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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014
SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO
NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE
MARIDALVA PANTOJA DIAS PEDRO CÉSAR A. R. DE SOUZA
TIAGO SILVA SANTOS
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Painel 14/041 Gestão para resultados na saúde pública do Estado do Pará
SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO
NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE
Maridalva Pantoja Dias Pedro César A. R. de Souza
Tiago Silva Santos
RESUMO
A adoção de uma sistemática de Monitoramento e Avaliação (M&A) para os resultados das ações de saúde pública é um importante desafio para os gestores de todo o País. Nesse sentido, os investimentos em tecnologias de gestão vem sendo aplicados com sucesso na Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA). Trata-se de um robusto modelo de M&A – fruto da atuação integrada do Instituto Publix com o Governo de Estado – incorporado a um sistema automatizado e customizado às necessidades da Secretaria e suas unidades vinculadas. Foi definido um rol de diretrizes, objetivos, metas e indicadores em nível nacional para os anos de 2013-2015, que deve refletir as ações executadas até o nível local, pactuados de acordo com as características e objetivos de cada região. Esse modelo de M&A facilitará que a análise dos resultados desse planejamento integrado entre os entes do poder municipal, estadual e federal, responsáveis pelo Sistema Único de Saúde (SUS), ocorra de forma coerente e sem morosidades ou desalinhamentos.
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1 CONTEXTO DO PROJETO
A gestão e a prestação de serviços de saúde à população têm passado
por constantes mudanças e evoluções nos últimos tempos, que acarretam na
emergência de novos desafios. Dentre os principais desafios que surgiram
recentemente no contexto da saúde no estado do Pará, destacam-se:
Os desafios inerentes à alocação, retenção e desenvolvimento da força
de trabalho, especialmente no interior do Estado;
A implantação de novos modelos organizacionais voltados ao
atendimento à população, o que demanda o fortalecimento da
capacidade de formulação, regulação e controle por parte do Estado;
A necessidade de disponibilização de informações aos gestores e aos
cidadãos, em linha com as novas legislações que versam sobre o
assunto.
Em suma, os desafios citados refletem a necessidade de revisar o modelo
burocrático atualmente instalado e edificar uma gestão mais eficaz, transparente e
alinhada às necessidades da população do estado do Pará.
Nesse sentido, a Secretaria Estadual de Saúde do Pará (SESPA) tem
desenvolvido iniciativas que visam tornar a sua arquitetura organizacional mais
moderna e eficiente, dispondo de condições para realizar uma gestão pública que
apresente melhores resultados.
No bojo de um conjunto de iniciativas de modernização da gestão, a
SESPA desenvolveu metodologias e ferramentas visando adequar os seus
instrumentos de planejamento e gestão estratégica ao Decreto nº 7.508/2011
publicado pelo Ministério da Saúde. O Decreto nº 7.508/2011 e a Lei Complementar
nº 141/2012 inserem o planejamento da Saúde na centralidade da agenda da
gestão, estabelecendo-o como um processo ascendente e integrado, do nível local
até o federal. O Decreto estabelece o imperativo da compatibilização das
necessidades das políticas de Saúde com a disponibilidade de recursos financeiros
e o estabelecimento de metas de Saúde.
A Figura 1 destaca o modelo de gestão da saúde pública preconizado pelo
Decreto nº 7.508/2011; Nesse novo contexto, o planejamento da saúde é formulado
de maneira integrada entre as esferas de gestão, realizado no âmbito regional,
partindo do reconhecimento das dinâmicas presentes no território e que influenciam
na saúde, bem como das necessidades da população dos municípios da região.
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Figura 1. Planejamento regional integrado de saúde
Fonte: Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores. Ministério da Saúde, 2012
Conforme estabelecido no Decreto nº 7.508/2011, a SESPA realizou um
amplo debate junto às partes interessadas do Setor de Saúde visando à formulação
de diretrizes de longo prazo. As diretrizes de longo prazo expressam o que deve ser
feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de estratégias e
ações no território, permitindo a agregação de um conjunto de iniciativas gestoras de
formulação coordenada. As diretrizes foram desdobradas em metas e indicadores de
resultado e compuseram assim o Plano Estadual de Saúde, que abrange o horizonte
de 4 (quatro) anos e a Programação Anual de Saúde, com horizonte de 1 (um) ano.
