situação de trabalho dos nutricionistas em empresas

NUTRICIONISTAS EM EMPRESAS DE REFEIÇÕES COLETIVAS DE MINAS GERAIS 241

Rev. Nutr., Campinas, 12(3): 241-260, set./dez., 1999

ARTIGO ORIGINAL

(1) Departamento de Alimentos, Escola de Nutrição, Universidade Federal de Ouro Preto, Campus Universitário, s/n, Morro do Cruzeiro, 35400-000,Ouro Preto, MG.

SITUAÇÃO DE TRABALHO DOS NUTRICIONISTAS EM EMPRESAS DEREFEIÇÕES COLETIVAS DE MINAS GERAIS: TRABALHO

TÉCNICO, SUPERVISÃO OU GERÊNCIA?

NUTRITIONISTS’ WORK SITUATION IN CATERING CORPORATIONS IN MINAS GERAIS:

TECHNICAL WORK, SUPERVISION OR MANAGEMENT?

José Armando ANSALONI1

RESUMO

Buscou-se analisar a situação de trabalho, a inserção no mercado e a posição declasse de nutricionistas em empresas de refeições coletivas instaladas em MinasGerais. Trata-se de uma pesquisa qualitativa utilizando entrevistas, aplicação dequestionários e observação do trabalho dos profissionais. Verificaram-se situaçõesambíguas e conflituosas, dado o papel desempenhado nas relações de trabalho e ospreceitos éticos divergentes dos valores das organizações. O artigo aborda aorganização do trabalho e a natureza das atividades do nutricionista, ressaltandoos conteúdos técnico, administrativo e gerencial, suas inter-relações e a suapreponderância nos cargos. Abordam-se, ainda, as condições de trabalho, o statuse as relações de supervisão a que o nutricionista está sujeito. Conclui-se que onutricionista assume inequívoco papel capitalista como supervisor e gerente,controlando outros empregados, também sendo objeto das políticas de controle daempresa. Simultaneamente assalariado e representante do capital, ele integra achamada nova classe média.

Termos de indexação: nutricionista, administração, gerência, serviços de alimentaçãoe nutrição, administração de serviços de alimentação e nutrição.

ABSTRACT

This study intended to analyze the work situation, the insertion in labor market andthe class position of nutritionists working in catering corporations situated in MinasGerais. Starting from a qualitative research, ambiguous and conflicting situationswere noted, due to the role played in labor relations and the diverging ethicalprecepts of values of the organizations. The paper treats of the work organizationand the nature of nutritionists’ activities, highlighting the technical, administrative

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INTRODUÇÃO

Com pouco mais de cinqüenta anos deexistência no Brasil, a profissão de nutricionistapassou por marcantes transformações, determinadasem grande parte pelas políticas governamentaispara a Saúde e pelo modelo de desenvolvimentoadotado no país a partir da década de quarenta.Tais transformações configuraram mudanças nomercado de trabalho: anteriormente circunscritas àesfera pública, as oportunidades se estenderam aosetor privado, no então emergente parque industrialbrasileiro. Nesse contexto surgiu o nutricionista--administrador, num novo desafio profissional emque se ampliou o escopo e a complexidade do seutrabalho, ficando clara a premência de estabe-lecimento de interfaces da Nutrição com outrasáreas do conhecimento, notadamente aAdministração.

Como vem se processando essa complexa eambígua conciliação de papéis - um profissional dasaúde exercendo atividade de caráter primor-dialmente econômico tal como é a gerência deUnidades de Alimentação empresariais? A essaambigüidade soma-se uma outra, que diz respeitoàs relações de trabalho: pela especificidade da suaatuação nas empresas de refeições coletivas, onutricionista normalmente ocupa posições medianasna estrutura hierárquica e, como gerenteintermediário, é investido de autoridade, ao mesmotempo que lhe são exigidas habilidades técnicas,administrativas e gerenciais no desempenho dopapel de supervisor de outros empregados e gestorda força de trabalho. No outro extremo, temrepresentado para esses empregados o patrão, apersonificação do poder máximo, o capital que osemprega.

Este artigo aborda a situação de trabalho denutricionistas que atuam como gerentes em empresas

and managing contents, their interrelations and preponderance in the existing jobs.The labor conditions, the status attained by the nutritionists and the relations ofsupervising they are subjected to were dealt with. As a supervisor and manager, thenutritionists take on an unequivocal capitalist role, controlling other workers whilstthey are object of the control policies of corporations. Simultaneously wage earnerand representing the capital, they make up the new middle class.

Index terms: nutritionists, administration, management, food services, managementof food services.

de refeições coletivas e, a fim de analisar as suasestratégias de inserção nas organizações e identificaras decorrências da ocupação de cargos de supervisãoe de gerência pelos nutricionistas nessasorganizações, tomou-se como base conceitual asteorias da “nova classe média” e tratou-se dainserção dos trabalhadores profissionais e dosgerentes na estrutura de classes, procurandoidentificar fenômenos indicativos da sua posiçãocomo assalariados, representantes do capital ouintegrantes da chamada “nova classe média”.

Gerência e funções gerenciais

A dinâmica organizacional é um fenômenovertiginoso em suas mudanças. Assumindodimensões que transcendem a idéia de “local detrabalho”, “serviço”, “empresa” ou “fábrica”, asorganizações desempenham um papel maior e maisimpactante sobre a vida do indivíduo no mundocapitalista. As relações econômicas, políticas,culturais e sociais mantidas entre seus membros,assim como entre a organização e a sociedade,assumem contornos dramáticos e simbólicos quenão se explicam apenas à luz do ato de produzir eda remuneração. Nesse amplo contexto se insere afigura do gerente, elemento central do funcionamentoe da transformação dos processos organizacionais.

Em decorrência da variedade de funções e depapéis que vem sendo reservada ao gerente ao longoda história, ainda lhe falta uma conceituação decisivae até mesmo uma delimitação de campo de atuação.Na busca de consenso na definição de gerência e defunção gerencial, muito tem sido escrito a respeito,não poucas vezes se resvalando para expressõescomo complexa e indefinível, “ambígua”(Drucker,1973) e “atípica” (Motta, 1995). Deconcreto, verifica-se que, seguindo a própria



evolução da Administração, o papel do gerente,como de resto a sua função na estruturaorganizacional, vem se moldando continuamente,incorporando práticas, recursos e exigências queaumentam na mesma medida da complexidade e dacrescente especialização das organizações.

Para atuar nesse campo em constantemudança, Ansoff (1987) sugere a necessidade deum gerente diferenciado, que deverá ser umgeneralista, sem abrir mão de traços particulares,habilidades especiais e perspectiva ímpar. Suaespecialidade deverá ser o processo administrativo,mas ele necessitará de conhecimento suficiente dedisciplinas, tecnologias e especializações quefavoreçam o seu desempenho na resposta àdiversidade de exigências da administração. Emsuma, o autor se refere a gerentes que deverão terum conhecimento e uma perspectiva mais ampla doque os generalistas, além de mais habilidades doque os especialistas, sem se privar de conhecimentosespecializados na sua área de atuação.

Tal concepção de gerente remete a um antigodebate sobre a importância do conhecimento técnicoe das especialidades profissionais para o exercícioda função gerencial. Alguns autores consideramque a função gerencial não requer formaçãoprofissional específica ou especialização na área deatuação do gerente; um bom gerente seria aqueleque sabe utilizar as habilidades técnicas de outrostrabalhadores (Koontz & O’Donnell, 1964; Drucker,1967; Mintzberg, 1973). Em oposto, inúmerosestudos têm indicado que a atuação satisfatória deum gerente passa necessariamente peloconhecimento técnico acerca do processo produtivodo setor a que ele se vincula. Adicionalmente, oconhecimento técnico seria um importanteinstrumento de legitimação da autoridade dessegerente pelos trabalhadores. Mesmo envolvidoscom atividades em que predomina a funçãoadministrativa, os profissionais em cargos degerência são constantemente instados a provarcompetência técnica nas áreas sob sua supervisãopara obter promoção (Marques, 1993).

