six sigma (pricing): diagnÓstico e anÁlise...

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Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis SIX SIGMA (PRICING): DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA EM UM FORNECEDOR DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA Jefferson Assis de Faria São Paulo 2014

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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

SIX SIGMA (PRICING): DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE

PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO

DO PREÇO DE VENDA EM UM FORNECEDOR DA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Jefferson Assis de Faria

São Paulo

2014

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Jefferson Assis de Faria

SIX SIGMA (PRICING): DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE

PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO

DO PREÇO DE VENDA EM UM FORNECEDOR DA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obtenção do título de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Lopes Cardoso

São Paulo

2014

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Jefferson Assis de Faria

SIX SIGMA (PRICING): DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE

PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO

DO PREÇO DE VENDA EM UM FORNECEDOR DA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Presbiteriana Mackenzie para a

obtenção do título de Mestre em Controladoria

Empresarial.

Aprovado em 04 de Agosto de 2014.

BANCA EXAMINADORA

Prof° Dr. Ricardo Lopes Cardoso

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof° Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof° Dr. André Luis de Castro Moura Duarte

Insper Instituto de Ensino e Pesquisa

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Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Pós-Graduação

Prof. Dr. Moisés Ari Zilber

Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Sérgio Lex

Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis

Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

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"Sabemos que todas as coisas cooperam para o bem

daqueles que amam a Deus, daqueles que são chamados

segundo o seu propósito."

Ap. Paulo

Romanos 8:28

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pois Ele é supremo sobre todas as coisas e sem Ele nada disto aconteceria.

Sou muitíssimo grato também a minha amada esposa que pacientemente me apoio e suportou

muitas vezes a solidão para que eu pudesse me concentrar neste trabalho.

Agradeço aos professores orientadores Dr. Ricardo Lopes Cardoso, Dr. José Carlos Tiomatsu

Oyadomari e Dr. André Luis de Castro Moura Duarte que me orientaram eficientemente nos

momentos mais difíceis e complexos deste trabalho com direções e palavras que foram

fundamentais no desenvolvimento desta pesquisa.

Agradeço aos meus familiares e minha igreja que com carinho, cuidado e orações me fizeram

sentir capaz de continuar e acreditar que este trabalho poderia ser concluído com êxito.

Obrigado a todos!

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RESUMO

É notória a frequência e agilidade com que as empresas, no ambiente global, decidem o

estabelecimento de metas para atingir níveis quase perfeitos de qualidade de seus produtos e

serviços através da implantação de melhores processos e novas ferramentas. O Six Sigma é

uma das metodologias cuja aderência tem sido massiva e constante nos negócios, porém,

poucas companhias utilizam desta ferramenta, em seus departamentos administrativos, e

principalmente no que tange ao processo de formação do preço de produtos e serviços

(FRANK, 2003). O fato é que muitas organizações usam das disciplinas do Six Sigma para

reduzirem seus custos de manufatura, portanto, “eles também podem usar a mesma

ferramenta para aumentar as suas receitas de maneira a reduzir perdas e minimizar as tensões

nas decisões de negócio”, ou seja, aplicar a metodologia Six Sigma em outros processos que

não os de manufatura (SODHI e SODHI, 2005). Dada esta oportunidade, esta pesquisa teve

como objetivo, através da metodologia Six Sigma e sua nova abordagem Six Sigma Pricing,

fazer o diagnóstico e análise do processo de formação do preço de venda em um fornecedor

da indústria automobilística para propor melhorias. Em função de limitações, quando da

aplicação completa do DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), pilares da

metodologia Six Sigma (Pricing), foram aplicadas somente as três primeiras fases assim

chamadas neste trabalho de DMA (Define, Measure, Analyze) e na fase de Improve foram

feitas as propostas de melhoria para o processo. Pôde-se crer piamente que aplicar estas três

primeiras fases foi de grande valia para trazer à tona os mais diversos “defeitos”/problemas e

as suas respectivas “contramedidas”/propostas para solução potencial dos mesmos. Entendeu-

se então que as contribuições práticas e teóricas advinda desta pesquisa prova que a

metodologia e suas ferramentas são poderosas em todas as suas etapas para resolução de

problemas de pricing.

Palavras-chave: Six Sigma, Six Sigma Pricing, Processo de Formação de Preço, Fornecedor

da Indústria Automobilística.

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ABSTRACT

It is notorious how often and fast most of companies, in the global environment, take decision

on establishing goals to achieve near perfect quality for a product or service through the

implementation of better process and new tools. Six Sigma as example is one of the

methodology in which the adherence has been massive and constant in the business world,

however, few companies take advantage of this tool in their administrative processes, mainly

speaking, in the product and services pricing process (FRANK, 2003). The heart of the matter

is that many organizations use the disciplines of Six Sigma to reduce their manufacturing

costs, therefore, they also can use the same tool to increase their revenue in the way to reduce

losses and minimize tension on management decision process, which means, apply Six Sigma

not only on manufacturing process but others (SODHI and SODHI, 2005). Facing this

opportunity, hereby the main goal of this research, through the Six Sigma methodology and

its new approach Six Sigma Pricing, is to perform a sales pricing process diagnosis and

analysis in order to propose improvements to an automotive industry supplier. Due to some

limitations to apply full DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) steps,

which is the Six Sigma (Pricing) methodology’s pillars, it were only applied in this research

the first three phases so-called DMA (Define, Measure, Analyse) and in the Improve phase it

were done the process improvements proposals. It was firmly believed that applying these

first three phases in the company pricing process was very valuable to bring out the various

"flaws"/problems and their "countermeasures"/proposals for potential solution thereof.

Therefore, it is understood that the practical and theoretical contributions resulted from this

research proved that the methodology and its tools are powerful in all its phases to come up

with potential pricing troubleshooting.

Keywords: Six Sigma, Six Sigma Pricing, Pricing Process, Automotive Industry Supplier.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...........................................................................................................14

1.1 Contextualização.....................................................................................................14

1.1.1 O Mercado Automobilístico........................................................................14

1.1.2 O Preço e sua Importância..........................................................................16

1.1.3 O Six Sigma (Pricing) ................................................................................16

1.2 Problema de Pesquisa .............................................................................................17

1.3 Questão de Pesquisa................................................................................................18

1.4 Objetivo Geral.........................................................................................................19

1.5 Objetivos Específicos..............................................................................................19

1.6 Justificativas e Contribuições .................................................................................20

1.7 Limitações da Pesquisa...........................................................................................20

2. REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................23

2.1 O Ambiente de Estudo............................................................................................23

2.2 Estratégia Corporativa da Empresa.........................................................................24

2.3 Estratégia de Mercado e Comercial da Empresa Beta............................................25

2.4 Teorias dos Conceitos, Objetivos e Táticas de Formação de Preço........................26

2.5 A Precificação com Base no Valor Percebido........................................................28

2.6 O Preço e seus Benefícios.......................................................................................33

2.7 O Six Sigma (Pricing).............................................................................................34

2.8 Ferramentas do Six Sigma (Pricing) integradas ao DMAIC...................................40

2.9 A Abordagem Six Sigma Pricing............................................................................45

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................47

3.1 Abordagem Metodológica.......................................................................................47

3.2 Amostra (ou Local de Amostragem) ......................................................................47

3.3 Procedimento de Coleta de Dados..........................................................................48

3.4 Etapas da Metodologia com Foco na Contribuição Teórica...................................48

4. APRESENTAÇÃO DE ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................51

4.1 Six Sigma Pricing - Selecionando um projeto........................................................51

4.2 Six Sigma Pricing – Fase Definir............................................................................52

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4.3 Six Sigma Pricing - Fase Medir..............................................................................57

4.4 Six Sigma Pricing – Fase Analisar..........................................................................59

4.5 Six Sigma Pricing – Fase Melhorar (Propostas).....................................................72

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................74

6. REFERÊNCIAS..........................................................................................................77

APÊNDICES......................................................................................................................82

ANEXO..............................................................................................................................86

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES

ABIPEÇAS – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS

CEO – CHIEF EXECUTIVE OFFICE

DEP – DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE

DMAIC – DEFINE, MEASURE, ANALYZE, IMPROVE AND CONTROL, FASES DA

METODOLOGIA SIX SIGMA (PRICING)

FMEA – FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS, FERRAMENTA UTILIZADA NA

METODOLOGIA SIX SIGMA (PRICING)

GFC – GERÊNCIA FINANCEIRA DE CONTAS

IRR – INTERNAL RATE OF RETURN

PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACT

ROA – RETURN ON ASSETS

ROS - RETURN ON SALES

SINDIPEÇAS – SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE COMPONENTES PARA

VEÍCULOS AUTOMOTORES

SIPOC – SUPPLEIRS, INPUT, PROCESS, OUTPUT, FERRAMENTA DA

METODOLOGIA SIX SIGMA (PRICING)

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Balança comercial do setor de autopeças – 1989/2012.............................................14

Figura 2: Processo de precificação com base no valor.............................................................26

Figura 3: Precificação baseada em custos versus baseada em valor.........................................28

Figura 4: A pirâmide da precificação........................................................................................29

Figura 5: Relação custo por preço e mercado...........................................................................31

Figura 6: Criação de valor ao longo da cadeia de suprimentos................................................32

Figura 7: Comparação Quatro Sigma e Seis Sigma..................................................................35

Figura 8: Exemplos de performance na escala Sigma..............................................................35

Figura 9: Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira...................................36

Figura 10: Six Sigma DMAIC ...................................................................................................37

Figura 11: Six Sigma Define .....................................................................................................40

Figura 12: Six Sigma Measure .................................................................................................41

Figura 13: Six Sigma Analyze....................................................................................................42

Figura 14: Six Sigma Improve...................................................................................................43

Figura 15: Six Sigma Control....................................................................................................44

Figura 16: CRA e as etapas DMA do método DMAIC ............................................................49

Figura 17: Fluxograma das etapas do trabalho.........................................................................50

Figura 18: Cronograma das atividades do DMA ......................................................................52

Figura 19: SIPOC do processo completo de pricing da empresa Beta.....................................55

Figura 20: Estrutura de custo em percentual médio na formação de preço da empresa

Beta...........................................................................................................................................56

Figura 21: SIPOC: Estimativa de custo dos componentes e custo de conversão.....................58

Figura 22: Fluxo do processo detalhado de GFC......................................................................60

Figura 23: Fluxo do processo detalhado de Compras...............................................................62

Figura 24: Fluxo do processo detalhado de Custos suporte a Compras....................................63

Figura 25: Fluxo do processo detalhado de Custos suporte a GFC..........................................63

Figura 26: Exemplo de um DEP...............................................................................................66

Figura 27: DEP – Escopo do projeto mal definido e incompleto.............................................67

Figura 28: DEP – Não receber a informação com prazo adequado para análise......................68

Figura 29: DEP – Receber a informação desatualizada sobre o produto..................................69

Figura 30: DEP – Usar o modelo errado de custeio..................................................................70

Figura 31: DEP – Placeholder inadequado com o que será o produto em produção...............71

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Processo de Precificação (detalhamento analítico)..................................................27

Quadro 2: Visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC ....................................................39

Quadro 3: Charter do projeto....................................................................................................53

Quadro 4: Base de Dados: Custos Estimados versus Custos Reais..........................................59

Quadro 5: FMEA do Processo Principal do Departamento de Custos......................................65

Quadro 6: Matriz de Proposta de Melhoria e Contramedida....................................................73

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INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização do Tema

1.1.1 O Mercado Automobilístico

A indústria de autopeças vem respondendo a uma série de desafios para atender às

montadoras, que, pressionadas mundialmente pelas condições de concorrência crescente,

repassam essa mesma pressão aos seus fornecedores (SANTOS E PINHÃO, 2000). Santos e

Pinhão (2000) também enfatizam que programas internos para redução de custos, aumentos

de produtividade e ganhos de receita e margem são práticas comuns às grandes empresas,

além da realização de joint ventures e aquisições para expansão das linhas de produtos e da

cobertura geográfica.

Historicamente superavitária até 1996, de 1997 a 2002 registrou déficits que chegaram

a U$ 613 milhões, mas recuperou a trajetória de superávit até 2006. No entanto, com o

avanço a largos passos das importações e com a crise financeira mundial eclodida em 2008

somados à valorização do real ante o dólar, o setor sofreu grandes perdas de competitividade

(SINDIPEÇAS e ABIPEÇAS, 2013, p. 29). O resultado desses fatores pode ser conferido no

gráfico (Figura 1) da balança comercial brasileira de autopeças, com saldos negativos que

chegaram a US$ 5,8 bilhões em 2012.

Figura 1 – Balança comercial do setor de autopeças – 1989/2012

Fonte: SINDIPEÇAS e ABIPEÇAS, 2013, p.31

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15

A partir desta evolução da economia global, o mercado consumidor de veículos se

tornou mais exigente e menos fiel à empresas ou marcas. Este fator obrigou o setor a investir,

constantemente, em inovação, na diminuição do ciclo de vida dos produtos e na customização

de modelos segundo o desejo dos clientes (NETTO e MOTTA, 2006). O que se nota é que as

características gerais do relacionamento entre fornecedores e montadoras vêm-se delineando

ao longo dos anos e se intensificando à medida que a concorrência internacional tem se

acirrado (SANTOS E PINHÃO, 2000). As consequências para os fornecedores podem ser

assim resumidas:

Contínua pressão para redução de preços, embora sua intensidade seja função do poder do

fornecedor, por sua vez dependente do produto fabricado, da influência sobre a montadora, do

estágio de concorrência do mercado de veículos, etc.

Interdependência crescente com as montadoras.

Necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e módulos, o que implica,

além da capacitação técnica, custo e capacitação de gerenciamento de uma rede de

fornecedores e seleção e definição de empresas em outras regiões onde serão produzidos os

modelos de veículo para o qual fornece [...].