Após a formulação do Plano Estadual de Saúde e da Programação
Anual de Saúde, foi percebida a necessidade de desenvolvimento de um modelo
de monitoramento e avaliação para a estratégia da SESPA. Dentro desse contexto,
o presente artigo apresentará a metodologia utilizada e os resultados advindos da
implantação da sistemática de monitoramento e avaliação de políticas públicas da
SESPA.
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2 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Do ponto de vista de um modelo de gestão para resultados,
monitoramento e avaliação são mecanismos de controle e correção que permitem
verificar a extensão na qual a agenda estratégica é pertinente e está sendo
realizada, além de averiguar se os esforços empreendidos estão direcionados para
ela. O ponto crítico em relação a sistemas de monitoramento e avaliação é gerar e
disponibilizar informações de forma clara e expedita para proporcionar correções no
momento oportuno e, por conseguinte, aprendizado.
Uma sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições sobre
os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os prazos e procedimentos de
coleta, tratamento e disponibilização dos dados e informações, sobre os sujeitos
envolvidos e sobre os instrumentos e formas de disponibilização das informações
geradas.
O monitoramento e a avaliação devem abranger objetos tanto do esforço
quanto do resultado. Os objetos de esforço podem ser iniciativas (marcos, ações,
projetos ou processos, inclusive de melhoria da gestão, por meio de seus
indicadores de execução, excelência e economicidade, conforme o caso), estejam
ou não dispostas em instrumentos de pactuação de resultados.
Os objetos do resultado são os elementos programáticos da agenda
estratégica, seja sob a forma de objetivos e metas mobilizadoras (por meio de seus
indicadores de efetividade, eficiência e eficácia, conforme o caso). Nesse sentido, a
sistemática de monitoramento e avaliação deve incorporar, de forma integrada,
arranjos normalmente denominados de escritórios de projetos e de processos, em
perspectiva estratégica.
O processo de Monitoramento e Avaliação define a forma e o timing como
os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve
definições de prazos, escopo, produtos e atores das avaliações, de modo que
formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação.
Em relação aos prazos, um ciclo avaliatório (usualmente coincidente com
um ciclo de pactuação) pode se dividir, conforme o caso, em períodos avaliatórios
distintos (mês, quadrimestre, ano etc.) e compreender diferentes arranjos de objetos
de avaliação, procedimentos e partes envolvidas. Usualmente, há três principais
modalidades de avaliações, ex cursum e ex post:
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Avaliação de esforços em períodos curtos (um a três meses);
Avaliação de esforços e resultados em períodos médios e
Avaliação de resultados ao fim do ciclo avaliatório.
Sobre o lócus de monitoramento, a central de resultados é a sala de
situação do governo ou da organização, não apenas porque monitora, informa e
(re)programa, mas também, por essas razões, coordena e exerce um controle
estratégico vital. A central de resultados deve estar atenta aos redirecionamentos
necessários, e não apenas ao registro passivo dos atos e fatos ou à simples análise
de se eles convergem ou divergem dos resultados preconizados.
A central de resultados constitui os nervos e o cérebro do modelo de
governança para resultados. Por essa razão, deve ser dotada de clara e inequívoca
centralidade, e deve estar muito próxima ao executivo principal. A Figura 2 ilustra o
posicionamento da central de resultados, com destaque para as setas pontilhadas
que representam os principais fluxos de informação.
