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FELIPE CANÇADO BICALHO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE

PEQUENO PORTE

Dissertação apresentada à Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de Mestre em Construção Civil

BELO HORIZONTE

2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL

FELIPE CANÇADO BICALHO

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE

PEQUENO PORTE


Orientador:

Prof. Dr. Paulo Roberto Pereira Andery

BELO HORIZONTE

2009

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

ESCOLA DE ENGENHARIA PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Felipe Cançado Bicalho


Comissão Avaliadora:

Belo Horizonte, 17 de março de 2009

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Aos meus pais, José Alberto Sette Bicalho e Célia Virgínia Gonçalves Cançado Bicalho, responsáveis em todos os sentidos pela possibilidade de execução deste estudo, desde os valores transmitidos na formação de minha personalidade até na credibilidade que depositaram em mim em empreender o sonho de uma família.

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AGRADECIMENTOS

Ao amigo Paulo, principal responsável pela minha formação acadêmica, mostrou ser um verdadeiro mestre na concepção ampla do termo.

Ao meu irmão Alexandre, eterno amigo, que ao meu lado abraçou um sonho que se concretiza a cada instante.

Ao meu grande amor Érika, pelo carinho e compreensão neste período conturbado.

Ao amigo Francisco, fonte de segurança nestes meus primeiros passos.

Aos amigos Aguinaldo e Moisés pela ajuda nesta empreitada que se inicia.

Aos meus tios José Márcio e Márcia pela confiança jamais questionada.

Aos meus avós pela sabedoria transmitida.

À minha madrinha Maria Augusta por me mostrar a importância da formação acadêmica.

Aos tios e primos que me apoiaram cada um ao seu modo.

À amiga Andrea pelo auxílio no equilíbrio e serenidade.

Aos amigos Amanda, Bruno, Elisa, Fernanda, Fernando, Frederico, Marcos, Pollyanna, Rafael, Rodrigo Bagno, Rodrigo Zago, verdadeiros companheiros que jamais esquecerei.

À amiga Ivonete, sempre simpática e disponível para resolver os problemas relacionados ao curso.

Aos meus professores pelo ensino durante todos esses anos.

À Escola de Engenharia, instituição que admiro tanto, que me formou como pessoa, acadêmico e profissional.

A CAPES pela bolsa concedida para a realização deste estudo.

À sociedade que me proporcionou os estudos para adquirir esta qualificação e que, desde já, tenho obrigação moral em retribuir, com a compreensão da função de um cidadão como elemento ativo de uma nação.

A DEUS, minha busca incessante da compreensão de sua existência através da razão, nunca alcançada, porém contínua em minha persistência, com a crença em sua presença.

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RESUMO

Apesar das incertezas que caracterizam o setor da construção civil brasileira, particularmente no sub setor de edificações, tem crescido nesse segmento a participação de empresas construtoras de pequeno porte, que na maior parte dos casos concentram sua atenção na produção de edificações para a classe média.

Na maioria dos casos, essas empresas, frequentemente constituídas por um único agente proprietário ou diretor, são pouco estruturadas gerencialmente, quer seja do ponto de vista administrativo, quer seja no que diz respeito a gestão dos empreendimentos. Essas empresas não estão familiarizadas com sistemas de gestão e garantia da qualidade, e por diversas razões, com frequência torna-se difícil a implementação da NBR ISO 9001 : 2008 ou do SiAC Construtoras, no âmbito do PBQP-H. Em especial destaca-se o fato de que o volume de procedimentos e a própria burocracia inerente a NBR ISO 9001 : 2008 / SiAC são muitas vezes a incompatíveis com a estrutura dessas empresas.

Diante disso, o presente trabalho propõe um modelo de gestão da qualidade que atenda as especificidades das empresas construtoras de pequeno porte, focando aspectos básicos da gestão dos empreendimentos.

São elementos que constituem esse modelo: a gestão da documentação associada aos empreendimentos e da comunicação, elementos esses baseados na Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO 2006), uma adaptação feita ao Plano de Qualidade das Obras, incluindo controle de processos (referenciados no SiAC Construtoras), o sistema de planejamento e controle de obras baseados no Lean Thinking, a análise crítica de projetos e a apropriação de índices de custos e de produtividade.

Em paralelo, foi realizado um estudo exploratório com empresas construtoras de pequeno porte a fim de se caracterizar o universo de estudo em questão compreendendo o contexto em que estas empresas trabalham. O estudo aponta para a conveniência de se pensar um sistema de gestão da qualidade específico para essas empresas.

O modelo foi implementado em uma empresa construtora familiar recém constituída, considerada de pequeno porte, durante a execução de um empreendimento predial residencial de oito unidades. A análise dos resultados, feita de forma qualitativa, aponta para um melhor controle do processo produtivo, maior confiabilidade no planejamento, redução do retrabalho e desperdício, além de uma melhor estruturação da empresa, tendo-se como parâmetro empresas de porte compatível.

Por outro lado, a implementação do modelo mostrou-se como um primeiro passo para a introdução de uma cultura de melhoria contínua na empresa, possibilitando a criação de uma estrutura gerencial que permita, posteriormente, a própria evolução do sistema de gestão da qualidade. Palavras-chave: empresas construtoras de pequeno porte; gestão da qualidade; gestão de empreendimentos de construção civil.

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ABSTRACT

Although there are uncertainties that characterize the Brazilian building construction sector the market share of small companies in this segment has grown and in most cases they focus their attention on the construction of buildings for the middle class.

These companies - that are most frequently held by only one owner or director - are not well structured when it comes to management, whether considering the administrative point of view or the management of the enterprises. These companies are not familiar with standards for quality management systems, and for several reasons, it is often difficult to implement the NBR ISO 9001 : 2008 or the SiAC Construtoras on the range of the PBQP-H. It should be specially emphasized that the amount of procedures and the bureaucracy inherent in the NBR ISO 9001 : 2008/SiAC are frequently incompatible with the structure of these companies.

Therefore, this work suggests a model of quality management that takes care of the particularities of the small construction companies, focusing on basic aspects of the management of the enterprises.

The following elements constitute this model: the management of the documentation associated with the enterprises and the communication, which are based on the “Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto” (MELHADO 2006), an adaptation to the “Plano de Qualidade das Obras”, including control of processes (referred on SiAC Construtoras), the planning system and the work inspection based on the Lean Thinking, the critical analysis of design and the acquisition of cost indices as well as of productivity.

In parallel, an exploration study has been carried out regarding to small construction companies in order to characterize this universe of study and understand the context where these companies work. The study points to the convenience of one thinking about a specific quality management system for these companies.

The model was implemented in a small family construction company that had been recently formed during the execution of a residential building of eight units. The qualitative analysis of the results indicates a better control of the productive process, more confidence on the planning, waste and rework reduction, besides a better work on the structure of the company, having in mind standard small companies as a compatible model.

On the other hand, the implementation of the model seems to be the first step for the introduction of a continuous improvement in the company, making possible the creation of a management structure that may further allow the development of the quality management system.

Key words: small construction companies; quality management; enterprise management of civil construction.

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................10

LISTA DE TABELAS ..................................................................................................11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................13

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ............................................................................... 15

1.1.OBJETIVOS …………………………………………….........….……..………… 16

1.1.1.GERAL ………………………………………………………..…….………….. 16

1.1.2.ESPECÍFICO ....………………………………………………..…..…………… 17

1.2.JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 17

1.2.1.INTERESSE DO MERCADO ............................................................................. 17

1.2.2.INTERESSE ACADÊMICO ................................................................................ 18

1.3.ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 18

CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 20

2.1.MERCADOS E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................... 20

2.1.1.MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................ 20

2.1.2.MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL .................... 21

2.2.SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE ................................ 24

2.2.1.QUALIDADE ....................................................................................................... 24

2.2.2.GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE ...................................................... 27

2.2.3.SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

2.2.4.ISO 9000 ............................................................................................................... 31

2.2.5.PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

NO HABITAT – PBQP-H ............................................................................................. 34

2.2.6.SISTEMA DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇO E

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OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SiAC .............................................................. 36

2.2.7.EXPERIÊNCIA NACIONAL .............................................................................. 38

2.2.8.EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL .................................................................. 41

2.2.9.SISTEMAS ALTERNATIVOS ........................................................................... 42

2.3.LEAN THINKING (“PENSAMENTO ENXUTO”) .............................................. 47

2.3.1.LEAN PRODUCTION (“PRODUÇÃO ENXUTA”) ………………………….. 48

2.3.2.LEAN CONSTRUCTION (“PRODUÇÃO ENXUTA”) …………………….… 49

2.3.3.JUST IN TIME (“EXATAMENTE NA HORA”) ............................................... 53

2.3.4.LAST PLANNER (“ÚLTIMO PLANEJADOR”) ............................................... 55

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................ 59

3.1.INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 59

3.2.CONCEITOS E CLASSIFICAÇÕES ..................................................................... 59

3.3.ESTUDO DE CASO ................................................................................................61

3.4.PESQUISA-AÇÃO ................................................................................................. 62

3.5.CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO ................................................ 63

3.6.DETALHAMENTO DO MÉTODO DE TRABALHO .......................................... 65

CAPÍTULO 4 - PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE

GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS

CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ............................................................ 67

4.1.ESTUDO EXPLORATÓRIO .................................................................................. 67

4.2.MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS

CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE ................................................................ 83

4.2.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................... 83

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4.2.2.DETALHAMENTO DO MODELO .................................................................... 85

Gestão de documentos e da comunicação ..................................................................... 85

Controle de execução da obra ........................................................................................ 87

Planejamento da obra ..................................................................................................... 90

Controle de produção e custos ....................................................................................... 93

4.2.3.ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 93

Gestão de documentos e da comunicação ..................................................................... 94

Controle de execução da obra ........................................................................................ 95

Planejamento da obra ..................................................................................................... 97

Controle de produção e custos ....................................................................................... 99

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................... 100

5.1.CONCLUSÃO GERAL ........................................................................................ 100

5.2.RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................... 102

6.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 104

7.ANEXOS .................................................................................................................. 110

7.1.ANEXO 01 ............................................................................................................ 110

7.2.ANEXO 02 ............................................................................................................ 114

7.3.ANEXO 03 .............................................................................................................143

7.4.ANEXO 04 ............................................................................................................ 145

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 01 – Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993) ................................................ 25

FIGURA 02 – Processo de Incorporação Imobiliária (MELHADO, 1994) .................. 26

FIGURA 03 – Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993) ................................ 28

FIGURA 04 – Níveis de abordagem da garantia da qualidade (SLACK, 1999) ........... 30

FIGURA 05 – Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000) ............................................................................. 34

FIGURA 06 – Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006) ...................................................................... 43

FIGURA 07 – Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008) .............................. 50

FIGURA 08 – Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992) ........................................................................................................ 50

FIGURA 09 – Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008) ....................................................................................................... 52

FIGURA 10 – Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) .............................................................................. 54

FIGURA 11 – Amortização do Cronograma (adaptado de BALLARD & HOWELL, 1997) ................................................................................... 55

FIGURA 12 – Sistema last planner (adaptado BALLARD, 2000) .............................. 56

FIGURA 13 – A Formação da designação no processo de planejamento do last planner (adaptado BALLARD, 2000) ........................................ 56

FIGURA 14 – Planta do apartamento tipo do edifício San Pedro ................................ 64

FIGURA 15 – Fachada do edifício San Pedro .............................................................. 65

FIGURA 16 – Utilização da ferramenta last planner – cronograma mensal ................ 91

FIGURA 17 – Utilização da ferramenta last planner – cronograma semanal .............. 91

FIGURA 18 – Utilização da ferramenta last planner – análise da relação serviço planejado e serviço executado .............................................................. 92

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LISTA DE TABELAS

TABELA 01 – Indicadores do mercado imobiliário nacional (CBIC, 2008) ................ 20

TABELA 02 – Produto interno bruto do Brasil e da construção civil (CBIC, 2008) ......................................................................................................... 21

TABELA 03 – Efeitos do macro-setor da construção civil na geração de empregos (FGV, 2002) ............................................................................................. 21

TABELA 04 – Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas ......................................................................................................... 22

TABELA 05 – Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993) ............................................................................................................. 29

TABELA 06 – Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993) ............................................................................................................. 30

TABELA 07 – Mudanças ocorridas com a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (MENDES & PICCHI, 2005) ................................................. 41

TABELA 08 – Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Adesão e Estágio 1 (MELHADO, 2006) ....................................................... 44

TABELA 09 – Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006) ................................................................ 45

TABELA 10a – Caracterização das empresas entrevistadas ......................................... 68

TABELA 10b – Caracterização das empresas entrevistadas ......................................... 69

TABELA 11 – Conhecimentos gerais sobre sistemas de gestão e garantia da qualidade .................................................................................................. 71

TABELA 12 – Interesse pelos sistemas de gestão e garantia da qualidade .................. 73

TABELA 13 – Formas de controle existentes – documentos ....................................... 75

TABELA 14 – Formas de controle existentes – comunicação ...................................... 76

TABELA 15 – Formas de controle existentes – recursos humanos .............................. 77

TABELA 16a – de controle existentes – execução da obra .......................................... 78

TABELA 16b – de controle existentes – execução da obra .......................................... 78

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TABELA 17 – Formas de controle existentes – planejamento da obra ........................ 80

TABELA 18 – Formas de controle existentes – produção e custos .............................. 80

TABELA 19 – Formas de controle existentes – melhoria contínua .............................. 81

TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referências, Requisitos e Ferramentas ............................................................................................... 85

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ART – Anotação de Responsabilidade Técnica

ASQC - American Society for Quality Control – Sociedade Americana de Controle da Qualidade

CBIC – Câmara Brasileira da Indústria da Construção

CEF – Caixa Econômica Federal

CWQC – Company Wide Quality Control – Controle de Qualidade por Toda a Companhia

FGV – Fundação Getúlio Vargas

FVS – Ficha de Verificação de Serviço

GQ – Gestão da Qualidade

IBP – Instituto Brasileiro de Petróleo

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IGLC – International Group for Lean Construction – Grupo Internacional para Construção Enxuta

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial

ISO – International Organization for Standartization – Organização Internacional para Normalização

JIT – Just in Time – Exatamente na Hora

MPE – Micro e Pequenas Empresas

OCC – Organismo de Certificação Credenciado

PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat

PIB – Produto Interno Bruto

PO – Procedimentos Operacionais

PPC – Percentage of planned activities completed - Percentual de plano de atividades cumprido

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PQO – Plano de Qualidade da Obra

PSQ – Programa Setorial da Qualidade

SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil

SiQ – Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SINMETRO – Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial

TPS – Toyota Production System – Sistema de Produção da Toyota

TQC – Total quality control – Controle da qualidade total

VTT – Technical Research Center - Centro de Pesquisa Tecnica

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1. INTRODUÇÃO

O mercado da construção civil passou por um período de estagnação de quase vinte anos, iniciado por volta de 1986. Durante alguns anos o número de empreendimentos em execução na cidade de Belo Horizonte não era significativo, se comparado a períodos anteriores a esta data, gerando uma demanda reprimida e, no caso das habitações de interesse social, contribuiu para o aumento do déficit habitacional. O número de unidades residenciais construídas não supria a demanda do crescimento populacional da cidade. Esse cenário era também perceptível em outras cidades do país.

A partir de meados de 2006 houve uma inversão desse panorama. O que se viu foi um aumento do número de canteiros de obra em toda a região metropolitana. Ocorreu um aumento na procura por apartamentos, seguida por um crescimento, poucas vezes visto, na oferta de unidades prontas e até mesmo em planta. Esse crescimento foi provocado por um maior otimismo na economia nacional, e principalmente pela redução da taxa de juros e maior disponibilidade de crédito no setor imobiliário, além de algumas medidas concretas especificamente orientadas ao setor da construção imobiliária.

A tendência do setor, ressalvada a crise internacional que afetou as políticas de crédito brasileiras, é de permanecer em certo ritmo de crescimento, já que o déficit habitacional ainda é grande e haverá nos próximos anos, incentivado pelo governo federal, um aumento ainda maior da disponibilidade de crédito imobiliário no mercado, ainda que esse crédito seja sujeito a circunstâncias associadas à situação macroeconômica internacional. Veja-se, por exemplo, o Boletim Estatístico da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC, 2008).

É neste ambiente que se encontram diversas empresas que já atuavam no mercado ou que agora iniciam sua participação. Empresas estas que diferem em seu porte. Existem tanto empresas bem estruturadas, já consolidadas no mercado, que contam com uma equipe de profissionais diversificados e parcerias permanentes, como empresas que contam apenas com a atuação de um único profissional.

As empresas de grande porte já possuem um nome no mercado, são conhecidas em toda a cidade e algumas incorporadoras e/ou construtoras são conhecidas em âmbito nacional. Conseguem financiamentos com maior facilidade, possuem grandes investidores e possuem maior credibilidade para efetuar a venda das unidades ainda em fase de projeto, antes do início das obras. Essas empresas focam como público alvo os segmentos de baixa e alta renda, ou seja, desenvolvem empreendimentos luxuosos ou populares.

As empresas de pequeno porte, em alguns casos, são conhecidas nos bairros em que atuam. Porém, em sua grande maioria, não possuem projeção no mercado, até porque, muitas delas surgem e depois cessam suas atividades. Possuem como característica a atuação de apenas um profissional contando com recursos humanos mínimos. Com frequência não tem acesso a fontes de financiamento e possuem poucos investidores que muitas vezes figuram como sócios. A venda ainda em fase de projeto, quando feita, é efetivada com certas restrições e com uma maior dificuldade.

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Os nichos de mercado que estas empresas buscam são aqueles em aberto, ou seja, que não são de interesse das demais empresas.

Estão também enquadradas nestas que chamamos de empresas de pequeno porte as incorporações realizadas por pessoa física na forma de condomínio, na qual, por exemplo, um grupo de amigos se reúne e contrata um engenheiro para realizar uma obra em um terreno adquirido em parceria.

Apesar dessa diferenciação pelo porte das empresas, os seus interesses convergem para o mesmo ponto, a saber, maior redução de custos e prazos e melhor qualidade do produto final. Interesses esses já esperados pela exigência do mercado. Sendo assim, nesses últimos tempos um grupo significativo de empresas têm adotado programas de gestão e garantia da qualidade.

Esses programas foram desenvolvidos por acadêmicos e profissionais da construção civil e são adaptações ao setor de requisitos da norma ISO 9001, como o Sistema de Avaliação de Conformidade (SiAC) no âmbito do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional, PBQP-H.

Outro motivo também significativo para a adoção deste programa por parte das empresas é a restrição dos financiamentos por parte da Caixa Econômica Federal às empresas que não apresentam essa qualificação.

Apesar de os sistemas de qualificação possibilitarem a adoção da implementação gradual e permitir certa flexibilidade, por seus requisitos do sistema de garantia da qualidade estarem referenciados na norma ISO 9001, podendo ser adaptados à realidade de cada empresa, há situações em que a estrutura e a cultura empresarial dificultam a utilização desse instrumento. A própria infra-estrutura e organização interna da empresa, em certos casos, não comportam as exigências dos sistemas de qualificação.

Sabendo da importância de um sistema eficaz de gestão e garantia da qualidade e da representatividade das empresas de pequeno porte no mercado tanto na região metropolitana de Belo Horizonte como nas demais regiões do país, tem-se uma necessidade latente em se criar um modelo específico e coerente para essas empresas.

Modelo este que seja flexível, menos burocrático, com enfoque maior no canteiro de obra, porém, sem se descuidar da estrutura empresarial. Em especial, considera-se que este modelo não objetiva a obtenção da certificação, mas a melhoria da estrutura gerencial e do sistema de gestão da produção nos canteiros de obras. 1.1. OBJETIVOS

1.1.1. GERAL

O presente trabalho tem como objetivo propor um modelo de gestão e garantia de qualidade que seja aplicável e eficiente para empresas construtoras de pequeno porte. O modelo proposto tem como base referências da norma ISO9001/SiAC, da Proposição Alternativa Para Qualificações de Empresas de Projeto (MELHADO, 2006), e

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princípios do Lean Thinking (pensamento enxuto), temas estes que serão detalhados na revisão bibliográfica.

1.1.2. ESPECÍFICO

Busca-se com a pesquisa em questão:

a) analisar o impacto do sistema proposto na melhoria da qualidade do produto final (a edificação), bem como na racionalização dos processos técnicos e gerenciais da empresa;

b) definir um sistema de gestão da qualidade especificamente orientado a empresas construtoras de pequeno porte, de modo a simplificar a sua operacionalização;

c) analisar o impacto desse sistema na melhoria da gestão da produção de edificações, bem como em rotinas administrativas que impactam na gestão dos empreendimentos de empresas construtoras de pequeno porte;

d) fazer uma avaliação preliminar e exploratória da estrutura gerencial de pequenas empresas construtoras, bem como de seu nível de engajamento em programas de gestão da qualidade;

e) estabelecer diretrizes para aperfeiçoamento do modelo.

O modelo proposto não tem como pretensão a obtenção da certificação por parte da empresa. Entretanto, sua implementação criará um ambiente propício e facilitador para que esta seja adquirida futuramente com sua projeção no mercado e conseqüente aumento de seu porte.

Além disso, busca-se uma mudança na cultura dos empreendedores que lidam com este porte de empresa, mostrando-se que é possível a utilização de modelo de gestão da qualidade mesmo que a empresa não possua recursos significativos, e que a aplicação do modelo gere resultados perceptíveis.

1.2. JUSTIFICATIVA

1.2.1. INTERESSE DO MERCADO

Os modelos existentes e que são utilizados pelas empresas são advindos da certificação ISO9001/SiAC, portanto considerando todos os requisitos dessas normas. Esses modelos são implementados, em grande parte dos casos, por empresas construtoras de médio e grande porte, ou empresas menores, mas que já apresentem uma estrutura gerencial que lhes permita dedicar recursos humanos e financeiros a essa implementação

Há uma demanda no mercado por parte de empresas construtoras de pequeno porte, que já perceberam a necessidade de um controle de qualidade exigida pelo mercado e que

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não conseguem seguir os modelos tradicionais e que tem dificuldade em criar o seu próprio modelo.

1.2.2. INTERESSE ACADÊMICO

São encontrados, com certa facilidade, trabalhos acadêmicos que avaliam os princípios e requisitos de sistemas de garantia e controle de qualidade, assim como o desempenho das empresas que as utilizam. As conseqüências da sua utilização e as críticas já são consensuais, quando analisada a maioria dos trabalhos da literatura recente. São poucos os itens que geram divergências entre os pesquisadores.

No entanto, poucos trabalhos têm avaliado o impacto de sistemas de gestão “alternativos“, ou seja, referenciados na ISO 9001, mas que incorporam particularidades e conceitos não necessariamente vinculados a esse sistema normativo.

Nesse sentido, o presente trabalho levanta questões interessantes: como princípios do pensamento enxuto podem ser incorporados a um sistema de gestão da qualidade? Há uma sinergia entre os princípios da construção enxuta e controle de processos no âmbito da construção civil, e particularmente no subsetor de edificações? Qual é o impacto do controle de processos desvinculado da estrutura burocrática da norma? Em resumo, são questões de interesse acadêmico que merecem ser discutidas.

Além disso, busca-se nesta pesquisa atender também uma função social de um projeto de pesquisa acadêmico, mudando o foco dos trabalhos já publicados, que atendem os interesses das grandes empresas, para atender os interesses das empresas de pequeno porte, que como já dito, interferem significativamente na economia nacional. Estas são desprovidas de recursos próprios para desenvolver pesquisas direcionadas a sua realidade contando somente com o apoio governamental.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO

A dissertação é discorrida em sete capítulos. No primeiro capítulo consta a introdução ao tema, o segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica, que é seguida, no terceiro capítulo, por uma explicação da metodologia adotada. A explanação do modelo assim como sua avaliação está contida no quarto capítulo. No quinto capítulo é apresentada a conclusão seguida, pelas referências bibliográficas e os anexos.

Os tópicos abordados na revisão bibliográfica são a qualidade em empreendimentos da construção civil, a ISO9001/SiAC, um modelo alternativo para gestão da qualidade em empresas de projeto (MELHADO, 2006), do qual foram retirados alguns requisitos empregados no modelo proposto, e algumas considerações sobre o Lean Thinking (pensamento enxuto). Após o desenvolvimento dos tópicos são feitas as considerações finais.

No capitulo da metodologia adotada há uma explicação desta seguida de uma justificativa de sua adoção. A empresa é caracterizada e é descrito o desenvolvimento da pesquisa.

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O quarto capítulo constitui o núcleo do trabalho. Ele é dividido em duas partes. Na primeira é apresentado o estudo de caso, que servirá como delineador do universo a ser trabalhado e como fundamento para justificar a necessidade do estudo. Na segunda parte o modelo sugerido é apresentado e destrinchado e, após isto, é feita uma análise item por item. A sua aplicação é avaliada e sugestões são propostas.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta revisão consiste em uma abordagem direcionada a conceitos que gerarão requisitos que farão parte do modelo de gestão sugerido. Inicialmente é apresentado um panorama do mercado da construção civil. Em um segundo momento é discorrido o tema dos sistemas de gestão e garantia da qualidade, conceitos, princípios, experiências e alternativas. No terceiro e último momento é apresentado uma nova concepção de produção para a construção civil derivada do Lean Thinking.

2.1. MERCADO E EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

2.1.1. MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Nos dois últimos anos, o mercado da construção civil apresentou uma tendência de crescimento, acompanhando o comportamento de outros segmentos da economia. Dados divulgados pela Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), apresentados na Tabela 01, mostram alguns índices atuais comparados ao ano anterior (2007) retratando este cenário.

TABELA 01 – Indicadores do Mercado Imobiliário Nacional (CBIC, 2008).

Fonte: IPEAD-UFMG/SINDUSCON-MG, SINDUSCON-CE/IEL-FIEC, ADEMI-GO, ADEMI-AL, SINDUSCON-RS, FIEP, SECOVI-SP/EMBRAESP e BD-CBIC. Elaboração: Banco de Dados-CBIC. (1) Dados de pesquisas amostrais, exceto para São Paulo. Assim sendo, os dados não podem ser somados.

Informações divulgadas pelo IBGE confirmam essa tendência. Segundo este órgão, o Produto Interno Bruto (PIB) do primeiro trimestre de 2008 apresentou alta expressiva sendo a indústria o setor produtivo que registrou maior destaque no período, e dentro deste, a construção civil obteve o crescimento mais significativo.

Esse destaque é relevante para a economia do país. As Tabelas 02 e 03 mostram claramente a relevância deste setor para o crescimento nacional, apresentando a sua participação na economia e na geração de emprego respectivamente.

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TABELA 02 – Produto Interno Bruto do Brasil e da Construção Civil (CBIC, 2008).

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Sistema de Contas Nacionais Brasil: 2004-2005. Contas Nacionais Trimestrais: Nova Série 2006. Banco de dados agregados - SIDRA/IBGE. (*) Projeções de acordo com o Relatório de Inflação - BACEN: de março/2008. Elaboração: Banco de Dados - CBIC. (...) Dado não disponível.

