SISTEMA TOYOTA DE PRODUO 1. INTRODUO A importncia que a indstria japonesa tem obtido no mercado mundial est diretamente relacionada com seus princpios de produo, nos quais se busca maximizao de ganhos atravs da total eliminao de perdas. Pode-se dizer que o Sistema Toyota de Produo (STP) o detalhamento operacional do modelo japons, que colocou a Toyota como terceira maior fabricante de veculos do mundo. A crise do petrleo de 1973 configurou um novo cenrio mundial, caracterizado por uma inverso na relao oferta/demanda, ou seja, as capacidades instaladas passaram a ser maiores que a demanda, necessitando-se assim de novos princpios de produo. Essas novas caractersticas de mercado refletem-se diretamente nas modalidades de competio, isto , coloca-se em jogo a capacidade das organizaes de se alterarem e adaptarem s variaes de demanda (Coriat, 1988). Neste novo contexto, o Sistema Toyota de Produo (STP) constituiu-se em um exemplo de grande sucesso na adaptao s novas normas de concorrncia intercapitalista, promovendo, ao mesmo tempo, uma produo flexvel e com baixos custos. Este foi um dos motivos pelos quais se coloca o STP como modelo de ambiente moderno de manufatura. Este trabalho refere-se ao estudo do Sistema Toyota de Produo, baseando-se, principalmente, nas observaes de Shigeo Shingo, Taiichi Ohno, Yasuhiro Monden e demais interpretaes de autores nacionais, enfatizando-se principalmente aspectos de engenharia industrial. Segundo Motta (1993), o Just-in-Time (um dos pilares do STP) considerado como sendo uma revoluo no campo da administrao e a razo do sucesso das empresas japonesas, seja em termos de flexibilidade e de competitividade, de qualidade e produtividade ou, ainda, de lucratividade. Dessa forma, torna-se necessrio um estudo mais aprofundado do Sistema Toyota de Produo, o qual representa uma das mais bem sucedidas abordagens sistmicas acerca da produo, para que o mundo ocidental, e particularmente o Brasil, possa corretamente compreend-lo, critic-lo e recri-lo, adaptando-o realidade nacional, se assim for conveniente. O objetivo do trabalho apresentar, atravs de uma abordagem sistmica, o STP, sumarizando teoricamente alguns de seus pontos mais importantes e relacionando-os entre si, buscando uma anlise crtica acerca de alguns elementos de adaptao s condies brasileiras. Tambm descreve-se sucintamente o conjunto de tcnicas utilizadas no Sistema Toyota de Produo. 2. HISTRICO No ano de 1926, Toyoda Sakichi (1867 - 1930) funda a Toyoda Spinning & Weaving e a Toyoda Automatic Loom Works Ltda.

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Cludio J. Mller

Toyoda Sakichi foi para os EUA pela primeira vez em 1910, quando a indstria automobilstica estava comeando (o modelo T de Ford estava no mercado h dois anos). A popularidade dos carros estava em alta e muitas empresas queriam produzi-los. Permaneceu na Amrica por quatro meses e, em seu retorno ao Japo, dizia estarem, ento, na era dos automveis (Ohno, 1988). Em concordncia com o desejo de Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro entrou no ramo de automveis e, em 1933, anunciou o objetivo de desenvolver internamente os carros de passageiros.1 Em 1936, o governo japons criou uma lei de proteo aos fabricantes domsticos de automveis frente concorrncia externa e, em 1937, Toyoda Kiichiro funda a Toyota Motor Company. Em 1942, a Toyoda Spinning & Weaving, empresa do ramo txtil, fundada por Toyoda Sakichi (o pai da Toyota), foi dissolvida e, um ano depois, em 1943, Taiichi Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company. O Sistema Toyota de Produo nasceu da necessidade. Restries de mercado requereram a produo de pequenas quantidades de muitas variedades de itens, sob condies de baixa demanda. Sua implementao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial, mas despertou ateno da indstria japonesa depois da crise do petrleo ao final de 1973. O dia 15 de agosto de 1945, dia em que o Japo perdeu a Guerra, marcou tambm um novo comeo para a Toyota. Seu presidente poca, Toyoda Kiichiro lanou o seguinte desafio: "Alcanar a Amrica em trs anos". De outra maneira, a indstria automobilstica japonesa no sobreviveria (Ohno, 1988). Em 1937, um trabalhador alemo produzia trs vezes o que fazia um japons. A razo entre americanos e alemes era a mesma. Isto fazia com que a razo entre a fora de trabalho japonesa e americana ficasse em 1 para 9. Ou seja, o povo japons estava perdendo algo. O pensamento que vingou no pas era de que, se se pudesse eliminar a perda, a produtividade poderia se multiplicar por dez. Esta idia marcou o incio do Sistema Toyota de Produo (Ohno, 1988). Como a meta estava clara, a atividade na Toyota se mostrou focalizada e vigorosa: buscar um novo mtodo de produo que poderia eliminar perdas e ajudar a alcanar a Amrica em trs anos. Essa meta no foi atingida em trs anos. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idias, mas o impacto foi enorme, com conseqncias positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta s demandas de mercado. E em 80 j era hegemnico o modelo japons. Em 1947, as mquinas comearam a ser arranjadas de forma que um operador trabalhasse em trs ou quatro mquinas ao longo do processo (operador multifuncional), o que gerou srias resistncias por parte dos trabalhadores.1Toyoda

