sic setor publico miolo online 2ed nacional

Ministrio da Educao MEC

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED

Universidade Aberta do Brasil UAB

Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP

Bacharelado em Administrao Pblica

Sistemas de Informao e

Comunicao no Setor Pblico

Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque

20122 edio

A345s Albuquerque, Jader Cristiano MagalhesSistemas de informao e comunicao no setor pblico / Jader Cristiano Magalhes

de Albuquerque. 2. ed. reimp. Florianpolis : Departamento de Cincias da Adminis-trao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.

148p. : il.

Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-098-8

1. Sistemas de informao Administrao pblica. 2. Tecnologia da informao. 3. Sistemas de informao gerencial. 4. Gesto do conhecimento. 5. Balanced Score-card. 6. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.

CDU: 659.2

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.

A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria

e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar

o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.

A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-

rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo

184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.

1 edio 2011

PRESIDNCIA DA REPBLICA

MINISTRIO DA EDUCAO

COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES

DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS

Universidade Federal de Santa Catarina

METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA

Universidade Federal de Mato Grosso

AUTOR DO CONTEDO

Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque

EQUIPE TCNICA

Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa

Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn

Capa Alexandre Noronha

Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz

Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro

Editorao Lvia Remor Pereira

Reviso Textual Mara Aparecida Andrade R. Siqueira Claudia Leal Estevo Brites Ramos

Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.

Sumrio

Apresentao ............................................................................................................9

Unidade 1 Introduo aos Sistemas e Processos de Informao

Sistemas e Processos de Informao .......................................................................13

Sistemas .................................................................................................................14

Classificao de Sistemas .................................................................................16

Informao ......................................................................................................19

Sistema de Informao (SI) ..............................................................................20

Gesto Integrada ....................................................................................................31

Gesto por Funo ..........................................................................................31

Gesto por Processo ........................................................................................33

Unidade 2 Tecnologias e Sistemas de Informao

Tecnologias e Sistemas de Informao ....................................................................47

Supply Chain Management (SCM) ..........................................................................49

Fundamentos de SCM ....................................................................................49

Estrutura do Modelo de SCM ...........................................................................51

Customer Relationship Management (CRM) ............................................................53

Conceito .........................................................................................................53

Estgios Evolutivos do CRM ............................................................................54

Aspectos Organizacionais ................................................................................56

Enterprise Resource Planning (ERP) ........................................................................59

Conceitos .......................................................................................................59

Histrico ..........................................................................................................60

Estgios de Evoluo do ERP na Organizao ................................................62

Modalidades para a Implementao do ERP ....................................................63

Componentes do ERP ....................................................................................64

Caracterizao do ERP ....................................................................................65

Problemas Relacionados Implantao do ERP ..............................................65

E-business ..............................................................................................................67

E-commerce, ou Comrcio Eletrnico .....................................................................70

E-goverment ...........................................................................................................73

Padres de Interface e Avaliao de Servio de TI do Governo Brasileiro .......75

Business Intelligence (BI) e Ferramentas de Suporte ................................................81

Business Intelligence (BI) ................................................................................81

Data Marts (DM) .............................................................................................82

Data Warehouse (DW) ....................................................................................83

Data Mining ou Minerao de Dados ......................................................................85

On-line Analytical Processing Systems, ou Sistemas OLAP ..............................85

Integrando os conceitos ..........................................................................................87

Unidade 3 Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs)

Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs) ...............................................101

Gesto do Conhecimento (GC) ............................................................................102

Dimenses do Conhecimento .......................................................................104

Capital Intelectual (CI) .........................................................................................107

Capital Humano ...........................................................................................110

Capital Estrutural ..........................................................................................111

Capital do Cliente/Capital do Cidado ..........................................................112

Capital Organizacional ..................................................................................113

Capital de Inovao .......................................................................................113

Capital de Processo ......................................................................................113

Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................115

Perspectiva Financeira ..................................................................................116

Perspectiva do Cliente/Cidado ....................................................................117

Perspectiva de Processos Internos .................................................................118

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ...................................................118

Alinhamento entre Estratgia de Negcio e Estratgia de TI .................................121

Modelos que Consideram Fatores Estruturais de TI .......................................122

Modelos que Consideram Fatores de Organizao da TI ...............................130

Consideraes finais .............................................................................................140

Referncias ...........................................................................................................141

Minicurrculo ........................................................................................................148

Apresentao

Mdulo 4 9

Apresentao

Caro estudante,

Bem-vindo aos estudos da disciplina Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico. Esta disciplina tem por objetivo apresentar os principais conceitos de Sistemas de Informao para os estudantes do curso de Bacharelado em Administrao Pblica na modalidade a distncia.

Para sua melhor compreenso, as Unidades deste livro-texto esto padronizadas em tpicos contendo: objetivos; contedo especfico; resumo; atividades de aprendizagem; estudos de caso, visando ilustrar os conceitos; alm de fontes alternativas para a ampliao do entendimento dos conceitos apresentados.

A Unidade 1 denominada de Introduo aos Sistemas e Processos de Informao e nela abordaremos os conceitos contemporneos de estrutura organizacional, os mtodos de gesto, os conceitos fundamentais de sistemas e suas diversas classificaes. De posse desses conceitos, voc ser capaz de estabelecer relaes entre Sistemas de Informao no computadorizados, sistemas computadorizados e respectivos modelos de gesto. Sugerimos, portanto, ateno reviso de conceitos discutidos nas disciplinas Teorias da Administrao I e II.

A Unidade 2 denominada de Tecnologias e Sistemas de Informao. Ela destina-se a descrever as principais tecnologias de Sistemas Integrados de Informao; apresentar, alm das suas caractersticas tcnicas, as suas funes nas organizaes; e introduzir o conceito de governo eletrnico. Ao final desta Unidade, voc dever ser capaz de relacionar tecnologias integradas de Sistemas de Informao com reas de negcio e necessidades organizacionais, e estar apto a identificar caractersticas desejveis em cada grupo


Sistemas de Informao e Comunicao no Setor Pblico

10

de software. Procure dedicar ateno especial nesta Unidade descrio de vrios termos tcnicos, com os quais iremos dialogar em seu transcurso.

A Unidade 3 chamada de Gesto Estratgica e Sistemas de Informao (SIs). Nesta Unidade, apresentaremos modelos de anlise estratgica que podem contribuir para orientar os investimentos na rea de Sistemas de Informao de rgos pblicos, buscando alinh-los com os objetivos de governo; e discutiremos os processos de Gesto Estratgica inovadores, como Gesto do Conhecimento e Balanced Scorecard. Ao final da Unidade, que encerra o nosso mdulo, voc estar preparado para entender e para identificar modelos de Sistemas de Informao capazes de apoiar adequadamente as estratgias organizacionais em sentido amplo. Ateno nesta Unidade para o resgate de conceitos estudados e discutidos no transcurso da disciplina Organizao, Processos e Tomadas de Deciso.

Agora que voc tem uma viso geral desta disciplina, seria produtivo comear, desde j, a estabelecer as relaes iniciais entre as Unidades a serem estudadas e a sua experincia profissional, quando for o caso. Ao longo da leitura do material, procure visualizar a aplicabilidade dos contedos estudados no cotidiano da organizao onde voc trabalha, estuda e todas as outras que esto prximas a voc. Convm assumir uma postura pr-ativa ao realizar as tarefas que propomos. Alm do auxlio dos professores e dos tutores, procure apoio e esclarecimentos com colegas dentro e fora do seu curso e com os profissionais da rea de informtica que esto ao seu redor, essa rede colaborativa de troca de experincias e de conhecimento pode auxiliar a sedimentar e a ampliar a sua compreenso sobre o tema.

Bom estudo!

Professor Jader Cristiano Magalhes de Albuquerque

UNIDADE 1

Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

ff Conceituar sistemas, diferenciando dados, informao e conheci-mento;

ff Descrever modelos representativos de sistemas;

ff Conceituar e classificar Sistemas de Informao;

ff Inter-relacionar processos com Sistemas de Informao; e

ff Identificar diferenas entre a gesto com foco departamen-tal e a gesto por processos e a sua adequao aos Sistemas de Informao.

Introduo aos Sistemas e Processos de Informao


Mdulo 4 13

Caro estudante,

Ao observarmos o funcionamento de um setor especfico ou de uma organizao, seja ela pblica ou privada, podemos verificar a existncia de um padro na forma como os diversos recursos (equipamentos, procedimentos, informaes, entre outros), juntamente com as pessoas, configuram-se, fato este que se repete em organizaes de diversos portes e com caractersticas operatrias diferentes. Nesse contexto, importante compreendermos que o controle da informao essencial para o monitoramento eficiente dos procedimentos. Com base nessa linha argumentativa, surgem as seguintes questes: seria possvel estabelecermos um modelo genrico para estudo e compreenso de uma organizao e suas respectivas reas? Como compreender, classificar e modelar os fluxos de informaes intra e extraorganizacionais?

