégica de Serviços: operações para satisfação do cliente. 1.ed. São Paulo: Atlas, 1994. HISPANIA IMPORTADORA - Fornecedor - < http://www.vinhoshispania.com.br/hispania/ > INSTITUTO BRASILEIRO DO VINHO - < http://www.ibravin.org.br/ > IUDÍCIBUS, Sérgio; Marion, José Carlos. Contabilidade Comercial: Atualizado conforme Lei nº 11.638/07 e MP nº 449/08. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

http://www.abs-sp.com.br/conteudo/page_cont_1.asp

http://www.abs-sp.com.br/conteudo/page_cont_1.asp

http://www.circuitodasfrutas.com.br/php2/index.php

http://www.avivi.com.br/








95

KOTLER, Phillip. Administração de Marketing. 10.ed. São Paulo: Prentice – Hall do Brasil, 2000. KOTLER, Phillp; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7.ed.; Rio de Janeiro: Prentice – Hall do Brasil, 1998. LA CAVE JADO – Fornecedor - < http://www.cavejado.com.br/ > LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2006. LUPPA, Luiz Paulo. O vendedor Pit bul. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. MARICATO, P. Como montar e administrar bares e restaurantes. 3.ed. São Paulo: SENAC, 2001. MARION, José Carlos. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade empresarial. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2003. MCDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: Planejamento e gestão estratégica, como criar e implementar planos eficazes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. MINISTÉRIO DO TRABALHO – Classificação Brasileira de Classificações - < http://portal.mte.gov.br/portal-mte/ > MITRAL IMPORTADORA – Fornecedor - < http://www.mistral.com.br/ >

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http://portal.mte.gov.br/portal-mte/