TABELA 03 – Efeito do macro-setor da construção na geração de empregos (FGV, 2002).

(Fonte: Matriz Insumo-Produto do macro-setor da Construção - 1998 e 2002 – FGV).

Ainda que as tendências de mercado sejam incertas, incerteza essa agravada pela crise econômica internacional, o quadro econômico brasileiro tem se caracterizado por uma importância crescente do macro setor da construção civil, e em especial a construção de edificações, o que pode gerar oportunidades para empresas gerencialmente bem estruturadas, também as pequenas empresas de construção, que são brevemente caracterizadas na sequência.

2.1.2. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL

O grupo de empresas que atuam na construção de edifícios forma um setor heterogêneo da construção civil, constituído por construtoras de diferentes portes.

As empresas de construção civil são classificadas como empresas industriais pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Estas, por sua vez, são classificadas quanto ao seu porte pelo Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) como:

a) microempresa: empresas que possuem de uma a dezenove pessoas ocupadas;

b) pequena empresa: empresas que possuem de vinte a noventa e nove pessoas ocupadas;

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c) média empresa: empresa que possuem de cem a quatrocentos e noventa e nove pessoas ocupadas;

d) grande empresa: mais de quinhentas pessoas ocupadas.

Pela Pesquisa Anual da Indústria Construção, IBGE (2005), constata-se que o Brasil possui um total de 105.459 empresas de construção que empregam um total de 1.553.928 pessoas. A tabela a seguir apresenta a relação de número de empresas por número de pessoas ocupadas.

TABELA 04 – Relação número de empresas e pessoal ocupado por grupo de empresas.

Grupo de empresas Número de empresas

Pessoal ocupado

Até 4 pessoas ocupadas 76.628 231.700

Entre 5 e 29 pessoas ocupadas 21.279 265.102

Mais que 30 pessoas ocupadas 7.552 1.057.126

Total 105.459 1.553.928

Fonte: IBGE (2005)

Com a análise da tabela afere-se que as microempresas e parte das pequenas empresas, aquelas que possuem até 29 pessoas ocupadas, representam mais que noventa por cento das empresas construtoras no país.

Gonçalves e Koprowski (1995), apud Pereira, Fillipe e Cardoso (2000) destacam uma definição que sumariza as características destas empresas:

“As pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a outras grandes empresas ou grupos financeiros.”

Após consultarem diversos autores, identificaram as seguintes características comuns às micro e pequenas empresas:

• utilizam trabalho próprio ou de familiares;

• não possuem administração especializada;

• não pertencem a grupos financeiros e econômicos;

• não possuem produção em escala;

• utilizam de organizações rudimentares;

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• funcionam como campo de treinamento de mão-de-obra especializada e formação de empresários;

• estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e fornecedores;

• falta de acesso ao capital através de um mercado de capital organizado;

• falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda;

• dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas;

• baixa relação de investimento/mão-de-obra empregada, decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo, capacitando-as a gerar empregos a um menor custo social e privado;

• papel complementar às atividades industriais mais complexas.

No caso particular das micro e pequenas empresas da construção civil, são observadas outras características complementares como:

• empresas do setor com características de grupo familiares;

• tipo de edificação: tendência de ocupar fatias de mercado para a classe média;

Souza e Abiko (1997) observaram algumas características como:

• reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratégicos, táticos e operacionais;

• pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.

Três aspectos são fundamentais na análise da estrutura das micro e pequenas empresas (MPEs), a saber: dimensão, complexidade e formalização (MONTAÑO, 1999, apud SANTANA, 2006).

O primeiro aspecto considera que as MPEs apresentam dimensões reduzidas tanto em número de membros participantes, quanto no nível de produção e comercialização. Quanto ao segundo aspecto, observa-se que o poder é altamente centralizado, com pouca estratificação e divisão técnica do trabalho. No que diz respeito ao terceiro aspecto, pode-se dizer que a formalização dos processos nesse tipo de empresa é quase inexistente, não sendo apresentados os objetivos e as normas estabelecidas.

Como o objetivo do trabalho é estudar a possibilidade de implementar um sistema de gestão da qualidade próprio, caracterizado o porte da empresa, torna-se necessário revisar alguns conceitos particularmente importantes, que dizem respeito à implementação de sistemas de gestão da qualidade.

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2.2. SISTEMA DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE

2.2.1. QUALIDADE

A qualidade constitui um conceito importante na atividade empresarial alcançando um espaço de destaque e interesse cada vez maior na indústria da construção civil. Apesar de sua ampla divulgação por parte das construtoras são poucos os que compreendem o seu real significado em sua plenitude, abrangendo todas as suas dimensões.

O conceito de qualidade é dinâmico e varia com o tempo (PICCHI, 1993). Possui diversas interpretações conforme interesse das pessoas ou instituições que o empregam. As várias definições existentes para a qualidade foram descritas por Garvin (1984) em cinco abordagens:

a) Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de excelência, é o melhor possível nas especificações do produto ou serviço;

b) Abordagem baseada em manufatura: qualidade é sinônimo de conformidade, produtos que correspondam precisamente às especificações de projeto;

c) Abordagem baseada no usuário: é incorporado na definição de qualidade, além da preocupação com as especificações de projeto, a preocupação com a adequação às especificações do consumidor;

d) Abordagem baseada no produto: qualidade é definida como conjunto preciso e mensurável de características requeridas para satisfazer os interesses do consumidor.

e) Abordagem baseada no valor: qualidade é definida em termos de custo e preço, defendendo a idéia de que a qualidade é percebida em relação ao preço.

Em uma visão geral, qualidade consistente conformidade com as expectativas dos consumidores (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Souza & Abiko (1997) sintetizam esse conceito para a construção civil como “satisfação total dos clientes externos e internos da empresa”.

Picchi (1993) através da Figura 01 resume o conceito de qualidade mostrando a sua amplitude.

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FIGURA 01 – Conceito de Qualidade (PICCHI, 1993)

Segundo Fabrício (2004), cada interpretação dada para a qualidade reflete uma preocupação mais ou menos parcial frente a um dado problema. No caso da construção civil, portanto, o ideal é que os processos de projeto e de execução contemplem todas as interpretações e aspirações da qualidade.

Andery (Notas de Aula, 2008) ao tratar a qualidade no âmbito da construção civil menciona a necessidade de se pensar na qualidade da concepção do empreendimento (projetos), na qualidade de sua execução e na qualidade de sua ocupação/manutenção. Segundo Fabrício (2002) essas etapas do ciclo de vida dos empreendimentos tem as seguintes dimensões:

a) Qualidade de sua concepção: i) Qualidade do programa do empreendimento:

• Pesquisa de mercado; • Levantamento das necessidades;

• Seleção das alternativas; • Equacionamento financeiro e comercial.

ii) Qualidade das soluções projetuais:

• Exigências de desempenho (segurança e habitabilidade); • Sustentabilidade;

• Construtibilidade;

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• Custos de execução, operação e manutenção. iii) Qualidade da apresentação iv) Qualidade dos serviços associados aos projetos:

• Custos;

• Prazos; • Comunicação;

• Coordenação e compatibilização; • Acompanhamento; • Registro as built.

b) Qualidade de sua execução: i) Análise crítica de projeto; ii) Aquisição de materiais; iii) Inspeção e controle de materiais; iv) Execução dos serviços; v) Controle de produtos não conformes; vi) Controle de produtos e/ou serviços fornecidos por terceiros.

c) Qualidade de ocupação/manutenção.

Essas vertentes devem ser compreendidas dentro de um ciclo dinâmico balizadas por parâmetros advindos do mercado da incorporação imobiliária conforme Figura 02.

FIGURA 02 – Processo de incorporação imobiliária (MELHADO, 1994)

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O ciclo tem início com uma definição de estratégia competitiva por parte da empresa e uma pesquisa de mercado, no qual o empreendedor avalia a demanda e o potencial da região definindo, assim, o tipo de empreendimento. Definido o produto, inicia-se a próxima etapa que diz respeito à viabilidade de se implementar o empreendimento almejado. Esta viabilidade apresenta-se em três concepções: técnica, jurídica e financeira. Sendo viável a execução e adquirido o terreno, é finalizada a etapa de concepção do empreendimento, compreendendo esta concepção em sentido amplo, incluindo as considerações sobre possibilidades de projeto. Inicia-se, então, a fase de desenvolvimento dos projetos.

Posterior a fase desenvolvimento de projeto, tem-se a fase da incorporação (caso haja incorporação do empreendimento em questão) seguida da venda das unidades. A fase de desenvolvimento de projetos tem fim com o início da fase de incorporação, no entanto ela gera reflexos durante todo o ciclo, podendo ocorrer revisões e detalhamentos no projeto executivo ao longo do processo. Dando sequência ao ciclo, tem-se a fase da construção em si e logo após a entrega da unidade, fase de pós-ocupação, sendo feita a manutenção e as avaliações que servirão de informação para a empresa, alimentando o sistema com novos dados para o estudo de um próximo empreendimento.

Sendo assim, as dimensões da qualidade na construção civil descritas por Fabrício (2002) e Andery (2008) devem ser compreendidas no contexto desta dinâmica apresentada por Melhado (2006).

2.2.2. GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE

A forma de abordagem de gestão da qualidade passou por uma evolução histórica modelando-se ao contexto em que se encontrava. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: Juran e Gryna (1988), Juran (1990), Juran e Gryna (1991), Toledo (1987), Picchi (1993), apud Fabrício (2004) pode-se identificar grandes etapas de evolução conforme Figura 03.

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(FIGURA 03 – Evolução da gestão da qualidade (PICCHI, 1993)

No Primeiro estágio, sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização, havendo, portanto, uma ligação direta da produção, controle de qualidade e cliente final.

No segundo estágio, qualidade centrada no supervisor, os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. O supervisor é responsável pela produção e controle da qualidade.

No terceiro estágio, surge a figura do "inspetor da qualidade" devido à crescente divisão do trabalho. Nesse estágio há a separação entre o planejamento e a execução. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Os produtos defeituosos não chegavam ao cliente final, porém, não deixavam de ser produzidos.

No quarto estágio, controle estatístico, com métodos voltados para as técnicas de amostragem, possibilita uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%,

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mantendo, entretanto, o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados.

Já no quinto estágio, a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização do produto. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. É o Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - TQC). A partir deste estágio o TQC segue em duas linhas distintas: enfoque ocidental e enfoque japonês (CWQC).

TABELA 05 – Definição da Garantia da Qualidade (visão ocidental) (PICCHI, 1993)

Referência Definição de Garantia de Qualidade

Juran

Handbook JURAN;GRYNA (1991)

Atividade de fornecer as evidências necessárias para estabelecer confiança, entre todos os envolvidos, de que a função qualidade está sendo executada de maneira eficaz.

Glossário American Society for Quality Control – ASQC (1983)

Todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas.

Canadian Standard Association Z299.1-1987 Quality Assurance Program Requirements

Um padrão planejado e sistemático de todos os meios e ações designadas para promover adequada confiança de que itens e serviços atendam requisitos jurídicos e contratuais e irá ter desempenho satisfatório em serviço.

Terminologia do Instituto Brasileiro de Petróleo – IBP (1989)

Conjunto de ações sistemáticas e planejadas para assegurar a confiabilidade, o desempenho e a adequação ao uso de um determinado produto ou serviço.

Enquanto o enfoque ocidental está voltado principalmente aos sistemas, especialistas da qualidade, demonstração da qualidade e aspectos técnicos dos sistemas da qualidade, o enfoque japonês dá maior atenção aos aspectos gerenciais e motivacionais, com a participação de todos os funcionários na busca pela melhoria contínua da qualidade (PICCHI, 1993). Uma representação esquemática desse conceito é mostrada na Tabela 06.

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TABELA 06 – Comparação entre os enfoques ocidental e japonês (PICCHI, 1993)

Ênfase Enfoque Ocidental Enfoque Japonês

Objetivo - cumprimento de regulamentações governamentais, códigos e leis

- atendimento das expectativas dos clientes na forma mais econômica possível

Implementação - manuais, procedimentos e registros de resultados

- cada departamento cumpre as suas obrigações para com a qualidade

- motivação, conscientização e capacitação do homem

- forte interação entre os departamentos na busca de objetivos comuns

Aperfeiçoamento tecnológico

- técnicas de inspeção e controle da qualidade

- engenharia do produto e processo de fabricação

Mecanismos de controle - auditorias técnicas - acompanhamento do desempenho em serviço

Várias empresas ocidentais na década de 70 e principalmente na década de 80 buscam se aproximar do enfoque japonês, adaptando seus conceitos, métodos e técnicas no gerenciamento da qualidade (FABRICIO, 2004).

A abordagem da gestão da qualidade tem duas dimensões: garantir a qualidade do produto e racionalizar a produção (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Quando se está no primeiro nível de abordagem da gestão da qualidade tem-se uma preocupação exclusiva com a primeira dimensão. À medida que se caminha em direção a abordagem mais complexa, a preocupação com a racionalização da produção passa a ser mais significativa, mantendo-se, contudo, a garantia do produto (Figura 04).

FIGURA 04 – Níveis de abordagem da Garantia da Qualidade (SLACK, 1999)

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2.2.3. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A alternativa mais usada em empresas de construção civil é a certificação em sistemas de gestão da qualidade ISO 9001 / PBQP-H (ANDERY, 2008, Notas de Aula). Segundo Souza (1997), para atender a peculiaridade do setor em questão, os elementos, da norma ISO 9001 “necessitam de adaptações e maior detalhamento”, sendo fundamental “não seguir rigidamente os tópicos das normas ISO, e sim demonstrar o atendimento aos mesmos”. Essas adequações levaram ao surgimento do PBQP-H/SiAC-Construtoras.

Entretanto, a utilização dos sistemas de gestão e garantia da qualidade na construção civil não está sendo bem compreendida. Seus princípios e benefícios ainda não foram incorporados a cultura dos empreendedores desse setor.

Estudos feitos por Andery (2002) apontam como fatores de motivação para a implementação do sistema de gestão da garantia em empresas construtoras, em primeiro lugar, as exigências de órgãos públicos de financiamento ou de empresas públicas contratantes das obras prioritariamente, e em segundo e terceiro lugar respectivamente, a melhoria do sistema gerencial e aumento da competitividade.

2.2.4. ISO 9000

A Norma ISO 9000, lançada em 1987 e revisada pela primeira vez em 1994, e que sofreu posterior atualização em 2000, sendo a última revisão em 2008, foi criada por um comitê técnico da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization) a fim de elaborar normas voltadas aos sistemas da qualidade, uniformizando conceitos, padronizando os modelos para a garantia da qualidade e fornecendo “diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas organizações” (MEKBEKIAN, 1997, apud COSTA, 2001).

Ela foi um instrumento para regular as relações contratuais entre fornecedores e clientes quanto à garantia da qualidade, num momento em que a Comunidade Européia iniciava um complexo processo de integração econômica (AMORIM, 1998). Desde a sua edição, ela vem se disseminando, tanto geograficamente, como pelos mais diversos setores da economia impondo-se como uma ferramenta básica para a competitividade industrial.

Segundo Amorim (1998), enquanto nos setores industriais voltados à produção seriada a série de normas ISO9000 se disseminou expressivamente, nos setores que não se baseiam na produção em série, como o caso da construção civil, “a certificação é incipiente, se comparada ao contexto global”.

O Brasil adota a ISO 9000, denominando-a NBR ISO 9000, publicada pela ABNT, como uma norma sistêmica voltada ao estabelecimento de um sistema de gestão e garantia da qualidade

Na aplicação das normas, a garantia da qualidade consiste em realizar quatro condições básicas (COSTA, 2001):

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• Saber fazer consiste no domínio da tecnologia necessária para a execução do serviço ou produto;

• Descrever o que faz através de procedimentos, registrando os resultados;

• Fazer o que descreve: executar em conformidade com os procedimentos;

• Registrar ou provar através de documentação e registros que é capaz de executar os dois itens precedentes.

Albuquerque Neto e Cardoso (1998) questionam o verdadeiro papel da norma que garante o sistema de qualidade e qual a garantia o cliente de uma empresa que tem um sistema de qualidade possui. Segundo esses autores, a característica marcante no sistema da garantia da qualidade ISO 9000 é o forte controle e inspeção do processo e a exigência de se documentar estas ações. Sendo assim essas normas proporcionam à empresa “o conhecimento, o controle e finalmente a avaliação dos resultados do processo de produção”, não atuando, entretanto, na melhoria contínua do processo.

Amorim (1998) também enfatiza essa característica citando a documentação adequada de processos e das atividades da produção, de modo a garantir a rastreabilidade dos produtos e a conformidade, ou seja, fixação dos requisitos de desempenho, como “pilares desse sistema de garantia”.

Diante da constatação de que a característica marcante desse sistema de gestão é o forte controle e inspeção do processo e a exigência da documentação dessas ações, não se encontrando evidências quanto à melhoria contínua dos processos e quanto à qualidade do sistema de gestão, a Organização Internacional de Organização realizou uma nova revisão na norma, sendo denominada ISO 9001, versão 2000 (ISO 9001:2000). A nova revisão dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gestão baseado no processo, ligado ao método de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act – Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo necessárias demonstrações da ocorrência de melhoria contínua (GONZALEZ & MARTINS, 2007).

Entre as melhorias advindas dessa nova versão, segundo Ohashi e Melhado (2004), está o maior enfoque na melhoria contínua, a abordagem por processos e a abordagem sistêmica. Dentre as principais mudanças, um item foi criado e refere-se à medição e monitoramento de clientes, produtos, processos e do próprio sistema de qualidade.

A partir da revisão da norma em 2000, passou-se a considerar a medição de desempenho como parte integrante do sistema de gestão da qualidade. E, a partir do monitoramento de processos, produtos e serviços e da satisfação dos consumidores é que se pode buscar a melhoria contínua do sistema (OHASHI e MELHADO, 2004).

Desta forma, o sistema de gestão da qualidade proposto pela ISO 9001:2000 busca melhorar continuamente a eficácia da gestão da qualidade das organizações através da tomada de ações corretivas e preventivas sobre os aspectos considerados relevantes e obtidos da análise de dados gerados durante as medições e monitoramento dos processos, nas auditorias de sistema, nas reuniões de análise crítica e na análise do grau de satisfação dos clientes (DEGANI, MELHADO e CARDOSO, 2002).

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A melhoria contínua, para Bessant et al. (1994) pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa. A ISO 9001 : 2000 baseou-se no modelo de processos conforme a Figura 05, tomando como base oito princípios de gestão da qualidade (MELLO et al, 2002, apud OHASHI e MELHADO, 2004):

1. Foco no cliente: atender as necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurar exceder suas expectativas;

2. Liderança: estabelece a unidade de propósitos, e é necessária para manter as pessoas envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;

3. Envolvimento das pessoas: é a essência da organização e seu envolvimento. É primordial para o sucesso da organização;

4. Abordagem de processo: o resultado é alcançado mais eficientemente quando atividades e recursos são gerenciados como um processo;

5. Abordagem sistêmica: identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como sistema para eficiência e eficácia a fim de atingir os objetivos da organização;

6. Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente;

7. Abordagem baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas em dados e informações;

8. Benefícios mútuos com fornecedores: a organização e os fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

Uma representação esquemática da estrutura conceitual da ISO 9001 é mostrada na Figura 05 abaixo. Nota-se que a norma está estruturada em quatro grandes conjuntos de requisitos. No conjunto “Responsabilidade da Administração” são traçados os objetivos do sistema de gestão da qualidade, os indicadores de desempenho do sistema e é definida a política da qualidade da empresa, bem como a sua forma de implementação e manutenção.

A “Gestão de Recursos” refere-se, de maneira simplificada, ao planejamento e alocação de recursos para tornar viável a implementação e operação do sistema de gestão da qualidade. Nesse conjunto de requisitos, a qualificação e o treinamento dos agentes envolvidos como o sistema ganha especial importância.

O conjunto de requisitos “Realização do Produto” é, de certa forma, o núcleo do sistema. Aqui são definidos os requisitos básicos associados à captação das

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necessidades e requisitos dos clientes, planejamento do processo de projeto do produto, bem como desenvolvimento do produto e sua execução. Incluem-se aspectos essenciais de um sistema de gestão da qualidade, como análise de entradas e saídas de projeto, execução, análise crítica e validação dos projetos, aquisição de materiais, controle dos processos, implementação de ações preventivas e corretivas, etc.

Outro grupo de requisitos define ações para medição dos resultados do sistema, análise e melhoria. Essas ações permitem a implementação de uma “estrutura” de melhoria contínua na empresa, ações essas que dependerão, eventualmente, de definições estratégicas por parte da Direção da empresa.

Como indicado na figura, as entradas do sistema de produção são requisitos definidos pelo cliente, entendendo o “cliente” em sentido amplo: consumidores, a comunidade afetada pelos produtos e/ou serviços da empresa, etc. Da mesma forma, os resultados dos processo produtivos devem ser confrontados com as expectativas dos clientes, previamente definidas.

FIGURA 05: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000 (NBR ISO 9000, 2000)

A última revisão da norma, ISO 9001 : 2008, não introduz quaisquer novos requisitos. Apenas fornece uma clarificação aos requisitos já existentes da ISO 9001:2000, e introduz alterações planejadas para melhorar a consistência com a ISO 14001:2004, para sistemas de gestão ambiental.

2.2.5. PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO HABITAT – PBQP-H

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O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat – PBQP-H é um programa da Secretaria Especial de Desenvolvimento Urbano, ligada à Secretaria de Política Urbana. Os objetivos específicos do PBQP-H são os seguintes:

a) Estimular o inter-relacionamento entre os agentes do setor;

b) Coletar e disponibilizar informações do setor e do PBQP-H;

c) Fomentar a garantia da qualidade de materiais, componentes e sistemas construtivos;

d) Incentivar o desenvolvimento e a implementação de instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade de projetos e obras;

e) Estruturar e animar a criação de programas específicos, visando a formação e a requalificação de mão-de-obra em todos os níveis;

f) Promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de normas técnicas, códigos de práticas e códigos de edificações;

g) Combater a não-conformidade internacional de materiais, componentes e sistemas construtivos;

h) Apoiar a introdução de inovações tecnológicas;

i) Promover a melhoria da qualidade de gestão nas diversas formas de projetos e obras habitacionais;

j) Promover a articulação internacional com ênfase no Cone Sul.

Dentro desse programa, foi criado em 1999 o Sistema de Qualificação de Serviços e Obras Construtoras, o SIQ-Construtoras, com o objetivo de proporcionar a qualificação evolutiva e adequada as características das empresas construtoras cujos princípios são:

a) Adequação dos seus requisitos ao referencial da série de normas NBR ISO 9000;

b) Caráter evolutivo dos seus requisitos através dos níveis progressivos de qualificação, segundo os quais sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e classificados;

c) Caráter pró-ativo, visando a criação de um ambiente de suporte que oriente o melhor possível as empresas, no sentido que essas obtenham o nível de qualificação almejado;

d) Caráter nacional, sendo o sistema único e aplicável a todos os contratantes e todos os tipos de obras em todo o Brasil, através do estabelecimento de requisitos específicos aos quais os sistemas de gestão da qualidade devem atender;

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e) Flexibilidade, o que possibilita sua adequação a empresas de diferentes regiões, de diferentes tecnologias e de diferentes tipos de obra;

f) Sigilo quanto às informações de caráter confidencial da empresa;

g) Transparência quanto aos critérios e decisões tomadas;

h) Independência dos envolvidos nas decisões;

i) Caráter publico, não tendo o SIQ-Construtoras fins lucrativos, e sendo a relação de empresas qualificadas publicas, com divulgação a todos os interessados;

j) Harmonia com o Sistema Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial (SINMETRO), em que toda a qualificação atribuída ao SIQ-Construtoras deva ser executada por organismo de certificação credenciado (OCC) pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Indrustrial (INMETRO).

Em 2005, o SIQ-Construtoras sofre algumas mudanças, permanecendo, entretanto, com a mesma essência, passando a se denominar Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC).

2.2.6. SISTEMA DE CERTIFICAÇÃO DE EMPRESAS DE SERVIÇO E OBRAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL - SiAC

Esse sistema é constituído de alguns requisitos subdivididos pelo próprio dispositivo normativo em cinco seções, a saber:

a) Sistema de Gestão da Qualidade;

b) Responsabilidade da direção da empresa;

c) Gestão de recursos;

d) Execução da obra;

e) Medição, análise e melhoria.

Com o intuito de direcionar à pesquisa em questão, será destrinchado somente o requisito contido no item “d”, execução de obra, sendo este uma das ferramentas utilizadas para o modelo sugerido.

A seção que discorre sobre a execução da obra é composta por seis requisitos, dois quais alguns serão utilizados na pesquisa. Os requisitos são os seguintes:

a) Planejamento da obra;

b) Processos relacionados ao cliente;

c) Projeto;

d) Aquisição;

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e) Operações de produção e fornecimento de serviços;

f) Controle de Dispositivos de medição e monitoramento.

A execução da obra, segundo a própria norma, é “a sequencia de processos requeridos para a obtenção parcial ou total do produto almejado pelo cliente”. Em seu primeiro item é citado o Plano da Qualidade da Obra, um documento que deve conter os seguintes elementos:

• estrutura organizacional da obra;

• relação de materiais e serviços de execução controlados, e respectivos procedimentos de execução e inspeção;

• projeto de canteiro;

• identificação das especificidades da execução da obra e determinação das respectivas formas de controle;

• definição dos destinos adequados dados aos resíduos sólidos e líquidos produzidos na obra; entre outros.

No item em que se abordam as questões de projeto a preocupação da norma é garantir um projeto adequado às exigências do cliente e que este seja efetivamente executado sem nenhuma deficiência. Visando atender esses objetivos, é requerido pela norma um(a):

• planejamento da elaboração do projeto;

• controle de entradas de projeto;

• controle de saídas;

• análise crítica de projeto;

• verificação de projeto;

• controle de alteração de projeto;

• análise crítica de projetos fornecida pelo cliente.

No requisito de aquisição o objetivo da norma é assegurar a qualidade dos materiais e serviços adquiridos pela construtora. Abrange a compra dos materiais controlados e a contratação de serviços especializados de engenharia e a locação de equipamentos que a empresa considera críticos para o atendimento das exigências dos clientes. O controle é feito a partir de um:

• processo de avaliação dos fornecedores;

• processo de informação para a aquisição;

• processo de verificação dos materiais adquiridos.

No requisito de operações de produção e fornecimento de serviços a empresa deve ter:

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• o controle de operações, tendo-se o controle dos serviços de execução controlados;

• a validação dos processos;

• identificação e rastreabilidade;

• o cuidado com a propriedade do cliente;

• o cuidado com a preservação do produto (manuseio, estocagem e condicionamento);

No controle dos serviços controlados é exigida uma definição do procedimento documentado de realização do processo, assegurando o controle de inspeção desse processo analisando-o de forma a aprová-lo ou não. A identificação é compreendida como a identificação do produto ao longo da produção e a rastreabilidade como a localização de cada lote de produto utilizado.

