sistema de informação e comunicação no setor publico

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica

Sistemas de Informao e Comunicao no Setor PblicoJader Cristiano Magalhes de Albuquerque

2011

2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

A345s

Albuquerque, Jader Cristiano Magalhes Sistemas de informao e comunicao no setor pblico / Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011. 150p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-098-8 1. Sistemas de informao Administrao pblica. 2. Tecnologia da informao. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Gesto do conhecimento. 5. Balanced Scorecard. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 659.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva CENTRO SCIO-ECONMICO DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Celso Jos da Costa COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO Adi Balbinot Junior

COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca AUTOR DO CONTEDO Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional rika Alessandra Salmeron Silva Denise Aparecida Bunn Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Lvia Remor Pereira Reviso Textual Mara Aparecida Andrade R. Siqueira Claudia Leal Estevo Brites Ramos

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

PrefcioOs dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.

Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.

Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC

SumrioApresentao .......................................................................................................... 11 Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao Sistemas e Processos de Informao ....................................................................... 15 Sistemas ................................................................................................................. 16 Classificao de Sistemas................................................................................. 18 Informao ...................................................................................................... 21 Sistema de Informao (SI).............................................................................. 22 Gesto Integrada .................................................................................................... 33 Gesto por Funo .......................................................................................... 33 Gesto por Processo ........................................................................................ 35 Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao Tecnologias e Sistemas de Informao .................................................................... 49 Supply Chain Management (SCM) .......................................................................... 51 Fundamentos de SCM .................................................................................... 51 Estrutura do Modelo de SCM ........................................................................... 53 Customer Relationship Management (CRM) ............................................................ 55 Conceito ......................................................................................................... 55 Estgios Evolutivos do CRM ............................................................................ 56 Aspectos Organizacionais ................................................................................ 58

Enterprise Resource Planning (ERP) ........................................................................ 61 Conceitos ....................................................................................................... 61 Histrico.......................................................................................................... 62 Estgios de Evoluo do ERP na Organizao ................................................ 64 Modalidades para a Implementao do ERP .................................................... 65 Componentes do ERP .................................................................................... 66 Caracterizao do ERP .................................................................................... 67 Problemas Relacionados Implantao do ERP .............................................. 67 E-business .............................................................................................................. 69 E-commerce, ou Comrcio Eletrnico ..................................................................... 72 E-goverment ........................................................................................................... 75 Padres de Interface e Avaliao de Servio de TI do Governo Brasileiro ....... 77 Business Intelligence (BI) e Ferramentas de Suporte ................................................ 83 Business Intelligence (BI) ................................................................................ 83 Data Marts (DM) ............................................................................................. 84 Data Warehouse (DW) .................................................................................... 85 Data Mining ou Minerao de Dados ...................................................................... 87 On-line Analytical Processing Systems, ou Sistemas OLAP .............................. 87 Integrando os conceitos .......................................................................................... 89 Unidade 3 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) ............................................... 103 Gesto do Conhecimento (GC) ............................................................................ 104 Dimenses do Conhecimento ....................................................................... 106 Capital Intelectual (CI) ......................................................................................... 109 Capital Humano ........................................................................................... 112 Capital Estrutural .......................................................................................... 113 Capital do Cliente/Capital do Cidado .......................................................... 114 Capital Organizacional .................................................................................. 115 Capital de Inovao....................................................................................... 115 Capital de Processo ...................................................................................... 115

Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................... 117 Perspectiva Financeira .................................................................................. 118 Perspectiva do Cliente/Cidado .................................................................... 119 Perspectiva de Processos Internos ................................................................. 120 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ................................................... 120 Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI ................................. 123 Modelos que Consideram Fatores Estruturais de TI ....................................... 124 Modelos que Consideram Fatores de Organizao da TI ............................... 132 Consideraes finais ............................................................................................. 142 Referncias ........................................................................................................... 143 Minicurrculo ........................................................................................................ 150

Apresentao

ApresentaoCaro estudante, Bem-vindo aos estudos da disciplina Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico. Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Bacharelado em Administrao Pblica na modalidade a distncia. Para sua melhor compreenso, as Unidades deste livrotexto esto padronizadas em tpicos contendo: objetivos; contedo especfico; resumo; atividades de aprendizagem; estudos de caso, visando ilustrar os conceitos; alm de fontes alternativas para a ampliao do entendimento dos conceitos apresentados. A Unidade 1 denominada de Introduo aos Sistemas e Processos de Informao e nela abordaremos os conceitos contemporneos de estrutura organizacional, os mtodos de gesto, os conceitos fundamentais de sistemas e suas diversas classificaes. De posse desses conceitos, voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de Informao no computadorizados, sistemas computadorizados e respectivos modelos de gesto. Sugerimos, portanto, ateno reviso de conceitos discutidos nas disciplinas Teorias da Administrao I e II. A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de Informao. Ela destina-se a descrever as principais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao; apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes nas organizaes; e introduzir o conceito de governo eletrnico. Ao final desta Unidade, voc dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais, e estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo

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Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico

de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar em seu transcurso. A Unidade 3 chamada de Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs). Nesta Unidade, apresentaremos modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os investimentos na rea de Sistemas de Informao de rgos pblicos, buscando alinh-los com os objetivos de governo; e discutiremos os processos de Gesto Estratgica inovadores, como Gesto do Conhecimento e Balanced Scorecard. Ao final da Unidade, que encerra o nosso mdulo, voc estar preparado para entender e para identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar adequadamente as estratgias organizacionais em sentido amplo. Ateno nesta Unidade para o resgate de conceitos estudados e discutidos no transcurso da disciplina Organizao, Processos e Tomadas de Deciso. Agora que voc tem uma viso geral desta disciplina, seria produtivo comear, desde j, a estabelecer as relaes iniciais entre as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional, quando for o caso. Ao longo da leitura do material, procure visualizar a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao onde voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a voc. Convm assumir uma postura pr-ativa ao realizar as tarefas que propomos. Alm do auxlio dos professores e dos tutores, procure apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso e com os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor, essa rede colaborativa de troca de experincias e de conhecimento pode auxiliar a sedimentar e a ampliar a sua compreenso sobre o tema. Bom estudo! Professor Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque

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Bacharelado em Administrao Pblica

UNIDADE 1Introduo aos Sistemas e Processos de Informao

Objetivos especficos de aprendizagemAo finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:ffConceituar

sistemas, diferenciando dados, informao e conheci-

mento;ffDescrever

modelos representativos de sistemas; e classificar Sistemas de Informao; processos com Sistemas de Informao; e

ffConceituar

ffInter-relacionar ffIdentificar

diferenas entre a gesto com foco departamental e a gesto por processos e a sua adequao aos Sistemas de Informao.

Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao

Sistemas e Processos de InformaoCaro estudante, Ao observarmos o funcionamento de um setor especfico ou de uma organizao, seja ela pblica ou privada, podemos verificar a existncia de um padro na forma como os diversos recursos (equipamentos, procedimentos, informaes, entre outros), juntamente com as pessoas, configuram-se, fato este que se repete em organizaes de diversos portes e com caractersticas operatrias diferentes. Nesse contexto, importante compreendermos que o controle da informao essencial para o monitoramento eficiente dos procedimentos. Com base nessa linha argumentativa, surgem as seguintes questes: seria possvel estabelecermos um modelo genrico para estudo e compreenso de uma organizao e suas respectivas reas? Como compreender, classificar e modelar os fluxos de informaes intra e extraorganizacionais? Para respondermos a essas perguntas, necessrio sedimentarmos os conceitos que sero discutidos nos tpicos desta Unidade. Vamos ao estudo, faa uma boa leitura!

