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Reestructuracin organizativa dentro dela Royal Dutch

Shell Group

Robert M. Grant

A principios del ao 2000, la Royal Dutch Shell Group of Companies (Shell) emerga de una de las reestructuraciones organizativas ms ambiciosas y de mayor alcance de sus 93 aosde historia. La reestructuracin implicaba el cambio de una estructura divisional por zonas geogrficas a otra basada en divisiones sectoriales, la eliminacin de ms de 1.000 puestos corporativos, la venta de gran parte de su sede en Londres, y el rediseo de sus sistemas de coordinacin y control. La reestructuracin haba sido precipitada por la constatacin de que Shell tendra que cambiar la forma de realizar sus negocios si quera mantener su posicin como mayor compaa petrolfera a nivel mundial y ofrecer una rentabilidad adecuada a sus accionistas, en un entorno medioambiental cada vez ms turbulento.

A finales de 1999, estaba claro que los cambios estaban dando sus frutos. Los costes de la oficina central se habanreducido y el mayor grado de coordinacin y control que la nueva estructura sectorial ofrecapermitieron a Shell controlar los costos, centrarse en inversiones de capital, y reducir la cartera de negocios. La rentabilidad sobre activos (ROA) y la rentabilidad sobre recursos propios (ROE) para el ao 1999 fueron los ms altos en diez aos. Sin embargo, gran parte de la mejora en el rendimiento fue el resultado de la recuperacin en los precios del petrleo durante el ao. Una vez que los beneficios derivados de los altos precios del petrleo se haban eliminado, las mejoras en el rendimiento financiero de Shell se vean mucho ms modestos.

Al mismo tiempo, los competidores de Shell no permanecan parados. BP, que haba sido de propiedad estatal y altamente burocratizada, se haba convertido en una de las compaas petroleras ms dinmicas, rentables y ampliamente admiradas del mundo. Su fusin con Amoco seguido de una rpida adquisicin de Atlntico Richfield haban creado un gigante internacional de tamao casi idntico al de Shell. Mientras tanto,el antiguo rival de Shell, Exxon, se fusion con Mobil. Shell ya no era la mayor empresa de energa a nivel mundial - sus ingresos por ventas se haban quedado detrs de las de Exxon Mobil. Otras grandes compaas de petrleo y gas tambin estaban atrapadas en la ola de fusiones y reestructuraciones.

En particular, los una vez lentos rivales europeos de Shell haban sido revitalizados. La fusin de Total, Fina y Elf Aquitaine en septiembre de 1999 haba creado el cuarto "Sper-gigante" (despus de Exxon Mobil, Shell y BP). Tambin apareca en escena la recientemente privatizada ENI SpA de Italia.

La reorganizacin que se haba iniciado en 1994 bajo el Presidente del Comit de Direccin, Cor Herkstroter, y que continu con su sucesor, Mark Moody-Stuart, haba transformado la estructura organizativa de Shell. Se pas de una confederacin descentralizada de ms de 200 empresas que operaban a lo largo de todo el mundo, a un grupo con divisiones con lneas claras de autoridad y liderazgo ejecutivos ms eficaces. Sin embargo, Shell segua siendo unaorganizacin grande y compleja prisionera de su ilustre historia propia y donde la autoridad corporativa segua dividido entre La Haya, Londres y Houston. Se haba hecho mucho para transformar un imperio multinacional en expansin en una empresa capaz de desplegar sus enormesrecursos con la rapidez y decisin necesarias para hacer frente a un entorno internacional cada vez ms voltil.

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HISTORIA DE LA ROYAL DUTCH SHELL GROUP

La Royal Dutch Shell Group es nica entre las grandes petroleras del mundo. Se form a partir de la unin en 1907 de los activos y operaciones de The Royal Dutch Shell Petroleum Group con sede en los Pases Bajos y la Shell Transport and Trading Company con sede en Gran Bretaa.Es la joint venture ms grande y antigua del mundo. Ambas empresas tenan su origen en el Lejano Oriente de la dcada de 1890.

Marcus Samuel hered la mitad del negocio de su padre de comercio de conchas marinas. Susvisitas de negocio hasta el Lejano Oriente le hicieron tomar conciencia de las posibilidades de suministrar queroseno de los recin desarrollados campos petrolferos rusos de Bak a los grandes mercados de China y el Lejano Oriente para la iluminacin y la coccin. Al ver la oportunidad de exportar queroseno del Mar Negroa travs del recin inaugurado Canal de Sez hacia el Lejano Oriente, Samuel invirti en un nuevopetrolero, el Murex. En 1892, el Murexllevaba 4.000 toneladas de queroseno de Rusia a Bangkok y Singapur. En 1897, Samuel form la Shell Transport and Trading Company, utilizando el nombre de Shell(concha) como nueva marca, y absorber su creciente negocio de petrleo.

Al mismo tiempo, Kessler estaba dirigiendo una compaa holandesa para desarrollar un campo petrolero enSumatra, en las Indias Orientales Holandesas. En 1896 Henri Deterding se uni a Kessler y los dos comenzaron la construccin de instalaciones de almacenamiento y transporte y una red de distribucin con el fin de llevar su petrleo al mercado.

La expansin de ambas compaas fue apoyada por la creciente demanda de petrleo resultantede la introduccin del automvil y los barcos que utilizaban como combustible el fuel. En1901, Shell comenz a comprar Crudo de Texas, y pronto las dos empresas mantenan una feroz competencia con John D. Standard Oil de Rockefeller. Ante el podero de la Standard Oil, Samuel y Deterding (que haba sucedido con xito como presidente de Royal Dutch a Kessler) comenzaron a cooperar, y en 1907 los intereses comerciales de las dos compaas se unieron en un solo grupo, con una participacin del 60% por parte de Royal Dutch y del 40% para Shell Transport and Trading (una proporcin que ha permanecido constante hasta nuestros das).