Kiichiro considerado como o pai da indstria automobilstica japonesa. 2 Cludio J. Mller

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Aps a Segunda Guerra, pressionada pela depresso, a Toyota demitiu um quarto de sua fora de trabalho, gerando uma enorme crise (houve trs meses de disputas trabalhistas devido a redues de mo-de-obra). Esta atitude teve duas conseqncias: o afastamento do presidente da empresa (pedido de demisso de Toyoda Kiichiro) e a construo de um novo modelo de relao capital-trabalho que acabou se tornando a frmula japonesa, com seus elementos caractersticos como emprego vitalcio, promoes por critrios de antigidade e participao nos lucros (Monden, 1984). Com a guerra da Coria, em 1950, a indstria japonesa comea a recuperar seu vigor. Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de trs meses s instalaes da Ford em Detroit. De volta ao seu pas, Toyoda e o seu especialista em produo, Taiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluram que a produo em massa no poderia funcionar bem no Japo. Desta reflexo nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produo. Por dcadas, na seqncia da Segunda Guerra, os ocidentais cortaram custos pela produo em massa de pouca variedade de carros. Isto era um estilo americano de trabalho, no japons. O problema do Japo era como cortar custos, produzindo um pequeno nmero de muitos tipos de carros. Os problemas para a produo em larga escala no Japo seriam: O mercado domstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos; A compra de tecnologia no exterior era economicamente impraticvel; A possibilidade de exportao era remota. Para contornar parte das dificuldades, o Ministrio da Indstria e Comrcio japons (MITI) props uma srie de planos protegendo o mercado interno e forando a fuso das indstrias locais. Em 1956, Ohno visitou, nos EUA, as plantas da GM, Ford e outras empresas. Sua maior impresso, porm, foi com o sistema de supermercados prevalecente na Amrica, que tinha chegado no Japo por volta de 1950 e j era pesquisado no pas anteriormente. Fez, ento, uma conexo entre supermercado e Just in Time (JIT), surgindo a idia do sistema kanban, que levou dez anos para se estabelecer por completo na Toyota Motor Company. Em 1963, configurou-se o incio do kanban externo, ou seja, com partes entregues pelos fornecedores. A crise de 1973, seguida por uma recesso, afetou toda a economia japonesa, que experimentou crescimento zero, a partir de 1974. Porm, na Toyota Motor Company, houve crescimento nos anos de 1975, 1976 e 1977, e isto levou as pessoas a quererem saber o que acontecia na Toyota. Quando o crescimento rpido parou, tornou-se bvio que a imitao do sistema tradicional de produo em massa, americano, poderia tornar-se um pouco perigosa. E a economia industrial japonesa rendeu-se, ento, lgica do JIT. 3. CONCEITOS BSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO O objetivo da Toyota o lucro. A busca do aumento do lucro pode se dar pelo aumento do faturamento ou pela reduo de custos.Sistema Toyota de Produo 3 Cludio J. Mller

