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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 25, 26 e 27 de março de 2014 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE MARIDALVA PANTOJA DIAS PEDRO CÉSAR A. R. DE SOUZA TIAGO SILVA SANTOS

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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 25, 26 e 27 de março de 2014

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO

NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE

MARIDALVA PANTOJA DIAS PEDRO CÉSAR A. R. DE SOUZA

TIAGO SILVA SANTOS

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Painel 14/041 Gestão para resultados na saúde pública do Estado do Pará

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO

NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE

Maridalva Pantoja Dias Pedro César A. R. de Souza

Tiago Silva Santos

RESUMO

A adoção de uma sistemática de Monitoramento e Avaliação (M&A) para os resultados das ações de saúde pública é um importante desafio para os gestores de todo o País. Nesse sentido, os investimentos em tecnologias de gestão vem sendo aplicados com sucesso na Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA). Trata-se de um robusto modelo de M&A – fruto da atuação integrada do Instituto Publix com o Governo de Estado – incorporado a um sistema automatizado e customizado às necessidades da Secretaria e suas unidades vinculadas. Foi definido um rol de diretrizes, objetivos, metas e indicadores em nível nacional para os anos de 2013-2015, que deve refletir as ações executadas até o nível local, pactuados de acordo com as características e objetivos de cada região. Esse modelo de M&A facilitará que a análise dos resultados desse planejamento integrado entre os entes do poder municipal, estadual e federal, responsáveis pelo Sistema Único de Saúde (SUS), ocorra de forma coerente e sem morosidades ou desalinhamentos.

3

1 CONTEXTO DO PROJETO

A gestão e a prestação de serviços de saúde à população têm passado

por constantes mudanças e evoluções nos últimos tempos, que acarretam na

emergência de novos desafios. Dentre os principais desafios que surgiram

recentemente no contexto da saúde no estado do Pará, destacam-se:

Os desafios inerentes à alocação, retenção e desenvolvimento da força

de trabalho, especialmente no interior do Estado;

A implantação de novos modelos organizacionais voltados ao

atendimento à população, o que demanda o fortalecimento da

capacidade de formulação, regulação e controle por parte do Estado;

A necessidade de disponibilização de informações aos gestores e aos

cidadãos, em linha com as novas legislações que versam sobre o

assunto.

Em suma, os desafios citados refletem a necessidade de revisar o modelo

burocrático atualmente instalado e edificar uma gestão mais eficaz, transparente e

alinhada às necessidades da população do estado do Pará.

Nesse sentido, a Secretaria Estadual de Saúde do Pará (SESPA) tem

desenvolvido iniciativas que visam tornar a sua arquitetura organizacional mais

moderna e eficiente, dispondo de condições para realizar uma gestão pública que

apresente melhores resultados.

No bojo de um conjunto de iniciativas de modernização da gestão, a

SESPA desenvolveu metodologias e ferramentas visando adequar os seus

instrumentos de planejamento e gestão estratégica ao Decreto nº 7.508/2011

publicado pelo Ministério da Saúde. O Decreto nº 7.508/2011 e a Lei Complementar

nº 141/2012 inserem o planejamento da Saúde na centralidade da agenda da

gestão, estabelecendo-o como um processo ascendente e integrado, do nível local

até o federal. O Decreto estabelece o imperativo da compatibilização das

necessidades das políticas de Saúde com a disponibilidade de recursos financeiros

e o estabelecimento de metas de Saúde.

A Figura 1 destaca o modelo de gestão da saúde pública preconizado pelo

Decreto nº 7.508/2011; Nesse novo contexto, o planejamento da saúde é formulado

de maneira integrada entre as esferas de gestão, realizado no âmbito regional,

partindo do reconhecimento das dinâmicas presentes no território e que influenciam

na saúde, bem como das necessidades da população dos municípios da região.