Para respondermos a essas perguntas, necessrio sedimentarmos os conceitos que sero discutidos nos tpicos desta Unidade.

Vamos ao estudo, faa uma boa leitura!

Sistemas e Processos de Informao



14

Sistemas

Ao estudarmos os conceitos introdutrios de Administrao, uma das temticas essenciais a Teoria Geral de Sistemas. Essa teoria, derivada das Cincias Naturais, procura entender o mundo como um grande organismo vivo que interage com o meio ambiente, retirando dele elementos e devolvendo outros. As Cincias Sociais aplicadas adaptaram esse modelo amplo para explicar os fenmenos organizacionais de interao com o ambiente de negcios. Nesse sentido, o termo sistema, poderia ser definido como: um conjunto de partes, componentes, que interagem entre si, de forma ordenada, a fim de atingir um objetivo comum (STAIR, 1998; LAUDON; LAUDON, 2004).

Esse conceito pode ser utilizado para compreendermos sistemas de quaisquer naturezas, sejam eles organizacionais ou naturais.

Para sedimentar esses conhecimentos, reflita sobre o seguinte

exemplo: o que h em comum entre o Sistema Solar, o Sistema

Circulatrio Humano e o Sistema de Transporte de uma cidade?

De acordo com o conceito apresentado, todos os sistemas tm partes que interagem entre si, possuem ordem ou normas e visam um objetivo comum. Nesse contexto, poderamos fazer as seguintes associaes, conforme mostra o Quadro 1:

*Feedback expresso

da lngua inglesa que

representa um proces-

so pelo qual a sua sada

, em parte, utilizada

para realimentar a

sua entrada, de modo

que regule a forma de

funcionamento. Fonte:

Lacombe (2009).


Mdulo 4 15

Sistema Partes Ordenamento/Normas Objetivo

Solar Planetas, estrela, satlites etc.

Leis da gravidade, cintica, fsica etc.

Manter o equilbrio entre os corpos celestes.

Circulatrio Artrias, veias, corao etc.

O sangue transporta oxig-nio do pulmo aos demais rgos; o corao bombeia o sangue por todo o corpo etc.

Permitir o fluxo sanguneo e outras substncias aos rgos e tecidos.

Transporte Vias, veculos, passageiros etc.

Cdigo de trnsito. Transportar cargas e passageiros.

Quadro 1: Anlise conceitual de sistemas

Fonte: Elaborado pelo autor

Ser que h outra forma de analisar um sistema? Vamos

verificar?

Outra forma de analisarmos um sistema seria por meio do modelo baseado em entradas, componentes, sadas e retroalimentao, ou feedback*. Nesse modelo, as entradas correspondem a tudo aquilo que o sistema necessita para operar e que so recursos obtidos externamente; os componentes correspondem aos procedimentos internos do sistema necessrios para a transformao dos elementos de entrada; as sadas correspondem aos resultados que o sistema devolve ao meio externo; a retroalimentao, ou feedback, corresponde a tipos de sadas que servem de referncia para modificar as entradas e/ou o processamento, por exemplo, ao se analisar a queda das vendas por meio de um relatrio, os gestores decidem modificar as polticas de preo da organizao (processamento). Vamos demonstrar graficamente o relacionamento envolvendo: entradas, componentes, sadas e retroalimentao a partir de um sistema acadmico de gerenciamento de uma universidade, conforme mostra a Figura 1:

Entrada:livros,estudantes,professores,equipamentos.

Sada:servios para acomunidade,estudantesformados,resultadosde pesquisas.

Componentesdo sistema:ensino, pesquisa,secretaria.

Feedback:Insero dos egressos no mercado de trabalho.



16

Figura 1: Modelo de funcionamento de um Sistema de Gerenciamento de uma universidade

Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

Classificao de Sistemas

Os sistemas podem ser classificados de inmeras formas, as quais no so mutuamente excludentes. Vamos conhecer as principais classificaes de acordo com Stair (1998) e Laudon e Laudon (2004):

ff Aberto e fechado: sistemas abertos so aqueles que possuem elevado grau de interao com o ambiente. As organizaes assim como os seres vivos necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e de informaes em todos os nveis da organizao. Os sistemas fechados so o oposto; contudo, vale ressalvarmos que no possvel a existncia de um sistema completamente fechado, o que ocorre so graus diferentes de interao. Assim, um sistema de uma organizao militar tende a ser considerado como mais fechado do que um sistema de uma instituio bancria.

ff Adaptvel e no adaptvel: os sistemas adaptveis so aqueles que respondem adaptativamente s mudanas do ambiente por meio de um monitoramento contnuo. Os no adaptveis no preveem mudanas significativas diante das alteraes do ambiente. No contexto organizacional,


Mdulo 4 17

as organizaes vistas como sistemas no adaptveis normalmente no sobrevivem s turbulncias do ambiente de negcio.

ff Sistemas permanentes e temporrios: os sistemas permanentes so sistemas sem prazo predeterminado para deixar de existir. De maneira geral, uma organizao, ao ser fundada, no estabelece um horizonte de vida. Os sistemas temporrios tm um tempo de operao pr-definido, por exemplo, um sistema composto de pessoas e de recursos para executar um projeto especfico. Nesse aspecto, interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina Organizao

Processos e Tomada de Deciso.

De acordo com essas classificaes, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias, por exemplo, um consrcio de organizaes, formado para participar de uma licitao para prestao de servios ao governo, pode ser classificado como: aberto, adaptvel e temporrio.

Agora, de posse de uma viso sobre sistemas, como podemos

modelar um sistema especfico para a gesto pblica? Quais os

seus componentes?

Certamente, cada rea, cada setor da Administrao Pblica merece um olhar diferenciado, seja na sade, na educao, no planejamento, na cultura, na fazenda, entre outros. Contudo, possvel desenvolvermos modelos gerais pensando basicamente nas interfaces do sistema de gesto pblica com o meio externo. Por exemplo, na Figura 2, temos a ilustrao das interaes do Governo Federal com diversas entidades.

MunicpiosGpM

Outros PasesGpGOP

CidadosGpC

Terceiro SetorGpTS

OrganismosInternacionais

GpOI

EmpresasGpE

Ministrio PblicoGpMP

JudicirioGpJ

LegislativoGpL

EstadosGpUF

Governo FederalPoder Executivo

GPG



18

Figura 2: Interfaces do Governo Federal com entidades externas ao sistema

Fonte: Brasil (2008a, p. 7)

A Sigla Gp, que aparece como prefixo das reas externas do Governo Federal, significa Gesto pblica e as letras subsequen-tes representam o nome da entidade. Por exemplo: GpM Gesto Pblica de Municpios; GpL Gesto Pblica do Legislativo e, assim, sucessivamente.

Com essa tcnica, aps a identificao das interfaces, podemos elencar os diversos componentes de um sistema, conforme estudamos anteriormente, listando entradas, sadas, retroalimentao, entre outros. Por outro lado, certamente, ao tratarmos de um sistema de gesto pblica especfico, como o do Sistema nico de Sade (SUS), algumas das interfaces so facultativas ou possuem uma carga de troca de informao menos intensa. Caber a voc, profissional (ou futuro profissional) da rea de gesto, identificar as diversas interfaces do sistema e com que intensidade ocorrem essas interaes.


Mdulo 4 19

Informao

Antes de partirmos para uma definio de Sistemas de Informao, cabe compreendermos os sentidos atribudos ao uso do termo informao. Davenport (2001) define uma escala de evoluo dos significados dos registros em uma organizao que so pautados pelas relaes entre dados, informaes e conhecimento, a saber:

ff Dados: corresponde a um atributo, a uma caracterstica, a uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, no tem significado. Por exemplo, o nmero 1,95.

ff Informao: so os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues pessoa com conhecimento adequado para dar-lhes significado. Como exemplo, nesse caso especfico, o nmero 1,95 pode representar a taxa de cotao do dlar para a venda no dia 31.5.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informao.

ff Conhecimento: uma propriedade subjetiva, inerente a quem analisa os dados ou as informaes. O conhecimento est atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir-lhe mais significados e, sobretudo, fazer uso da informao. Dessa forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificao, um profissional da bolsa de valores capaz de tomar decises sobre a compra ou a venda daquela

moeda ao verificar a cotao do dlar no dia 31.5.2007.

Em adio a essa anlise comparativa de Davenport (2001), ressaltamos que a palavra informao originria do Latim informare, que significa dar forma a, ou seja, ao atribuirmos um contexto, conseguimos uma nova forma de ver ou de entender os dados.

Agora que construmos os conceitos de sistema e de informao,

estamos preparados para compreender o que um Sistema de

Informao. Antes de ler o tpico seguinte, reflita e defina com

suas palavras: o que um Sistema de Informao?