Figura 2. Posicionamento da Central de Resultados
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Por fim, é vital a integração entre a central de resultados, a comunicação
social e os sistemas de controle interno e externo, essencialmente para promover a
transparência e a responsabilização. Assim, a central de resultados pode engendrar
arranjos peculiares, como colegiados (comitês de avaliação internos ou externos)
responsáveis pela prestação de contas, transparência, controle social etc. Nesse
sentido, recomenda-se a instituição de um conselho, formado por representantes das
diversas partes interessadas, com o papel de dispor sobre os ciclos e as modalidades
do processo de monitoramento e avaliação, para lhe dar maior legitimidade.
Em síntese, o essencial no desenvolvimento de modelos de
monitoramento e avaliação é desconstruir o mito do controle perfeito e total. Não há
modelos perfeitos em termos de escopo, metodologia e timing. É impossível (e
inviável) avaliar tudo, sem limitações no tempo certo. Avaliações custam,
metodologias são limitadas (mesmo com a crescente aplicação em pesquisa
acadêmica para Monitoramento e Avaliação), o tempo flui de forma instável (pode
encurtar ou alargar períodos avaliatórios), e há múltiplos problemas de confiabilidade
e qualidade de informações (desde o clássico problema de assimetria de
informações até o difícil envolvimento de unidades executoras que atuam na ponta
em complexos arranjos de implementação em rede). Ademais, isso tudo se aplica a
objetos dinâmicos, complexos e multifacetados, que requerem múltiplas formas
sobrepostas de avaliação para aumentar a segurança das conclusões e mitigar
problemas de qualidade dos dados (interna, externa, autoavaliação, qualitativa,
quantitativa, com desempenho pactuado, apurado, percebido, comparado etc.).
3 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO (M&A) DA SESPA
Os objetos de monitoramento e avaliação definidos pela SESPA foram o
Plano Estadual de Saúde 2013-2015 e os Protocolos de Cooperação entre Entes
Públicos (PCEP’s). O Plano Estadual de Saúde é composto por 67 indicadores, que
são classificados em duas categorias principais:
Indicadores universais – Expressam o acesso e a qualidade da
organização em redes, além de considerar os indicadores
epidemiológicos de abrangência nacional e desempenho do sistema
(IDSUS), sendo de pactuação comum e obrigatória nacionalmente;
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Indicadores específicos – Expressam as características
epidemiológicas locais e de organização do sistema e de desempenho
do sistema (IDSUS), sendo de pactuação obrigatória quando forem
observadas as especificidades no território.
Outro instrumento destacado consiste nos documentos apresentando o
Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP). O Protocolo tem por objetivo
formalizar a cooperação entre os entes públicos na prestação de serviços
ambulatoriais e hospitalares das unidades públicas federais no município, garantindo
assim a autonomia e organização entre os entes para a efetiva execução do serviço
de saúde.
De acordo com artigo 2º da Portaria nº161, de 21 de janeiro de 2010, o
Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP) é o instrumento que se
destina à formalização da relação “entre-gestores” do Sistema Único de Saúde
quando unidades públicas de saúde, hospitalares e ambulatoriais especializadas,
situadas no território de um Município, estão sob gerência de determinada unidade
federativa e gestão de outra.
O protocolo prevê, nos artigos 3º e 4º da mesma portaria, a definição da
oferta e fluxos de serviços, metas qualitativas e quantitativas, bem como
mecanismos de acompanhamento e avaliação. Além disso, o PCEP prevê o Plano
Operativo Anual relativo a cada unidade que o integrarem que deve conter:
Definição das metas físicas das unidades, atendimentos ambulatoriais,
atendimentos de urgência e emergência e dos serviços de apoio
diagnóstico e terapêutico, com os seus quantitativos e fluxos de
referência e contrarreferência;
Definição das metas de qualidade; e
Descrição das atividades de aprimoramento e aperfeiçoamento da
gestão.