El grupo creci rpidamente, expandiendo la produccin de Indias Orientales y la adquisicin de los puntos de produccin en Rumana (1906), Rusia (1910), Egipto (1911), los EE.UU. (1912), Venezuela (1913), y Trinidad (1914). En 1929, Shell entr en el negocio de productos qumicos, y en 1933 los intereses de Shell en los EE.UU. se consolidaron en la Shell Union Oil Corporation. En 1938, la produccin de crudo de Shell se situ en casi 580.000 barriles por da, de un total mundial de 5,72 millones.

El perodo de la posguerra comenz con la reconstruccin de lo devastado por la guerra y las refineras de la flota petrolera, y continu con el descubrimiento de nuevos yacimientos petrolferos en Venezuela, Irak, el Shara, Canad, Colombia, Nigeria, Gabn, Brunei y Omn. En 1959, la joint venture Shell / Exxon descubri uno de los mayores campos de gas natural del mundo en Groningen, en los Pases Bajos. Esto fue seguido por varios hallazgos de gas en el sur del Mar del Norteentre 1971 y 1976.

Durante la dcada de 1970, Shell, al igual que los otros grandes, comenz a diversificar fuera del petrleo:

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En 1970 adquiri Billiton, una compaa internacional de minera de metales, por 123 millones de dlares. En 1973 form una joint venture con Gulf para construir reactores nucleares. En 1976-77 adquiri varias empresas de carbn de EE.UU. y Canad. En 1977 adquiri la divisin de polibutileno de Witco Chemical.

A comienzos de la dcada de 1980, Shell haba construido empresas de metales y carbn a nivel mundial y estableci varias empresas ms pequeas, de silvicultura en Chile y Nueva Zelanda, de cultivo de flores en Los Pases Bajos, y de biotecnologa en Europa y los EE.UU. En la dcada de 1980 se produjo un cambio de estrategia de diversificacin de Shell, con varias desinversiones en negocios "no estratgicos" y una concentracin en el petrleo y el gas - en especial aguas arriba. Uno de los mayores aciertos de Shellfue aumentar su presencia dentro de los EEUU. Tras adquirir Belridge Oil de California, realiz su mayor inversin dela dcada al comprar las participaciones minoritarias de su filial de EE.UU.Shell Oil por 5,4 mil millones de dlares USA.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DE SHELL ANTES DE 1995

La singularidad de Shell radica en su estructura como una joint venture y de su grado de internacionalizacin - que ha sido descrita como una de las tres organizaciones ms internacionales del mundo, junto con la Iglesia Catlica Romana y las Naciones Unidas. Sin embargo, su estructura organizativa es ms compleja que cualquiera de las otras dos organizaciones. La estructura del grupo puede ser vista en trminos de las diferentes empresas que componen Royal Dutch Shell y sus vnculos de propiedad y control, a las cuales Shell se refiere comoresponsabilidades de gobierno.La estructura del grupo tambin puede ser vista desde una perspectiva de gestin, - cmo est Royal Dutch Shell gestionada en realidad?. El da a da de las actividades de gestin del Grupo, a las cuales Shell se refiere comoresponsabilidades ejecutivas, son complejas, y la estructura real de gestin del Grupo no se corresponde exactamentecon la estructura formal.

La estructura formal

Desde la perspectiva de propiedad y legalidad, la Royal Dutch Shell Group of Companies estabacompuesta por cuatro tipos de empresa:

Las empresas matrices.La RoyalDutch Petroleum Company NV de los Pases Bajos y la Shell Transport and Trading Company plc del Reino Unido eran propietarias de las acciones del grupo (de lascuales reciban dividendos) en la proporcin del 60% y el 40% respectivamente. Cada compaa tenaregistradas por separado sus acciones en los mercados de valores de Europa y los EE.UU. y cada una tena una junta directiva independiente.

Las empresas del grupo holding. Shell Petroleum NV de los Pases Bajos y la Shell Petroleum Company Ltd del Reino Unido tenan acciones tanto en las empresas de servicios como en las compaas de explotacin del Grupo. Adems, Shell Petroleum NV era tambin lapropietaria de las acciones de la Shell Petroleum Inc. de los EE.UU. la matriz de la empresa de explotacin de EE.UU., Shell Oil Company.

Las empresas de servicios. Durante la dcada de 1990, haba nueve empresas de servicios localizados tanto en Londres como en La Haya. stas eran: - Shell Internationale Petroleum Maatschappij BV. - Shell Internationale Chemie Maatschappij BV. - Shell International Petroleum Company Limited.

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- Shell International Chemical Company Limited. - BHP International Metals BV. - Shell International Marine Limited. - Shell International Research Maatschappij BV. - Shell International Gas Limited. - Shell Coal International Limited.

Las empresas de servicios prestaban asesoramiento y servicios a las empresas de explotacin, pero no eran responsables de sus operaciones.

Lascompaas operativas: eran ms de 200 compaas en ms de 100 pases (en el informe anual de 1993 figuraban 244 empresas en las que Shell tena el 50 por ciento o ms de participacin). Variaban en tamao desde Shell Oil Company, una de las mayores empresas petroleras de los EE.UU., a pequeas empresas de marketing, tales como Shell Bahamas y Shell Cambodia. Casi todas las empresas operaban en un solo pas. Algunas empresas tenan actividades dentro de un solo sector (exploracin y produccin (E & P), refinamiento, comercializacin, carbn o gas) y otras operaban en mltiples sectores (como Shell UK, Shell Canad y Shell Norske). La figura 8.1 muestra la estructura formal del Grupo.