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Figura 1. Planejamento regional integrado de saúde

Fonte: Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores. Ministério da Saúde, 2012

Conforme estabelecido no Decreto nº 7.508/2011, a SESPA realizou um

amplo debate junto às partes interessadas do Setor de Saúde visando à formulação

de diretrizes de longo prazo. As diretrizes de longo prazo expressam o que deve ser

feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de estratégias e

ações no território, permitindo a agregação de um conjunto de iniciativas gestoras de

formulação coordenada. As diretrizes foram desdobradas em metas e indicadores de

resultado e compuseram assim o Plano Estadual de Saúde, que abrange o horizonte

de 4 (quatro) anos e a Programação Anual de Saúde, com horizonte de 1 (um) ano.

Após a formulação do Plano Estadual de Saúde e da Programação

Anual de Saúde, foi percebida a necessidade de desenvolvimento de um modelo

de monitoramento e avaliação para a estratégia da SESPA. Dentro desse contexto,

o presente artigo apresentará a metodologia utilizada e os resultados advindos da

implantação da sistemática de monitoramento e avaliação de políticas públicas da

SESPA.

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2 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA

Do ponto de vista de um modelo de gestão para resultados,

monitoramento e avaliação são mecanismos de controle e correção que permitem

verificar a extensão na qual a agenda estratégica é pertinente e está sendo

realizada, além de averiguar se os esforços empreendidos estão direcionados para

ela. O ponto crítico em relação a sistemas de monitoramento e avaliação é gerar e

disponibilizar informações de forma clara e expedita para proporcionar correções no

momento oportuno e, por conseguinte, aprendizado.

Uma sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições sobre

os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os prazos e procedimentos de

coleta, tratamento e disponibilização dos dados e informações, sobre os sujeitos

envolvidos e sobre os instrumentos e formas de disponibilização das informações

geradas.

O monitoramento e a avaliação devem abranger objetos tanto do esforço

quanto do resultado. Os objetos de esforço podem ser iniciativas (marcos, ações,

projetos ou processos, inclusive de melhoria da gestão, por meio de seus

indicadores de execução, excelência e economicidade, conforme o caso), estejam

ou não dispostas em instrumentos de pactuação de resultados.

Os objetos do resultado são os elementos programáticos da agenda

estratégica, seja sob a forma de objetivos e metas mobilizadoras (por meio de seus

indicadores de efetividade, eficiência e eficácia, conforme o caso). Nesse sentido, a

sistemática de monitoramento e avaliação deve incorporar, de forma integrada,

arranjos normalmente denominados de escritórios de projetos e de processos, em

perspectiva estratégica.

O processo de Monitoramento e Avaliação define a forma e o timing como

os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve

definições de prazos, escopo, produtos e atores das avaliações, de modo que

formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação.

Em relação aos prazos, um ciclo avaliatório (usualmente coincidente com

um ciclo de pactuação) pode se dividir, conforme o caso, em períodos avaliatórios

distintos (mês, quadrimestre, ano etc.) e compreender diferentes arranjos de objetos

de avaliação, procedimentos e partes envolvidas. Usualmente, há três principais

modalidades de avaliações, ex cursum e ex post:

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Avaliação de esforços em períodos curtos (um a três meses);

Avaliação de esforços e resultados em períodos médios e

Avaliação de resultados ao fim do ciclo avaliatório.

Sobre o lócus de monitoramento, a central de resultados é a sala de

situação do governo ou da organização, não apenas porque monitora, informa e

(re)programa, mas também, por essas razões, coordena e exerce um controle

estratégico vital. A central de resultados deve estar atenta aos redirecionamentos

necessários, e não apenas ao registro passivo dos atos e fatos ou à simples análise

de se eles convergem ou divergem dos resultados preconizados.

A central de resultados constitui os nervos e o cérebro do modelo de

governança para resultados. Por essa razão, deve ser dotada de clara e inequívoca

centralidade, e deve estar muito próxima ao executivo principal. A Figura 2 ilustra o

posicionamento da central de resultados, com destaque para as setas pontilhadas

que representam os principais fluxos de informação.