Internacionalização da base fornecedora, que ocorre à medida que os fabricantes de veículos

estabelecem operações internacionais e trabalham com fornecedores que são parte central do

esquema de produção da montadora e fornecem a maioria de seus sistemas [...].

Gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento voltados para as questões centrais atuais,

como meio ambiente e tecnologia de informação.

Grande número de aquisições e acordos, o que deve continuar em função da integração dos

departamentos de compras das montadoras após os processos de aquisição e fusão que vêm

ocorrendo na indústria automobilística (SANTOS E PINHÃO, 2000).

Desta forma, os fornecedores da indústria automobilística, ou mais conhecidos como

Tier 1 ou Sistemistas, passam a receber e montar componentes de numerosos fornecedores,

em sendo assim, uma de suas tarefas principais é garantir que toda a cadeia produtiva trabalhe

de forma sincronizada no que tange aos preços e qualidade de seus respectivos componentes e

produtos (SANTOS e PINHÃO, 2000). Frente a este grande desafio à organização inteligente,

dado o contexto o “sistemista”, “deve se reposicionar frente às prioridades estratégicas e a

alocação de recursos em função do aprendizado adquirido para estar apto a interpretar as

mudanças no mercado, à adoção de novas tecnologias, o surgimento de novos competidores, o

agravamento de gargalos, a mudanças sócias demográficas, e assim por diante” para poder

triunfar e ter êxito mediante a tamanha pressão (KUGLER, 2013, p. XVII).

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16

1.1.2 O Preço e sua Importância

Frente a este cenário automobilístico cada vez mais agressivo e competitivo, os

processos internos, principalmente a formação de preço deve ser abordada como um processo

chave para a organização, pois “o sucesso empresarial pode não ser consequência direta da

decisão acerca dos preços, todavia, um preço equivocado de um produto ou serviço

certamente causa a sua ruína”. Uma correta definição de preço deve avaliar as forças que

moldam o mercado, a sensibilidade a preço por parte dos clientes, as interações com a

concorrência e a própria situação interna da empresa (TORRES e MARTINS, 2006). Assim,

“processos de análise, debate, refutação e síntese que produzem conclusões robustas e

decisões sábias” devem ser práticas incansáveis para obtenção de resultados e informações

que agreguem valor para o negócio, pois “dados são baratos e abundantes hoje em dia ao

passo que informações completas e confiáveis são raras e preciosas” (KUGLER, 2013, p.XV).

É muito evidente e marcante o quanto os preços dos produtos e serviços de uma dada

companhia podem afetar a rentabilidade do negócio em duas direções: “Quando altos os

preços podem significar uma lucratividade total alta” ou ao contrário perda de novos negócios

e produtos correntes por falta de competitividade, e, “quando baixos podem significar um

baixo lucro total” e a ruína do negócio (SODHI e SODHI, 2008, p. XIX).

A precificação pode destruir valor mais rápido do que quase todas as outras ações no

negócio e isto é uma verdade face às difíceis condições econômicas e novas situações do

mercado onde o preço é fator chave e escolha estratégica dos clientes (CESPEDES et al.,

2011). A decisão de preços exige o envolvimento de vários departamentos da empresa com

diferentes bases de informações, mas, se tal processo de envolvimento não for bem

administrado, podem surgir problemas (TORRES e MARTINS, 2006). As organizações são

sistemas abertos – coleções vivas irrequietas de pessoas, tecnologias e processos – imersos em

contexto fluidos e turbulentos (KUGLER, 2013, p. XIX) que precisam estar em sintonia para

sucesso do negócio.

1.1.3 O Six Sigma (Pricing)

Frank (2003) menciona que o estabelecimento de metas para atingir níveis quase

perfeitos de qualidade de produtos e serviços através da implantação de melhores processos e

novas ferramentas, tem sido prática de muitas empresas. O Six Sigma, a exemplo, é uma das

metodologias na qual a aderência tem sido massiva e constante nos negócios, porém, poucas

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companhias utilizam desta ferramenta no que tange ao seu processo de precificação de

produtos e serviços (FRANK, 2003). No entanto, Sodhi e Sodhi (2005) também enfatizam

que muitas organizações usam das disciplinas do Six Sigma para reduzirem seus custos de

manufatura e serviços, portanto, “eles também podem usar a mesma ferramenta para aumentar

as suas receitas de maneira a reduzir as suas perdas e minimizar as tensões” nos mais diversos

departamentos no ambiente de negócio, ou seja, aplicar a metodologia Six Sigma em outros

processos que não os de manufatura. Dada esta oportunidade, parte-se então para o objetivo

desta pesquisa que visa à aplicação da metodologia Six Sigma no processo de precificação, ou

melhor, a utilizar a nova abordagem chamada Six Sigma Pricing na formação do preço de

venda dos produtos em uma empresa fornecedora da indústria automobilística devido aos

problemas enfrentados pertinentes a este processo.

1.2 Problema de Pesquisa

A empresa a ser estudada, com localização de seu Headquarter e Unidade de Negócio

no estado de São Paulo na região do Grande ABC Paulista, atuante no setor automotivo e,

classificada como sistemista, a qual, por motivos confidenciais será chamada de “Beta” vive

um ambiente marcado por grande aversão ao risco e aumento de tensão e stress entre os

departamentos da Unidade de Negócio e Plantas de Produção. As falhas na formação de preço

e consequentes perdas de novos negócios pela falta de competitividade e ou ganho de projetos

sem a lucratividade adequada, devido à má formação do preço, tem gerado grande

desconforto no relacionamento com os clientes internos e externos e liderança sênior da

empresa.

As informações e dados dos últimos projetos que foram desenvolvidos e lançados na

empresa Beta, ao longo dos últimos dez anos, apontam que significantes problemas ou

“defeitos” inerentes às informações vindas dos diversos departamentos da empresa, os quais

são responsáveis por informações de custo para formação de preço de venda dos produtos,

tem impactado significantemente o resultado financeiro da empresa dada às falhas e pobreza

da informação fornecida.

Os dados revelam divergências entre as estimativas teóricas, com base nos modelos de

custeamento da empresa Beta, versus os custos reais incidentes no produto quando do

lançamento dos mesmos na produção em série e ao longo da vida útil do mesmo. Para

minimizar estes impactos, a vice-presidência de operações exerce grande pressão na liderança

das plantas de produção para uma administração com máxima eficiência e eficácia. Além

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18

disso, as plantas de produção devem apresentar oportunidades de redução de custo via

projetos de Kaizen, Lean Manufacturing e Six Sigma para o offset destas perdas de margem

para reduzir os reflexos das falhas de formação de preço na rentabilidade do negócio.

Obviamente esta mesma pressão, também é exercida na Gerência Financeira de Contas

da Unidade de Negócio da empresa Beta para que eles consigam reajustes de preço com os

clientes, mas, sabe-se que este processo é moroso e complexo como exposto e analisado

inicialmente dentro deste contexto do setor automotivo junto às montadoras, e muitas das

vezes não se obtém sucesso no curto e médio prazo. O fato é que os clientes, ou as

montadoras, sempre respondem negativamente aos reajustes de preço em função da pressão

do mercado e concorrência agressiva e ao contrário disto propõem programas de redução de

custo os quais eles mesmos desenvolvem para aplicação nos processos de sua cadeia de

suprimento. A aderência deve ser total e participativa, do contrário, perde-se a credibilidade e

confiança do cliente e então se fecham as portas para participação de novas cotações para

novos projetos deixando a Unidade de Negócio exposta perante o headquarter local e vice-

presidência global da empresa.

Sabe-se que a empresa Beta passa por grandes problemas de perda de margem e até

fechamento de plantas de produção. A diretoria executiva da Unidade de Negócio junto à

liderança sênior dos Estados Unidos solicitou melhoras nos processos de formação de preço

no intuito de reduzir estas falhas geradas nos últimos lançamentos. Em sendo assim, este

projeto surgiu num momento propício, pois era necessário tratar de uma forma mais técnica e

científica estas falhas. O intuito então foi gerar propostas de melhorias para potenciais

soluções sustentáveis para tratamento dos problemas de formação de preço as quais geram

grandes perdas para companhia e stress no relacionamento com os clientes, pois estes se

sentem pressionados e negativos quando a empresa Beta os apresentava os pleitos de reajuste

de preço para correção destas falhas. Portanto, as decisões dos clientes em escolher a empresa

Beta precisavam ser sustentadas sobre informações confiáveis e fidedignas.

1.3 Questão de Pesquisa

A empresa Beta usa das práticas de Six Sigma em seus processos operacionais, e estes,

já trouxeram grandes vantagens competitivas e benefícios, no entanto, a metodologia Six

Sigma ou a nova abordagem Six Sigma Pricing, não é uma prática na empresa Beta em seus

processos transacionais. Visto os grandes benefícios que algumas empresas obtiveram através

da abordagem Six Sigma Pricing, os quais conduziram as equipes na determinação dos

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19

defeitos e tratamento dos mesmos, (FRANK, 2003; PLOTKIN, 1999 e GUNCE, 2005;

SODHI e SODHI, 2005), formulou-se a seguinte questão de pesquisa:

Quais contribuições podem ser obtidas à empresa Beta e à teoria através da

aplicação da metodologia Six Sigma (Pricing) no processo de formação do preço de

venda?

1.4 Objetivo Geral

A empresa Beta ao longo de seus mais de 100 anos de vida sempre buscou a

excelência em seus processos, produtos e serviços com uma política de qualidade que prega o

“exceder as expectativas crescentes dos clientes”, portanto, ela apoia o uso de melhores

práticas que venha sempre trazer vantagens competitivas aos seus negócios. Por esta razão, o

objetivo geral desta pesquisa é o de aplicar as etapas DMA (Definir, Medir e Analisar) do

método DMAIC como instrui a metodologia Six Sigma e também sua nova abordagem

Six Sigma Pricing desenvolvida por Sodhi e Sodhi no processo de precificação da

empresa Beta, uma importante fornecedora da indústria automobilística e assim

também gerar contribuições teóricas para academia.

1.5 Objetivos Específicos

- Dar um panorama geral, no referencial teórico, da empresa Beta quanto ao seu mercado de

atuação, divisões de negócios, suas estratégias de mercado e abordagem comercial junto aos

clientes;

- Entender, através da revisão de literatura, as práticas de custeamento e formação de preço

bem como ilustrar as teorias de sistemas de geração de valor aos clientes no proceder da

formação do preço de venda de produtos e serviços;

- Estudar, através da revisão de literatura, a metodologia Six Sigma e a sua nova abordagem o

Six Sigma Pricing desenvolvida por Sodhi e Sodhi (2005 e 2008);

- Estudar o método DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar/Improve e Controlar) da

metodologia Six Sigma e também na abordagem do Six Sigma Pricing e aplicar os

procedimentos do DMA para o diagnóstico e análise dos problemas na formação do preço de

venda da empresa Beta;

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- Verificar no desenvolvimento da análise e resultados, quando da aplicação do DMA da

metodologia DMAIC, quais são as ferramentas mais adequadas para aplicar ao contexto do

processo de formação de preço da empresa Beta;

- Identificar departamentos e processos que mais impactam o custo e pricing para extratificar

os problemas e assim abordá-los conforme instruções da metodologia;

- Analisar o processo de pricing da empresa Beta e verificar as “más práticas”, para propor

melhorias no processo conforme detectadas na aplicação do DMA.

1.6 Justificativas e Contribuições

Neste presente trabalho as justificativas podem ser analisadas sob duas perspectivas: a

iminente lacuna teórica quanto ao uso e aplicação da metodologia Six Sigma (Pricing) nos

processos de formação de preço de venda dos produtos e serviços na indústria, como

menciona Frank (2003) e também quanto à lacuna prática devido às dificuldades existentes

nas empresas chamadas “tier one” ou sistemistas do setor automotivo com o uso desta

metodologia voltada aos seus processos transacionais, ou seja, processos administrativos.

De fato, o setor automotivo, ou as montadoras, imprimem uma dinâmica totalmente

acelerada no dia a dia dos sistemistas com uma constante pressão e imposição de seus preços

target e políticas de reduções de custo e preço ao longo da vida útil do produto. Isto pôde ser

notado através do cenário ilustrado na introdução por Santos e Pinhão (2000). Isto gera

dificuldades e conflitos em toda cadeia de subfornecedores, que direcionados ou não pelas

montadoras, enfrentam desafios constantes e exaustivos com margens de rentabilidade muito

pequenas ou até próximas de zero em seus produtos e serviços. Desta forma, espera-se obter,

quando da aplicação desta pesquisa, as seguintes contribuições:

- Entendimento da inserção da empresa Beta no seu mercado de atuação, suas divisões de

negócios, suas estratégias de mercado e abordagem comercial junto aos seus clientes;

- Disseminação, através da revisão de literatura, das práticas de custeamento e formação de

preço mais utilizadas e o fluxo de geração de valor aos clientes quanto à formação de preço de

produtos e serviços;

- Explanação da metodologia Six Sigma e da sua nova abordagem o Six Sigma Pricing

desenvolvida por Sodhi e Sodhi (2005 e 2008) bem como evidenciar as etapas do método

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar/Improve e Controlar);

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- Verificação no desenvolvimento da análise e resultados da pesquisa, quando da aplicação do

DMA da metodologia DMAIC, de quais são as ferramentas mais adequadas para serem

aplicadas no processo de formação de preço da empresa Beta;

- Obtenção do diagnóstico e análise dos problemas para tratamento das causas-raiz segundo as

ferramentas que disponibiliza o DMA da metodologia DMAIC;

- Identificação dos departamentos e processos que geram informações que mais impactam o

custo e pricing para abordá-los conforme orienta a metodologia;

- Evidenciação das “más práticas” no processo de pricing da empresa Beta para proposição de

melhorias a serem tomadas para potencial resolução dos problemas.