2.2.7. EXPERIÊNCIA NACIONAL

A implementação de sistemas de gestão da qualidade teve efetivamente impactos na estrutura organizacional das empresas construtoras de pequeno e médio porte no país. Vivancos e Cardoso (2000) acreditam que o movimento rumo à qualidade no setor, especialmente com a implementação do PBQP-H, contribui para o crescimento da maturidade na cadeia produtiva da construção predial brasileira.

Estudos apresentados por Andery e Lana (2002) citam como impactos da implementação do SIC-Construtoras nas construtoras do estado de Minas Gerais:

a) aumento na organização interna com maior definição de responsabilidade;

b) otimização do fluxo de informatizações entre o "escritório" e os canteiros de obras, bem como internamente nestes últimos;

c) melhoria significativa da qualidade dos materiais adquiridos, com a conseqüente redução do descarte de materiais não-conformes;

d) melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras;

e) aumento do domínio sobre a tecnologia empregada;

f) redução do descarte de materiais e do retrabalho;

g) aumento da qualidade do produto final edificação, com a diminuição do número de não-conformidades em relação aos projetos e o respeito a especificações e procedimentos construtivos voltados à durabilidade das construções.

Entretanto, neste mesmo estudo, as empresas em questão mencionaram não perceber, com a implantação do programa, um aumento da produtividade, nesse caso entendida como consumo de mão-de-obra por atividade construtiva executada.Também não foi detectado, pelo menos em um cenário de médio prazo, a resolução de um dos problemas mais críticos da construção de edificações, que é a falta de integração entre projeto e

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construção. Além disso, foi percebido um aumento da burocracia, fator também citado em literatura internacional e por outros autores em experiências nacionais.

Em conformidade com os estudos apresentados por Andery e Lana (2002), estão as análises dos resultados da utilização do PBQP-H como uma ferramenta de gestão em uma empresa construtora no estado do Ceará feitas por Josino, Neto e Falcioni (2007):

a) redução das falhas no recebimento de insumos e de serviços de terceiros;

b) formação de parcerias com fornecedores;

c) redução de custos de produção, através da minimização do desperdício e retrabalho em obra,

d) diminuição dos custos indiretos da obra;

e) melhora no planejamento e gerenciamento de obras, através da utilização de ferramentas de controle mais eficazes, permitindo o cumprimento dos prazos dos serviços;

f) diminuição nas perdas.

Estas percepções também aparecem nos estudos realizados por Mendes e Picchi (2005), Benetti e Jungles (2006) e Meira e Quintella (2004), em empresas construtoras nos Estados do Piauí, Paraná e Bahia, respectivamente.

Em estudos realizados com empresas construtoras no estado do Piauí, foi percebido por Picchi e Mendes (2005) que a implementação do Sistema da Qualidade causou mudanças significativas na área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-obra. Não foi relatado neste estudo percepção sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do cliente. Com relação às dificuldades encontradas, as empresas apontam que a parte de treinamento da mão-de-obra tem sido a maior dificuldade encontrada devido ao baixo grau de instrução e alta rotatividade. Outro aspecto citado foi o controle de documentos, podendo este fator estar relacionado à questão burocrática levantada em outros estudos.

Jungles e Benetti (2006) em estudo de caso com empresas construtoras do Paraná apontaram como principais impactos positivos foram:

a) melhoria na organização interna e o controle e planejamento gerencial. Além desses benefícios;

b) melhorias em relação aos processos técnicos e de obras;

c) qualidade dos produtos;

d) aumento de produtividade;

e) preocupação com a segurança do trabalho e a organização do canteiro;

f) redução dos desperdícios, que está relacionado à diminuição de retrabalhos.

g) no que se refere à gestão de pessoas os benefícios destacados são a motivação e valorização do funcionário e comunicação interna.

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Neste mesmo estudo foram mencionados como principais dificuldades da implantação, tanto do PBQP-H, quanto de qualquer programa de qualidade, a resistência às mudanças, e, mais uma vez, foi levantada a questão da falta de pessoal qualificado tendo este baixa escolaridade e alta rotatividade.

As empresas construtoras no estado da Bahia, nos estudos de Meira e Quintella (2004) apresentaram como pontos positivos aspectos relacionados à produção, a padronização dos processos, a organização do canteiro de obras, e a diminuição dos retrabalhos, que está diretamente relacionada à diminuição dos desperdícios de materiais. Além disso, houve uma diminuição dos custos e da assistência técnica pós-ocupação.

Quanto às dificuldades também foram citados neste estudo a participação e conscientização dos colaboradores, a baixa escolaridade e alta rotatividade da mão-de-obra. Outra questão mencionada foram as dificuldades relacionadas à cultura da gerência de obras, no que diz respeito à resistência a mudanças.

Brandli e Bauer (2005) fizeram um estudo com empresas construtoras de diversos estados, dentre eles o Rio Grande do Sul; Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Goiás, Ceará, Rio Grande do Norte e Minas Gerais. As dificuldades encontradas pelas construtoras, neste estudo, no processo de certificação do PBQP-H foram a burocracia do sistema e o comprometimento dos envolvidos, pessoal técnico, administrativo, operários.

Neste estudo, a burocracia aparece mais uma vez ao se levar em consideração a dificuldade no controle de materiais e serviços. Para as empresas é mais difícil, por exemplo, controlar os serviços do que os materiais, pois este controle está atrelado a burocracia do sistema, já que é feito através de procedimentos documentados de execução, inspeção e verificação.

Estas dificuldades e benefícios também se repetem em outros estudos. Jungles e Hernandes (2003) mostraram que a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade traz mais benefícios internos e externos às empresas, conduzindo a mudanças organizacionais e gerenciais nas construtoras. Melgaço et al (2004), ressalta através de estudos, com empresas de construção da região de Belo Horizonte, três dificuldades principais na implantação do sistema de qualidade: o nível de comprometimento do pessoal, as dificuldades de treinamento e a elaboração dos procedimentos.

Por fim, podemos sintetizar os principais impactos positivos com a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade a nível nacional segundo alguns autores, através da Tabela 07 apresentada por Picchi e Mendes (2005).

TABELA 07 - Mudanças ocorridas com a Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, (MENDES & PICCHI,2005).

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Outro aspecto positivo que vem merecendo a atenção de profissionais, tanto no âmbito acadêmico como empresarial, diz respeito à utilização de sistemas de gestão e garantia da qualidade como mecanismos indutores da utilização de conceitos do lean thinking (pensamento enxuto), (ANDERY e LANA, 2002).

2.2.8. EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL

A experiência internacional quanto aos sistemas de gestão e garantia da qualidade, em especial, da ISO 9001, de uma maneira geral, apresentam resultados “polêmicos”: alguns apontam para desempenhos positivos, outros autores acham que a relação custo benefício não é compensadora.

Nesse contexto, a implementação da ISO 9001 como sistema de gestão da qualidade tem sido alvo de amplos debates, sendo sua validade e eficácia tema constante de discussões. Veja-se, por exemplo, Romano, 2000, Dissanayaka et al., 2001, Melles, 1997.

MELLES (1997) afirma que a introdução da ISO9001, se feita em um contexto organizacional de compromisso com a qualidade, implica em um “gatilho”, um despertador motivador para a implementação de novas ferramentas de gestão, em especial dentro da filosofia do Lean Construction.

ROMANO (2000) fez um estudo amplo, fora do âmbito da construção civil, mostrando sobre tudo o impacto positivo da introdução de ferramentas de controle de processos.

DISSANAYAKA et al (2001) mostram que em países asiáticos a introdução da ISO 9001 teve pouco impacto na melhoria da qualidade dos empreendimentos, sobretudo porque a motivação para a implementação foi a de atender a requisitos contratuais. Faltou um compromisso efetivo com a qualidade.

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2.2.9. SISTEMAS ALTERNATIVOS

As empresas de projeto, assim como as empresas construtoras, passaram por um processo de adesão aos sistemas de gestão da qualidade culminando com o Acordo Setorial de Projetos assinado em agosto de 2002 com o compromisso de serem cumpridas ações voltadas à qualidade do processo de projeto de forma gradual. Entretanto, segundo Melhado (2006), essas medidas levaram a um impasse no setor, pois “mostraram-se muito “pesadas” diante do porte e das dificuldades econômicas próprias da empresa de projeto típica”.

Diante deste cenário, o autor sugere um modelo de gestão inovador objetivando remover o impasse criado com relação à implementação do SiAC – Empresas de Projeto partindo de uma nova concepção do sistema de gestão da qualidade para empresas de projeto sendo discutidas suas características e forma de implementação com as entidades do setor.

O modelo proposto conta com as etapas conforme exemplificado na Figura 06 e é baseado nos seguintes princípios:

• é necessário levar a questão do campo do debate ao cotidiano (prática) das empresas de projeto;

• as soluções formuladas devem ser compatíveis com outras ações no âmbito do PBQP-H para o setor de projetos;

• deve-se valorizar e viabilizar a evolução dos modelos de gestão adotados internamente aos organismos empreendedores (contratantes) ou financiadores (CEF), ou seja, criar instrumentos favoráveis à evolução da qualidade dos processos de projeto.

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FIGURA 06 - Fluxograma das etapas de qualificação das empresas de projeto (MELHADO, 2006)

Em um primeiro momento, na etapa de adesão, busca-se “criar um processo de engajamento e de motivação coletiva dos projetistas para a qualidade, incentivando-se a participação e a identificação de lideranças, de forma a se atingir maior legitimidade para o SIQ – EMPRESAS DE PROJETO”, ou seja, consiste em um processo de conscientização e preparação.

Em um segundo momento, tem-se dois estágios de qualificação obrigatórios, constituídos de sete processos, conforme apresentado na Tabela 08 e Tabela 09, que compõe o “Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto”.

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TABELA 08 - Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Adesão e Estágio 1 (MELHADO, 2006)

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TABELA 09 - Novo Sistema para Qualificação de Empresas de Projeto – Estágios 2 e 3 (MELHADO, 2006)

O terceiro momento, terceiro estágio, é previsto somente em casos especiais para atender exigências específicas de projetos de grande porte ou a empreendimentos com características peculiares.

Considerando o trabalho em questão, há a necessidade de se especificar dois itens constantes no primeiro estágio: Gestão de Documentação e Gestão da Comunicação. A Gestão de Documento retratada no Processo 2, conforme resumidamente apresentado na Tabela 09, consiste, em um sistema de classificação e identificação dos documentos, visando obter um maior controle por parte de quem os manuseiam, aumentando a

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confiabilidade da veracidade e atualidade destes. Além da classificação e identificação aponta-se para a necessidade de conservação dos mesmos, tomando-se como base de medida de tempo o período de responsabilidade técnica ou estipulado pelo contratante.

A Gestão da Comunicação, Processo 3, consiste no registro, encaminhamento e retorno de comunicação interna ou externa que envolva quaisquer dados e informações diretamente relacionados com o projeto. Esse processo visa, segundo o autor, “encaminhar de forma adequada tais dados e informações e assegurar retorno apropriado ao contratante, sempre que for demandado, e no menor prazo possível”.

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2.3. LEAN THINKING (“PENSAMENTO ENXUTO”)

Segundo o Lean Institute Brasil, Lean Thinking “é um termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção que olha com detalhe para as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o valor a partir da ótica dos clientes e usuários”. O Lean Thinking enfatiza consideravelmente a qualidade. O princípio central que o norteia é a produção de produtos de forma a agregar valor, ou seja, fabricá-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto período possível com a menor quantidade de recurso (SHINOHARA, 1988, WOMACK, 1990, KOSKELA, 1992, BALLARD e HOWELL, 1997).

Os cinco principais princípios para a criação de um sistema baseado no Lean Thinking segundo Womack e Jones (1996) são:

a) Compreensão do que é valor;

b) Identificação do fluxo de valor;

c) Constituição de fluxo contínuo;

d) Produção puxada;

e) Busca da perfeição;

Valor, segundo essa mentalidade, não é atribuído pela empresa, e sim pelos clientes. O valor é gerado pela necessidade, e cabe a empresa desvendar essa necessidade. A apuração do fluxo de valor consiste em determinar na cadeia produtiva os processos que efetivamente geram valor, os que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e os que não agregam valor e que devem ser eliminados. Nestes processos restantes, deve-se atribuir certa “fluidez”, ou seja, a constituição de um fluxo contínuo dentro de uma produção puxada. O consumidor é quem dispara o “gatilho” para a produção, não havendo assim estoques. E por fim, todo esse processo deve ser norteado por uma mentalidade de aperfeiçoamento contínuo na busca da perfeição.

Os resultados obtidos com a compreensão e aplicação dos princípios do Lean Thinking geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles querem, nos preços que eles estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior e "lead times" curtos (Lean Institute Brasil).

Derivam do Lean Thinking o Lean Production, e o Lean Construction (adaptação para a construção do Lean Production) e demais ferramentas de gerenciamento do gênero. Em especial, para o trabalho em questão, há a necessidade de se compreender os princípios do sistema Lean e a compreensão do funcionamento de algumas ferramentas como o Just In Time e do Last Planner.

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2.3.1. LEAN PRODUCTION (“PRODUÇÃO ENXUTA”)

A concepção da produção enxuta – lean production foi desenvolvida pela Toyota no comando do engenheiro Ohno com o objetivo de eliminação de desperdício. O termo “lean” foi forjado para transmitir a idéia tanto de uma redução natural de desperdício do sistema de produção da Toyota como para contrastar com as formas de produção em massa (HOWELL, 1999).

Segundo Conte (2002) o Toyota Production System (TPS) é um sistema baseado em um cenário de demanda flutuante que requer uma linha de montagem rápida para um número grande de partes diferentes a serem produzidas. Sendo assim, Ohno visualizou um sistema com um conjunto de objetivos simples: produzir o carro a partir do pedido de um cliente específico,entregá-lo instantaneamente, e não manter estoque.

O engenheiro Ohno, segundo Howell (1999), assim como outros engenheiros japoneses, já estava familiarizado com o modelo de produção em massa da indústria automobilística americana. Onde os americanos viam eficiência, Ohno via desperdício. Ele entendia que a pressão para manter cada máquina produzindo em seu nível máximo levava a formação de um vasto estoque que ele denominava de “o desperdício de excesso de produção”. Além disso, ele via defeitos de construção na produção ocasionados pela pressão em manter a linha de montagem em movimento constante.

Para Conte (2002) O modelo desenvolvido por Ohno, era superior ao sistema de produção em massa de Ford, pois proporcionava um lote de produção em quantidade pequena, demandando um espaço físico menor, menos recursos e menos estoque de material e trabalho no processo. Ohno minimizava os estoques entre os processos, removendo o estoque de segurança que permitia a continuação do trabalho de escoamento da produção, mesmo quando o processo antecessor falhava. Ele também solicitava que os trabalhadores parassem a linha de produção quando fosse detectado algum problema que não pudesse ser resolvido instantaneamente. Isso possibilitou uma maior familiarização dos problemas com um melhoramento contínuo na linha de produção (BALLARD e HOWELL, 1997).

O lean production continua evoluindo, no entanto, a sua essência básica se mantêm e é clara: um design de sistema de produção cuja entrega do produto ao cliente que o requereu é instantâneo não sendo mantidos estoques. O conceito ainda inclui (HOWELL 1999):

a) identificar e entregar valor para o valor do cliente: eliminar tudo que não agrega valor.

b) organizar a produção como uma corrente contínua.

c) perfeição no produto e criação de uma corrente confiável e segura através da parada da linha de produção, empurrar o estoque, e distribuir informação e decisões tomadas.

d) busca da perfeição: entregar um produto requerido pelo cliente sem nada no estoque.

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2.3.2. LEAN CONSTRUCTION (“CONSTRUÇÃO ENXUTA”)

O lean construction é uma adaptação dos princípios da lean production à realidade da construção civil. Esse novo pensamento no setor foi iniciado com o trabalho publicado por Lauri Koskela (1992), Application of the new production philosophy in the construction industry, do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual, com a colaboração de pesquisadores de outras instituições nos Estados Unidos e América do Sul (em especial, Chile e Brasil) foi criado o IGLC - International Group for Lean Construction cujo objetivo era a adaptação e disseminação dessa nova concepção.

Apesar da grande diferença existente entre a indústria da construção civil e a indústria automobilística, segundo Conte (2002) essa organização para o modelo de gerenciamento da produção baseado em princípios e técnicas de lean production é exeqüível e pode ser aplicada em todo tipo de construção.

Segundo Formoso (2008) “a diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production é principalmente conceitual” sendo a principal mudança para a implantação do novo paradigma a introdução de uma nova forma de entender os processos.

Para Howell (1999) o gerenciamento na construção sob lean é diferente da pratica típica contemporânea porque ele:

a) tem um conjunto claro de objetivos para a entrega de processos;

b) visa maximizar performance para o cliente no nível de projeto;

c) projeta concorrentemente produtos e processos;

d) aplica controle de produção em toda parte da vida do projeto.

Para Conte (2002) este novo tipo de filosofia pretende otimizar o processo de gerenciamento da produção acima de tudo, não significando, entretanto, que irá ignorar o desenvolvimento tecnológico dos processos.

O modelo conceitual tradicional e dominante na construção civil, denominado de modelo de conversão, define a produção como “um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação)”. Já o modelo do processo da lean construction “assume que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção” (FORMOSO, 2008). Esses dois modelos estão representados nas Figuras 07 e 08, respectivamente.

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FIGURA 07 – Modelo conceitual tradicional (FORMOSO, 2008)

FIGURA 08– Modelo do processo do lean construction (KOSKELA, 1992)

O modelo de conversão foi estabelecido no final do século passado quando as fábricas e empresas eram focadas em apenas uma conversão. A obsolescência deste modelo foi causada pelo aumento da complexidade de produtos e processos e aumento da importância de outras dimensões competitivas como prazo de entrega, qualidade, flexibilidade.

Além disso, o modelo tradicional da construção é derivado da concepção encontrada na produção em massa e gerenciamento de projeto (HOWELL, 1999).

Algumas críticas são feitas ao modelo tradicional, entre elas:

a) ignora os fluxos físicos entre as conversões cuja maior parte dos custos estão inseridos;

b) o foco na melhoria da conversão pode deteriorar a eficiência das atividades de fluxo;

c) as especificações podem ser imperfeitas: pode se produzir com grande eficiência produtos inadequados.

No que tange ao modelo de processo do lean construction, para sua melhor compreensão é preciso distinguir dois tipos de atividade:

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• atividades de conversão: envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados.

• atividades de fluxo: relacionam-se às tarefas de inspeção, movimento e espera dos materiais.

As atividades de conversão são as que normalmente agregam valor ao produto, ou seja, transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes. Entretanto, nem todas elas agregam valor ao produto, como no caso da necessidade de retrabalho, indicando que se executou uma atividade de conversão sem agregar valor (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996).

Neste modelo o princípio central é a redução das atividades que não agregam valor objetivando a produção de produtos com “defeito-livre” no mais curto período possível com a menor quantidade de recursos (SHINOHARA 1988, WOMACK 1990, KOSKELA 1992, BALLARD e HOWELL 1997). Entretanto, é claro que esta redução dessas atividades não deve ser extrema, pois “existem diversas atividades que não agregam valor que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança” (FORMOSO, CESARE, LANTELME, SOIBELMAN, 1996).

Para Formoso (2008) este modelo não é somente aplicável a processos de produção. Segundo ele pode se aplicar esse modelo a processo de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projeto. Neste caso ao invés de materiais, ocorre o transporte, a espera, o processamento e inspeção de informações (fluxo de informações).

Segundo esse mesmo autor além dos fluxos já mencionados há um outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas, ilustrado na Figura 09 no qual é mostrada a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações) num sistema de produção.

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FIGURA 09 – Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho (FORMOSO, 2008)

Com relação aos princípios do lean construction, Koskela (1992) ressalta a importância de alguns, dentre eles:

a) reduzir as parcelas de atividades que não agregam valor;

b) aumentar o valor do output, através da consideração das necessidades dos clientes;

c) reduzir a variabilidade;

d) reduzir o tempo de ciclo;

e) minimizar o número de partes ou passos;

f) aumentar a flexibilidade de output.

Com relação ao primeiro princípio a sua importância já foi citada anteriormente mostrando-se ser um dos pilares dessa nova concepção de processo. Segundo esse princípio a melhoria assim como a eliminação de algumas atividades de fluxo e conversão pode aumentar a eficiência dos processos e consequentemente redução de perdas. Para o segundo princípio há de se esclarecer a idéia de cliente, podendo este ser compreendido como sendo o cliente final em si, como o adquirente da edificação, como o cliente interno que recebe o resultado de um determinado trabalho, como no caso do pedreiro (cliente interno) receber a argamassa (produto). A importância desse princípio está no conceito de processo como gerador de valor, conceito este também presente no último princípio mencionado, aumento da flexibilidade de output, ou seja, possibilidade de alteração dos produtos entregues aos clientes sem aumento substancial de custo.

A redução do tempo de ciclo também se torna um princípio importante à medida que o prazo de entrega do produto ao cliente se torna cada vez mais um fator diferencial. Este princípio tem origem na filosofia Just in time e trás como benefícios:

a) entrega mais rápida do produto ao cliente;

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b) facilita a gestão dos processos;

c) aumenta a aprendizagem do gestor;

d) as estimativas de produção tornam-se mais precisas.

A fim de se aplicar essa nova filosofia de produção da construção algumas medidas devem ser aplicadas como:

• identificar ou forçar a existência de ciclos;

• estabelecer parcerias;

• desenvolver poli-valência de pessoas e grupos;

• eliminar interferências através de inovações tecnológicas;

• industrialização aberta;

• integração através do computador;

• melhoria das condições de trabalho, etc.

Alguns estudos já foram realizados visando apontar os resultados advindos da utilização do modelo de processo do lean construction. Os resultados são em sua maioria satisfatórios. Conte (2002) relata em seu trabalho alguns índices por ele obtidos destacando uma redução média de 20% a 30% do tempo de expectativa de construção em relação ao estimado inicialmente e de 5% a 12% do custo da construção. Neto e Alves (2007) também discorrem sobre benefícios em empresas pesquisadas que implementaram as ferramentas do lean destacando um decréscimo de 50% no consumo de cimento na execução de pisos em uma empresa e um crescimento de 30% na produtividade da estrutura de concreto em outra.

2.3.3. JUST IN TIME (“EXATAMENTE NA HORA”)

Produção JIT é um método de “trabalho previamente ativado” de um processo para o próximo “just in time” (“exatamente na hora”) no momento em que o processo sucessor o necessita, com uma produção imediata. A abreviação JIT tem sido bastante visível desde o final dos anos oitenta como uma tentativa de formar um desafio competitivo para adotar as novas teorias e técnicas emergentes referentes no lean construction. Os benefícios da produção Just in time são (BALLARD e HOWELL, 1997)

a) a redução do estoque de “trabalho-em-processo”, e deste modo capital de trabalho.

b) a redução do tempo do ciclo de produção, desde o tempo de espera do material à ser produzido.

c) a redução forçada da variação de escoamento da produção, contribuindo deste modo para uma melhoria contínua, sendo este, segundo os autores, o melhor dos benefícios.

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A aplicação do JIT para a construção difere substancialmente da aplicação para a fabricação manufaturada, pois estes possuem formas de produção distintas. Além do mais, na construção há uma maior complexidade e incerteza.

Ballard e Howell (1997) discorrem sobre essa diferenciação e introduzem o conceito de “amortização”. Segundo eles se utilizarmos um cronograma bem estruturado e no decorrer do tempo todos fizerem a sua parte conforme planejado, o trabalho fluirá sem maiores imprevistos e o desempenho máximo será atingido. Entretanto, é sabido que é raro o cumprimento do projeto conforme determinado em seu cronograma original. As condições econômicas mudam, há falhas nas entregas de material, projetos requerem correções, etc. Sendo assim, se em um cronograma houver folga suficiente nas atividades de impacto, mudanças podem não impactar nas datas estipuladas. Já quando há pouca ou nenhuma folga, haverá pressão pela necessidade de aceleração da produção, podendo ser geradas falhas. A Figura 10 exemplifica esse sistema de amortização na produção.

FIGURA 10 – Tipos de processo de escoamento (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)

Continuando, eles mencionam dois tipos de estoque que podem servir como função de amortecimento do processo de escoamento da produção. O mais conhecido é denominado por eles de “a pilha de material”, sendo constituída de materiais em geral, ferramentas, equipamentos e força de trabalho. Essa pilha pode ter origem em decisões para inserir certo intervalo de tempo entre as atividades programadas, entre a fabricação e a instalação de determinado material. Consequentemente, enquanto ele é produzido há inserção de tempo na duração do projeto, “amortizando” assim o cronograma.

A amortização do cronograma também é compreendida por um ajuste feito semanalmente, com o intuito de se adequar o que se deve fazer ao que se pode fazer. A forma de se fazer isso é ilustrada na Figura 11. Nesta figura aparece a ferramenta chamada de Last Planner , um método de planejamento das obras que será abordado no próximo item. .

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FIGURA 11 – Amortização do Cronograma (adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)

2.3.4. LAST PLANNER (“ÚLTIMO PLANEJADOR”)

Last Planner pode ser compreendido como um mecanismo para a transformação do que “DEVE” ser feito em o que “PODE” ser feito, formando assim um estoque de trabalho realizado para que um plano semanal de trabalho possa ser formado. Ballard (2000) resume esta idéia na Figura 12.

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FIGURA 12 – Sistema Last Planner (adaptado BALLARD, 2000).

Esse autor desenvolve essa relação entre “DEVE-PODE-VAI-FEITO”. Segundo ele o que “VAI” ser feito, é o resultado do processo de planejamento que melhor se enquadra no que “DEVE” ser feito dentro do limite do que “PODE” ser feito. A Figura 13 demonstra o processo de planejamento do Last Planner com a adaptações aos termos utilizados pelo autor.

FIGURA 13 - A formação da designação no processo de planejamento do Last Planner (adaptado BALLARD, 2000).

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Last Planner é uma ferramenta de gerenciamento que tem demonstrado superar muitas das limitações dos métodos tradicionais de planejamento e controle da construção. Fundamentalmente, Last Planner visa um crescimento na confiabilidade do processo de produção eliminando todos os obstáculos para que o trabalho seja completado no tempo previsto. Isto é realizado direcionando o foco no “making work ready” – identificando e planejando as tarefas necessárias para se iniciar o serviço em questão para assegurar que não haja impedimento à sua realização, possibilitando que o trabalho de construção seja apto ao planejado (THOMAS, MAROSSEREKY, KARIM, DAVIS e McGEORGE, 2002).