Figura 2. Posicionamento da Central de Resultados

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Por fim, é vital a integração entre a central de resultados, a comunicação

social e os sistemas de controle interno e externo, essencialmente para promover a

transparência e a responsabilização. Assim, a central de resultados pode engendrar

arranjos peculiares, como colegiados (comitês de avaliação internos ou externos)

responsáveis pela prestação de contas, transparência, controle social etc. Nesse

sentido, recomenda-se a instituição de um conselho, formado por representantes das

diversas partes interessadas, com o papel de dispor sobre os ciclos e as modalidades

do processo de monitoramento e avaliação, para lhe dar maior legitimidade.

Em síntese, o essencial no desenvolvimento de modelos de

monitoramento e avaliação é desconstruir o mito do controle perfeito e total. Não há

modelos perfeitos em termos de escopo, metodologia e timing. É impossível (e

inviável) avaliar tudo, sem limitações no tempo certo. Avaliações custam,

metodologias são limitadas (mesmo com a crescente aplicação em pesquisa

acadêmica para Monitoramento e Avaliação), o tempo flui de forma instável (pode

encurtar ou alargar períodos avaliatórios), e há múltiplos problemas de confiabilidade

e qualidade de informações (desde o clássico problema de assimetria de

informações até o difícil envolvimento de unidades executoras que atuam na ponta

em complexos arranjos de implementação em rede). Ademais, isso tudo se aplica a

objetos dinâmicos, complexos e multifacetados, que requerem múltiplas formas

sobrepostas de avaliação para aumentar a segurança das conclusões e mitigar

problemas de qualidade dos dados (interna, externa, autoavaliação, qualitativa,

quantitativa, com desempenho pactuado, apurado, percebido, comparado etc.).

3 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO (M&A) DA SESPA

Os objetos de monitoramento e avaliação definidos pela SESPA foram o

Plano Estadual de Saúde 2013-2015 e os Protocolos de Cooperação entre Entes

Públicos (PCEP’s). O Plano Estadual de Saúde é composto por 67 indicadores, que

são classificados em duas categorias principais:

Indicadores universais – Expressam o acesso e a qualidade da

organização em redes, além de considerar os indicadores

epidemiológicos de abrangência nacional e desempenho do sistema

(IDSUS), sendo de pactuação comum e obrigatória nacionalmente;

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Indicadores específicos – Expressam as características

epidemiológicas locais e de organização do sistema e de desempenho

do sistema (IDSUS), sendo de pactuação obrigatória quando forem

observadas as especificidades no território.

Outro instrumento destacado consiste nos documentos apresentando o

Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP). O Protocolo tem por objetivo

formalizar a cooperação entre os entes públicos na prestação de serviços

ambulatoriais e hospitalares das unidades públicas federais no município, garantindo

assim a autonomia e organização entre os entes para a efetiva execução do serviço

de saúde.

De acordo com artigo 2º da Portaria nº161, de 21 de janeiro de 2010, o

Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP) é o instrumento que se

destina à formalização da relação “entre-gestores” do Sistema Único de Saúde

quando unidades públicas de saúde, hospitalares e ambulatoriais especializadas,

situadas no território de um Município, estão sob gerência de determinada unidade

federativa e gestão de outra.

O protocolo prevê, nos artigos 3º e 4º da mesma portaria, a definição da

oferta e fluxos de serviços, metas qualitativas e quantitativas, bem como

mecanismos de acompanhamento e avaliação. Além disso, o PCEP prevê o Plano

Operativo Anual relativo a cada unidade que o integrarem que deve conter:

Definição das metas físicas das unidades, atendimentos ambulatoriais,

atendimentos de urgência e emergência e dos serviços de apoio

diagnóstico e terapêutico, com os seus quantitativos e fluxos de

referência e contrarreferência;

Definição das metas de qualidade; e

Descrição das atividades de aprimoramento e aperfeiçoamento da

gestão.