Tal situação parece ser comum aosnutricionistas, haja vista a natureza do trabalho queeles vêm desempenhando nas empresas de refeiçõescoletivas brasileiras ao longo do tempo, cujos

requisitos passam tanto pela atuação comoespecialistas em Nutrição quanto pelo desempenhode funções administrativas e gerenciais. Às possíveisimplicações que o desempenho de atividades tãodistintas podem ter no processo de inserção dosnutricionistas na estrutura organizacional,acrescentam-se as características próprias dacategoria profissional de gerente, um grupo quevivencia um universo complexo e contraditório, acomeçar pela sua heterogeneidade, pela ausência dereconhecimento como grupo e pela falta de umaidentidade social que possibilite alocação maisprecisa na estrutura dual de classes do sistemacapitalista.

Trabalho técnico, gerência e a “nova classe média”

O trabalho técnico mantém estreita relaçãocom a história do capitalismo, em cuja fasecompetitiva se evidenciou a demanda por produtose serviços especializados. Tal demanda originou,por sua vez, uma crescente necessidade deprofissionais igualmente especializados, oschamados “técnicos”: trabalhadores graduados,profissionalmente qualificados e especializados numtrabalho em particular. A categoria inclui gruposengajados em desenvolvimento, planejamento eprogramação do trabalho, produção, manutenção epós-produção (Marques, 1993).

O fenômeno de mudança da estruturaocupacional da sociedade capitalista, após aSegunda Guerra Mundial, contribuiu para ocrescimento e a inserção dos profissionais de“colarinho-branco” nas organizações, uma “novaclasse média” representada por trabalhadores denível médio e superior, supervisores e gerentesintermediários (Carter, 1985). A partir do momentoem que o capitalista delegou a supervisão dosprocessos produtivos a empregados contratadoscomo gerentes e técnicos, um crescente número depessoas passou a realizar atividades cujos conteúdoscombinam a função do capital com a função dotrabalho. Embora tais funções possam ser distin-guidas no processo produtivo, poucas ocupações defato teriam correspondência com uma ou outrafunção num estado puro. Profissionais, técnicos,gerentes e burocratas não se enquadram plenamentenos pólos capital e trabalho; ao contrário,incorporam os dois, configurando a “nova classemédia”.

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Esse grupo faz parte do processo produtivo,mas é excluído da classe trabalhadora dado o seupapel de agente do capital, supervisionando oprocesso de trabalho segundo um aparato ideológicopróprio do trabalho mental. Essa é, por sinal, adiferenciação primordial que Poulantzas (1975)faz entre a nova classe média, por ele denominada“nova pequena burguesia”, e a classe trabalhadora:uma realiza trabalho mental; a outra, trabalhomanual.

Para Carchedi (1977), a principalcaracterística da classe dos trabalhadores técnicosé a sua alocação intermediária entre burguesia eproletariado, observando e controlando o processode trabalho com vistas à extração de mais-valia. Aomesmo tempo, por não deter a posse dos meios deprodução, tais profissionais dependem de saláriospara sobreviver. Já na visão de Wright (1985),profissionais e gerentes se encontram numa posiçãode classe contraditória, cujo elemento central é adominação. Na posição de dominados, seaproximam do proletariado, em especial na suabusca por autonomia no processo de trabalho.Como dominadores, assemelham-se ao pequenoburguês, orientando-se pelas relações de exploração.

Em síntese, na visão dos autores neo-marxis-tas, os profissionais e gerentes se enquadrariamna condição de “nova classe média”, trabalhadorescujas habilidades são exploradas pelo capital e que,simultaneamente, são exploradores de habilidades,com interesses contraditórios na luta entre trabalhoe capital.

O nutricionista na gerência

Uma das áreas onde a atuação do nutricionistabrasileiro tem sido freqüentemente requerida é a deprodução de refeições para atendimento aotrabalhador da indústria, do comércio e do setor deserviços (Boog et al., 1988; Fiscalização..., 1996).Seja em serviço próprio, seja em produçãoterceirizada, o trabalho se constitui de atividadesadministrativas em que se destacam o planejamento,a coordenação, o controle e a supervisão deprocessos de transformação de matérias-primas,com marcante participação do elemento humanoem todas as etapas. Vinculado a esse processoindustrial, existe um conjunto de critérios técni-cos - o saber próprio do nutricionista - cuja aplicação

torna possível a elaboração de um produto tãotrivial e a um só tempo tão repleto de significadoscomo é uma refeição; um produto a proporcionarnão somente satisfação de uma necessidadefisiológica, mas promoção e manutenção da saúdee da capacidade produtiva do seu consumidor.

Como atribuição básica do nutricionista nessaárea destaca-se a harmonização de trabalhadores,materiais e recursos financeiros no planejamento ena produção de refeições com satisfatório padrãode qualidade, tanto em seus aspectos sensoriaisquanto em relação àqueles nutricionais,microbiológicos e financeiros. De acordo com oArtigo 3° da Lei nº 8.234, de 17.9.91, queregulamenta a profissão, são privativas donutricionista as atividades de planejamento,organização, direção, supervisão e avaliação deserviços de alimentação e nutrição.

Em resposta à configuração do mercado detrabalho no Brasil, de profissional liberal onutricionista se converteu em profissionalorganizacional. Seu novo papel de gerente esupervisor passou a demandar conhecimentosespecíficos e, mesmo com as inúmeras adaptaçõescurriculares efetuadas ao longo do tempo pelasescolas de Nutrição, prevalece ainda hoje um perfilde profissional generalista e liberal, calcado nomodelo das profissões de saúde. Tal modelo, seatende os requisitos de ocupação de várias áreas deatuação, tem sido apontado como um dos possíveisresponsáveis pelas deficiências do nutricionista nogerenciamento de unidades de alimentação e nutriçãoindustriais, atividade que concentra, dentre as áreasde atuação, o maior contingente de nutricionistasnos Estados da Região Sudeste do Brasil (Boog etal., 1988; Fiscalização..., 1996).

Por todo o exposto, a inserção do nutricionistano centro do processo produtivo das organizaçõesse reveste de inúmeras ambigüidades ou dualidades:profissional liberal ou ator organizacional, agentede saúde ou administrador, trabalhador técnico ougerente? São essas as questões que orientaram esteestudo. Suas implicações são o que se almejoudesvendar com o levantamento e com a análise dasituação de trabalho de nutricionistas que atuam emempresas de refeições coletivas em Minas Gerais.Este artigo trata da organização do trabalho técnicoe da natureza das atividades de nutricionistas,ressaltando o conteúdo técnico e o conteúdo



administrativo e gerencial, suas inter-relações notrabalho diário e a preponderância de um ou outronos cargos por eles ocupados. Outros itens aquiabordados são as condições em que se processa otrabalho, o status propiciado ao nutricionista e asrelações de supervisão desenvolvidas no seutrabalho.

MATERIAL E MÉTODOS

Tendo em vista a especificidade da situaçãoque se pretendeu estudar, a inexistência de dadosprecisos sobre o universo dos nutricionistas e suadistribuição no mercado de trabalho de MinasGerais, assim como a grande dispersão dosprofissionais pelas várias regiões do Estado,realizou-se uma pesquisa qualitativa circunscrita aprofissionais atuantes na região metropolitana deBelo Horizonte. Os dados foram coletados com aaplicação de questionários e entrevistas a 40nutricionistas, simultaneamente à observação diretade 28 Unidades de produção de refeições, em 9empresas de refeições coletivas. Também foramentrevistados os representantes das empresas nasrespectivas áreas de Recursos Humanos como formade recolher informações adicionais sobre asempresas e sobre o trabalho dos profissionais.

A pesquisa foi realizada entre janeiro e abrilde 1996. As entrevistas com os nutricionistas e aobservação do local de trabalho tiveram a duraçãomédia de seis horas. As entrevistas nas áreas deRecursos Humanos duraram, em média, duas horas.

No período da pesquisa, todas as empresasproduziam refeições em Unidades localizadas emoutras cidades além da capital do Estado. Seis delasatuavam exclusivamente em Minas Gerais, ao passoque três atuavam em outros Estados. Uma dasempresas era multinacional. Em termos de porte, aamostra continha duas empresas de pequeno porte,quatro de médio e três de grande porte.

Com relação ao volume de produção, 6Unidades pesquisadas produziam menos de 500refeições, 13 delas produziam entre 500 e milrefeições e 9 Unidades produziam mais de milrefeições (essas últimas nunca ultrapassando volumede produção superior a 2 500 refeições).

