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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL Como garantir o alinhamento entre Estratégia Processos Pessoas Prof. Paulo Rocha 2014 www.conexxoes.com.br

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Como garantir o alinhamento entre

Estratégia – Processos – Pessoas

Prof. Paulo Rocha 2014

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TÓPICOS A SEREM ABORDADOS

A origem do conceito

– Origem

– Pesquisa

Road Map

– Os passos que devem ser observados no esforço de redesenho

e gestão dos processos - OFICINAS

– As principais ferramentas

– O papel da tecnologia

O que não está nos livros

– As variáveis, visíveis e invisíveis, que influenciam no sucesso de

um projeto de redesenho e gestão de processos

– Os erros cometidos

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - TÓPICOS A SEREM ABORDADS

O redesenho do novo processo

– Matriz de priorização de processos

– Melhoria incremental ou Criação de um novo?

A Criação dos Indicadores de Gestão

– Ponto de vista do cliente cidadão

– Ponto de vista da organização

O Planejamento da Implantação

– Matriz de Esforço de Implantação

– Resistência Cultural e Complexidade das Mudanças

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Indicadores Integrados

Estratégia

: t

: $

: q

Processos

Pessoas

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

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Conectar/Plugar

Ajustar

Sequenciar

Calibrar

Balancear

Alinhar

Sincronismo Organizacional foco na REGULAGEM..........

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PROFISSIONAIS DO SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Pilotos

Chefe equipe F1

Coreógrafos

Controladores de voo Maestros

Profissionais

do

Sincronismo

Esportes

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PESSOAS

Padrão Técnico

do Trabalho

Sincronismo Organizacional

PROCESSOS CLIENTE

FUNÇÃO A

FUNÇÃO B

FUNÇÃO

C

MA-1 MI-1 MI-2 MS

MAPA DE PROCESSO

Indicadores

de Processo

ESTRATÉGIA

MAPA DE CONTEXTO

Indicadores Estratégicos

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

t0

t1

Unindo Estratégia

a Pessoas

Clarificada

Foco no

Relevante

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Sincronismo Organizacional - Um grande esforço para...

. Voltar a empresa para o cidadão/cliente.

. Garantir a qualidade dos processos.

. Agilidade.

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REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS

A GESTÃO TRADICIONAL SEPARA A

INTELIGÊNCIA DO ESFORÇO GERANDO

UMA ESPECIALIZAÇÃO E PROPICIANDO

O SURGIMENTO DAS PAREDES

ORGANIZACIONAIS

Senge (1990) A VERDADEIRA ADIÇÃO DE VALOR AOS

PRODUTOS E SERVIÇOS É GERADA NA

DIMENSÃO DOS RELACIONAMENTOS

INTERDISCIPLINARES OU DO FLUXO

HORIZONTAL DAS ATIVIDADES

Rutte (1990)

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REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS

A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL SE

PROPÕE A PROVER AGILIDADE NOS

MACROPROCESSOS, TRATANDO-OS

COMO CADEIA DE AGREGAÇÃO DE

VALOR, ADAPTANDO-OS ÀS

CONTINGÊNCIAS DO MERCADO E

FORNECENDO VALOR AO CLIENTE

Rutte (1990) SISTEMAS HORIZONTAIS NÃO APENAS

MELHORAM A VELOCIDADE DE RESPOSTA

AO MERCADO E A CAPACIDADE DA EMPRESA

EM PROVER PRODUTOS DE MASSA

PERSONALIZADOS, MAS TAMBÉM

AUMENTAM A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS

MACRO PROCESSOS

Bointon e Victor (1991)

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A EXPRESSÃO VALOR LÍQUIDO AO CLIENTE

APRESENTA A SEGUINTE FORMULAÇÃO: Valor

= (qualidade): (custo)

REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS

Johansson (1991)

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PARA MUITAS

EMPRESAS É O DE PROVER O MELHOR VALOR

LÍQUIDO COMPARATIVO AO CLIENTE, OU SEJA A

DIFERENÇA ENTRE A REALIZAÇÃO E O SACRIFÍCIO

Valor = Realização - Sacrifício Stahl e

Bounds (1991)

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• Indicadores Globais de Performance

do ponto de vista do cidadão

do ponto de vista da organização

AS COBRANÇAS NÃO SÃO MAIS AS MESMAS

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Sincronismo Organizacional - Premissas

• Velocidade & Foco: ▲t1

• Flexibilidade & Inovação: ▲t0

• Fazer ( + ) com ( - )

• Potência na Pessoa

• Aprendizagem

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O manifesto da economia digital http://www.hsm.com.br/:

......através da Internet as pessoas a cada dia estão descobrindo novas

formas de partilhar conhecimentos relevantes com uma grande velocidade.