A SESPA decidiu desenvolver uma estrutura de apoio dedicada à

realização das atividades de monitoramento e avaliação. A Central de Resultados é

uma unidade responsável pela coordenação dos processos de M&A e operação um

painel de controle que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna

e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos

decisórios. A Central de Resultados possui as seguintes atribuições:

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Disponibilizar e disseminar informações a respeito do desempenho das

ações da SESPA e dos indicadores estratégicos de saúde;

Promover a integração das áreas da SESPA em torno do

acompanhamento das ações de saúde estadual;

Facilitar o processo de tomada de decisão pela cúpula da Secretaria;

Desenvolver uma cultura de melhoria contínua de desempenho;

Viabilizar e acompanhar a realização de ações corretivas e preventivas

nos programas e projetos da SESPA;

Facilitar a reprogramação dos planos estratégicos (Plano Estadual de

Saúde e Programação Anual de Saúde);

Garantir a transparência das ações da SESPA.

As modalidades de Monitoramento e Avaliação estabelecem a forma e o

timing como os dados serão obtidos e disponibilizados. Levando-se em

consideração a realidade específica da SESPA, foram definidas as seguintes

modalidades de M&A para a Secretaria:

Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações: Essa

modalidade, com periodicidade mais curta, é focada em esforços. São

reuniões de caráter mais interno, que devem envolver as equipes que

estão diretamente relacionadas à implementação das ações. O foco

das reuniões de monitoramento é mais processual, ou seja, dos

esforços e dos marcos das ações (cumprimento das atividades de cada

iniciativa);

Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários:

Essas reuniões tem caráter mais abrangente, pois são discutidos tanto

os esforços quanto os resultados intermediários. Assim, nessas

reuniões é possível realizar reflexões mais profundas a respeito das

causas do desempenho, tanto positivo quanto negativo;

Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais: As reuniões de

avaliação dos resultados finais são norteadas, sobretudo, por: análises

sobre a pertinência e coerência dos resultados programados e

alcançados; justificativas sobre eventuais descumprimentos ou

superações; e indicações para os ciclos avaliatórios subsequentes.

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A duração definida para o ciclo de monitoramento & avaliação da SESPA

foi de um ano. Nesse período, portanto, as reuniões de M&A foram definidas com a

seguinte periodicidade:

Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações – Bimestral;

Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários -

Quadrimestral; e

Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais - Anual.

A periodicidade foi definida dessa forma para adaptar às orientações do

Ministério da Saúde no que se refere ao Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e

Indicadores 2013-2015. A partir da realização das reuniões de M&A, é necessário

consolidar os resultados dessas reuniões, em especial a análise a respeito do

desempenho, a identificação dos obstáculos e a definição das ações corretivas e

preventivas. Assim, para cada reunião de M&A, foi gerado um produto, que

consolida os resultados da mesma.

Para as reuniões de monitoramento da execução das ações, é gerado um

Relatório Gerencial de Acompanhamento. Esse relatório deve gerar ações

imediatas, de curto prazo, e é produzido pelas equipes. A responsabilidade,

portanto, de entrega do produto, é do coordenador ou gerente de cada ação.

Para as reuniões de avaliação dos esforços e resultados intermediários,

por sua vez, é gerado um Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação

das Iniciativas e Indicadores. Assim, a Central de Resultados é responsável pela

publicação do relatório, consolidando os resultados das reuniões quadrimestrais de

cada programa do PPA. A abrangência do relatório é tanto no aspecto dos esforços

quanto dos resultados intermediários, mensurados por meio dos resultados parciais

dos indicadores.

Por fim, para as reuniões de avaliação dos resultados finais, é gerado o

Relatório Anual de Gestão. O RAG será enriquecido pela avaliação anual

participativa, que será realizada nas reuniões de avaliação dos resultados finais. A

publicação do relatório será responsabilidade da Central de Resultados, que

receberá de cada área a consolidação dos indicadores e resultados finais de cada

programa.