A amostra se compôs predominantemente denutricionistas do sexo feminino (92,5%), jovens(85,0% com menos de 35 anos), a maioria solteira(65,0%). O tempo de serviço nas empresas derefeições coletivas é relativamente baixo: 80,0%dos entrevistados trabalhavam há menos de seisanos na empresa considerada no estudo.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Organização do trabalho e atividades dos nutri-cionistas nas empresas de refeições coletivas

Noventa por cento dos nutricionistas daamostra se concentravam na área operacional dasempresas de refeições coletivas. As exceções ficampor conta daqueles na área de treinamento, na áreacomercial e em áreas estratégicas, de gerênciasuperior. Embora sejam inúmeras as diferençasestruturais e de porte entre as empresas, o trabalhodesses nutricionistas é habitualmente organizadoem superintendências, departamentos e unidades.Essas últimas, também denominadas centros delucro em algumas empresas, são as áreas deprodução propriamente ditas - restaurantesinstalados nas empresas contratantes ou setores deprodução instalados nas próprias concessionárias,os quais produzem, embalam, transportam edistribuem refeições nas empresas contratantes.

A hierarquização do trabalho dosnutricionistas tem reflexos diretos na divisão e noconteúdo do seu trabalho e os insere numa escala deatividades que vai do trabalho predominantementetécnico àquele marcadamente administrativo ougerencial. Nessa estrutura, observa-se o predomínioda função técnica nos cargos de nutricionista,coordenador de produção, supervisor de produçãoou supervisor operacional, denominações quevariam de acordo com a empresa mas se referem aomesmo conteúdo de trabalho: planejamento,coordenação e supervisão das operações deprodução.

Imediatamente acima desses cargos,encontram-se os nutricionistas gerentes de Unidadeou os gerentes de Centros de lucro, cargos quetambém se correspondem em termos de conteúdo detrabalho. Tais gerentes desempenham trabalho tantotécnico quanto administrativo e gerencial embora,

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em geral, haja predominância dos dois últimos, jáque eles se responsabilizam pelo funcionamento detoda a Unidade em que estão lotados, doplanejamento ao controle, dos recursos humanos àsfinanças. Já os gerentes operacionais ou gerentestécnicos se responsabilizam por mais de umaUnidade operacional, tendo sido identificada naamostra uma nutricionista que gerenciava 5Unidades produtivas, instaladas em diferentesempresas. Nesses casos o trabalho é marcadamenteadministrativo e se compõe de planejamento,supervisão e controle de um número maior deempregados, ficando as atividades técnicas e acoordenação do processo produtivo a cargo deoutros nutricionistas, técnicos ou empregadosadministrativos.

Outra categoria é a dos coordenadores ouassessores comerciais, com desempenho centradonas áreas administrativa, de vendas e de relaçõespúblicas, embora também se verifique o desempenhode funções técnicas.

Apenas dois nutricionistas se encontravamem cargo de chefia de departamento, mesmo assimem empresas distintas e em situações de trabalhoque, pela sua especificidade, são caracterizadasmais como técnicas do que administrativas(treinamento e gerência de qualidade).

O cargo hierarquicamente mais elevadoocupado por nutricionista da amostra pesquisadafoi o de gerente regional, que congrega as atividadesdos diversos departamentos e gerências operacionaisde uma grande empresa de refeições coletivas, emvários Estados brasileiros. Tal nutricionista se

Quadro 1. Natureza do trabalho desenvolvido pelos nutricionistas nas empresas de refeições coletivas pesquisadas.

Natureza do trabalho

técnica

técnica

técnica

técnica

técnica, administrativa e gerencial

técnica, administrativa e gerencial

predomínio de atividades gerenciais e administrativas sobre as técnicas

predomínio de atividades gerenciais e administrativas sobre as técnicas

predomínio de atividades administrativas sobre as técnicas

predomínio de atividades administrativas sobre as técnicas

predomínio de atividades técnicas sobre as administrativas e gerenciais

gerencial

Cargo

Nutricionista

Coordenador de produção

Supervisor de produção

Supervisor operacional

Gerente de unidade

Gerente de centro de lucro

Gerente operacional

Gerente técnico de operações

Coordenador comercial

Assessor comercial

Chefe de departamento

Gerente regional

Área de atividade

produção

produção

produção

produção

produção

produção

produção

produção

comercial

comercial

produção

todas

encarrega da compatibilização das operações decada Unidade com as estratégias globais definidaspela empresa. No Quadro 1, relaciona-se a naturezado trabalho dos nutricionistas da amostra com oscargos ocupados nas empresas.

Como se pode verificar, à exceção das chefiasde departamento, o conteúdo técnico do trabalhovai se reduzindo à medida que se ascende a estruturahierárquica. Em alguns cargos intermediários,observou-se não somente a ascensão ou a mudançade cargo, mas uma tendência à incorporação defunções, com flagrante intensificação do trabalho,provocada pela conjugação do trabalho técnicocom o trabalho gerencial, a exemplo de uma gerentede Unidade:

“Ser gerente de Unidade nessa empresa épior. Enquanto você é só coordenadora, acoisa flui bem, você se dedica a sernutricionista, a cuidar da nutrição dotrabalhador, sem se envolver com burocracia,papelada e negociação. Aí você sobe deposto, seu salário pouco muda e você tem quevirar ‘empresária’, comprar, vender, lucrarpara a empresa. É muito complicado. A gentefica isolada, à frente de tudo, tendo que decidirtudo e rezar para não ser reprovada pelogerente operacional, que passa aqui só de vezem quando e às vezes nem é nutricionista, oujá deixou de ser para atender a empresa [...].Enquanto isso a Nutrição vai ficando paratrás você já faz essa parte automaticamente,rapidinho, porque tem papelada esperando,tem fiscal da contratante cobrando outrascoisas” (Nutricionista, gerente de Unidade).



Da estratégia de algumas empresas em manterapenas um nutricionista em cada Unidade deprodução resulta essa forma de intensificação dotrabalho. Principalmente em se tratando deindústrias de maior porte, há casos de Unidadescujo volume de produção e a existência de váriosturnos demanda um maior número de profissionaisna supervisão. Nesse caso um nutricionista gerenteadministra a Unidade, podendo ou não terresponsabilidade técnica pela produção em um dosturnos. Nos outros turnos, a responsabilidade técnicafica a cargo de outros nutricionistas ou de outrosempregados (técnicos de 2º grau ou chefes deprodução).

Outra estratégia empresarial é a colocaçãodo nutricionista no posto de gerente de operações demais de uma Unidade. Nessa situação, aintensificação do trabalho passa também a seoriginar das diferenças estruturais e contratuaisexistentes entre as empresas atendidas e do nívelmais baixo de qualificação dos coordenadores deprodução, nem sempre nutricionistas e, por isso, decompetência e atuação mais limitadas. Além disso,as distâncias geográficas entre as Unidades sob ocomando de um mesmo profissional dificultam opleno acompanhamento das atividades.

Para maior compreensão da natureza e doconteúdo do trabalho dos nutricionistas, éinteressante ressaltar algumas questões que seimpuseram quando da coleta de dados e, de certaforma, condicionaram a abordagem adotada naanálise da situação de trabalho dos entrevistados.

Primeiramente, surgiu a forma singular comque os conceitos de gerência e de função gerencialsão adotados pelos profissionais e pelas empresas.Percebeu-se uma tendência de aglutinar, sob adesignação de gerência, distintas atribuições eatividades técnicas, administrativas e gerenciais.Na própria estrutura de cargos das empresas nãosão claros os parâmetros utilizados para aconceituação de um empregado como gerente. Emvários casos, se o profissional desempenha funçõesde coordenação ou de supervisão do trabalho deoutros, já é designado gerente, o que reflete atémesmo uma posição utilitarista das empresas; numavalorização apenas semântica do profissional, aempresa lhe concede o status de gerente e força

uma resposta em termos motivacionais e decomprometimento do profissional. Tal prática podesignificar, ainda, uma estratégia empresarial parainvestí-lo de autoridade e de representatividadepara um controle exacerbado dos empregados dasdiversas Unidades produtivas, geograficamentedescentralizadas e inseridas em grandes empresasque, por seu turno, congregam valores e refletemculturas organizacionais bastante distintas,elementos indesejáveis e “perigosos” para asempresas de refeições coletivas, já que suscitamcomparações e reivindicações de igualdade deproventos, benefícios e status.

Em segundo lugar, coloca-se o que é assumidopelos entrevistados como natureza do seu trabalho,não apenas no que concerne a uma categorizaçãodas atividades, mas também quanto aos limites efronteiras entre trabalho técnico, administrativo egerencial, assim como as naturais inter-relações noconjunto das atribuições de cada cargo.