1.7 Limitações da Pesquisa

O objetivo principal deste trabalho é o diagnóstico e análise de propostas de melhoria

no processo de formação do preço de venda da empresa Beta, no entanto, as etapas de

Implementar e Controlar, do método DMAIC, não serão realizadas devido ao tempo que será

necessário para realização de suas respectivas atividades. Como já informado à banca no

momento da Qualificação, este trabalho terá continuidade após o período do mestrado, pois a

Diretoria da empresa Beta requer a conclusão do mesmo, visto os benefícios que trará à

empresa com a sua conclusão.

Outro ponto a ser ressaltado é que a aplicação das disciplinas do Six Sigma ou da nova

abordagem Six Sigma Pricing pode gerar outros benefícios à empresa Beta, tais como: Novas

táticas e práticas de precificação; Aumento da satisfação dos clientes internos e externos;

Melhora da comunicação entre os departamentos envolvidos no processo; Melhor qualidade,

agilidade e confiabilidade da informação; Minimização da tensão e stress nas tomadas de

decisão; Ganho percentual real da margem de contribuição e lucratividade da empresa, entre

outras vantagens como ilustradas nos papers referenciados neste trabalho. Porém, o foco deste

trabalho limita-se aos resultados mencionados no item 1.6 Justificativas e Contribuições

através da aplicação do DMA do método DMAIC.

É sabido que a comprovação científica destes outros potenciais benefícios citados

acima, requererá o aprofundamento do cenário atual para cada uma destas vertentes, ou seja, o

contexto de cada problema e o controle de suas respectivas variáveis endógenas e exógenas as

quais não estão nos propósitos desta pesquisa nem nos perímetros explorados pelo

pesquisador em sua intervenção. Não obstante, vale enfatizar que as multifacetadas resultantes

que venham a ser fruto deste trabalho, dada a eficácia da metodologia Six Sigma (Pricing),

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podem ser aprofundadas em outras oportunidades. Esta metodologia, como já provada em

outros projetos, mostra que não somente funciona nos processos operacionais dos ambientes

de manufatura, como está sendo usada em diversas empresas globais, tais como: Motorola,

Allied Signal, GE e Citibank, etc., mas também, de acordo com Sodhi e Sodhi (2005) a

metodologia Six Sigma (Pricing) pode trazer muitos outros benefícios aos processos

transacionais nos mais diversos ambientes administrativos e áreas técnicas da empresa.

Outra limitação a mencionar, é que se tinha o objetivo de entender a percepção dos

participantes quanto ao “antes” versus “depois” da implementação do Six Sigma Pricing nos

processos estudados. Entretanto, devido à limitação de tempo, o foco deste trabalho, como já

explicado, está somente nas propostas de melhorias não chegando a implementá-las

efetivamente, desta forma, não foram realizadas as entrevistas de percepção dos participantes.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste presente capítulo, visa-se a conhecer um pouco mais sobre o ambiente de

estudo, dar a fundamentação teórica quanto ao pensamento de diversos autores relativos às

teorias e conceitos de Custo, Preço, Precificação e Valor Percebido, bem como dar ênfase à

metodologia Six Sigma e sua nova abordagem desenvolvida por Sodhi e Sodhi (2005, 2008)

chamada Six Sigma Pricing que terá maior ênfase no desenvolvimento do trabalho.

2.1 O Ambiente de Estudo

A empresa Beta é uma líder global em tecnologia que atende a clientes em mais de

150 países. Através de mais de 170.000 funcionários, ela oferece produtos, serviços e

soluções de qualidade para otimizar a operação de edifícios, baterias para veículos

convencionais, híbridos e elétricos e também sistemas de interiores e componentes para

automóveis. Ao aumentar a participação no mercado por meio de estratégias de crescimento,

tem o compromisso de oferecer valor aos acionistas e garantir que os clientes obtenham

sucesso. A empresa Beta é global e diversificada e como já descrita, compreende-se em três

divisões de negócio:

Building Efficiency: Operando a partir de 500 escritórios em mais de 150 países, a

empresa é líder no fornecimento de equipamentos, controles e serviços para sistemas

de aquecimento, ventilação, ar-condicionado, refrigeração e segurança;

Automotive Experience: Líder global na produção de assentos automotivos, sistemas

de teto, painéis de portas para interiores de veículos;

Power Solutions: Líder global em baterias automotivas de chumbo-ácido e de baterias

avançadas para veículos híbridos e elétricos.

A divisão objeto deste estudo e pesquisa é a “Automotive Experience”, ou seja, de

interiores de veículos a qual atende a todos os grandes fabricantes de automóveis, oferecendo

soluções diferenciadas por meio de produtos, tecnologias e capacidades avançadas de

produção. Com mais de 240 instalações em todo o mundo, ela se encontra aonde seus clientes

precisam de seus produtos e serviços.

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Os consumidores têm aproveitado o conforto e o estilo dos produtos da empresa Beta,

desde componentes simples a interiores completos. A capacidade global da empresa permite o

fornecimento de mais de 50 milhões de carros por ano.

Mais especificamente, este projeto de pesquisa está sendo realizada na Unidade de

Negócio e Plantas de Produção localizadas na América do Sul, esta região possui o

Headquarter, Unidade de Negócio e três plantas de produção localizadas no Brasil e outras

duas plantas de produção na Argentina. A empresa Beta motiva seus colaboradores para que

busquem sempre obter “experiência no negócio e o conhecimento profundo dos produtos com

suas respectivas nuanças para que seja parte de suas habilidades tornando-os assim uma

síntese dos seus conhecimentos adquiridos ao longo de sua vivência” nos mais diversos

ambientes da empresa (MORANTE e JORGE, 2009, p. VII).

2.2 Estratégia Corporativa da Empresa

A empresa Beta tem como estratégia para a América do Sul a manutenção de seus

clientes atuais, a melhora de rentabilidade de seus produtos em produção e a busca no ganho

de novos projetos para a ocupação máxima de sua capacidade instalada. Após a crise de 2008

a empresa definiu que os indicadores chaves do plano de negócio na formação do preço de

venda devem atender aos seguintes resultados:

ROS: 5% (Mínimo);

IRR: 20% (Mínimo);

ROA: 40% (Mínimo);

Payback: 3 anos (Máximo para projetos de 5 anos de lifecycle)

Caso o plano de negócio não atinja os valores de rentabilidade mencionados acima,

aprovações em níveis superiores são necessárias para que seja liberado o orçamento para os

gastos com despesas de lançamento, novas contratações, investimentos em instalações e

maquinário e estrutura de engenharia de desenvolvimento para que o respectivo produto seja

desenvolvido. No entanto, nas últimas reuniões para aprovação de projetos, os que

apresentaram rentabilidade abaixo do esperado pela companhia não foram aprovados dada a

grande ênfase da empresa em manter os níveis de lucratividade e retorno sobre os

investimentos na região. Como sugere Nagle e Hogan (2007, p. 18), “assim como um médico

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é treinado para interpretar os sintomas de um paciente e diagnosticar sua doença oculta, as

empresas devem analisar os sintomas de seus custos e preços para diagnosticar falhas em sua

estratégia geral de precificação” e manterem-se vivas e competitivas no mercado.

2.3 Estratégia de Mercado e Comercial da Empresa Beta

A estratégia de mercado da empresa Beta, como a de todos os outros sistemistas dado

o perfil do negócio, é a de estar sempre próxima de seus clientes, ou até mesmo dentro de seu

parque industrial. Esta proximidade, garante custos logísticos otimizados e permite uma

excelente performance de entrega com qualidade e rápida resposta na solução de problemas.

Além dessa característica de ser um sistemista, também vem buscando verticalização

de seus processos quanto aos componentes utilizados em seus produtos. Isto permite uma

otimização e padronização de seus processos administrativos e de suas operações que geram

maior sinergia e reduções de custo com consequentes vantagens competitivas voltadas à

tecnologia, redução de custo e melhoras nos preços dos seus produtos.

Entende-se que sua formação de preço é baseada no custo-mais-margem, assim, com a

verticalização, em sua estratégia de produção dos componentes que compõem seus produtos,

ela passa a ser mais atrativa aos seus clientes em função de oferecer produtos e módulos

completos com mais qualidade e garantir uma única aplicação do “mark-up” sobre o custo dos

componentes utilizados nos produtos garantindo um preço atrativo aos seus clientes.

Quanto ao desenvolvimento das pessoas que trabalham com a formação dos custos e

preços, a empresa Beta tem investido profundamente em sua nova equipe de Gerentes

Financeiros de Contas que substituíram os antigos Gerentes de Vendas. Estes novos gerentes

são profissionais com excelente domínio em custos e finanças, com grande know-how e

experiência técnica do produto, porém, com menor ênfase na abordagem comercial visto que

as montadoras atualmente querem ir “direto ao ponto” e não mais gastar tempo com

negociações improdutivas e sem fundamentação técnica nos números reais de custos.

Obviamente também se busca o relacionamento com o cliente e a relação de confiança pois,

entende-se que isto também faz parte do negócio da empresa e de sua política de qualidade.

Tem sido notável pela vice-presidência o nível de detalhamento da informação que é

preparada pelos Gerentes Financeiros de Conta para suas negociações com os compradores

das montadoras que buscam precisão e exatidão nos números. No entanto, ainda se tem

muitas dúvidas com relação à formação de custo do produto visto que se seguem encontrando

erros e falhas nestes dados. Isto compromete a relação de confiança com os clientes e fragiliza

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a negociação de reajuste de preços nos novos projetos. É fundamental que os Gerentes

Financeiros de Contas estejam fundamentados nos índices de mercados para cada respectiva

commodity, na exatidão dos níveis econômicos de cada linha da composição dos custos do

produto para poderem garantir uma boa negociação na formação e reajuste de preço.

2.4 Teorias dos Conceitos, Objetivos e Táticas de Formação de Preço

Os objetivos organizacionais representam o fator mais importante na estruturação do

preço de venda de um produto [...] (BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 11). Dentre as atribuições

gerenciais de maior relevância no ambiente empresarial, destacam-se as decisões de preços de

venda, devido ao seu caráter estratégico para o sucesso das organizações (PONTE et al.,

2013).

Apesar de toda esta relevância, CIMA (2008), dá uma definição simples e objetiva de

precificação que pode ser dita como a “determinação do preço de venda de um produto ou

serviço produzido”. Por outro lado, o que se tem notado é que a formação de preço não é tão

trivial, pois, como é notável “muitas empresas exercem menos controle sobre o preço do que

gostariam de imaginar, o mercado, isto é, oferta e demanda, realmente determinam os preços

e uma empresa que tenta ignorar este fato o faz por sua própria conta e risco” (GARRISON,

NOREEN e BREWER, 2011, p. 671).

O estabelecimento dos preços na ótica de Beulke e Bertó (2011, p. 21), segue

normalmente algumas etapas como proposto no fluxo abaixo:

Figura 2 – Processo de Precificação com Base no Valor

Fonte: BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 23.

Crocco (2010, p. 108) sugere na formação de preço “alguns passos que são

necessários, a saber: a identificação e seleção dos objetivos de preço, a análise dos clientes e a

estimativa da demanda, a estimativa de custos próprios, a análise da concorrência e,

Definição dos

objetivos da precificação

Avaliação da resposta do cliente

Análise de potencial de

lucros

Definição do preço

inicial

Ajuste dos preços

conforme o necessário

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finalmente, a escolha do método de apreçamento”. No entanto, os autores Nagle e Hogan

(2007, p. 4) elucidam que “a única maneira de garantir uma precificação lucrativa é deixar

que o preço previsto determinasse o custo incorrido, e não o contrário os quais mencionam ser

esta uma tática baseada no valor e não no custo”.

Logo a seguir, o quadro analítico elucida o processo de precificação o qual se

fundamenta preponderantemente sobre dois enfoques: o financeiro e o mercadológico como

explica Beulke e Bertó, (2011, pp. 22-24).

Quadro 1: Processo de Precificação (detalhamento analítico)

Etapas Alternativas

Seleção do objetivo e estratégias

Objetivos: sobrevivência, maximização: dos lucros, crescimento de

vendas, desnatamento do mercado e liderança de produto-

qualidade.

Estratégias de preços: distintos, competitivos, por linhas de

produtos, imagem e psicológico, satisfação, recuperação de caixa,

elevado em relação à qualidade, condizente em relação à qualidade.

Determinação da demanda

Demanda elástica e inelástica

Sensibilidade de preço: valor único, consciência da existência de

substitutos, dificuldade de comparação, despesa em relação à venda

total, benefício final, custo compartilhado, investimento reduzido,

preço-qualidade, estoque.

Estimativa dos custos Custeio por absorção (integral/pleno), custeio marginal (variável) e

custeio por atividade (ABC – Activity Based Costing).

Análise dos custos e preços dos

concorrentes Método baseado nas decisões dos concorrentes.

Seleção de um método de determinação de preço

Método baseado nos custos do

produto

Métodos: custo pleno, custo marginal, custeios por atividade, custo

por transformação, custo padrão, custos estimados.

Estrutura de preço: mark-up e retorno sobre o capital investido.

Etapas Alternativas

Métodos baseado na decisão dos

concorrentes

Métodos: preço concorrente, imitação de preços, preços agressivos

e preços promocionais.

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Métodos baseados na

característica do mercado

Análise e exploração detalhada no mercado: tipo e grau de

necessidade dos consumidores; a efetiva capacidade de gastos dos

consumidores em relação a seus rendimentos; o benefício agregado

ao uso do produto, do ponto de vista do consumidor; a relação

custo-benefício percebida pelos consumidores acerca dos produtos

da empresa e de seus concorrentes de mesma faixa de preços; os

modismos e as tendências comportamentais em voga na sociedade.

Método Misto Combinação dos seguintes fatores: custos envolvidos, decisões do

concorrente, capacidade do mercado e valor percebido.