Considerando todos os aspectos anteriormente abordados, visualiza-se a

seguir a síntese da Sistemática de M&A da SESPA, na Figura 3 abaixo:

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Figura 3. Síntese da Sistemática de M&A

Atores

Eventos

Produtos

Objetos de M&A

Caderno de Diretrizes,

Objetivos, Metas e Indicadores 2013-

2015

Gestão Hospitalar

Programas do PPA

67 indicadores

Indicadores Hospitalares

Coordenadores das ações, CR, Colegiado Gestor,

Diretores, Diretores das regionais e hospitais e LACEN

Conselho Estadual de Saúde, CR, Secretário de Saúde,

Colegiado Gestor, Diretores, Sepof e SEEPDS

Equipes envolvidas, coordenadores das ações e

Central de Resultados

Reuniões de avaliação dos esforços e resultados

intermediários

Reunião de avaliação dos resultados finais

Reuniões de monitoramento da execução das ações

Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação das Iniciativas e Indicadores

Relatório Anual de Gestão -RAG

Relatório Gerencial de Acompanhamento

Periodicidade

Quadrimestral AnualBimestral

Acompanhamento GerencialAvaliação dos resultados

parciais de cada programa do PPA

Mensuração parcial dos indicadores do Caderno

Mensuração parcial dos Indicadores Hospitalares

Avaliação dos resultados finais e reprogramação de

ações

Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e

reprogramação de metas

Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e reprogramação de ações e

metas

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4 INCORPORAÇÃO DE SOFTWARE CUSTOMIZADO DE SUPORTE PARA A SISTEMÁTICA DE M&A

O software “Gestão Estratégica”, implantado para dar suporte à

sistemática de M&A desenvolvida pela SESPA em conjunto com o Instituto Publix, é

um software que sistematiza a gestão do desempenho e da estratégia, sendo

aderente a metodologias como Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), Balanced

Scorecard (BSC), Value Based Management (VBM), Gestão da Qualidade, dentre

outras. Esta ferramenta instrumentaliza o processo de Gestão Estratégica, de forma

que ele seja praticado de maneira contínua e sistemática, garantindo assim, que a

avaliação dos resultados seja realizada e que as medidas corretivas para o alcance

das metas sejam implementadas.

O software auxilia os gestores a colocar em ação a estratégia,

possibilitando o planejamento de metas e planos de ação para seu alcance, o

acompanhamento de sua execução e a comunicação e o monitoramento dos

resultados organizacionais. Dessa forma, apoia a criação de uma cultura de

transparência voltada para resultados e permite que a organização aprenda

continuamente.

Dentre suas principais funcionalidades, destaca-se:

O acesso 100% web;

Capacidade de manter o vínculo entre as diretrizes, as metas

pactuadas e as metas de gestão;

Possibilidade de trabalhar com desdobramento de metas de gestão em

ações detalhadas;

Funcionalidade de gestão de risco da estratégia;

Envio de e-mails automáticos para alertas e controles;

Extremamente amigável e com interface intuitiva;

Possui editor de fórmulas de cálculo de metas pactuadas e diretrizes e

também de formas de acumulação dos valores realizados;

Possibilidade de integração com os bancos de dados de outros

softwares;

Possibilidade de importação de arquivos com dados de valores

realizados;

Possibilidade de integrar com softwares de gerenciamento de projetos;

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Perfis de acesso facilmente configuráveis e com alta flexibilidade;

Possibilidade de criação de gráficos comparativos (quadrante, bolha,

pareto, etc.);

Georeferenciamento de metas pactuadas e metas de gestão;

Análise Multidimensional (semelhante à Tabela Dinâmica do Excel);

Possibilidade de criar Painéis de Bordo (Dashboards) corporativo, por

área e individual, com visual flexível;

Envio de relatórios pré-configurados por e-mail;

Acompanhamento em tempo real de itens desatualizados;

Possibilidade de anexar documentos, evidenciando os dados

informados;

Flexibilidade na definição das faixas de farol;

Flexibilidade na configuração dos gráficos para cada indicador ou

objetivo especificamente;

Possibilidade de estabelecer relações de causa e efeito entre diretrizes,

metas pactuadas e metas de gestão;

Possibilidade de restringir acesso por IP, caso o software fique

disponível na internet;

Define o perfil de usuários/ grupo de usuários, limitando as

funcionalidades a que têm acesso;

Define as permissões dos usuários em cada unidade gerencial –

alteração, somente leitura e sem permissão;

Multiusuário – acesso simultâneo;

Login e senhas individuais, por usuário, com possibilidade de

integração com o AD;

Registro do histórico de modificações, identificando o responsável;

Registro de acesso ao sistema;

Acompanhamento de metas e resultados através de gráficos, planilhas

e relatórios;

Geração de relatórios de acompanhamento de resultados para metas

não alcançadas;

Elaboração da árvore de desdobramento de metas – relação causa e

efeito entre metas;

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Envio de e-mail automático nos casos de metas não atingidas, planos

de ação, ações corretivas cadastradas e dados desatualizados.