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SistemasAo estudarmos os conceitos introdutrios de Administrao, uma das temticas essenciais a Teoria Geral de Sistemas. Essa teoria, derivada das Cincias Naturais, procura entender o mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As Cincias Sociais aplicadas adaptaram esse modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios. Nesse sentido, o termo sistema, poderia ser definido como: um conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998; LAUDON; LAUDON, 2004). Esse conceito pode ser utilizado para compreendermos sistemas de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.

Para sedimentar esses conhecimentos, reflita sobre o seguinte exemplo: o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema Circulatrio Humano e o Sistema de Transporte de uma cidade?

De acordo com o conceito apresentado, todos os sistemas tm partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam um objetivo comum. Nesse contexto, poderamos fazer as seguintes associaes, conforme mostra o Quadro 1:

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SistemaSolar

PartesPlanetas, estrela, satlites etc. Artrias, veias, corao etc.

Ordenamento/NormasLeis da gravidade, cintica, fsica etc. O sangue transporta oxignio do pulmo aos demais rgos; o corao bombeia o sangue por todo o corpo etc. Cdigo de trnsito.

ObjetivoManter o equilbrio entre os corpos celestes. Permitir o fluxo sanguneo e outras substncias aos rgos e tecidos. Transportar cargas e passageiros.

Circulatrio

Transporte

Vias, veculos, passageiros etc.

Quadro 1: Anlise conceitual de sistemas Fonte: Elaborado pelo autor

Ser que h outra forma de analisar um sistema? Vamos verificar?

Outra forma de analisarmos um sistema seria por meio do modelo baseado em entradas, componentes, sadas e retroalimentao, ou feedback*. Nesse modelo, as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos externamente; os componentes correspondem aos procedimentos internos do sistema necessrios para a transformao dos elementos de entrada; as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve ao meio externo; a retroalimentao, ou feedback, corresponde a tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/ ou o processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas por meio de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas de preo da organizao (processamento). Vamos demonstrar graficamente o relacionamento envolvendo: entradas, componentes, sadas e retroalimentao a partir de um sistema acadmico de gerenciamento de uma universidade, conforme mostra a Figura 1:

*Feedback expresso da lngua inglesa que representa um processo pelo qual a sua sada , em parte, utilizada para realimentar a sua entrada, de modo que regule a forma de funcionamento. Fonte: Lacombe (2009).

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Sada: Entrada:livros, estudantes, professores, equipamentos.

Componentes do sistema:ensino, pesquisa, secretaria.

servios para a comunidade, estudantes formados, resultados de pesquisas.

Feedback:Insero dos egressos no mercado de trabalho.Figura 1: Modelo de funcionamento de um Sistema de Gerenciamento de uma universidade Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

Classificao de SistemasOs sistemas podem ser classificados de inmeras formas, as quais no so mutuamente excludentes. Vamos conhecer as principais classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon e Laudon (2004):

ff Aberto e fechado: sistemas abertos so aqueles quepossuem elevado grau de interao com o ambiente. As organizaes assim como os seres vivos necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e de informaes em todos os nveis da organizao. Os sistemas fechados so o oposto; contudo, vale ressalvarmos que no possvel a existncia de um sistema completamente fechado, o que ocorre so graus diferentes de interao. Assim, um sistema de uma organizao militar tende a ser considerado como mais fechado do que um sistema de uma instituio bancria.

ff Adaptvel e no adaptvel: os sistemas adaptveis soaqueles que respondem adaptativamente s mudanas do ambiente por meio de um monitoramento contnuo. Os no adaptveis no preveem mudanas significativas diante das alteraes do ambiente. No contexto organizacional,

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as organizaes vistas como sistemas no adaptveis normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente de negcio.

ff Sistemas permanentes e temporrios: os sistemaspermanentes so sistemas sem prazo predeterminado para deixar de existir. De maneira geral, uma organizao, ao ser fundada, no estabelece um horizonte de vida. Os sistemas temporrios tm um tempo de operao pr-definido, por exemplo, um sistema composto de pessoas e de recursos para executar um projeto especfico. Nesse aspecto, interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina Organizao Processos e Tomada de Deciso.

De acordo com essas classificaes, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias, por exemplo, um consrcio de organizaes, formado para participar de uma licitao para prestao de servios ao governo, pode ser classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.

Agora, de posse de uma viso sobre sistemas, como podemos modelar um sistema especfico para a gesto pblica? Quais os seus componentes?

Certamente, cada rea, cada setor da Administrao Pblica merece um olhar diferenciado, seja na sade, na educao, no planejamento, na cultura, na fazenda, entre outros. Contudo, possvel desenvolvermos modelos gerais pensando basicamente nas interfaces do sistema de gesto pblica com o meio externo. Por exemplo, na Figura 2, temos a ilustrao das interaes do Governo Federal com diversas entidades.

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MunicpiosGpM

EstadosGpUF

Outros PasesGpGOP

LegislativoGpL

CidadosGpC

Governo FederalPoder ExecutivoGPG

JudicirioGpJ

Terceiro SetorGpTS

Ministrio PblicoGpMP

Organismos InternacionaisGpOI

EmpresasGpE

Figura 2: Interfaces do Governo Federal com entidades externas ao sistema Fonte: Brasil (2008a, p. 7)

A Sigla Gp, que aparece como prefixo das reas externas do Governo Federal, significa Gesto pblica e as letras subsequentes representam o nome da entidade. Por exemplo: GpM Gesto Pblica de Municpios; GpL Gesto Pblica do Legislativo e, assim, sucessivamente. Com essa tcnica, aps a identificao das interfaces, podemos elencar os diversos componentes de um sistema, conforme estudamos anteriormente, listando entradas, sadas, retroalimentao, entre outros. Por outro lado, certamente, ao tratarmos de um sistema de gesto pblica especfico, como o do Sistema nico de Sade (SUS), algumas das interfaces so facultativas ou possuem uma carga de troca de informao menos intensa. Caber a voc, profissional (ou futuro profissional) da rea de gesto, identificar as diversas interfaces do sistema e com que intensidade ocorrem essas interaes.

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InformaoAntes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informao, cabe compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos significados dos registros em uma organizao que so pautados pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber:

ff Dados: corresponde a um atributo, a uma caracterstica,a uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.

ff Informao: so os dados, presentes em um contexto,carregados de significados e entregues pessoa com conhecimento adequado para dar-lhes significado. Como exemplo, nesse caso especfico, o nmero 1,95 pode representar a taxa de cotao do dlar para a venda no dia 31.5.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informao.

ff Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente aquem analisa os dados ou as informaes. O conhecimento est atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir-lhe mais significados e, sobretudo, fazer uso da informao. Dessa forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificao, um profissional da bolsa de valores capaz de tomar decises sobre a compra ou a venda daquela moeda ao verificar a cotao do dlar no dia 31.5.2007.

Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001), ressaltamos que a palavra informao originria do Latim informare, que significa dar forma a, ou seja, ao atribuirmos um contexto, conseguimos uma nova forma de ver ou de entender os dados.

Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao, estamos preparados para compreender o que um Sistema de Informao. Antes de ler o tpico seguinte, reflita e defina com suas palavras: o que um Sistema de Informao?

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Sistema de Informao (SI)O SI um tipo especializado de sistema formado por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visam coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para, finalmente, dar sada a novos dados e informaes.

Em um SI consideramos que os elementos de entrada e de sada so sempre dados e/ou informaes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no envolvem atividades fsicas, e sim manipulao, transformao de dados em informao.

Podemos entender detalhadamente Informao Modelo de Sistemas deum SI na Figura 3:Recursos Humanos: Usurios Finais e Especialistas em SI Controle de Desempenho do Sistema Recursos de Software: Programas e Procedimentos

Recursos de Hardware: Mquinas e Mdias

Entrada de Recursos de Dados

Processamento de Dados em Informaes

Sada de Produtos de Informao

Armazenamento de Recursos de Dados Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento Recursos de Rede: Meios de Comunicao e Suportes de RedeFigura 3: Modelo de SI Fonte: OBrien (2004, p. 10)

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Na Figura 3, podemos observar os diversos componentes de um SI (entrada, processamento e sada), os mecanismos de armazenamento e controle do sistema, alm de diversos recursos de suporte (hardware, redes, software, recursos humanos e dados). Embora estejamos acostumados a tratar os SIs como sendo dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender que os SIs existem independentemente de computadores. Os SIs manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel, calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os SIs baseados em computadores envolvem os seguintes elementos:

ff Hardware:

corresponde aos equipamentos computacionais necessrios para a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuio da informao, como: unidade central de processamento (CPU), teclado, impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives, leitores de cartes, entre outros. que desempenham as funes especficas de apoio ao usurio final, envolve aplicaes, como: folha de pagamento, gesto de materiais, controle da produo, acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnicas e processadores de texto, entre outras opes.

ff Software: corresponde aos programas de computadores

v

Alguns desses elementos foram estudados na disciplina Informtica Aproveite e faa uma reviso do que foi

para Administradores.

estudado nessa disciplina.

ff Banco de dados: um recurso de software responsvelpor armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e de informaes sobre uma determinada organizao.

ff Redes e telecomunicaes: a infraestrutura quepermite conectar hardware, software e bancos de dados em redes de comunicao locais e mundiais, a exemplo dos recursos de internet.

ff Processamento ou procedimentos: corresponde a umconjunto de instrues que engloba as normas, as regras e as polticas especificadas nos manuais da organizao, que definem como utilizar, manipular e tratar as informaes, alm dos processos administrativos que necessitam de informaes.

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ff Recursos

*Teleprocessamento modalidade de tratamento de informao em que um sistema de processamento de dados utiliza recursos de telecomunicao. Os dados so transmitidos a uma central onde so processados antes de serem retransmitidos ao ponto de origem. Fonte: Houaiss (2009).

humanos: so os elementos mais importantes de um SI computadorizado os usurios finais e os profissionais de informtica. Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (atividade meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea de Recursos Humanos. J os profissionais de informtica so especializados no desenvolvimento de softwares, na configurao de hardware e de redes de teleprocessamento*. Para eles, a informtica considerada como atividade-fim.

Agora, de posse do conceito de SI e da anlise dos seus diversos componentes e de suas inter-relaes, conhea a classificao dos SIs computadorizados.

Tal classificao apresenta como critrio de categorizao o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender, conforme Figura 4. Assim, definimos trs categorias essenciais:

ff Sistema de Processamento de Transao (SPT), queatende ao nvel operacional da organizao;

ff Sistema de Informao Gerencial (SIG), que atende aonvel gerencial; e

ff Sistema de Apoio deciso (SAD), ou Sistema de Suportea Deciso (SSD), que visa atender s necessidades do nvel estratgico da organizao.

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TIPOS DE SIsNvel estratgico Gerentes seniores

GRUPOS ATENDIDOS

SAD/SSD

SIGNvel gerencial Gerentes mdios

SIGNvel de conhecimento Trabalhadores do conhecimento e de dados Gerentes operacionais Finanas Contabilidade Recursos Humanos

Nvel operacional

SPT

REAS FUNCIONAIS

Vendas e Fabricao marketing

Figura 4: Tipos de SIs x grupos de usurios atendidos Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

A Figura 4 ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de uma organizao e seus respectivos grupos de usurios e os tipos de SIs.

Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes dos SIs, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados que voc conhece (tanto no servio pblico quanto no privado) e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas. Mesmo sem o aprofundamento terico, faa essa lista e chame-a de Lista Zero.

Sistema de Processamento de Transao (SPT)O SPT utilizado atualmente na maioria das organizaes, ele monitora, coleta, armazena, processa e distribue os dados das diversas transaes realizadas em seu interior, servindo como base para os demais sistemas existentes dentro da organizao. Esse sistema considerado de extrema importncia para o funcionamento das organizaes, pois d suporte a diversas operaes do tipo cho de fbrica e frente de loja, como tambm essencial

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para suportar as atividades de interface envolvendo atividades, como: gesto de materiais, faturamento, elaborao de folha de pagamento, entre outras. Toda vez que a organizao produz ou presta um servio, ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs. O objetivo principal desse tipo de sistema o fornecimento de todas as informaes legais ou organizacionais referentes organizao, para manter eficientemente os seus negcios. Na Figura 5, apresentamos um exemplo de SPT que trata do processamento de pedidos.

Exemplo de SPT:Entrada do Pedido

Processamento de PedidosPedidos on-line Pedidos por telefone Pedidos do pessoal de vendas

Informaes sobre Consultas clientes

Contas a receber

SadasRelatrios de atividades de venda

Informaes sobre estoque

Integrao

Mapa de vendas dirias

Notas aos depsitos de mercadorias

Aplicaes financeiras

Faturas

Figura 5: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos Fonte: Adaptada de Stair (1998)

As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so a preciso e a confiabilidade obtidas, a reduo no custo e no tempo de obteno das informaes. Esse sistema normalmente processa um grande volume de dados para funes rotineiras e, dessa forma, elaborado para suportar o alto grau de repetio do processo, a realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero de funcionrios. Na Administrao Pblica, quase todos os sistemas que oferecem servios diretos ao cidado podem ser enquadrados nessa categoria, a exemplo do sistema para declarao do Imposto

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de Renda, do sistema para pagamento ou consulta de Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), do sistema de matrcula na rede pblica (estadual ou municipal) de ensino, do sistema para pagamento ou obteno de segunda via do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), entre outros. Os sistemas de oramento pblico, no que tange ao empenho e ao pagamento de servios e aos sistemas de folha de pagamento de servidores pblicos em todas as esferas, tambm se caracterizam como STP .

Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa, se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na categoria correta. Chame esta nova lista de Lista Um.

Sistema de Informao Gerencial (SIG)A nfase do SIG est, sobretudo, na sada das informaes. O SIG extrae informaes de base de dados compartilhada e de processos que esto de acordo com o que ele necessita para suas operaes. Informamos, entretanto, que, de modo geral, esses dados so originrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta dos dados e a transformao deles em informao, o sistema tem como principal funo prover o gerente de informaes passadas e presentes sobre as operaes internas e sobre o ambiente da organizao, orientando assim a execuo do processo decisrio e, paralelamente, assegurando que as estratgias do negcio sejam implementadas de forma que os objetivos traados sejam alcanados de modo satisfatrio. O SIG influencia as diferentes reas funcionais de uma organizao, no nvel gerencial, reunindo informaes pertinentes a cada uma delas. As sadas pertinentes ao SIG envolvem relatrios de natureza variada. Vamos verificar os principais:

ff Relatrios programados: contm dados rotineiros, queso frequentemente solicitados pela gerncia, com informaes sintticas.