A Toyota adota uma estratgia agressiva de marketing, lanando novos produtos conforme necessidades detectadas em pesquisas de mercado. Na fase de planejamento e projeto destes novos produtos, procura-se adequar o custo margem de lucro desejada, j que os preos geralmente so impostos pelo prprio mercado concorrencial. Em termos de produo, o foco recai na reduo de custos. Para isso, no STP, busca-se ferrenhamente a eliminao das perdas. A identificao das perdas exige um estudo detalhado da estrutura de produo. No STP, dois conceitos bsicos so o Mecanismo da Funo Produo e a lgica das Perdas. 3.1. MECANISMO DA FUNO PRODUO Para o estudo e entendimento do Sistema Toyota de Produo, necessria a compreenso correta do mecanismo da funo produo, a qual definida por Shingo (1981) como uma rede de processos e operaes. O transcurso de materiais at produtos intermedirios e destes at produtos acabados definido como processo, enquanto que o curso da ao aplicada aos materiais por homens e mquinas definido como operao. Em outras palavras, poderia ser entendido o processo como sendo a transformao do "objeto" da produo e a operao como sendo a transformao do "sujeito" da produo. Assim, tem-se dois mbitos de anlise da produo, a saber, a anlise do fluxo do objeto da produo (anlise do processo) e a anlise do fluxo do sujeito da produo (anlise da operao). Segundo Antunes Jnior (1994a), a anlise do mecanismo da funo produo permite: A) Compreender a lgica de concepo do STP; B) Esclarecer um mtodo de anlise de produo que possibilita a construo de outros sistemas alternativos ou complementares ao STP; C) Uma anlise sistemtica dos conceitos de perdas, propostos por Taylor, Ford, Ohno e Shingo. 3.1.1. CONTEDO DO PROCESSO No processo, conforme definido anteriormente, esto envolvidos 4 fenmenos: A) Processamento - transformao, montagem, desmontagem, etc; B) Inspeo - comparao com um padro; C) Transporte - mudana de posio; D) Armazenagem - tempo gasto sem conduzir processamento, inspeo e transporte. Conseqentemente, a melhoria de processo est vinculada a como podem ser melhorados estes quatro fenmenos: processamento, inspeo, transporte e armazenagem. a. MELHORIA DE PROCESSAMENTOSistema Toyota de Produo 4 Cludio J. Mller

Num primeiro estgio, a melhoria do processamento est calcada na viso de melhoria da Engenharia e Anlise de Valores (EAV) - que considera basicamente a agregao de valor - em relao a que tipo de produto ser manufaturado. Aps determinado o produto a ser feito, surge, como um segundo estgio de melhoria, a questo de como este ser produzido, sendo as melhorias baseadas em tecnologia especfica de produo e engenharia industrial. b. MELHORIA DE INSPEO A inspeo pode ser caracterizada da seguinte forma: Por objetivo: a) Inspeo de julgamento, ou seja, para encontrar defeitos; b) Inspeo informativa, ou seja, para prevenir defeitos posteriores. Por abrangncia: a) Inspeo por amostragem; b) Inspeo 100%. Inicialmente, necessrio que se tenha em mente que os defeitos advindos do processamento no so passveis de mudana em um estgio de inspeo posterior, pois esta procedida depois da ocorrncia do defeito. Como melhoria ao supracitado, a inspeo informativa cumpre a funo de informar imediatamente ao processamento a ocorrncia do defeito, norteando uma melhoria no mtodo de processamento. Essa transferncia de informao chamada "funo de feedback da inspeo", que por sua ao determina a reduo contnua de defeitos. Surge, em um estgio mais avanado, a inspeo na fonte, com o questionamento de porqu apenas detectar os defeitos e no tentar preveni-los. Alm disso, observa-se que a inspeo por amostragem efetua a racionalizao do mtodo de inspeo mas no a racionalizao da qualidade assegurada. Preveno de defeitos e qualidade assegurada so metas bsicas do Sistema Toyota de Produo. Dentro dessa concepo, tem-se o sistema Poka-Yoke que, fazendo uso de inspeo 100%, busca o atingimento de "zero-defeito".2 c. MELHORIA DE TRANSPORTE Com relao ao transporte, faz-se necessria a diferenciao entre a melhoria do processo de transporte e a melhoria da operao de transporte. A utilizao de empilhadeiras, correias transportadoras, etc., erroneamente considerada como uma melhoria de transporte, quando na verdade se constitui apenas de uma melhoria no trabalho de transporte. Melhoria de transporte a busca da eliminao do mesmo tanto quanto possvel e, para isso, deve-se promover melhoria de lay-out. Em oposio antiga idia do agrupamento de mquinas semelhantes (lay-out por processo), na qual encontravam-se, entre outros, problemas de transporte do lote de2