Como consequência, os mercados estão ficando mais bem preparados,

com mais velocidade e capacidade de identificar as melhores opções para

atender uma necessidade.

O futuro não tão distante da gestão empresarial(Gary Hamel)

http://www.hsm.com.br/:

...... o que está mudando é o próprio ritmo das mudanças. Desafios

empresariais não mais levam gerações para entrar no foco dos negócios

e no caso de alguns deles, sua intensificação tem sido exponencial, como o

acesso à internet ou preocupações a respeito das emissões de CO2.

Sincronismo Organizacional - Velocidade & Foco

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Quando tudo está sob controle, é sinal de que não estamos indo

suficientemente rápido!

Mario Andretti(piloto) Acelerador x Freio

Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for ultrapassado

pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo!

>

Jack Welch Velocidade Dentro = Velocidade Fora

<

A velocidade só faz sentido se você estiver na direção certa...

Igor Achette! Velocidade x Direção

Sincronismo Organizacional - Velocidade & Foco

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Sincronismo Organizacional - Flexibilidade & Inovação

A certeza é que as coisas vão mudar amanhã! Assim, você tem a opção de

ser uma das pessoas que vão participar desta mudanças hoje ou as coisas vão

acabar por forçar você a mudar amanhã.

Sérgio Zyman mudanças: Voluntárias x Forçadas

A dificuldade não está nas ideias novas, mas em escapar das antigas.

Lord Keynes mudanças: Apego as antigas x Inovações

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - EIXO DO CONHECIMENTO MIGROU

A Organização de olho no futuro

Cidadão

Processos

FINANÇAS PRODUÇÃO P&D

Conhecimento

Visão

HOJE

Entregas

Visão

Conhecimento

FUTURO

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Paradigma clássico: parte da premissa que o todo é resultado da soma das partes!

Restrição: faz com que cada um olhe o mundo através de sua janela;

OLHANDO PARA O PASSADO

Sistema Clássico de Organização

baseada na divisão departamental

por função, orientada para a tarefa

com ênfase na autoridade com

decisões baseadas em hierarquia

e alçadas

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NIVEL 1 – LÓGICA E ORDEM DE GRANDEZA

Organização

Produtos

Necessidades

Serviços

Mercado

CIDADÃO CLIENTE

$__________ Acionistas

Contribuinte

Fornecedores Insumos

Serviços

AMBIENTE ECONÔMICO, POLÍTICO, SOCIAL, REGULADOR, ETC.

Influências Normas regras

Emprego Contribuições

Sociais

Parceiros

Produtos

Serviços

Concorrentes / Substitutos

Produtos

Serviços Insumos

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Medíocre

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FOCO EM ATENDIMENTO

PROCEDIMENTOS VELOCIDADE EXPECTATIVAS

CONFLITANTES

DESAFIOS DO SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

NIVEL 2 – FUNCIONAMENTO E INTERDEPENDÊNCIA

CORPORAÇÃO

DIVISÃO

MANUFATURA

FORNECEDORES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

MERCADO DE TRABALHO

FINANÇAS CORPORATIVA

FINANÇAS

CONTAS A PAGAR

CONTAS A RECEBER

RECURSOS HUMANOS

OPERAÇÕES

OPERAÇÕES DO PRODUTO

PROJETO ENGENHARIA Projetos

MARKETING

VENDAS

QUALIDADE ASSEGURADA

ENGENHARIA DE MANUFATURA

UTILIDADES

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

PRODUÇÃO

MERCADO

CLIENTES

Faturas

Pagamentos

$

$

Relatórios

Materiais e equipamentos

Pessoas

Faturas

Pagamentos

Dados

financeiros

Relatórios

Metas

Idéias e protótipos

de novos produtos Pesquisas

Pedidos

Orçamentos Pedido

Pedido liberado

Inspeção

Ins

pe

çã

o

Apoio

Apoio

Plano de produção

Materiais

Produto

Requisição de pessoal

Pessoal

capacitado

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NIVEL 3 – PROCESSO COMO AS COISAS SÃO FEITAS