Coordinacin y Control

El control de la gestin del Grupo era ejercido por el Comit de Direccin General (CMD), el equipo de Alta Direccin del Grupo. El Comit estaba compuesto por cinco Directores Ejecutivos, tres de los cuales eran miembrosdel Consejo de Administracin de la Royal Dutch Petroleum y los Presidente y Vicepresidente de Shell Transport and Trading. La presidencia del CMD rotaba entre el Presidente de Royal Dutch Petroleum y el Director General de Shell Transport and Trading. As, en 1993, Cor Herkstroter (Presidente de la Royal Dutch) sucedi al cargo a JS Jennings (Director General de Shell Transport and Trading) como Presidente del CMD, y Jennings se convirti en Vicepresidente del CMD. Debido aque el poder ejecutivo se depositaba en un comit en lugar de en un ejecutivo nico, Shell careca de lderes individuales fuertes como caracterizaban a otros grandes (por ejemplo, Lee Raymond en Exxon y John Browne, en BP).

El CMD era el vnculo principal entre la estructura formal (o gobernanza) y la estructura de gestin (o ejecutiva) del Grupo. El CMD tambin una entre s a las dos empresas matrices y las sociedades del grupo.

La combinacin del poder ejecutivo, difundido en la parte superior junto con la autoridadejecutiva y la responsabilidad financiera dispersa a travs de 244 empresas de explotacin significa que, en comparacin con todas las otras petroleras, Shell estaba muy descentralizada. Sin embargo, las realidades tcnica y econmicadel negocio del petrleo limitaban la autonoma de cada compaa operativa: la interdependencia derivada de los vnculos entre las empresas aguas arriba y aguas abajo, entre las refineras y los qumicos, y las necesidades financieras y tecnolgicas comunes. Era trabajo de las empresas de servicios el asegurar la coordinacin necesaria. A principios de los 60, Shell cre, con la ayuda de McKinsey & Company, una estructura matricial dentro de las empresas de servicio para gestionar las compaas operativas. Esta estructura era vista como un ingrediente fundamental de la capacidad de Shell para conciliar la independencia de sus compaas operativas con una coordinacin efectiva de los negocios, regionales y funcionales. Esta estructura matricial continu en la dcada de los 90 (ver figura 7.2).

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Las tres dimensiones de esta matriz fueron representadas por los principales directivos de las empresas de servicios, que fueron designados "coordinadores". As, el equipo directivo aprincipios de 1995 estaba formado por:

Comit de Directores: Presidente Vicepresidente tres Directores Ejecutivos

Principales ejecutivos de las empresas de servicios:

Coordinadores regionales:

- Europa - Hemisferio Occidental y frica - Oriente Medio, frica francfona, y sur de Asia - Oriente y Australasia

Coordinadores de Sector:

-Coordinador E&P - Coordinador de Qumicos - Coordinador de Carbn y Gas Natural -Coordinador de Metales - Presidente - Shell International Trading - Coordinador de Marina -Coordinador de Suministro y Marketing

Coordinadores funcionales:

- Director de Finanzas - Tesorero del Grupo - Coordinador dePlanificacin del Grupo - Coordinador de Fabricacin -Coordinador de Recursos Humanos y de Organizacin - Coordinador Jurdico - Coordinador de Actividades Pblicas del Grupo - Coordinador de Investigacin del Grupo - Director de la Oficina de La Haya - Director de la Oficina de Londres

Planificacin Estratgica en Shell

Dentro de esta matriz de tres ejes, la dimensin geogrfica era tradicionalmente la ms importante. El hecho de que las compaas de explotacin fueran filiales nacionales otorgaba importancia a la dimensin geogrfica en la toma de decisiones operativas y financieras. Esto fue reforzado a travs del proceso de planificacin estratgica, que puso el nfasis en la planificacin a nivel nacional y regional.

El sistema de planificacin de Shell est en el corazn de su sistema de gestin. Fue considerado como uno de los ms sofisticados y eficaces de entre las grandes multinacionales. Fue ampliamente analizado e imitado. Sus principales caractersticas eran las siguientes:

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Un fuerte nfasis en la reflexin estratgica a largo plazo.El horizonte de planificacin de Shell se extenda 20 aos en el futuro, ms all de la planificacin de cuatro o cinco aos que la mayora de las empresas se planteaban. A diferencia de la mayora de las empresas, la base de estos planes estratgicos no eran las previsiones,sinolos escenarios - visiones alternativas del futuro, que permita a los gerentes considerar diferentes respuestas estratgicas ante diferentes realidades posibles en el futuro.

Una amplitud de miras y el nfasis en la generacin y aplicacin de ideas en lugar de un enfoque centrado en el desempeo financiero. El departamento de planificacin de Shell fue receptivo a conceptos e ideas extradas de la economa, la psicologa, la bioqumica, la biologa, las matemticas, la antropologa y la ecologa. Como consecuencia, Shell fue pionera en muchas nuevas tcnicas de gestin, incluyendo el anlisis de escenarios mltiples, la planificacin de las unidades de negocio, mapas cognitivos, y la aplicacin de los conceptos de aprendizaje organizativo en los procesos de planificacin.

En general, Shell estaba en la vanguardia de la transicin del papel de la estrategia como funcin centrada en la planificacin hacia otro donde el rol principal de la estrategia esfomentar el pensamiento sobre el futuro, desarrollar la capacidad de aprendizaje organizativo, la promocin del dilogo en la organizacin, y facilitar la adaptacin de la organizacin a un mundo cambiante.

La planificacin de Shell fue principalmente de abajo hacia arriba. El CMD identificaba cuestiones clave, fijaba la direccin de la estrategia y aprobaba proyectos importantes, y el departamento de planificacin formulaba los escenarios. Sin embargo, la mayora de las decisiones estratgicas e iniciativas se iniciaban en las compaas operativas. El papel del departamento de planificacin y los coordinadores regionales y de sector era coordinar los planes estratgicos de las compaas operativas.