A SESPA decidiu desenvolver uma estrutura de apoio dedicada à
realização das atividades de monitoramento e avaliação. A Central de Resultados é
uma unidade responsável pela coordenação dos processos de M&A e operação um
painel de controle que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna
e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos
decisórios. A Central de Resultados possui as seguintes atribuições:
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Disponibilizar e disseminar informações a respeito do desempenho das
ações da SESPA e dos indicadores estratégicos de saúde;
Promover a integração das áreas da SESPA em torno do
acompanhamento das ações de saúde estadual;
Facilitar o processo de tomada de decisão pela cúpula da Secretaria;
Desenvolver uma cultura de melhoria contínua de desempenho;
Viabilizar e acompanhar a realização de ações corretivas e preventivas
nos programas e projetos da SESPA;
Facilitar a reprogramação dos planos estratégicos (Plano Estadual de
Saúde e Programação Anual de Saúde);
Garantir a transparência das ações da SESPA.
As modalidades de Monitoramento e Avaliação estabelecem a forma e o
timing como os dados serão obtidos e disponibilizados. Levando-se em
consideração a realidade específica da SESPA, foram definidas as seguintes
modalidades de M&A para a Secretaria:
Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações: Essa
modalidade, com periodicidade mais curta, é focada em esforços. São
reuniões de caráter mais interno, que devem envolver as equipes que
estão diretamente relacionadas à implementação das ações. O foco
das reuniões de monitoramento é mais processual, ou seja, dos
esforços e dos marcos das ações (cumprimento das atividades de cada
iniciativa);
Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários:
Essas reuniões tem caráter mais abrangente, pois são discutidos tanto
os esforços quanto os resultados intermediários. Assim, nessas
reuniões é possível realizar reflexões mais profundas a respeito das
causas do desempenho, tanto positivo quanto negativo;
Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais: As reuniões de
avaliação dos resultados finais são norteadas, sobretudo, por: análises
sobre a pertinência e coerência dos resultados programados e
alcançados; justificativas sobre eventuais descumprimentos ou
superações; e indicações para os ciclos avaliatórios subsequentes.
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A duração definida para o ciclo de monitoramento & avaliação da SESPA
foi de um ano. Nesse período, portanto, as reuniões de M&A foram definidas com a
seguinte periodicidade:
Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações – Bimestral;
Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários -
Quadrimestral; e
Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais - Anual.
A periodicidade foi definida dessa forma para adaptar às orientações do
Ministério da Saúde no que se refere ao Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e
Indicadores 2013-2015. A partir da realização das reuniões de M&A, é necessário
consolidar os resultados dessas reuniões, em especial a análise a respeito do
desempenho, a identificação dos obstáculos e a definição das ações corretivas e
preventivas. Assim, para cada reunião de M&A, foi gerado um produto, que
consolida os resultados da mesma.
Para as reuniões de monitoramento da execução das ações, é gerado um
Relatório Gerencial de Acompanhamento. Esse relatório deve gerar ações
imediatas, de curto prazo, e é produzido pelas equipes. A responsabilidade,
portanto, de entrega do produto, é do coordenador ou gerente de cada ação.
Para as reuniões de avaliação dos esforços e resultados intermediários,
por sua vez, é gerado um Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação
das Iniciativas e Indicadores. Assim, a Central de Resultados é responsável pela
publicação do relatório, consolidando os resultados das reuniões quadrimestrais de
cada programa do PPA. A abrangência do relatório é tanto no aspecto dos esforços
quanto dos resultados intermediários, mensurados por meio dos resultados parciais
dos indicadores.
Por fim, para as reuniões de avaliação dos resultados finais, é gerado o
Relatório Anual de Gestão. O RAG será enriquecido pela avaliação anual
participativa, que será realizada nas reuniões de avaliação dos resultados finais. A
publicação do relatório será responsabilidade da Central de Resultados, que
receberá de cada área a consolidação dos indicadores e resultados finais de cada
programa.