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O Mapa de processo mostra a cadeia de atividades

Pedido completado

CLI

ENTE

V

END

AS

FIN

AN

ÇA

S P

RO

DU

ÇÃ

O

Pedido recebido

Pedido entrado

Pedido submetido

Problema de crédito

encaminhado Pedido reapresentado

Crédito checado

Fatura preparada

Inventário ajustado

Produção programada

Produção ativada

Pedido expedido

Fatura enviada

Fatura recebida

Pagamento enviado

Cliente Novo?

OK?

OK?

Bens recebidos

Pagamento recebido

Processo é um conjunto de atividades que existe para levar alguma coisa

para alguém tratando os diferentes de maneira diferente - Prof. Paulo Rocha

Pedido gerado

Pedido Interrompido

Pedido cancelado

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DE PARA

FUNÇÃO: o que eu faço PROCESSOS: o que eu entrego e para quem

RIGIDEZ:cliente deve se adaptar FLEXIBILIDADE: o processo se adapta

DEPARTAMENT0: lógica setorial CÉLULA DE COMPETÊNCIA: lógica

Sub Processo

CHEFE: quem vai autorizar (1 ator & centralizado)

GOVERNANÇA: como viabilizar

(+ de 1 ator & compartilhado)

DESEMPENHO DA PESSOA DESEMPENHO DO PROCESSO

OTIMIZAÇÃO SETORIAL:

(“fiz minha parte...”)

OTIMIZAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS: ( “Meu cliente feliz

FOCO NO PROBLEMA

FOCO NO CONTEXTO:

UMA MUDANÇA DE PARADIGMA

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AS PESSOAS QUANDO NÃO ESTÃO SATISFEITAS

Vão embora ou viram…

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…Zumbis Prof. Paulo Rocha

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

CUIDADO COM SOLUÇÕES ADAPTATIVAS

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIA

Orientada para a governança

dos processos chaves

Interfuncional Participativa

METODOLOGIA

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL MOVIMENTO INTERNO DE REGULAGEM

Equipe Executiva Foco nas diretrizes estratégicas

Facilitadores Foco na metodologia

Equipe de Processo Foco na regulagem

Equipe de Implantação Foco nas mudanças e transição

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Participantes

Agentes de

Mudança

CONSOLIDAÇÃO

CONSELHO

Mapas de

Contextos

dos Grupos

de Trabalho

Comunicação do Produto

final para todos os participantes

PASSO 1: Realização de Workshops de 4 dias de duração

com grupo representativo da --- como um todo e pelo menos

um Agente de Mudanças em cada turma.

Mapa de

Contexto

Atual

Consolidado

PASSO 2: Realização de

um Workshop de 2 dias,

com 15 participantes

oriundos do Grupos de

Trabalho, para consolidar

os Mapas em um único

Mapa de Contexto.

PASSO 3: Apresentação do Mapa de

Contexto Atual consolidação para o

Conselho validar.

CONSTRUÇÃO

DO MAPA

DO CONTEXTO

ATUAL

FORMAÇÃO DE AGENTES DE MUDANÇA

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Participantes Agentes de

Mudança

CONSOLIDAÇÃO

CONSELHO

Novo Mapa de

Contexto

(consolidado)

PASSO 1: Realização de 5 Workshops de 4 dias de

duração com grupo representativo da --- como um todo e

pelo menos um Agente de Mudanças em cada turma.

PASSO 2: Realização

de um Workshop de 2

dias, com 15

participantes oriundos

do Grupo de Trabalho,

para consolidar os

Mapas em um único

Mapa de Contexto.

PASSO 3: Apresentação do Novo Mapa

de Contexto (final) para o Conselho

para validação.