Um exemplo do modo como essesprofissionais percebem e processam a divisão depapéis, ao mesmo tempo que constroem umaconfluência das três dimensões do seu trabalho nadireção de uma forma de agir “profissionalmente”diante das constrições organizacionais foi sugeridopor uma gerente de Unidade, sumarizando a posiçãoda maioria dos gerentes intermediários nas empresasde refeições coletivas: “... quando a ‘coisa’ tem quesair, não dá pra ficar pensando em profissão, cargo epapel isoladamente. A gente faz, até passando porcima de hierarquia”. Ela afirma que a divisão épercebida mais no nível dos sentimentos que cadatipo de atividade lhe desperta. Assim, o trabalhotécnico se relaciona com emoção pela profissão -“um curso belíssimo, que todos deveriam fazer” - eela sente uma espécie de carinho pelo próximo, pelobem que o seu trabalho pode trazer ao próximo, esse“bem” significando promoção da saúde. Já aatividade administrativa lhe traz impaciência comas coisas “pequenas e rotineiras” do dia-a-dia, coma estrutura organizacional que lhe cerceia a liberdadee a criatividade, com a dificuldade das relações“pra cima e pra baixo”. Por fim, a posição perigosado trabalho gerencial: o poder sobre o destino daspessoas e das coisas, a dificuldade do processodecisório: “É um sentimento bom, forte, estimulante

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mesmo... saber que eu decido, que eu faço fazer [...]mas também é uma mistura de realização com incerteza,por ter muito em jogo; o medo da injustiça de um atomeu...”. Ela apresenta um exemplo desse processode trabalho conjugado - e emocionado:

“Planejar cardápios, uma das bases domeu trabalho, envolve tudo isso. O trabalho,em si, é de nutricionista, pois estou pensandonos alimentos, sua composição química, suacombinação, os nutrientes, se são adequadospara o usuário, o sabor, a cor etc. Mas estoupensando também na administração da coisa:compras, funcionários e equipamentosnecessários; na programação, nas escalas deserviço, no custo, principalmente, e até nocartaz que será afixado no quadro informativolá fora. E, ao pensar nisso tudo, precisodecidir se é viável ou não, me certificar setrará lucro ou não, se me arrisco ou não. Isso,pra mim, é gerenciar. Está tudo junto”(Gerente de Unidade).

Outro ponto de necessário destaque é aterminologia utilizada pelos entrevistados nacaracterização do seu trabalho. De maneira geral osnutricionistas tinham bem definido o que é trabalhotécnico “... é o que envolve a Nutrição, aquele ladoque só nós sabemos a fundo, que nem computador podetirar” ou “...o que a escola me deu, muito mais até do

que utilizo aqui”. Já o trabalho administrativo e otrabalho gerencial se confundem quando eles sereferem a sua vida nas organizações. De uma formapeculiar eles se vêem ora como administradores,ora como gerentes. De todo modo, esse últimotermo é mais utilizado para designar pessoas emcargos mais altos da empresa: gerentes operacionais,chefes de departamentos e superintendentes, maispróximos do topo da hierarquia, mais ligados aoscentros de decisão, com trânsito mais facilitado nas“matrizes” ou nos “escritórios”, como eles se referemao setor administrativo das empresas.

Quadro 2. Atividades técnicas apontadas pelos nutricionistas entrevistados como componentes do seu trabalho.

Atividades técnicas

Atendimento ao consumidor

Atendimento dietoterápico e Orientação dietética

Atividades educacionais

Auditoria técnica

Balanceamento de cardápios

Campanhas de saúde

Controle de qualidade de produtos

Controle microbiológico

Elaboração de normas técnicas

Orientação nutricional

Orientação técnica

Padronização de processos

Padronização de produtos

Pareceres técnicos

Planejamento de cardápios

Responsabilidade técnica

Supervisão técnica

Treinamento técnico-operacional

Descrição

Quanto à produção e ao funcionamento da unidade.

Atendimento individualizado para aconselhamento dietético e elaboração de dietas.

Palestras, painéis e seminários a respeito de nutrição e alimentação.

Checagem do trabalho dos gerentes e coordenadores de unidades.

Adequação dos cardápios às necessidades nutricioniais dos usuários do restaurante, estabelecendo

pesos e medidas per capita.

Junto aos empregados da concessionária e aos das empresas contratantes. Ênfase em nutrição,

higiene, prevenção de doenças, prática de atividades físicas.

Quanto aos padrões estabelecidos: conteúdo nutricional, pesos e medidas, aspectos higiênico-

-sanitários.

Das matérias-primas, dos manipuladores, das instalações, do ambiente, vigilância sanitária.

Para aquisição de matéria-prima, para uniformização do trabalho, normas de conduta e de higiene.

Trabalho educativo.

Quanto à seleção e ao preparo de alimentos.

Racionalização dos processos de produção.

Elaboração de receitas: componentes alimentares, per capitas, orientação técnica do preparo,

rendimento, tempo de produção, custos, equipamentos utilizados, cardápios a que se destinam.

Sobre produtos alimentícios, insumos e serviços contratados.

Elaboração dos cardápios da unidade com base nas necessidades nutricionais dos usuários e no seu

padrão socioeconômico.

Pelo Programa de Alimentação do Trabalhador, pelo setor ou unidade que comanda, pela produção

e pelo trabalho dos subordinados.

Das unidades de produção.

Dos empregados; orientação de estágios para estudantes.



Na tentativa de compreender esse fenômeno,empreendemos uma caracterização das atividadesdesenvolvidas pelos nutricionistas, com base nadescrição que os entrevistados fizeram do seutrabalho. As atividades e a sua descrição sãoapresentadas nos Quadros 2 e 3. A fim de mantercoerência com a posição dos entrevistados, asatividades administrativas e gerenciais foramenglobadas numa única categoria, como ‘atividadesadministrativas’.

Observa-se que há maior conteúdoadministrativo do que técnico no trabalho dosnutricionistas nas empresas de refeições coletivas.Reforçando essa afirmação, várias atividadesclassificadas como técnicas pelos entrevistados

Quadro 3. Atividades administrativas apontadas pelos nutricionistas entrevistados como componentes do seu trabalho.

Descrição

Dimensionar matérias-primas, insumos e serviços; contratar serviços; compras.

Estabelecer tarefas, rotinas e escalas de serviço; controlar horários e freqüência dos empregados.

Assessoria administrativa às unidades, representação junto às matrizes e outros departamentos das empresas.

Contabilidade e registros diários.

Relações com os contratantes.

Avaliar e acompanhar gerentes sob a sua supervisão.

Avaliação de desempenho.

Liderar empregados.

Controle do setor de almoxarifado, aquisições e consumo de matérias-primas e insumos.

Acompanhamento da produção das refeições.

Treinamento.

Prever número e perfil dos profissionais necessários às operações, em todas as suas etapas.

Chefia da empresa ou de sua filial na região.

Chefia de uma unidade de produção.

Atuação global com vistas ao alcance das metas.

Chefia de unidades.

Fomentar o aprimoramento das relações do dia-a-dia com a empresa contratante e com seus empregados.

Gerenciar processos de compras.

Discutir e otimizar a relação com as empresas contratantes, para prestação do serviço.

Solicitar e avaliar preços em concorrências.

Elaborar normas, critérios e procedimentos; divisão do trabalho; provimento de materiais e de condições para

a realização do trabalho.

Desenhar o funcionamento do setor ou da unidade que chefia.

Estabelecer diretrizes e metas.

Treinar, ensinar, motivar e qualificar.

Fazer recrutamento interno e externo.

Estabelecer relações com fornecedores e prestadores de serviços.

Atuar como porta-voz da empresa.

Aplicar entrevistas, teste e provas práticas.

Acompanhar as rotinas na unidade.