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ff Relatrios de pontos crticos: visam exibir apenas*Ad hoc expresso latina que significa que est somente para este fim especfico sendo considerado.

situaes que esto fora dos parmetros normais, a exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade esto prximas do vencimento.

ff Relatrios ad hoc*: so documentos concebidos sobdemanda, implicam a possibilidade de o sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes.

Fonte: Lacombe (2009).

*Problemas truturados vem quais uma

semiesenvolcombina-

o de situaes nas procedimentos que no padres,

mudam o julgamento individual baseado na experincia, podem ser utilizados para solucion-los. Como exemplo, podemos mencionar o oramento para o marketing dos produtos e o capital para novos investimentos. Fonte: Elaborado pelo autor. *Problemas no estruturados evocam processos vagos, pois compem o quadro de situaes complexas, nas quais a intuio humana frequentemente utilizada para tomar tais decises. A criao de novos servios, pesquisas e desenvolvimento de projetos para o prximo ano so exemplos desse tipo de deciso. Fonte: Elaborado pelo autor.

Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir de cada operao com cada cliente e cidado (interno ou externo organizao), o SIG busca reunir os dados de determinada operao, fornecendo informaes consolidadas sobre ela em determinado perodo de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente quele tipo de operao. Na gesto pblica especificamente, os SIGs visam consolidar aes operacionais (SPT), por exemplo, na sade pblica: o gerente de uma unidade hospitalar ou posto de sade pode verificar as demandas por servios e especialidades mdicas e verificar se os nveis reais de estoque de medicamentos condizem com a programao feita para um determinado perodo.

Agora que voc conhece os detalhes sobre o SIG, reavalie sua Lista Um e verifique se sua proposta de SIG estava adequada. Chame a nova lista de Lista Dois.

Sistema de Apoio a Deciso (SAD)O SAD tem como essncia o tratamento de situaes cujos problemas so semiestruturados* ou no estruturados*. Embora o SAD seja concebido para atender aos nveis estratgicos, nos quais problemas dessas naturezas so mais frequentes, ele pode

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servir para toda a organizao, pois todos os nveis organizacionais defrontam-se com problemas pouco estruturados. O SAD apresenta como principais caractersticas o uso de dados de diferentes fontes, a preocupao com o estilo do profissional responsvel pela tomada de decises e as possibilidades de simulao. Tal preocupao importante, uma vez que as formas de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desse sistema:

ff Manipulao de grande volume de dados: a anlisede longas sries histricas de dados so essenciais para apoiar anlises e decises eficazes.

ff Obter e processar dados de fontes diversas: o SADnecessita de um grande volume de dados que, muitas vezes, retirado de sistemas distintos e de fontes externas e internas; a sua eficincia depende dessa capacidade de conexo.

ff Flexibilidade de relatrios e de apresentaes:para representar de forma condensada grande volume de informaes, os relatrios devem permitir representaes grficas e textuais, e manipulaes de detalhamento ou generalizaes dos dados, conforme necessidade do executivo.

ff Anlise de simulaes por metas: consiste em permitirao usurio a criao de cenrios hipotticos, visando construir projees de novas situaes de negcio. Essas simulaes utilizam modelos matemticos e estatsticos, entre outros.

ff Suporte s abordagens de otimizao, de satisfaoe de heurstica: as abordagens de otimizao correspondem ao emprego de modelos matemticos determinsticos e estruturados, ou seja, cuja resposta tima e nica seja facilmente encontrada. A abordagem de satisfao envolve problemas semiestruturados e modelos de soluo probabilsticos nos quais no exista valor nico, e sim uma faixa de valores que tem a probabilidade de ocorrer. Na abordagem de heurstica, temos problemas no estruturados, com grande complexidade, em que o sistema

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pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor. O SAD deve ainda oferecer suporte a todas as abordagens.

O SAD um sistema de interface relativamente simples, mas de processamento complexo, com busca de informaes de inmeras fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de fontes internas, podemos mencionar os prprios SPT e SIG. J as fontes externas, podem ser compostas de outros bancos de dados ou sistemas integrados (STAIR, 1998). A Figura 6 mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes esto detalhados logo a seguir:

Banco de dados (BD) SGBD SGM

Banco de modelos

Gerador de SAD Interface com outros sistemas Interface com o usurioFigura 6: Componentes de um SAD Fonte: Adaptada de Stair (1998)

Interface com BD externo

ff Banco de Dados (BD): o conjunto de registros, dedados, de contedos estruturados segundo um padro. Usualmente, o contedo textual, mas pode ser um conjunto de arquivos de imagens, de sons, entre outros. Considere que, no caso do SAD, podemos ter um conjunto de bancos de dados das mais diversas origens e sistemas, visando exatamente tornar mais precisas as suas anlises.

ff Banco de modelos: para analisarmos um grande volumede dados, necessrio, por vezes, submet-los a modelos baseados na estatstica, na administrao financeira, na

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administrao da produo, na modelagem grfica, nos modelos de projetos, entre outros. Nele ficam armazenados os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e a especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo, para analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos quatro anos, o SAD buscar os dados das vendas no BD, e por outro lado, paralelamente, o modelo estatstico que calcular a evoluo comparativa ser acessado no banco de modelos.

ff Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): o conjunto de softwares responsvel por manter atualizados e consistentes a estrutura e o contedo do BD.

ff Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): umconjunto de softwares que fornece instrumentos para que os modelos possam ser especificados, descritos e acessados, conforme a necessidade do gestor e as caractersticas dos dados a serem tratados.

ff Interface com usurio: a interface do SAD deve ser amais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural*.*Linguagem natural

Conforme pudemos perceber, o SAD atende principalmente s necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para outros nveis organizacionais; vale-se de modelos para o tratamento de grande volume de dados e necessita de grande flexibilidade para atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Convm ressaltarmos que, normalmente, apenas organizaes de grande porte e setores estratgicos do governo dispem de sistemas dessa natureza. Na rea pblica, de fato, sistemas com essas caractersticas dependem de um grande volume de dados; sendo assim, rgos estratgicos, como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), so responsveis por colher, tabular, tratar e fazer projees de cenrios socioeconmicos que serviro de base para decises das diversas esferas de governo. Ministrios e secretarias estratgicas, como Fazenda, Planejamento e Indstria e Comrcio, valem-se de sistemas dessa natureza para definir aes de mdio e de longo prazo.

no ambiente computacional, o uso da linguagem humana textual, oral ou visual na comunicao com os sistemas pelo autor. informatizados. Fonte: Elaborado

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Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam o SAD, refaa, se necessrio, a sua Lista Dois acrescentando uma justificativa para cada escolha e, em seguida, crie a Lista de SIs da minha organizao. Compare a classificao de sistemas feita por voc na sua lista final com a classificao inicial da Lista Zero e verifique quanto voc evoluiu na construo e na interpretao dos conceitos de SI. Aps a discusso sobre os SIs e suas classificaes, surge uma questo interessante: voc j se perguntou se existe a necessidade da estrutura gerencial de uma organizao (seja do setor pblico ou privado) adaptar-se a um SI? Ser que todo e qualquer SI pode ser aplicado a qualquer modelo de organizao?