Considerando todos os aspectos anteriormente abordados, visualiza-se a
seguir a síntese da Sistemática de M&A da SESPA, na Figura 3 abaixo:
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Figura 3. Síntese da Sistemática de M&A
Atores
Eventos
Produtos
Objetos de M&A
Caderno de Diretrizes,
Objetivos, Metas e Indicadores 2013-
2015
Gestão Hospitalar
Programas do PPA
67 indicadores
Indicadores Hospitalares
Coordenadores das ações, CR, Colegiado Gestor,
Diretores, Diretores das regionais e hospitais e LACEN
Conselho Estadual de Saúde, CR, Secretário de Saúde,
Colegiado Gestor, Diretores, Sepof e SEEPDS
Equipes envolvidas, coordenadores das ações e
Central de Resultados
Reuniões de avaliação dos esforços e resultados
intermediários
Reunião de avaliação dos resultados finais
Reuniões de monitoramento da execução das ações
Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação das Iniciativas e Indicadores
Relatório Anual de Gestão -RAG
Relatório Gerencial de Acompanhamento
Periodicidade
Quadrimestral AnualBimestral
Acompanhamento GerencialAvaliação dos resultados
parciais de cada programa do PPA
Mensuração parcial dos indicadores do Caderno
Mensuração parcial dos Indicadores Hospitalares
Avaliação dos resultados finais e reprogramação de
ações
Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e
reprogramação de metas
Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e reprogramação de ações e
metas
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4 INCORPORAÇÃO DE SOFTWARE CUSTOMIZADO DE SUPORTE PARA A SISTEMÁTICA DE M&A
O software “Gestão Estratégica”, implantado para dar suporte à
sistemática de M&A desenvolvida pela SESPA em conjunto com o Instituto Publix, é
um software que sistematiza a gestão do desempenho e da estratégia, sendo
aderente a metodologias como Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), Balanced
Scorecard (BSC), Value Based Management (VBM), Gestão da Qualidade, dentre
outras. Esta ferramenta instrumentaliza o processo de Gestão Estratégica, de forma
que ele seja praticado de maneira contínua e sistemática, garantindo assim, que a
avaliação dos resultados seja realizada e que as medidas corretivas para o alcance
das metas sejam implementadas.
O software auxilia os gestores a colocar em ação a estratégia,
possibilitando o planejamento de metas e planos de ação para seu alcance, o
acompanhamento de sua execução e a comunicação e o monitoramento dos
resultados organizacionais. Dessa forma, apoia a criação de uma cultura de
transparência voltada para resultados e permite que a organização aprenda
continuamente.
Dentre suas principais funcionalidades, destaca-se:
O acesso 100% web;
Capacidade de manter o vínculo entre as diretrizes, as metas
pactuadas e as metas de gestão;
Possibilidade de trabalhar com desdobramento de metas de gestão em
ações detalhadas;
Funcionalidade de gestão de risco da estratégia;
Envio de e-mails automáticos para alertas e controles;
Extremamente amigável e com interface intuitiva;
Possui editor de fórmulas de cálculo de metas pactuadas e diretrizes e
também de formas de acumulação dos valores realizados;
Possibilidade de integração com os bancos de dados de outros
softwares;
Possibilidade de importação de arquivos com dados de valores
realizados;
Possibilidade de integrar com softwares de gerenciamento de projetos;
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Perfis de acesso facilmente configuráveis e com alta flexibilidade;
Possibilidade de criação de gráficos comparativos (quadrante, bolha,
pareto, etc.);
Georeferenciamento de metas pactuadas e metas de gestão;
Análise Multidimensional (semelhante à Tabela Dinâmica do Excel);
Possibilidade de criar Painéis de Bordo (Dashboards) corporativo, por
área e individual, com visual flexível;
Envio de relatórios pré-configurados por e-mail;
Acompanhamento em tempo real de itens desatualizados;
Possibilidade de anexar documentos, evidenciando os dados
informados;
Flexibilidade na definição das faixas de farol;
Flexibilidade na configuração dos gráficos para cada indicador ou
objetivo especificamente;
Possibilidade de estabelecer relações de causa e efeito entre diretrizes,
metas pactuadas e metas de gestão;
Possibilidade de restringir acesso por IP, caso o software fique
disponível na internet;
Define o perfil de usuários/ grupo de usuários, limitando as
funcionalidades a que têm acesso;
Define as permissões dos usuários em cada unidade gerencial –
alteração, somente leitura e sem permissão;
Multiusuário – acesso simultâneo;
Login e senhas individuais, por usuário, com possibilidade de
integração com o AD;
Registro do histórico de modificações, identificando o responsável;
Registro de acesso ao sistema;
Acompanhamento de metas e resultados através de gráficos, planilhas
e relatórios;
Geração de relatórios de acompanhamento de resultados para metas
não alcançadas;
Elaboração da árvore de desdobramento de metas – relação causa e
efeito entre metas;
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Envio de e-mail automático nos casos de metas não atingidas, planos
de ação, ações corretivas cadastradas e dados desatualizados.