Modelo de Sistemas de InformaoRecursos Humanos: Usurios Finais e Especialistas em SI

Controle de Desempenho do Sistema

Armazenamento de Recursos de Dados

Re

curs

os

de

:Hardware

M

qu

ina

s e

Md

ias

Entradade

Recursosde Dados

Re

curso

s de

:Software

Pro

gra

ma

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roce

dim

en

tos

Sadade

Produtos deInformao

Processamentode Dados emInformaes

Recursos de Dados: Bancos de Dados e Bases de Conhecimento

Recursos de Rede: Meios de Comunicao e Suportes de Rede



20

Sistema de Informao (SI)

O SI um tipo especializado de sistema formado por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visam coletar dados e informaes, manipul-los e process-los para, finalmente, dar sada a novos dados e informaes.

Em um SI consideramos que os elementos de entrada e de sada so sempre dados e/ou informaes, e o conjunto dos procedimentos do processamento no envolvem atividades fsicas, e sim manipulao, transformao de dados em informao.

Podemos entender detalhadamente um SI na Figura 3:

Figura 3: Modelo de SI

Fonte: OBrien (2004, p. 10)

vAlguns desses elementos foram estudados na disciplina Informtica para Administradores.

Aproveite e faa uma

reviso do que foi

estudado nessa disciplina.


Mdulo 4 21

Na Figura 3, podemos observar os diversos componentes de um SI (entrada, processamento e sada), os mecanismos de armazenamento e controle do sistema, alm de diversos recursos de suporte (hardware, redes, software, recursos humanos e dados).

Embora estejamos acostumados a tratar os SIs como sendo dependentes de sistemas computadorizados, necessrio compreender que os SIs existem independentemente de computadores. Os SIs manuais envolvem o registro e o tratamento de informaes com auxlio de recursos elementares de escritrio, como caneta, papel, calculadora, telefone, fax, fotocpia, procedimentos e pessoas. J os SIs baseados em computadores envolvem os seguintes elementos:

ff Hardware: corresponde aos equipamentos computacionais necessrios para a coleta, o processamento, o armazenamento e a distribuio da informao, como: unidade central de processamento (CPU), teclado, impressora, leitores de cdigo de barra, scanners, balanas eletrnicas, pen drives, leitores de cartes, entre outros.

ff Software: corresponde aos programas de computadores que desempenham as funes especficas de apoio ao usurio final, envolve aplicaes, como: folha de pagamento, gesto de materiais, controle da produo, acompanhamento de vendas, fluxo de caixa, planilhas eletrnicas e processadores de texto, entre outras opes.

ff Banco de dados: um recurso de software responsvel por armazenar de forma estruturada um conjunto de dados e de informaes sobre uma determinada organizao.

ff Redes e telecomunicaes: a infraestrutura que permite conectar hardware, software e bancos de dados em redes de comunicao locais e mundiais, a exemplo dos recursos de internet.

ff Processamento ou procedimentos: corresponde a um conjunto de instrues que engloba as normas, as regras e as polticas especificadas nos manuais da organizao, que definem como utilizar, manipular e tratar as informaes, alm dos processos administrativos que necessitam de informaes.

*Teleprocessamento

modalidade de trata-

mento de informao

em que um sistema

de processamento de

dados utiliza recursos

de telecomunicao. Os

dados so transmitidos

a uma central onde so

processados antes de

serem retransmitidos

ao ponto de origem.

Fonte: Houaiss (2009).



22

ff Recursos humanos: so os elementos mais importantes de um SI computadorizado os usurios finais e os profissionais de informtica. Os usurios finais so aqueles que utilizam a informtica como ferramenta (atividade meio) para atingirem seus objetivos, a exemplo de uma planilha utilizada por um tcnico da rea de finanas ou do software de folha de pagamento, utilizado pela equipe da rea de Recursos Humanos. J os profissionais de informtica so especializados no desenvolvimento de softwares, na configurao de hardware e de redes de teleprocessamento*. Para eles, a informtica

considerada como atividade-fim.

Agora, de posse do conceito de SI e da anlise dos seus diversos

componentes e de suas inter-relaes, conhea a classificao

dos SIs computadorizados.

Tal classificao apresenta como critrio de categorizao o nvel organizacional ao qual aqueles sistemas buscam atender, conforme Figura 4. Assim, definimos trs categorias essenciais:

ff Sistema de Processamento de Transao (SPT), que atende ao nvel operacional da organizao;

ff Sistema de Informao Gerencial (SIG), que atende ao nvel gerencial; e

ff Sistema de Apoio deciso (SAD), ou Sistema de Suporte a Deciso (SSD), que visa atender s necessidades do nvel estratgico da organizao.

SAD/SSD

SIG

SIG

SPT

TIPOS DE SIsGRUPOS

ATENDIDOS

Nvelestratgico

Nvelgerencial

Nvel deconhecimento

Nveloperacional

Gerentesseniores

Gerentesmdios

Trabalhadoresdo conhecimento

e de dados

Gerentesoperacionais

RecursosHumanos

Vendas emarketing

REAS

FUNCIONAISContabilidadeFinanasFabricao


Mdulo 4 23

Figura 4: Tipos de SIs x grupos de usurios atendidos

Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon (2004)

A Figura 4 ilustra a relao entre os nveis hierrquicos de uma organizao e seus respectivos grupos de usurios e os tipos de SIs.

Antes de prosseguir com a leitura que detalha as classificaes

dos SIs, faa uma lista dos principais sistemas computadorizados

que voc conhece (tanto no servio pblico quanto no privado)

e procure agrup-los segundo as categorias apresentadas.

Mesmo sem o aprofundamento terico, faa essa lista e chame-a

de Lista Zero.

Sistema de Processamento de Transao (SPT)

O SPT utilizado atualmente na maioria das organizaes, ele monitora, coleta, armazena, processa e distribue os dados das diversas transaes realizadas em seu interior, servindo como base para os demais sistemas existentes dentro da organizao.

Esse sistema considerado de extrema importncia para o funcionamento das organizaes, pois d suporte a diversas operaes do tipo cho de fbrica e frente de loja, como tambm essencial

Consultas Sadas

Integrao

Exemplo de SPT:Processamento de Pedidos

Pedidoson-line

Pedidospor telefone

Pedidosdo pessoalde vendas

Entrada doPedido

Informaes sobreclientes

Informaes sobreestoque

Contas a receber

Relatrios deatividades de venda

Mapa de vendasdirias

FaturasAplicaesfinanceiras

Notas aos depsitosde mercadorias

Consultas Sadas

Integrao



24

para suportar as atividades de interface envolvendo atividades, como: gesto de materiais, faturamento, elaborao de folha de pagamento, entre outras. Toda vez que a organizao produz ou presta um servio, ocorre uma transao que ser processada por um ou mais SPTs. O objetivo principal desse tipo de sistema o fornecimento de todas as informaes legais ou organizacionais referentes organizao, para manter eficientemente os seus negcios. Na Figura 5, apresentamos um exemplo de SPT que trata do processamento de pedidos.

Figura 5: Exemplo de SPT Processamento de Pedidos Fonte: Adaptada de Stair (1998)

As principais vantagens de utilizao desse tipo de sistema so a preciso e a confiabilidade obtidas, a reduo no custo e no tempo de obteno das informaes. Esse sistema normalmente processa um grande volume de dados para funes rotineiras e, dessa forma, elaborado para suportar o alto grau de repetio do processo, a realizao de operaes simples, a necessidade de grande capacidade de armazenamento e, por fim, o impacto sobre um grande nmero de funcionrios. Na Administrao Pblica, quase todos os sistemas que oferecem servios diretos ao cidado podem ser enquadrados nessa categoria, a exemplo do sistema para declarao do Imposto


Mdulo 4 25

de Renda, do sistema para pagamento ou consulta de Imposto sobre a Propriedade de Veculos Automotores (IPVA), do sistema de matrcula na rede pblica (estadual ou municipal) de ensino, do sistema para pagamento ou obteno de segunda via do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), entre outros. Os sistemas de oramento pblico, no que tange ao empenho e ao pagamento de servios e aos sistemas de folha de pagamento de servidores pblicos em todas as esferas, tambm se caracterizam como STP.

Agora que voc conhece detalhes e exemplos de SPT, refaa,

se necessrio, a sua Lista Zero, pondo os SPTs na categoria

correta. Chame esta nova lista de Lista Um.

Sistema de Informao Gerencial (SIG)

A nfase do SIG est, sobretudo, na sada das informaes. O SIG extrae informaes de base de dados compartilhada e de processos que esto de acordo com o que ele necessita para suas operaes. Informamos, entretanto, que, de modo geral, esses dados so originrios dos SPTs. Segundo Oliveira (1998), aps a coleta dos dados e a transformao deles em informao, o sistema tem como principal funo prover o gerente de informaes passadas e presentes sobre as operaes internas e sobre o ambiente da organizao, orientando assim a execuo do processo decisrio e, paralelamente, assegurando que as estratgias do negcio sejam implementadas de forma que os objetivos traados sejam alcanados de modo satisfatrio. O SIG influencia as diferentes reas funcionais de uma organizao, no nvel gerencial, reunindo informaes pertinentes a cada uma delas.