O sistema foi estruturado com base na integração de metodologias

referenciais de gestão para resultados (Gestão Matricial de Resultados®1 - GMR,

Balanced Scorecard – BSC e Gestão de Projetos) customizadas às necessidades e

características da SESPA.

Todos os usuários cadastrados no sistema, sejam eles administradores

ou finais, possuem acesso próprio, com login e senha específico definido por eles ou

pelos gestores do sistema. A página de acesso personalizada do sistema pode ser

visualizada na Figura 4 a seguir.

Figura 4. Tela de Acesso Inicial

O planejamento da SESPA incorporado no sistema relaciona,

inicialmente, o conjunto de diretrizes e metas pactuadas/indicadores priorizados do

Programa Anual de Saúde (PAS) e do Plano Operativo Anual (POA). O

enquadramento desses dois níveis de análise foi feitos da seguinte forma:

Diretrizes no nível de Objetivos Estratégicos; e

Metas pactuadas no nível de Indicadores Estratégicos.

1 MARINI, C., MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, 2004. Trabalho apresentado no Congresso Interamericano do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, 9. Madri, Novembro de 2004.

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Portanto, ao visualizar o mapa estratégico da SESPA, é possível

identificar como objetivos estratégicos no mapa, as diretrizes priorizadas da PAS,

assim como mostrado na Figura 5 a seguir.

Figura 5. Mapa de diretrizes

No caso dos indicadores do POA, que fazem parte do Protocolo de

Cooperação entre Entes Públicos priorizado no planejamento da SESPA, foi definida

a diretriz "PCEP" como sendo o resultado consolidado do plano. Logo, os

indicadores do POA de cada hospital e Unidade de Referência Especializada (URE)

estão relacionados com essa diretriz "PCEP".

O mapa estratégico é utilizado de forma padrão como tela inicial do

sistema assim que os usuários realizam o login. Nele, já é possível visualizar de

forma prática os resultados realizados no período e resultados acumulados de cada

diretriz contida no mapa por meio de faróis de desempenho. Para analisar de forma

detalhada os motivos para o desempenho alcançado, o usuário pode navegar pelo

próprio mapa estratégico acessando a diretriz que deseja obter mais informações ou

utilizando filtros de busca.

As metas pactuadas e indicadores do POA foram relacionados e estão

enquadrados de acordo com cada diretriz relacionada como na Figura 6 abaixo.

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Figura 6. Metas Pactuadas e indicadores do POA cadastrados

Com os valores realizados lançados pelos responsáveis por cada meta

pactuada ou indicador, são geradas informações automáticas como o desempenho

alcançado no período, a tendência dos resultados, a série histórica, além de gráficos

para análise que podem ser impressos ou importados para outras aplicações como

apresentado na Figura 7 a seguir.

Figura 7. Gráficos de metas pactuadas e indicadores

O Programa Anual de Saúde do Estado do Pará concedido pelo Núcleo

de Planejamento da SESPA, também possibilitou a inserção de dados referentes

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aos projetos aqui renomeados Metas de Gestão, sendo ainda possível, em alguns

casos, inserir também os Planos de Ação que apoiam o alcance das Metas de

Gestão. Essa seção do software pode ser evidenciada na Figura 8 abaixo.

Figura 8. Meta de Gestão cadastrada

A gestão de planos de ação pode ser feita em todos os níveis do

planejamento por meio do levantamento de etapas de execução, cada qual com

informações referente ao previsto e realizado. Dentre as informações estão datas de

execução, orçamento previsto, indicação de responsável, além da possibilidade de

customização de outros campos de informação. A Figura 9 exemplifica um caso de

detalhamento de metas de gestão.