FUERZAS PARA EL CAMBIO

Entre los aos 1970 y principios de 1990, la industria mundial del petrleo se transform debido a una serie de cambios fundamentales. El creciente poder de los pases productores se vio en el gran aumento de los precios del crudo durante la primera crisis del petrleo de 1973, pero sobre todo en la nacionalizacin de las reservas de petrleo de las principales compaas internacionales.En la dcada de los 90, la lista de los mayores 20 productores de petrleo y gas del mundo estaba encabezado por empresas estatales como Saudi Aramco, Petrleos de Venezuela, Kuwait Oil, Irn NationalOil Company, Pemex (Mxico), y Gasprom y Lukoil de Rusia. Adems, las grandes compaas tradicionales se enfrentaban a competencia de otras fuentes. Las "nuevas grandes", las compaas petroleras integradas, tales como Elf Aquitania (Francia), Total (Francia), ENI (Italia), Nippon Oil (Japn), Neste (Finlandia), y Repsol (Espaa), se expandan rpidamente, mientras que en Amrica del Norte y el Mar del Norte, empresas como Enterprise Oil, Triton, y Apache se estaban convirtiendo en importantes actores mundiales. Entre 1970 y 1990, la proporcin de la produccin mundial de petrleo de las "Siete Hermanas" se redujo del 31%al 7%. La prdida de control sobre sus fuentes de crudo fue un golpe devastador para las grandes,toda su estrategia de integracin vertical se haba basado en controlar los riesgos a travs de ser dueos de las instalaciones aguas abajo necesarias para dar salida segura a su crudo. A medida que las transacciones de mercado para el petrleo crudo y los productos de refinera se hicieron cada vez ms importantes, los precios se convirtieron en mucho ms voltiles. Entre 1981 y 1986, los precios del crudo cayeron

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de 42 dlares el barril a 9 dlares USA recuperndose al poco a 38 dlares, a raz de la invasin iraqu de Kuwait, para luego reanudar su camino descendente.

Entre 1985 y 1993, casi todas las grandes petroleras del mundo sufrierongrandesreestructuraciones. La reestructuracin implic simultneamente cambios radicales en la estrategia y la estructura organizativa en poco tiempo. Las principales caractersticas de la reestructuracin de las principales compaas petrolferas fueron:

La reorientacin de sus objetivos en torno a la maximizacin del valor para el accionista. Una seleccin ms rigurosa de estrategias, incluyendo la desinversin en negocios no rentables, centrndose en el negocio bsico del petrleo y del gas, la desinversin en pases en los que las inversiones no se justifican por los beneficios obtenidos, yla externalizacin de las actividades que podran llevarse a cabo de manera ms eficiente por proveedores externos. El recorte de personal, especialmente a nivel corporativo (tabla 8.1 muestra los cambios en el nmero de empleados entre las grandes). Reducir el exceso de capacidad a travs de cierres de refineras y estaciones de servicio. La descentralizacin en la toma de decisiones de lascorporaciones a nivel de divisin y de nivel de divisin a nivel de unidad de negocio,dando al mismo tiempo a las divisiones y a las unidades de negocio la responsabilidad total sobre la cuenta de prdidas y ganancias. Desplazamiento de la base de la estructura organizativa por zonas geogrficas en torno a pases y regiones, a una estructura divisionalpor productos a nivel mundial (muchas de las grandes formaron divisiones mundiales para las actividades aguas arriba y aguas abajo y productos qumicos). "Desjerarquizacin" a travs de la eliminacin de las capas administrativas dentro de las estructuras jerrquicas. Por ejemplo, Amoco elimin sus tres divisiones principales (aguas arriba, aguas abajo y productos qumicos) y tuvo 17 grupos empresariales que informaban directamente al centro corporativo. Mobil tambin rompi su estructura divisional, y cre 13 grupos empresariales(en el anexo8.1se muestra la estructura organizativa de alguna de las Grandes.)

SHELL A PRINCIPIOS DE LOS 90

Shell fue la nica compaa petrolera que no se someti a una reestructuracin radical entre los aos 1985 y 1993. La ausencia de la reestructuracin de Shell se deba a dos factores:

La flexibilidad de Shell le haba permitido adaptarse a un sector petrolero cambiante sin la necesidad de un cambio discontinuo. Por ejemplo, Shell haba sido un lder en la racionalizacin de exceso de capacidad de refinamiento y el transporte martimo, en la actualizacin de sus refineras con crackers catalticos, en el establecimiento de relaciones en condiciones de plena competencia entre sus unidades de produccin y sus refineras, en el movimiento de gas natural, y en el aprovechamiento de oportunidades para la exploracin en aguas profundas.

Debido a la estructura de gestin de Shell, en particular, la ausencia de un director general con poderes autocrticos, Shell fue mucho menos capaz de iniciar la clase de reestructuracin de arriba hacia abajoque poderosos Directores Generales como Larry Rawl en Exxon, Jim Kinnear en Texaco, Serge Tchuruk en Total, o Franco Bernab en el ENI llevaron a cabo.

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Sin embargo, durante la dcada de los 90, una combinacin de fuerzas estaba empujando al CMD a optar por cambios de arriba hacia abajo ms radicales. El ms influyente de estas presiones fue la insatisfaccin sobre el desempeo financiero. Los primeros aos de los90 fueron aos difciles para la industria. La cada delos precios del petrleo a la mitad signific que los rendimientos de la fuente tradicional de ganancias - aguas arriba - se estrech. Al mismo tiempo, el refinamiento y los productos qumicos sufrieron un exceso de capacidad generalizada y una guerra de precios. Mientras tanto, los inversores y la comunidad financiera fueron aumentando la presin a las empresas pidiendo una mayor rentabilidad a los accionistas. El CMD se vio obligado a cambiar su atencin de desarrollo a largo plazo a resultados financieros a corto plazo. Realizando una comparacin, el rendimiento de Shell pareca inadecuado:

El costo de capital fue el ms importante de ellas. Durante la dcada de los 90 Shell obtuvo un rendimiento sobre el capital que apenas cubra el costo del capital.