Atividades administrativas

Administração de materiais

Administração de pessoal

Apoio operacional

Apuração e controle de custos

Assistência ao cliente

Avaliação das gerências de unidades

Avaliação de pessoal

Chefia de pessoal

Controle de estoques

Coordenação das operações

Desenvolvimento de pessoal

Dimensionamento de recursos humanos

Direção

Gerência de unidade

Gerência estratégica

Gerência operacional

Negociação com clientes

Negociação com fornecedores

Negociação de contratos

Orçamentos

Organização do trabalho

Planejamento de operações

Planejamento estratégico

Promoção de pessoal

Recrutamento

Relações comerciais

Relações públicas

Seleção de pessoal

Supervisão das operações

trazem um componente administrativo subjacente,já a partir da própria denominação, a exemplo deplanejamento de cardápios, controle de qualidade,auditoria técnica, supervisão técnica. Situaçãosemelhante pôde ser verificada em algumasatividades administrativas, nas quais fica implícitoo caráter técnico em extensão variável: apoiooperacional, assistência ao cliente, relações co-merciais e controle de estoques, dentre outras.

Tais ocorrências apontam para a impos-sibilidade de separação definitiva entre o que sejaconteúdo técnico e conteúdo administrativo/geren-cial em algumas atividades peculiares ao trabalhodos nutricionistas, alguns deles chegando a chamá-lasde ‘mistas’.

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A fim de identificar e comparar os níveis dedesempenho de atividades técnicas e administrativaspelos nutricionistas, bem como a predominância deum tipo ou de outro segundo os cargos por elesocupados nas empresas de refeições coletivas, asatividades foram agrupadas segundo a descriçãoque os entrevistados fizeram do seu trabalho(Quadro 4).

Foi possível observar, em todos os cargos, amanutenção de atribuições técnicas próprias daprofissão de nutricionista, embora de conotaçãomais ampla: atividades educacionais (treinamentos,palestras, painéis e seminários) e pareceres técnicos,além de orientação técnica e responsabilidadetécnica, as duas últimas geralmente relacionadascom o grupo de empregados situado imediatamente

abaixo do nível hierárquico ocupado peloentrevistado.

No outro extremo, as atividades técnicasmenos freqüentes se distribuem em três situações detrabalho específicas: 1) as bases do trabalho deprodução (planejamento e balanceamento decardápios), que só ocorrem nas Unidadesoperacionais e no Setor comercial, nesse último emsituações esporádicas de elaboração de propostasde trabalho para concorrências e negociações decontratos. O controle microbiológico ocorre apenasnas Unidades operacionais, ficando a cargo dosnutricionistas, coordenadores de produção,supervisores de produção e gerentes de Unidades;2) atividades de atendimento à comunidade:campanhas de saúde, atendimento ao consumidor,

Quadro 4. Relação das atividades técnicas e administrativas desenvolvidas pelos nutricionistas entrevistados, segundo os cargos ocupados.

Atividades Técnicas

Atendimento ao consumidor

Atendimento dietoterápico

Atividades educacionais

Auditoria técnica

Balanceamento de cardápios

Campanhas educativas

Controle microbiológico

Controle de qualidade de produtos

Elaboração de normas técnicas

Orientação nutricional e dietética

Orientação técnica

Padronização de processos

Padronização de produtos

Pareceres técnicos

Planejamento de cardápios

Responsabilidade técnica

Supervisão técnica

Treinamento técnico-operacional

(1) Cargos:

(1) Nutricionista, coordenador de produção, supervisor de produção e

supervisor operacional(2) Gerente de unidade e gerente de centro de lucro(3) Gerente operacional e gerente técnico de operações(4) Coordenador comercial e assessor comercial(5) Chefe de departamento de qualidade(6) Chefe de departamento de treinamento(7) Gerente regional

Atividades administrativas

Administração de materiais

Administração de pessoal

Apoio operacional

Apuração e controle de custos

Assistência ao cliente

Avaliação das gerências de unidades

Avaliação de pessoal

Chefia de pessoal

Controle de estoques

Coordenação das operações

Desenvolvimento de pessoal

Dimensionamento de recursos humanos

Direção

Gerência de unidade

Gerência estratégica

Gerência operacional

Negociação com clientes

Negociação com fornecedores

Negociação de contratos

Orçamentos

Organização do trabalho

Planejamento de operações

Planejamento estratégico

Promoção de pessoal

Recrutamento de pessoal

Relações comerciais

Relações públicas

Seleção de pessoal

Supervisão das operações

Supervisão das unidades

Cargos1

1 2 3 4 5 6 7

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Cargos1

1 2 3 4 5 6 7

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orientação nutricional e atendimento dietoterápico,3) auditorias técnicas realizadas pelas gerênciasoperacionais e pela chefia do departamento dequalidade: averiguações da obediência a padrões enormas de operação e de produção.

Outro fato ressaltado pelos nutricionistasentrevistados foi a tendência à redução dasatividades técnicas à medida que se ascende nahierarquia, à exceção da chefia do departamento dequalidade, que mantém estreita vinculação com asáreas de produção e, portanto, se caracteriza porelevado conteúdo de atividades técnicas.

Quanto às atividades administrativas,também se ressaltam algumas evidências. Aprimeira delas é que não parece haver um padrãodefinido de aumento das funções administrativasquando o nutricionista ascende hierarquicamente.É possível apenas observar que gerentes deUnidades, gerentes de Centros de lucro, gerentesoperacionais e gerentes técnicos de operaçõesmantêm uma similaridade de atuação em termos desupervisão do trabalho, chefia e avaliação depessoal, planejamento, organização do trabalho,elaboração de orçamentos, interlocução eatendimento aos clientes. Não por coincidênciaessas atividades foram observadas também emvários outros cargos, confirmando sua grandeimportância para o negócio das refeições coletivas,mesmo porque representam a base de operações dasorganizações produtivas: organização e controledo trabalho aliados a relações de mercado(negociação com fornecedores e clientes, relaçõespúblicas e assistência aos clientes).

As atividades administrativas menosfreqüentes dizem respeito a demandas específicasde determinados níveis. Por exemplo, o controle deestoques, a apuração e o controle de custos, bemcomo a administração de materiais surgem comoatividades presentes exclusivamente nos níveis deprodução e de coordenação de operações.

Da mesma forma a gerência, entendida comoatuação administrativa mais integral e de maioralcance, só aparece como atividade dos gerentes deUnidades, dos gerentes de Centros de lucro, dosgerentes operacionais e dos gerentes técnicos deoperações. Por seu turno, atividades estratégicas edireção surgem como atividades exclusivas dasaltas gerências e parecem ser, aos olhos dos

nutricionistas, atribuições das instâncias maiselevadas, dos centros decisórios das empresas, deonde devem emanar as diretrizes para o trabalho.

Quanto à tentativa de racionalização dotrabalho técnico, freqüente na relação das empresascom os profissionais, surgiram alguns indícios que,se não chegam a configurar excesso, no mínimorefletem um esforço de padronização e deespecialização do trabalho com vistas a aumentar aprodutividade. São recorrentes as estratégias depadronização de processos e de produtos, princi-palmente nas empresas que adotaram a “ideologia”da qualidade total. Em algumas delas se utilizamaciçamente a informática, desenvolvendo-se ouadquirindo-se softwares específicos para aadministração de serviços de alimentação eoperando-se em rede. Outras empresas adotammanuais técnicos de operações que, de várias formas,regem a vida do empregado, prescrevendo atitudes,métodos e técnicas com vistas a estandardizar otrabalho, segmentando-o nos moldes das linhas demontagem e em regra enfatizando a exigência decontrole acirrado das operações pelo nutricionista.

Além disso, subsiste uma situação referenteà formação e ao trabalho dos nutricionistas quetambém parece indicativa dos esforços de obtençãode maior racionalização do trabalho: grande partedos entrevistados se referiu a um baixo nível deutilização dos conhecimentos adquiridos nos cursosde graduação, paralelamente a uma crescenteexigência de conhecimentos administrativos egerenciais que os cursos não oferecem, pelo menoscom o caráter instrumental e funcionalista que asempresas parecem desejar.

Relações de supervisão

Dadas as variações nas estruturasempresariais, verificam-se diferentes esquemas desupervisão, normalmente determinados pelo portede cada organização. Nas empresas de grande porte,observa-se a existência de uma cadeia de supervisãomais ampla, que tem início nas superintendênciasou nas diretorias de operações e estende-se ao nívelda produção, de trabalho predominantementetécnico, onde o nutricionista supervisiona os chefesde setores, os empregados qualificados e osempregados manuais.