http://www2.jundiai.sp.gov.br/

http://www.vinhedo.sp.gov.br/

http://www.profissaosommelier.com/

http://www.sommeliervinhos.com.br/

http://www.sommelierwine.com.br/

http://www.sommelierwine.com.br/


96

ANEXO 1

Valor do financiamento R$ 200.000,00 Prazo de financiamento 70 meses

Prazo de carência

TJLP 6,00% Juros 5,00% efetivos ao ano Tarifa de Contratação R$ 1.200,00

CET mensal

TJLP + 0,43% efetivos ao mês CET Anul

TJLP + 5,24% efetivos ao ano

Parcela Data do

Pagamento Amortização de Principal

Encargos Básicos

Projetados

Pgto de Encargos Básicos

Pgto de Encargos Adicionais

Prestação Total

Saldo Devedor

1ª jan-12 2.857,14 31,84 0,45 26,67 2.884,27 197.174,25

2ª fev-12 2.857,14 975,53 14,59 820,55 3.692,28 195.278,04

3ª mar-12 2.857,14 934,91 28,34 786,26 3.671,75 193.327,46

4ª abr-12 2.857,14 956,5 42,62 804,54 3.704,30 191.384,20

5ª mai-12 2.857,14 946,88 56,96 796,45 3.710,56 189.416,97

6ª jun-12 2.857,14 906,85 70,92 762,67 3.690,72 187.395,76

7ª jul-12 2.857,14 927,15 85,4 779,85 3.722,40 185.380,36

8ª ago-12 2.857,14 887,52 99,49 746,41 3.703,05 183.311,25

9ª set-12 2.857,14 909,43 114,16 764,96 3.736,26 181.249,38

10ª out-12 2.857,14 899,2 128,9 756,36 3.742,40 179.162,54

11ª nov-12 2.857,14 802,64 142,28 674,84 3.674,26 176.965,76

12ª dez-12 2.857,14 877,95 157,16 738,48 3.752,78 174.829,41

13ª jan-13 2.857,14 839,31 171,63 705,87 3.734,64 172.639,94

14ª fev-13 2.857,14 856,49 186,65 720,43 3.764,23 170.452,63

15ª mar-13 2.857,14 818,29 201,27 688,2 3.746,61 168.212,52

16ª abr-13 2.857,14 834,52 216,44 701,95 3.775,54 165.973,46

17ª mai-13 2.857,14 823,42 231,69 692,61 3.781,44 163.708,05

18ª jun-13 2.857,14 785,92 246,52 660,97 3.764,63 161.390,30

19ª jul-13 2.857,14 800,68 261,91 673,49 3.792,54 159.071,92

20ª ago-13 2.857,14 763,66 276,89 642,25 3.776,28 156.701,55

21ª set-13 2.857,14 777,42 292,44 653,92 3.803,50 154.329,39

22ª out-13 2.857,14 765,65 308,06 644,02 3.809,22 151.929,83

23ª nov-13 2.857,14 680,64 322,24 572,26 3.751,65 149.431,08

24ª dez-13 2.857,14 741,35 338,02 623,58 3.818,74 146.977,27

25ª jan-14 2.857,14 705,6 353,35 593,42 3.803,92 144.472,37

26ª fev-14 2.857,14 716,75 369,28 602,89 3.829,31 141.962,69

27ª mar-14 2.857,14 681,52 384,77 573,17 3.815,09 139.402,30

28ª abr-14 2.857,14 691,59 400,85 581,73 3.839,73 136.835,90

29ª mai-14 2.857,14 678,86 417,02 571,02 3.845,18 134.240,60

30ª jun-14 2.857,14 644,45 432,74 542 3.831,87 131.595,17

31ª jul-14 2.857,14 652,86 449,06 549,15 3.855,35 128.941,83

32ª ago-14 2.857,14 619,01 464,93 520,6 3.842,67 126.238,77

33ª set-14 2.857,14 626,29 481,41 526,8 3.865,35 123.526,50

34ª out-14 2.857,14 612,83 497,97 515,48 3.870,60 120.784,22

35ª nov-14 2.857,14 541,11 513,01 454,95 3.825,10 117.955,18

97

36ª dez-14 2.857,14 585,19 529,72 492,23 3.879,10 115.153,50

37ª jan-15 2.857,14 552,82 545,98 464,93 3.868,06 112.303,19

38ª fev-15 2.857,14 557,15 562,87 468,64 3.888,65 109.440,33

39ª mar-15 2.857,14 525,39 579,29 441,86 3.878,29 106.529,29

40ª abr-15 2.857,14 528,51 596,33 444,55 3.898,03 103.604,32

41ª mai-15 2.857,14 513,99 613,47 432,34 3.902,95 100.647,71

42ª jun-15 2.857,14 483,18 630,13 406,36 3.893,64 97.643,62

43ª jul-15 2.857,14 484,42 647,43 407,47 3.912,04 94.623,47

44ª ago-15 2.857,14 454,26 664,25 382,04 3.903,44 91.556,33

45ª set-15 2.857,14 452,98 681,68 381,02 3.919,83 88.470,49

46ª out-15 2.857,14 437,71 699,19 368,17 3.924,50 85.351,87

47ª nov-15 2.857,14 394,98 715,64 332,13 3.904,91 82.174,06

48ª dez-15 2.857,14 406,56 733,32 341,97 3.932,43 78.990,16

49ª jan-16 2.857,14 378,17 750,51 318,04 3.925,70 75.760,68

50ª fev-16 2.857,14 374,83 768,36 315,28 3.940,78 72.510,01

51ª mar-16 2.857,14 347,15 785,71 291,95 3.934,81 69.214,30

52ª abr-16 2.857,14 342,44 803,74 288,04 3.948,92 65.895,86

53ª mai-16 2.857,14 326,02 821,85 274,23 3.953,22 62.542,88

54ª jun-16 2.857,14 299,43 839,46 251,82 3.948,43 59.145,71

55ª jul-16 2.857,14 292,63 857,75 246,14 3.961,03 55.723,44

56ª ago-16 2.857,14 266,78 875,54 224,36 3.957,05 52.257,53

57ª set-16 2.857,14 259,26 894,06 218,07 3.969,27 48.765,59

58ª out-16 2.857,14 241,93 912,67 203,5 3.973,31 45.237,72

59ª nov-16 2.857,14 202,66 929,56 170,39 3.957,09 41.653,68

60ª dez-16 2.857,14 206,65 948,34 173,82 3.979,31 38.054,84

61ª jan-17 2.857,14 182,69 966,61 153,65 3.977,40 34.413,78

62ª fev-17 2.857,14 170,73 985,58 143,61 3.986,33 30.741,79

63ª mar-17 2.857,14 147,58 1.004,03 124,12 3.985,29 27.028,20

64ª abr-17 2.857,14 134,09 1.023,18 112,79 3.993,12 23.281,96

65ª mai-17 2.857,14 115,5 1.042,44 97,16 3.996,73 19.497,89

66ª jun-17 2.857,14 93,6 1.061,16 78,72 3.997,02 15.673,20

67ª jul-17 2.857,14 77,76 1.080,60 65,4 4.003,14 11.813,21

68ª ago-17 2.857,14 56,71 1.099,50 47,7 4.004,34 7.913,28

69ª set-17 2.857,14 39,26 1.119,13 33,02 4.009,29 3.976,27

70ª out-17 2.857,14 19,73 1.138,86 16,59 4.012,59 0

Data do Pagamento

Amortização de Principal

Parcela Pgto de

Encargos Básicos

Pgto de Encargos Adicionais

Prestação Total

Total 2012 34.285,68 10.056,40 941,27 8.458,04 43.685,03

Total 2013 34.285,68 9.487,35 3.053,76 7.979,55 45.319,02

Total 2014 34.285,68 7.756,06 5.294,11 6.523,44 46.103,27

Total 2015 34.285,68 5.791,95 7.669,58 4.871,48 46.826,77

Total 2016 34.285,68 3.537,95 10.187,55 2.975,64 47.448,92

Total 2017 28.571,40 1.037,65 10.521,09 872,76 39.965,25

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