sistemas de informação aula 9

Sistemas de informação5º Período

Aula 9Prof. Evaldo Wolkers

Assuntos abordados

Envolvimento dos profissionais e o Decision Making;O novo perfil do administrador;Mudanças no trabalho;A transformação do trabalho;A tecnologia e o gerente do futuro;A estrutura da nova organização;A era da informação;

Objetivos

Compreender o novo perfil do administrador;Entender o que envolve gerenciamento de atividades;Analisar e refletir sobre as mudanças necessárias nas

empresas, do perfil profissional dos gerentes e dos técnicos especialistas.

Envolvimento dos profissionais e o Decision Making

(Tomada de Decisão)


O que é vital para o sucesso da

implementação de um sistema de informação em uma organização?

Comprometimento individual.


Para diferentes gerentes tomarem a mesma decisão sobre um mesmo tema, eles podem necessitar de tipos de informações diferentes.

Isso ocorre porque os processos mentais que levam um indivíduo a determinada decisão variam de pessoa para pessoa.


Com isso o que se quer dizer é que, no momento em que vamos desenvolver um sistema de apoio à decisão, precisamos saber, claramente, o seguinte:

• Quem irá utilizá-lo?• Para qual decisão?• Com quais informações?


5 funções dos gerentes que são clássicas:

• Planejar;• Organizar;• Coordenar;• Decidir;• Controlar;


Características do Decision Making (tomada de decisão):

• Alto volume e velocidade de trabalho;• Variedade, fragmentação;• Especificidade;• Rede complexa de interações e contatos;• Forte preferência pela mídia verbal;• Controle de agenda;


A teoria da visão clássica entende o decision making como o centro do gerenciamento das atividades, que se apresenta em níveis de decisão, a saber:

• Estratégia;• Conhecimento;• Controle operacional;


Decisão:

É a escolha de uma ou mais alternativas entre várias apresentadas, com o fim de se atingir um objetivo proposto com a menor probabilidade de erro ou de fracasso possível.


Tipos de decisão:

Consideram o nível de previsibilidade possível nas decisões que devem ser tomadas, são classificadas como:

• Estruturadas;• Semiestruturadas;• Não estruturadas;


Estruturadas:

São aquelas para as quais a busca de soluções e seleção entre alternativas seguem um processo lógico, claro, bem definido e previamente estabelecido em todos os detalhes; normalmente não permitem nenhum tipo de liberdade. Um exemplo muito conhecido é a atividade de um operário, em que todas as suas decisões são contidas em um manual de procedimentos.


Semiestruturadas:

São aquelas para as quais podem ser fornecidos modelos matemáticos apenas para auxiliar o processo de busca de uma solução;

Parte do problema pode ser equacionado, mas a decisão final sobre a alternativa deve ser feita levando-se em consideração fatores subjetivos e de difícil quantificação. Um exemplo seria a definição da campanha publicitária para o lançamento de um novo produto.


Não Estruturadas:

São as decisões cujas variáveis envolvidas não são quantificáveis; em seu processo de decisão se leva em conta apenas a intuição humana. Um exemplo seria o nível de benefício que uma informação pode oferecer a um executivo


Um sistema de informação ligado a uma decisão altamente estruturada pode eventualmente fazer as vezes do tomador de decisão humano, porém, isso não se aplica para o caso das decisões semi ou não estruturadas.

Para as decisões semi ou não estruturadas os sistemas de informação podem de fato apoiar o processo decisório, unindo a capacidade intelectual e a sensibilidade humana do tomador de decisões com a capacidade de processamento, armazenamento e geração de informações proporcionadas pelo computador.


A questão dos estágios do decision making é altamente cognitiva, isto é, depende estritamente do contexto psicológico do indivíduo.

Mas como esse indivíduo consegue implementar o uso da tomada de decisão em seu dia a dia?