Para elucidarmos essa e outras questes, necessrio entendermos como diferentes formas de gesto (orientada a departamento e orientada a processo) interagem com os SIs.

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Gesto IntegradaNesta seo, faremos um contraponto entre gesto por funes, ou gesto departamental, ou gesto verticalizada, e gesto por processos, ou gesto horizontal. Tal comparao necessria para que possamos compreender como diferentes formas de organizao e de gesto geram diferentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por funo para a gesto por processos provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo os programas voltados para tarefas funcionais independentes e isoladas por sistemas de gesto integrada.

Gesto por FunoNa gesto por funo, os processos so considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo (processo funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes. Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois [...] por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais [...] (GONALVES, 2000a, p. 11 ), e so cobrados com base na realizao do binmio que alia eficincia e eficcia no desempenho de sua funo. As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao de poder. Os liderados recebem orientaes de seus

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respectivos supervisores. E apenas estes possuem autoridade para tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. A gesto por funo acaba levando formao de algumas pessoas fortes nas reas, com a reteno de conhecimentos importantes para o processo. A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas nas quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstra a Figura 7, materializa o processo de destruio que se instala em uma estrutura organizacional desse tipo.

+Barreiras Hierrquicas Barreiras Funcionais

=Ilhas Isoladas de Conhecimento

Figura 7: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da organizao na sua integralidade. Os SIs, sejam eles computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos podero esbarrar em uma estrutura truncada. Em ambientes de negcio com gesto por funo, os sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para as aplicaes de cada rea. At incio dos anos de 1990, antes da difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia, os softwares eram identificados por atividades especficas das reas

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funcionais, sem integrao, a exemplo de softwares como: Folha de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da Produo, Faturamento, entre outros.

A gesto orientada a processo significou, de fato, uma revoluo nos moldes da atuao gerencial, alterando a percepo dos SIs computadorizados e abrindo espao para os SIs integrados (que sero estudados mais adiante na Unidade 2).

Gesto por ProcessoAo contrrio das organizaes convencionais, [...] projetadas em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas [...] (GONALVES, 2000b, p. 10), as estruturas organizacionais planejadas e gerenciadas por meio de processos de negcios priorizam o cliente/cidado com a valorizao do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas decorrentes de interfaces entre reas funcionais e nveis hierrquicos nas organizaes. A seguir, apresentamos um elenco de 12 princpios fundamentais que caracterizam a organizao orientada a processo segundo Gonalves (2000b):

ff est

organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes) ao invs de tarefas ou funes; ou de gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave;

ff opera por meio de donos de processos (process owners)

ff com que times, no indivduos, representem o alicerce fazda estrutura organizacional e da sua performance;

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ff reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos queno agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do processo;

ff opera de forma integrada com clientes e fornecedores; ff fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizandoferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia de autoridade aos operadores de processos, para que as decises essenciais performance do grupo sejam tomadas no nvel operacional;

ff utiliza a Tecnologia da Informao (TI) como ferramentaauxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cliente final;

ff incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias deforma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas multifuncionais;

ff promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade depensar criativamente e de responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organizao;

ff redesenha as funes de departamentos ou reas de formaa trabalhar em parceria com os grupos de processo;

ff desenvolve mtricas para avaliao de objetivos deperformance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais so direcionadas pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfao e a dos empregados, como tambm, de avaliar a contribuio financeira do processo na sua integralidade; e

ff promove a construo de uma cultura corporativatransparente, de cooperao e de colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e no fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem-estar na organizao.

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Mas, afinal, o que significa gesto por processo?

Processo uma sequncia de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensurveis que agregam valor s sadas (outputs); podem ser compreendidas ainda como atividades destinadas a produzir um bem ou um servio, intermedirio ou final. Segundo Cruz (2002, p. 106), [...] a cadeia de agregao de valor todo processo que contribui para a satisfao do cliente e cada etapa deve agregar valor etapa anterior. Podemos entender processo, tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, de realizar alguma espcie de transformao e de devolver sadas que sero utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subsequentes. Podemos classificar os processos em dois tipos: processos funcionais e processos de negcio.

Processos FuncionaisOs processos funcionais tm seu incio e trmino no contexto de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos: a funo compras, a funo contabilidade, a funo finanas etc. Os objetivos dos processos funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A Figura 9 elucida essa afirmao.

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POR MEIO DOS PROCESSOS

FORNECEDORESCOMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO CLIENTES MAIS IMPORTANTES DO QUE FUNES COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE COMO O FLUXO DE INFORMAES E DE MATERIAIS

CLIENTES

Figura 9: Viso horizontal, ou sistmica, orientada a processo de uma organizao Fonte: Gonalves (2000b, p. 12)

Processos de NegcioChamamos processos de negcio aqueles que se servem das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses processos de negcio apresentam as seguintes caractersticas:

ff multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no socontribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas das diversas funes que permeiam os processos;

ff multifuncionais tambm no sentido da dependncia, soou seja, dependem do bom desempenho de todas as funes com as quais se relacionam;

ff objetivos e clientes, como mencionado anteriormente, seusno coincidem com os objetivos e os clientes de uma funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma mais direta com a Misso da organizao; e

ff tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos paraos quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente

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organizacional na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organizao.

Em uma organizao cuja viso horizontal adota a gesto por processo, so visualizados e tratados os processos de negcio da organizao. As estruturas organizacionais so efetivamente interrelacionadas, permitindo que o processo de negcio seja gerenciado de maneira integrada, envolvendo as diversas funes de diversas reas como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta, pois os processos de negcio so considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao com viso horizontal tem conscincia dos processos de negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. No Quadro 2, procuramos demonstrar, por meio de uma srie de caractersticas, o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes orientadas a processo.Caractersticas analisadasAlocao de pessoas Autonomia operacional Avaliao de desempenho Cadeia de comando Capacitao dos indivduos Escala de valores da organizao Estrutura organizacional Medidas de desempenho

Organizao funcionalAgrupadas com seus pares em reas funcionais. Tarefas executadas sob rgida superviso hierrquica. Centrada no desempenho funcional do indivduo. Forte superviso de nveis hierrquicos superpostos. Voltada ao ajuste da funo que desempenha (especializao). Metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre reas. Estrutura hierrquica. Departamentalizao vertical. Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais.

Organizao por processosEquipes de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades. Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decises. Centrada nos resultados do processo de negcio. Fundamentada na negociao e colaborao. Dirigida s mltiplas competncias da multifuncionalidade/ empowerment. Comunicao e transparncia no trabalho geram clima de colaborao mtua Fundamentada em equipes de processos (horizontal). Viso integrada do processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor.

Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

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Caractersticas analisadasNatureza do trabalho Organizao do trabalho Relacionamento externo Utilizao da tecnologia

Organizao funcionalRepetitivo e com escopo bastante restrito (mecanicista). Por meio de procedimentos de reas funcionais/mais lineares. Pouco direcionado, maior concentrao no mbito interno. SIs com foco em reas funcionais.

Organizao por processosBastante diversificado e voltado ao conhecimento (evolutivo-adaptativo). Por meio de processos multifuncionais/mais sistmicos. Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias. Integrao e orquestrao dos SIs.

Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

Conforme pudemos observar no Quadro 2, sob o aspecto tecnolgico, samos de um foco funcional para uma viso integrada, sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas de informao. Na esfera pblica, muitas secretarias de Estados, de municpios e de rgos federais buscam cruzar suas decises, aliando a rea fazendria a reas da sade e da educao; a rea da cincia e da tecnologia, da indstria e do comrcio rea da educao. Outra forma de pensar processo em sistemas pblicos a integrao dos nveis municipal, estadual e federal para repasse de oramentos para educao, sade, habitao e infraestrutura. Certamente, a abordagem gerencial por funo no desapareceu necessariamente do meio automatizado, mas foi englobada por sistemas mais complexos e integrados conforme veremos na prxima Unidade. Mas, antes, um estudo de caso.

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Estudo de CasoReengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia disponvel no ano de 1996, proporcionasse ao usurio dos servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do Estado. O objetivo-alvo era subsidiar as unidades formuladoras e executoras do planejamento tributrio, na conduo da poltica fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam a sua disposio um meio importante, na medida em que cada unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do contribuinte e, consequentemente, poderia adotar aes mais efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal. Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas quantidades de documentos processados. O registro relevante deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal alocado na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verifica-se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase 50%, nos ltimos dois anos. Dessa forma, depreendese que a interveno e o redesenho do processo de arrecadao de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da ordem de 400% no perodo 1989-2002.Fonte: . Acesso em: 26 fev. 2010.

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Complementando...Para complementar os conhecimentos apresentados nesta Unidade, recomendamos as seguintes fontes de pesquisa:

O

Ponto de Mutao filme, de 1992, que apresenta a Teoria de Sistemas. da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) confira, nesse portal, artigos da rea de Administrao da Informao, com estudos de caso em Administrao Pblica, acessando o site . Acesso em: 4 fev. 2011.

Portal

Portal

da Sociedade Brasileira de Computao conhea como a Sociedade Brasileira de Computao aborda os SIs e identifique suas outras classificaes e categorias visitando o site . Acesso em: 4 fev. 2011. Via6 cadastre-se nesse portal para fazer parte de uma comunidade que discute processos organizacionais e investigue as experincias na implantao de gesto por processos em organizaes pblicas. Disponvel em: . Acesso em: 4 fev. 2011.

Portal

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ResumindoSistema um conjunto de componentes, de regras e de normas que interagem entre si visando um objetivo comum. Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adaptvel e no adaptvel, permanente e temporrio. Dados so atributos, caractersticas primrias de um objeto ou fenmeno. A Informao composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa adequada. Os SIs so formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e informaes. Os SPTs atendem principalmente ao nvel operacional da organizao e tm nfase na entrada de dados. Os SIGs atendem principalmente ao nvel gerencial, ou ttico da organizao, tm nfase na produo de relatrios e utilizam os dados gerados nos SPTs. Os SADs visam atender principalmente o nvel estratgico e utilizam modelos quantitativos ou no para analisar grande volume de dados. A gesto por departamento foca os resultados estritos de cada uma das reas funcionais da organizao por meio de uma viso vertical da conduo do processo de gesto. Nesse caso, os SIs tambm tendero a ser estanques, restritos a cada departamento.

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Por fim, a gesto por processo foca as atividades ou os procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas reas e produzindo um resultado comum. Nessa concepo, os SIs tendem a ser integrados, ou seja, orientados a processos.

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Atividades de aprendizagemChegou a hora de voc testar o seu aprendizado considerando os objetivos desta Unidade e contextualizando-os em relao Administrao Pblica. Faa as atividades propostas e, em caso de dvida, no hesite em consultar o seu tutor.

1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especializada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa organizao apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo territrio nacional, contudo, seu processo de compras ocorre de forma centralizada. Nos ltimos seis meses, os gerentes tm se queixado de certo descontrole na programao de compras, gerando falta de alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado. A partir da descrio dessa situao, elabore um texto analisando como cada uma das categorias de SIs pode ajudar a organizao na soluo dos seus problemas. 2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na Figura 1 desta Unidade a fim de representar um sistema para controle de um posto de sade pblica. 3. Seguindo o mesmo padro da Figura 2 desta Unidade, proponha uma figura que represente o Governo Estadual e suas diversas interfaces com secretarias de governo, com municpios, com sociedade, entre outros. Em seguida, faa outra figura que represente a gesto

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e as interfaces do Governo Municipal. Para desenvolver esse exerccio, voc poder consultar o site oficial do governo do seu Estado (formato padro: www.nome_do_estado.sigla_do_estado.gov.br) e o site oficial da prefeitura do seu municpio (formato padro: www. nome_do_municipio.sigla_do_estado.gov.br) para obter informaes sobre as secretarias de governo, os organogramas, entre outros. 4. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao menos dois SADs, seus recursos e seus respectivos desenvolvedores/fornecedores. 5. Verifique se a organizao onde voc trabalha/estuda orientada a funes ou a processos. Verifique o Quadro 2 e, para cada caracterstica analisada, assinale a coluna em que essa organizao melhor se enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua escolha. 6. Com base no estudo de caso Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, quais as principais categorias de SIs, em sua anlise, foram necessrias para implantar efetivamente essa reengenharia de processos?

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UNIDADE 2Tecnologias e Sistemas de Informao

Objetivos especficos de aprendizagemAo finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:ffConceituar ffElencar ffDefinir

os principais sistemas de gesto integrada;

as caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business, e-commerce e e-goverment; Business Inteligence (BI), suas implicaes para o planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e algumas ferramentas operacionais de suporte ao processo de BI.

ffDescrever

Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao

Tecnologias e Sistemas de InformaoCaro estudante, Conforme discutimos na Unidade 1, a gesto orientada a processos trouxe uma nova perspectiva para os SIs e fomentou o desenvolvimento de softwares que oferecessem suporte a essa forma de gesto. Nesta Unidade, vamos conhecer os principais sistemas de gesto integrada; elencar suas caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business, e-commerce e e-goverment; alm de adquirir outros conhecimentos importantes para a rea de Administrao Pblica. Vamos em frente e bons estudos!

Ao longo dos anos de 1990, foram desenvolvidas diversas linhas de softwares que viabilizavam processos interdepartamentais, ou seja, permitiam que a gesto das atividades organizacionais ocorresse de forma integrada e em todos os nveis decisrios; esses sistemas foram denominados de sistemas de gesto integrada. Em paralelo ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu a evoluo das redes computacionais, sobretudo a internet, que se tornou um ambiente propcio a pesquisas, a informaes e a relaes comerciais e potencializou a aproximao do cidado aos servios pblicos. Os sistemas desenvolvidos para a internet, sob a tica comercial, cobriam apenas a venda de artigos, e a gesto dos negcios era tratada por outros sistemas e processos. Posteriormente, os sistemas orientados a processo tambm encontraram espao na internet, abrangendo toda a rotina de negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integrao sistemtica em larga escala denominada de e-business*. Assim como o comrcio

*E-business acrnimo de eletronic business, ou negcio eletrnico. Interao on-line com o cliente por meio de redes de computadores, geralmente pela internet. Abrange no apenas a venda de produtos pela internet, como tambm a conquista de clientes potenciais on-line, atendimento e assistncia a clientes por e-mail e gerenciamento on-line do perfil dos clientes. Fonte: Lacombe (2009).