Esta criação da certeza na execução do planejado é realizada por “um olhar sistemático seis semanas à frente” usando o que se chama de “look ahead process”. Ou seja, é criada uma janela de planejamento que possui mais detalhes do que o cronograma global geral. Segundo Ballard (2000) esse “processo de olhar para a frente” tem as seguintes funções:

a) configurar a sequencia do fluir do trabalho e sua proporção;

b) enquadrar o fluir do trabalho com a capacidade;

c) decompor as atividades chaves do cronograma em “pacotes” de trabalho e operações;

d) desenvolver métodos detalhados para a execução do trabalho;

e) manter uma reserva de trabalho “pronto”;

f) atualizar e revisar o cronograma global quando necessário.

Ao final desse processo de planejamento detalhado das seis semanas, um plano de trabalho semanal delimita um grupo de trabalhadores e de materiais necessário para a realização do que foi planejado. Segundo Ballard (1994) as principais características do planejamento semanal de trabalho são:

a) seleção correta da sequência de trabalho;

b) seleção correta da quantidade de trabalho;

c) seleção praticável do trabalho;

Segundo Marozesky e Thomas (2002), a ferramenta de gerenciamento do Last Planner prevê uma revisão semanal comparando as tarefas executadas com as planejadas no planejamento semanal calculando um “percentual de plano de atividades cumprido” ou percentage of planned activities completed (PPC).

Para Ballard (2000) a primeira coisa necessária a se fazer é a identificação das razões pelas quais o trabalho planejado não foi executado. Segundo ele isto deve ser feito preferencialmente pelo engenheiro diretamente responsável pelo planejamento. As razões podem incluir:

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• informações defeituosas fornecidas ao Last Planner ; as informações do sistemas incorretamente indicadas de trabalhos pré-requisitados estavam já completados ou frentes de trabalho disponíveis;

• falha no emprego critérios de qualidade para os designadores; o trabalho planejado foi excessivo;

• falha na coordenação de recursos compartilhados;

• mudança de prioridade; trabalhadores reajustados temporariamente para tarefas “pesadas”;

• erro de projeto ou de venda descoberto na execução da atividade planejada.

Isto fornece dados iniciais para analise e melhoria do PPC. E monitorando o PPC e atuando na raiz da causa do que não foi executado, pode levar ao aperfeiçoamento da produção de cronogramas, tornando-os mais confiáveis, além de gerar conhecimento para saber fazer o que se planeja fazer. Contudo para atingir esse objetivo é fundamental a participação e o comprometimento das pessoas envolvidas. Para Ballard e Howell, (1997) são grandes as implicações desse aprendizado, melhorando o fluir do trabalho, a produtividade e reduzindo o tempo de execução do projeto.

Compreendendo melhor as ferramentas derivadas do Lean Thinking e sua filosofia, assim como a possibilidade de seu auxilio para melhoria na cadeia produtiva da construção civil, especificamente no setor de edificações, embasados ainda pelos conceitos da qualidade e seus sistemas de gestão, o capítulo seguinte tratará da metodologia adotada em questão para que se possa abordar o tema sugerido, o modelo de sistema da qualidade direcionado as empresas construtoras de pequeno porte.

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3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. INTRODUÇÃO

No presente capítulo será abordada a metodologia adotada no desenvolvimento da pesquisa, constando uma explicação do tipo metodológico adotado e do porque de sua escolha. É apresentado também um detalhamento do método de trabalho, com uma descrição de como este foi conduzido, além de uma caracterização da empresa e do empreendimento estudado.

3.2. CONCEITOS E CLASSIFICAÇÕES

A metodologia é vista como a estratégia mais adequada para a condução do trabalho científico, levando-se em conta condições específicas do problema a ser investigado, devendo orientar a coleta de dados e os experimentos para garantir uma articulação apropriada com as bases teóricas que dão suporte ao processo de investigação (YIN, 2005)

A utilização de uma metodologia de pesquisa é necessária para a validade científica dos resultados apurados.

Existem diversas classificações a respeito dos métodos de pesquisa, a partir de pontos de vista distintos (SILVA e MENEZES, 2001, apud CORRÊA, 2006).

1. Do ponto de vista da sua natureza, pode ser:

• Pesquisa Básica: objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência em aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais;

• Pesquisa Aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.

2. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema pode ser:

• Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa reduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas;

• Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.

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3. Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa pode ser classificar em:

• Pesquisa Exploratória: visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso;

• Pesquisa Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento;

• Pesquisa Explicativa: visa identificar os fatores que determinam aprofundar o conhecimento da realidade porque explica a razão, o “porquê” das coisas. Quando realizada nas ciências naturais, requer o uso do método experimental, e nas ciências sociais requer o uso do método observacional. Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expost-facto.

4. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos pode ser:

• Pesquisa Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet;

• Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico;

• Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto;

• Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer;

• Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento;

• Pesquisa Ex-post-facto: quando o “experimento” se realiza depois dos fatos;

• Pesquisa-Ação: quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo;

• Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas.

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Parte significativa dos trabalhos que analisam a implementação de sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras utilizam o método do estudo de caso. Os pesquisadores fazem observações in loco, entrevistas, analisam documentos e a partir dessas evidências tiram conclusões a respeito do objeto particular de estudo.

No presente caso a estratégia é diferente, uma vez que o objeto de estudo é a implementação, pelo próprio pesquisador, de um sistema específico de gestão no empreendimento estudado. Há, portanto, a intervenção do pesquisador, não como observador, mas como condutor dos trabalhos, razão pela qual fica caracterizado o método de pesquisa ação.

Inicialmente, no entanto, vislumbrou-se a necessidade de delinear e caracterizar o universo a ser trabalhado, das empresas construtoras de pequeno porte. Optou-se, por tanto, em se fazer um estudo exploratório com cinco empresas que, a priori, se enquadravam no perfil definido.

Considerando a classificação apresentada, o estudo em questão tem natureza de pesquisa aplicada, com uma abordagem qualitativa, já que não se pretende quantificar os resultados. Tem objetivo exploratório seguindo um procedimento técnico de Pesquisa-Ação.

3.3. ESTUDO DE CASO

Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de caso pode ser empregado para diferentes propósitos, tais como descrever um problema, testar ou refinar uma teoria existente, generalizar ou construir uma nova teoria, fazer um estudo exploratório. As pesquisas científicas baseadas em estudo de caso podem utilizar evidências quantitativas, qualitativas ou ambas.

No caso em questão, o propósito era basear em dados qualitativos obtidos através de um questionário com uma entrevista direta ao construtor e observações feitas no decorrer deste encontro. Estes dados serviriam de fundamento do estudo exploratório para justificar e conduzir a pesquisa-ação que se iniciaria. Não se trata, portanto, de um estudo de caso propriamente dito, mas de elementos da metodologia do estudo de caso aplicados a um estudo exploratório, com o objetivo de caracterizar melhor empresas que podem ser objeto da implementação de um sistema específico de gestão da qualidade. Esse estudo exploratório, por outro lado, pode trazer elementos que reforcem a hipótese de trabalho, ou seja, a conveniência de se implementar um sistema de gestão da qualidade focado nesse tipo de empresas.

A adoção desta metodologia neste momento converge com a afirmação de Yin (1989) que diz que "o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas".

Além disso, para Bonoma (1985) o emprego deste método é útil "... quando um fenômeno é amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente é insuficiente para permitir a proposição de questões causais e quando um fenômeno não pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre".

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3.4. PESQUISA-AÇÃO

Definido o universo a ser trabalhado e, fundamentada a necessidade do estudo em questão, iniciou-se a segunda parte da pesquisa. Neste momento é que ocorre a intervenção do pesquisador com a proposição de um modelo de gestão, caracterizando a metodologia da pesquisa ação.

Segundo Thiollent (1986) pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

Para se compreender a pesquisa ação tem-se como base a visão de Lewin. Linda e Karen (1999), declaram que “50 anos depois que Kurt Lewin propôs a idéia de pesquisa ação, o termo permanece uma espécie de ‘guarda-chuva’ para abrigar várias atividades que pretendem promover mudança no grupo, seja nas organizações ou nos demais segmentos da sociedade”. Para Lewin a pesquisa ação se consistiu num ciclo de análise, fato-achado, concepção, planejamento, execução e mais fato-achado ou avaliação. E então, uma repetição deste círculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais círculos (HOLANDA e RICCIO, 2001).

Na pesquisa-ação, o pesquisador desempenha um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento, na avaliação das ações desencadeadas em função dos problemas levantados e da própria realidade dos fatos observados (THIOLLENT, 1996).

A pesquisa ação consiste na atuação de profissionais, e possivelmente teóricos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das ações que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos até que um resultado satisfatório seja alcançado (JOE 1998; LINDA e KAREN 1999; PETERS e ROBINSON 1984 e THIOLLENT 1997, apud HOLANDA e RICCIO, 2001).

O processo de pesquisa ação começa o seu ciclo com a identificação de um problema no seu contexto particular. Depois de identificado, o elaborador da pesquisa ação trabalha para colecionar os dados pertinentes. São apresentadas possíveis soluções mediante intervenção ou ações mais estruturadas que criam mudanças dentro do sistema. Há uma continuação do ciclo até que o problema seja esgotado (HOLANDA e RICCIO, 2001).

O foco da proposta para a pesquisa-ação consiste em dar ao pesquisador e participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, facilitando a busca de soluções reais para os quais os procedimentos convencionais têm pouco contribuído, interferindo explicitamente no objeto investigado. A “ênfase pode ser dada a um dos três aspectos: resolução de problemas, tomada de consciência ou produção de conhecimento” através das implicações da intervenção do pesquisador na realidade observada (THIOLLENT, 1985). No presente estudo os três focos tem sua importância. Criar um modelo que seja aplicável as construtoras de pequeno porte conscientizando os empreendedores que

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lidam com essa realidade sobre a sua necessidade e de seus benefícios através de uma experiência efetivamente vivenciada

Na pesquisa proposta foi verificada a necessidade de se desenvolver um modelo de gestão e garantia de qualidade para empresas construtoras de pequeno porte. O método da pesquisa-ação mostrou-se, então, o mais adequado, pois, conforme Thiollent (1985), um dos principais objetivos dessa metodologia é dar aos pesquisadores e grupos participantes os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em que vivem, em particular sob forma de diretrizes de ação transformadora. Foram, assim, levantados os dados do contexto a ser trabalhado tomando-se como referencia modelos de garantia e controle da qualidade em empreendimentos da construção civil, já consolidados, e princípios de gestão da construção objetivando a construção de um modelo que atendesse o contexto em questão.

3.5. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDIMENTO

A empresa em questão é recém constituída, tendo suas atividades iniciadas no segundo semestre de 2007 com a execução do empreendimento em questão no qual foi aplicado o modelo. É uma empresa familiar cujo objeto social é a incorporação e construção civil de empreendimentos prediais residenciais na cidade de Belo Horizonte, mais especificamente na região oeste.

Quanto a sua organização, possui um administrador sênior, que estabelece as diretrizes, e foca os investimentos da empresa, posicionando-a no mercado. Há ainda um engenheiro, que é responsável pela parte técnica e administrativa dos empreendimentos, bem como pelos aspectos administrativos. Um auxiliar de escritório responsável pela parte de compras, um auxiliar administrativo e um estagiário, exerce atividades de assessoria ao engenheiro. A contabilidade e a gestão de recursos humanos são terceirizados.

Com relação a sua estrutura física, a empresa possui um pequeno escritório com mesa de reunião, três mesas de trabalho sendo duas com computadores, arquivos e materiais de escritório em geral. Ou seja, pode ser considerada, para efeitos práticos, como uma pequena empresa construtora.

O empreendimento denominado San Pedro possui uma área total construída de um mil e cem metros quadrados distribuídos em sete pavimentos sendo, quatro pavimentos tipo, com duas unidades de apartamentos por pavimento, perfazendo um total de oito unidades. Das oito unidades, duas são apartamentos com área privativa, quatro apartamentos tipo e duas coberturas, além de quinze vagas de garagem.

Quanto ao sistema construtivo, na fundação foram utilizados tubulões, a primeira laje foi feita em concreto armado e o restante do prédio em alvenaria estrutural. Os serviços de forma da primeira laje, assim como a armação, foram terceirizados. Para as demais lajes somente o serviço de armação foi terceirizado. Os demais serviços foram executados por pessoal contratado da empresa.

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O empreendimento possui um elevador. Os apartamentos tipo são de três quartos sendo uma suíte, uma sala para dois ambientes, uma varanda, uma cozinha, área de serviço e banho de serviço, com uma área de aproximadamente oitenta e cinco metros quadrados, conforme a planta do apartamento tipo, Figura 14, logo abaixo. O padrão de acabamento é normal. Piso cerâmico nos quarto, sala, varanda, cozinha e área de serviço. Já nos banhos piso em granito. Bancada dos banhos e cozinha também em granito. O revestimento externo do prédio em textura com detalhes em granito. A foto da fachada do prédio acabado segue na próxima págima (Figura 15).

FIGURA 14 – Planta do apartamento tipo do edifício San Pedro

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FIGURA 15 – Fachada do edifício San Pedro

O tempo de obra previsto foi de doze meses. Houve uma variação normal de número de funcionários no decorrer da obra, entretanto pode-se ter como média um total de onze funcionários, sendo um mestre de obra, quatro pedreiros, quatro serventes, um operador de betoneira e um operador de guincho.

Quanto ao espaço físico para organização da obra tem-se um almoxarifado e um escritório. Entretanto, pela proximidade desta com o escritório da empresa e por esta possuir apenas um empreendimento, a maior parte da documentação da obra ficou arquivada no escritório da empresa. Nota-se portanto, como é característico nesse tipo de empresa, uma certa sobreposição entre as atividades do escritório e da obra, centralizadas em um único agente.

Como mencionado acima, estas características do empreendimento e da empresa supracitados e por a empresa realizar não mais que um empreendimento simultaneamente, entende-se que esta é considerada uma empresa construtora de pequeno porte.

3.6. DETALHAMENTO DO MÉTODO DE TRABALHO

Como visto anteriormente a característica determinação do método de pesquisa ação é a intervenção do pesquisador, não tendo este uma postura passiva no estudo. Sendo o

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engenheiro responsável pela parte técnica da obra e pela parte administrativa tanto da obra como da empresa, possuía uma autonomia ampla para tomada de decisões e implementações de condutas referentes aos procedimentos e processos em geral.

Após a revisão bibliográfica, o estudo de caso exploratório, e a concepção do empreendimento, planilhas, tabelas, procedimentos e documentos em geral foram elaborados objetivando a elaboração de um modelo de gestão de controle e garantia da qualidade do empreendimento, que como discorrido anteriormente, fosse compatível e atendesse as necessidades da empresa e da obra em questão.

O material produzido foi apresentado para o administrador sênior e para o mestre de obra a fim de se vislumbrar a viabilidade de sua utilização, sendo este condizente com os interesses da empresa. O material também foi exposto para o orientador do mestrando, com o intuito de ter uma aprovação acadêmica do modelo. As modificações sugeridas foram analisadas e ratificas pelo pesquisador quando entendidas como necessárias e benéficas.

O modelo foi aplicado com a participação de todos os envolvidos no processo. Visitas foram feitas diariamente à obra. Processos foram implementados e dados armazenados. Periodicamente eram feitas avaliações e críticas ao modelo e, quando possível, ajustes eram feitos no material produzido objetivando um melhor desempenho do modelo. Foi feito um registro de todo o empreendimento para análise posterior.

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4. PROPOSIÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE P ARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

Este capítulo é dividido em duas partes. Em um primeiro momento será apresentado um estudo exploratório conduzido com cinco empresas construtoras consideradas de pequeno porte. Esse estudo exploratório, que por razões metodológicas não poderia ser enquadrado como um estudo de caso strictu sensu, teve como objetivos:

a) corroborar, através de observações de campo, as considerações obtidas a partir da análise da literatura, no que diz respeito à caracterização de empresas construtoras de pequeno porte;

b) delinear, por meio de uma amostragem, o perfil gerencial de pequenas empresas construtoras;

c) verificar o nível de introdução de conceitos e ferramentas de gestão da qualidade nessas empresas, bem como a viabilidade de implementação de um modelo específico de gestão da qualidade

d) confrontar a realidade dessas pequenas empresas com os resultados alcançados na implementação do SGQ proposto no presente trabalho.

Embora os dados obtidos tenham um caráter auxiliar na presente pesquisa, ou seja, não faz parte do objetivo principal da dissertação estabelecer um diagnóstico gerencial sobre empresas construtoras de pequeno porte atuando na região metropolitana de Belo Horizonte, e por isso não se tenham seguido todos os passos preconizados na metodologia de estudo de caso, os resultados indicados na seqüência sugerem que, em diversos aspectos, as empresas de pequeno porte são semelhantes, e embora a amostra de empresas não tenha sido significativa, algumas análises podem ser efetivadas.

Sendo assim, nesta primeira etapa será apresentado o estudo que deverá ser compreendido como um suporte da pesquisa ação que será apresentada na segunda parte do capítulo.

Na segunda parte do presente capítulo será apresentada a estrutura conceitual do modelo de gestão da qualidade, seguida de uma breve explanação da forma como foi implementado. Este item consiste a essência da pesquisa em questão. A estrutura do modelo será detalhada tanto do ponto de vista conceitual como com relação às técnicas e ferramentas empregadas. Por fim, será realizada uma análise dos resultados obtidos.

4.1. ESTUDO EXPLORATÓRIO

Inicialmente foi elaborado um questionário (ANEXO 01) dividido em quatro partes. Na primeira parte foram feitas perguntas que visaram à caracterização das construtoras estudadas. O objetivo era avaliar o porte da empresa, verificando se esta se enquadrava no grupo de empresas de pequeno porte. Na segunda parte foram avaliados os conhecimentos gerais dos proprietários dessas empresas sobre sistemas de gestão e garantia da qualidade.

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Na seqüência, os entrevistados foram questionados sobre seu interesse sobre uma possível implementação de sistemas de gestão e garantia da qualidade. Por fim, na quarta parte, constaram perguntas que visaram identificar as ferramentas de controle operacional e gerencial existentes nestas construtoras, de forma a se ter elementos para identificar o nível de aproximação da estrutura gerencial dessas empresas de um sistema formal e estruturado de gestão da qualidade.

Os resultados observados estão apresentados sobre a forma de tabela. Os comentários as mesmas foram tecidos logo em seguida com o objetivo de sintetizar as questões consideradas importantes para o estudo, além de esclarecer as percepções do entrevistador que ficaram subentendidas no momento da entrevista.

As primeiras tabelas visualizadas abaixo, Tabela 10a e Tabela 10b, são referentes a caracterização das empresas, primeira parte do questionário.

TABELA 10a – Caracterização das empresas entrevistadas

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.2. Forma de atuação no mercado

1.3. Área de atuação no mercado

1.4. Tempo de atuação no mercado

1.5. Público alvo da empresa

1.6. Número de emp. realizados simultaneamente

Empresa A Pessoa Natural Const. predial

residencial entre 5 e 15

anos

apt. entre R$250.000,00 e R$500.000,00

acima de 3

Empresa B Pessoa Natural Const. predial

residencial acima de 15

anos

apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00

2 à 3

Empresa C Pessoa Natural Const. predial


anos

apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00

2 à 3

Empresa D Pessoa Natural Const. predial


anos

apt. entre R$100.000,00 e R$250.000,00

acima de 3

Empresa E Pessoa Jurídica Const. predial

residencial entre 5 e 15

anos

apt. entre R$250.000,00 e R$500.000,00

2 à 3

*Todas as resposta presentes nas tabelas que se seguem foram fieis as mencionadas pelos entrevistados.

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TABELA 10b – Caracterização das empresas entrevistadas

CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.7. Média de área construída por emp.

1.8. Número de engenheiros na empresa

1.9. O engenheiro é administrador da empresa?

1.10. Número de funcionários em obra

1.11. Na sua Concepção a empresa é considerada de?

Empresa A até 1.500 m2 somente 1 sim acima de 50 pequeno porte

Empresa B até 1.500 m2 somente 1 sim até 15 pequeno porte

Empresa C até 1.500 m2 somente 1 sim até 15 pequeno porte

Empresa D até 1.500 m2 2 à 3 sim acima de 50 pequeno porte

Empresa E entre 1.500 à

15.000 m2 somente 1 sim entre 15 e 50 pequeno porte

Em geral as construtoras tendiam para as mesmas características no que tange ao seu porte. Vale salientar neste item que o termo “empresa” acabou sendo empregado de forma equivocada. Isso ocorreu pois, inicialmente, foi pensado que os construtores entrevistados atuariam como pessoas jurídicas. No entanto, conforme constatado na primeira questão do questionário, todos, com a exceção de E, desenvolviam suas atividades como pessoa natural. Esses construtores atuavam no mercado com um grupo de investidores já formados há algum tempo e que se repetiam nos empreendimentos que se seguiam. Atuavam, portanto, com a formação de incorporações. Continuaremos com a utilização do termo “empresa” na análise que se segue, ressalvando a observação feita.

Com relação à área de atuação no mercado foi unânime a construção predial residencial, não sendo citada nenhuma outra forma. Quanto ao tempo de mercado, todos já eram consolidados e conhecidos nos bairros em que atuavam, possuindo pelo menos mais que cinco anos de mercado. Relataram ter um grupo de investidores fiéis que os acompanharam ao longo deste período. O público alvo se enquadrava naqueles consumidores que adquiriam apartamentos na faixa de duzentos e cinqüenta mil reais, ou seja, predominantemente a classe média.

O fato das empresas concentrarem sua atenção em edifícios residenciais implica em uma postura reativa de mercado, sem a preocupação de prospectar novos tipos de empreendimentos. A tecnologia construtiva é basicamente a mesma de empreendimento para empreendimento, de forma que as empresas apropriam-se muito lentamente de novas tecnologias. A ausência de uma estrutura, de desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados, na qual não existe um planejamento estratégico limita a atuação dessas empresas. Por outro lado, as empresas criam certa tradição no mercado, identificando seus produtos com um público alvo claramente definido.

Esses construtores relataram executar pelo menos dois empreendimentos simultaneamente tendo os empreendimentos, em geral, um total de um mil e quinhentos metros quadrados de área construída. A média de área construída por empreendimento é

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outro dado que confirma a padronização desses empreendimentos que seguem uma mesma configuração de tecnologia construtiva.

Outra observação importante a ser feita neste momento é a respeito do controle na execução da obra. Esses construtores não contam com o auxílio de um estagiário, e, executando dois ou mais empreendimentos ao mesmo tempo, não têm tempo para acompanhar com rigor as diversas etapas da obra. Situação agravada conforme analisamos os dados que são apresentados na sequência. Essas “empresas” possuem um único engenheiro que figura também como administrador.

Daí já se aponta o fato de que, para essas empresas, mesmo considerando a possibilidade de virem a se tornar pessoas jurídicas formalmente constituídas, a implementação de um sistema de gestão da qualidade como a ISO9001 ou o SiAC Construtoras (PBQP-H) torna-se problemática, em função das características mencionadas.

Essa figura é bastante característica dessas empresas, o engenheiro-administrador, que além de atuar na parte técnica da obra, desempenha o papel do administrador, atuando na área financeira, na área de compras, de contratos, de pagamentos, de gestão de recursos humanos (resumida à contratação da mão de obra), entre outras.

Também foi constatada em uma das “empresas” a figura do construtor que não possui a formação de engenheiro civil. Este é um fator limitador no que tange a alguns aspectos dos sistemas de gestão e garantia da qualidade. Não havendo uma formação do profissional na área, há uma limitação quanto às exigências de controle de execução, já que para serem feitas ou acompanhadas há a necessidade de conhecimento técnico.

O item do questionário que abordava o número de funcionários em obra foi o que apresentou a maior divergência. Isso se deve a forma com que os construtores contratavam a mão de obra. A grande maioria optava pela contratação de empreiteiros. Outros registravam os funcionários, no entanto eram de fato empreiteiros, pois o pagamento do salário era feito com base na produção. Como a resposta estava vinculada à mão de obra registrada, essa divergência foi evidenciada.

A contratação de empreiteiros por essas “empresas” se deve a duas questões. A primeira é o fato de que essas construtoras não possuem grandes “frentes” de trabalho. Assim, não se justifica o registro de um profissional especializado, se depois de algumas semanas de execução do seu serviço, em um empreendimento específico, esse profissional não poderá continuar conduzindo suas tarefas específicas na “empresa”. A segunda questão, mais evidenciada, é a redução de custos e aumento da produtividade, afetando assim diretamente a redução de prazos. Vinculados a esta segunda questão estão os aspectos trabalhistas, assunto ainda mais complexo e que foge do estudo em questão.

Ou seja, fica claro que a terceirização de atividades construtivas não é propriamente uma consequência de um planejamento estratégico da empresa, mas uma condição decorrente da própria estrutura de produção, já que outra forma de trabalho seria praticamente impossível.

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O último item do quadro resumiu e reforçou o objetivo pretendido. Todos os construtores se consideram como pertencentes ao grupo de “empresas” de pequeno porte. A afirmação é compatível com as respostas anteriores dos entrevistados, e condizem com as características das empresas de pequeno porte elencadas na revisão bibliográfica, tais como:

• utilizam trabalho próprio ou de familiares;

• não possuem administração especializada;

• não pertencem a grupos financeiros e econômicos;

• não possuem produção em escala;

• possuem uma estrutura organizacional rudimentar;

• dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas;

• tipo de edificação: tendência de ocupar fatias de mercado para a classe média;

• reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo aspectos estratégicos, táticos e operacionais.

Essas características observadas nesta primeira parte do questionário também estão coerentes com as características da “empresa” em que será implementado o modelo, havendo apenas uma diferença em relação ao número de empreendimentos realizados simultaneamente. Na empresa em questão há apenas um empreendimento e nas “empresas” deste estudo o habitual é a realização de dois ou mais empreendimentos simultaneamente.

Passando para a segunda parte do questionário, a Tabela 11 apresenta as respostas obtidas do questionamento sobre os conhecimentos gerais dos proprietários dessas empresas a respeito dos sistemas de gestão e garantia da qualidade.

TABELA 11 – Conhecimentos gerais sobre sistemas de gestão e garantia da qualidade

CONHECIMENTOS GERAIS SOBRE SISTEMAS DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE

2.1.Conhecimen- to sobre gestão e garantia da qualidade

2.2.Conhecimen- to do PBQP-H e SiAC

2.3.Conhecimen- to ISO 9000

2.4.Conhecimen-to de sistemas alternativos de gestão da qualidade

2.5. Acha que um sistema deve estar vinculado ao PBQP-H

Empresa A sim sim sim sim sim

Empresa B sim sim sim sim sim

Empresa C sim sim sim não sim

Empresa D sim sim sim não não

Empresa E sim sim sim não não

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O quadro acima retrata as respostas dos entrevistados. No entanto, ao longo das entrevistas, ficou claro que o conhecimento que afirmaram ter dos SGQ é muito superficial. De fato, todos disseram possuir conhecimento sobre o que consiste um sistema de gestão e garantia da qualidade, bem como do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat e das certificações ISO 9000. No entanto, no mesmo instante, ou no decorrer da entrevista, foi apurado que esta compreensão não ultrapassava os conceitos básicos. Havia o entendimento do título, mas faltava a noção da essência, dos princípios, do funcionamento.