Comunicação do

Produto final para

todos os participantes

Novos Mapas

de Contexto

dos Grupos

de Trabalho

CONSTRUÇÃO

DO NOVO MAPA

DO CONTEXTO

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METODOLOGIA

Filosofia Ferramentas

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CONSTRUINDO O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

NO NÍVEL DA ESTRATÉGIA

Estratégia

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HT1 HT2 METAS

HT1 HT2

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PERSPECTIVAS/ QUADRANTES

Econômicas e Financeiras: •Receita / Margem •Despesa / Lucro

Clientes • Mercado • Atributos de Valor

Perspectivas Internas: Processos Organização e gestão

Fatores Produtivos • Pessoas • Tecnologia/KnowHow • Marca/Patente

Faturamento anual

Orçamento anual

> 150$ > 200$

< 110$ < 140$

∙ 2016 2018

∙ 2016 2018

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

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Perspectivas Temas

Estratégicos Objetivos

Estratégicos Indicadores Metas Ações/

Projetos

Financeira

Resultados

Receitas

1) Rentabilidade do Negócio

2) Participação no Mercado

1) Lucro Líquido/Patrim. Líquido

2) Clientes usaram 1ª vez/Total Habitantes

1) > 20%

2) > 2%

1) Maior prazo de pagamento

2) Inovação Valor (Oceano Azul)

Clientes

Qualidade do Prod./Atendim.

3) Satisfação do cliente

4) Satisfação do cliente

5) Fidelização do cliente

3) Clientes 100% insatisfeitos/total clientes

4) clientes 100% satisfeitos/total clientes

5) Valor Pontos Usados/ Valor Total Comprado

3) < 2%

4) > 90%

5) > 10%

3) Pesquisa Satisf. (amostra 30%)

4) Pesquisa Satisf (amostra 30%)

5) Implantação de um CRM

Processos Internos

Excelência na Produção

6) Melhoria da qualidade da fabricação

7) Maior produtividade

6) Nº devoluções/ Nº Vendas Total

7) Nº Unid produzidas/Nº funcionários

6) < 2%

7) > 1200 und

6) Programa de qualidade total

7) Programa de produtividade

Aprendizado e Crescimento

Capacitação das Pessoas

Competências Pessoais

8) Treinamento

9) Treinamento

10) Maior auto-conhecimento

8) Contexto Mapeado

9) Contexto Redesenhado

10) MBTI

8) Rupturas diagnosticadas

9) 80% rupturas eliminadas

10) Plano desen-volvimento Competências

8) Sincronismo Organizacional

9) Sincronismo Organizacional

10) Coaching T1

T3

T2

T4

T5

T6

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA

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QUESTÕES

ESTRATÉGICAS

PROCESSOS

METAS/AÇÕES........

Perda de participação de

mercado por prazo longo de

entrega do pedido

Atendimento de Pedidos

Entregar todos os pedidos

no máximo dez dias

Nossos custos estão

acima dos principais

concorrentes

Suprimentos

Reduzir os custos com

compra e estoque de

materiais em X%

Produção Reduzir os custos de

fabricação em X%

Aumentar a participação de

mercado de X% para Y%,

lançando um novo produto a

cada 6 meses

Desenvolvimento de

Novos Produtos

Reduzir de 12 para 5 meses o

prazo para desenvolvimento e

lançamento de um novo

produto

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL O PROCESSO É CRÍTICO EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA

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II Como Fazer Mais com Menos: Redução de CUSTO! Como entregar o mesmo valor a um custo de realização menor que a concorrência?

III Como Fazer o Mesmo Melhor: Melhoria de QUALIDADE! Como garantir produtos e serviços superando as expectativas atuais e futuras do mercado?

I Como Fazer mais rápido: Encurtando espaço ou tempo! Como entender e atender as necessidades do mercado em um prazo menor que os concorrentes?