As sadas pertinentes ao SIG envolvem relatrios de natureza variada. Vamos verificar os principais:

ff Relatrios programados: contm dados rotineiros, que so frequentemente solicitados pela gerncia, com infor-maes sintticas.

*Ad hoc expresso

latina que significa

somente para este fim

especfico que est

sendo considerado.

Fonte: Lacombe (2009).

*Problemas semies-

truturados envol-

vem uma combina-

o de situaes nas

quais procedimentos

padres, que no

mudam o julgamento

individual baseado na

experincia, podem ser

utilizados para solucio-

n-los. Como exemplo,

podemos mencionar

o oramento para o

marketing dos produtos

e o capital para novos

investimentos. Fonte:

Elaborado pelo autor.

*Problemas no estru-

turados evocam

processos vagos, pois

compem o quadro de

situaes complexas,

nas quais a intuio

humana frequente-

mente utilizada para

tomar tais decises. A

criao de novos servi-

os, pesquisas e desen-

volvimento de projetos

para o prximo ano so

exemplos desse tipo de

deciso. Fonte: Elabo-

rado pelo autor.



26

ff Relatrios de pontos crticos: visam exibir apenas situaes que esto fora dos parmetros normais, a exemplo de itens de estoque que esto abaixo do ponto mnimo para reposio ou produtos cuja data de validade esto prximas do vencimento.

ff Relatrios ad hoc*: so documentos concebidos sob demanda, implicam a possibilidade de o sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir

de novas necessidades dos gerentes.

Enquanto o SPT tem a viso da organizao a partir de cada operao com cada cliente e cidado (interno ou externo organizao), o SIG busca reunir os dados de determinada operao, fornecendo informaes consolidadas sobre ela em determinado perodo de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente quele tipo de operao. Na gesto pblica especificamente, os SIGs visam consolidar aes operacionais (SPT), por exemplo, na sade pblica: o gerente de uma unidade hospitalar ou posto de sade pode verificar as demandas por servios e especialidades mdicas e verificar se os nveis reais de estoque de medicamentos condizem com a programao feita para um determinado perodo.

Agora que voc conhece os detalhes sobre o SIG, reavalie sua

Lista Um e verifique se sua proposta de SIG estava adequada.

Chame a nova lista de Lista Dois.

Sistema de Apoio a Deciso (SAD)

O SAD tem como essncia o tratamento de situaes cujos problemas so semiestruturados* ou no estruturados*. Embora o SAD seja concebido para atender aos nveis estratgicos, nos quais problemas dessas naturezas so mais frequentes, ele pode


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servir para toda a organizao, pois todos os nveis organizacionais defrontam-se com problemas pouco estruturados.

O SAD apresenta como principais caractersticas o uso de dados de diferentes fontes, a preocupao com o estilo do profissional responsvel pela tomada de decises e as possibilidades de simulao. Tal preocupao importante, uma vez que as formas de percepo dos dados e a formulao do conhecimento diferem para cada pessoa. So exemplos de caractersticas desse sistema:

ff Manipulao de grande volume de dados: a anlise de longas sries histricas de dados so essenciais para apoiar anlises e decises eficazes.

ff Obter e processar dados de fontes diversas: o SAD necessita de um grande volume de dados que, muitas vezes, retirado de sistemas distintos e de fontes externas e internas; a sua eficincia depende dessa capacidade de conexo.

ff Flexibilidade de relatrios e de apresentaes: para representar de forma condensada grande volume de informaes, os relatrios devem permitir representaes grficas e textuais, e manipulaes de detalhamento ou generalizaes dos dados, conforme necessidade do

executivo.

ff Anlise de simulaes por metas: consiste em permitir ao usurio a criao de cenrios hipotticos, visando construir projees de novas situaes de negcio. Essas simulaes utilizam modelos matemticos e estatsticos, entre outros.

ff Suporte s abordagens de otimizao, de satisfao e de heurstica: as abordagens de otimizao correspondem ao emprego de modelos matemticos determinsticos e estruturados, ou seja, cuja resposta tima e nica seja facilmente encontrada. A abordagem de satisfao envolve problemas semiestruturados e modelos de soluo probabilsticos nos quais no exista valor nico, e sim uma faixa de valores que tem a probabilidade de ocorrer. Na abordagem de heurstica, temos problemas no estruturados, com grande complexidade, em que o sistema

Banco dedados(BD)

Banco demodelos

Interfacecom BDexterno

Interfacecom o

usurio

Interfacecom outros

sistemas

SGBD SGM

Gerador de SAD



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pode encontrar uma boa soluo, mas no a melhor. O SAD deve ainda oferecer suporte a todas as abordagens.

O SAD um sistema de interface relativamente simples, mas de processamento complexo, com busca de informaes de inmeras fontes, sejam elas internas ou externas organizao. No caso de fontes internas, podemos mencionar os prprios SPT e SIG. J as fontes externas, podem ser compostas de outros bancos de dados ou sistemas integrados (STAIR, 1998).

A Figura 6 mostra os relacionamentos do SAD, cujos componentes esto detalhados logo a seguir:

Figura 6: Componentes de um SAD Fonte: Adaptada de Stair (1998)

ff Banco de Dados (BD): o conjunto de registros, de dados, de contedos estruturados segundo um padro. Usualmente, o contedo textual, mas pode ser um conjunto de arquivos de imagens, de sons, entre outros. Considere que, no caso do SAD, podemos ter um conjunto de bancos de dados das mais diversas origens e sistemas, visando exatamente tornar mais precisas as suas anlises.

ff Banco de modelos: para analisarmos um grande volume de dados, necessrio, por vezes, submet-los a modelos baseados na estatstica, na administrao financeira, na

*Linguagem natural

no ambiente compu-

tacional, o uso da

linguagem humana

textual, oral ou visual

na comunicao com os

sistemas informatiza-

dos. Fonte: Elaborado

pelo autor.


Mdulo 4 29

administrao da produo, na modelagem grfica, nos modelos de projetos, entre outros. Nele ficam armazenados os modelos gerais aos quais, de acordo com a necessidade e a especificidade, os dados sero submetidos. Por exemplo, para analisar a evoluo do quadro de vendas nos ltimos quatro anos, o SAD buscar os dados das vendas no BD, e por outro lado, paralelamente, o modelo estatstico que calcular a evoluo comparativa ser acessado no banco de modelos.

ff Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): o conjunto de softwares responsvel por manter atualizados e consistentes a estrutura e o contedo do BD.

ff Sistema Gerenciador de Modelos (SGM): um conjunto de softwares que fornece instrumentos para que os modelos possam ser especificados, descritos e acessados, conforme a necessidade do gestor e as caractersticas dos dados a serem tratados.

ff Interface com usurio: a interface do SAD deve ser a mais simples possvel, valendo-se de instrumentos grficos e, muitas vezes, de recursos de linguagem natural*.

Conforme pudemos perceber, o SAD atende principalmente s necessidades do nvel estratgico, podendo, contudo, ter utilidade para outros nveis organizacionais; vale-se de modelos para o tratamento de grande volume de dados e necessita de grande flexibilidade para atender a abordagens heursticas de soluo de problemas. Convm ressaltarmos que, normalmente, apenas organizaes de grande porte e setores estratgicos do governo dispem de sistemas dessa natureza. Na rea pblica, de fato, sistemas com essas caractersticas dependem de um grande volume de dados; sendo assim, rgos estratgicos, como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), so responsveis por colher, tabular, tratar e fazer projees de cenrios socioeconmicos que serviro de base para decises das diversas esferas de governo. Ministrios e secretarias estratgicas, como Fazenda, Planejamento e Indstria e Comrcio, valem-se de sistemas dessa natureza para definir aes de mdio e de longo prazo.



30

Agora que voc conhece os detalhes que caracterizam o SAD,

refaa, se necessrio, a sua Lista Dois acrescentando uma

justificativa para cada escolha e, em seguida, crie a Lista de SIs

da minha organizao. Compare a classificao de sistemas

feita por voc na sua lista final com a classificao inicial da

Lista Zero e verifique quanto voc evoluiu na construo e na

interpretao dos conceitos de SI.

Aps a discusso sobre os SIs e suas classificaes, surge

uma questo interessante: voc j se perguntou se existe a

necessidade da estrutura gerencial de uma organizao (seja

do setor pblico ou privado) adaptar-se a um SI? Ser que

todo e qualquer SI pode ser aplicado a qualquer modelo de

organizao?

Para elucidarmos essa e outras questes, necessrio entendermos como diferentes formas de gesto (orientada a departamento e orientada a processo) interagem com os SIs.