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Figura 9. Detalhamento de metas de gestão em etapas

Por fim, foram realizados os treinamentos dos servidores no software de

M&A. A preparação do conteúdo ministrado no treinamento teve como foco a

utilização de dois perfis distintos. Perfil de Usuário e Perfil Administrador. O primeiro

perfil possui como funções básicas habilitadas o lançamento de valores realizados

para metas pactuadas/indicadores e metas de gestão de sua responsabilidade e a

visualização de todas as informações lançadas no sistema. O segundo perfil possui

funções adicionais habilitadas como a edição de parâmetros do sistema e de todo o

conteúdo inserido pelos demais usuários.

Outro aspecto relevante para a preparação da estrutura do treinamento foi

o caráter prático que o treinamento deveria proporcionar. O objetivo deveria ser de

que os participantes, ao mesmo tempo em que são apresentados às funções

habilitadas para o seu perfil, praticassem e pudessem tirar dúvidas durante cada

tópico apresentado.

Por fim, o treinamento deveria priorizar as ações que fossem mais

utilizadas pelo perfil. Assim, as funções mais relevantes deveriam ser melhor

detalhadas e ter um tempo maior de prática durante a capacitação.

Dentre outras funções importantes, os usuários puderam ser capacitados

na navegação pelo software, lançamento e visualização de valores lançados e

utilização de ferramentas especiais como as Apresentações feitas no próprio

19

software e o uso de dashboard individuais, onde o usuário customiza a tela inicial

com informações de seu maior interesse como mostrado na Figura 10 abaixo.

Figura 10. Criação e edição de Dashboards

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implantação de uma sistemática de M&A é um grande desafio na

gestão pública. Ela deve ser aderente aos instrumentos de planejamento e gestão

estratégica do Ministério da Saúde e englobar os diferentes atores envolvidos,

adaptando-se ao contexto específico vivenciado pela SESPA. A adoção de uma

solução tecnológica capaz de apoiar a gestão da Secretaria no alcance desse

objetivo se mostra uma grande oportunidade de inovação, que pode, inclusive, ser

replicada nos demais Estados brasileiros.

A efetiva utilização dessa solução inovadora é fundamental e

indispensável à institucionalização das práticas definidas pela sistemática de M&A e

à utilização do software disponibilizado. Isso, não obstante, precisa percorrer o

necessário caminho da formalização por meio de Decretos ou outras formas legais e

normativas pertinentes. É fundamental, ainda, o envolvimento da alta cúpula da

SESPA nesse trabalho, obtendo apoio para concretização das propostas e

viabilizando sua efetiva implantação.

O gerenciamento estratégico trabalhado de forma integrada e coesa na

saúde pública do Estado do Pará já se encontra em franco desenvolvimento rumo a

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excelência de resultados. Com o investimento tecnológico adequado e a vontade de

buscar soluções inovadoras, a Secretaria de Estado de Saúde do Pará poderá obter

grandes avanços na gestão pública em âmbito nacional.

6 REFERÊNCIAS

Brasil. Ministério da Saúde. <http://portalsaude.saude.gov.br/portalsaude/>. Acesso

em outubro de 2013.

Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa.

Departamento de Articulação Interfederativa. Caderno de Diretrizes, Objetivos,

Metas e Indicadores : 2013 – 2015. Série Articulação Interfederativa, volume 1. 156

p. : il. 2013.

MARTINS e MARINI. Um Guia de Governança para Resultados na

Administração Pública. Brasília: Publix, 2010.

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___________________________________________________________________

AUTORIA

Maridalva Pantoja Dias – Cogestora da Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA).

Endereço eletrônico: [email protected]

Pedro César A. R. de Souza – Consultor do Instituto Publix.

Endereço eletrônico: [email protected]

Tiago Silva Santos – Consultor do Instituto Publix.

Endereço eletrônico: [email protected]