J.A. ANSALONI252


Um cargo comum em todas as empresas é ode gerente de Unidade ou o correspondente gerentede Centro de lucro, cuja atribuição é supervisionaroutros nutricionistas ou, diretamente, os chefes desetores e os outros empregados. Também comum atodas as empresas é a presença de pelo menos umchefe de setor. Supervisionando o trabalho dos

Nas pequenas e médias empresas, asupervisão se processa diretamente entre os gerentesde unidade e os diretores ou chefes de operação. Hácasos em que essa atividade é realizada diretamentepelos proprietários. Em nenhuma das empresas severificou a presença de nutricionistas em todos osníveis hierárquicos que esse profissional poderiaocupar (Tabela 1).

A maioria dos nutricionistas (55%) seconcentra nos cargos de gerente de Unidade e degerente de Centro de lucro, naquela posiçãointermediária entre atividades técnicas e atividadesadministrativas, com predomínio das últimas; umaposição entre capital e trabalho sobre a qual pareceocorrer com maior intensidade a pressão pela rupturacom os referenciais profissionais éticos e técnicos,manifestada principalmente nas relações desupervisão.

Num extremo, supervisionando nutri-cionistas, técnicos e empregados menos qualificados,

Presidente / Proprietário

Superintendente de Operações

Diretor ou chefe de Operações

Gerente Regional

Gerente Operacional

Gerente Técnico de Operações

Gerente de Unidade

Gerente de Centro de Lucro

Nutricionista

Coordenador de Produção

Supervisor de Produção

Supervisor Operacional

Chefes de Setores1

Empregados operacionais

Quadro 5. Níveis hierárquicos existentes nas áreas operacionais das empresas de refeições coletivas onde trabalham os nutricionistas.

(1) Chefes de produção e almoxarifes

1 2 3 4 5 6 7 8 9

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Empresas

gerentes de Unidades e de Centros de lucro, encontram--se os gerentes operacionais ou os gerentes técnicos deoperações. Em algumas empresas, a supervisãotambém se processa por meio de outras estruturas quenão as dos departamentos técnicos, como por exemplona relação dos gerentes com os Departamentos definanças e de recursos humanos (Quadro 5).

esse gerente utiliza muito do seu conhecimentotécnico e do seu perfil de educador, no sentido depautar o trabalho em critérios profissionais deNutrição, Dietética, Microbiologia e Higiene,inclusive repassando conhecimentos nessas áreas.No outro extremo, necessita manter uma relação“administrativa” com seus supervisores, prestandocontas das decisões tomadas, do andamento dasatividades e dos custos envolvidos.

Igualmente manifestada está a ambigüidadedesse gerente, que tem a sua formação educacionale a convivência mais estreita com seus subordinados“puxando-o para baixo”, rumo a uma inserção naclasse trabalhadora e, simultaneamente, sendo“puxado para cima” pela sua função, pela suaposição e pelo seu compromisso com a empresa;enfim, pela cúpula da organização que lhe acenacom possibilidades de crescimento e ascensãoprofissional.

Cargo



Tabela 1. Distribuição dos nutricionistas entrevistados, de acordo com os cargos ocupados nas empresas de refeições coletivas.

Cargos

Presidente / Proprietário

Superintendente de Operações

Diretor ou chefe de Operações1

Gerente Regional1

Gerente Operacional1

Gerente Técnico de Operações1

Chefe de Departamento de Treinamento1

Chefe de Departamento de Qualidade1

Gerente de Unidade1

Gerente de Centro de Lucro1

Nutricionista1

Coordenador de Produção1

Supervisor Operacional1

Supervisor de Produção1

Assessor Comercial1

Coordenador Comercial1

Chefes de Setores2

Empregados Qualificados

Total (n = 40)

(1) Cargos que, em tese, podem estar disponíveis para nutricionistas(2) Chefes de produção e almoxarifes

Empresas

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

1 1

1

1

1

4 3 1 3 2 2 1

5

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1 1

1

7 9 7 3 3 4 2 3 2

Condições de trabalho e status

Além de guardar relação direta com a posiçãohierárquica ocupada na estrutura de divisão detrabalho das empresas, as condições de trabalhodos nutricionistas são diretamente afetadas peloslocais onde eles desenvolvem suas atividades. Comoas áreas de produção das empresas de refeiçõescoletivas são descentralizadas e instaladas emdiferentes empresas contratantes, as condiçõesfísicas acabam sendo providas não pela organizaçãoque emprega os nutricionistas, mas por aquelasonde eles desenvolvem o trabalho, com variaçõesdeterminadas por características individuais e porprópria política.

Os nutricionistas que mais se ressentem dasdeficiências de condições físicas de trabalho sãoaqueles colocados em níveis hierárquicos maisbaixos (coordenadores de produção, coordenadoresoperacionais, nutricionistas, gerentes de unidade egerentes de centro de lucro), os quais acompanhamde perto a produção nas empresas contratantes.Segundo eles, ocorrências como altas temperaturas,excesso de umidade, elevado nível de poluição

sonora, condições ergonômicas inadequadas esituações de risco de acidentes de trabalho sãoconstantes no seu dia-a-dia.

Contribuindo para a deficiência das condiçõesde trabalho desse grupo, merece menção o fato defreqüentemente as áreas de produção dosrestaurantes não oferecerem condições físicasadequadas ao trabalho a que se destinam, já a partirda própria construção. Como representam uminvestimento relativamente elevado e não têm relaçãodireta com a atividade-fim das empresas, via deregra lhes sobra pouca atenção dos empresários edos projetistas, o que se traduz em locaisinadequados para funcionamento (aproveitando-seáreas não essenciais à empresa), fluxo de trabalhodificultado, espaço físico insuficiente e maldistribuído, além da ausência de instalações,equipamentos e comodidades que contribuam paradiminuir os impactos de uma atividade naturalmentedesgastante. Em resumo, as más condições detrabalho se exacerbam em virtude da necessidadede adaptação de procedimentos, ritmos e fluxos deprodução para compensar as inadequações físicas.

J.A. ANSALONI254


Em face da concorrência acirrada nessemercado, nem sempre é possível incluir exigênciasrelativas a esses aspectos na pauta de negociaçãoentre empresas de refeições coletivas e contratantes.Sob pena de perder o contrato, as primeiras acabamaceitando operar num ambiente de trabalhoinsatisfatório e, a partir daí, instala-se um impasseem que ambas as partes se eximem daresponsabilidade pelas condições de trabalho: acontratante pelo fato de não contar com empregadosseus trabalhando no setor; a concessionária pornão ser proprietária das instalações.

Dentre os entrevistados, 62,5% classificaramas condições físicas do seu local de trabalho numnível abaixo de satisfatório (muito insatisfatóriaspara 7,5%, insatisfatórias para 17,5% e razoáveispara 37,5%). Para 30,0% dos nutricionistas, taiscondições são satisfatórias, ao passo que apenas7,5% dos entrevistados as classificaram comoaltamente satisfatórias. Outros fatores foramtambém apontados, principalmente no que se refereà estrutura de pessoal das Unidades, na qual não seprevê pessoal de apoio às atividades dosnutricionistas. Apenas 20,0% das Unidades deprodução contam com auxiliares administrativos,tendo sido relatados casos em que o gerente seincumbe de trabalhos de secretaria e até dealmoxarifado.

Além do grupo que atua na área operacional,podem-se englobar os nutricionistas entrevistadosem outros dois grupos de cargos com similitude decondições de trabalho. Em primeiro lugar, o grupodos assessores e coordenadores comerciais, chefesde departamento e gerentes regionais, que atua nasmatrizes ou nos escritórios das empresas de refeiçõescoletivas, onde se dispõe de condições de trabalhoconsideravelmente melhores que as da áreaoperacional - condições físicas e ambiente detrabalho mais agradável, com áreas de apoio e todaa estrutura necessária em termos de escritórios epessoal administrativo.

Por fim, o grupo dos gerentes operacionais egerentes técnicos de operação, os quais intercalamsua atuação entre as duas áreas nas empresas.Embora estejam lotados nas matrizes ou nosescritórios regionais, atuam como elo entre as áreasoperacionais e a gerência das empresas de refeiçõescoletivas. Assim, mesmo não se envolvendo diáriae diretamente com as atividades de produção, em

parte estão sujeitos às condições de trabalho dasáreas operacionais.