Para maiores detalhes, ver Guinato (1996) 5 Cludio J. Mller

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produo, concebe-se uma nova realidade, levando-se em conta processos similares ou comuns, pela observao do fluxo de produtos (lay-out por produto). Shingo (1981) destaca o fenmeno de transporte no como atividade que agrega valor ao produto, mas que somente eleva os custos. O autor enfatiza que: "Transporte envolve uma grande percentagem em processos; processamento = 45%, inspeo = 5%, transporte = 45%, armazenagem = 5%; a participao da operao de transporte idntica ao processamento. Portanto, ainda que o trabalho de transporte manual seja mecanizado, isto simplesmente significa que a exigncia de alto custo de trabalho de transporte foi convertido de manual para mecnico, o que uma perda sem retorno. Conseqentemente, devemos manter uma forte atitude considerando absoluta eliminao de transporte." (Shingo, 1981, p. 38) d. MELHORIA DE ARMAZENAGEM Nos processos de transformao, existem dois tipos diferentes de estoques, a saber, estoque entre processos e estoque por tamanho de lote. Estoque entre processos significa, por exemplo, um lote completo de 1000 peas em estado de espera para o processo seguinte. Esse estoque depende de como o fluxo entre processos arranjado e de como so administrados os estoques de amortecimento de problemas da produo (parada de mquina, produtos defeituosos, etc.). Estoque por tamanho de lote significa, por exemplo, no caso de um lote de produo de 1000 peas, quando a primeira pea processada, as restantes 999 so estocadas em estado no processado. Quando a segunda pea est em processamento, tem-se 998 em estoque no processado e 1 em estoque processado. Dessa forma, o lote inteiro est em situao de estoque (espera) at que o processamento concludo. Nesse caso, o lote de transferncia (lote de transporte) de 1000 peas. O STP tem por fundamento a eliminao total de estoques e com esse intuito implementa as melhorias a seguir descritas. d.1. MELHORIA DE ESTOQUE ENTRE PROCESSOS Do ponto de vista dos fluxos entre processos, no STP a reduo de estoques alcanada pelo nivelamento das quantidades e pela sincronizao da produo. O nivelamento consiste da produo equivalente em cada processo, ou seja, balancear tanto a quantidade de produo quanto a capacidade de processamento. A sincronizao vem como resultado do nivelamento da produo, adicionando um parmetro temporal, no qual garante-se o ajuste do fluxo dos processos. Nos sistemas de produo tradicionais, os estoques de amortecimento so considerados como um "mal necessrio" por serem uma medida de segurana do processo contra: a) paradas de mquinas; b) produo de defeitos; c) troca de ferramenta;Sistema Toyota de Produo 6 Cludio J. Mller