Mdulo 4 31

Gesto Integrada

Nesta seo, faremos um contraponto entre gesto por funes, ou gesto departamental, ou gesto verticalizada, e gesto por processos, ou gesto horizontal. Tal comparao necessria para que possamos compreender como diferentes formas de organizao e de gesto geram diferentes necessidades de softwares. De fato, a transio da gesto por funo para a gesto por processos provocou uma revoluo na concepo dos softwares, substituindo os programas voltados para tarefas funcionais independentes e isoladas por sistemas de gesto integrada.

Gesto por Funo

Na gesto por funo, os processos so considerados e tratados dentro de suas especialidades, so entendidos e delimitados dentro de suas respectivas reas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a funo (processo funcional), na medida em que cada rea entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe so inerentes. Os funcionrios acabam restritos s suas prprias funes, pois [...] por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisaro sempre priorizar a eficincia no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais [...] (GONALVES, 2000a, p. 11 ), e so cobrados com base na realizao do binmio que alia eficincia e eficcia no desempenho de sua funo.

As decises acontecem verticalmente, havendo uma centralizao de poder. Os liderados recebem orientaes de seus

+ =Barreiras

HierrquicasBarreiras

FuncionaisIlhas Isoladas

de Conhecimento



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respectivos supervisores. E apenas estes possuem autoridade para tomar as decises relacionadas s atividades e ao fluxo do processo. A gesto por funo acaba levando formao de algumas pessoas fortes nas reas, com a reteno de conhecimentos importantes para o processo.

A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entre departamentos, com a criao de barreiras funcionais, que isolam reas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferao de nveis hierrquicos de gesto, por sua vez, estimula a criao de barreiras hierrquicas nas quais os supervisores apenas falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares. A projeo de uma matriz sobre a outra, conforme demonstra a Figura 7, materializa o processo de destruio que se instala em uma estrutura organizacional desse tipo.

Figura 7: As estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicao Fonte: Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 158)

O principal empecilho desse modelo de organizao a viso orientada a funes e o foco centrado na sua prpria realidade (GONALVES, 2000a). Dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade da organizao na sua integralidade. Os SIs, sejam eles computacionais ou no, tornam-se ineficazes e, por maiores que sejam os investimentos e a estrutura de informtica, os recursos podero esbarrar em uma estrutura truncada.

Em ambientes de negcio com gesto por funo, os sistemas de informtica tendem a ser setorizados, especficos para as aplicaes de cada rea. At incio dos anos de 1990, antes da difuso dos modelos de gesto por processos e da reengenharia, os softwares eram identificados por atividades especficas das reas


Mdulo 4 33

funcionais, sem integrao, a exemplo de softwares como: Folha de Pagamento, Controle de Estoque, Programao e Controle da Produo, Faturamento, entre outros.

A gesto orientada a processo significou, de fato, uma revoluo nos moldes da atuao gerencial, alterando a percepo dos SIs computadorizados e abrindo espao para os SIs integrados (que sero estudados mais adiante na Unidade 2).

Gesto por Processo

Ao contrrio das organizaes convencionais, [...] projetadas em funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas [...] (GONALVES, 2000b, p. 10), as estruturas organizacionais planejadas e gerenciadas por meio de processos de negcios priorizam o cliente/cidado com a valorizao do trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Para alcanar essa proposio, a gesto por processos atua principalmente na reduo de interferncias e de perdas decorrentes de interfaces entre reas funcionais e nveis hierrquicos nas organizaes. A seguir, apresentamos um elenco de 12 princpios fundamentais que caracterizam a organizao orientada a processo segundo Gonalves (2000b):

ff est organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes) ao invs de tarefas ou funes;

ff opera por meio de donos de processos (process owners) ou de gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave;

ff faz com que times, no indivduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance;



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ff reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do processo;

ff opera de forma integrada com clientes e fornecedores;ff fortalece as polticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivaes, alm de incentivar o processo de transferncia de autoridade aos operadores de processos, para que as decises essenciais performance do grupo sejam tomadas no nvel operacional;

ff utiliza a Tecnologia da Informao (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposio de valor (value proposition) ao cliente final;

ff incentiva o desenvolvimento de mltiplas competncias de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de reas multifuncionais;

ff promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e de responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organizao;

ff redesenha as funes de departamentos ou reas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo;

ff desenvolve mtricas para avaliao de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais so direcionadas pela proposio de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfao e a dos empregados, como tambm, de avaliar a contribuio financeira do processo na sua integralidade; e

ff promove a construo de uma cultura corporativa transparente, de cooperao e de colaborao, com foco contnuo no desenvolvimento de performance e no fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo

a responsabilidade e o bem-estar na organizao.


Mdulo 4 35

Mas, afinal, o que significa gesto por processo?

Processo uma sequncia de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensurveis que agregam valor s sadas (outputs); podem ser compreendidas ainda como atividades destinadas a produzir um bem ou um servio, intermedirio ou final. Segundo Cruz (2002, p. 106), [...] a cadeia de agregao de valor todo processo que contribui para a satisfao do cliente e cada etapa deve agregar valor etapa anterior. Podemos entender processo, tambm, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, de realizar alguma espcie de transformao e de devolver sadas que sero utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subsequentes.

Podemos classificar os processos em dois tipos: processos funcionais e processos de negcio.

Processos Funcionais

Os processos funcionais tm seu incio e trmino no contexto de uma mesma funo ou especialidade. So exemplos: a funo compras, a funo contabilidade, a funo finanas etc. Os objetivos dos processos funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo na qual se inserem. A Figura 9 elucida essa afirmao.

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES DO QUE FUNES

COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE

COMO O FLUXO DE INFORMAES E DE MATERIAIS

FORNECEDORES CLIENTES

POR MEIO

DOS

PROCESSOS



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Figura 9: Viso horizontal, ou sistmica, orientada a processo de uma organizao Fonte: Gonalves (2000b, p. 12)

Processos de Negcio

Chamamos processos de negcio aqueles que se servem das diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados razo de existir da organizao. Esses processos de negcio apresentam as seguintes caractersticas:

ff so multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no contribuem para a otimizao de apenas uma funo, mas das diversas funes que permeiam os processos;

ff so multifuncionais tambm no sentido da dependncia, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funes com as quais se relacionam;

ff seus objetivos e clientes, como mencionado anteriormente, no coincidem com os objetivos e os clientes de uma funo especfica. Ao contrrio, identificam-se de forma mais direta com a Misso da organizao; e

ff tendem a ser considerados crticos, ou seja, processos para os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente


Mdulo 4 37

organizacional na medida em que pode comprometer de

maneira imediata os resultados operacionais da organizao.

Em uma organizao cuja viso horizontal adota a gesto por processo, so visualizados e tratados os processos de negcio da organizao.

As estruturas organizacionais so efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o processo de negcio seja gerenciado de maneira integrada, envolvendo as diversas funes de diversas reas como um processo nico, que visualizado por todos os envolvidos de ponta a ponta, pois os processos de negcio so considerados de maneira explcita e inteira. Uma organizao com viso horizontal tem conscincia dos processos de negcio que utiliza e que esto embutidos nas suas rotinas. No Quadro 2, procuramos demonstrar, por meio de uma srie de caractersticas, o comportamento de organizaes funcionais versus organizaes orientadas a processo.

Caractersticas analisadas Organizao funcional

Organizao por processos

Alocao de pessoas

Agrupadas com seus pares em reas funcionais.

Equipes de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades.

Autonomia operacional

Tarefas executadas sob rgida superviso hierrquica.

Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de decises.

Avaliao de desempenho

Centrada no desempenho funcional do indivduo.

Centrada nos resultados do processo de negcio.

Cadeia de comando

Forte superviso de nveis hierrquicos superpostos.

Fundamentada na negociao e colaborao.

Capacitao dos indivduos

Voltada ao ajuste da funo que desempenha (especiali-zao).

Dirigida s mltiplas competn-cias da multifuncionalidade/empowerment.

Escala de valores da organizao

Metas exclusivas de reas geram desconfiana e competio entre reas.

Comunicao e transparncia no trabalho geram clima de colaborao mtua

Estrutura organizacional

Estrutura hierrquica. Departamentalizao vertical.

Fundamentada em equipes de processos (horizontal).

Medidas de desempenho

Foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais.

Viso integrada do processo de forma a manter uma linha de agregao constante de valor.

Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)



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Caractersticas analisadas Organizao funcional

Organizao por processos

Natureza do trabalho

Repetitivo e com escopo bastante restrito (mecanicis-ta).

Bastante diversificado e voltado ao conhecimento (evolutivo--adaptativo).

Organizao do trabalho

Por meio de procedimentos de reas funcionais/mais lineares.

Por meio de processos multi-funcionais/mais sistmicos.

Relacionamento externo

Pouco direcionado, maior con-centrao no mbito interno.

Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.

Utilizao da tecnologia

SIs com foco em reas funcio-nais.

Integrao e orquestrao dos SIs.