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eletrnico, o governo eletrnico vem trilhando esse mesmo caminho de integrao de dados e de servios em todas as esferas. Esse conjunto composto de sistemas integrados e de servios eletrnicos tem gerado um volume de informaes difcil de ser tratado, mas com grande potencial de gerar novas oportunidades de servios, o Business Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar tais oportunidades.

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Supply Chain Management (SCM)Nesta seo, vamos conhecer alguns conceitos elementares de Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, e dois modelos para sua compreenso, um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve a estrutura de implementao do software.

Fundamentos de SCMSegundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades de suprimento, o SCM representa um sistema que visa integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes dos fornecedores ao cliente final e, para isso, a presena de recursos de so ftware torna-se indispensvel. Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos pode proporcionar vrias maneiras de a organizao obter o aumento da produtividade, alm da reduo de custos, e de identificar formas de agregar valor aos produtos. Entre as formas de agregar valor aos produtos, primeiramente estaria a reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis, atendimento em casos de emergncia, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, entre outros.

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A Figura 10 mostra como o SCM faz a integrao entre os diversos participantes dos canais de distribuio por meio de uma administrao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando todos os participantes, desde o subfornecedor at o consumidor.SCMRELACIONAMENTOS/INFORMAESSUPRIMENTO FLUXO DE MATERIAIS SUPRIMENTO

SUBFORNECEDOR

CONSUMIDOR

FBRICA SUBFORNECEDOR FORNECEDOR COMPRA DISTRIBUIDOR VAREJISTA VENDA CLIENTE CONSUMIDOR

SUBFORNECEDOR

CONSUMIDOR

DEMANDA

FLUXO FINANCEIRO

DEMANDA

Figura 10: Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Fonte: Sucupira et al.(2003, p. 12)

Ao analisarmos a Figura 10, podemos verificar que, para ocorrer o atendimento ao consumidor, o SCM deve integrar as informaes de todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos processos internos, como fabricao e despacho e, desse modo, gerar dois fluxos principais: de materiais e financeiro. O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos subfornecedores os componentes, as embalagens, entre outros, agregando valor conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio at chegarem ao consumidor final. O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios. O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, uma vez que exista aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes e que haja transferncias de tecnologias para as organizaes menos desenvolvidas, possibilitando custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (SAVOI apud PEREIRA FILHO; HAMACHER, 2000).

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Estrutura do Modelo de SCMO modelo que apresentamos nesta seo uma adaptao do proposto por Pereira Filho e Hamacher (2000), que foi idealizado para aumentar os ganhos da cadeia de suprimentos. Podemos observar que esse modelo est dividido em dois grandes blocos de sistemas, conforme as caractersticas de seus elementos. A Figura 11 mostra a estrutura do modelo proposto, na qual encontramos, na parte superior, o bloco externalizador; e, na parte inferior, o bloco potencializador, sendo cada um deles composto de uma srie de mdulos.

Bloco ExternalizadorMdulo de Estoques

Nvel Operacional

Mdulo de Distribuio Nvel Ttico

Nvel EstratgicoMdulo de Integrao Mdulo de Desempenho

Bloco PotencializadorFigura 11: Blocos existentes no modelo proposto de SCM Fonte: Adaptada de Pereira Filho e Hamacher (2000)

O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os ganhos dele so mais visveis e fceis de serem quantificados. Esse bloco agrupa elementos dos nveis ttico e operacional e algumas atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribuio). No seu interior h os mdulos de estoque e de distribuio. O primeiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM nos estoques da cadeia, buscando a eliminao de duplicidade e a diminuio do nvel de estoque de segurana da organizao.

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O segundo mdulo objetiva encontrar os meios de transporte mais eficientes para os produtos comercializados. O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo composto de mdulos referentes aos relacionamentos comerciais, integrao da cadeia, ao controle de desempenho. Esse bloco foi denominado de bloco pontecializador, pois seus elementos possuem maior potencial para ampliar os ganhos do SCM. Dentro do segundo bloco so mantidos os mdulos de integrao e de desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo enquadrar o grau de integrao entre as organizaes, conforme as limitaes existentes, como: o tipo de relacionamento e o porte da organizao. J o mdulo de desempenho tem como objetivo prover informaes sobre o desempenho das organizaes para os planejamentos estratgico e ttico/operacional. Segundo Sucupira et al. (2003), alm da necessidade de acompanhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, existe a necessidade de gerenciar outras informaes que devem ser compartilhadas, como: demandas previstas e reais, negociaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias etc. Os sistemas do tipo SCM vo alm dos convencionais sistemas de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o poder de controle da organizao (LAUDON; LAUDON, 2004). Agora que j conhecemos o SCM, sistema utilizado em logstica, vamos conhecer as caractersticas de uma categoria de sistema de gesto integrada voltada a atrair e a reter clientes: o Customer Relationship Management.

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Customer Relationship Management (CRM)Nesta seo, vamos verificar o conceito de Customer Relationship Management (CRM), ou Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor, e suas caractersticas peculiares, destacando como ele est relacionado aos conceitos e aos princpios do Marketing de Relacionamento*.*Marketing de relacionamento construo de relaes saudveis e de longo prazo com clientes, res, distribuidoe comerciantes

fornecedores. Trata-se de uma estratgia de longo prazo que visa a criar relaes confiveis

ConceitoO CRM uma tecnologia de gerenciamento do relacionamento com o consumidor que envolve processos e SIs. Esse sistema busca a satisfao total do cliente, ou cidado, considerando que todas as reas de uma organizao so responsveis por isso e no apenas as reas de atendimento, como seria de se esperar. De acordo com Gartner Group (apud VALENTE, 2002, p. 62-63), o CRM :[...] uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.

e duradouras. Fonte: Lacombe (2009).

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*Endomarketing utilizao das

tcni-

cas e dos processos de marketing visando o pblico interno da organizao com a finalidade de obter a participao e o apoio dos empregados. tambm o processo de testar internamente programas e procedimentos de marketing antes de dirigi-los aos clientes. Fonte: Lacombe (2009).

Baseando-nos no conceito apresentado, podemos perceber que o CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento no momento em que descrita a necessidade de capturar os dados interna e externamente e, depois, de distribu-los por toda a organizao. Outro conceito presente o de endomarketing*, que trata do bom relacionamento dos colaboradores entre si e com a organizao, possibilitando assim a consolidao dos dados em todos os pontos da organizao.

Estgios Evolutivos do CRMSegundo a Meta Group (apud VALENTE, 2002, p. 89), o CRM divide-se nos seguintes estgios evolutivos dentro da implantao do software:

ff operacional; ff analtico; e ff colaborativo.Vamos conferi-los observando a Figura 12:ValorCRM Colaborativo

CRM Analtico

CRM Operacional

Criao de canais de contato com o cliente. Foco na convenincia e empowerment do cliente.

Obteno de uma viso consistente do cliente. Criao de uma face nica para o cliente. Uso do conhecimento do relacionamento para gerenciar o negcio.

Obteno do valor do cliente por meio de colaborao inteligente, baseada em conhecimento. Personalizao de interaes. Uso do conhecimento empresarial para construir cada colaborao.