Seleção do preço final e

adaptação do preço

Preço psicológico, influência de outros elementos do marketing,

“mix” de preço (preço diferenciado, preço do composto de produto,

preço geográfico e preço promocional) e impacto do preço sobre

terceiros (distribuidores, revendedores e governo).

Fonte: Beulke e Bertó, 2011, pp. 23-24.

2.5 A Precificação com Base no Valor Percebido

Nagle e Hogan (2007, p. 4) enfatizam que a precificação, custo-mais-margem, leva a

preços além do devido em mercados mais fracos e a preços abaixo do devido em mercados

mais fortes, o que é exatamente oposta a uma estratégia prudente. A figura 3 ilustra a

sequência distorcida da precificação baseada em custos e a sequência necessária baseada em

valor (NAGLE e HOGAN, 2007, p. 4).

PRECIFICAÇÃO BASEADA EM CUSTOS

PRECIFICAÇÃO BASEADA EM VALOR

Figura 3 – Precificação baseada em custos versus baseada em valor

Fonte: Adaptado de Nagle e Hogan, 2007 p. 5.

PRODUTO CUSTO PREÇO CLIENTES

CLIENTES PREÇO CUSTO PRODUTO

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A precificação é uma questão crucial para a administração porque representa a chave

para destrancar as oportunidades de crescimento com lucratividade [...]. A estratégia de

precificação tem a ver com gerenciar proativamente o comportamento do cliente em vez de

simplesmente adaptar-se a ele (NAGLE e HOGAN, 2007, p. 17). Não somente no mercado

automobilístico, mas em todos os outros mercados, “o preço é uma variável crítica para a

sobrevivência das empresas” (CROCCO, 2010, p.70), portanto, uma fixação ineficaz de preço

pode impedir que a empresa obtenha melhores resultados financeiros apesar de seus esforços

com outros elementos, pois ele deve expressar uma quantia monetária que, de um lado,

propicie um retorno financeiro positivo para a organização e, por outro, permita-lhe ser

competitiva no mercado (BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 3-6).

Sendo assim, o processo de formação de preço deve estabelecer uma série de passos e

regras que capacite a empresa a iniciar e implementar suas estratégias para monitoramento da

performance (HWANG et al., 2009). Nagle e Hogan (2007, p. 17-18) sabiamente alertam que

“o preço é apenas a ponta do iceberg que define uma completa estratégia de precificação” [...]

assim, a figura 4 ilustra “uma estratégia de precificação abrangente que se compõe de

múltiplas camadas que criam uma base para a formação de preço, capaz de minimizar a

erosão e maximizar os lucros ao longo do tempo [...] a combinação destas camadas forma a

pirâmide da precificação”.

Figura 4 – A pirâmide da precificação

Fonte: Adaptado de Nagle e Hogan, 2007, p. 19.

Nível de preço

Fixação de preço

Política de Preço

Táticas e procedimento de fixação de preços

Preço e comunicação de valor

Ferramentas de comunicação, venda de valor

Estrutura de preço

Métricas, barreiras, controles

Criação de valor

Valor econômico, desenvolvimento da oferta, segmentação

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Dada a importância da precificação como um direcionador do crescimento da

rentabilidade, a empresa deve desenvolver um processo de precificação que sistematicamente

incorpore todas as informações relevantes e ganhe o apoio de vendas, marketing, finanças e

operações (NAGLE e HOGAN, 2007, p. 139). A questão crítica é que “na maioria das

empresas há um conflito permanente entre os gerentes incumbidos de cobrir os custos

(finanças e contabilidade) e os gerentes incumbidos de satisfazer os clientes (marketing e

vendas)” (NAGLE e HOGAN, 2007, p. 168).

“É comum, e não é o ideal, que muitas empresas utilizem apenas o preço como

ferramenta estratégica, pois é altamente influenciado pelos custos, que são decorrentes da

otimização da curva de experiência” (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008, p. 166-167). O

que “é imperativo, em tempos competitivos como os atuais, é que as empresas estejam cientes

de que necessitam de informações acuradas” e tenham propriedade sobre as mesmas, “seja

para avaliarem a sua posição através da verificação da sua eficiência, via indicadores de

desempenho ou se situarem em relação à concorrência em seu meio” (ESTRELA, FILHO E

FELINTO, 2002).

Potter (2000) menciona que oportunidades na formação de preço em mercados

altamente competitivos estão frequentemente, de certa forma, escondidos dos olhos dos

clientes bem como da concorrência [...] e o caminho para encontrar estas oportunidades não

são difíceis. Isto se estrutura basicamente em três ações gerenciais que podem ser usadas para

precificar de forma efetiva [...]:

mudando a estrutura dos preços;

construindo o processo de precificação com mais sutileza;

explorando formas de formação de preços comuns em outros mercados nos quais

também se encontram dificuldades de aumentar seus preços.

Por que as empresas precisam lidar com toda esta complexidade da formação dos

preços? “Simplesmente porque os clientes requerem isto. À medida que o mercado se torna

mais competitivo, não são as empresas e nem a concorrência que determinam seus preços,

mas sim o cliente” (POTTER, 2000) e isto é prática comum no setor automobilístico. O

processo de simulação para a decisão de preços envolve duas rotinas básicas: a formação do

preço de venda a partir de dados internos da empresa ou na análise de rentabilidade

proporcionada por um preço de mercado (GUERREIRO, 2011, p. 90). Porém, Potter (2000)

cita que as empresas montadoras de veículos durante os anos de 1980s (e pode-se afirmar que

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atualmente também) eram as que formavam o preço do aço ao invés das companhias de aço o

fazerem [...] a realidade é que quanto mais complexa a precificação e mais confusas as

informações, exige-se que as empresas tenham um desenvolvimento mais sofisticado de

políticas e processos de formação de preços.

Tendo-se em vista a dinâmica do setor automotivo, a afirmação de Padoveze (2012, p.

399) faz pleno sentido no que tange aos “aspectos que conduzem à tomada de decisão sobre

preços, dos quais, no contexto em que a empresa Beta se insere aplica-se a: Desenvolvimento

e Lançamento de novos produtos [...]; Variações cambiais drásticas dadas às quantidades de

componentes importados que compõem o produto; Variações nos volumes para mais ou para

menos; Alterações significativas na estrutura de custos da empresa e dos produtos bem como

dos investimentos; Mudanças nos objetivos de rentabilidade [...]; Adaptação às novas

estratégias de atuação no mercado; Alteração na legislação vigente ao setor automotivo;

Adaptação às novas tecnologias existentes ou empregadas etc.”.

A indústria automobilística tem características peculiares, é valido então ressaltar

novamente Beukle e Bertó (2011, p. 253) que consideram de forma geral que o preço de

venda deve ser analisado sempre sobre duplo enfoque: o financeiro (manutenção e

crescimento da substância patrimonial “real” da empresa) e o mercadológico (obtenção de

vantagem competitiva) a figura 5 apresenta este duplo aspecto de preço:

Vantagem Competitiva

Enfoque mercadológico

Enfoque financeiro

Aumento do valor real do patrimônio

Figura 5 – Relação custo por preço e mercado

Fonte: Adaptado BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 252.

PREÇO

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As empresas devem sempre ter em conta que “o preço constitui a combinação entre a

maximização do resultado, a satisfação do cliente, a otimização da produção, a distribuição e

a manutenção da qualidade dos produtos” (BEULKE e BERTÓ, 2011, p. 5). A estratégia de

criação de valor aos clientes, ou seja, preço máximo que os clientes estão dispostos a pagar

menos os custos dos produtos e serviços produzidos pelos fornecedores (inclusive

empregados) resulta no total dessa criação de valor que pode ser dividido em três segmentos

conforme ilustra a figura 6 (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 328; GHEMAWAT e RIVKIN,

2006; BRANDENBURGER e STUART, 1996):

Preço máximo que o cliente

pagaria

Preço efetivo

Custo, quantia pagas aos

empregados e fornecedores

Custo dos fornecedores (ou

custo de oportunidade)

Figura 6 – Criação de valor ao longo da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON, 2004, p. 329.

Brandenburger e Stuart (1996) já deram grande ênfase à estratégia de negócio baseada

em valor na cadeia dos players com a seguinte equação:

Valor criado = desejo em pagar – custo de oportunidade

O desejo que um cliente tem de pagar por um produto ou serviço é o valor máximo de

dinheiro que ele desejaria de despender para obtê-los (GHEMAWAT e RIVKIN, 2006).

Entretanto, as parcelas de criação de valor total que se distribuem entre esses três participantes

Total da

criação de

valor

Valor captado

pelo cliente

Valor captado

pela empresa

Valor captado

pelos fornecedores

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da cadeira de valor dependem da força relativa e do poder de barganha de cada um (KAPLAN

e NORTON, 2004, p. 329). Cespedes et al. (2011) fala sobre sete hábitos de preços que, na

experiência dele, as empresas deveriam evitar:

(1) Incapacidade de determinar ou demonstrar valor aos clientes; (2) Média de preços parece "justo",

muitos executivos celebram uma espécie de pseudodemocracia em sua política de preços; (3) A

metodologia de precificação custo-mais-margem é mais fácil de explicar e as evidências suportam isso;

(4) Todo mundo faz precificação desta forma. A formação de preço é um momento visível da verdade e

muitas empresas se escondem no meio da multidão; (5) Os sistemas de incentivos são movidos por

volumes e não por valor. Pessoas, especialmente as voltadas para o atendimento face-a-face com os

clientes, devem ser motivadas e treinadas na estratégia da empresa e em seus requisitos de

implementação; (6) Silos organizacionais. Preços eficazes requerem compreensão do valor aos clientes

versus custo; (7) O cliente que nos fale o preço. O sétimo pobre hábito de precificação é apenas um

clichê de “foco no cliente”: confiando no cliente em dizer o preço e os respectivos mecanismos de

precificação. Poucos são os clientes que acordam pela manhã dizendo hoje eu quero pagar um preço

mais alto pelos produtos.

2.6 O preço e seus benefícios

Warren Buffet, Berkshire Hathaway CEO apud Kohli e Suri (2011) mencionam que se

você tem o poder de aumentar os seus preços em 10% sem perder o seu negócio para a

concorrência significa que você tem um ótimo negócio, mas por outro lado, se você precisa

fazer uma sessão de preces e orações antes de aumentar os seus preços, significa que você tem

um péssimo negócio. Dada esta orientação um tanto quanto não científica e sarcástica e

olhando de outra forma o processo de precificação, para dobrar o lucro, os preços precisam

ser reajustados em 9%, sendo assim, 10% de aumento nos preços podem mais do que dobrar o

lucro da empresa. Em resumo, aumentar os preços é a maior alavancagem para os lucros das

companhias (KOHLI e SURI, 2011). Kohli e Suri (2011) estabelecem seis pontos como base

para uma boa definição de preço:

(1) Mantenha seus preços sob controle: Ou a empresa controla seus preços ou o mercado dita os preços

para ela. Empresas que querem controlar seus preços precisam ter produtos diferenciados; de outra

foram, elas ficarão engarrafadas no mundo das commodities; (2) Alinhe seus preços com as estratégias

do mercado: Para uma alavancagem máxima, a formação de preços deve ser o elemento chave da

estratégia de mercado mais do que o uso de táticas depois de estabelecida a estratégia de mercado. (3)

Considere a concorrência e o valor a ser oferecido: O preço é avaliado de acordo com o valor que ele

oferece. É muito importante ter este foco e ir se distanciando do modelo custo-mais-margem o que já

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não corresponde com as práticas de mercado; (4) Encare o processo de formação de preço como uma

arte criativa: Criatividade, quando corretamente aplicada na precificação, pode significar altos ganhos

quando comparado a um simples modelo de precificação, gerando maiores receitas e respectivos lucros;

(5) Pratique a precificação como uma ciência: Preço deveria ser considerado como uma ciência [...]

muitas companhias não tem esta perspectiva e estão perdendo muito dinheiro com isto. [...] Utilize-se de

pesquisas para avaliar o preço ideal, se a alteração de preço em 1% pode impactar os lucros

operacionais em 10%, então vale muito a pena usar de pesquisas qualitativas para testar níveis de preços

para chegar ao ponto certo; (6) Foque no lucro: Em resumo, quando estiver estabelecendo preços, é

importante manter o foco no lucro. Muitas companhias estão focadas nas vendas ou maximização da

fatia de mercado, mas a maximização dos lucros é de fato o aspecto mais relevante nas métricas de

médio prazo.

2.7 O Six Sigma (Pricing)

Como visto na revisão de literatura acima, muitas são as estratégias e táticas de

precificação e geração de percepção de valor aos clientes, no entanto, o ambiente automotivo

permeia estas mais diversas práticas em diversas direções, sendo das montadoras para os

sistemistas e dos sistemistas para as montadoras. Portanto, na parte da escolha da tática de

precificação Sodhi e Sodhi (2008, p. XX) dão uma grande ênfase ao processo da formação e

controle dos preços [...]. Eles mencionam que, se uma companhia pode melhorar sua operação

e serviços prestados aos seus clientes (garantindo a qualidade de seus produtos serviços), por

que não melhorar seu processo de precificação? Desta maneira, discorre-se agora sobre a

teoria da metodologia Six Sigma e sua nova abordagem, o Six Sigma Pricing que é o propósito

principal deste projeto para melhorar o processo de precificação da empresa Beta.

O Six Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a

empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de

melhor qualidade a um baixo custo (WERKEMA, 2002, p. 18). Mas “o que é Six Sigma”? Em

estatística, Sigma é uma medida de variação. Quando aplicado aos processos de negócios é

uma medida de como muito dos processos ou falhas são prováveis de ocorrer em um milhão

de oportunidades; quanto maior o número de Sigmas, menor a chance de ocorrer o defeito

(PLOTKIN, 1999). Werkema (2002, p. 15) responde a esta pergunta definindo Six Sigma

como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo

aumentar drasticamente a lucratividade das empresas. O entendimento da meta Six Sigma,

conforme figura 8, pode ser facilitado se fizermos uma comparação entre o padrão atual, no

qual as empresas vêm operando (Quatro Sigma ou 99,38% conforme figura 7), e a

performance Seis Sigma (99,99966% também ver a figura 7 a seguir).