La estabilidad a largo plazo era un objetivo importante. La alta direccin se pregunt: "Qu tasa de rendimiento es necesario para proporcionar el flujo de efectivo necesario para pagar dividendos y reponer los activos y reservas?."Los rendimientos de 1990-94 estuvieron un poco por debajo de esta cifra.

Los ratios de rentabilidad, los mrgenes y la productividad de Shell eran inferiores a los desus principales competidores.

La tabla 8.2 muestra los resultados financieros de Shell en la dcada de los 90.

La evidencia sobre el potencial de mejora del rendimiento a travs de la reestructuracin estaba disponible tanto en el interior como en el exterior del grupo. A finales de los 80 y principios de los 90, varias compaas operativas de Shell (en particular las de Canad, EE.UU., Reino Unido, Sudfrica, Alemania, Malasia y Francia) mostraron el potencial parala reestructuracin de la organizacin, el rediseo de procesos, ysubcontratacin para obtener importantes ahorros de costes y mejoras en la productividad.

Los ejecutivos de las compaasoperativas que haban estado en la vanguardia de la reduccin de costes se vean cada vez ms afectados por la estructura corporativa. En 1994, Shell empleaba 6.800 personas entre su central corporativa (en Londres y La Haya) y su centro de investigacin y apoyo empresarial. Aun teniendo en cuenta las diferencias en la estructura de la organizacin entre Shell y sus competidores, la de Shell era ms grande que la administracin corporativa y las divisiones de cualquier otra compaa petrolfera. Como las compaas de explotacin tenan dificultades para reducir sus propios costos y mejorar sus rendimientos, empezaron a criticara uncentro corporativo demasiado hinchado que ofreca servicios de apoyo con discutible valor. Una queja importante era el fracaso de la estructura de la matriz dadapor Shell para facilitar la coordinacin efectiva de las compaas operativas. La falta de coordinacin en Europa dio lugar a que las refineras del Reino Unido vendieran en Espaa y Portugal, que la refinera de Marsella suministraraa Blgica, que unidades geogrficas naturales comoEscandinavia se dividiera entre distintas compaas operativas, y quese encontraran con problemas en el lanzamiento de iniciativas a nivel europeo tales como la tarjeta de crdito Shell.

Como presidente, Cor Herkstroter seal:

Muchas compaas operativas nos estn enviando seales claras de que se sienten limitados por los procesos de gestin de las empresas de servicios, que el apoyo y la

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orientacin que ofrecen son ineficaces o ineficientes, y que los servicios son demasiado caros. Ellos no ven reflejado en el centro el afn en la reduccin de costos de las compaas operativas.

La cuestin esencial, sin embargo, fue la preparacin de Shell para competir en un negocio con un entorno competitivo cada vez ms difcil:

Aunque nuestra actual organizacin y las prcticas actuales nos han servido muy bien durante muchos aos, fueron diseados para un entorno diferente. A lo largo de los aos, se han ido produciendo duplicidades y confusin de roles en los distintos niveles de la organizacin. Muchos de ustedes lo notan en el da a da.

Nosotros pronosticamos unacompetencia cada vez mayor. Vemos que las condiciones de negocios de hoy, con mrgenes estrechos y bajos precios del petrleo continuarn en el futuro. Adems, no habr tregua entre todos los actores de la industria por luchar por una mayor productividad, la calidad de la innovacin y la eficacia.

Nuestra visin del futuro es un entorno cada vez ms competitivo y discontinuo, con cambios cada vez mayores y la demanda de mayor diferenciacin en las habilidades necesarias para tener xito, y con creciente demanda por parte de nuestra gente en primera lnea de un marco de objetivos de negocio claros, y con acceso a una fuente mundial de conocimientos especializados.

El Proceso de Cambio

En Shell, los defensores de los cambios organizativos, incluyendo a los directores de varias compaas operativas,el DepartamentoFinanciero y el Grupo de Planificacin, haban tenido poco xito en convencer al Comit de Direccin General de la necesidad de un cambio a gran escala. En mayo de 1993, Cor Herkstroter asumi el cargo de Presidente del CMD. Un contable holands, que haba desarrollado toda su carrera en Shell. Herkstroter no eraprobablemente el pionero del cambio. Colegas ejecutivos lo describan como una personalidad reservada, del Viejo Mundo, sin mucho carisma, y con una preferencia por la comunicacin escrita. Sin embargo, Herkstroter era muy respetado por su inteligencia y coraje. "Es Gorbachov Shell", dijo Philip Mirvis, un consultor que trabaja con Noel Tichy en Shell.

Frente a la creciente evidencia de unos resultados financieros mejorables y una estructura organizativa muy complejaque miraba ms hacia dentro que a su entorno, Herkstroter convoc a una reunin a 50 altos directivos de Shell en Hartwell House, una casa de campo inglesa, en mayo de 1994. La reunin fue un shock para el CMD. La solicitud de un debate franco sobre las razones del dbil rendimiento de capital propiciaron una serie de ataques hacia la Alta Direccin y duras crticas de los servicios de apoyo de la organizacin. El Centro Corporativo fue castigado por tardar meses en aprobar presupuestos de compaas operativas y por la laxitud de los controles financieros en general. El coordinador de E & P Robert Sprague lanz una transparencia en blanco sobre el retroproyector y coment: "No s sobre qu informar, este asunto es realmente un desastre. "La reunin tuvo un fuerte impacto en el CMD: "ramos burocrticos, nos mirbamos hacia dentro, estbamos satisfechos, satisfechos de nosotros mismos, arrogantes observ el entonces vicepresidente John Jennings. "Habamos tolerado nuestro bajo rendimiento. ramos tecncratase insuficientemente emprendedores".El resultado fue el nombramiento de un grupo de alto nivel para estudiar la organizacin interna de Shell y ofrecer opciones para el rediseo.