Estágios na tomada de decisão:Inteligência, quando o indivíduo coleta informações para identificar

problemas que ocorrem na organização;Concepção, quando o indivíduo concebe alternativas possíveis para as

soluções dos problemas;Escolha, quando o indivíduo escolhe na amostra as melhores soluções

alternativas;Implementação, quando o indivíduo efetiva a decisão e reporta para o

progresso da solução dos estágios de decision making;


MODELOS INDIVIDUAIS DE DECISION MAKING

Existe um problema?

Quais são as alternativas?

Qual a melhor opção?

A decisão será efetivada?

Inteligência

Concepção

Escolha

Implementação


Podemos determinar a tomada de decisão pelo indivíduo seguindo alguns modelos do comportamento humano, a saber:

Racional, Satisfação e/ou compensação, Confusão e Psicológico;


Racional

É baseado na crença das pessoas, organizações e noções fundamentadas em bases consistentes em determinado domínio e/ou adaptações;


Satisfação e/ou compensação

Escolha da primeira alternativa permitida mais próxima do alvo, em vez de procurar por todas as demais alternativas e suas respectivas consequências;


Confusão

Envolve comparações sucessivas, e o teste de uma boa decisão é quando há concordância ou não pelas pessoas;


Psicológico

Estilo cognitivo, em que a compreensão, o tratamento da informação e a seleção de alternativas ocorrem a partir de modelos mentais que podem ser definidos como estruturados ou não estruturados. Nesta abordagem, o indivíduo segue a influência de alguns tipos padrões de decisões:

a) decisão sistemática: estilo cognitivo que descreve pessoas, dentre as quais surgem problemas pela estruturação em termos de métodos formais;

b) decisão intuitiva: estilo cognitivo que descreve pessoas, dentre as quais surgem problemas com métodos múltiplos em modos não estruturados, utilizando-se de tentativa e erro em busca de uma solução.


Durante o envolvimento dos indivíduos, ocorre o seguinte:Pouco a pouco o tomador de decisões (usuário) vai explicitando os

modelos mentais usados;Nesse ínterim, a explicação se torna lógica para o usuário até

estabelecer “modelos” ou “padrões de atuação”;Invariavelmente isso conduz o usuário a descobrir verdadeiras falácias

de seu próprio problema;Obtém-se o comprometimento do usuário em relação aos resultados

provenientes do sistema de apoio à decisão.

O novo perfil do administrador


A tecnologia da informação é:

• Insumo decisivo para a integração e reestruturação das empresas;• Componente fundamental das atividades de serviço, coordenação

e organização;• Motor que permitirá reposicionar as empresas diante dos desafios

impostos pela economia atual.


Desafios dos novos empresários

• Competição global;• Margens de lucros comprimidas;• Excelência em produção e serviços (pré-requisitos para participar

do “jogo do mercado”);• Excesso de capacidade produtiva (quando se produz mais do que o

mercado consegue absorver);*Caso real: http://www.portaldoeconomista.org.br/comunicacao/noticias_detalhes.php?notId=843

• Tecnologia da Informação;


Há alguns anos, gerenciar a tecnologia já era um grande desafio.

Para conseguir este gerenciamento, era necessário que os profissionais técnicos falassem e dominassem um novo idioma, proliferando uma linguagem quase intransponível que conferia aos técnicos e especialistas em informática o domínio na organização.


E nos dias atuais?

Continua desta forma?


Na última década, esse panorama vem se transformando e as empresas foram obrigadas a se preocupar com o gerenciamento do uso da tecnologia.


A tecnologia e os sistemas de informação estão cada vez mais presentes na vida das pessoas.

A tecnologia da informação passou de um determinado departamento das empresas e do mercado para o centro das atenções nas organizações, onde cada vez mais os indivíduos passam a utilizar-se das ferramentas computacionais.


Porém, não basta utilizar, ou saber utilizar a tecnologia.

É preciso gerenciar a tecnologia e seu uso.


A tecnologia da informação transformou-se em parte integrante das empresas e da linguagem cotidiana do mundo dos negócios.

E as mudanças são tão intensas que se torna obrigatório que os executivos compreendam seus aspectos fundamentais, pois ao mesmo tempo em que abrem grandes oportunidades, elas também impõem às empresas uma série de novos riscos e armadilhas.