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Figura 7 – Comparação Quatro Sigma e Seis Sigma

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 16

Werkema (2002, p. 17) também ilustra outros exemplos de performance na escala Six

Sigma os quais são apresentadas na figura 8 abaixo:

Figura 8 – Exemplos de performance na escala Sigma

Fonte: WERKEMA, 2002, p. 17

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Também na figura 9 a seguir, podem ser vistos os benefícios resultantes de se alcançar

o padrão Six Sigma, estes são traduzidos do nível de qualidade para a linguagem financeira

(WERKEMA, 2002, P. 17).

Figura 9 – Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 17

Frank (2003) também comenta que uma das definições mais diretas para o Six Sigma

está no campo estatístico sendo definida como: Controlar as saídas do processo com um limite

de 3,4 defeitos por um milhão de oportunidades, onde um defeito é nada mais do que um

deslize quanto aos requerimentos dos clientes e uma oportunidade é qualquer chance do

defeito ocorrer. Pande et al., (2001, p. XIII) citam que a metodologia Six Sigma “é um sistema

abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial”. Six Sigma é

singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo

uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão,

melhoria e reinvenção dos processos do negócio.

Vários são os benefícios que atraem as empresas à Estratégia Six Sigma, entre eles:

Geração de sucesso sustentado; Determinação de meta de desempenho para todos;

Intensificação de valor aos clientes; Aceleração da taxa de melhoria; Promoção de

aprendizagem e “polinização cruzada”; e Execução de mudanças estratégicas (PANDE et al.,

2001, pp. 11-14).

Pande et al., (2001, pp. 33-37) também aponta três estratégias na filosofia Six Sigma,

as quais seguem: (1) Estratégia de melhoria do processo – desenvolver soluções com a

finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem

interferir na estrutura básica do processo; (2) Estratégia de projeto / reprojeto – substituir

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parte ou todo o processo por um novo; e (3) Estratégia de gerenciamento do projeto - os

processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas.

O Six Sigma pode ser considerado mais do que um objetivo; ele também é um

processo ou etapas para atingir o objetivo (PLOTKIN, 1999). Werkema (2002, p. 22), enfatiza

elementos muito importantes da infraestrutura do Six Sigma, dentre eles está a constituição de

equipes, para executar os projetos que contribuam fortemente para o alcance das metas

estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um

método com cinco etapas: definir, medir, analisar, implementar e controlar, denominado

“DMAIC”. Seguem as definições das etapas também ilustradas na figura 10:

D – Define (Definir):

Definir com precisão o escopo do projeto

M – Measure (Medir):

Determinar a localização ou foco do problema

A – Analyze (Analisar):

Determinar as causas de cada problema prioritário

I – Improve (Melhorar):

Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

C – Control (Controlar):

Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.

Figura 10 – Six Sigma DMAIC

Fonte: Adaptado de Arix Community

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Ligando a qualidade e melhoras de engenharia e os esforços aplicados na redução de

custo, a metodologia Six Sigma tem sido tremendamente reveladora nas empresas com baixa

taxa de crescimento, pouca pressão na redução dos custos, e uma nova forma de pensar em

como suprir as necessidades dos clientes (GUNCE, 2005).

Como menciona Plotkin (1999), embora a metodologia Six Sigma tenha sua raiz nos

esforços de melhorar processos de manufatura, a metodologia, vem inclusive, sendo

crescentemente utilizada em outras áreas do negócio, como Vendas, Recursos Humanos e

Atendimento ao Cliente. Neste presente trabalho o Six Sigma, como já mencionado

anteriormente, será aplicado ao processo de formação de preço de venda da empresa Beta de

acordo com a abordagem Six Sigma Pricing suportado e fundamentado na metodologia Six

Sigma Pricing conforme os estudos de Sodhi e Sodhi (2005 e 2008).

Portanto, “defeito”, obviamente, é definido diferentemente dependendo do processo

envolvido. Tendo como exemplo o departamento de “RH, temos a atividade de preencher a

documentação de férias de um funcionário a qual deve ser realizada dentro de um tempo

determinado com um certo nível de informação”. Se a tarefa falhar por alguma razão, então

isto pode ser contado como um defeito (PLOTKIN, 1999). Sodhi e Sodhi (2008, p. 92) fazem

um interessante comentário sobre o Six Sigma:

Existem muitos livros sobre Six Sigma, mas, ainda existe muita confusão sobre este tópico, parte disto é

sobre a questão se o Six Sigma é uma aplicação estatística ou se é somente mais uma filosofia modista

ou até mesmo uma revelação. Eles comentam que em seus pontos de vista Six Sigma é uma ferramenta,

a propósito muito útil, mas, simplesmente uma ferramenta e nada mais. E como uma ferramenta, Six

Sigma é muito útil nas mãos daqueles que sabem o que querem e sabem o que fazer com ele, do

contrário será inútil e até perigosa nas mãos de outros.

A metodologia Six Sigma objetiva eliminar defeitos em qualquer processo de manufatura que seja

repetitivo, serviços, ou outros processos, usando a disciplina, e uma abordagem dirigida por dados. A

representação estatística dos níveis de defeito em um processo nos moldes Six Sigma descreve como ele

está atuando de acordo com as expectativas do cliente ou outras especificações. O defeito é o “olho do

cliente”, ou ao menos o percebido pelo ou por aquele que provê.

Vale também enfatizar que “muitos modelos de melhoria têm sido aplicados a

processos ao longo dos anos desde que o movimento da qualidade começou e a maioria deles

se baseia nos passos introduzidos por W. Edwards Deming – Planeje-Execute-Verifique-

Ações Corretivas ou P-D-C-A – que descrevem a lógica básica da melhoria de processos

baseada em dados” (PANDE et al., 2001, pp. 39).

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O quadro 2 fornece um diagrama das principais atividades do DMAIC, comparando o

caminho da “melhoria de processo” ao do “projeto/reprojeto de processo” o qual também

como menciona Pande et al., (2001, pp. 39-40) baseia-se no ciclo PDCA.

Quadro 2: Visão geral dos “caminhos” do modelo DMAIC de melhoria de Processo e Projeto

/Reprojeto de Processo

Fonte: DMAIC Adaptado de PANDE et al., 2001, p. 41.

Um conclusão importante por parte de Pande et al., (2001, pp. 40-42) é que a sua

definição proposta para uma organização Six Sigma e a que mantém sempre em suas

literatura, é esta: “Uma organização que está trabalhando ativamente para inserir os temas e

práticas dos Six Sigma em suas atividades gerenciais diárias e está mostrando melhorias

significantes no desempenho do processo e na satisfação do cliente”. Ou seja, abordar os

problemas diários com o framework Six Sigma é de grande valia em todas as ocasiões.

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2.8 Ferramentas do Six Sigma (Pricing) integradas ao DMAIC

O propósito da fase “Definir” é o de estreitar o escopo do problema e estimar os

benefícios quando da solução dos mesmos. Werkema (2002, p. 75) enfatiza que a meta e o

escopo do projeto deverão ser claramente definidos. Frequentemente, os projetos não

avançam e passam desta fase quando é determinado que as ações de melhorias não

contribuem com benefícios financeiros (GUNCE, 2005). Sodhi e Sodhi (2005) ressaltam que

nesta fase de definição do problema, o escopo deve ser definido de tal forma que objetivos

medíveis possam ser alcançados dentro de alguns meses, então o time é montado para

examinar o processo em detalhe, sugerir melhoras, e implementar tais recomendações. Na

figura 9, são recomendadas diversas ferramentas para identificar problemas, as quais o time

deve utilizar para melhor exploração desta fase.

Figura 11 – Six Sigma Define

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 76

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Na etapa de medição as duas questões a seguir devem ser respondidas: (1) Que

resultados devem ser medidos para a obtenção de dados úteis à focalização do problema? (2)

Quais são os focos prioritários do problema? Por meio das atividades realizadas nessa etapa, o

problema do projeto poderá ser dividido em outros problemas de menor escopo ou mais

específicos (Werkema, 1995, p. 32 apud Werkema, 2002, p. 85). Pande et al., (2001) enfatiza

que o requisito número um para a medição é a capacidade de observar. Observação é um

termo técnico em medição e estatística, que se refere a um evento ou a uma contagem. A

perspectiva de Plotkin (1999), diz que medir é uma forma simples de contar os defeitos [...] e

menciona que na GE, por exemplo, na divisão de plásticos, a gerente de RH media todas as

variáveis que influenciava no tempo de preencher uma requisição de férias dos sete mil

funcionários.

Figura 12 – Six Sigma Measure

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 84

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Nesta fase, uma vez que o processo já foi todo mapeado e documentado e a verificação

da qualidade dos dados já foi realizada, o time de Six Sigma pode iniciar a análise (FRANK,

2003). Segundo Plotkin (1999), isto significa “determinar os objetivos de performance para

um determinado processo”. A gestão examina o ponto ótimo das saídas do processo e

entendem como eles foram gerados, e desta forma estabelece procedimentos para que a

condição ótima torne-se uma rotina. Werkema (2002, pp. 100-101) menciona que nesta

“terceira etapa do DMAIC (figura 11), deverão ser determinadas as causas fundamentais do

problema prioritário associado a cada uma das metas definidas na etapa anterior”. Se Y é uma

medida do problema prioritário e X1, X2, X3,..., Xn são os elementos do processo, então, na

etapa, a equação Y = f (X1, X2, X3,..., Xn) deverá ser resolvida. Solucioná-la significa

determinar quais são os Xs do processo que mais afetam o desempenho de Y.

Figura 13 – Six Sigma Analyze

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 100

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Na etapa “Melhorar”, devem ser geradas ideias sobre soluções potenciais para a

eliminação das causas fundamentais dos problemas prioritários detectados [...]. As ideias

levantadas nesta fase devem ser refinadas e combinadas para darem origem às soluções

potenciais para o alcance da meta prioritária (WERKEMA, pp. 107-108). Pande et al., (2001,

p. 203) afirma que todo trabalho de Definição, Medição e Análise de problemas dá resultados

na fase de “Melhorar” – se sua equipe e sua organização lidarem bem com ela. Para que de

fato o Six Sigma funcione a gestão deve desejar abandonar os velhos métodos, procedimentos

e ferramentas (PLOTKIN, 1999). De fato, o objetivo desta fase é demonstrar com dados que

as soluções propostas irão solucionar o problema (ZORNIG, 2006), porém a falta de

criatividade, a falha em examinar soluções cuidadosamente do início ao fim, implementação

aleatória, resistência organizacional – todos são fatores que podem sufocar os benefícios de

um projeto Six Sigma (Pricing).

Figura 14 – Six Sigma Improve

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 107

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Plotkin (1999), afirma que após as melhoras e o processo já implementado, o objetivo

é redirecionado ao monitoramento para garantir que altos níveis de qualidade serão atingidos.

“Controle” significa a capacidade de manter um processo dentro de uma faixa de variação

previsível. O objetivo é manter o processo com um desempenho estável e consistentemente

positivo (PANDE et al., 2001, p. 373). Sodhi e Sodhi (2005) mencionam que nesta fase o

time deve criar controles que habilitem a empresa a sustentar e manter as melhoras. É

fundamental nesta fase a definição e implementação de um plano para monitoramento da

performance do processo e do alcance da meta. Isto tudo será muito importante para impedir

que o problema já resolvido ocorra novamente no futuro, devido, por exemplo, à

desobediência aos padrões (WERKEMA, 2001, p. 112).

Figura 15 – Six Sigma Control

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 111

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2.9 A Abordagem Six Sigma Pricing

A intenção do Six Sigma Pricing não é criar uma estratégia de formação de preço, mas

sim melhorar a operação do processo de precificação e sua aderência [...], pois como já dito

anteriormente “a precificação é um fator crítico de sucesso para as empresas” (SODHI e

SODHI, 2008, p. 17). Sodhi e Sodhi (2008, p. 15) também informam muitos outros fatores

que podem contribuir para gerar “defeitos” nos processos de precificação. As causas

fundamentais são desenhos de processos pobres ou até mesmo processos mal especificados,

assim, eles ilustram alguns desafios relacionados a preços e ao processo de precificação:

Desafio 1: Divergências Interfuncional

Usualmente, processos com uma única função ou até mesmo duas tem a tendência de serem bem

controlados. Mas, se existir mais de duas funções, pode ocorrer que estas não tenham a mesma

percepção e objetivo. Este é o caso do processo de precificação dada a superposição das funções e

responsabilidades que envolvem departamentos de marketing, finanças, vendas, e gestão de projeto

visto à percepção de cada membro. O Six Sigma Pricing foca sua atenção para ajudar diferentes

interessados a entender as operações de precificação e assim trazer e unir diferentes perspectivas

funcionais. Para tanto, usa de dados e fatos para prover um framework para rever e redesenhar um

processo fechado e cíclico.

Desafio 2: O Cliente Sempre tem Razão

Uma empresa focada no cliente sempre busca as melhores maneiras de servir seus clientes. Porém,

responder sempre as necessidades dos clientes não é o mesmo do que estar focado no cliente. Os

clientes sempre desejam mudanças rápidas nas decisões sobre preços e de fato não há razões para que

isto fosse diferente. A necessidade de rápida resposta aos clientes pode ser traduzida em “colocar de

lado o devido processo por uma dada transação ou colocar de lado qualquer esforço investido no bom

senso quanto aos termos definidos no contrato”. [...] Na falta de um processo sistemático, a decisão de

dar respostas rápidas aos clientes invariavelmente direciona os mesmos a conseguir preços mais baixos

ou termos e condições de preços menos favoráveis da perspectiva do vendedor. Six Sigma Pricing provê

um processo de decisão baseado em fatos que consistentemente guia os preços e o foco nas

necessidades dos clientes mais do que simplesmente sempre baixar os preços apenas para ser proativo

com os clientes.