Também o status concedido aosnutricionistas parece guardar relação com a posiçãohierárquica ocupada nas empresas e com os locaisonde eles desenvolvem suas atividades. De maneirageral, têm maior status aqueles cargos próximosdo topo da hierarquia e mais ligados ao centro dedecisão das empresas, caracterizados por atuaçãoadministrativa e gerencial. A própria distribuiçãogeográfica dos postos de trabalhos é indicativa dostatus conferido ao profissional: se ele tem atuaçãopredominantemente técnica e está em início decarreira, o seu lugar é nas Unidades de produção.Ao contrário, se já conseguiu ascenderprofissionalmente, a tendência é que se instale namatriz e atue em cargos administrativos e gerenciais.

Essa é uma situação considerada injustapelos nutricionistas de produção “...afinal é o nossotrabalho que garante o lucro da empresa!” Aomencionar as possibilidades e aspirações deascensão, eles invariavelmente citam a transferênciapara a matriz como forma de crescimentoprofissional e, em vários casos, como alternativapara se livrar das deficientes condições de trabalhoe de viver o “outro lado” das empresas: um cargomais “limpo”, numa situação em que vivenciariammaior identificação com a organização e na qualsofreriam menos pressão do que na “linha de fogocruzado” entre “pertencer” a uma empresa e“trabalhar” para outra.

“Diferenças de tratamento” foi umaexpressão muito utilizada pelo grupo de produçãopara definir seu status tanto em relação aos outrosnutricionistas em posição mais elevada quanto emrelação aos empregados lotados nas matrizes.

Comparativamente a outros profissionaisgraduados, o status dos nutricionistas parece sermenor, a começar pela própria estruturação dasempresas, onde é relativamente reduzida a atuaçãodesse profissional em cargos gerenciais maiselevados. Sintomaticamente, todos os nutricionistasentrevistados se encontravam ligados à áreaoperacional e mesmo aqueles em cargos de gerênciaregional, de chefia de departamentos e da áreacomercial tinham sua atuação intimamentevinculada à área operacional, o que pode sinalizaruma certa restrição à atuação em outras áreas das



empresas, mesmo para aqueles nutricionistas quejá se orientaram para o trabalho administrativo egerencial, realizando cursos de pós-graduação emAdministração Financeira, Organizações ouQualidade.

Reforçando a tese da compartimentalizaçãoda atuação do nutricionista nas empresas, aparticipação em decisões relacionadas cominvestimentos, concorrências, contratos, projetos,finanças e política de pessoal foi considerada restritapor 72% dos entrevistados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora 90% dos nutricionistas entrevistadosestejam ligados aos setores ou departamentostécnico-operacionais das empresas, situação quepoderia sugerir um desempenho marcadamentetécnico, é notável que todos eles supervisionamoutros empregados, além de desempenhar atividadeadministrativa ou mesmo gerencial, em escalavariável segundo os cargos ocupados. Por sinal, ograu de desempenho de atividades administrativassurgiu na pesquisa como um indicativo da posiçãoocupada na hierarquia das empresas: em posiçõesmais elevadas é maior o desempenho de atividadesadministrativas - e gerenciais - e menor a atividadetécnica.

Essa relação, muitas vezes diretamenteproporcional, entre posição e desempenho deatividades administrativas faz com que asalternativas de desenvolvimento profissional fiquemirremediavelmente condicionadas a algum tipo detreinamento em serviço (significando aquisição deexperiência e de maior conhecimento das maneirasde operar das empresas) ou de especialização emAdministração. Dessa forma, embora osnutricionistas se mantenham na área técnica, querepresenta em última instância o setor de onde asempresas de refeições coletivas retiram os seusrecursos, verifica-se que os cargos em que predominaa atividade técnica são aqueles localizados nopatamar inferior da estrutura hierárquica, ocupadospelos nutricionistas em início de carreira.

Como incentivo maior para progredir nacarreira dentro das empresas de refeições coletivas,os nutricionistas citam a possibilidade de “liber-tação” do trabalho desgastante e pouco valorizado

nas Unidades de produção. Nessa situaçãoparadoxal, eles se mostram insatisfeitos com o graude utilização do seu conhecimento técnico e, poroutro lado, apontam como solução assumir cargosem que predomina o caráter administrativo, dada ainexistência de uma estrutura de carreiraexclusivamente técnica. Diante disso, as alternativasque se apresentam são tornar-se gerente operacional,transferir-se para a área comercial ou para a área detreinamento das empresas. Entretanto, quandoexistem, as oportunidades são poucas e muitoconcorridas: na atual fase de downsizing, tem sidofreqüente a extinção de gerências operacionais,reduzindo-se ainda mais os níveis hierárquicos. Aárea comercial, por sua vez, requer um númeroreduzido de profissionais. A área de treinamento,outro setor que vem sendo paulatinamente esvaziadoou terceirizado por força da contenção de custos, éa que parece mais próxima do ideal, por representaruma forma de manutenção do nutricionista naatividade técnica, com a vantagem de livrá-lo daspressões, do desgaste físico e psicológico atribuídoàs más condições de trabalho, ao ritmo intenso ecronometrado nas Unidades de produção.

Apesar da pressão para que assumam afunção gerencial, em alguns momentos o discursodos nutricionistas sinaliza noutra direção, já queeles rejeitam ou sentem dificuldade em atenderalguns pressupostos básicos da função gerencial -a coordenação de coletividades de empregados, otrabalho em equipe, a supervisão de atividades,enfim, os problemas que vivenciam, no exercício dachefia, ao lidar com grupos de empregados.

Outra ressalva diz respeito à orientaçãoexclusiva à produção imposta ao nutricionista. Elese ressente da falta de atualização técnica, pelafalta de tempo e pela redução das atividades dasáreas de treinamento, bem como do mínimoenvolvimento que passa a ter com os aspectosdecisórios e estratégicos da empresa. Da mesmaforma, a sua produtividade é controlada por meiode instrumentos como relatórios diários e avaliaçõesde desempenho, o que indica não haver, pelo menosnesse aspecto, privilégios em relação aos outrosempregados.

Quanto às condições físicas das instalaçõesonde se desenvolve o trabalho, o grupo denutricionistas de nível hierárquico inferior é o maisafetado pois, além das já citadas condições físicas

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e ambientais insatisfatórias no seu local de trabalho,eles são também expostos a condições ambientaisadversas em algumas empresas contratantes: altonível de ruídos nas indústrias e excesso de poluiçãonas mineradoras, metalúrgicas e siderúrgicas.

As observações quanto ao papeldesempenhado pelos nutricionistas no processo detrabalho das empresas de refeições coletivas seaproximam do que é professado pela tese da novaclasse média: uma ambigüidade advinda dodesempenho simultâneo das funções do capital edas funções do trabalho. De fato, mesmo aquelesnutricionistas com cargos localizados na base daestrutura hierárquica ou em início de carreirasupervisionam a atividade e controlam aprodutividade de outros empregados, sendo-lhesigualmente impostos o controle e a supervisão deum superior hierárquico. No entanto, mesmoassalariados e desempenhando a supervisão dotrabalho, são melhores retribuídos e gozam demaior status que os empregados com formaçãoeducacional inferior, colocando-se numa posiçãodiferenciada. Visto por um outro ângulo, se osnutricionistas gozam de prerrogativas em relaçãoaos empregados qualificados e semiqualificados, omesmo não parece ocorrer quando se compara o seustatus com o de outros profissionais graduados.Pelo menos em relação aos nutricionistasempregados em cinco das nove empresas da amostra,foi recorrente a afirmação de que existem diferençasde status determinadas pela formação profissionaldos empregados, com valorização dos profissionaisdas áreas de Economia, Administração eContabilidade, para quem é mais fácil a ascensão epara quem se costuma reservar os cargos de maiorproeminência. Nessa questão parece estarsubjacente um aspecto cultural dessas empresas,que diz respeito à maior valorização do trabalhoadministrativo e gerencial em detrimento do trabalhotécnico. Esse fenômeno também fica ressaltadopelos nutricionistas gerentes de produção, quandorelatam que o seu trabalho é desvalorizado emrelação ao do pessoal da “matriz” ou do “escritório”.

Por fim, apesar de não se poder afirmar queesteja ocorrendo uma desqualificação do trabalhodo nutricionista, nota-se uma tendência ao abandonoprogressivo dos aspectos técnicos e educacionais

inerentes à profissão, em prol do conhecimentoadministrativo e gerencial. Esse fato ficou bemdelineado na situação de trabalho dos profissionaiscom maior tempo de casa, que “cresceram” nasempresas pesquisadas e atualmente ocupam oscargos mais elevados verificados entre osnutricionistas. Tal ocorrência não é de todosurpreendente, na medida que grande parte dosatores envolvidos na produção industrial de refeiçõespara o trabalhador continua a considerar apenassua dimensão econômica. Prevalecendo essaperspectiva, legitima-se a obtenção de lucro emdetrimento de quaisquer considerações de cunhosocial.