Grandes organizações com estruturas típicas de trabalho desde a década de 1950 deixam de existir para dar lugar a novas formas de trabalho.


Os trabalhadores manuais e burocráticos estão deixando de existir para dar lugar a trabalhadores de maior conhecimento, criatividade, competência, transparência e flexibilidade.

Mudanças no trabalho


Segundo Simonetti (1996), o crescimento do setor de serviços, influenciado pelas tecnologias de computadores e de telecomunicação, em face de sua diversidade e amplitude, está exigindo uma revisão em temas como horário e duração da jornada de trabalho, formas de remuneração (fixas ou variáveis), contratos de trabalho e cláusulas sociais.


Estas condições foram estabelecidas dentro de um período de crescimento e de predominância da realidade industrial e hoje devem ser adaptadas à realidade do setor de serviços.


Para entender estas mudanças que estão acontecendo na sociedade, deve-se compreender qual o impacto que o setor de serviços está inserindo na mesma.


As bases dessas mudanças (atuais e futuras) são a tecnologia de computadores, representada pelas características fundamentais deles e suas capacidades de processamento, armazenamento e comunicação, e a tecnologia de telecomunicação que interliga mercados, pessoas e organizações.


O fundamento do setor de serviços é extremamente revolucionário, pois não envolve os elementos da natureza, como no caso da agricultura, tampouco envolve a capacidade de produção de máquinas, o produto e seu estoque, como no setor industrial, que sempre lutou para adequar o volume de produção à demanda. Serviços envolvem as necessidades do consumidor, isto é, a própria demanda por seviços, que deve ser entendida como organização e qualidade de vida.


A tendência para este novo milênio, dentro de uma sociedade de serviços e de informação, é de ocorrer um movimento de revisão dos significados de vida através das artes e de seus elementos significativos.

Estamos vivenciando um grande processo de transformação, causada pela era da informação e pela própria concepção mais aflorada do universo pelo indivíduo.

A ética, nesse momento, tem fundamental importância no contexto das pessoas e nas próprias organizações.

A transformação do trabalho


A razão para a transformação das organizações em obter maior conhecimento e informação e exigirem que seus funcionários tenham mais qualidade em seus cargos é lógica:


Funcionários mais dotados de conhecimento e superespecializados em todos os tipos de cargos na pirâmide da empresa, trabalho operacional central de alta competitividade, maior autodisciplina e ênfase nas responsabilidades individuais, nos relacionamentos e nas comunicações, o que acarretará para a empresa vantagens em relação a concorrentes e uma maior lucratividade.


As oportunidades para pessoas especializadas nas organizações são muitas...


...desde que exista um desenvolvimento de processos de recompensa, reconhecimento e oportunidades de ascensão na carreira de especialistas, criação de uma visão unificada em uma organização de especialistas, projeção de uma estrutura gerencial para uma organização de força-tarefa e assegurar o suprimento, a preparação e os testes do pessoal de alta gerência.


Por outro lado, funcionários despreparados e não aptos à evolução e à mudança estarão ameaçados.


Os novos líderes gerenciais terão de se enquadrar em suas designações e unidades autogovernadas para um bom desempenho de suas equipes para diversas tarefas.

Essa mudança no comportamento de certos líderes nem sempre é fácil e rápida, levando esses grupos de funcionários a passar por um processo de preparação, testes de sucessão e novas formações e conceitos.


Outro fator importante dos novos conceitos das organizações e trabalhadores:

Parceria de valor agregado - Um conjunto de empresas independentes que trabalham estreitamente juntas para gerir o fluxo de mercadoria e serviços, através de toda uma cadeia de valor agregado.


Hoje, a informática e as comunicações de baixo custo estão alavancando a competitividade de volta às parcerias de pequenas empresas, cada uma das quais desempenha uma parte da cadeia de valor agregado e coordena suas atividades com o restante da cadeia. Em grandes escalas, as parcerias de valor agregado têm um poder inegável; a coordenação e a escala associadas com grandes empresas e a flexibilidade, criatividade e as reduzidas despesas normalmente encontradas em pequenas empresas geram altos lucros para todo o conglomerado.