Desafio 3: Contínuas Mudanças Internas e Externas

A precificação é complexa também dada a sensibilidade às contínuas mudanças nos ambientes internos

e externos. Internamente uma empresa pode estar passando por um turnover e até pode ter trazido uma

nova liderança resultando numa mudança das políticas. Externamente, massivas mudanças nos ciclos

econômicos tais como o aumento do petróleo em 2005 mudam as necessidades dos clientes e requerem

uma resposta dos fornecedores. [...] Até mesmo em ambientes estáveis as empresas fazem mudanças

não necessárias em seus processos e estruturas organizacionais as quais criam indesejáveis variações

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nos outputs do processo, particularmente quanto à precificação. Da mesma forma que nos processos de

manufatura e serviços “variações são um mal” para o processo de precificação também. [...] Percebe-se

que estas empresas não dão muita atenção para o processo de precificação como uma função.

Desafio 4: Gestão por “Intuição”

Gestores podem tomar decisões sobre preços com base em sua intuição e então reduzir os preços para

aumentar o volume de vendas ou as receitas. Fundamentalmente isto não é errado, mas o perigo está nos

detalhes da execução: Pois quão sensível é o mercado em uma mudança particular de preço? Pois o

aumento ou redução numa lista de preço é uma coisa, mas a habilidade para realizar mudanças

proporcionais e obter o resultado desejado em milhares de transações é outra coisa bem diferente. Six

Sigma Pricing complementa a decisão baseada na intuição com evidência e análises baseadas em fatos,

desta forma, podem tirar a emoção fora das reuniões onde todos têm diferentes “intuições”. Com estas

práticas os resultados obtidos serão consistentes e independentes de quem esteja tomando a decisão.

Existem muitos processos que estão relacionados à precificação, os quais afetam ou

são afetados por diferentes pessoas dentro dos mais diversos setores da companhia [...] desta

forma quando há ineficiência nas saídas destes processos isto deteriora os preços e

consequentemente leva a empresa à redução dos lucros (SODHI e SODHI, 2008, p. 58). Six

Sigma Pricing não tem a intenção de criar uma estratégia de precificação e também não é

aplicável para este nível hierárquico. Porém, o Six Sigma Pricing pode ajudar na gestão da

operação para suportar a estratégia de preço a ser escolhida de forma efetiva (SODHI e

SODHI, 2008, p. 65).

A questão central é que a palavra “preço” pode significar várias coisas diferentes e ou

tipos de preço, a exemplo: lista de preços; sistemas-geradores de preços ou preços aprovados,

e preços faturados ou preços realizados (SODHI e SODHI, 2008, p. 68). Um bom e efetivo

processo de precificação evita as exceções e desvios das atividades e com a utilização das

ferramentas do Six Sigma, a definição das estratégias e políticas na formação de preço ficam

ainda melhores nas organizações (ZORNIG, 2006). Sodhi e Sodhi (2008, p. 154) falam sobre

algo importante do ponto de vista das estimativas e ganhos que gera um projeto de Six Sigma

Pricing. No entanto, quão detalhado e acurado devem ser as estimativas de ganho do projeto?

Não precisam ser muito, afirmam os autores.

As estimativas devem ser feitas de forma otimista. No caso destas estimativas indicarem que o projeto

trará benefícios em pelo menos três vezes o valor da perda, então vale a pena proceder. Com os custos,

podem ser tomadas estimativas por baixo. Entende-se que na maioria dos projetos Six Sigma Pricing os

custos de implementação serão parte dos esforços feitos pelas pessoas envolvidas no processo e isto é

tipicamente muito menor quando comparado aos benefícios no bottom line da empresa (SODHI e

SODHI, 2008, p. 154).

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Abordagem Metodológica

A abordagem metodológica desta pesquisa é de caráter construtivo e/ou fundamentada

no que também é chamada de pesquisa ação (PA) ou pesquisa intervencionista (PI), pois o

ponto chave é que ela conta com o pesquisador conduzindo seus estudos empíricos in vivo e

tendo a oportunidade de coletar dados sutis e significantes “como eles são” mais do que

qualquer outra pesquisa pode acessar através de métodos mais tradicionais (JÖNSSON e

LUKKA, 2007). Oyadomari et al., (2011) argumenta que a PI pode tornar os resultados da

pesquisa mais relevantes para os práticos e para a sociedade, principalmente quando

transforma a realidade de organizações em busca de melhoria de desempenho e desenvolve o

objeto de estudo para os pesquisadores. Pesquisadores intervencionistas conseguem

oportunidades de examinar o que os participantes realmente dizem e fazem em certas

circunstâncias, quando comparado ao que eles diriam hipoteticamente em outras pesquisas

(JÖNSSON e LUKKA, 2006).

3.2 Amostra (ou Local de Amostragem)

Esta pesquisa tem como amostra, ou melhor, local de amostragem a empresa Beta. Os

processos nos quais ocorrerá a intervenção do pesquisar junto à equipe que o auxiliará na

aplicação da metodologia Six Sigma Pricing estão localizados na Unidade de Negócio (UN) e

Departamentos Corporativos (DC) na região do grande ABC Paulista no estado de São Paulo.

Esta UN divide-se em dois grupos de clientes: (1) clientes Americanos: GM/Ford e (2)

clientes Europeus: VW/Fiat e clientes Asiáticos: Toyota/ Honda/ Mitsubishi/ Hyundai e o DC

atende a todos estes clientes. Os departamentos participantes que terão envolvimento direto ou

indireto no desenvolvimento deste projeto são: Vendas Avançadas, Gerência de Projetos,

Custos, Compras Materiais Produtivos e Improdutivos, Manufatura Avançada, Lançamento,

Logística, Finanças e Controladoria os quais foram comunicados formalmente e também

foram liberados para participarem através da aprovação do General Manager, responsável

pela empresa Beta para toda a região da América do Sul (Apêndice 2). Por razões de recorte e

otimização, fato que vai ser desenvolvido e explicado no decorrer deste trabalho, dos

departamentos citados acima a ênfase será dada ao departamento que gera informações de

maior representatividade percentual no preço de venda da empresa Beta.

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3.3 Procedimento de Coleta de Dados

Quanto ao protocolo e ferramenta de coleta de dados esta pesquisa classifica-se como

observação participante onde o pesquisador não assume uma observação passiva, mas sim

ativa, trazendo a vantagem e ponto de vista de alguém que está inserido no caso e não fora

dele (MAFFEZZOLLI E BOEHS, 2008), a experiência profissional dos envolvidos

(pesquisador e prático) contribui positivamente para aplicação prática do tema investigado

(BEUREN, 2009, p. 90). Também, conforme orientam Gil (2009, p.62) e Bêrni e Fernandez

(2012, p. 185), serão realizadas coletas de dados através do planejamento e realização de

entrevistas semi-estruturadas e sessões de focus group com o intuito de obter a percepção dos

participantes quanto ao processo da implementação do DMA bem como na obtenção de

informações relevantes para propostas de melhoria do processo de pricing como requer a

metodologia Six Sigma Pricing.

3.4 Etapas da Metodologia Com Foco na Contribuição Teórica

O framework de Labro e Toumela (2003) fundamentado no modelo dos sete passos

sugerido por Lukka (2000) e as etapas do DMA do método DMAIC (Werkema, 2002, p.23),

pautarão as etapas desta pesquisa que tem como premissa não somente “a busca do progresso

do problema prático, por meio da metodologia Six Sigma (Pricing), mas, também a

contribuição teórica direta”, ver figura 18. Na abordagem intervencionista, ser bem sucedido,

do ponto de vista da prática é apenas a metade do caminho: o pesquisador também precisa

unir os achados da pesquisa a uma teoria e desta forma também fazer uma contribuição

teórica (JÖNSSON e LUKKA, 2006). Os sete passos a seguir “são meios poderosos de levar

adiante os pontos chaves da pesquisa” (LABRO e TOUMELA, 2003) e também gerar

inovação com novas soluções para estes problemas (KASENA et al., 1993). Kasanen et al.

(1993) e Lukka (2000) classificam estes sete passos como cruciais na abordagem de PI:

1. Encontrar na prática um problema relevante que tenha potencial de pesquisa;

2. Averiguar na organização a potencialidade cooperativa em pesquisas de longo

prazo;

3. Obter um entendimento geral e responsivo ao tópico;

4. Inovar e construir ideias fundamentadas na teoria para gerar soluções;

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5. Aplicar as “soluções teóricas” no problema prático para testar o potencial de

execução;

6. Avaliar a aplicabilidade da “solução teórica” no que tange ao escopo do trabalho;

7. Ilustrar as conexões teóricas e as contribuições da pesquisa para a solução do

problema prático.

Figura 16: As fases do processo construtivo e as etapas DMA do método DMAIC

Fonte: Adaptação de LABRO E TOUMELA, 2003 e Werkema, 2002, p. 23.

Na figura 18 podem ser vistas as três fases agregadas: fase preparatória da pesquisa

(preparatory phase); fase de trabalho de campo (fieldwork phase); e a fase de construção da

teoria (theorizing phase) e as cinco etapas do DMAIC: Definir, Medir, Analisar, Melhorar

(Improve) e Controlar que fornecem uma consistência no gerenciamento da mudança

(PANDE et al., 2001, p. 39). No entanto, como já dito, as etapas para este projeto serão

composta pelo DMA (Definir, Medir, Analisar) do método DMAIC do Six Sigma. Jöhnson e

Lukka (2006) enfatizam também a questão dos dois tipos de intervenção, moderada e forte:

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Na intervenção moderada, o caráter distinto da intervenção, tenta cumprir com o processo de iniciação

das melhoras através de uma manipulação no contexto, mais do que fazendo uma reengenharia no

processo de trabalho. [...] Uma intervenção forte ocorre quando a intenção da equipe é mudar o

processo de trabalho da organização pesquisada, tanto nos sistemas que provém informação (implicando

uma mudança no processamento da informação ou ação) ou pelo redesenho do processo de trabalho

propriamente dito. Devem ser obtidas evidências que virão do campo de trabalho através de um diário,

documentos, entrevistas, e outros dados coletados durante e depois da intervenção (JÖNSSON e

LUKKA, 2006).

Entende-se, portanto, que a pesquisa em questão trata de uma intervenção forte, pois o

objetivo deste trabalho é propor melhorias e consequentes mudanças nos fluxos de processo e

procedimentos de trabalho. Estas propostas visam a trazer mais robustez e reduzir as

variações que geram problemas e situações indesejadas no processo de formação de preço de

venda da empresa Beta. O fluxograma da figura 19 delineia como se deseja alcançar os

objetivos propostos nesta pesquisa.

Figura 17 – Fluxograma das Etapas do Trabalho

Fonte: Adaptado de BABA, 2008, p. 67.

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51

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Six Sigma Pricing - Selecionando um projeto

A importância de selecionar um projeto “certo” aumentam suas chances de sucesso. O

suporte dos executivos no período de definição, duração e implementação é crítico devido às

diferentes áreas e seus respectivos interesses (SODHI e SODHI, 2008. P. 134). Como

explicam Sodhi e Sodhi (2008, p. 135) os elementos a seguir são extremamente necessários

para a construção de um consenso sobre o projeto selecionado:

Objetivos do negócio e métricas chave de performance

Problemas das áreas

Priorização do projeto

Suporte da Liderança

Desta forma, foi levado à Diretoria e Vice-Presidência da empresa Beta o problema de

pesquisa e seus respectivos objetivos. A recomendação e aprovação foram imediatas, pois os

últimos problemas ocorridos na precificação dos projetos em lançamento geraram grandes

perdas de rentabilidade dos produtos e insatisfação dos clientes internos e externos.

Com a recomendação do Managing Director a equipe abaixo foi selecionada e

aprovada para trabalhar neste projeto com a autorização do General Manager da empresa

Beta para América do Sul através de carta de permissão assinada e carimbada pelo mesmo

como pode ser vista no Apêndice 3, pois como mencionam Sodhi e Sodhi (2008, p. 161) o

recurso mais importante para qualquer projeto Six Sigma são as pessoas:

Equipe do projeto:

Managing Director – Sponsor do Projeto

Finance Director – Mentor do Projeto

Six Sigma Black Belt – Six Sigma Especialista e Pesquisador

Sales Manager – “Olhos do Cliente”

Operation Controller – Especialista nos Custos da Operação

Costing Manager – “Olhos da Empresa”

Purchasing Manager – Especialista da Cadeia de Suprimentos

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Logistic Manager – Especialista em Processos Logísticos e Importação

Product Manager – Especialista nos Plataformas de Produtos

IT Manager – Especialista nos Sistemas para Obtenção de Informação

Account Financial Manager – Pricing Expert

4.2 Six Sigma Pricing – Fase Definir

Como sugerem Sodhi e Sodhi (2008, p. 150) na fase de Definir deve-se identificar o

processo para melhorar e submeter para aprovação da diretoria, como já mencionado a

aprovação foi concedida pelo General Manager da América do Sul. Escopo do Projeto,

Cronograma e Expectativa de Ganho, abaixo, cronograma das etapas do DMA:

1) O escopo deste projeto já foi definido, trata-se de propor melhorias no processo de

formação do preço de venda da empresa Beta e pode ser visto mais em detalhes no

Quadro 3, Charter do projeto;

2) Abaixo, um cronograma macro das fases do DMA:

Figura 18: Cronograma das atividades do DMA

Fonte: Criação própria

3) As expectativas de ganho deste projeto, a priori, são de uma redução de 10% na

variação “defeitos” das estimativas de custo feitas pelo departamento de Custos entre

outros benefícios e melhoras nas informações dos respectivos departamentos que

participam da formação do preço de venda da empresa Beta. Porém, trata-se de um

ganho não quantificado em valores reais no momento, o chamamos de “soft”, pois

quantificar estes ganhos depende da abrangência do projeto e sua complexidade. Neste

presente trabalho visa-se somente propor melhorias, e se acatadas, resultados mais

concretos poderão ser medidos e apresentados nos próximos estudos.