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El equipo, creado en julio de 1994, estaba compuesto por Ernst van Mourik Broekman, el Director de Recursos Humanos, Basilio South del Departamento de Planificacin, Stephen Hodge el Tesorero del grupo, un ejecutivo de Shell de Francia, y el jefe del negocio de gas de Shell en los Pases Bajos. El equipo interno estuvo acompaado por tres consultores senior de McKinsey & Company: dos de la oficina de Amsterdam y uno de la oficina de Londres.

El punto de partida para el equipo interno fue un programa de entrevistas con 40-50 gerentes de diferentes niveles dentro del grupo. Esto sirvi de base tanto para la evaluacin de la estructura existente como para la generacin de ideas para el cambio. El papel de los consultores de McKinsey fue ofrecer una perspectiva, desafiar las ideas del equipo de Shell, mostrar las experiencias de otras grandes multinacionales (ABB por ejemplo), proporcionar los datos y la investigacin necesarios para refinar y poner a prueba ideas y conceptos, y organizar el programa de trabajo y consulta.

Para octubre de 1994, el grupo haba preparado un diagnstico de la estructura vigenteen Shell junto a distintas opciones para la reorganizacin. Durante octubre y noviembre, se llevaron a cabo una serie de talleres, principalmente en Londres, para explorar con mayor detalle las dimensiones especficas del cambio y para aclarar y evaluar las opciones disponibles. Cada equipo de trabajo contribuy en un rea especfica del cambio. Los resultados de este ejercicio fueron escritos hacia finales de noviembre, y se presentaron en un informe al CMD. En el mismo se identificaron las reas de cambio y las opciones.

En diciembre de 1994, el equipo pas dos das fuera con el CMD para identificar los elementos del cambio y las consecuencias de los mismos. El resultado fue un proyecto que el equipo escribi a mediados de diciembre. Despus de seis o siete borradores, el informe fue aprobado por el CMD durante el fin de semana de Navidad. A principios de enero, el informe se distribuy entre los jefes ejecutivos de las principales compaas operativas y los coordinadores dentro de las empresas de servicios con una solicitud de reacciones a finales de enero. Mientras tanto, el presidente Herkstroter dio un discurso dirigido a todos los empleados del Grupo, a fin de prepararlos para el cambio, pero sin ningn tipo de detalle en cuanto a los cambios que se produciran.

La fuerza impulsora detrs del nuevo diseo era el deseo de tener una estructura ms sencilla con relaciones de dependencia ms claras y que permitiese alCentro Corporativo ejercer ms influencia y control efectivos sobre las compaas operativas. Una estructura ms simple ayudara a eliminar algunos de los costos y las inercias burocrticas que se haban construido en torno alas oficinas centrales de Shell. Tambin se necesitaba mejorar en la coordinacin entre las compaas operativas. Se consider ms oportuno que esta coordinacin se basara en los sectores de actividad en lugar de las regiones geogrficas. La globalizacin de la economa mundial y la ruptura de la integracin vertical dentro de las grandes empresas petroleras supuso que la mayora de las Grandes se haban reorganizado alrededor de divisiones de negocio a nivel mundial. Como se seal anteriormente, la mayora de las Grandes formaron divisiones con responsabilidad mundial aguas arriba, aguas abajo y de productos qumicos. Para Shell, el lograrla integracin entre los distintos negocios en un pas o una regin era menos importante que lograrlo dentro de un negocio que operaba en diferentes pases y regiones. Por ejemplo, en exploracin y produccin,lo crtico era el desarrollo y la aplicacin de nuevas tecnologas y el intercambio de mejores prcticas. Aguas abajo, los puntos crticos estaban relacionados con la racionalizacin de la capacidad, la bsqueda de eficiencias operativas, y la promocin de la marca Shell.

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A finales de enero, se haba recibido un amplio respaldo. En febrero, se celebr un seminario de dos das que reuni al mismo grupo de 50 altos directivos de Shell que haban iniciado elprocesodiez meses antes. El resultado fue un alto nivel de apoyo y una sorprendente escasa disidencia. La aprobacin final se produjo por parte de las dos compaas matrices. El 29 de marzo de 1995, Cor Herkstroter, Presidente del Comit de Direccin, ofreci un discurso a todos los empleados del Grupo Shell donde se perfilaban los principales aspectos de la radical reestructuracin que el Grupo iba a implementar a comienzos del ao 1996.

Mientras tanto,dos acontecimientostotalmente inesperadosaumentaronel impulsointerno paraelcambio. Mientras que Shell pensaba ensu capacidad de generaruna rentabilidad de capital suficiente paracompetir con losnivelesde sus competidoresms eficientes, en la gestin dela salud, la seguridady el medio ambientey enresponder a las expectativasms ampliasde la sociedad, se considerabaa s mismo ellder de la manada.Luego vinoel incidente deBrentSpar. Un plancuidadosamente evaluado paradisponerde una giganteplataforma de petrleo en las profundidadesdel Atlnticoen el Mar del Norte produjoprotestasde grupos medio ambientales,incluyendoGreenpeace. Boicots de los consumidoreshacia los productos deShellse tradujeron enprdidas deventas masivas, sobre todo en Alemania. En unos meses, Shell se vio obligada aunaretiradavergonzosa de su decisin.