No mesmo sentido caminharam as duas últimas respostas. No entanto, alguns entrevistados foram enfáticos em afirmar que não possuíam conhecimento de sistemas alternativos de gestão da qualidade, assim como não achem que possa existir um sistema que a empresa possa utilizar que não esteja vinculado ao PBQP-H.

Algumas hipóteses podem ser levantadas para se tentar compreender o porquê desse conhecimento superficial por parte dos construtores quanto ao tema. O motivo não deve ser analisado de maneira isolada, porém em um conjunto de aspectos. Esses construtores, como visto na primeira parte do questionário, em geral, já atuam a algum tempo no mercado, e possivelmente já enraizaram uma cultura empresarial que, desde o início, não contava com uma gestão de qualidade, assunto até então recente para o âmbito das construtoras de pequeno porte. O acesso a esse tipo de informação para estes empresas é também relativamente restrito, já que os seus agentes normalmente não estão vinculados a associações de classe, como o SINDUSCON, ou participam de eventos do setor, etc. Além disso, a percepção que esses construtores devem ter é de que “já que a utilização do modelo preconizado pelo PBQP-H é incompatível com a realidade da empresa, seria uma perda de tempo aprofundar no tema”.

Compreendidos os conhecimentos gerais dos entrevistados sobre o tema, passamos para a análise da Tabela 12 que apresenta os interesses dos entrevistados pelos sistemas de gestão e garantia da qualidade.

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TABELA 12 – Interesse pelos sistemas de gestão e garantia da qualidade

INTERESSE PELOS SISTEMAS DE GESTÃO E GARANTIA DA QUALIDADE

3.1. Possui certificação

3.2. Porque não possui certifi-cação

3.3. Importância da certificação

3.4. Deseja ter um sistema de gestão da qualidade

3.5. Porque da empresa não ter um sistema de gestão

Empresa A não burocracia,

custo e descrença

exigências e melhoria gerencial

não custo e

descrença

Empresa B não burocracia e

custo

exigências, marketing e

melhoria gerencial

sim custo

Empresa C não burocracia e

descrença exigências sim -

Empresa D não burocracia


melhoria gerencial

sim -

Empresa E não descrença


melhoria gerencial

sim -

A maioria dos entrevistados afirmou que o fato de não possuírem um sistema de gestão da qualidade certificado tem como principal causa a percepção de que esses sistemas implicam em uma grande burocracia, que os entrevistados não estão dispostos a assumir. Por outro lado, embora as respostas tenham sido vagas, indicaram certa “descrença” na eficácia desses sistemas. Com relação a esse último aspecto, levanta-se a hipótese de que seja uma percepção superficial, como que um preconceito, já que se verificou que os entrevistados não têm uma noção mais aprofundada sobre os SGQ nem avaliaram a sua utilização por parte de outras empresas.

Com relação à importância da certificação foi unânime a questão das exigências de órgãos públicos e de financiamento, aparecendo também nas respostas a questão da melhoria do sistema gerencial e marketing para a empresa.

Apesar do pouco conhecimento sobre os sistemas de gestão da qualidade, quatro dos entrevistados mencionaram ter interesse em implementar um sistema de gestão da qualidade. Já um deles foi veemente em afirmar a sua descrença, declarando claramente o seu desinteresse, sendo nitidamente uma exceção em relação ao grupo.

Nesta pergunta houve, por parte de todos os entrevistados, uma confusão generalizada em relação ao tema. Os construtores não compreenderam a diferença entre se ter um sistema de gestão da qualidade e se obter a certificação. Para eles a implementação de

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um SGQ levaria necessariamente a certificação junto ao PBQP-H, mostrando assim claramente o desconhecimento por sistemas de gestão da qualidade alternativos.

Nesta parte da entrevista também ficou claro mais uma vez o desconhecimento do tema no tocante a manifestação da vontade em se obter a certificação. Esses construtores constroem como pessoa natural e há de se lembrar que a certificação recai sobre a pessoa jurídica e não sobre o empreendimento, não podendo esses construtores obter a certificação.

A percepção geral, portanto, foi certo desconhecimento do tema, ainda mais quando este era aprofundado. Havia o desconhecimento da possibilidade de se obter um sistema de gestão da qualidade alternativo. No entanto, informados sobre a possibilidade, os construtores demonstraram interesse em tê-lo.

Finalizando estas etapas do questionário tem-se a quarta e ultima parte que, como já mencionado, visava constatar a existência de controles técnicos e gerenciais nos empreendimentos dos entrevistados. Para facilitar a análise, os itens serão apresentados e comentados em quadros separados. Os itens abordados foram os seguintes:

1. Gestão de documentos

2. Gestão da comunicação

3. Recursos humanos

4. Execução da obra

5. Planejamento da obra

6. Produção e custos

7. Melhoria contínua

Ao final de cada item sempre havia duas perguntas: “existe algum procedimento adotado pela “empresa”?” e “é documentado? é registrado?”. A primeira pergunta foi feita para constatar se a “empresa” apresentava algum procedimento claro para o controle do item abordado. Na seqüência, a segunda pergunta foi feita para constatar se esse procedimento é documentado, ou seja, se existe um formulário escrito registrando a forma com que se deve proceder e se depois de realizado o controle há um registro documental. Também foi deixado um espaço para que o entrevistado citasse outra forma de controle que é feita na “empresa” em relação ao item abordado e que não constava no questionário.

A título de exemplificação, para esclarecer o entrevistado sobre a forma com que essas perguntas deveriam ser compreendidas, foi mencionada a todos os construtores a formulação a seguir:

“...no item 4.4. c) Controle de execução da obra – Aquisição de materiais; quando é perguntado se existe um procedimento para o controle de materiais, o que se quer saber é se existe um padrão da forma como esse controle deva ser feito. Na segunda pergunta o que se quer saber é se há um formulário especificando a forma como ele deve ser feito

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(verificar a aparência visual, existência de trincas, manchas, quebras, deve ser feito teste de resistência de tantos em tantos lotes, etc.). E, por fim, se após essa verificação há um documento que registre que ela foi feita (o lote do material tal foi verificado, tal lote apresentou resistência menor do que a especificada no pedido (no projeto) e foi devolvido, ou então foi aceito com determinadas restrições, etc.)...”.

A Tabela 13 inicia a quarta parte do questionário com o item referente ao controle de documentos.

TABELA 13 – Formas de controle existentes – documentos

4.1. CONTROLE DE DOCUMENTOS

documentos de obra

documentos de escritório

outros existe algum procedimento adotado?

é documentado? é registrado?

Empresa A sim - - sim não

Empresa B sim - - não não

Empresa C sim - - não não

Empresa D sim sim - sim sim

Empresa E sim sim - não não

Todos os entrevistados afirmaram ter um controle dos documentos de obra. Apenas um entrevistado, no entanto, mencionou a existência de um procedimento assim como um registro deste controle. O interessante neste item foi ausência da resposta de se ter um controle dos documentos de escritório pelo simples fato de essas “empresas” não possuírem um escritório. Esses entrevistados foram claros em afirmar que esses documentos ficavam em suas residências. Um deles afirmou que apesar desses documentos ficarem arquivados não em um escritório, mas em sua própria residência, havia por parte dele um procedimento para o seu controle.

O controle, em geral, recaía apenas sobre os documentos essenciais, como contratos, Atestados de Responsabilidade Técnica, Alvarás, etc., e para os demais documentos não havia controle algum. Além disso, apesar de positivas as respostas quanto ao controle de documentos, e não sendo explicitada a forma com que esse controle era compreendido pelos entrevistados, pôde-se perceber no decorrer das entrevistas que muitos consideravam que o controle de documentos consistia em se ter um arquivo com todos os documentos recebidos e considerados importantes. Alguns deles também deram a entender que esses documentos eram enviados à contabilidade, que era um setor terceirizado, transmitindo a responsabilidade de seu controle para esses agentes, sugerindo certo descaso com o controle dos documentos.

Essas constatações são relevantes para se compreender a estrutura que essas construtoras possuem. A falta de uma estrutura física para gerenciar uma obra já é um fator que dificulta a gestão não somente da qualidade em um empreendimento, mas da

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gestão como um todo, compreendida em sua plenitude. Além disso, o descaso com o controle de documentos reflete diretamente na estrutura geral da “empresa”.

Prosseguindo, a Tabela 14 apresenta o que foi constatado em relação ao controle da comunicação existente nas “empresas” entrevistadas.

TABELA 14 – Formas de controle existentes – comunicação

CONTROLE DA COMUNICAÇÃO

entre obra e escritório

e-mails reuniões outros existe algum procedimento adotado?


Empresa A - sim sim - sim não

Empresa B - não Não - não não

Empresa C - sim Não - não não

Empresa D não sim Sim - sim sim

Empresa E sim sim Sim - não não

Apenas uma “empresa”, E, que possuía um escritório, relatou ter um controle da comunicação feita entre este e a obra; a outra, empresa D, que também possuía escritório, não possuía esse controle. As demais empresas, A, B e C, que não possuíam escritório, não relataram ter um mecanismo de comunicação entre a obra e o local em que exerciam o gerenciamento da obra. Entende-se neste ponto que a solicitação de materiais, por exemplo, era feita de forma verbal entre o mestre de obra e o engenheiro-administrador.

Os construtores demonstraram ter, em sua maioria, uma preocupação no controle dos e-mails e das reuniões realizadas. Não possuíam, no entanto, um procedimento e um registro desses controles.

Prosseguindo, a Tabela 15 apresenta as formas de controle existentes sobre os recursos humanos.

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TABELA 15 – Formas de controle existentes – recursos humanos

CONTROLE DOS RECURSOS HUMANOS

quadro de responsa-bilidades

treinamento da mão de obra

Conscientiza-ção da mão de obra



Empresa A sim sim sim - sim não

Empresa B sim não não - não não

Empresa C sim não não - não não

Empresa D sim sim não - não não

Empresa E sim não não - não não

Todos os construtores afirmaram possuir um quadro de responsabilidades, mesmo que esse não fosse registrado em um documento, o que em si já aparece ser uma contradição. Eles afirmaram que os envolvidos no empreendimento sabiam quais eram suas responsabilidades e demonstraram achar desnecessário esse registro.

Um dos entrevistados chegou a afirmar que toda, e qualquer tipo de responsabilidade recairia ao final sobre ele. Outro direcionou essa responsabilidade para o mestre de obra. Essas declarações contradizem a afirmação inicial. Já é sabido que a responsabilidade sobre a execução da obra recai sobre o RT de execução, ou seja, havia um desconhecimento dos conceitos básicos de gestão, ao se confundir a responsabilidade sobre uma atividade específica com a responsabilidade técnica da obra.

Não havia um quadro de responsabilidades considerado em sua essência, com delegações de responsáveis para os diversos procedimentos existentes na obra. Não se pode responsabilizar o engenheiro-administrador pelo desaparecimento de determinado material no almoxarifado, nem responsabilizar o mestre de obra por não se ter feito uma análise de compatibilidade dos projetos arquitetônico e estrutural. Assim, podemos afirmar que não havia de fato um quadro de responsabilidades nestas “empresas”.

Com relação ao treinamento, conscientização e informação da mão de obra a tendência era pela ausência de controle. Alguns entrevistados alegaram fazer um treinamento de segurança de trabalho, requisito obrigatório em qualquer edificação, exigido pelo Ministério do Trabalho e que não retrata a intenção da pergunta. O que se pretendia era saber sobre treinamento técnico e/ou gerencial.

Essa é uma questão relevante para um sistema de gestão da qualidade, já que não se pode almejar a qualidade do produto sem se ter uma mão de obra qualificada e consciente. Por outro lado é compreensível a ausência desse controle considerando-se a estrutura das “empresas” em questão.

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A seguir serão analisados os controles existentes sobre a execução da obra. As respostas dos entrevistados a respeito deste item estão presentes nas Tabelas 16a e 16b apresentadas logo abaixo.

TABELA 16a – Formas de controle existentes – execução da obra

CONTROLE NA EXECUÇÃO DA OBRA

projetos avaliação de

fornecedores aquisição de materiais

armazenamento serviços executados

Empresa A não sim sim sim sim

Empresa B sim sim sim sim sim

Empresa C sim não não sim sim

Empresa D sim sim sim sim sim

Empresa E não não sim não sim

TABELA 16b – Formas de controle existentes – execução da obra

CONTROLE NA EXECUÇÃO DA OBRA

rastreabili-dade e iden-tificação

produtos dos clientes

dispositivos de medição



Empresa A sim sim não - não não

Empresa B não não não - não não

Empresa C não sim não - não não

Empresa D sim sim não - não não

Empresa E sim sim não - não não

Neste item houve certa incoerência entre as respostas e as explicações dadas pelos entrevistados após respondê-las. Houve também certa dificuldade pela abrangência que este controle poderia tomar. Assim, o quadro acima é fiel as respostas obtidas e algumas considerações podem ser feitas.

Três dos entrevistados afirmaram ter um controle de projeto, no entanto esse controle não passava por todas as etapas, ou seja, elaboração, análise, modificação e validação. Alguns entrevistados entenderam “controle” como sendo simplesmente emitir uma opinião sobre o projeto arquitetônico. Assim, na essência, não havia de fato por parte dos entrevistados um controle efetivo dos projetos. A deficiência nesse controle pode gerar erros de incompatibilidades (interferências) que serão detectados somente no canteiro de obra aumentando assim o desperdício e o retrabalho. Erros estes que poderiam ser evitados anteriormente através deste controle.

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Vale salientar neste ponto que o erro detectado apenas no canteiro de obra e que gera o desperdício e retrabalho pode ser analisado mais amplamente, levando em consideração também o impacto sobre a mão de obra. O retrabalho gera uma desmotivação da mão de obra. O pedreiro fica desmotivado ao receber uma ordem de demolir a alvenaria que havia acabado de finalizar no dia anterior.

Quanto à avaliação dos fornecedores, os entrevistados que afirmaram ter esse controle citavam a questão de eventualmente realizarem as compras em um grupo definido e estável de fornecedores. Não citaram possuir uma seqüência lógica de itens para a avaliação destes fornecedores. Ou seja, na prática, confundiram avaliação de fornecedores com a realização de aquisições nas mesmas empresas.

Com relação à aquisição dos materiais e seu armazenamento, ao citarem que possuíam um controle, diziam que este era feito pelo mestre de obra, que utilizava de conhecimentos práticos para fazê-los. Aparentemente não havia uma instrução da forma com que estes deveriam ser feitos. Aqui, podemos dizer que não há um controle de fato, pois o mestre de obra não teve uma instrução sobre a forma como estes procedimentos deveriam ser feitos, não podendo ser equiparado o conhecimento técnico com o conhecimento prático no tocante a garantia da qualidade. Não faz sentido dizer que se tem um sistema de garantia da qualidade baseado no conhecimento prático de uma terceira pessoa.

Com relação aos serviços executados, todos afirmaram controlá-los. Ao questionar quais serviços, as respostas eram basicamente o serviço de concretagem, de armação e de instalações. Aos que responderam que controlavam a rastreabilidade e identificação pode-se entender que controlavam a rastreabilidade do concreto somente.

O controle dos produtos dos clientes era compreendido por aqueles que apresentaram resposta afirmativa como a entrega das chaves para o cliente com um termo de recebimento no qual se eximiam de qualquer responsabilidade de dano ao imóvel após aquela data. Ou seja, na realidade não se tinha um controle antes da entrega das chaves, não existindo efetivamente um controle dos produtos dos clientes.

Por fim, todos responderam não terem um controle dos dispositivos de medição em obra. Há de se observar que todos afirmaram não ter um procedimento e não documentarem esse controle. A percepção geral é que esse controle, quando feito, é realizado de maneira superficial e “intuitiva”.

Na seqüência, a Tabela 17 apresenta as formas de controle existentes nas “empresas” pesquisadas no que tange ao planejamento da obra.

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TABELA 17 – Formas de controle existentes – planejamento da obra

CONTROLE NO PLANEJAMENTO DA OBRA

cronograma da obra

diário de Obra outros existe algum procedimento adotado?


Empresa A não não - não não

Empresa B não não - não não

Empresa C não não - não não

Empresa D sim sim - não não

Empresa E sim sim - não não

Constata-se que há uma tendência para a ausência de controle de planejamento da obra. Os motivos pelos quais não eram feitos cronogramas da obra, assim como o seu acompanhamento, não foram abordados. No entanto, foi observado que muitos desses construtores realizavam empreendimentos bem similares uns aos outros ao longo do tempo. Assim, com a prática, foram absorvidas informações dos prazos necessários a realização do empreendimento “padrão”. Munidos desses dados muitos deles poderiam continuar utilizando do seu conhecimento prático e considerarem desnecessário o controle de planejamento da obra. Ou seja, a padronização dos empreendimentos executados ao longo do tempo induziria ao erro de raciocínio da não necessidade da introdução de ferramentas de planejamento e controle.

Dando continuidade a quarta parte do questionário, a Tabela 18 apresenta as formas de controle existentes sobre a produção e custos.

TABELA 18 – Formas de controle existentes – produção e custos

CONTROLE DA PRODUÇÃO E CUSTOS

apropriação de índices de produtividade

apropriação de índices de custo



Empresa A não sim - não sim

Empresa B não não - não não

Empresa C não não - não não

Empresa D não não - não não

Empresa E sim não - não não

Neste item observou-se uma despreocupação clara na obtenção de índices de produção e custo por parte dos entrevistados. O fato do desinteresse na apropriação de índices de produtividade é coerente com as respostas anteriores. Por um lado, como visto acima,

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esses construtores optam em sua maioria por não ter mecanismos de planejamento e controle, não elaboram um cronograma para a obra e não fazem o seu acompanhamento. Por outro lado, muitos deles contratam empreiteiros para execução de grande parte dos serviços. Assim, os interessados não vêem motivos convincentes para levantarem índices de produtividade, já que o intuito de controlar a produção da mão de obra e obter índices adequados para elaboração de cronogramas e uma eventual redução de custos não parecem ser uma preocupação dessas “empresas”.

Quanto ao desinteresse em se obter índice de custos, o que foi apurado é que o interesse desses construtores era somente no levantamento do custo global da obra, já que, na prática, nenhuma ação gerencial seria tomada como resultado de um possível levantamento de índices de produtividade ou custo.

Finalizando o questionário, as respostas obtidas sobre melhoria contínua presentes nas construtoras estão contidas na Tabela 19 abaixo.

TABELA 19 – Formas de controle existentes – melhoria contínua

CONTROLE VISANDO A MELHORIA

auditorias internas

formulários de ações preventivas e corretivas

questionário de satisfação do cliente



Empresa A não não não - não não

Empresa B não não não - não não

Empresa C não não não - não não

Empresa D sim não não - não não

Empresa E não não não - não não

Todos os entrevistados citaram não ter um controle visando à melhoria com exceção de apenas um, que afirmou realizar auditorias internas, feitas por ele próprio para detectar falhas pontuais. No entanto, disse que não há um procedimento para se fazer tal auditoria e nem um registro desta. O que se percebe é que essas questões não são trabalhadas por uma falta de estrutura para tal, e não por descaso, já que muitos demonstraram consciência da importância da melhoria contínua e no atendimento das exigências dos clientes. Especificamente quanto à satisfação dos clientes muitos relataram o contato direto com este, acreditando que a elaboração de um questionário seria um procedimento burocrático e sem propósito.

Por fim, podemos contatar, de maneira geral, que há um controle superficial nestas “empresas” e que este controle, quando feito, é realizado de maneira informal em sua grande parte. A questão do desinteresse, do descrédito em relação a esses controles foi observada, porém o fator “falta de estrutura” é o que pode ser consideração como grande empecilho na utilização dessas ferramentas de controle. Há também outro

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aspecto importante a ser analisado referente ao fator cultural. Esses construtores, possivelmente, não tiveram uma formação gerencial, atuando de forma reativa as demandas de mercado. Assim, consolidaram uma cultura de “tocar a obra”, o que contrasta com os princípios dos sistemas de gestão da qualidade.

Outra questão interessante a ser analisada é o fato da coluna “outros” do questionário, em nenhum momento ser preenchida. Ou seja, nenhum dos entrevistados citou outra forma de controle existente em suas obras além daquelas direcionadas no questionário. Este dado remete a interpretação de que estes entrevistados ou não tinham em mente os controles que eles mesmos exerciam em suas obras, ou que estes não compreenderam de fato o que poderia ser considerado um controle existente.

Analisando os dados obtidos neste estudo exploratório, podemos chegar a algumas conclusões importantes.

Algumas características peculiares as empresas construtoras de pequeno porte ficaram evidenciadas neste estudo. O primeiro aspecto, ressaltado logo no início do estudo, é a forma de atuação desses construtores no mercado, que constroem como pessoa natural e, portanto já possuem uma limitação quanto à implementação de um SGQ com os requisitos preconizados pelo modelo adotado no PBQP-H.

Prosseguindo, ficam evidenciadas algumas características que demonstram uma falta de estrutura que suporte a utilização dos modelos de gestão de garantia da qualidade tradicionais. Há uma falta de estrutura física, sendo as residências particulares dos construtores utilizadas como escritório. Em função dessas características, observa-se uma sobrecarga de tarefas sobre um único profissional, geralmente responsável pela condução de todo o empreendimento. Essa sobrecarga de trabalho é agravada pela execução de dois ou mais empreendimentos simultaneamente. Vimos que é unânime nestas “empresas” a figura do engenheiro-administrador, que é responsável tanto pela parte técnica com pelas diversas áreas administrativas. Assim, não há como atribuir mais funções a estes profissionais.

Além disso, é perceptível a restrição financeira desses construtores, que não contam com o apoio de grupos financeiros e econômicos, bem como a falta de conhecimentos de caráter gerencial por parte desses profissionais que estão à frente dessas empresas. Restrição esta evidenciada nas respostas obtidas no decorrer das entrevistas. Algumas hipóteses podem ser levantadas a fim de se justificar essa ausência de conhecimentos gerenciais específicos por parte desses profissionais.

Uma delas já foi mencionada por ocasião da justificativa da presente pesquisa, que é o baixo número de estudos direcionados a realidade dessas empresas, o que faz que sua realidade seja relativamente pouco conhecida nos meios acadêmicos e em várias das associações de profissionais. Com freqüência não existem mecanismos (projetos acadêmicos, de divulgação de conhecimento, etc.) de integração entre a academia e essas empresas, que possibilitem uma gradativa melhoria gerencial por parte delas. Outra hipótese é diz respeito à formação acadêmica desses profissionais, levantando

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aqui a questão da grade curricular dos cursos de engenharia civil, defasados no que diz respeito à formação gerencial.

Por fim, temos a questão da cultura empresarial desses profissionais, que já atuam no mercado há algum tempo e têm certa dificuldade em se adaptar aos novos conceitos e princípios gerenciais. No entanto, já se percebe um interesse maior por partes desses construtores em assimilar essas mudanças.

Assim, é importante que haja um trabalho voltado para a realidade dessas construtoras, visando facilitar a assimilação dessas mudanças.

4.2. MODELO DE GESTÃO DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO PORTE

4.2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Como mencionado anteriormente, pensou-se em uma estrutura do sistema de gestão da qualidade que tivesse os seguintes princípios:

a) implementação simplificada, em função da realidade das empresas de pequeno porte, já delineada no presente trabalho;

b) foco na melhoria da gestão administrativa e do sistema de produção dos empreendimentos, e não na certificação. Consequentemente, não seriam priorizados requisitos que tivessem a preocupação de evidenciar a implementação do sistema de gestão da qualidade, ou aqueles que, em um primeiro momento, não fossem essenciais para garantia da qualidade nos distintos processos gerenciais e técnicos previamente definidos;

c) serem propostos elementos que, em um primeiro momento, criem na empresa um ambiente de “estabilidade gerencial”, para que posteriormente a empresa possa avançar com a implementação de novos requisitos. Nesse sentido, o sistema pode ser pensado como um estágio inicial na busca pela qualidade, criando elementos para criar-se uma cultura de melhoria contínua;

d) como requisitos mínimos, o sistema deveria garantir : i. a confiabilidade e rastreabilidade dos documentos e informações

associadas com a gestão de um empreendimento; ii. o controle de processos, dentro dos moldes propostos pelos sistemas já

consagrados de gestão da qualidade; iii. o planejamento e controle da execução, no que diz respeito a prazos e

custos.

A partir desses pressupostos, os requisitos adotados foram baseados em três referenciais.

Um primeiro referencial foi o modelo proposto por Melhado (2006), já citado anteriormente, referente à implementação de um sistema de gestão da qualidade em escritórios de projeto.

Com efeito, esses escritórios de projeto guardam algumas semelhanças com uma construtora de pequeno porte: as atividades gerenciais com frequência são conduzidas

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por um número muito pequeno de profissionais (e com frequência, um único profissional, titular do escritório). Por outro lado, nesses escritórios, a gestão da qualidade com frequência é feita de maneira intuitiva, dependente da experiência gerencial de seus titulares. Mais ainda, o reduzido porte faz com que os profissionais tenham uma sobrecarga de trabalho, de forma a tornar-se necessária a minimização da burocracia gerada pelo sistema da qualidade. E, por fim, uma grande preocupação das empresas de projeto deve ser a garantia da confiabilidade e rastreabilidade das informações de projeto, já que, fundamentalmente, o projeto consiste em agregar as informações. Por causa disso, os requisitos do modelo proposto que focam a gestão da informação e a gestão de documentos foram inspiradas nesse modelo.

Em relação ao PSQ Projetos elaborado por Melhado (2006), foram feitas adaptações aos requisitos utilizados, entendendo se tratar de uma empresa construtora e não um escritório de projetos. Os requisitos são a gestão de documentos e gestão da comunicação.

Um segundo referencial do modelo proposto é o próprio SiAC Construtoras, no âmbito do PBQP-H, já consagrado e amplamente estudado na literatura recente. Como o SiAC é referenciado na ISO9001, incorpora alguns de seus conceitos essenciais: o controle de processos, o foco no cliente, e a introdução de mecanismos que permitam uma melhoria contínua nas empresas. No entanto, como já comentado, a hipótese de trabalho é a de que seria inviável – pelo menos em um primeiro momento – implementar todos os requisitos do SiAC Construtoras em pequenas empresas construtoras. Dessa forma, o modelo proposto implicou na seleção de alguns desses requisitos, considerados essenciais para a fase inicial de implementação de um sistema de gestão da qualidade, sem prejuízo para um posterior acréscimo de requisitos, de acordo com a própria evolução gerencial das empresas.

Com relação à segunda referência (SiAC-PBQP-H), tem-se o controle de execução da obra tomado como referência. Ou seja, foi feita uma adaptação dos requisitos indicados na norma. A gestão da documentação e da comunicação será utilizada de uma forma mais ampla, compreendendo não somente o controle do próprio modelo, mas da estrutura administrativa básica da própria empresa construtora.

Por fim, o modelo procurou incorporar alguns conceitos e ferramentas do pensamento enxuto, adaptados à realidade da construção civil (lean construction). Em especial, pensou-se em adotar uma estrutura de planejamento físico da obra baseada no método denominado Last Planner. Essa escolha específica obedece a pelo menos dois motivos.