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Sabe-se que “os deliverables devem ser definidos claramente e os três principais

componentes “tollgates” precisam estar completos para esta fase do projeto, a saber: (1) um

charter, (2) requerimentos do cliente, e um (3) mapa do processo” (SODHI e SODHI, 2008,

p. 150; WERKEMA, 2002, p. 76). Para desenvolvimento do charter do projeto Sodhi e Sodhi,

(2003, p. 150-151) e Werkema (2002, p. 77) recomendam algumas atividades, tais como:

Definição do defeito

Definição da meta ou numérica do problema

Avalição do histórico do problema

Restrições e suposições

Equipe de trabalho

Cronograma das atividades

Em sendo assim, foi criado o charter do quadro 2 o qual ilustra os principais pontos do

projeto conforme dito acima:

Quadro 3 – (1) Charter do projeto:

PROJETO SIX SIGMA PRICING – CHARTER DO PROJETO

TÍTULO:

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SIX SIGMA

(PRICING) NA FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA.

PRAZO:

MÉDIO

LONGO

DEPARTAMENTO:

Financeiro Comercial

CHAMPION:

Jefferson A. Faria

DATA:

6/Janeiro/2014

DECLARAÇÃO DO PROBLEMA:

Nos últimos projetos lançados e em lançamento foram identificados divergências nas

estimativas teóricas de custo dos produtos versus os custos reais quando da entrada do

produto na produção em série. As variações e desvios encontrados eram em média de mais

ou menos 20% e isto gerou grande stress internamente na empresa Beta devido à grande

perda de rentabilidade financeira dos projetos e desgaste nas negociações de preço com os

clientes. O que se espera é que não tenha grandes impactos na revisão dos preços na fase de

lançamento dos produtos e início de produção do mesmo.

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DEFINIÇÃO DA META:

Reduzir em 10% as variações/“defeitos” nas estimativas de custo dos departamentos

envolvidos no fornecimento de informação para formação do preço de venda.

RESTRIÇÕES E SUPOSIÇÕES:

Os membros da equipe de trabalho deverão participar das reuniões e entrevistas para coleta

de dados, mapeamento detalhado dos processos e brainstorm para propostas de melhorias.

EQUIPE DE TRABALHO:

Six Sigma Black Belt – Six Sigma Especialista e Pesquisador; Sales Manager – “Olhos do

Cliente”; Costing Manager – “Olhos da Empresa”; Purchasing Manager – Especialista da

Cadeia de Suprimentos; Logistic Manager – Especialista em Processos Logísticos e

Importação; Account Financial Manager – Pricing Expert

CRONOGRAMA: Definir (15/Março/2014); Medir (15/Abril/2014); Analisar

(30/Maio/2014); Propostas de Melhoria (30/Junho/2014); Melhorar (30/Setembro/2014);

Controlar (30/Novembro/2014).

Fonte: Adaptado de Werkema, 2002, p. 77

(2) O requerimento dos clientes pode ser classificado da seguinte forma:

Menor variação na definição do preço de venda inicial comparada ao preço de

lançamento;

Garantir que as estimativas de custos estejam mais próximas da realidade dos

custos reais que o produto incorrerá no lançamento e vida útil;

Evitar renegociação de preços que ultrapasse percentuais acima de 15% no

lançamento dos produtos.

Como sugerem Werkema (2002, p. 76) e Sodhi e Sodhi (2008, p. 161) um mapa do

processo, chamado SIPOC, deve ser desenhado para melhor entendimento do processo e dos

departamentos envolvidos; “Suppliers”, responsáveis pelas informações; “Inputs”

informações para alimentar o processo; “Process”, processo principal da formação do preço

de venda; “Output”, resultado ou produto que será disponibilizado para avalição dos clientes;

“Customer”, recebedores da informação, stakeholders. Na figura 20, uma “visão high-level”

da formação de preço. No entanto, trabalhar com cada “supplier” e seus respectivos “inputs”

demandaria um tempo significante o qual ultrapassaria o prazo para conclusão desta pesquisa.

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Portanto, através da orientação dos professores na fase de qualificação, optou-se por

um recorte com foco em um único departamento que mais impacta a formação de preço de

venda da empresa Beta. Esta escolha tem como fator decisivo o percentual que as informações

de cada departamento tem na formação do preço de venda da empresa Beta, ver figura 21.

Figura 19: SIPOC do Processo Completo de Pricing da Empresa Beta

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 83

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Figura 20: Estrutura de custo em percentual médio na formação do preço de venda dos

produtos da empresa Beta.

Fonte: Criação própria

O propósito desta primeira fase do Six Sigma (Pricing) como relatam Sodhi e Sodhi

(2008, p. 165) é a compreensão e desenvolvimento do charter do projeto, requerimentos do

cliente e uma visão geral do processo através do SIPOC.

Através destes três “deliverables” o time de projeto demonstra que eles entendem o

problema e o seu contexto e ainda possuem um escopo realista em mente o qual pode prover

benefícios atrativos à companhia. Acredita-se que através dos procedimentos realizados esta

etapa foi concluída com sucesso, visto o completo entendimento do time após desenhar o

mapa do processo e, além disso, a compreensão da estrutura de custo do produto para

priorização da área a ser trabalhada. Desta forma, será estudado mais em detalhe o

departamento de Custos onde são realizadas as estimativas de custos de materiais e

0%

20%

40%

60%

80%

100%

COST STRUCTURE

AVERAGE COST STRUCTURE ON PRICING

MARK-UP

OUTBOUND FREIGHT

DEPRECIATION &AMORTIZATION

CONVERSION COST

INBOUND FREIGHT

MATERIAL

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componentes “MATERIAL” e custo de conversão “CONVERSION COST” parcelas estas que

representam juntas pouco mais de 60% no custo do produto para a formação do preço de

venda.

4.3 Six Sigma Pricing Medir

Nesta fase duas atividades devem acontecer:

(1) desenvolver um mapa do processo detalhado “as-is”;

(2) identificar, coletar e apresentar os dados que subsequentemente serão analisados e

controlados [...].

Os dados coletados serão para análise das causas e variações indesejáveis nos outputs

porque, se há controle nas causas das variações, então se pode controlar a proporção dos

“defeitos” que são gerados. A equipe de projeto tem a autonomia quando se trata de

mapeamentos do processo, seguem algumas questões que o time pode fazer a si mesmo ou

para os entrevistados (SODHI e SODHI, 2008, p. 168-170): Quem é o responsável por parte

de processo? Quais são os requisitos do cliente para esta etapa do processo? Este processo

reflete o processo atual, ou ele somente representa um desejo? Onde estão os loops de

retrabalho? Quais são as etapas que não agregam valor ao processo? Quais são os controles

para esta etapa do processo?

O mapa do processo “as-is” foi levantado para o departamento de Custos para que

todo o time tivesse a visão de cada etapa do processo e as perguntas acima foram utilizadas

para balizar a construção do mesmo. Através de sessões de focus group e reuniões as

informações foram compiladas para que o mapa do processo da figura 22 fosse construído. A

questão chave na construção do mapa de processo do departamento é entender quais são os

demais departamentos chaves envolvidos nas atividades para que o processo tenha suas etapas

realizadas para atender a demanda dos clientes.

No entanto, cada departamento pode expressar seu entendimento de seus deliverables

e assim também opinar sobre a sequência das atividades que são realizadas para gerar os

inputs para a construção do processo de precificação do produto. A gestão dos conflitos nesta

etapa foi muito importante também, dada algumas divergências de opinião de como deveria

ser o fluxo de processo atual e ideal e como cada informação deveria ser fornecida para o

departamento em questão. Desta forma, umas das lições aprendidas nestas reuniões para

definição do processo atual é que nem sempre as atividades andam como os outros

departamentos acreditam que elas deveriam acontecer.

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Figura 21: SIPOC Estimativa de Custo de Componentes e Custo de Conversão

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 83

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Seguindo a atividade (2) recomendada por Sodhi e Sodhi, também foram coletados

dados que o departamento de Custos estimou versus o que de fato o produto incorreu após

lançamento. É notório o deslocamento ou “gap” (quadro 5) que ocorreu entre as estimativas e

custos reais incorridos, desta forma, segue-se para a Fase Analisar na busca do entendimento

das potenciais causas que geraram estas variações no processo de pricing da empresa Beta.

Quadro 4 – Base de Dados: Custos Estimados versus Custos Reais

Fonte: Criação Própria

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4.4 Six Sigma Pricing – Fase Analisar

Sodhi e Sodhi (2008, p. 184) afirmam que a fase Análise é o coração do Six Sigma, tal

como é para qualquer abordagem voltada para qualidade. O propósito da fase de análise é

identificar e entender as razões das variações na medida dos outputs ou formas pelas quais

estas variações podem ser controladas. Sodhi e Sodhi (2008, p. 184) e Werkema (2002, p.

100) sugerem um conjunto de ferramentas idênticas, ou seja, tanto num projeto Six Sigma

convencional quanto na abordagem Six Sigma Pricing as ferramentas são iguais. Desta forma,

o time do projeto, de acordo com o objetivo deste trabalho, definiu algumas ferramentas mais

apropriadas para aplicar de forma eficiente e eficaz nos processos do pricing da empresa Beta.

Ao longo desta fase muitas dificuldades foram encontradas quanto à visão de cada um

dos participantes e seus respectivos entendimentos quanto ao seu papel e a importância de

seus “inputs” no processo de formação do preço de venda; abaixo algumas das principais

frases e comentários feitos de alguns dos componentes do grupo nas reuniões focus group:

Gerente de Vendas Avançadas: ...“O cliente sempre tem razão e conta com o expertise

da empresa Beta para atender suas expectativas de forma mais rápida e eficaz possível, temos

sempre que exceder as expectativas pois, não é esta a nossa missão?”...

Gerente de Custo: ...“Não entendo o porquê do cliente não ter todas as informações

necessárias visto que muitas das vezes ele é o dono do produto, isto não nos permite fazer um

trabalho completo”...

Gerente do Projeto: ...“Os prazos para entrega das cotações estão sempre em atraso e

quase nunca os atendemos, nossos clientes estão muito insatisfeitos com nossa performance e

não entendem porque alguns concorrentes entregam sempre antes de nossa empresa”...

Analista de Custo: ...“Em nosso dia a dia, se precisa assumir premissas para formar o

custo de alguns dos componentes do produto, pois o departamento de Vendas Avançada e

Engenharia raramente possui todas as informações técnicas necessárias, e isto, não nos dá

condições de fazermos um custo robusto e termos a certeza de que atenderemos as

expectativas dos clientes”...

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GFC: ...“Se torna cada vez mais difícil explicar aos clientes que eles devem pagar a

mais por algumas premissas errôneas que foram assumidas no projeto e fazê-los entender que

isto não foi culpa da empresa Beta, pois nossos clientes entendem que nós somos os

especialistas e devemos ter mais precisão em nossas informações”...

Nestas reuniões também foram realizadas definições dos fluxos de processos

detalhados “as-is” para o entendimento de como as informações são processadas até que os

processos de pricing pertinentes às atividades de Custos estejam totalmente completos. Em

seguida, foi agendada uma reunião para realizar inicialmente o FMEA no fluxo do processo da

figura 21 com o objetivo de levantar as causas-raiz e efeitos que posteriormente irão ser

analisados em mais detalhes no Diagrama de Espinha de Peixe por meio de sessões de

brainstorm. As figuras de 22 a 25 são apenas complementares à figura 21 para entendimento

de como segue o processo.

Figura 22: Fluxo processo detalhado de GFC

Fonte: Criação própria

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Figura 23: Fluxo do processo detalhado do departamento de Compras

Fonte: Criação própria

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Figura 24: Fluxo do processo detalhado de Custos suporte a Compras

Fonte: Criação própria

Figura 25: Fluxo do processo detalhado de Custos suporte a GFC

Fonte: Criação Própria

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Com a análise do fluxograma detalhado do processo do departamento de Custos parte-

se então para uma reunião focus group para a análise inicial do FMEA. De acordo com

Vazabt-Stern (2011, p. 99) e Sodhi e Sodhi (2008, p. 118) Failure Mode and Effect Analysi

(FMEA) ou “Análise dos Efeitos e Modo de Falhas” é uma ferramenta que utilizada

apropriadamente pode proporcionar uma série de benefícios os quais incluem:

Melhora o processo e produto quanto a sua confiabilidade qualidade;

Aumenta a satisfação dos clientes;

Antecipa a identificação e elimina modos potenciais de falha nos processo;

Documenta e alerta os riscos inerentes ao processo;

Estimula ações para reduzir o risco do processo e produtos.

Algumas companhias têm criado seus respectivos formatos para o FMEA. No entanto

Gravidade, Ocorrência e Detecção tem sua classificação padrão onde na maioria das

indústrias foi determinada uma escala de 1 a 10, a Gravidade, ou a severidade do problema

(quanto maior a gravidade maior o número na escala), Ocorrência, ou frequência com que o

problema acontece (quanto maior a ocorrência maior o número na escala) e a Detecção, ou

seja, quão facilmente o problema é detectado quando acontece a falha (quanto menor a

detecção maior deve ser o número na escala) (VAZANT-STERN, 2011, p. 100). Desta forma,

para obter-se um bom resultado “o time de projeto deve então estudar cada modo de falha

potencial para cada etapa do processo” (SODHI E SODHI, 2008, p. 212). O modo potencial

de falha certamente vem da experiência prévia que os participantes do time de Six Sigma têm

no processo em questão.