d) mudana do plano de produo pelo incremento das quantidades; e) diferena nas capacidades das mquinas; f) diferena nos tempos de operao, entre outras razes. O STP ope-se ao estabelecimento de estoques de amortecimento, eliminando suas justificativas de ocorrncia, utilizando, respectivamente: a) TPM - Eliminao de quebras de mquinas; b) Poka-Yoke (zero defeito); c) Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die - Troca Rpida de Ferramenta); d) Diminuio do lead-time (tempo de atravessamento) atravs da adoo do Sistema SMED e da pr-automao; e) Produo nivelada; f) Sincronizao. Segundo Shingo (1981), a reduo de estoque entre processos somente pode ser alcanada depois de melhorados transporte, inspeo e as causas de instabilidade de processamento. d.2. MELHORIA DO ESTOQUE POR TAMANHO DE LOTE No STP, adota-se a idia do lote de transporte unitrio, ou seja, aps processada a pea no processo precedente ela deve ser imediatamente transportada ao processo subseqente, no havendo a situao de espera at que todo o lote seja processado. Nessa condio, poderse-ia trabalhar com um lote de produo de 1000 peas, porm seu lote de transferncia seria de 1 pea. Ressalta-se que a diminuio do lote de transporte acarreta no aumento do nmero de transportes, evidenciando a necessidade de um prvio rearranjo do lay-out. A real inteno de todas essas melhorias a reduo do tempo de atravessamento (leadtime), a reduo dos custos associados e o conseqente aumento do faturamento. 3.1.2. CONTEDO DA OPERAO A cada tipo de processo, tem-se uma operao correspondente, a saber, operao de processamento, operao de inspeo, operao de transporte e operao de armazenagem. Cada operao constitui-se de preparao e operao principal.3 a. MELHORIA DA PREPARAO O STP tem como ponto pivotal o Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) ou OTED (One Touch Exchange of Die), desenvolvidos por Shigeo Shingo. Uma troca de ferramentas procedida num espao de tempo inferior a 10 minutos classificada como SMED, ou seja, apenas um dgito de minuto (Single Minute). De forma anloga, a troca em menos de 1 minuto classificada como OTED ("Um toque"), que constitui-se um avano em relao primeira.

Jnior (1994a) faz ainda algumas consideraes a respeito de folgas como constituindo as operaes, dividindo-as em folgas ligadas a pessoal e folgas no ligadas a pessoal. Sistema Toyota de Produo 7 Cludio J. Mller

3Antunes

O Sistema SMED desempenha um papel fundamental na capacidade de adaptao do STP s oscilaes de mercado, pois possibilita a flexibilizao da produo. O detalhamento tcnico do Sistema SMED ser abordado posteriormente. b. MELHORIA DA OPERAO PRINCIPAL A operao principal constitui-se na funo essencial diretamente ligada s operaes de processamento, inspeo, transporte e armazenagem. Pode ser dividida em operao essencial e operao auxiliar. A melhoria da operao essencial considerada como inovao tecnolgica propriamente dita, ou seja, melhoria em mquinas, automao, etc. A melhoria de operao auxiliar constitui-se da simplificao, facilitao ou conexo e desconexo automtica de produtos das mquinas. No tocante operao, o STP insere a idia da separao homem-mquina, sustentada pela autonomao, possibilitando ao trabalhador a operao simultnea de vrios equipamentos, introduzindo o conceito inovador de trabalhador multifuncional. Quais as melhorias mais importantes? No processo ou na operao? Shingo (1981) responde pragmaticamente que as principais melhorias esto necessariamente associadas ao processo, argumentando que os processos servem aos clientes e as operaes melhoram a eficincia das partes. Assim, possvel que mesmo que as operaes, localizadamente, possam apresentar resultados excelentes, como, por exemplo, uma mquina de concepo muito moderna, o sistema produtivo em sua globalidade no esteja otimizado. Em geral, no Ocidente, os conceitos de processo e operao so imaginados como pertencentes a um mesmo eixo de anlise. Operao estaria diretamente relacionada com pequenas unidades de anlise, ao passo que processo visualizado a partir de grandes unidades de anlise. Assim, os processos seriam constitudos de um grupo de operaes. Deriva diretamente deste raciocnio que, uma vez obtidas melhorias nas operaes (nvel micro), automaticamente estaria obtendo-se melhoria no processo (nvel macro) do qual faz parte este conjunto de operaes. Dentro desta viso, os sistemas produtivos so vistos a partir de uma tica linear onde no existe uma maior diferenciao entre os conceitos de operao e processo. Shingo (1988) coloca que, mesmo no Japo, alguns autores seguem as concepes ocidentais sobre estes conceitos, mas ressalta que estas duas anlises (processo e operao) devem ser feitas de forma independente, embora necessariamente interrelacionadas. 3.2. A LGICA DAS PERDAS Os princpios de produo defendidos por Ohno e Shingo, mentores do Sistema Toyota de Produo, esto fortemente vinculados com o conceito de perdas. A noo de perdas entre os industriais no incio do sculo estava ligada basicamente com o desperdcio de materiais. Taylor (Taylor, 1992) associava a viso de perdas diretamente problemtica da eficincia industrial nos EUA e mantinha uma posio pragmtica frente postura hegemnica na poca, contestando-a:Sistema Toyota de Produo 8 Cludio J. Mller

"Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais. Entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis. Por isso, ainda que o prejuzo dirio da resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, estas ltimas nos abalam profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona" (Taylor, 1992). Taylor associava, enfim, as perdas a algumas causas fundamentais, entre elas: a) a falta de uma viso gerencial por parte do capital, relativamente questo do treinamento e da formao das pessoas e da forma de organiz-las segundo a tica do capital; b) a deficiente viso sistmica da organizao da produo na poca. Ford, na mesma linha de pensamento, questiona o que seria necessrio colocar no centro da problemtica do desperdcio e, como proposta, sugere que seja o trabalho humano. Ford parte do princpio de que os materiais nada valem, adquirindo importncia na medida em que chegam s mos dos trabalhadores. Ou seja, dentro da lgica de agregao de valor, os materiais eram visualizados meramente como objetos da produo. As perdas de materiais implicariam diretamente na utilizao desnecessria do trabalho humano. Ohno (1988) diz que o pensamento de Henry Ford universal e ortodoxo no que concerne anlise das perdas no negcio. Da a importncia histrica do pensamento de Ford para o desenvolvimento do conceito de perdas. Segundo o mesmo autor, para implantar o STP, deve haver uma total compreenso do conceito das perdas, para poder-se detect-las e buscar-se sua eliminao. Ohno prope que os analistas industriais tenham uma viso dinmica dos sistemas produtivos que, no longo prazo, aponte para a "perda-zero". Ohno (1988) observa que necessrio dividir o movimento dos trabalhadores em duas diferentes dimenses: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor (value added work) e trabalho adicional - que no adiciona valor (non value added work). O trabalho efetivo significa algum tipo de processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional necessrio para suportar o trabalho que adiciona valor. So atividades que devem ser feitas diante das presentes condies de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessrio, ou aes que geram custos, porm no adicionam valor ao produto/servio. O objetivo exposto por Ohno (1988), no STP, consiste em aumentar a taxa de trabalho que adiciona valor - eliminando perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando trabalho efetivo. Segundo Ohno (1988), so sete as grandes perdas a serem perseguidas no STP: 1 - Perdas por superproduo 2 - Perdas por transporte 3 - Perdas no processamento em si 4 - Perdas por fabricar produtos defeituosos 5 - Perdas no movimentoSistema Toyota de Produo 9 Cludio J. Mller

6 - Perdas por espera 7 - Perdas por estoque A proposta de Shingo que estas sete perdas devam ser atacadas de forma simultnea e articulada e visualizadas e compreendidas a partir do MFP, apresentado anteriormente. Porm, voltando ao foco de discusso deste trabalho, alguns questionamentos se fazem pertinentes: Como so quantificadas estas perdas? Num programa de melhorias, qual perda atacar primeiro? Como prioriz-las? Pode haver casos em que uma parcela de perda por estoque seja economicamente justificada? O que se tenta alertar para a necessidade de mensurao destas perdas. E um sistema de controle e custeio deve suprir esta demanda. No Japo, a deficincia no controle de custos talvez no seja to grave, pois sua nfase forte em planejamento reduz, de certa forma, a necessidade de um controle rigoroso. 4. OS DOIS PILARES DO SISTEMA O conceito-base inicial do STP era, e ainda o , a total eliminao de perdas e a reduo do trabalho adicional. Os dois pilares necessrios para suportar o sistema so: Just-in-Time; Autonomao, ou automao com toque humano. 4.1. JUST-IN-TIME (JIT) Toyoda Kiichiro disse, certa vez, a seu primo Toyoda Eiji4 que o melhor meio de trabalhar seria ter todas as partes necessrias para a montagem, ao lado da linha, exatamente na hora (just in time) de seu uso. Assim surgiu a idia deste primeiro pilar do STP. Just-in-time significa que, num fluxo de processo, as partes necessrias so alimentadas no tempo certo, no local certo e na quantidade necessria. Uma empresa que consegue estabalecer este fluxo, pode buscar uma situao de inventrio-zero. Just-in-time mais que um sistema de reduo de estoque, mais que reduo de tempo de preparao, mais que usar kanban, mais que modernizar a fbrica. fazer a fbrica operar para a empresa, assim como o corpo humano opera para o indivduo. O sistema nervoso autnomo responde quando surge um problema no corpo. O mesmo ocorre numa fbrica: deve haver um sistema que responde automaticamente quando problemas ocorrem. Essa funo cumprida pelo Just-in-time (Ohno,1988). Outra definio de just-in-time a seguinte: A filosofia JIT constitui-se em uma estratgia de competio industrial, desenvolvida inicialmente no Japo, e que objetiva fundamentalmente dar uma resposta rpida e flexvel s flutuaes do mercado (orientado para o4Toyoda