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Recebido para publicação em 18 de fevereiro de 1998 e aceito em19 de fevereiro de 1999.

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ANEXOS

ANEXO 1

Descrição sucinta do instrumento de coleta de dados junto aos nutricionistas2

I) Caracterização da amostra: idade, sexo, cargo, tempo de trabalho na empresa, área

II) Formação educacional: nome, local, tipo de escola e turno em que você estudou desde os 15 anos de idade. Treinamento após graduação em Nutrição

III) História de trabalho: informações sobre os diferentes posições que você já ocupou nas organizações onde trabalhou, inclusive a atual.

Emprego / cargo Tempo nessa posição Departamento Empresa

IV) Trabalho técnico x trabalho gerencial

1) Tarefas realizadas no trabalho atual. Grau com que as habilidades técnicas adquiridas na Universidade são aplicadas no seu trabalho.*

2) Você tem oportunidade de tentar por em prática novas idéias ou novas maneiras de fazer o seu trabalho?

3) Há algum impedimento para que você realize o trabalho técnico da melhor forma possível?

4) Há algum trabalho realizado por nutricionista desta empresa que tenha se tornado tão rotineiro que já não represente nenhum interesse ou desafio? Se sim:você tem alguma idéia por que isso está acontecendo? Se não: você já trabalhou em alguma empresa onde isso ocorreu ou ocorre no momento? Se sim, emqual área?

5) Se pudesse receber um salário igual numa atividade técnica e numa atividade gerencial, qual delas você preferiria?

Relações de supervisão e controle

6) Se você tem uma opinião técnica diferente da opinião do seu chefe em relação a um trabalho que vem sendo feito por você, como você se comporta?

7) Você supervisiona outros empregados? Se sim, qual ou quais categorias de empregados você supervisiona? * Que grau de satisfação você sente no trabalhode supervisão? Que aspectos contribuíram para a sua promoção à condição de supervisor? Dentre os setores que você já supervisionou, qual você prefere?Por quê?

8) Se você comete um erro, realiza um mau trabalho, ou não o faz satisfatoriamente, quem primeiramente nota o fato? Como isso será notado?

9) Dentre as pessoas acima de você na empresa, quem tem maior controle sobre o que você realmente faz no seu trabalho? Você pensa que seu superior se encontraem condições de avaliá-lo de forma justa? Por quê? Por quê não?

10) Qual o grau de controle exercido pela empresa sobre o seu trabalho? *

11) Numa situação de trabalho como a sua, qual a necessidade de se ter um chefe?

Autonomia e participação

12) Quanto você sabe a respeito da situação financeira da empresa? * Você pensa que faz parte do trabalho do nutricionista interessar-se por esse assunto? Porquê?

13) Em que extensão você aprova a filosofia de lucros das empresas capitalistas? *

14) Você pensa que existe alguma decisão nesta empresa de que você e outros nutricionistas poderiam participar? Se sim, pode dar um exemplo? E em relaçãoaos empregados da produção, há decisões das quais eles poderiam participar? Se sim, você pode exemplificar?

15) Considerando sua função na empresa, você se sente como parte da gerência? Por quê?

(2) As questões marcadas com* apresentavam de duas a seis opções de resposta, de forma a facilitar o preenchimento dos questionários e tornar mais objetivasas respostas dos entrevistados. Quando necessário, o maior detalhamento de determinadas situações foi obtido com a gravação das entrevistas dosnutricionistas e dos profissionais de Recursos Humanos, com posterior transcrição e agrupamento dos dados.



Carreira, status e estabilidade

16) Quais são as suas chances de progredir na carreira dentro da empresa? * Que tipos de coisas são necessárias para progredir nesta empresa? * Qual a importânciaque você dá ao ser promovido?*

17) Em termos de estabilidade no emprego, o que você diria da sua situação no momento? *

18) Você já pensou em ser autônomo? Se sim, em que área? * Quais as vantagens e as desvantagens de ser autônomo?

19) Qual o grau de satisfação que você sente em relação ao rumo que a sua carreira teve até o momento? * Se muito insatisfeito, por quê? Qual a mais alta posiçãoque você espera alcançar nesta empresa? *

Condições físicas de trabalho

20) Como você avalia as condições físicas de trabalho (equipamentos, instalações, mobiliário, recursos materiais, ambiente físico de trabalho) do local ondedesenvolve suas atividades? *

Posição de classe

21) Quantas classes sociais você diria que há no Brasil? * Como você as descreveria? Que categorias de pessoas pertenceriam a cada uma dessasclasses? Para determinar a que classe uma pessoa pertence no Brasil, qual o fator mais importante a ser considerado? * A que classe você diriaque pertence? * E a sua família? *

Profissionalização x formação

1) Numa sociedade como a brasileira, um profissional como você estaria mais próximo de que tipo de profissional? * (1) profissionalautônomo (2) gerente/executivo (3) profissional assalariado (4) trabalhador de escritório (5) trabalhador de produção (trabalho manual).

2) Há conflito entre sua posição pessoal e suas atividades como gerente? De que tipo?3) Qual a sua opinião a respeito da atuação do nutricionista em serviços de produção de refeições?4) Você considera que a universidade lhe deu condições plenas para se desenvolver no trabalho atual? Por quê?5) Enumere o grau de importância que os seguintes ramos do conhecimento têm para o seu desempenho como nutricionista. * (1) ciências

exatas (2) ciências humanas (3) ciências biológicas (4) ciência da nutrição.6) Em relação a conteúdos específicos, cite as cinco disciplinas do curso de graduação em Nutrição que você considera mais importantes para

o bom desempenho no seu trabalho (em ordem de importância). *7) Em relação à Administração, que conteúdos ou aspectos você considera mais importantes para um bom desempenho profissional (em ordem

de importância)? *

J.A. ANSALONI260


ANEXO 2

Roteiro de entrevista semi-estruturada com a gerência de recursos humanos da empresa

onde trabalham os nutricionistas; observação do ambiente de trabalho

1) Descrição do trabalho dos nutricionistas em cada departamento.

2) Divisão do trabalho: como os trabalhos são determinados? Trabalho em grupo ou individual?

3) Natureza do trabalho: o que envolve o trabalho de chefia? O que fazem os nutricionistas? O trabalho é marcadamente mental ou manual? O trabalho envolvemais conhecimento técnico que conhecimento específico (prática) da empresa? Os nutricionistas fazem todo o trabalho ou há técnicos que realizam o trabalhomanual por eles? Você considera esse trabalho criativo ou repetitivo? As perspectivas de carreira são associadas com a experiência no trabalho?

4) Ambiente de trabalho: localização dos escritórios dos nutricionistas, ruído, limpeza e conservação, conforto, mobiliário, tamanho, iluminação, aeração,temperatura, equipamentos.

5) Status dos nutricionistas. Itens a observar:

� escritório separado para a gerência ou sala comum?

� secretária, telefone, tamanho de mesa, roupas/uniformes, flexibilidade de horário de trabalho, fornecimento de refeições e transporte pela empresa,assinatura de revistas e jornais específicos pela empresa.

6) Natureza da supervisão: flexível ou acirrada.

7) Relacionamento entre técnicos e empregados de produção: os nutricionistas supervisionam ou controlam outros empregados? Que tipos de empregados?

8) Estrutura hierárquica no local de trabalho: segue a estrutura burocrática, o grau de responsabilidade técnica ou a natureza do trabalho? Quem é responsávelpelos orçamentos/gastos? Há autonomia nas decisões sobre orçamentos/gastos? Os nutricionistas participam das tomadas de decisão de ordem técnica? Osde quais níveis?

9) A formação do nutricionista versus as necessidades da empresa: que atividades são específicas dos nutricionistas nesta empresa? Qual a concepçãoque o gerente tem dos pontos positivos desses profissionais no trabalho que desenvolvem? Que deficiências existem, na opinião do gerente, relativamenteao que se espera dos nutricionistas neste tipo de trabalho? Como a empresa trata essa questão? Como a empresa recruta esses profissionais? Como a empresaincentiva a especialização desses profissionais?

10) A formação profissional do entrevistado.

situação de trabalho dos nutricionistas em empresas

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