Quadro 2: Gesto por funo x gesto por processo Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b)

Conforme pudemos observar no Quadro 2, sob o aspecto tecnolgico, samos de um foco funcional para uma viso integrada, sistemas que unificavam processos de negcio substituram as ilhas de informao. Na esfera pblica, muitas secretarias de Estados, de municpios e de rgos federais buscam cruzar suas decises, aliando a rea fazendria a reas da sade e da educao; a rea da cincia e da tecnologia, da indstria e do comrcio rea da educao. Outra forma de pensar processo em sistemas pblicos a integrao dos nveis municipal, estadual e federal para repasse de oramentos para educao, sade, habitao e infraestrutura.

Certamente, a abordagem gerencial por funo no desapareceu necessariamente do meio automatizado, mas foi englobada por sistemas mais complexos e integrados conforme veremos na prxima Unidade. Mas, antes, um estudo de caso.


Mdulo 4 39

Estudo de Caso

Reengenharia de Processos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia

Pretendia-se criar um modelo que, por meio da tecnologia disponvel no ano de 1996, proporcionasse ao usurio dos servios gerados pela rea de arrecadao, a rapidez necessria sua tomada de decises, bem como oferecer ao contribuinte facilidade e simplicidade no recolhimento do tributo em favor do Estado. O objetivo-alvo era subsidiar as unidades formuladoras e executoras do planejamento tributrio, na conduo da poltica fiscal tributria da organizao. As reas de planejamento teriam a sua disposio um meio importante, na medida em que cada unidade obteria informaes detalhadas, rpidas e precisas sobre o cumprimento da obrigao tributria principal do contribuinte e, consequentemente, poderia adotar aes mais efetivas e rpidas no sentido de coibir a sonegao fiscal.

Essa evoluo ensejou um acentuado crescimento do volume de transaes de arrecadao, as quais se refletem nas quantidades de documentos processados. O registro relevante deve ser feito com relao aos dois ltimos anos, onde esse crescimento foi intensificado, se comparado com o crescimento dos anos anteriores. J com relao ao quadro de pessoal alocado na execuo das tarefas relacionadas arrecadao, verifica-se que o nmero de funcionrios sofreu uma reduo, de quase 50%, nos ltimos dois anos. Dessa forma, depreende-se que a interveno e o redesenho do processo de arrecadao de tributos estaduais proporcionou um ganho de produtividade da ordem de 400% no perodo 1989-2002.

Fonte: . Acesso em: 26 fev. 2010.



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Complementando...

Para complementar os conhecimentos apresentados nesta Unidade,

recomendamos as seguintes fontes de pesquisa:

O Ponto de Mutao filme, de 1992, que apresenta a Teoria de Sistemas.

Portal da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) confira, nesse portal, artigos da rea de Administrao da Informao, com estudos de caso em Administrao Pblica, acessando o site . Acesso em: 4 fev. 2011.

Portal da Sociedade Brasileira de Computao conhea como a Sociedade Brasileira de Computao aborda os SIs e identifique suas outras classificaes e categorias visitando o site . Acesso em: 4 fev. 2011.

Portal Via6 cadastre-se nesse portal para fazer parte de uma comunidade que discute processos organizacionais e investigue as experincias na implantao de gesto por processos em organizaes pblicas. Disponvel em: . Acesso em: 4 fev. 2011.


Mdulo 4 41

ResumindoSistema um conjunto de componentes, de regras e de

normas que interagem entre si visando um objetivo comum.

Os sistemas podem ser classificados como aberto e fechado, adap-

tvel e no adaptvel, permanente e temporrio.

Dados so atributos, caractersticas primrias de um

objeto ou fenmeno. A Informao composta de dados,

presentes em um contexto, carregados de significados e entre-

gues pessoa adequada.

Os SIs so formados por um conjunto de componentes,

inter-relacionados, que visa coletar dados e informaes, manipu-

l-los e process-los para finalmente dar sada a novos dados e

informaes.

Os SPTs atendem principalmente ao nvel operacional da

organizao e tm nfase na entrada de dados.

Os SIGs atendem principalmente ao nvel gerencial, ou

ttico da organizao, tm nfase na produo de relatrios e utili-

zam os dados gerados nos SPTs.

Os SADs visam atender principalmente o nvel estratgi-

co e utilizam modelos quantitativos ou no para analisar grande

volume de dados.

A gesto por departamento foca os resultados estritos

de cada uma das reas funcionais da organizao por meio de

uma viso vertical da conduo do processo de gesto. Nesse

caso, os SIs tambm tendero a ser estanques, restritos a

cada departamento.



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Por fim, a gesto por processo foca as atividades ou os

procedimentos transversais aos departamentos, integrando diver-

sas reas e produzindo um resultado comum. Nessa concepo, os

SIs tendem a ser integrados, ou seja, orientados a processos.


Mdulo 4 43

Chegou a hora de voc testar o seu aprendizado considerando os objetivos desta Unidade e contextualizando-os em relao Administrao Pblica. Faa as atividades propostas e, em caso de dvida, no hesite em consultar o seu tutor.

Atividades de aprendizagem

1. Considere uma organizao que atua no setor de varejo, especia-

lizada na venda de mveis e eletrodomsticos. Essa organizao

apresenta uma estrutura descentralizada e pulverizada pelo terri-

trio nacional, contudo, seu processo de compras ocorre de forma

centralizada. Nos ltimos seis meses, os gerentes tm se queixado

de certo descontrole na programao de compras, gerando falta de

alguns tipos de mercadorias e excesso de outras. Atualmente, o seu

principal mercado (Regio Centro-Oeste) est sendo abordado por

inmeras redes concorrentes, alm do prprio mercado. A partir da

descrio dessa situao, elabore um texto analisando como cada

uma das categorias de SIs pode ajudar a organizao na soluo dos

seus problemas.

2. Elabore um modelo para anlise de sistema baseado na Figura 1

desta Unidade a fim de representar um sistema para controle de um

posto de sade pblica.

3. Seguindo o mesmo padro da Figura 2 desta Unidade, proponha

uma figura que represente o Governo Estadual e suas diversas inter-

faces com secretarias de governo, com municpios, com sociedade,

entre outros. Em seguida, faa outra figura que represente a gesto



44

e as interfaces do Governo Municipal. Para desenvolver esse exer-

ccio, voc poder consultar o site oficial do governo do seu Estado

(formato padro: www.nome_do_estado.sigla_do_estado.gov.br) e

o site oficial da prefeitura do seu municpio (formato padro: www.

nome_do_municipio.sigla_do_estado.gov.br) para obter informa-

es sobre as secretarias de governo, os organogramas, entre outros.

4. Faa uma pesquisa em um site de busca a fim de identificar ao menos

dois SADs, seus recursos e seus respectivos desenvolvedores/forne-

cedores.

5. Verifique se a organizao onde voc trabalha/estuda orientada a

funes ou a processos. Verifique o Quadro 2 e, para cada caracters-

tica analisada, assinale a coluna em que essa organizao melhor se

enquadra. No deixe de escrever as evidncias para justificar a sua

escolha.

6. Com base no estudo de caso Reengenharia de Processos na Secreta-

ria da Fazenda do Estado da Bahia, quais as principais categorias de

SIs, em sua anlise, foram necessrias para implantar efetivamente

essa reengenharia de processos?

UNIDADE 2

Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

ff Conceituar os principais sistemas de gesto integrada;

ff Elencar as caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business,

e-commerce e e-goverment;ff Definir Business Inteligence (BI), suas implicaes para o

planejamento estratgico e as tecnologias envolvidas; e

ff Descrever algumas ferramentas operacionais de suporte ao

processo de BI.

Tecnologias e Sistemas de Informao

*E-business acrnimo

de eletronic business,

ou negcio eletrnico.

Interao on-line com

o cliente por meio de

redes de computado-

res, geralmente pela

internet. Abrange no

apenas a venda de

produtos pela inter-

net, como tambm a

conquista de clientes

potenciais on-line, aten-

dimento e assistncia a

clientes por e-mail e

gerenciamento on-line

do perfil dos clientes.



Mdulo 4 47

Caro estudante,

Conforme discutimos na Unidade 1, a gesto orientada a processos trouxe uma nova perspectiva para os SIs e fomentou o desenvolvimento de softwares que oferecessem suporte a essa forma de gesto. Nesta Unidade, vamos conhecer os principais sistemas de gesto integrada; elencar suas caractersticas funcionais e tecnolgicas de e-business, e-commerce e e-goverment; alm de adquirir outros conhecimentos importantes para a rea de Administrao Pblica.

Vamos em frente e bons estudos!

Tecnologias e Sistemas de Informao

Ao longo dos anos de 1990, foram desenvolvidas diversas linhas de softwares que viabilizavam processos interdepartamentais, ou seja, permitiam que a gesto das atividades organizacionais ocorresse de forma integrada e em todos os nveis decisrios; esses sistemas foram denominados de sistemas de gesto integrada.