Em primeiro lugar, a literatura recente tem apontado para o fato de que a escolha desse método de planejamento “puxa” a empresa no sentido de apontar para uma mentalidade enxuta. O Last Planner busca garantir a confiabilidade do planejamento – garantir que tarefas possíveis sejam alocadas a uma determinada fase da obra – de forma a criar-se um fluxo contínuo de trabalho. E isso tem impacto na alocação de mão de obra, no controle da aquisição de materiais, na determinação de tarefas que são pré requisitos, etc. Ou seja, o planejamento “impacta em toda a obra”.

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Em segundo lugar, o método do Last Planner prioriza o aprendizado contínuo, na medida em que, em cada fase do planejamento, são identificadas as falhas de planejamento do período anterior, suas causas e contramedidas. Ou seja, a partir de uma cultura de “lições aprendidas”, vai sendo melhorada gradativamente os próprios mecanismos de planejamento da empresa.

Uma síntese dos requisitos do modelo é apresentada na Tabela 20.

TABELA 20 - Modelo de Sistema de Qualidade, Referências, Requisitos e Ferramentas

REFERÊNCIA REQUISITOS FERRAMENTAS

Modelo Melhado (2006)

1. Gestão de Documentos 1.1. Plano de Documentos Impressos

1.2. Plano de Documentos Digitais

2. Gestão da Comunicação

2.1. Requisição de materiais

2.2. Mapa comparativo de preços

2.3. Envio de Documentos

2.4. Atas de Reuniões

2.5. Controle de e-mails

ISO/SiAC 3. Controle de execução da obra

3.1. Plano de Qualidade da Obra (PQO)

3.2. Análise de Projetos

3.3. Controle de operações (Controle de Processos)

Lean Thinking

4. Planejamento da obra 4.1. Cronograma - Last Planner

5. Controle de Produção e Custos 5.1. Apropriação de índices de produtividade

5.2. Apropriação de índices de custo

Como mencionado na introdução do referente capítulo, as ferramentas adotadas serão detalhadas e explicadas separadamente. A sequência a ser seguida compreende a mesma apresentada na Tabela 20.

4.2.2 – DETALHAMENTO DO MODELO

Gestão de documentos e da comunicação

A gestão de documentos e a gestão da comunicação abrangem a empresa como um todo. Não se restringe unicamente ao controles internos do sistema de gestão da qualidade. Ou seja, as ferramentas utilizadas não tem como foco somente o funcionamento do sistema, mas sim o funcionamento da empresa. A importância desses requisitos está na garantia, confiabilidade e no controle das informações relativas ao escritório e entre a obra e o escritório, aspecto crítico em pequenas construtoras. Vale

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ressaltar que o controle de documentos não se refere exclusivamente aos documentos diretamente relacionados às operações no canteiro de obras, mas também a documentos de caráter administrativo e gerencial associados aos empreendimentos.

As ferramentas utilizadas na gestão de documentos são o plano de documentos impressos e o plano de documentos digitais. O plano de documentos impressos é constituído de arquivos distintos de documentos de escritório e obras. Cada arquivo possui pastas separadas por assuntos como contratos, notas fiscais, recibos, ART, etc. Os documentos impressos, quando necessário, além de arquivados também são digitalizados. O plano de documentos digitais, também separado por categorias (escritório e obras), configura-se também como uma relação de pastas separadas por assuntos: financeiro, contábil, cronograma, medição, etc., de forma a facilitar o acesso às informações.

A princípio não foi estipulado prazo determinado para o arquivamento dos documentos, porém foi pensado inicialmente em deixá-los disponíveis por cinco anos e depois encaminhá-los para o arquivo morto. Em relação aos documentos digitais recomenda-se a realização de cópias de segurança a cada mês. Ao final de cada obra será feito um relatório físico-financeiro com dados de custo, cronogramas, execução, índices apurados, documentos relevantes, vendas e outros dados.

Esse procedimento, incomum em empresas desse porte, permite consolidar as lições aprendidas em cada empreendimento, possibilitando a melhoria contínua no âmbito das ações administrativas e gerenciais.

As ferramentas que fazem parte da gestão da comunicação são o formulário de pedido de material, o formulário de mapa comparativo de preços, formulário de envio de documentos, as atas de reunião e o controle de e-mails.

O formulário de pedido de material é uma ferramenta essencial para uma comunicação eficiente entre obra e escritório. Consiste em uma especificação do material a ser solicitado e sua quantidade. É elaborado pelo engenheiro da obra, ou, quando feito pelo mestre de obra, é verificado pelo engenheiro, e encaminhado para o comprador com uma cópia para obra. A primeira via é anexada ao formulado de mapa comparativo de preços e das propostas recebidas. A segunda via deverá ser utilizada pelo mestre de obra, que, ao receber o material solicitado deverá conferi-lo com a nora fiscal e com o pedido de material.

O formulário de mapa comparativo visa comparar os preços dos materiais solicitados. Normalmente é exigida a comparação entre pelos menos três empresas. Mesmo depois de firmada uma parceria com o fornecedor será necessário o preenchimento da mesma para que os preços sejam comparados com os de mercado. Havendo uma discrepância entre os mesmo, o engenheiro é avisado.

O formulário de envio de documentos garante o controle dos documentos que saem do escritório e saem da obra para o escritório. É um formulário simples que especifica o documento e relata de onde ele está saindo e para onde ele vai.

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As atas das reuniões asseguram as decisões tomadas entre os diversos participantes durante as fases do empreendimento. Por fim, o controle dos e-mails recebidos assegura o registro das diversas informações recebidas. Este controle é feito apenas com o direcionamento dos e-mails para pastas específicas criadas no próprio e-mail.

É relevante salientar que as ferramentas da gestão de documentos e da comunicação devem ser compreendidas como simples e necessárias. No caso da empresa não possuir um comprador, sendo o engenheiro responsável por esta tarefa, entende-se que o procedimento deve ser mantido. Em hipótese alguma a solicitação deverá ser feita verbalmente. E o engenheiro não deve deixar de registrar o pedido, mesmo entendendo que ele mesmo realizará a compra.

As ferramentas de controle de documentos e comunicações são, portanto, ferramentas gerenciais que ultrapassam o âmbito da gestão da garantia da qualidade. Como ferramentas gerenciais, são necessárias para: fazer uma análise crítica sobre o próprio controle de operações, ter rastreabilidade das atividades e operações, apropriar conhecimento à empresa independentemente da experiência dos agentes (engenheiro, mestre, etc.).

Controle de execução da obra

Este terceiro requisito, controle de execução da obra, é um requisito expresso da própria norma, que, segunda a mesma, é “a seqüência de processos requeridos para a obtenção parcial ou total do produto almejado pelo cliente”. São apresentadas neste item as seguintes ferramentas conforme já visto (SiAC):

a) Planejamento da obra;

b) Processos relacionados ao cliente;

c) Projeto;

d) Aquisição;

e) Operações de produção e fornecimento de serviços;

f) Controle de dispositivos de medição e monitoramento.

No entanto, pelos motivos já explanados anteriormente, ou seja, a consideração ao porte da empresa e suas características, optou-se em trabalhar com o plano de qualidade da obra (PQO), a análise de projeto e um controle de operação. Estas ferramentas foram ampliadas ou reduzidas conforme necessidades avaliadas.

O PQO (Plano de Qualidade da Obra), (ANEXO 02) é um documento que descreve a estrutura organizacional da obra, por isso é essencial e necessário ao modelo, e define as características básicas da gestão no canteiro de obras. Contem inicialmente uma relação de responsabilidades. Esta relação é formalizada através de um quadro, e de certa forma extrapola o universo da obra, atingindo a empresa como um todo. Como visto anteriormente, neste tipo de empresa há uma dificuldade em se desvincular a figura da empresa com a figura da obra, sendo esta extrapolação desta ferramenta um

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reflexo disto. Estão presentes neste quadro os diversos agentes do empreendimento com suas respectivas funções.

Também consta neste documento uma relação dos serviços de execução controlados e respectivos procedimentos de execução e inspeção, uma identificação das especificidades da execução da obra e uma determinação das respectivas formas de controle. Itens dos quais haverá uma explicação posterior, quando forem abordados os requisitos referentes ao controle de processos.

O requisito “Análise de Projetos” vem a ser uma simplificação do requisito 7.3 do SiAC Construtoras, referente a gestão do processo de projeto. Enquanto o SiAC prevê requisitos formais para gestão da documentação de projeto, definição de suas fases, definição de entradas e saídas de projeto, etc., a maior preocupação no sistema proposto é garantir que o projeto atenda as expectativas do construtor (em termos de características básicas que definam seu diferencial de mercado), bem como permita a racionalização da produção eliminando ao máximo as interferências e/ou incompatibilidades entre os projetos. Prioriza-se, assim, a verificação e validação do projeto.

Isso não quer dizer que se considere ineficiente ou desnecessária a gestão do processo de projeto conforme preconizado na ISO9001. O que ocorre, como já comentado, é que, em um primeiro momento, pequenas empresas construtoras, ainda não estruturadas no ponto de vista gerencial, na maioria dos casos não tem condições para implementar todos esses requisitos, daí entender-se como necessária uma simplificação.

Assim, os projetos quando disponibilizados devem ser analisados e criticados pelo engenheiro. Esta análise não deve ser realizada de forma isolada, projeto por projeto, e sim conjuntamente, projetos arquitetônicos, estruturais, hidro-sanitários, elétricos e outros projetos complementares. Esta análise conjunta visa sanar possíveis incompatibilidades ou promover eventuais alterações nos projetos visando melhoria das condições de construtibilidade.

Pela literatura recente, é sabido que a melhor forma de se projetar um empreendimento é através da engenharia simultânea. No entanto, nem sempre se torna viável a utilização de todo o ferramental conceitual da Engenharia Simultânea por parte das construtoras de pequeno porte, sobretudo por questões de fluxo de caixa.

Normalmente o ciclo do empreendimento, demonstrado por Melhado (Figura 02 – Processos de Incorporação Imobiliária), para essas empresas, apresenta prazos bastante limitados entre uma etapa e outra.

Normalmente, o que se percebe que ocorre nestas empresas é a elaboração de um estudo de mercado seguida de uma captação de recursos com investidores juntamente com a aquisição do terreno. Definido o grupo de investidores e o conceito do empreendimento, é elaborado o projeto arquitetônico, que, ao ser finalizado é levado junto à Prefeitura para se iniciar o processo de aprovação. Finalizada a aprovação e obtido o alvará de construção, a obra é iniciada, mesmo que os demais projetos não tenham sido finalizados. Em alguns casos a obra é iniciada sem nem mesmo se ter o alvará de

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construção. Nem sempre isso se deve a uma falta de conhecimento sobre as melhores práticas de mercado, mas sim há restrições de caráter financeiro, que podem variar de acordo com as circunstâncias da empresa ou mesmo de conjunturas específicas de mercado.

Com frequência não há, por parte desses construtores, disponibilidade de tempo e recursos para que os projetos possam ser planejados e analisados simultaneamente antes de se iniciar a obra. Além dessas restrições ainda há uma “pressão” por parte dos investidores para que se inicie a obra.

O tempo para levantamento de recursos, aquisição do lote e início da obra é ditado pelo mercado, deixando, muitas das vezes, os empreendedores sem condições de conduzir a elaboração de projetos da maneira mais adequada.

Pensando nesta limitação e sabendo que os empreendimentos desenvolvidos por essas construtoras são relativamente simples com projetos de fácil visualização e análise, foi delegada ao engenheiro de obra a análise e crítica desses projetos.

Quanto ao controle de operações, foram levantados os serviços básicos que devem ser controlados. Foram determinados os serviços considerados essenciais para a garantia da qualidade do produto final (edifício). No caso do empreendimento analisado no presente trabalho, essas atividades construtivas essenciais foram a concretagem, forma, armação, alvenaria estrutural, instalações elétricas e instalações hidráulicas. Foram escolhidos esses serviços pois, como já dito, são serviços estruturais do produto cuja falha geraria danos significativos a qualidade.

É claro que o ideal seria o controle de todos os serviços, mas isso, pelos motivos já expostos, dificultaria significativamente a implementação do modelo de GQ.

Definidos os serviços controlados, os formulários de procedimentos operacionais (PO) foram elaborados, formulários estes que relatam a forma com que os serviços devem ser executados. As fichas de verificação de serviços (FVS), que validam a execução desses serviços também integravam esta ferramenta. Exemplos dessas fichas preenchidas no ANEXO 03.

Os formulários de procedimentos operacionais e as fichas de verificação de serviços foram disponibilizados na obra e uma cópia foi anexada ao PQO. A princípio o engenheiro de obra juntamente com o mestre de obra foram incumbidos de verificar os serviços e preencherem as respectivas fichas.

Neste requisito, vale ressaltar a importância de outras ferramentas como a avaliação de fornecedores e o processo de aquisição de materiais, porém, eles não foram inseridos em um primeiro momento para não dificultar a assimilação do modelo e sobrecarregar o sistema. Como já visto, não se almeja sofisticar o modelo a ponto de torná-lo inaplicável para algumas construtoras de pequeno porte. No entanto, como deve haver uma melhoria contínua no próprio modelo, é possível que, com sua maturidade e com o crescimento do porte da empresa, essas ferramentas assim como outras (controle de dispositivos de medição e monitoramento e aumento do número de serviços controlados), venham a ser incorporadas.

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Planejamento da obra

O planejamento da obra, pensado de acordo com as referências e princípios do Lean Thinking, consistiu na elaboração de um cronograma global, pensado no início da obra, um cronograma mensal e outro semanal. Vale relembrar que esses princípios sob a óptica do planejamento da obra consistem em um fluxo contínuo do trabalho, uma maior confiabilidade no planejamento, uma redução das atividades que não agregam valor, uma redução no tempo de ciclo preconizado pela filosofia Just in Time, além da aprendizagem do gestor.

Balizados por estes princípios e utilizando-se da ferramenta Last Planner esses cronogramas foram então elaborados. Como já mencionado, essa ferramenta de planejamento visa fundamentalmente um crescimento na confiabilidade do processo de produção eliminando as barreiras que impediriam que o trabalho fosse completado no tempo previsto, por deficiências na aquisição de materiais, logística ou erros no planejamento de atividades que são pré-requisito, inviabilizando a liberação das frentes de trabalho.

Logo no início da obra foi elaborado o cronograma global. Cronograma este que visava fundamentalmente estabelecer um prazo de execução da obra lançando uma idéia inicial de como seria o andamento do empreendimento. Ou seja, foram estabelecidos os prazos para a execução das etapas gerais de uma obra, fundação, estrutura, instalações, etc. Neste momento não há um detalhamento dessas etapas. O objetivo deste cronograma foi, portanto, de estabelecer parâmetro, fixar prazos razoáveis e apontar diretrizes para o andamento do empreendimento.

Antes do início de cada mês, era elaborado o cronograma mensal. Este já continha um detalhamento das etapas do empreendimento. O objetivo deste cronograma é organizar os serviços para que se atinjam os prazos estabelecidos no cronograma inicial.

Por fim, para se ter maior domínio e clareza do planejamento da obra eram elaborados os cronogramas semanais. A elaboração destes cronogramas era acompanhada de uma relação de materiais e mão-de-obra necessários a execução dos serviços planejados. Esses cronogramas possuíam um nível ainda maior de detalhamento se comparados aos cronogramas mensais, sendo o intuito desse cronograma estipular com maior precisão os serviços a serem realizados, considerando-se as adaptações necessárias devido aos imprevistos ocorridos. Esses cronogramas eram elaborados pelo profissional em contato direto com a execução dos serviços, neste caso, pelo engenheiro de obra.

Este desmembramento dos cronogramas é produtivo para a construção civil devido ao alto índice de variáveis que afetam o andamento do empreendimento. Essas variáveis são ainda maiores em construtoras de pequeno porte. O engessamento de um cronograma inicial, sem um acompanhamento periódico, significaria o seu desuso futuro.

Assim, como descrito na literatura, ao final de cada semana eram feitas avaliação quanto à execução dos serviços. Caso os serviços não fossem executados, os motivos eram apurados e relatados. O objetivo deste acompanhamento era, portanto, avaliar

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periodicamente o planejamento da obra visando a aprendizagem e a elaboração de cronogramas mais confiáveis.

Objetivo este fortalecido na análise final feita mensalmente. Nesta análise eram feitas relações entre serviços planejamento e serviços executados. Um índice para esta relação era calculado e um levantamento geral dos problemas ocorridos que geraram a não execução dos serviços era feito.

Visando ilustrar a utilização desta ferramenta, são apresentadas a seguir três figuras de quadros elaborados durante a aplicação do modelo. A Figura 16 consiste no cronograma mensal, a Figura 17 o cronograma semanal e a Figura 18 a análise da relação serviços planejados e serviços executados.

FIGURA 16 – Utilização da ferramenta Last Planner - cronograma mensal

Nesta figura pode-se observar o nível de detalhamento do cronograma mensal. Há um desmembramento da etapa da fundação, no entanto, esse desmembramento possui certa limitação. Há uma estipulação dos dias em que será executada a concretagem, por exemplo, porém a determinação de quais tubulões serão concretados em cada dia não é feita. Esta estipulação não teria propósito neste momento devido às variáveis e ao grau de incerteza para tal detalhamento.

Nesse sentido, o cronograma é completado com uma análise semanal das tarefas a serem realizadas, como indicado na Figura 17.

FIGURA 17 – Utilização da ferramenta Last Planner - cronograma semanal

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Já nesta figura percebe-se que neste cronograma há um detalhamento ainda maior. A título de exemplo, foi especificada aqui a data em que seria realizada a abertura de dois cachimbos, de duas valas, para a perfuração de dois tubulões. Além disso, foram estabelecidos os dias em que as pedras de mão seriam distribuídas próximas aos tubulões para facilitar o dia da concretagem. Ou seja, os serviços auxiliares para a execução do principal também são discriminados neste cronograma.

Também é percebido que neste cronograma são mencionados serviços de menor importância como a ligação provisória de água e esgoto.

Além da correlação diária dos serviços presentes na segunda coluna da tabela, há neste cronograma, a terceira coluna, o registro da execução ou não do serviço. Neste caso é trabalhado o binômio sim (S) ou não (N), não havendo, portanto, um meio termo (o serviço foi parcialmente executado). Caso o serviço não seja executado, a quarta coluna, que indica os motivos pelos quais aquele serviço não foi executado é preenchida. Por fim, na quinta e última coluna, há uma relação dos materiais e mão-de-obra necessários para a execução dos serviços estipulados para aquela semana.

Esta última coluna reduz a possibilidade da não execução de determinado serviço pela ausência de determinado material inerente a este, fato que ocorre com certa freqüência ao se indicar somente o que deveria ser feito, sem levar em conta os recursos necessários e as tarefas precedentes que precisam estar concluídas. Por outro lado, como já mencionado, o levantamento das causas de atrasos ou não cumprimento das tarefas permite um aprendizado por parte do planejador, de forma que ações preventivas possam ser tomadas frente às causas específicas dos problemas.

FIGURA 18 – Utilização da ferramenta Last Planner - análise da relação serviços planejados e serviços executados

Ao final de cada mês é feita a análise do planejamento conforme mostrado na figura acima. Há um resumo dos serviços planejado durante cada semana e uma análise percentual da execução deste (coluna três), neste momento não há mais o binômio sim ou não.

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Neste quadro a quarta coluna consiste no número de dias durante a semana atribuídos ao serviço analisado. Na quinta coluna em um coeficiente de importância para aquele serviço com relação ao cronograma. O coeficiente “1” é atribuído ao serviço de menor importância e o “3” ao de maior importância. Assim, a perfuração dos tubulões consiste em um serviço de grande importância, pois se não for executado conforme a data estipulada irá acarretar em um atraso do cronograma. Já a ligação provisória de água e esgoto é um serviço de menor importância, pois se não for executada na data prevista não afetará significativamente o cronograma.

É feito uma média ponderada semanal dos percentuais de cada serviço planejado em cada semana com os coeficientes das colunas quatro e cinco. E após, uma média entre os índices semanais. Assim, para o mês apresentado na Figura 18, tem-se para a primeira semana o índice de 100%, para a segunda semana 53,33%, para a terceira semana 48%, e para a quarta semana 92%. Ao final, o índice mensal é o de 73,33%. Este é o índice que Ballard (2000) denominou de “percentual de plano de atividades cumprido” ou percentage of planned activities completed (PPC).

Na sexta e última coluna são resumidos os motivos pelos quais os serviços não foram executados em sua totalidade.

Controle de produção e custos

O controle de produção e custos é realizado a partir da obtenção e verificação de índices de produtividade e índices de custo. Os índices de produtividade são obtidos através da verificação dos serviços planejados, com o acompanhamento do cronograma e do diário da obra. Assim, são analisados os principais serviços quanto a sua duração, ao número de funcionários e o quantitativo.

Já os índices de custo são obtidos através de planilhas financeiras. São elaborados a partir do lançamento das notas fiscais atreladas aos grupos descritos no orçamento de obra, como estrutura, fundação, instalações, pintura e outros em uma planilha de Excel. Esta ferramenta esta vinculada com a gestão de documentos e gestão da documentação, pois lançados os custos, há também o controle das notas fiscais, dos cheques e demais formas de pagamento assim como o controle destes documentos com a contabilidade.

Obtidos os índices, eles são analisados e realimentam o sistema para as próximas obras, auxiliando também a elaboração dos cronogramas e o aperfeiçoamento dos orçamentos. Um exemplo da obtenção desses índices consta no ANEXO 04. Neste exemplo foram obtidos os índices de produção e custo para a primeira laje (em concreto armado). Da mesma forma foram levantados os índices para as demais lajes e após, obtido os índices para a estrutura como um todo.

4.2.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS

As análises que serão abordadas neste capítulo são referentes ao período de implementação do modelo e seu acompanhamento na empresa caracterizada no capítulo 3. Este período coincide com o início da execução da obra, a fase de fundação, fase da estrutura e começo da etapa de acabamento. Não houve, portanto, um acompanhamento

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da utilização do modelo até o término do empreendimento. No entanto, este fato não afeta as observações que se seguem, sendo satisfatório o período de avaliação, considerando os objetivos do presente trabalho, validando as análises abordadas a seguir.

O modelo proposto, considerado de uma maneira global, no conjunto de seus requisitos, apresentou bons resultados, demonstrando ser de fácil assimilação pelos envolvidos no empreendimento e não burocrático, coerente com o porte da empresa. Essa facilidade se deve principalmente pela simplicidade e objetividade dos requisitos do modelo, não sendo estes prolixos, longos e difusos, que dificultam a compreensão e se perdem no contexto das empresas. Algumas adaptações, no entanto, foram necessárias, sendo feitas com o intuito de melhorar o sistema. A seguir prosseguiremos com a análise pontual, por requisito, seguindo a ordem estabelecida no subitem anterior.

Gestão de documentos e da comunicação

Os primeiros requisitos, gestão de documentos e da comunicação, demonstraram ser essenciais não somente para a obra, mas também para a estruturação administrativa da empresa. Não foram compreendidos como uma burocracia (no sentido de procedimentos que não agregam valor à gestão da produção), mas sim uma utilidade necessária que reduz significativamente falhas na relação entre obra e escritório e falhas internas. Essas falhas são comumente percebidas em empresas construtoras e aparecem de forma exacerbada nas empresas de menor porte. São elas, entre outras:

a) demora na compra dos materiais solicitados;

b) divergências nas especificações dos materiais solicitados e daqueles comprados;

c) falta de controle do estoque de materiais, os materiais são solicitados sempre em caráter de urgência;

d) desorganização quanto aos documentos e contratos do empreendimento;

e) locação de equipamentos por tempo desnecessário, os equipamentos locados ficam ociosos na obra;

f) atraso no pagamento de fornecedores motivado por uma ausência de controle dos boletos bancários que chegam à obra.

Todas as ferramentas utilizadas nestes requisitos tiveram a sua importância. No entanto, o que demonstrou ter um peso maior foi o formulário de pedido de materiais, que juntamente com o quadro de responsabilidades e a devida definição do processo de solicitação e compra de materiais, contidos no PQO (ANEXO 02), unificaram um procedimento (procedimento quanto à Aquisição de Materiais, presente no PQO) que demonstrou ser bastante eficiente em termos de comunicação e organização interna da empresa.

A maior dificuldade encontrada foi em manter a utilização destas ferramentas por “relaxamento”, ao longo do tempo, dos envolvidos. Esse fato pode ser compreendido

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não por um descomprometimento por parte dos envolvidos, mas sim por uma tendência natural em se utilizar o meio mais fácil. Sua importância foi no sentido de aprendizado. No instante em que ocorria esse “relaxamento”, e a utilização do meio mais fácil era utilizado, uma falha em potencial ocorria. Visualizada a falha e o desgaste que ela acarretava, percebia-se a necessidade de voltar a utilizar corretamente as ferramentas propostas.

Um dos fatos ocorridos que exemplificam essa análise foi em uma compra feita na qual não foi utilizado o pedido de material e, conseqüentemente, não foi respeitado o procedimento, tendo como resultado uma entrega de um material diferente do desejado. Havia sido solicitada pelo engenheiro de obra, verbalmente, a compra de uma carga de tijolo cerâmico para o preenchimento da laje de cobertura. O comprador entendeu que o tijolo seria o tijolo maciço. A entrega diversa do esperado acarretou em um desgaste com o fornecedor além de um atraso no cronograma da obra.

Outro fato importante observado diz respeito à agilidade do manuseio dos documentos. Estando estes digitalizados e organizados, todos os envolvidos tinham acesso fácil e rápido. Assim, quando solicitado algum documento, qualquer um que estivesse no escritório, o acessaria facilmente e o transmitiria. Ou seja, as informações não ficavam restringidas a uma única pessoa.

Essas observações são importantes, pois as empresas construtoras de pequeno porte tendem a proceder de maneira contrária. Por haver, normalmente, somente um engenheiro responsável, que é também o próprio administrador da empresa, este além de fazer a comunicação de forma verbal, retém todas as informações. Fato este observado no estudo de caso.

Assim, de uma maneira geral, a gestão de documentos e da comunicação, permitiu:

a) aumentar o controle gerencial, não somente do empreendimento, como da empresa;

b) melhorar as condições para se consolidar uma aprendizado contínuo na empresa. As experiências não ficam de forma tácita (na cabeça das pessoas), mas de forma explícita, sistematizadas;

c) aumentar a rastreabilidade no que se refere a aspectos técnicos de compra de materiais e execução de serviços;

d) detectar e corrigir mais facilmente erros nos procedimentos gerenciais e técnicos;

e) aumentar a confiabilidade na relação entre escritório e obra e entre gestores e clientes / fornecedores.

Controle de execução da obra

Em relação ao requisito de controle de execução da obra, os resultados também atingiram a expectativa almejada, assegurar a qualidade do produto no que tange o essencial de forma não burocrática sendo assim aplicável, no contexto da empresa.