Para que uma parceria de valor agregado exista, seus parceiros devem adotar e aderir a um conjunto de regras básicas, para gerar transações valiosas e confiáveis e para que haja muita transparência no relacionamento.

A tecnologia e o gerente do futuro


A tecnologia da informação, que já fora utilizada como uma ferramenta de expansão organizacional, tornou-se uma ferramenta para downsizing e restruturação. As empresas usam essa tecnologia para melhorar o controle centralizado e criar novos processos de informação, o que as levou a agir ainda mais rápido, tomando decisões cada vez mais eficazes, baseando-se nas tecnologias que suportam a flexibilidade e a rápida resposta de uma empresa moderna.


Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de tamanho) é uma das técnicas da Administração contemporânea,que de acordo com Caldas (2000) surgiu nos Estados Unidos, na década de 70, seu objetivo era a diferenciação competitiva das organizações. Após uma década chegou ao Brasil com a tentativa de reestruturar as organizações, a fim de atingir a eficiência de custos e a tentativa de eliminação da burocracia corporativa desnecessária, provocando assim um achatamento na piramide hierárquica.Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing


As organizações reduziram o número de gerentes de nível médio e os sistemas computadorizados assumiram grande parte das funções de comunicação, coordenação e de controle que os gerentes de nível médio executavam anteriormente.

Os gerentes que permaneceram foram liberados de algumas tarefas rotineiras e têm mais responsabilidade.


A nova tecnologia é mais poderosa, mais diversificada e, cada vez mais, interligada com os processos críticos dos negócios nas organizações. Vemos fortemente os conceitos da reengenharia sendo aflorados nas organizações, não em sua essência, mas sim quanto a algumas vertentes.


O ambiente empresarial está se transformando cada vez mais rápido e as organizações têm de reagir mais rapidamente a essas mudanças. As empresas precisam ser mais flexíveis, porém as descrições de cargos e salários e os mecanismos de controle são rígidos. Com a ajuda da tecnologia os administradores são capazes de superar vários problemas levando suas organizações a serem muito mais competitivas.

A estrutura da nova organização


Os avanços tecnológicos estão dotando os gerentes de um conjunto totalmente novo de opções para estruturar e operar seus negócios, permitindo que novos contextos organizacionais e novas abordagens gerenciais surjam entre os já conhecidos, e que o mundo dos negócios tenha um resultado eficiente:


Contexto organizacional: as empresas serão capazes de adotar estruturas mais flexíveis e dinâmicas, em que o foco será em projetos e processos, em vez de tarefas e procedimentos padronizados;


Abordagens gerenciais: a tomada de decisão será mais bem compreendida, o controle será separado dos relacionamentos hierárquicos, e os computadores apoiarão a criatividade em todos os níveis organizacionais. Os sistemas de informações e as comunicações irão diferenciair o novo perfil do administrador;


Recursos humanos: os trabalhadores serão mais bem treinados, mais autônomos, terão maior mobilidade e maior poder de decisão, o ambiente de trabalho será estimulante e envolvente, a gerência será, para algumas pessoas, uma atividade de meio expediente, que será compartilhada e na qual haverá rotatividade, as descrições de cargos associadas a tarefas rigidamente definidas se tornarão obsoletas. A remuneração estará diretamente associada à contribuição de cada indivíduo no trabalho.


Todas essas inovações contextuam uma grande promessa de que nossas grandes e rígidas hierarquias se tornarão mais adaptáveis e flexíveis ao novo cenário do século XXI.

A era da informação


Para McGowan (1997), nenhuma empresa está escapando dos efeitos da informação. As drásticas reduções nos custos de obtenção, processamento e transmissão de informações está alterando a maneira de se fazer negócios, afetando todo o processo através do qual elas criam os seus produtos e, além disso, reformulando o próprio produto (todo o pacote de bens físicos, serviços e informação que as empresas proveem para gerar valor aos seus compradores).