SINCRONISMO ORGANIZACIONAL REGULAGEM RELEVANTE

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Processos

Econômicas e

financeiras

Mercado Atributos

de valor

Perspectivas

internas Desenvolvimento

de pessoas

Tecnologia DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

Peso

Notas x Peso

T

O

T

A

L

IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS

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Sincronismo Organizacional: Construindo o Sincronismo:

Identificando Processos Críticos : Exemplo 1

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CORPORAÇÃO

DIVISÃO

MANUFATURA

FORNECEDORES

DE MATERIAIS E

EQUIPAMENTOS

MERCADO DE

TRABALHO

FINANÇAS

CORPORATIVA

FINANÇAS

CONTAS A

PAGAR

CONTAS A

RECEBER

RECURSOS

HUMANOS

OPERAÇÕES

OPERAÇÕES DO PRODUTO

PROJETO ENGENHARIAProjetos MARKETING

VENDAS

QUALIDADE

ASSEGURADA

ENGENHARIA DE

MANUFATURA

UTILIDADES

ADMINISTRAÇÃO

DE MATERIAIS

PRODUÇÃO

MERCADO

CLIENTES

Faturas

Pagamentos

$

$

Relatórios

Materiais e equipamentos

Pessoas

Faturas

Pagamentos

Dados

financeiros

Relatórios

Metas

Idéias e protótipos

de novos produtos Pesquisas

Pedidos

OrçamentosPedido

Pedido liberado

Inspeção

Ins

pe

çã

o

Apoio

Apoio

Plano de produção

Materiais

Produto

Requisição de pessoal

Pessoal

capacitado

• Entendimento do Contexto

atores

relacionamentos relevantes

• Formulação e Revisão da Estratégia

ambiente interno e externo

pontos fortes

rupturas organizacionais

• Identificação dos Processos Críticos

limites

envolvidos

• Gerenciamento do Negócio

adequação da estrutura

avaliação de desempenho

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A B

D

E F

Fornecedores Cidadão

l

CRONUS

MAPA DE CONTEXO

C

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DESCASCANDO UMA ORGANIZAÇÃO

COMO SE FOSSE UMA CEBOLA

CORPORAÇÃO

DIVISÃO

MANUFATURA

FORNECEDORES

DE MATERIAIS E

EQUIPAMENTOS

MERCADO DE

TRABALHO

FINANÇAS

CORPORATIVA

FINANÇAS

CONTAS A

PAGAR

CONTAS A

RECEBER

RECURSOS

HUMANOS

OPERAÇÕES

OPERAÇÕES DO PRODUTO

PROJETO ENGENHARIAProjetos MARKETING

VENDAS

QUALIDADE

ASSEGURADA

ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO

UTILIDADES

ADMINISTRAÇÃO

DE MATERIAIS

PRODUÇÃO

MERCADO

CLIENTES

Faturas

Pagamentos

$

$

Relatórios

Materiais e equipamentos

Pessoas

Faturas

Pagamentos

Dados

financeiros

Relatórios

Metas

Idéias e protótipos

de novos produtos Pesquisas

Pedidos

OrçamentosPedido

Pedido liberado

Inspeção

Ins

pe

çã

o

Apoio

Apoio

Plano de produção

Materiais

Produto

Requisição de pessoal

Pessoal

capacitado

DIVISÃO

MANUFATURA

PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

ENGENHARIA DE MANUFATURA

MARKETING

VENDAS

OPERAÇÕES DO

PRODUTO

FINANÇAS

RECURSOS

HUMANOS

ENGENHARIA

DO PRODUTO

ENGENHARIA DE

EQUIPAMENTOS

ENGENHARIA

INDUSTRIAL

ENGENHARIA

EXPERIMENTAL

LINHA DE PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO

QUALIDADE

ASSEGURADA

UTILIDADES

CONTROLE DE

PRODUÇÃO

COMPRAS

CONTROLE DE

ESTOQUES

EXPEDIÇÃO

CLIENTES

FORNECEDORES

Especificações do produto

Pedidos

Pedido de compras

Materiais

Mo

dif

ica

çõ

es

de

en

ge

nh

ari

a

Pla

no

s d

e m

an

ute

ão

pre

ve

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va

Es

pe

cif

ica

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en

tos

So

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ão

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pro

ble

ma

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tos

Pa

drõ

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de

pro

du

çã

o

Pro

gra

ma

s d

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ns

aio

s

Manutenção corretiva

Manutenção preventiva

Utilidades

Programa de produção

Materiais

Produto acabado

Produtos

Produtos com defeitos

Análise de falhas

Especificações

Inspeções

Previsão

de entrega

Pessoal

capacitado

Orçamento

operacional

CORPORAÇÃO

DIVISÃOFORNECEDORES

DE MATERIAIS E

EQUIPAMENTOS

MERCADO DE

TRABALHO

FINANÇAS

CORPORATIVA

OPERAÇÕES

MERCADO

CLIENTES

Faturas

Pagamentos

$

$

Relatórios

Materiais e

equipamentos

Pessoas

Relatórios

Metas

Pesquisas

Pedidos

Orçamentos

Produtos e serviços

MERCADO DE TRABALHO

MERCADO DE TRABALHOCONCORRENTES Produtos e serviços

Regulamentações

Taxa de juros

Câmbio

Mudanças de

comportamento

Grupos de pressão

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS

GOVERNO ECONOMIA CULTURA

Emprego

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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Processos