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Sendo o essencial, no que diz respeito à qualidade de um empreendimento, o conjunto de diretrizes para o controle mínimo da execução da obra. No entanto, alguns problemas foram apurados sendo feitas algumas adaptações.

O PQO demonstrou sua importância, destacando-se o quadro de responsabilidades com seus devidos procedimentos. Havendo uma discriminação clara e objetiva de responsabilidades e procedimentos a serem seguidos ficou mais fácil a apuração de falhas e adoção de soluções para saná-las.

Com relação à análise de projetos, a priori, foi pensado em se fazer uma compatibilização dos mesmos. Os projetos arquitetônico, estrutural, hidráulico e elétrico seriam compatibilizados por um terceiro contratado pela empresa antes do início da obra. No entanto, não houve a possibilidade disso ser feito. Questões como o tempo para se aprovar o projeto junto à prefeitura e prazo de entrega da obra foram relevantes ao se tomar a decisão de não ser feita a compatibilização. Por causa destas questões e pela simplicidade dos projetos foi então definido que os projetos deveriam somente ser analisados pelo engenheiro antes de serem disponibilizados na obra.

Na análise dos projetos pelo engenheiro de obra foram detectadas algumas incompatibilidades que foram facilmente sanadas, como posicionamento de janelas e posicionamento de eletrodutos. Verificou-se, portanto, que somente a análise dos projetos por parte do engenheiro de obra foi suficiente e necessária, ou seja, em termos de execução da obra, a análise dos projetos supriu a necessidade da compatibilização e reduziu o retrabalho na obra.

Em contrapartida, houve um problema que não pode ser sanado com a simples análise. Após o projeto arquitetônico ser aprovado, o engenheiro calculista acrescentou mais uma vaga de garagem, fazendo o deslocamento de alguns pilares. O resultado foi a dificuldade do registro da incorporação e registro da convenção de condomínio devido a diferença nas frações ideais entre o novo projeto e o projeto aprovado.

Foi definido, portanto, que seria fundamental a compatibilização dos projetos arquitetônicos e estrutural antes mesmo da aprovação por parte da prefeitura. Este procedimento já foi adotado no novo empreendimento da empresa. Vale salientar que foi descartada a necessidade da compatibilidade entre todos os projetos tendo em vista a simplicidade dos mesmos. Além do mais, esse procedimento é de difícil assimilação para algumas empresas de pequeno porte levando-se em consideração que o período entre a aquisição do terreno e início da obra, nestas empresas, é curto. Questão esta referente ao suporte financeiro, já discutido anteriormente. No entanto, vale ressaltar que esta ferramenta pode ser apropriada pela empresa em um segundo momento, ao se atingir uma estrutura maior, tendo em mente sempre a melhoria contínua do sistema.

Tratando-se dos procedimentos operacionais (execução padronizada, monitoramento da execução e inspeção), estes demonstraram terem sido estipulados e formulados em uma “dosagem” adequada. Se fosse atribuído um maior número de serviços controlados com um maior número de requisitos de verificação a essa ferramenta, iria sobrecarregar o sistema inviabilizando a sua aplicação. Por outro lado, se fosse reduzido, ou

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simplesmente eliminado, poderia afetar significativamente a qualidade do produto. Portanto, neste primeiro momento esta abordagem foi satisfatória.

A função do controle de processos, de acordo com a literatura, é diminuir a variabilidade destes, reduzir o retrabalho e criar um ambiente de estabilidade que permita a implementação de ações de melhoria contínua, Slack (1999), aspectos estes percebidos com a utilização desta ferramenta.

Especificamente, alguns impactos observados com a utilização deste requisito estão em sintonia com os resultados obtidos em empresas de maior parte, quando da implementação do SIAC Construtoras / ISO 9001. De fato, vários trabalhos como o de Vivancos e Cardoso (2000) e Andery e Lana (2002) já referidos anteriormente, na revisão bibliográfica, comentam que o controle de processos nessas empresas tiveram como resultado:

a) aumento na organização interna com maior definição de responsabilidade; b) melhoria no ambiente de trabalho nos canteiros de obras; c) redução do descarte de materiais e do retrabalho; d) aumento da qualidade do produto final edificação, com a diminuição do número

de não-conformidades em relação aos projetos.

Planejamento da obra

Quanto ao planejamento da obra também foram obtidos bons resultados, no entanto algumas observações são necessárias.

De uma maneira geral, houve uma absorção da idéia apresentada pelo sistema do lean thinking , que é a produção de produtos de forma a agregar valor, ou seja, fabricá-lo exatamente da forma que o cliente quer no mais curto período possível com a menor quantidade de recurso (SHINOHARA 1988, WOMACK 1990, KOSKELA 1992, BALLARD e HOWELL 1997), seguindo os princípios básicos apresentados por SIMON e SCHUSTER (1996), já discutidos na revisão bibliográfica, que são:

a) compreensão do que é valor;

b) identificação do fluxo de valor;

c) constituição de fluxo contínuo;

d) produção puxada;

e) busca da perfeição.

Um exemplo extremamente simples e que esclarece a absorção deste conceito por parte dos envolvidos na utilização do modelo foi na decisão da concretagem da rampa do portão de acesso a obra. Inicialmente a obra possuía um portão de acesso a pedestres e materiais. Este acesso não permita a entrada do caminhão de areia, que despejava o material na calçada da obra e que depois era colocado pelos serventes para seu interior, no local específico para a areia. Este era um serviço que não gerava valor e nem era

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importante para a manutenção dos processos e da qualidade, devendo, portanto, ser eliminado.

Foi decidido concretar a rampa do portão de acesso a obra para possibilitar a entrada do caminhão de areia para que este pudesse despejar o material já no seu local específico, eliminando o trabalho dos serventes. Depois, ao final da obra, essa rampa teve que ser quebrada para se fazer a calçada do empreendimento, no entanto, teve a sua utilidade no andamento da obra.

Assim, houve uma compreensão do que era valor, e foi identificado o fluxo de valor. A intervenção feita serviu para atribuir certa “continuidade ao trabalho”, ou seja, a constituição de um fluxo contínuo dentro de uma produção puxada, no caso em questão, a produção de argamassa na obra.

Compreendida a concepção geral do tema, voltemos à analise da utilização de uma ferramenta específica do sistema de produção do lean construction, o last planner.

Ressaltando o que já foi comentado anteriormente, o last planner, segundo Marosszeky, Thomas, Karim, Davis e McGeorde (2002) visa um crescimento na confiabilidade do processo de produção eliminando todos os obstáculos para que o trabalho seja completado no tempo previsto. Para Ballard (2000), esta certeza na execução do planejado é realizada por “um olhar sistemático” usando o que se chama de “look ahead process”. Esse “processo de olhar para a frente” tem, segundo ele, as seguintes funções:

a) configurar a sequencia do fluir do trabalho e sua proporção;

b) enquadrar o fluir do trabalho com a capacidade;

c) decompor as atividades chaves do cronograma em “pacotes” de trabalho e

operações;

d) desenvolver métodos detalhados para a execução do trabalho;

e) manter uma reserva de trabalho “pronto”;

f) atualizar e revisar o cronograma global quando necessário.

Ballard (1994) sintetiza essas idéias em um planejamento semanal de trabalho. Esse planejamento de trabalho foi feito com a elaboração de cronogramas. A princípio, a elaboração dos cronogramas com a utilização do last planner seria melhor analisada em uma próxima obra, pois seriam feitos a partir dos índices de produção que foram calculados neste estudo. Contudo, alguns resultados já podem ser citados.

A primeira forma com que este sistema foi elaborado apresentou, aparentemente, sinais que sugeriam resultados conforme descritos na literatura por Ballard e Howell (1997) como aperfeiçoamento da produção de cronogramas, tornando-os mais confiáveis, conhecimento para saber fazer o que se planeja fazer, além da compreensão dos motivos de atraso dos cronogramas.

Os principais motivos apurados que geravam um atraso no cronograma de obra foram essencialmente a falta de mão de obra, subempreiteiros descomprometidos e atraso na

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entrega de materiais. Esses fatores estão fortemente correlacionados com o cenário do ano de 2008 da construção civil, bastante aquecido, discutido no capítulo introdutório.

A utilização da ferramenta last planner, no entanto, mostrou-se excessivamente trabalhosa para o contexto da empresa, sendo apenas utilizado nos primeiros meses. Iria ser mais acessível às empresas que possuem uma estrutura maior.

Algumas adaptações foram feitas, o que facilitou a sua utilização. A formulação e análise dos cronogramas deixaram de ser tão detalhados. Algumas observações também foram feitas como a melhoria de desempenho quando os cronogramas foram elaborados e acompanhados com o mestre de obra, fato também descrito na literatura pelo próprio significado do termo, o último planejador.

De uma maneira geral, podemos dizer:

a) houve uma compreensão por parte dos envolvidos dos princípios do lean thinking, como o entendimento da concepção de valor;

b) houve um aprendizado com a elaboração e análise dos cronogramas;

c) os motivos que motivaram os atrasos de cronograma foram percebidos e já passaram a alimentar o sistema (introduzidos na elaboração de novos cronogramas);

d) a análise do PPC trouxe uma maior confiabilidade no planejamento conduzindo a criação de um fluxo continuo de trabalho (adaptação do conceito de produção puxada do lean production / Toyota production system)

e) estabeleceu-se um clima de aprendizado contínuo.

Controle de produção e custos

A apropriação de índices de produtividade e índices de custo também demonstrou agregar valor ao sistema. A própria estrutura elaborada para a obtenção desses índices colaborou para o aperfeiçoamento da organização da empresa. E, embora houvesse uma dificuldade na obtenção destes, devido às atividades executadas neste tipo de empreendimentos não serem em grande escala, os índices, quando obtidos, contribuíram para o banco de dados da empresa.

Esses índices serão utilizados para a elaboração dos próximos cronogramas dos empreendimentos da empresa além de serem utilizados para estudos iniciais na aquisição de terreno e elaboração dos empreendimentos.

Os índices de custo fornecerão dados brutos que serão amplamente utilizados para estudos internos da empresa como:

a) comparação com dados apresentados do orçamento da obra para segurança na estipulação de preço de venda das unidades em empreendimento futuros;

b) avaliação dos componentes do empreendimento e futuras modificações no padrão a ser adotado pela empresa;

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c) levantamento do retorno do investimento e seu impacto em cada componente da obra.

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A seguir serão abordadas as observações finais, o impacto geral da utilização do modelo de gestão e garantia da qualidade proposto para a empresa em questão. Na seqüência serão sugeridas algumas recomendações para trabalhos futuros.

5.1. CONCLUSÃO GERAL

O trabalho atendeu os objetivos almejados, propôs um modelo de gestão e garantia de qualidade que demonstrou ser aplicável e eficiente para empresas construtoras de pequeno porte. A implementação do modelo foi facilmente assimilada. Durante alguns meses a utilização das ferramentas do modelo foi acompanhada e os impactos percebidos analisados. Foram também estabelecidas diretrizes para o aperfeiçoamento do modelo.

O estudo de caso auxiliou e serviu como fundamento para a elaboração do modelo. Através dele pode se ter uma percepção clara da estrutura das empresas construtoras de pequeno porte, de suas características peculiares e da forma com que estas atuam no mercado.

Com a caracterização do universo das empresas que se pretendia trabalhar e com a delimitação deste universo feita através do estudo de caso, pode se estabelecer de forma confiável as ferramentas do modelo de forma a atender a objetivo inicial da pesquisa.

Um fator marcante verificado na implementação e utilização do modelo proposto foi quanto à extrapolação do objetivo da pesquisa. O modelo não apenas serviu como um sistema que garantisse a qualidade do produto em questão como acabou sendo um elemento estruturador da empresa.

Esse fato já era esperado. É característico nas empresas construtoras de pequeno porte a figura da empresa se confundir com a figura do empreendimento.

A gestão da documentação e a gestão da comunicação contribuíram neste aspecto. O quadro de responsabilidade também demonstrou ser essencial. Através dele ações corretivas puderam ser feitas visando à melhoria na gestão da empresa como um todo.

O modelo também contribuiu para o melhor controle dos processos produtivos, a melhoria no controle do planejamento e diminuição de retrabalho e desperdício.

O registro da verificação dos serviços essenciais trouxe uma maior confiabilidade e tranqüilidade para os próprios agentes na continuidade dos trabalhos. Além do mais, se criou uma “sensação” no canteiro de obras de que havia de fato um controle dos serviços prestados, até mesmo dos quais não havia um registro formal. Isso foi um fator relevante, pois em obras similares de construtoras do mesmo porte, a ausência da verificação “formal” de serviços gera uma idéia de falta de controle na obra. Os serviços

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são assim mal executados, já que, a sensação de quem os executa, é de que não há controle.

A diminuição de retrabalho e desperdício foi perceptível, gerada pela eficácia na comunicação entre obra e escritório e pela análise dos projetos antes de estes serem encaminhados para a obra.

Por fim, um fator de destaque foi o controle do planejamento. A elaboração e acompanhamento dos cronogramas levaram a uma conscientização dos motivos dos atrasos que, normalmente, se resumem em excesso de trabalho planejado, falta de mão de obra e atraso de fornecedores. Com isso obteve-se um aprendizado na elaboração dos cronogramas. Além disso, foram calculados os índices de produtividade da própria equipe. Com isso, é esperado que sejam feitos cronogramas mais reais e confiáveis para as próximas obras.

A maior dificuldade encontrada foi em manter a utilização das ferramentas aplicadas. Não foi uma dificuldade pontual, mas sim geral, atingindo todos os envolvidos no processo de execução do empreendimento. Entende-se que essa dificuldade se da pelo fator cultural existente no setor, já bem enraizado, de ausência de controle dos procedimentos. Esse fator é ainda mais latente nas pequenas construtoras. No entanto, espera-se que seja uma dificuldade momentânea ocorrendo com uma mudança na postura dos agentes que atuam na empresa. Como a alta direção da empresa já tem essa consciência, essa mudança torna-se mais simples e fácil.

O modelo proposto foi pensado dentro do contexto de empresas construtoras de pequeno porte. Como visto no estudo de caso apresentado essas empresas apresentam características difusas, que podem diferenciar significativamente uma da outra, como no caso da própria atuação no mercado de trabalho, como pessoa natural ou pessoa jurídica. No entanto, quanto à essência, elas demonstram ser bastante semelhantes. Sendo assim, é esperado que, ao ser aplicado em outra empresa construtora de pequeno porte, o modelo seja eficiente. É claro que este deve ser ajustado a individualidade da empresa para um melhor aproveitamento do sistema de gestão.

No mesmo sentido, há de se explicitar que o modelo sugerido deve ser compreendido como dinâmico e suscetível a modificações em seu conteúdo, sofrendo uma melhoria contínua, acompanhando o crescimento da empresa. É sabido que muitas dessas empresas não mudam de patamar, permanecendo com as mesmas demandas e características, devendo o modelo ser somente consolidado. No entanto, havendo uma mudança no porte da empresa, o modelo deve caminhar no mesmo sentido.

Assim, outros requisitos da própria norma ISO 9001 poderiam ser incorporados ao modelo até o instante de sua utilização na íntegra, com a ascensão da empresa a um porte mediano a grande. Além disso, poderiam ser incrementados princípios da engenharia simultânea e gerenciamento de projetos.

Comparando a empresa em questão, com a utilização do modelo proposto, e as demais empresas pesquisadas acredita-se que há, certamente, um diferencial. Esse diferencial recai sobre três aspectos gerais. O primeiro é no que diz respeito à estrutura

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administrativa da empresa, quanto à organização como um todo, sendo latente na área financeira. O segundo é quanto à qualidade do empreendimento, assegurando ao cliente uma maior certeza quanto ao acompanhamento dos processos construtivos da obra e atendimento aos prazos de execução. Além desses benefícios diretos, destacam-se os indiretos como redução de desperdícios, retrabalhos, falhas de projeto e de tudo aquilo que não agrega valor. O terceiro aspecto é quanto ao aprendizado contínuo e um melhoramento contínuo que será agregado à empresa com a utilização do modelo.

Essa diferenciação é expressiva, pois não está sendo comparada a utilização de SGQ diferentes de uma empresa para outra, e sim a utilização ou não de um sistema, pois, como visto, estas empresas não possuem nenhum tipo de sistema, utilizando intuitivamente algumas ferramentas de forma isolada.

Com a abordagem apresentada no presente trabalho, culminando com a análise exposta neste capítulo, entende-se que a dissertação atendeu os objetivos propostos. Inicialmente foi abordado o contexto em que o trabalho estava sendo desenvolvido, posteriormente foram revisadas a parte teórica cabível ao tema e a forma com que este seria trabalhado, dissertando sobre a metodologia adotada. Um estudo de caso foi apresentado a fim de delinear e caracterizar o universo de empresas abordadas e, após, uma elaboração de um modelo de gestão foi proposto. A aplicação do modelo foi feita e os resultados apurados. Considera-se também que toda essa estrutura da pesquisa esta coerente com os interesses acadêmicos e de mercado mencionados no início do trabalho. Apresentando resultados positivos esta dissertação possibilita e serve como gatilho para trabalhos futuros.

5.2. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Tendo em vista a amplitude e importância do tema e levando-se em consideração a revisão bibliográfica, o estudo de caso e a pesquisa ação realizados, algumas sugestões para futuros estudos serão discorridas a seguir.

Há uma necessidade de se compreender melhor a organização e estrutura das construtoras de pequeno porte do país. O que se percebeu durante a revisão bibliográfica é que esta realidade, tão inerente ao contexto do país, não possui tanto espaço no meio acadêmico. Assim estudos de caso sobre estrutura, forma de atuação no mercado, organização e meios de crescimentos das construtoras de pequeno porte no país são necessários tanto do ponto de vista acadêmico quanto do ponto de vista do mercado.

Outro tema interessante seria a abordagem da utilização da tecnologia da informação sob a forma de ambientes colaborativos no contexto das empresas construtoras de pequeno porte. E como é a relação das empresas de projetos, ou projetistas autônomos, com essas empresas.

Ou seja, há uma demanda por temas já abordados constantemente sob a ótica das grandes construtoras e incorporadoras no contexto das pequenas empresas.

A presente pesquisa também deixa em aberto um espaço para que demais estudos sejam feitos com a aplicação do modelo sugerido com o intuito de validar as análises

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levantadas neste estudo assim como a melhoria e ajustes do modelo conforme haja um crescimento das empresas que utilizam o modelo.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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7. ANEXOS

7.1. ANEXO 01

114

7.2. ANEXO 02

1. APRESENTAÇÃO DA OBRA

EDIFICIO MARACAJU

LOCALIZAÇÃO: RUA MARACAJU 50, BAIRRO NOVA GRANADA

TIPO DE EDIFICAÇÃO: RESIDENCIAL

NÚMERO DE UNIDADES AUTÔNOMAS: 08

ÁREA TOTAL CONSTRUÍDA: 1113,73 M2

EDIFICIO EM ALVENARIA ESTRUTURAL

NÚMERO DO ALVARÁ DE CONSTRUÇÃO: 10189

INTERVENIENTES:

PROPRIETÁRIO DO LOTE: JOSÉ MÁRCIO BICALHO LANNA

CONSTRUTORA: ARTES CONSTRUÇÕES E ENGENHARIA LTDA

PROJETISTAS:

PROJETO ARQUITETÔNICO: ALESSANDRA BORGES

PROJETO ESTRUTURAL: FRANCISO ALVES DINIZ

115

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA

ORGANOGRAMA

ENVOLVIDOS NO EMPREENDIMENTO:

DIRETORIA: José Alberto Sette Bicalho

ENGENHEIRO: Felipe Cançado Bicalho

MESTRE DE OBRA: Moisés Teixeira de Araújo

AUXILIAR ADMINISTRATIVO: Alexandre Cançado Bicalho

AUXILIAR DE ESCRITÓRIO: Aguinaldo Eustáquio Coelho

116

3. RESPONSABILIDADE DOS ENVOLVIDOS

3.1. RESPONSABILIDADES DO ENGENHEIRO

3.1.1. Obra

3.1.1.1. Acompanhamento da obra

- analise dos projetos;

- verificar se os serviços realizados estão sendo executados conforme os procedimentos operacionais e a boa prática da engenharia;

- verificar se os serviços estão sendo realizados conforme projeto;

- verificar se os materiais estão armazenados de forma adequada;

- verificar o uso de equipamentos de segurança individual e coletivo assim como a limpeza da obra.

3.1.1.2. Cronograma da obra

- elaborar mensalmente o cronograma da obra;

- avaliar semanalmente o cronograma (o que foi executado);

- fazer o acompanhamento do cronograma geral.

3.1.1.3. Pedido de materiais

- avaliar periodicamente a necessidade da compra de materiais de maior importância, assim como fazer o pedido destes;

- avaliar o pedido de materiais feito pelo mestre de obra.

3.1.1.4. Medições

-avaliar as medições feitas pelo mestre de obra e estagiário.

3.1.1.5. Apropriação de índices e custos

- calcular os índices de produtividade da obra;

- calcular os custos da obra por etapa.

117

3.1.2. Controle Financeiro

3.1.2.1.Pagamento de funcionários

- requerer a folha de pagamento todo dia 15 e todo último dia do mês;

- fazer a transferência para a conta dos funcionários;

-imprimir a comprovante de transferência a repassar ao auxiliar de escritório.

3.1.2.2. Controle da conta da empresa

- fazer resgates e controlar a conta corrente para que esta esteja sempre com saldo positivo e possa cobrir os cheques emitidos;

- fazer periodicamente o fluxo de caixa para apresentar aos sócios da empresa;

- imprimir todo final do mês o extrato da conta corrente.

3.1.2.3.Emissão de cheques

- fazer os cheques para pagamentos em geral;

- fazer os cheques requeridos pelo auxiliar administrativo para o pagamento dos boletos bancários;

- conferir o valor e preencher a planilha de relação de cheques;

- preenchimento das colunas CDEF do controle financeiro das obras e escritório.

3.1.2.4.Saque em dinheiro

- sacar dinheiro para suprimento de caixa;

- preenchimento da planilha de relação de saques.

3.1.2.5.Fechamento do caixa geral

- requerer mensalmente ao estagiário o fechamento do caixa mensal e conferi-lo;

- fazer o fechamento do caixa geral.

3.1.3. Controle de vendas e Pós-venda

3.1.3.1. Controle dos contratos de venda dos apartamentos e lotes

118

- organizar e arquivar os contratos de vendas;

- organizar e arquivar os documentos relacionados a estes (termo de entrega das chaves, registro de imóvel, documentos de cartório em geral, etc.).

3.1.3.2. Controle de pagamento dos apartamentos

- controlar o pagamento conforme contrato;

- recebimento e aplicação;

- fluxo de caixa.

3.1.3.3. Acompanhamento pós-venda

- liberação dos serviços nos apartamentos vendidos no ato da entrega (no caso de vícios aparentes);

- liberação dos serviços nos apartamentos vendidos pós entrega (no caso de vícios ocultos).

3.2. RESPONSABILIDADES DO MESTRE DE OBRA

3.2.1. Acompanhamento da obra

- acompanhar os serviços realizados e verificar se estão sendo executados de maneira adequada;


- auxiliar a equipe na execução dos serviços;

- preencher as FVS;


- verificar o uso de equipamentos de segurança individual e coletivo assim como a limpeza da obra.

- validar os serviços dos empreiteiros e fazer o levantamento dos mesmos (medição – feita no formulário de Medições);

- avaliar a produção dos funcionários;

- solicitar admissão, demissão e contratação de empreiteiros de acordo com a necessidade, desempenho e cronograma de obra.

- organização do almoxarifado;

- acompanhar o cartão de ponto dos funcionários.

3.2.2. Cronograma da obra

119

- avaliar e discutir o cronograma mensal apresentado pelo engenheiro de obra;

- seguir o cronograma.

3.2.3. Pedido de materiais

- avaliar periodicamente a necessidade da compra de materiais assim como fazer o pedido destes (ex: cimento, areia, brita, etc.);

- conferir o material entregue com a nota fiscal e o respectivo pedido (2° via).

3.2.4. Pedidos de equipamentos para locação

- avaliar junto ao engenheiro a necessidade de locação de equipamentos;

- solicitar a locação de equipamentos assim como a troca e devolução do mesmo.

3.2.5. Organização de documentos

- organizar os documentos de obra em geral e dos projetos.

3.3. RESPONSABILIDADES DO AUXILIAR ADMINISTRATIVO

3.3.1. Pagamentos em geral

-organizar os boletos por data de vencimento;

-requerer o cheque para quitação dos mesmos;

-requerer o preenchimento das colunas CDEF do controle financeiro da obra e escritório;

-especificar data e forma de pagamento no verso das notas fiscais;

-efetuar o pagamento;

-preenchimento das colunas GHIJ do controle financeiro da obra e escritório;

-arquivamento da segunda via da nota fiscal;

-envio da primeira via para a contabilidade.

3.3.2. Pagamento do aluguel e condomínio da sala

120

-requerer com antecedência o cheque para a quitação do aluguel e condomínio e seguir o mesmo procedimento do item 1. (Pagamentos em geral).

3.3.3. Entrega de materiais

-requerer o pedido de material e o endereço em que deverá ser pego o material;

-conferir o material a ser buscado conforme especificado no pedido;

-entregar o material na obra;

-conferir o material com o mestre de obra conforme segunda via do pedido de material.

-terceirizar a entrega se for o caso;

-apresentar ao final do mês prestação de contas do gasto com a entrega de materiais.

3.3.4. Locação de equipamentos

-buscar os equipamentos assim que solicitados pelo auxiliar de escritório;

-organizar os contratos de locação dos mesmos;

-verificar data de entrega e questionar junto ao mestre de obra e ao engenheiro a devolução;

- apresentar ao final do mês prestação de contas do gasto com a entrega de equipamentos locados.

3.3.5. Vale transporte

-fazer o levantamento de dias a serem trabalhados no mês;

-solicitar ao auxiliar de escritório planilha de faltas;

-creditar os vales nos cartões dos funcionários;

-requerer o pagamento da carga;

-controlar os cartões conforme admissão e dispensa de funcionários.

3.3.6. Gestão de documentos

-controlar os documentos do arquivo do escritório;

-atualizar a pasta de documentos impressos.

3.3.7. Fechamento do caixa mensal

121

- requerer o extrato mensal;

-passar para arquivo eletrônico o caixa menor assim como o conferir;

-fechar o caixa mensal e enviar para a contabilidade juntamente com o caixa menor.

3.3.8. Gestão de Contratos

- Elaboração dos contratos da empresa

- Controle dos contratos

3.3.9. Controle do Caixa Menor

-controle do dinheiro do caixa menor;

-anotação das saídas e entradas do caixa menor;

-requerer quando necessário o suprimento de caixa.