Unos mesesms tarde, elrgimen militar nigerianoejecut a KenSaro-Wiwa, un prominente autor nigeriano quehaba protestadosobre el pobrehistorial medioambientalde Shell ensu pas. Una vezms,Shellse encontrdesprevenidoe ineptoen el manejo desus relaciones pblicasante el incidente.El manejo de laBrent Spary los incidentesde Nigeriaconvencieron a muchos de quelos altos directivos de Shelleran unos irresponsables y faltos de tacto."Tuvimos que mirarnos bien anosotros mismosy decir, 'Lo hemos hecho bien?' ", dijo Mark Moody-Stuart, entonces Director General."Anteriormente, si usted iba asu club de golfo a la iglesiay deca:"Yo trabajo paraShell",se obtenaunclido recibimiento. En algunas partesdel mundoesto ha cambiadoun poco. "

LA ESTRUCTURA DEL NUEVO SHELL

La caracterstica central del plan de reorganizacin de 1995, fue el desmantelamiento de las tres lneas de la matriz a travs delas cuales las compaas operativas se haban coordinado desde la dcada de 1960. En sulugar, se crearon cuatro unidades de negocio para lograr una mayor integracin dentro de cadasector empresarial a lo largo de todo el mundo. Se pretenda que la nueva estructura permitiera una mayorplanificacin y control dentro de cada una de las empresas, eliminara gran parte dela alta y pesada burocracia que haba impuesto una pesada carga sobre el Grupo, y eliminar el poder de losfeudos regionales. La nueva estructura reforzara la autoridad ejecutiva del Comitde Direccin General, proporcionando una lnea clara de mando a las unidades de negocio y posteriormente, a las compaas operativas, y fraccionar las funciones del staff en un Centro Corporativo y en una unidad de servicios profesionales. La primera se propona apoyar la funcin ejecutivadel CMD, pudiendo este ltimo ofrecer servicios profesionales a empresas del Grupo.La Figura 8.3 muestra la nueva estructura.Al mismo tiempo, se reafirmaron los principios bsicos de la estructura organizativa de Shell:

La estructura descentralizada basada en la autonoma de las compaas operativas frenteal Grupo deba mantenerse.

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La nueva estructura sigui con la distincin entre el gobierno y la responsabilidad ejecutiva que se ha descrito anteriormente. Por lo tanto, la estructura formal de lasempresas matrices, sociedades de cartera, compaas operativas y empresas de servicios se mantuvo sin cambios significativos. Sobre los directivos de estas compaas se descargaban las funciones de gobierno del Grupo, incluyendo el ejercicio de los derechos de los accionistas, la cumplimentacin de las obligaciones legales de las empresas, y el nombramiento y supervisin de responsabilidades ejecutivas de los directivos. Fue en la estructura de gestin donde los cambios ms importantes se produjeron, especialmente en lascompaas de servicios.

La estructura formal

Como se ha sealado, la estructura formal de la corporacin mostrada en la figura 8.1 se cambi poco. El principal cambio en la estructura formal fueron los cambios relativos a la identidad y funciones de las compaas de servicios en cuanto a la alineacin ms estrecha con la nueva estructura de gestin. As, el nuevoCentro Corporativo y la Organizacin de Servicios Profesionales se instalaron dentro de Shell InternationalLtd (en Londres) y Shell International BV (La Haya). Otras empresas de servicios alojarona las nuevasunidades de negocio. La figura 8.4 muestra la relacin entre la nueva estructura de gestin y la estructura legal formal de Shell.

La Estructura de gestin

La nueva estructura organizativa puede ser descrita en trminos de los cuatro elementos organizativos: lasunidades de negocio, el Centro Corporativo, Servicios Profesionales, y las Unidades Operativas, junto con las dos unidades de organizacin que venan de la anterior estructura, las compaas operativas y el Comit de Directores Ejecutivos.

Las unidades de negocio

Los puntos centrales de la nueva estructura de organizacin fueron las nuevas unidades de negocio. ElCMD fue apoyado por cuatro unidades de negocio: Exploracin y Produccin, E&P ("aguas arriba"), productos derivados del petrleo("aguas abajo"), productos qumicos, y el gas y el carbn. Las unidades de negocio estaban dirigidas porComits de Negocio formados por un nmero de Directores de Negocio designados por el CMD. EstosDirectores de Negocioincluan:

Director General con la responsabilidad en determinados segmentos de negocio.

Por Ejemplo,entre los miembros del Comit de Negocio de E & P en 1998 estaban J. Colligan,Director Regional de E & P para Asia-Pacfico y Amrica del Sur, H. Roels, Director Regional de E & P para Oriente Medio y frica, y R. Sprague, Director RegionalE & P para Europa.

Algunas de las compaas operativas eran tan importantes que sus Directores

Generaleseran tambin Directores de Negocio. Por ejemplo, en 1998, el Comit de Negocio de E & P incluya A. Perejil, director general de Shell E & P International Venture BV, mientras que el Comit de negocio deOil Products incluaa M. Warwick, presidente de Shell International Trading and Shipping Co. Ltd, y a P. Turberville, el presidente de Shell Europe Oil Products BV.

Un Director de Negocio de Servicios de Investigacin y Servicios Tcnicos.

Un Director de Negocio de Estrategia y Servicios a Negocios.

Los Comits de Negocio tenan que rendir cuentas al CMD sobre:

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la estrategia de su rea de negocio;

aprobar el gasto de capital y los planes financieros de las compaas

operativas ysegmentos de negocio dentro de su rea de negocio; valoracin de compaas operativasy el desempeo del segmento de negocio,

y La disponibilidad de servicios tcnicos, funcionales y de negocio en las

compaas operativas dentro de su sector empresarial.

Los presidentes de cada uno de los Comits de Negocio eran miembros del CMD. As, a principios de 1998, E & P reportaba al Director General P.B. Watts, Productos Derivados al Director GeneralSL Miller, Productos QumicosalVicepresidente M. Moody-Stuart, y Gas y Carbn al Director General M. van den Bergh.