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Quadro 5: FMEA do Processo Principal do Departamento de Custos

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2002, p. 101 e SODHI e SODHI, 2008, p. 119.

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O próximo passo da equipe de projeto foi o de analisar as causas dos modos de falha

potencial do FMEA realizado através do Diagrama de Causa e Efeito ou mais conhecido como

Diagrama de Espinha de Peixe (DEP). Comenta Werkema (2002, p. 194) que a finalidade do

DEP é o de apresentar a relação entre os resultados de um processo (efeito) e os fatores

(causas) que possam afetar o resultado considerado. Sodhi e Sodhi (2008, p. 121) reforçam

que o DEP é muito utilizado para levantar os problemas na análise do processo e que, à parte

de mostrar as razões principais do problema, o diagrama também levanta problemas

subjacentes. Desta forma, os levantamentos destas causas foram feitos através de sessão de

brainstorm a qual obedeceu às seguintes regras: (1) Escolha de um líder para dirigir as

atividades do grupo; (2) Todos os participantes do grupo deram sua opinião sobre as possíveis

causas do problema analisado; (3) Nenhuma ideia foi criticada; (4) As ideias foram

registradas em um quadro; (5) A tendência de culpar pessoas foi evitada (WERKEMA, 2002,

p. 194).

Figura 26: Exemplo de um DEP

Fonte: SODHI e SODHI, 2008, p. 122

Outra ferramenta muito importante na metodologia Six Sigma como complemento do

DEP são os Cincos Porquês (5 Whys). De acordo com Sondalini (2013) os Cinco Porquês é

uma abordagem que ajuda na determinação da relação entre causa-efeito em um problema ou

modo de falha e ele pode ser usado numa causa real de um problema ou situação que ainda

não está totalmente clara, ou seja, é uma maneira simples de resolver um problema sem a

necessidade de investigação detalhada que requer por vezes muito recurso. Em sendo assim o

time de projeto da empresa Beta realizou as análises conforme os DEPs a seguir nas figuras

27, 28, 29, 30 e 31, análise mais aprofundada dos problemas levantados no FMEA (quadro 5).

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Figura 27: DEP – Escopo do projeto mal definido e incompleto

Fonte: Adaptado de SODHI e SODHI, 2008, p. 122

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Figura 28: DEP – Não receber a informação com prazo adequado para análise

Fonte: Adaptado de SODHI e SODHI, 2008, p. 122

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Figura 29: DEP – Receber a informação desatualizada sobre o produto

Fonte: Adaptado de SODHI e SODHI, 2008, p. 122

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Figura 30: DEP – Usar o modelo errado de custeio

Fonte: Adaptado de SODHI e SODHI, 2008, p. 122

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Figura 31: DEP – Placeholder inadequado com o que será o produto em produção

Fonte: Adaptado de SODHI e SODHI, 2008, p. 122

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4.5 Six Sigma Pricing – Fase Melhorar (Propostas)

Num típico projeto Six Sigma, o time de projeto identifica possíveis melhoras e então

as prioriza para apresentar à liderança sênior da empresa (SODHI e SODHI, 2008, p. 202).

Com base nas causas detectadas no FMEA no quadro 5, através de reunião focus group, foram

priorizadas as ações de acordo com os índices de “RISCO” que estavam iguais ou acima de

200 pontos. Suportadas pela análise do DEP e Cinco Porquês representadas nas figuras de 27

a 31 bem como no quadro 6 Matriz de Proposta de Melhoria e Contramedidas chegou-se nas

seguintes propostas de melhoria e contramedidas para o processo de pricing da empresa Beta:

1) Criar agenda de reuniões de novos projetos e divulgar cronogramas de

cotação e lista de pendências junto aos clientes para track das atividades;

2) Criar fóruns entre as Engenharias dos Clientes e empresa Beta para

padronização das premissas do produto e fácil entendimento do bridge

técnico quanto às mudanças nos produtos;

3) Desenvolver agenda interna de prioridades das cotações e clientes

preferenciais de acordo com a rentabilidade do projeto e aprovar com a

Diretoria para alinhamento das expectativas internas quanto aos prazos;

4) Criar canal de comunicação eletrônico “em nuvem” ou driver específico

para acesso fácil e codificado das informações das cotações do projeto para

todos os membros da equipe;

5) Definir cronogramas para cada tipo de custeio, por complexidade de

projetos e produtos, divulgar este cronograma para as equipes e liderança

sênior da empresa Beta e também junto aos clientes;

6) Criar mecanismos de rota de aprovação de alteração do produto que seja

avaliado pelo departamento de Custos;

7) Realizar o planejamento de desenvolvimento e treinamento dos analistas de

custo no centro de treinamento na sede da empresa Beta nos Estados

Unidos, treinamentos locais e “e-learning”;

8) Definir um líder, que responda diretamente ao General Manager da região,

para o processo de cotação e que tenha poderes para definição de

prioridades das cotações em andamento;

9) Criar “banco de dados” para os novos componentes do produto em

fabricação como parte da estratégia de verticalização do business de Beta.

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Abaixo no quadro 6 a matriz de proposta de melhoria e contramedidas que deverá ser

apresentada à liderança sênior da empresa Beta para que eles possam tomar as decisões

cabíveis para melhorar o processo de precificação com base nas premissas de efetividade,

fácil implementação e baixo custo conforme instrui Vazant-Stern (2011, p. 124).

Quadro 6: Matriz de Proposta de Melhoria e Contramedida

Fonte: Adaptado de Beta, Manual for Six Sigma Black Belt Training, 2002.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A maneira pela qual os problemas são abordados no mundo corporativo pode ser a

chave do sucesso em muitas empresas, sejam elas de qualquer porte, nos seus mais diversos

ambientes e níveis hierárquicos, e isto depende totalmente de como as pessoas envolvidas

nestes problemas tratam as causas-raiz dos mesmos. Nota-se nesta pesquisa quanto à análise

do processo de formação do preço de venda sob a ótica do Six Sigma (Pricing), que muitas

das vezes, propostas para soluções robustas e simples, podem trazer níveis de defeito

próximos de zero e gerar grandes benefícios no bottom line da empresa. Por esta razão, vale o

empenho e esforço das companhias que se preocupam em buscar novas práticas e

conhecimentos para aprimorar seus negócios. Pois, como alertam Sodhi e Sodhi (2005),

“processos falhos, ou “desenhos de processos pobres” geram retrabalhos e assim aumentam as

perdas” e conduzem empresas à ruína e situações por vezes quase que irreversíveis levando-as

à falência e perda total da credibilidade com os clientes.

Seguir os passos do DMAIC vem trazendo grandes benefícios às diversas empresas

que praticam o Six Sigma, e desta forma, a metodologia pode potencialmente provar, como já

provada em outros projetos, que não somente funciona nos processos operacionais nos

ambientes de manufatura, como é usada em empresas globais como: Motorola, Allied Signal,

GE e Citibank, etc., mas também, como ilustra o Six Sigma Pricing, pode ser aplicada no

ambiente administrativo fazendo com que as pessoas tomem decisões, não somente com base

em suas intuições, mas, nos fatos e dados, pois como diz o provérbio português: “contra fatos

e dados não há argumentos”.

A demanda por mudanças, reduções de custo e precificações para alterações nos

produtos são muito constantes e frequentes no ambiente do setor automotivo como pôde ser

vista na intervenção do ambiente em estudo. As montadoras requerem agilidade e eficácia nas

respostas e por isto o processo de custeamento e precificação, para tomada de decisão e envio

de informação aos clientes, deve ser isento de falhas. Ou seja, ao mandar os dados aos clientes

deve-se ter certeza de que os números são confiáveis e trarão os benefícios que se espera ou

não. Do contrário, serão alimentadas expectativas de reduções de custo e preço que talvez não

sejam sustentáveis gerando perdas incalculáveis ao negócio ou preços incompatíveis levando

os clientes a buscarem alternativas ou outra fonte de fornecimento. Caso isto ocorra, a perda

do negócio é certa e a imagem de que não se leva a sério as ações para garantir a

competitividade fica evidente o que traz grande insatisfação aos clientes neste mercado que é

altamente sensível aos preços.

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Desta forma, esta pesquisa, através da equipe do projeto em suas diversas reuniões

focus group, buscou trazer propostas de melhorias, como descritas no item 4.5, dentro da ótica

da metodologia Six Sigma e sua nova abordagem o Six Sigma Pricing disseminada por Sodhi

e Sodhi (2005 e 2008) para potencialmente mitigar problemas crônicos que trazem uma série

de riscos à companhia. Estas propostas visam a trazer benefícios para o processo de pricing da

empresa Beta bem como mudar o mindset das pessoas envolvidas quanto à abordagem dos

problemas que são enfrentados no decorrer das atividades pertinentes a cada um e seus

respectivos impactos nos processos subsequentes.

Vale afirmar que, para que as propostas de melhorias sejam implementadas e postas

definitivamente em prática caberá à liderança sênior da empresa Beta, os quais entendem a

necessidade destas novas práticas, a decisão de orientar e motivar os seus gestores e analistas

para que cada um contribua de forma pertinente. Isto foi expressamente dito pelo General

Manager em uma das reuniões de apresentação dos objetivos desta pesquisa e resultou na

assinatura da Letter of Permission.

De acordo com os objetivos estabelecidos, entende-se que esta pesquisa gerou as

seguintes contribuições para empresa Beta:

• O DMA (Define, Measure e Analize) pilares da metodologia Six Sigma (Pricing),

trouxe entendimento aos participantes de cada etapa do processo e a importância da

qualidade da informação “inputs” para que se tenha uma informação confiável aos

clientes internos e externos;

• As reflexões, braimstorm e trabalho em equipe geraram propostas de melhoria que

podem potencialmente solucionar os “defeitos”, conflitos e assimetrias de informações

pertinentes ao processo de pricing de Beta;

• Apesar dos objetivos deste trabalho estar somente no âmbito de propor melhorias

notou-se na prática que as propostas de melhoria um, três, quatro, seis, e oito já se

encontram em fase de implementação. As demais foram tidas como muito satisfatórias

pela equipe do projeto e liderança da empresa Beta para serem implementadas nos

próximos meses;

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• Despertou na Liderança Sênior da empresa Beta a necessidade de criar outros grupos

de projetos para problemas do ambiente corporativo utilizando a metodologia Six

Sigma da mesma forma utilizada no processo de Pricing.

Pode-se então também expressar as consequentes contribuições para teoria no decorrer

desta pesquisa, as quais são:

• A apresentação da diagnose e análise do caso “problemas no processo de precificação

de um sistemista” da indústria automobilística e os efeitos no ambiente corporativo

permitindo que os outros pesquisadores se identifiquem com o contexto deste trabalho

e apliquem esta metodologia nos seus respectivos processos de Pricing em empresas

que não do setor automotivo;

• A relevância da aplicação de metodologia Six Sigma (Pricing) em processos

transacionais para abordagem e tratamento de problemas;

• A abordagem intervencionista e a tática de priorização e escolha da área mais

relevante e impactante no processo de pricing para entendimento e tratamento dos

problemas;

• A demonstração da escolha das ferramentas do DMA (do método DMAIC) adequadas

ao contexto do processo de formação de preço de venda.

Portanto, entende-se que o objetivo geral e os específicos desta pesquisa foram

cumpridos dentro dos perímetros estabelecidos pelo pesquisador em sua intervenção no

processo. O pesquisador pôde dar o panorama da empresa Beta e suas estratégias de mercado

e atuação comercial de acordo com o que foi autorizado pela mesma, em seguida, por meio da

revisão de literatura pôde também entender as práticas de custeamento e formação de preço

para a completa compreensão da importância destas atividades como processos chaves para o

bem-estar e saúde financeira do negócio. Também através da revisão de literatura, estudou a

fundo a metodologia Six Sigma e sua nova abordagem o Six Sigma Pricing por meio das

etapas do DMAIC e assim realizou o desenvolvimento do projeto junto à equipe escolhida

aplicando o DMA no processo de pricing da empresa Beta para propostas de melhoria.

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APÊNDICES

APÊNDICE 1 – Questionário Semi-Estruturado para as Entrevistas – Percepção Antes

APÊNDICE 2 – Questionário Semi-Estruturado para as Entrevistas – Percepção Depois

APÊNDICE 3 - Letter of Permission

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APÊNDICE 1 – Questionário Semi-Estruturado para as Entrevistas – Percepção “Antes”:

1) Quais são as principais demandas de sua área no tocante à formação de preço?

2) Quais procedimentos são utilizados para que estas atividades relacionadas à formação

de preço sejam executadas?

3) Quais são seus principais Suppliers, Inputs, Processes, Outputs e Customers para que

o processo de pricing se complete?

4) Quais foram os incidentes mais críticos que já ocorreram nas informações para

formação de preço?

5) Você conhece o Six Sigma ou o Six Sigma Pricing? Já participou de um projeto que

utiliza o DMAIC como método de abordagem?

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APÊNDICE 2 – Questionário Semi-Estruturado para as Entrevistas – Percepção “Depois”:

1) Você entende que o Six Sigma (Pricing) é uma metodologia poderosa na resolução e

controle de problemas de formação de custo/preço?

2) Afirmar que o Six Sigma (Pricing) guiou a equipe para definições claras destes

problemas e o orientou o grupo numa atuação forte na causa raiz dos mesmos foi real

neste projeto?

3) De que forma você entende que o Six Sigma (Pricing) trouxe ideias de benefícios às

suas atividades?

4) Pode ser dito que o SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customer) identificou

oportunidade de melhorar o seu processo?

5) Você entende que o Six Sigma ou o Six Sigma Pricing pode colaborar com melhoras

de outras atividades de seu departamento?

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APÊNDICE 3 – Letter of Permission:

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ANEXO

ANEXO 1 – Matriz de Amarração para Formação do Questionário quanto a Percepção do

“Antes” versus “Depois” da realização das propostas de melhorias do projeto.