3.4. RESPONSABILIDADES DO AUXILIAR DE ESCRITÓRIO

3.4.1. Cotação de materiais

- cotar em pelo menos três locais os materiais e serviços requeridos no Pedido de Material preenchendo o formulário Mapa Comparativo;

- anexar os orçamentos recebidos junto ao formulário;

- pedir autorização junto ao engenheiro para a compra do material ou serviço solicitado.

3.4.2. Departamento pessoal

- recolher toda documentação necessária para a contratação ou dispensa de funcionários;

-direcionar o funcionário para a realização dos exames médicos;

-entrar em contato com o departamento pessoal informando sobre a contratação ou dispensa assim como providenciar toda a documentação necessária;

-controlar a concessão de férias aos funcionários (confirmar necessidade com o engenheiro);

-recolher o fechamento de ponto mensalmente no dia 20 e passar para o departamento pessoal;

-passar mensalmente para o auxiliar administrativo uma planilha de faltas;

-verificação da folha de pagamento;

122

-esclarecimento de dúvidas junto aos funcionários e acerto de erros no contra cheque;

-enviar mensalmente para a contabilidade em um mesmo envelope o contracheque assinado (adiantamento e salário), cartão de ponto, recibo de transporte e recibo de cesta básica.

3.4.3. Controle do Caixa de Empréstimo

-controle do dinheiro do caixa de empréstimo;

-contato com os funcionários para realização do empréstimo (das 17:00 às 18:00).

3.4.4. Compra das cestas básicas

-verificar os funcionários que irão receber cesta básica;

-solicitar a entrega;

3.4.5. Pagamento da padaria

-verificar o consumo do mês;

-solicitar cheque para o pagamento.

3.4.6. Recibos

-providenciar recibos em geral

3.5. RESPONSABILIDADES DO ESTAGIÁRIO

3.5.1. Acompanhamento de Obra

- fazer diário de obra;

- verificar se os serviços realizados estão sendo executados conforme os procedimentos operacionais e a boa prática da engenharia;


- preencher as FVS;

- validar os serviços dos empreiteiros e fazer o levantamento dos mesmos (medição – feita no formulário de Medições);


123

- efetuar a entrega dos EPI;

- verificar o uso de equipamentos de segurança individual (EPI) e coletivo assim como a limpeza da obra;

- verificar a organização do almoxarifado;

-conferir a entrega de materiais;

3.5.2. Organização de documentos

- organizar e controlar os projetos;

- recolher os boletos bancários, notas fiscais e encaminha periodicamente ao escritório;

- controlar e enviar os documentos que devem ser encaminhados ao escritório através do formulário de Envio de Documentos;

- colher a assinatura da folha de pagamento, recibo de vale-transporte, cartão de ponto e recibo de cesta básica e encaminhar para o escritório;

-organizar os documentos que devem permanecer no escritório da obra como ART, contratos, alvarás, 3° via de NF, etc.

QUADRO DE RESPONSABILIDADES

ATIVIDADES EO MO AE AD ES

1. Acompanhamento da Obra

1.1. Análise de Projetos X

1.2. Execução dos serviços (técnica e conformidade com projeto) X O

O

1.3. Armazenamento de materiais O X O

1.4. Equipamentos de segurança O O X

1.5. Diário de Obra X

1.6. Organização dos projetos O X

1.7. Organização dos documentos da obras, NFs, boletos

bancários e demais documentos da obra

O

X

1.8. Preenchimento dos formulários da GQ O O X

1.9. Organização do almoxarifado X O

1.10. Controlar e validar o serviço dos empreiteiros X O

1.11. Solicitar admissão, demissão e serviços X O

2. Cronograma da Obra X O

3. Medições X O

4. Apropriação de índices e custos X

5. Compra de Materiais

5.1. Pedido de material X O

5.2. Cotação do material X

124

5.3. Busca do material X

5.4. Conferição do material entregue X O

5.5. Recolhimento e organização dos boletos bancários O

X

5.6. Emissão de cheque para quitação X

5.7. Pagamento em dinheiro X

5.8. Organização das notas fiscais (escritório) X

6. Locação de Equipamentos

6.1. Solicitar locação X O

6.2. Cotação da locação X

6.3. Busca do equipamento X

6.4. Controle dos contratos de locação X

6.5. Devolução e Troca O X O

7. Departamento Pessoal

7.1. Contratação, dispensa e demissão X

7.2. Documentação e Carteira de Trabalho X

7.3. Exames médicos X

7.4. Pagamento de salário X

7.5. Verificação da folha de salário X

7.6. Cartão de Ponto X O

7.7. Vale transporte X

7.8. Café da manhã X

7.9. Cesta Básica X

8. Financeiro

8.1. Controle da conta corrente X

8.2. Emissão de cheques – Planilha controle de chegues X

8.3. Suprimento de caixa – Planilha controle de saques X

8.4. Controle financeiro da obra e escritório – Planilha controle

financeiro

X O

8.5. Caixa menor X

8.6. Caixa mensal X

8.7. Caixa de Empréstimo X

8.8. Caixa geral X

9. Gestão de documentos (escritório) X

10. Gestão de contratos X

11. Recibos X

EO – Engenheiro de Obras MO – Mestre de Obras AE – Auxiliar de Escritório AD – Auxiliar Administrativo ES – Estagiário

X – Responsável direto O – Responsável indireto

125

4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. MATERIAL

4.1.1. Pedido do Material

A necessidade de material na obra será requerida pelo mestre de obra que fará o pedido no formulário de Pedido de Materiais. A primeira via deverá ser encaminhada ao engenheiro que autorizará o pedido e o encaminhará para o auxiliar de escritório. A segunda via ficará na obra para que seja conferida a entrega do material conforme pedido. Com o pedido em mãos o auxiliar de escritório fará a cotação do mesmo em pelo menos 3 (três) empresas distintas lançando os dados no formulário de Mapa Comparativo observando o prazo de entrega requerido. Os materiais de maior importância deverão ser requeridos diretamente pelo engenheiro.

4.1.2. Transporte

Sendo o material entregue na obra pela empresa, o auxiliar de escritório deverá verificar o prazo e as condições de entrega. Sendo necessário buscar o material, o auxiliar de escritório deverá encaminhar o pedido ao auxiliar administrativo. Este passará então a ficar responsável pela entrega, terceirizando-a ou efetivando-a ele mesmo. Ao final de cada mês o auxiliar administrativo deverá fazer um acerto de conta do transporte.

4.1.3. Recebimento

Entregue o material em obra será de responsabilidade do mestre de obra conferir o material com o especificado em nota fiscal e no formulário de Pedido de Material, assim como verificar a qualidade do material entregue. O mestre de obra deverá anotar a entrega na segunda via do formulário de Pedido de Material. As duas primeiras vias da nota fiscal, assim como o boleto bancário deverão ser guardadas e enviadas, pelo estagiário, semanalmente, ao escritório através formulário de Envio de Documentos. A terceira via da nota deverá ser guardada na obra. Recebido o material o mestre de obra deve direcioná-lo para ser armazenado de forma adequada.

4.1.4. Pagamento e Arquivamento

Entregue os boletos bancários e as notas fiscais, o auxiliar administrativo deverá separar os pagamentos por dia na pasta destinada aos pagamentos. Ele deverá solicitar a emissão de cheque a fim de que sejam quitados os boletos bancários toda sexta-feira para que estes sejam realizados na segunda-feira. Efetuado o pagamento, o auxiliar administrativo deverá lançar os dados na planilha de Controle Financeiro sendo enviada a primeira via da nota fiscal para a contabilidade através do formulário de Envio de

126

Documentos e anexada a segunda via na pasta de notas fiscais do arquivo. Sendo necessário o pagamento em espécie, o auxiliar administrativo deverá retirar o mesmo no caixa menor. O auxiliar de escritório deverá juntar a primeira via do pedido de material, mapa comparativo e orçamento em um único processo e arquivar na pasta de pedido de material.

4.2. LOCAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

4.2.1. Pedido de Locação

A necessidade de locação de equipamentos deverá ser analisada pelo engenheiro e mestre de obra. O requerimento deve ser feito pelo mestre de obra no formulário de Pedido de Material e autorizado pelo engenheiro e entregue ao auxiliar administrativo. No pedido deverá constar a data de entrega e de devolução. Este, por sua vez, deverá entregar o pedido para o auxiliar de escritório que fará a cotação do aluguel no formulário de Mapa Comparativo.

4.2.2. Transporte

Sendo necessário buscar o equipamento, o auxiliar de escritório deverá encaminhar o pedido ao auxiliar administrativo. Este deve seguir o prazo de entrega e será responsável pelo prazo de devolução. Ao final de cada mês o auxiliar administrativo deverá fazer um acerto de conta do transporte. È também de responsabilidade do auxiliar administrativo exigir os contratos de locação e fazer o gerenciamento destes.

4.2.3. Recebimento

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Entregue o equipamento em obra será de responsabilidade do mestre de obra conferir o mesmo com o especificado em nota fiscal de transporte e no formulário de Pedido de Material. O mestre de obra deverá anotar a entrega na segunda via do formulário de Pedido de Material. As duas primeiras vias da nota fiscal, assim como o boleto bancário deverão ser guardadas e enviadas semanalmente ao escritório no formulário de Envio de Documentos. A terceira via da nota deverá ser guardada na obra. É de responsabilidade do mestre de obra a preservação do equipamento assim como a comunicação de necessidade de troca do mesmo. È de responsabilidade do estagiário o controle dos documentos de entrega e devolução dos equipamentos.

4.2.4. Pagamento e Arquivamento

Entregue os boletos bancários e as notas fiscais, o auxiliar administrativo deverá separar os pagamentos por dia na pasta destinada aos pagamentos. Ele deverá solicitar a emissão de cheque para que sejam quitados os boletos bancários toda sexta-feira para que estes sejam realizados na segunda-feira. Efetuado o pagamento, o auxiliar administrativo deverá lançar os valores e respectivas especificações na planilha de Controle Financeiro sendo enviada a primeira via para a contabilidade através do formulário de Envio de Documentos e anexada a segunda via na pasta de notas fiscais do arquivo.

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4.3. PAGAMENTO DE EMPREITEIROS

4.3.1. Medição

A medição será feita pelo mestre de obra e estagiário ao final do serviço em questão ou no momento especificado pelo contrato. O levantamento deverá ser feito em duas vias no formulário de Medições e assinado pelo responsável pela empreitada, pelo mestre de obra e pelo estagiário. Feito o levantamento, a primeira via deve ser encaminhada ao escritório através do formulário de Envio de Documentos. A segunda via deve ser arquivada em obra.

4.3.2. Pagamento

Recebida a medição o engenheiro deverá efetuar o pagamento conforme valor estipulado em contrato através de cheque nominal (razão social que consta no contrato) e lançar o pagamento na planilha de controle financeiro da obra. O auxiliar de escritório deverá colher a assinatura do recibo e encaminhá-lo ao auxiliar administrativo que, por sua vez, deverá enviar a contabilidade através do formulário de Envio de Documentos.

4.3.3. Arquivamento

A primeira via da medição deverá ser digitalizada em planilha específica (deverá ser lançado somente o montante final, sem os cálculos) e arquivada.

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4.4. PAGAMENTO DE SALÁRIO

4.4.1. Fechamento do Ponto

O controle de presença dos funcionários será feito com o auxílio do relógio de ponto e será de responsabilidade do mestre de obra e do estagiário. O ponto será fechado todo dia 20 do mês devendo ser encaminhado ao escritório. Este deverá estar completo e assinado pelos funcionários. O auxiliar de escritório deverá fazer uma planilha de faltas e encaminhá-la, no mesmo dia via fax, para o departamento pessoal. Outra via deste documento deverá ser entregue ao auxiliar administrativo para o controle do transporte dos funcionários. O cartão de ponto deverá ser encaminhado, após alguns dias, com demais documentos (contracheque assinado, recebimento de vale-transporte e recebimento de cesta básica) em envelope separado, para o departamento pessoal.

4.4.2. Pagamento

O pagamento dos funcionários será feito através de transferência eletrônica. Assim, todos os funcionários que forem admitidos na empresa terão que possuir conta poupança na Caixa Econômica Federal. Caso o funcionário não tenha, será de responsabilidade do auxiliar administrativo encaminhar o funcionário para que esta seja feita. O pagamento do pessoal será feito todo o dia 15 (adiantamento salarial) e último dia do mês. Caso estes dias não sejam dias úteis, o pagamento será feito no próximo dia. A responsabilidade do pagamento é do engenheiro. O pagamento deverá ser lançado pelo engenheiro no controle financeiro da obra.

4.4.3. Recolhimento das assinaturas da folha de pagamento

Feito o pagamento o engenheiro irá imprimir a comprovante de transferência e encaminhá-lo ao estagiário. Este, por sua vez, deverá recolher a assinatura dos funcionários.

4.4.4. Arquivamento

O contra cheque assinado (o adiamento salarial e o salário ao final do mês) deverá ser enviado pelo estagiário ao escritório através do formulário Envio de Documentos. Este deverá ser encaminhada para o departamento pessoal juntamente com os cartões de ponto, recibo de recebimento de vale-transporte e recibo de recebimento de cesta básica, em um mesmo envelope, através do formulário de Envio de Documento. Este procedimento é de responsabilidade do auxiliar de escritório.

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4.5. VALE-TRANSPORTE

4.5.1. Avaliação do n° de dias

O auxiliar administrativo deverá avaliar o número de dias que cada funcionário terá direito a receber de vale transporte no mês. Esta avaliação será feita da seguinte forma.

a) o auxiliar de escritório deverá informar o tipo e a quantidade de vale-transporte que o funcionário tem direito a receber diariamente;

b) Contam-se os dias que serão trabalhados no mês seguinte;

c) Subtraem-se os dias de falta informados na planilha de faltas*.

* é importante que na planilha de faltas esteja especificado sempre as falas entre os dias 21 do mês anterior e dia 20 do mês vigente.

4.5.2. Crédito dos vales na Transfácil

Todos os funcionários da obra receberão o pagamento do transporte através do cartão da Transfácil e/ou vale-transporte de papel da Sintram. Feita a avaliação do número de dias a receber de cada funcionário, o auxiliar administrativo fará o crédito no cartão dos funcionários no dia 20 de cada mês. Feito o crédito, este deverá imprimir o boleto bancário e colocá-lo para ser pago na segunda-feira mais próxima.

4.5.3. Entrega dos vales da Sintram

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Os vales da Sintram deverão ser entregues aos funcionários no ultimo dia de cada mês. O auxiliar administrativo deverá entregá-los ao estagiário que por sua vez irá entregar aos funcionários.

4.5.4. Assinatura do recebimento

O auxiliar administrativo deverá fazer o recibo de vale-transporte e encaminhá-lo ao estagiário que fará o recolhimento das assinaturas.

4.5.5. Arquivamento

O recibo deverá ser enviado pelo estagiário ao escritório através do formulário Envio de Documentos. O auxiliar de escritório deverá junta-lo ao recibo de cesta básica, cartão de ponto e contra cheque e enviá-lo para a contabilidade através do formulário de Envio de Documentos.

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5. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS/ FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO (FVS)

5.1. EXECUÇÃO DE FORMA

5.1.1 Fabricação de formas na obra

• Montar uma bancada para que as partes das formas sejam confeccionadas e posteriormente levadas ao local definido pelo projeto.

• Dimensionar os painéis de formas em função do seu tamanho e peso.

• Cortar e estruturar os painéis.

• Identificar os painéis com a numeração prevista no projeto.

• Estocar os painéis em área limpa, arejada e protegida da ação do sol e da chuva.

• A estocagem deve ser feita empilhando-se as peças na posição horizontal sobre vigotas de madeira, separada em painéis de pilares, vigas e lajes.

• Manter a central de produção constantemente limpa e organizada.

5.1.2 Processo de montagem das formas

5.1.2.1 Pilar

• A montagem das formas dos pilares será feita no local de aplicação; serão aprumadas e travadas através de ripas de madeira que serão pregadas aos tarugos fixados às lajes na concretagem.

• Passar desmoldante nas faces internas das formas com rolo ou similar.

• Montar as faces laterais menores e a de fundo dos pilares, pregando-as no pontalete-guia.

• Nivelar e verificar o prumo do conjunto.

• Deve-se verificar a perfeita imobilidade do conjunto.

• Posicionar a armadura, conferindo espaçadores e posicionando a transposição das armaduras.

• Posicionar os tubos de PVC, travando todas as laterais com tensores e castanhas por meio de amarris.

• O aço (amarril) utilizado para travamento das laterais do pilar deve ser embutido em tubos de PVC de 3/4”, com chupetas plásticas nas extremidades.

5.1.2.2 Vigas

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• Lançar os fundos de viga entre as cabeças dos pilares e pregá-los.

• Colocar e pregar as escoras embaixo do fundo da viga, ajustando sua altura conforme necessário.

• Todas as escoras posicionadas no vão devem estar aprumadas e alinhadas.

• Montar as laterais das formas sobre o fundo da viga.

• Travar as laterais das vigas com cunhas duplas pressionadas contra um dos dentes dos garfos.

5.1.2.3 Laje

• Lançar o assoalho da laje do andar superior sobre os barrotes.

• Pregar o assoalho nos sarrafos laterais das formas de vigas. Este encontro de peças deve ser perfeito, sem folga.

• Pregar o restante do assoalho nos barrotes.

• Nivelar os panos de laje ajustando-se a altura das escoras de apoio da forma.

• No caso de laje, prever proteção na periferia das formas contra a queda de materiais e de pessoas.

5.1.3 Processo de desforma

• A desforma será feita obedecendo a seqüência e o tempo especificado (mínimo três dias após concretagem).

• Utilizar cunhas de madeira e pé-de-cabra para a desforma dos painéis.

• Retirar fundo de vigas e lajes após setes dias, reescorando pelo menos 2/3 do escoramento original até 21 dias.

• Limpar os painéis, deixando-os prontos para o próximo ciclo de produção.

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5.2. EXECUÇÃO MONTAGEM DE ARMADURAS

5.2.1. Corte e dobra do aço

• Providenciar local apropriado e com espaço para o recebimento da material.

• Conferir sempre o aço que foi entregue.

• Separar as barras por bitola.

• Executar o corte e dobra das barras de acordo com projeto visando o menor desperdício possível.

• Separar e identificar as peças já cortadas e dobradas e armazená-las de maneira adequada.

5.2.2 Montagem de armaduras de pilares e vigas

• Providenciar local com cavaletes para a montagem das peças.

• Montar as armaduras conforme projeto e identificá-las.

• A amarração deve ser feita com arame recozido e estar firme o suficiente para impedir a movimentação do conjunto quando do transporte e da concretagem.

• Manter a central de produção constantemente limpa e organizada.

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• Colocar a armadura dos pilares, observando que as esperas do nível inferior fiquem na parte interna da armação.

• Na seqüência, iniciar a colocação da armadura das vigas, observando para que, onde haja cruzamento entre vigas, exista uma amarração e montagem correta.

• Colocar espaçadores em quantidade suficiente para que a armação não tenha contato com a forma, considerando o cobrimento mínimo especificado.

5.2.3. Montagem de armaduras de lajes

• Para o início da armação das lajes, é necessário que as armaduras das vigas que fazem contorno do pano a ser executado estejam no lugar.

• Posicionar as barras da armadura principal e secundária que fazem parte da armadura positiva, amarrando-as com arame recozido.

• Posicionar as barras da armadura negativa, amarrando-as à armadura das vigas.

• Fazer o uso de “caranguejos” para manter a posição das armaduras positivas e negativas.

• Colocar espaçadores em quantidade suficiente para que a armação não tenha contato com a forma.

5.3. EXECUÇÃO CONCRETAGEM

5.3.1 Preparação da peça ou área a ser concretada

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• No caso de laje, prever proteção na periferia das formas contra queda de materiais e pessoas.

• Providenciar a limpeza geral das formas.

• Molhar as formas abundantemente antes da concretagem tomando cuidado para não deixar água empoçada.

• Os gabaritos metálicos ou de madeira para rebaixo de lajes devem estar posicionados e conferidos, assim como os gabaritos para locação de furos para as instalações hidráulicas e elétricas,

5.3.2 Concretagem

• Programar onde serão o início e o final da área a ser concretada.

• Alocar de dois a quatro homens para segurar a extremidade da tubulação de bombeamento.

• Travar as curvas da tubulação em razão dos problemas decorrentes do grande empuxo envolvido.

• Lançar o concreto tomando o cuidado de não formar grandes acúmulos de material num ponto isolado da forma.

• Identificar no mapa de concretagem número do caminhão/nota fiscal, tempo de lançamento e slump. No caso de lajes, mapear aproximadamente a região de concreto de um dado caminhão.

• Programar para que a velocidade de enchimento das peças seja proporcional à velocidade de quem está vibrando.

• Espalhar o concreto com o auxílio de pás e enxadas.

• O enchimento da peça deverá ser acompanhado da vibração, que deverá ser feita por profissionais qualificados, sempre de baixo para cima, com ângulo adequado, procurando não encostar na ferragem e na forma.

• No caso de laje, conferir a espessura da camada de concreto pelo nível a laser ou similar.

• Para lajes, sarrafear o concreto com uma régua de alumínio tomando o nível das mestras como referência.

• O desempeno deve ser feito com desempenadeira, atentando para o acabamento junto a interferências e gabaritos.

• Para concretagem de “laje zero” utilizar o “helicóptero” para dar acabamento à superfície.

• Limpar todos os equipamentos no final da atividade.

• Durante a cura do concreto devem-se molhar as peças concretadas. (período mínimo de sete dias). A cura deve ser iniciada no máximo uma hora após o início da concretagem do trecho que está sendo concretado, observando para este tempo as condições climáticas, pois o mesmo poderá ser inferior a uma hora, quando houver vento excessivo e incidência direta de Sol forte.

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5.4. EXECUÇÃO ALVENARIA ESTRUTURAL

5.4.1 Marcação

• Marcar os eixos principais ortogonais.

• Marcar as paredes, verificando o alinhamento e o esquadro conforme projeto de paginação.

• Ajustar os dutos de elétrica e hidráulica, embutidos na laje, de modo que se situem dentro da parede.

5.4.2 Assentamento dos blocos

• Os blocos nos quais serão fixadas as caixas de passagens de elétrica deverão ser cortados com serra de bancada com disco refratário, em uma central de produção antes do assentamento.

• Assentar a primeira fiada corrigindo com argamassa eventuais desnivelamentos da laje, observando limites de espessura da argamassa no projeto estrutural.

• Assentar as fiadas esticando a linha entre as marcações das duas extremidades do vão, conferindo o prumo a cada fiada, e alinhando a altura das fiadas com escantilhão.

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• Assentar os blocos de concreto aplicando dois filetes de argamassa na face e entre o topo e o fundo do bloco;

• Nas amarrações entre paredes, a cada duas ou três fiadas, travar a alvenaria aos pilares usando tela tipo galvanizada (ou processos similares).

• O restante dos blocos deve ser assentado com argamassa na consistência adequada com a utilização de uma bisnaga;

• Adotar cinta feita com blocos-canaletas preenchidos com graute ou argamassa com armadura específica na altura do peitoril dos caixilhos, ou conforme determinado em projeto.

• Vergas e contravergas podem ser pré-moldados ou feitas com blocos-canaletas.

• Caso previsto em projeto, as instalações embutidas para hidráulica, elétrica e outras serão executadas simultaneamente às alvenarias, sendo vetada a quebra posterior das paredes.

• Nas últimas fiadas dos blocos de paredes externas são utilizados blocos do tipo “J”, e nas paredes internas os blocos tipo “U” (canaletas), sendo todos grauteados e armados formando uma cinta. (Observar no projeto se existe armadura de ligação entre esta cinta e a laje posicionando-a corretamente).

• Adotar os pilaretes e as cintas conforme projeto, utilizando os tipos de blocos apropriados, a armação e o grauteamento especificado.

• Ao final dos serviços, limpar a área de entulhos e sobra de argamassa.

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5.5. EXECUÇÃO INSTALAÇÃO ELÉTRICA

5.5.1 Tubulação em laje

• Fixar as caixas de passagem sob a fôrma com prego nos locais de acordo com o projeto.

• Distribuir as tubulações na laje de acordo com o projeto.

• A ponta das tubulações deverá ser travada dentro das caixas de passagem para evitar que escapem durante a concretagem.

• Todas as tubulações deverão ser presas à fôrma da laje através de arame para evitar que fiquem flutuando durante a concretagem.

• As caixas de passagem devem ser preenchidas com serragem molhada para evitar que fiquem cheias de concreto.

• Prever aberturas na laje para as prumadas de tubulações elétricas.

• Nas descidas dos quadros elétricos, onde se concentram tubulações de prumada, deverá ser prevista uma abertura na laje.

5.5.2 Tubulação em parede

• Marcar os pontos de tomadas e interruptores e outros que estejam definidos em projeto.

• Fazer corte na parede para instalação da tubulação.

• Para a fixação das caixas de passagem, prever a espessura do revestimento que será utilizada na parede, e mantê-las niveladas entre si.

• Após o chumbamento das caixas de passagem, proceder à colocação da tubulação, fixando-a com argamassa.

• As caixas de passagem devem ser preenchidas com serragem molhada para evitar que fiquem cheias de argamassa de reboco.

5.5.3 Fiação

• Fazer a limpeza em todas as caixas de passagem, retirando a serragem colocada anteriormente.

• Passar a fiação conforme definido em projeto, com o auxílio de um fio guia.

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5.6. EXECUÇÃO INSTALAÇÃO HIDRO-SANITÁRIA

5.6.1 Tubulação de água fria

• Fazer primeiro a colocação de todas as prumadas de água fria em local definido em projeto.

• Riscar a parede nos locais onde passarão os ramais de água conforme projeto.

• Fazer o corte da parede onde serão instalados os ramais de água.

• Fazer preparação das conexões com fita veda-rosca no caso de conexões rosqueáveis.

• Rosquear as conexões aos registros para posterior montagem com as tubulações.

• Fazer a colocação dos plugs nas conexões terminais para evitar que entre algum tipo de material e venham a entupir.

• Medir e serrar as tubulações de acordo com as medidas de projeto.

• Iniciar a montagem dos ramais, ligando-os com a prumada.

• As tubulações deverão ser lixadas, limpas com água e coladas com um adesivo plástico.

• Devem-se conectar todos os pontos de tubulações, registros e conexões de acordo com o projeto.

• As posições dos pontos de abastecimento de água, registros e tubulações deverão ser instaladas prevendo o revestimento e o acabamento da parede.

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5.6.2 Tubulação de esgoto

• Instalar as prumadas da rede de esgoto de acordo com o projeto.

• Conectar as tubulações, lubrificando-as para melhor encaixe.

• Instalar os ramais aéreos de esgoto, obedecendo o espaçamento necessário previsto em projeto.

• Amarrar o ramal de esgoto à laje com fita metálica perfurada.

• As pontas das tubulações deverão ser tampadas para evitar que entre algum tipo de material e venham a entupir.

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6. FORMULÁRIOS

143

7.3. ANEXO 03

145

7.4. ANEXO 04

sistema de gestÃo da qualidade para empresas construtoras … · de empresas construtoras de...

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