O sistema foi estruturado com base na integração de metodologias
referenciais de gestão para resultados (Gestão Matricial de Resultados®1 - GMR,
Balanced Scorecard – BSC e Gestão de Projetos) customizadas às necessidades e
características da SESPA.
Todos os usuários cadastrados no sistema, sejam eles administradores
ou finais, possuem acesso próprio, com login e senha específico definido por eles ou
pelos gestores do sistema. A página de acesso personalizada do sistema pode ser
visualizada na Figura 4 a seguir.
Figura 4. Tela de Acesso Inicial
O planejamento da SESPA incorporado no sistema relaciona,
inicialmente, o conjunto de diretrizes e metas pactuadas/indicadores priorizados do
Programa Anual de Saúde (PAS) e do Plano Operativo Anual (POA). O
enquadramento desses dois níveis de análise foi feitos da seguinte forma:
Diretrizes no nível de Objetivos Estratégicos; e
Metas pactuadas no nível de Indicadores Estratégicos.
1 MARINI, C., MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, 2004. Trabalho apresentado no Congresso Interamericano do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, 9. Madri, Novembro de 2004.
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Portanto, ao visualizar o mapa estratégico da SESPA, é possível
identificar como objetivos estratégicos no mapa, as diretrizes priorizadas da PAS,
assim como mostrado na Figura 5 a seguir.
Figura 5. Mapa de diretrizes
No caso dos indicadores do POA, que fazem parte do Protocolo de
Cooperação entre Entes Públicos priorizado no planejamento da SESPA, foi definida
a diretriz "PCEP" como sendo o resultado consolidado do plano. Logo, os
indicadores do POA de cada hospital e Unidade de Referência Especializada (URE)
estão relacionados com essa diretriz "PCEP".
O mapa estratégico é utilizado de forma padrão como tela inicial do
sistema assim que os usuários realizam o login. Nele, já é possível visualizar de
forma prática os resultados realizados no período e resultados acumulados de cada
diretriz contida no mapa por meio de faróis de desempenho. Para analisar de forma
detalhada os motivos para o desempenho alcançado, o usuário pode navegar pelo
próprio mapa estratégico acessando a diretriz que deseja obter mais informações ou
utilizando filtros de busca.
As metas pactuadas e indicadores do POA foram relacionados e estão
enquadrados de acordo com cada diretriz relacionada como na Figura 6 abaixo.
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Figura 6. Metas Pactuadas e indicadores do POA cadastrados
Com os valores realizados lançados pelos responsáveis por cada meta
pactuada ou indicador, são geradas informações automáticas como o desempenho
alcançado no período, a tendência dos resultados, a série histórica, além de gráficos
para análise que podem ser impressos ou importados para outras aplicações como
apresentado na Figura 7 a seguir.
Figura 7. Gráficos de metas pactuadas e indicadores
O Programa Anual de Saúde do Estado do Pará concedido pelo Núcleo
de Planejamento da SESPA, também possibilitou a inserção de dados referentes
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aos projetos aqui renomeados Metas de Gestão, sendo ainda possível, em alguns
casos, inserir também os Planos de Ação que apoiam o alcance das Metas de
Gestão. Essa seção do software pode ser evidenciada na Figura 8 abaixo.