Em paralelo ao amadurecimento desses sistemas, ocorreu a evoluo das redes computacionais, sobretudo a internet, que se tornou um ambiente propcio a pesquisas, a informaes e a relaes comerciais e potencializou a aproximao do cidado aos servios pblicos. Os sistemas desenvolvidos para a internet, sob a tica comercial, cobriam apenas a venda de artigos, e a gesto dos negcios era tratada por outros sistemas e processos.

Posteriormente, os sistemas orientados a processo tambm encontraram espao na internet, abrangendo toda a rotina de negcio, integrando relaes com clientes, fornecedores, parceiros, governo e procedimentos internos. Essa integrao sistemtica em larga escala denominada de e-business*. Assim como o comrcio



48

eletrnico, o governo eletrnico vem trilhando esse mesmo caminho de integrao de dados e de servios em todas as esferas. Esse conjunto composto de sistemas integrados e de servios eletrnicos tem gerado um volume de informaes difcil de ser tratado, mas com grande potencial de gerar novas oportunidades de servios, o Business Inteligence (BI) uma tecnologia que possibilita minerar tais oportunidades.


Mdulo 4 49

Supply Chain Management (SCM)

Nesta seo, vamos conhecer alguns conceitos elementares de Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, e dois modelos para sua compreenso, um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve a estrutura de implementao do software.

Fundamentos de SCM

Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto a Logstica Integrada representa uma integrao interna de atividades de suprimento, o SCM representa um sistema que visa integrao externa, pois estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes dos fornecedores ao cliente final e, para isso, a presena de recursos de so ftware torna-se indispensvel.

Esses autores afirmam que a gesto da cadeia de suprimentos pode proporcionar vrias maneiras de a organizao obter o aumento da produtividade, alm da reduo de custos, e de identificar formas de agregar valor aos produtos. Entre as formas de agregar valor aos produtos, primeiramente estaria a reduo de estoques, a racionalizao de transportes e a eliminao de desperdcios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiveis, atendimento em casos de emergncia, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, entre outros.

SCMRELACIONAMENTOS/INFORMAES

SUPRIMENTO

DEMANDA DEMANDA

SUPRIMENTO

FORNECEDOR COMPRA DISTRIBUIDOR

VAREJISTA

VENDA CLIENTE

FBRICA

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO FINANCEIRO

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

SUBFORNECEDOR

SUBFORNECEDOR

SUBFORNECEDOR



50

A Figura 10 mostra como o SCM faz a integrao entre os diversos participantes dos canais de distribuio por meio de uma administrao compartilhada dos principais processos de negcios, interligando todos os participantes, desde o subfornecedor at o consumidor.

Figura 10: Gerenciamento da Cadeia de SuprimentoFonte: Sucupira et al.(2003, p. 12)

Ao analisarmos a Figura 10, podemos verificar que, para ocorrer o atendimento ao consumidor, o SCM deve integrar as informaes de todos os fornecedores, alm de informaes para verificao dos processos internos, como fabricao e despacho e, desse modo, gerar dois fluxos principais: de materiais e financeiro.

O fluxo de materiais ocorre quando h uma configurao do produto, conforme os requisitos do consumidor, ou seja, saem dos subfornecedores os componentes, as embalagens, entre outros, agregando valor conforme vo passando pelos participantes dos canais de distribuio at chegarem ao consumidor final.

O fluxo financeiro comea com a aquisio de componentes, pelo fornecedor, para fabricao do produto e vai at a aquisio do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuio necessrios.

O SCM pode oferecer grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, uma vez que exista aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes e que haja transferncias de tecnologias para as organizaes menos desenvolvidas, possibilitando custos operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (SAVOI apud PEREIRA FILHO; HAMACHER, 2000).

Bloco Potencializador

Bloco Externalizador

Nvel Operacional

Nvel Ttico

Nvel Estratgico

Mdulo deEstoques

Mdulo deDistribuio

Mdulo deIntegrao

Mdulo deDesempenho


Mdulo 4 51

Estrutura do Modelo de SCM

O modelo que apresentamos nesta seo uma adaptao do proposto por Pereira Filho e Hamacher (2000), que foi idealizado para aumentar os ganhos da cadeia de suprimentos. Podemos observar que esse modelo est dividido em dois grandes blocos de sistemas, conforme as caractersticas de seus elementos. A Figura 11 mostra a estrutura do modelo proposto, na qual encontramos, na parte superior, o bloco externalizador; e, na parte inferior, o bloco potencializador, sendo cada um deles composto de uma srie de mdulos.

Figura 11: Blocos existentes no modelo proposto de SCM

Fonte: Adaptada de Pereira Filho e Hamacher (2000)

O primeiro bloco chamado de externalizador, pois os ganhos dele so mais visveis e fceis de serem quantificados. Esse bloco agrupa elementos dos nveis ttico e operacional e algumas atribuies da logstica (gerenciamento dos estoques e distribuio). No seu interior h os mdulos de estoque e de distribuio. O primeiro mdulo tem o objetivo de analisar o impacto do SCM nos estoques da cadeia, buscando a eliminao de duplicidade e a diminuio do nvel de estoque de segurana da organizao.



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O segundo mdulo objetiva encontrar os meios de transporte mais eficientes para os produtos comercializados.

O outro bloco agrupa elementos do nvel estratgico, sendo composto de mdulos referentes aos relacionamentos comerciais, integrao da cadeia, ao controle de desempenho. Esse bloco foi denominado de bloco pontecializador, pois seus elementos possuem maior potencial para ampliar os ganhos do SCM.

Dentro do segundo bloco so mantidos os mdulos de integrao e de desempenho. O primeiro mdulo tem como objetivo enquadrar o grau de integrao entre as organizaes, conforme as limitaes existentes, como: o tipo de relacionamento e o porte da organizao. J o mdulo de desempenho tem como objetivo prover informaes sobre o desempenho das organizaes para os planejamentos estratgico e ttico/operacional.

Segundo Sucupira et al. (2003), alm da necessidade de acompanhar todos os fluxos fsicos entre os elementos da cadeia de suprimentos, existe a necessidade de gerenciar outras informaes que devem ser compartilhadas, como: demandas previstas e reais, negociaes e ordens de fornecimento, ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias etc.

Os sistemas do tipo SCM vo alm dos convencionais sistemas de controle de estoque ou de gesto de materiais, pois pretendem integrar todos os agentes de uma cadeia de suprimentos, ampliando o poder de controle da organizao (LAUDON; LAUDON, 2004).

Agora que j conhecemos o SCM, sistema utilizado em logstica, vamos conhecer as caractersticas de uma categoria de sistema de gesto integrada voltada a atrair e a reter clientes: o Customer Relationship Management.

*Marketing de relacio-

namento construo

de relaes saudveis

e de longo prazo com

clientes, distribuido-

res, comerciantes e

fornecedores. Trata-se

de uma estratgia de

longo prazo que visa a

criar relaes confiveis

e duradouras. Fonte:

Lacombe (2009).


Mdulo 4 53

Customer Relationship Management (CRM)

Nesta seo, vamos verificar o conceito de Customer Relationship Management (CRM), ou Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor, e suas caractersticas peculiares, destacando como ele est relacionado aos conceitos e aos princpios do Marketing de Relacionamento*.

Conceito

O CRM uma tecnologia de gerenciamento do relacionamento com o consumidor que envolve processos e SIs. Esse sistema busca a satisfao total do cliente, ou cidado, considerando que todas as reas de uma organizao so responsveis por isso e no apenas as reas de atendimento, como seria de se esperar. De acordo com Gartner Group (apud VALENTE, 2002, p. 62-63), o CRM :

[...] uma estratgia de negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgi-co, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de

qualquer ponto de contato com a empresa.

*Endomarketing

utilizao das tcni-

cas e dos processos

de marketing visando

o pblico interno da

organizao com a fina-

lidade de obter a parti-

cipao e o apoio dos

empregados. tambm

o processo de testar

internamente progra-

mas e procedimentos

de marketing antes de

dirigi-los aos clientes.


Valor

Tempo

Obteno de uma viso

consistente do cliente.

Criao de uma face nica

para o cliente.

Uso do conhecimento do

relacionamento para

gerenciar o negcio.

Obteno do valor do

cliente por meio de

colaborao

inteligente, baseada

em conhecimento.

Personalizao de

interaes.

Uso do conhecimento

empresarial para

construir cada

colaborao.

Criao de canais de

contato com o cliente.

Foco na convenincia e

do

cliente.

empowerment

CRM Operacional

CRM Analtico

CRM Colaborativo



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Baseando-nos no conceito apresentado, podemos perceber que o CRM est ligado aos princpios do Marketing de Relacionamento no momento em que descrita a necessidade de capturar os dados interna e externamente e, depois, de distribu-los por toda a organizao. Outro conceito presente o de endomarketing*, que trata do bom relacionamento dos colaboradores entre si e com a organizao, possibilitando assim a consolidao dos dados em todos os pontos da organizao.