Tempo

Figura 12: Estgios evolutivos do CRM valor x tempo Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)

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Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao, focando a captao do cliente. O prximo estgio o CRM Analtico, que obtm as informaes mais seguras em relao ao cliente, inicia, por esse meio, o perfil dele na organizao e utiliza os conceitos que foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que trata a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anteriores para lidar com o cliente a partir de seu perfil j criado. Vamos observar essas correlaes por meio da Figura 13:CRM Operacional CRM AnalticoData Warehouse

ERP Back Gerncia Office de Pedidos

Gerncia de Supply Chain

Produo

Sistemas Legados

Front Office

Automao de Atendimentos

Automao de Marketing

Automao de Vendas

(SFA)

Data Mart de Atividade de Cliente

Data Mart de Cliente

Data Mart de Produtos

Mobile Office

Sistema Mvel de Vendas

Atendimento em Campo

Aplicaes VerticaisGerncia de Clientes

Aplicaes de MarketingGerncia de Campanhas

Interao com o cliente

Voz

ConfernciaConferncia via WEB

E-MailGerncia de Resposta

Fax Cartas

Interao Direta

CRM Colaborativo

Figura 13: Estgios evolutivos do CRM esquema tecnolgico Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)

O estgio CRM Operacional trata da forma como a TI ser aplicada para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente e a organizao, que a partir desse apoio poder vir a melhorar o atendimento ao cliente (VALENTE, 2002). Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio CRM Analtico [...] um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na previso, medio e otimizao do relacionamento com os clientes. Esse estgio prope uma infraestrutura que permite captar informaes importantes sobre o cliente que possuem consistncia. Toda essa tecnologia serve para identificar o cliente, aquele que

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mais atrativo para a organizao e, a partir das informaes obtidas, tornar possvel o acompanhamento dos seus hbitos para saber o que lhe oferecer a fim de atingir a sua satisfao e a sua fidelidade. O estgio CRM Colaborativo possui a caracterstica de ser utilizado em um ambiente web que facilita, por meio da internet, a integrao entre aplicaes internas e externas, atendendo s demandas dos clientes e agilizando a transao e a interao do cliente com a organizao. No CRM Colaborativo possvel que a organizao possa responder a toda e a qualquer questo em relao ao seu cliente, pois ele est na base do modelo, integrando todas as informaes relativas a qualquer ao que o cliente realizou em qualquer momento na organizao.

Aspectos OrganizacionaisComo o conceito de Marketing de Relacionamento impe mudanas dentro da organizao, para atender aos requisitos prprios do conceito, Peppers e Rogers (apud VALENTE, 2002) desenvolveram quatro estratgias essenciais conhecidas como IDIP:

ff Identificao. ff Diferenciao. ff Interao. ff Personalizao.Vamos verificar cada uma dessas estratgias. A identificao do cliente iniciada por meio do relacionamento que ir existir entre ele e a organizao e, ento, a partir dele, pode-se conhecer o cliente. Segundo Valente (2002, p. 65) [...] esta identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma vez [...], ressaltando que normalmente essas informaes esto de posse de funcionrios que atendem ao cliente com frequncia e, por isso, conhecem as suas

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preferncias; ou do setor financeiro, que sabe se ele sempre paga em dinheiro, por exemplo. Existindo o registro desse tipo de informao, em todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de identificao das caractersticas pessoais do cliente por qualquer funcionrio. Esse , porm, o maior desafio das organizaes, pois as pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficarem recebendo ligaes ou serem includos em listas de mala direta a todo tempo. Para solucionar isso, as organizaes buscam novas formas de interao para conseguir esses dados, os quais tm sido obtidos por meio de promoes ou de credirios em que geralmente necessrio o fornecimento desse tipo de informao. Vencida a etapa de interao, hora de passar para o prximo passo que o da diferenciao dos clientes, o qual consiste em saber qual o valor da organizao para o cliente e vice-versa para, a partir disso, saber quais so os clientes com maior potencial e de maior valor para a organizao. Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a organizao dever buscar a personalizao do atendimento aos clientes em potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos adquiridos nas relaes com os clientes. Essa estratgia deve estar difundida em toda a organizao para que todos os colaboradores tratem os clientes com a mesma ateno quando estes falarem com seus atendentes pelo telefone, ou acessarem seu site ou, ainda, no momento em que realizarem algum pagamento, atribuindo-lhes seu devido valor, identificado pela organizao no momento da diferenciao. Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o prprio CRM que, para funcionar da forma correta, requer foco no cliente e que todos dentro da organizao devam ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser eficaz, mantendo o cliente em constante relao com a organizao.

At este ponto do texto, ser que podemos estabelecer uma associao entre Marketing de Relacionamento e CRM?Mdulo 4

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Pois bem, no Quadro 3, apresentamos os pontos-chave que relacionam ambos os conceitos.Marketing de RelacionamentoQualidade transcende departamentos Viso de todos os pblicos Manter relacionamentos Relao de aprendizado Compromisso Confiana Cooperao Investimento no relacionamento Satisfao Aprendizado contnuo Quadro 3: Comparao Marketing de Relacionamento x CRM Fonte: Elaborado pelo autor

CRMAntecipao das necessidades Captura e anlise de dados do relacionamento. Utilizao da informao na interao com o cliente. IDIP

Conforme destacamos no Quadro 3, existe uma ligao entre os dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos, clientes internos e externos, deve construir e fortalecer os relacionamentos internos, antecipando as necessidades dos clientes/cidados.

SIs dessa natureza podem auxiliar na captao e na manipulao das informaes teis em todo o processo de relacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade de informaes referente aos seus clientes, podendo assim usufru-las no momento de uma nova relao.

Esse sistema est voltado principalmente para a gesto das atividades da rea de marketing; vamos, na sequncia, apresentar um sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: o Enterprise Resource Planning.

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Enterprise Resource Planning (ERP)Nesta seo, apresentamos o histrico e as principais caractersticas do Enterprise Resource Planning (ERP), ou Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, e enumeramos os seus componentes internos. Vamos discutir tambm a relao entre ERP e as novas formas de gesto das organizaes.

ConceitosO ERP uma categoria de SI que visa integrar e padronizar os processos internos s relaes externas da organizao, envolvendo transaes com fornecedores, com parceiros e com clientes. Objetiva, tambm, aperfeioar a cadeia interna de valores*. Para Lima et al. (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) a adoo de um ERP afeta a organizao em todas as suas dimenses culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a organizao, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo bsico no colocar o software em produo, , mas melhorar os processos de negcios usando TI. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um processo de mudana organizacional. Souza e Zwicker (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) definem ERP como SIs integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma organizao.

*Cadeia de os

interna

de

valor uma forma observar como da componentes

estrutura organizacional agregam valor ao servio, ao produto e ao cliente. Envolve as chamadas primrias logstica, entre atividades (marketing, operaes, e as

outras)

atividades de suporte (tecnologia, humanos, tura). (1998). Fonte: recursos infraestruPorter

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*Benchmarking

processo sistemtico e permanente de identificar a melhor prtica em relao a produtos, operaes e processos, comparando resultados tanto dentro da organizao quanto fora dela, com o objetivo de usar isso como orientao e como ponto de referncia para melhorar as prticas da organizao. Fonte: Lacombe (2009).

Ele procura atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de organizaes, incorporando modelos de processos de negcio obtidos por meio da experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking*. A integrao, um dos objetivos do ERP possvel pelo compartilhamento de informaes , comuns entre os diversos mdulos, armazenadas em apenas um BD.

Os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produo, finanas, materiais, vendas etc. e, embora tenham sua origem em sistemas de gesto de indstrias, como veremos adiante, hoje aten

sistema de informação e comunicação no setor publico

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