Figura 8. Meta de Gestão cadastrada
A gestão de planos de ação pode ser feita em todos os níveis do
planejamento por meio do levantamento de etapas de execução, cada qual com
informações referente ao previsto e realizado. Dentre as informações estão datas de
execução, orçamento previsto, indicação de responsável, além da possibilidade de
customização de outros campos de informação. A Figura 9 exemplifica um caso de
detalhamento de metas de gestão.
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Figura 9. Detalhamento de metas de gestão em etapas
Por fim, foram realizados os treinamentos dos servidores no software de
M&A. A preparação do conteúdo ministrado no treinamento teve como foco a
utilização de dois perfis distintos. Perfil de Usuário e Perfil Administrador. O primeiro
perfil possui como funções básicas habilitadas o lançamento de valores realizados
para metas pactuadas/indicadores e metas de gestão de sua responsabilidade e a
visualização de todas as informações lançadas no sistema. O segundo perfil possui
funções adicionais habilitadas como a edição de parâmetros do sistema e de todo o
conteúdo inserido pelos demais usuários.
Outro aspecto relevante para a preparação da estrutura do treinamento foi
o caráter prático que o treinamento deveria proporcionar. O objetivo deveria ser de
que os participantes, ao mesmo tempo em que são apresentados às funções
habilitadas para o seu perfil, praticassem e pudessem tirar dúvidas durante cada
tópico apresentado.
Por fim, o treinamento deveria priorizar as ações que fossem mais
utilizadas pelo perfil. Assim, as funções mais relevantes deveriam ser melhor
detalhadas e ter um tempo maior de prática durante a capacitação.
Dentre outras funções importantes, os usuários puderam ser capacitados
na navegação pelo software, lançamento e visualização de valores lançados e
utilização de ferramentas especiais como as Apresentações feitas no próprio
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software e o uso de dashboard individuais, onde o usuário customiza a tela inicial
com informações de seu maior interesse como mostrado na Figura 10 abaixo.
Figura 10. Criação e edição de Dashboards
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de uma sistemática de M&A é um grande desafio na
gestão pública. Ela deve ser aderente aos instrumentos de planejamento e gestão
estratégica do Ministério da Saúde e englobar os diferentes atores envolvidos,
adaptando-se ao contexto específico vivenciado pela SESPA. A adoção de uma
solução tecnológica capaz de apoiar a gestão da Secretaria no alcance desse
objetivo se mostra uma grande oportunidade de inovação, que pode, inclusive, ser
replicada nos demais Estados brasileiros.
A efetiva utilização dessa solução inovadora é fundamental e
indispensável à institucionalização das práticas definidas pela sistemática de M&A e
à utilização do software disponibilizado. Isso, não obstante, precisa percorrer o
necessário caminho da formalização por meio de Decretos ou outras formas legais e
normativas pertinentes. É fundamental, ainda, o envolvimento da alta cúpula da
SESPA nesse trabalho, obtendo apoio para concretização das propostas e
viabilizando sua efetiva implantação.
O gerenciamento estratégico trabalhado de forma integrada e coesa na
saúde pública do Estado do Pará já se encontra em franco desenvolvimento rumo a
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excelência de resultados. Com o investimento tecnológico adequado e a vontade de
buscar soluções inovadoras, a Secretaria de Estado de Saúde do Pará poderá obter
grandes avanços na gestão pública em âmbito nacional.
6 REFERÊNCIAS
Brasil. Ministério da Saúde. <http://portalsaude.saude.gov.br/portalsaude/>. Acesso
em outubro de 2013.
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa.
Departamento de Articulação Interfederativa. Caderno de Diretrizes, Objetivos,
Metas e Indicadores : 2013 – 2015. Série Articulação Interfederativa, volume 1. 156
p. : il. 2013.
MARTINS e MARINI. Um Guia de Governança para Resultados na
Administração Pública. Brasília: Publix, 2010.
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AUTORIA
Maridalva Pantoja Dias – Cogestora da Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA).
Endereço eletrônico: [email protected]
Pedro César A. R. de Souza – Consultor do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: [email protected]
Tiago Silva Santos – Consultor do Instituto Publix.
Endereço eletrônico: [email protected]