Estgios Evolutivos do CRM

Segundo a Meta Group (apud VALENTE, 2002, p. 89), o CRM divide-se nos seguintes estgios evolutivos dentro da implantao do software:

ff operacional; ff analtico; e ff colaborativo.

Vamos conferi-los observando a Figura 12:

Figura 12: Estgios evolutivos do CRM valor x tempo

Fonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)

CRM OperacionalCRM Analtico

CRM Colaborativo

BackOffice

FrontOffice

MobileOffice

Interaocom o cliente

VozConfernciaConferncia

via WEB

E-MailGerncia

de Resposta

FaxCartas

InteraoDireta

ERPGerncia

de Pedidos

SistemasLegados

Produo

Gerncia deSupply Chain

Automaode

Atendimentos

Automaode Marketing

Automaode Vendas

(SFA)

SistemaMvel deVendas

Atendimentoem Campo

DataWarehouse

Data Mart deAtividadede Cliente

Data Martde Cliente

Data Martde Produtos

AplicaesVerticaisGerncia

de Clientes

Aplicaesde Marketing

Gernciade Campanhas


Mdulo 4 55

Nessa matriz de valor versus tempo, o CRM Operacional iniciado com a relao que ir existir entre o cliente e a organizao, focando a captao do cliente. O prximo estgio o CRM Analtico, que obtm as informaes mais seguras em relao ao cliente, inicia, por esse meio, o perfil dele na organizao e utiliza os conceitos que foram adquiridos. O terceiro e ltimo estgio o CRM Colaborativo, que trata a informao baseada em conhecimento advindo das relaes anteriores para lidar com o cliente a partir de seu perfil j criado. Vamos observar essas correlaes por meio da Figura 13:

Figura 13: Estgios evolutivos do CRM esquema tecnolgicoFonte: Adaptada de Meta Group (apud VALENTE, 2002)

O estgio CRM Operacional trata da forma como a TI ser aplicada para ajudar a melhorar a relao que existe entre o cliente e a organizao, que a partir desse apoio poder vir a melhorar o atendimento ao cliente (VALENTE, 2002).

Ainda segundo Valente (2002, p. 101), o estgio CRM Analtico [...] um conjunto de aplicativos de anlise que auxiliam na previso, medio e otimizao do relacionamento com os clientes. Esse estgio prope uma infraestrutura que permite captar informaes importantes sobre o cliente que possuem consistncia. Toda essa tecnologia serve para identificar o cliente, aquele que



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mais atrativo para a organizao e, a partir das informaes obtidas, tornar possvel o acompanhamento dos seus hbitos para saber o que lhe oferecer a fim de atingir a sua satisfao e a sua fidelidade.

O estgio CRM Colaborativo possui a caracterstica de ser utilizado em um ambiente web que facilita, por meio da internet, a integrao entre aplicaes internas e externas, atendendo s demandas dos clientes e agilizando a transao e a interao do cliente com a organizao. No CRM Colaborativo possvel que a organizao possa responder a toda e a qualquer questo em relao ao seu cliente, pois ele est na base do modelo, integrando todas as informaes relativas a qualquer ao que o cliente realizou em qualquer momento na organizao.

Aspectos Organizacionais

Como o conceito de Marketing de Relacionamento impe mudanas dentro da organizao, para atender aos requisitos prprios do conceito, Peppers e Rogers (apud VALENTE, 2002) desenvolveram quatro estratgias essenciais conhecidas como IDIP:

ff Identificao.ff Diferenciao.ff Interao.ff Personalizao.

Vamos verificar cada uma dessas estratgias.

A identificao do cliente iniciada por meio do relacionamento que ir existir entre ele e a organizao e, ento, a partir dele, pode-se conhecer o cliente. Segundo Valente (2002, p. 65) [...] esta identificao consiste em conhecer sua identidade, como ele prefere ser contatado, quais foram suas reclamaes ou sugestes, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas uma vez [...], ressaltando que normalmente essas informaes esto de posse de funcionrios que atendem ao cliente com frequncia e, por isso, conhecem as suas


Mdulo 4 57

preferncias; ou do setor financeiro, que sabe se ele sempre paga em dinheiro, por exemplo. Existindo o registro desse tipo de informao, em todos os pontos da organizao, fica evidente a possibilidade de identificao das caractersticas pessoais do cliente por qualquer funcionrio.

Esse , porm, o maior desafio das organizaes, pois as pessoas normalmente no gostam de dar os seus dados pessoais para no ficarem recebendo ligaes ou serem includos em listas de mala direta a todo tempo. Para solucionar isso, as organizaes buscam novas formas de interao para conseguir esses dados, os quais tm sido obtidos por meio de promoes ou de credirios em que geralmente necessrio o fornecimento desse tipo de informao.

Vencida a etapa de interao, hora de passar para o prximo passo que o da diferenciao dos clientes, o qual consiste em saber qual o valor da organizao para o cliente e vice-versa para, a partir disso, saber quais so os clientes com maior potencial e de maior valor para a organizao.

Identificada a capacidade de agregar valor para o cliente, a organizao dever buscar a personalizao do atendimento aos clientes em potencial. A personalizao consiste na aplicao dos conhecimentos adquiridos nas relaes com os clientes. Essa estratgia deve estar difundida em toda a organizao para que todos os colaboradores tratem os clientes com a mesma ateno quando estes falarem com seus atendentes pelo telefone, ou acessarem seu site ou, ainda, no momento em que realizarem algum pagamento, atribuindo-lhes seu devido valor, identificado pela organizao no momento da diferenciao.

Esses aspectos organizacionais refletem a integrao que existe entre os conceitos mencionados do Marketing de Relacionamento e o prprio CRM que, para funcionar da forma correta, requer foco no cliente e que todos dentro da organizao devam ter isso institucionalizado para que o momento da personalizao possa ser eficaz, mantendo o cliente em constante relao com a organizao.

At este ponto do texto, ser que podemos estabelecer uma

associao entre Marketing de Relacionamento e CRM?



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Pois bem, no Quadro 3, apresentamos os pontos-chave que relacionam ambos os conceitos.

Marketing de Relacionamento CRM

Qualidade transcende departamentos Antecipao das necessidades

Viso de todos os pblicos Captura e anlise de dados do relacionamento.

Manter relacionamentos Utilizao da informao na interao com o cliente.

Relao de aprendizado IDIP

Compromisso

Confiana

Cooperao

Investimento no relacionamento

Satisfao

Aprendizado contnuo

Quadro 3: Comparao Marketing de Relacionamento x CRM

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme destacamos no Quadro 3, existe uma ligao entre os dois conceitos no momento em que a viso de todos os pblicos, clientes internos e externos, deve construir e fortalecer os relacionamentos internos, antecipando as necessidades dos clientes/cidados.

SIs dessa natureza podem auxiliar na captao e na manipulao das informaes teis em todo o processo de relacionamento, proporcionando organizao uma grande quantidade de informaes referente aos seus clientes, podendo assim usufru-las no momento de uma nova relao.

Esse sistema est voltado principalmente para a gesto das atividades da rea de marketing; vamos, na sequncia, apresentar um sistema que voltado para todo o planejamento organizacional: o Enterprise Resource Planning.

*Cadeia interna de

valor uma forma

de observar como

os componentes da

estrutura organizacio-

nal agregam valor ao

servio, ao produto e

ao cliente. Envolve as

chamadas atividades

primrias (marketing,

logstica, operaes,

entre outras) e as

atividades de suporte

(tecnologia, recursos

humanos, infraestru-

tura). Fonte: Porter

(1998).


Mdulo 4 59

Enterprise Resource Planning (ERP)

Nesta seo, apresentamos o histrico e as principais caractersticas do Enterprise Resource Planning (ERP), ou Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, e enumeramos os seus componentes internos. Vamos discutir tambm a relao entre ERP e as novas formas de gesto das organizaes.

Conceitos

O ERP uma categoria de SI que visa integrar e padronizar os processos internos s relaes externas da organizao, envolvendo transaes com fornecedores, com parceiros e com clientes. Objetiva, tambm, aperfeioar a cadeia interna de valores*.

Para Lima et al. (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) a adoo de um ERP afeta a organizao em todas as suas dimenses culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses sistemas controlam toda a organizao, da produo s finanas, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em produo, mas melhorar os processos de negcios usando TI. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um processo de mudana organizacional.

Souza e Zwicker (apud MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002) definem ERP como SIs integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operaes de uma organizao.

*Benchmarking

processo sistemtico e

permanente de identi-

ficar a melhor prtica

em relao a produtos,

operaes e processos,

comparando resultados

tanto dentro da organi-

zao quanto fora dela,

com o objetivo de usar

isso como orientao

e como ponto de refe-

rncia para melhorar

as prticas da organi-

zao. Fonte: Lacombe

(2009).



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Ele procura atender a requisitos genricos do maior nmero possvel de organizaes, incorporando modelos de processos de negcio obtidos por meio da experincia acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchm

sic setor publico miolo online 2ed nacional

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