Vemos a informação em todo e qualquer ambiente, desde o lazer, através da multimídia em televisão, até a Internet. A informação, agora, não tem mais barreiras.


Para McGowan (1997), a revolução da informação está afetando a competição de três formas vitais, a saber:


• Mudando a estrutura do setor e, ao fazê-lo, altera as regras da competição;

• Criando vantagens competitivas, proporcionando às empresas novas formas de superar seus concorrentes;

• Originando negócios completamente novos, começando, frequentemente, dentro das operações já existentes na empresa.


McGowan afirma ainda que os administradores devem seguir alguns passos para aproveitar as oportunidades que a revolução da informação criou. Veja:


1. Avaliar a intensidade das informações existentes, potenciais dos produtos e processos, e identificar as prioridades nas unidades de negócios para investimentos em tecnologia da informação.

2. Determinar o papel da tecnologia da informação na estrutura do setor. Analisar como a tecnologia da informação poderá afetar cada uma das cinco forças competitivas. Não somente cada força terá a probabilidade de causar mudanças, mas também os limites do setor poderão mudar.


3. Investigar como a tecnologia da informação poderá gerar novos negócios. Os administradores devem considerar oportunidades para criar novos negócios e diversificar os já existentes.

4. Desenvolver um plano para tirar vantagem da tecnologia da informação. Os primeiros quatro passos deveriam levar a um plano de ação para capitalizar a revolução da informação. Esse plano de ação deve ser em ordem de importância.


McGowan (1997) diz que no passado os gerentes simplesmente delegavam decisões tecnológicas aos sábios dos computadores da empresa e cuidavam de outros assuntos. Hoje, os gerentes não podem mais evitar as decisões sobre o processo de tecnologia. Assim como os gerentes gerais não dominavam a linguagem tecnológica, os especialistas técnicos também não tinham compreensão suficiente dos objetivos e das metas dos negócios.


Esse desconhecimento tendia a acarretar um adiamento nas decisões que trazia consequências graves, como perda de oportunidades competitivas importantes, desperdício de capital em tecnologias não produtivas e muitas despesas para consertar tudo.


Tornava-se necessária, então, a adoção de uma nova abordagem com relação ao processo de tomada de decisão em tecnologia de informação: um processo que unisse o conhecimento técnico dos especialistas de computadores com a visão da alta gerência.

Pois bem, para que os empreendedores e adminstradores atuais possam tirar o melhor proveito da tecnologia é necessário que conheçam a terminologia da linguagem da informação assim como os propósitos e aplicabilidade correta das novas ferramentas que surgem a cada instante.


Não é necessário que aprendam a montar um computador, conhecendo peças, conectores, posição de chips. Segundo um ditado, "não é necessário que se conheça de mecânica de automóveis para ser um bom motorista", mas o importante e conhecer o que há no mercado vigente e estar informado sobre suas finalidades e a maneira como poderá ser implementado nos processos da empresa;


Para tanto, torna-se imprescindível o conhecimento da linguagem tecnológica. Assim como é necessário que o novo adaministrador conheça todo o processo da empresa, é também necessário o conhecimento da tecnologia da informação.


Algumas empresas acham útil manter diretrizes restritivas para a tomada de decisão. Elas conseguem fazê-lo seguindo os princípios como um conjunto de modelos. Um modelo pode especificar coisas como de que forma os computadores deveriam ser conectados ou como a área de sistemas de informações de uma filial ou subsidiária deveria ser estruturada.


O tempo e o esforço despendidos para descobrir bases comuns entre a gerência de tecnologia da informação e a gerência de négocios colocam a empresa em um solo mais firme no que diz respeito a investimentos em tecnologia da informação que, de fato, reflitam para dar prioridade aos negócios.


Novo perfil do administrador:

ATUALIZAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

JOGO DE CINTURA

VISÃO RENTABILIDADE

COMPROMETI

MENTO

TECNOLOGIA

Administração de Sistemas de Informação e a gestão do conhecimento – Alessandro Rosini e Ângelo Palmisano (Páginas 61 A 72)

Referências

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Technology