Eiji foi presidente da Toyota Motor Company de 1967 a 1982. 10 Cludio J. Mller

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consumidor), e isto associado a um elevado nvel de qualidade e custos reduzidos para os produtos. Ou seja, trata-se de uma estratgia que d nfase reduo da quantidade de produtos em processo, de matriasprimas e de produtos acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulao do capital. (Antunes Jnior & Kliemann Neto, 1993) 4.2. AUTONOMAO O outro pilar do STP chamado autonomao5, que no deve ser confundida com automao. A autonomao consiste em facultar ao operador (ou mquina) a autonomia de interromper a operao sempre que ocorrer alguma situao anormal ou quando a quantidade planejada de produo for atingida. Pode ser aplicada em operaes manuais, mecanizadas ou automatizadas. A origem histrica do conceito de autonomao vem de um questionamento de Ohno acerca da razo por que uma pessoa na Toyota Motor Company operava apenas uma mquina, enquanto na Toyota Spinning & Weaving uma mulher era capaz de cuidar de 40 a 50 teares automatizados. Surgiu, ento, a idia de elaborar teoricamente a prtica iniciada por Toyoda Sakichi na Toyota txtil. No STP, autonomao busca Qualidade Assegurada, pois permite que a linha seja parada no caso de deteco de peas defeituosas, gerando ao imediata de correo da anormalidade. Essa interveno, segundo Monden (1984), valoriza a atuao do operrio e estimula a aplicao de melhorias. O Poka-Yoke uma ferramenta til para implantao da autonomao (Jidoka). Um sistema de controle visual que indique as paradas essencial para a orientao das aes corretivas. Utiliza-se, para isso, um painel luminoso em cada linha, fixado em posio de visibilidade total, com lmpadas de indicao da condio da linha e de chamada de assitncia, acionado por qualquer operador da linha. Este sistema de controle visual da linha chamado de Andon. Como resultado da autonomao, tem-se mudanas no gerenciamento do cho-de-fbrica. O operador no necessrio enquanto a mquina trabalha normalmente. Apenas quando a mquina pra por uma situao anormal, requerida a ateno humana. Desta forma, um operador pode atender vrias mquinas (operador multifuncional), flexibilizando a mo-de-obra nas clulas de trabalho (Shojinka), tornando possvel reduzir o quadro (Shoninka), melhorar a qualidade (menor produo de defeitos), e da aumentando a eficincia da produo. A chave da autonomao dar mquina a inteligncia humana e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento humano s mquinas autnomas.

conceito de autonomao creditado s idias e prticas de Toyoda Sakichi, como, por exemplo, sua inveno de um tear equipado com dispositivos que paravam a mquina no caso de problemas na alimentao dos fios. Este pensamento o acompanhava desde 1901. Sistema Toyota de Produo 11 Cludio J. Mller

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Ohno (1988) faz uma analogia com um time de baseball para definir a relao entre os dois pilares do STP, colocando a autonomao como a habilidade e o talento individual dos jogadores e o JIT como o time que joga bem, jogando junto. O time est envolvido pelos mesmos objetivos comuns (JIT) e a autonomao elimina perdas importantes: superproduo, espera e fabricao de produtos defeituosos. Um time campeo, entenda-se Toyota, combina o jogo de equipe com a habilidade individual, e a est a fora da sinergia destes dois fatores.

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