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F

O

R

N

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C

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O

R

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I

D

A

D

Â

O

Excelência

Operacional

CRONUS

DESCASCANDO UMA ORGANIZAÇÃO

COMO SE FOSSE UMA CEBOLA

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CLIENTES /

MERCADO

VENDAS

MARKETING

GERÊNCIA

DE PRODUTO

PROJETO

DE PRODUTO

FINANÇAS

ENGENHARIA

DE PRODUTO

Necessidades

dos clientes

identificadas

Ne

ce

ss

ida

de

É

necessário

aprimorar

produto

N

S

Necessidades

do mercado

identificadas

Ne

ce

ss

ida

de

Necessidades

avaliadas

Propostas de

novos

produtos

elaboradas

Estratégia

para o produto

desenvolvida

Propostas

para o produto

revistas

Estratégia

Feedback

Prioridades do

produto

estabelecidas

Propostas

para o produto

aprovadas

Perfil do

produto

desenvolvido

Proposta

aprovada

Concepção do

novo produto

testada

Produto

avaliado

Pe

rfi

l d

o

pro

du

to

Pe

rfi

l d

o p

ro

du

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Custo do

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estimado

Pe

rfi

l d

o p

ro

du

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Necessidades

de apoio de

campo

identificadas

Es

tim

ati

va

de

cu

sto

Demanda

estimada e

parâmetros de

preço

determinados

Reações

Cronograma de

Desenvolvimento

do produto

estabelecido

Estudo de

viabilidade

preparado

Informações de

demanda e preço

Necessidades

Estudo de

viabilidade

revisado

Estudo de

viabilidade

Continua

N

S

FIM

Plano do

Projeto

desenvolvido

Verbas

alocadas

Parâmetros de

custo

estabelecidos

Cronograma

estabelecido

Plano

comunicado

Plano e

Cronograma

Configurações

alyternativas

revisadas

Pla

no

Projeto

preliminar do

produto

desenvolvido

Pla

no

Configurações

alternativas

desenvolvidas

Pro

jeto

do

pro

du

to

Co

nfi

gu

ra

çõ

es

alt

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ati

va

s

Custos da

configuração

calculados

Co

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gu

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olh

ida

Configuração

revisada

Re

co

me

nd

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MAPA DE PROCESSO

NÍVEL 3

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CONSTRUINDO O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

NO NÍVEL DAS PESSOAS

Pessoas

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50

PADRÃO TÉCNICO DO TRABALHO

CARGO:

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BIBLIOGRAFIA

ROCHA, Paulo e ALBUQUERQUE, Alan – Sincronismo

Organizacional. Ed. Saraiva, 2007

ROCHA, Paulo, Sincronismo Organizacional (IL-Video – Interactive

Learning Vídeo), www.sincronismoorganizacional.com.br, 2004

RUMMLER, Geary e BRACHE, Alan - Melhores Desempenhos das

Empresas. Ed: Makron Books, 1994

HARRINGTON. Aperfeiçoando Processos Empresariais. Editora

Makron Books, 1993.

HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia –

Revolucionando a Empresa. Ed: Campus.

HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengineering the

Corporation. New York, Harper Business, 1993.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Ed:

Campus.

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Ed:

Campus.

LAND, George e JARMAN, Beth. Ponto de Ruptura e

Transformação. São Paulo, Cultrix, 1990.

TOMASKO, Robert M. Rethinking - Repensando as

Organizações. São Paulo, Makron Books, 1994.

HRONEC, Steven M. Sinais Vitais. São Paulo, Makron Books,

1994.

SENGE, Peter. The Fiffth Discipline. New York, Doubleday

Currency, 1990.

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