El centro corporativo

Apoyaba al CMD en su funcin de:

ajuste de la direccin y la estrategia del Grupo;

desarrollo y configuracin de la cartera de inversiones y los recursos del Grupo;

mejorar el rendimiento de los activos del Grupo;

actuar como custodio de la reputacin del Grupo, las polticas y procesos, y

permitir la comunicacin interna y externa.

Aparte de apoyar el trabajo del CMD, el Centro Corporativo asesorabaa las Compaas Matricesy a las Empresas del Grupo Holding en su gestin financiera, fiscal y de asuntos corporativos. El Centro Corporativo representaba a las otras dos dimensiones de la antigua matriz de Shell. Por ejemplo, el Director de Planificacin, Medio Ambiente y Relaciones Exteriores presidalas reuniones del Consejo de Tecnologa y el Consejo de Salud, Seguridad y Medio Ambiente. Por Otra Parte,el Director de Asesoramiento Corporativo llev a cabo evaluacionesad hoc de pases.El Centro Corporativo estaba compuesto por seis direcciones:

Planificacin, Medio Ambiente y Relaciones Exteriores.

Asesoramiento Corporativo (apoyando a cada uno de los Directores Generales

en sus funciones regionales,as como la responsabilidad de TI, Seguridad, Contratacin y Adquisicin).

Tesorero del Grupo.

Controller del Grupo.

Recursos Humanos.

Legal.

Adems de estas direcciones, el Centro Corporativo inclua tambin al Jefe de Fiscalidad del Grupo, al Jefe de Informacin, al Jefe de Propiedad Intelectual, al Jefe deContrataciones y Adquisiciones, al Jefe de Seguridad del Grupo, al Jefe de Aprendizaje, y a la Secretara del CMD.

Servicios profesionales

Estas nuevas unidades proporcionaban apoyo funcional a las compaas operativas y empresas de serviciosdentro del Grupo. Ellos ofrecan sus servicios en condiciones de mercado y competan conproveedores de servicios externos por el negocio de las compaas operativas. Tambin fueron capaces deprestar servicios a terceros ajenos al Grupo. Los servicios prestados incluan:

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Finanzas (por ejemplo, servicios de tesorera, contabilidad, asesoramiento fiscal). Recursos Humanos (por ejemplo, contratacin, formacin). Legal. Propiedad intelectual (proteccin de la propiedad intelectual, licencias). Contratacin y adquisiciones. Seguridad del Grupo (consejos de seguridad). Shell Aircraft Ltd (jets privados). Servicios de Oficina (por ejemplo, alojamiento, personal de servicio). Salud (servicios mdicos, servicios de salud ambiental y ocupacional).

Cada unidad de servicios profesionales estaba encabezada por el director pertinente del Centro Corporativo.Por ejemplo, Recursos Humanos fue dirigido por el Director de Recursos Humanos, Servicios de Propiedad Intelectual y Legalfue dirigido por el Director Jurdico.

Las Compaas Operativas

En la nueva estructura organizativa, las compaas operativasconservaban su papel como entidades comerciales de Shell. Cada compaa era administrada por un Consejo de Administraciny un Consejero Delegado. El Consejero Delegado de lacompaa operativaera el responsable de suJunta y de su Director Generaly de la gestin eficaz de la compaa operativa.Las responsabilidades del Consejero Delegado eran las siguientes:

fijacin de objetivos estratgicos de la compaa en el marco de las directrices establecidaspor el Comit de Direccin; ofrecer liderazgo para la puesta en marcha de los objetivos estratgicos e inculcar unacultura empresarial de innovacin; establecer objetivos financieros y operativos y supervisar su cumplimiento; supervisar la gestin de la empresa y el establecimiento de prioridades; comunicacin eficiente sobre las actividades de la compaa y los resultados del Grupo.

Las unidades operativas

La superposicin de las unidades de negociosobre lascompaas operativas creabaproblemas para Shell dado que las compaas operativas se haban definido por pas en lugar depor sector empresarial y haba compaas que desarrollaban actividades en diferentes sectores empresariales. Por lo tanto, para lograrel alineamiento deseado entre las nuevas unidades de negocio y las actividades operativas del Grupo,fueron creadas las unidades operativas:

En el contexto de la estructura organizativa del Grupo, la Unidad Operativa se refiere a las actividades en uno de los negocios del Grupo, que funcionan como una sola entidad econmica. Una unidad operativa puedecoincidir con una compaaoperativa, ser parte de una compaa operativa o superponerse sobre una parte de varias o todaslas compaas operativas.

As pues, cuando una compaaoperativase centraba en un nico negocio, la compaa operativa era unaUnidad Operativa. Sin embargo, varias de las compaas operativas, tales como Shell Reino Unido yShell Australia, que incluan aguas arriba, aguas abajo, productos qumicos, y las empresas de gas, sedividan en unidades operativas independientes a fin de alinear las actividades de explotacin con las nuevas unidades de negocio. Cada una de estas unidades de operacin era dirigida por un director conresponsabilidades ejecutivas que informaba al Director de Negocio.

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Donde varias unidades operativasoperaban en un pas bajo diferentes jefes ejecutivos, el Director General responsable de esa regin en particular nombraba a uno de ellos como "presidente del pas"paracumplir con las responsabilidades a nivel de pas (con respecto a las cuestiones tributarias, conformidad con la legislacin nacional, relaciones gubernamentales, y similares).

Adems, algunas unidades operativas operabanen varios pases. A fin de lograruna integracin ms efectiva entre los pases y para ahorrar en costos administrativos y operativos, setendi a formar unidades operativas que combinaban negocios en varios pases. As, enEuropa haba un deseo de organizarlas reas de productos qumicos y derivados del petrleo como unidades de negocio nicas.

Cambiando la cultura y el comportamiento organizativo

Cambios en la estructura formal de la organizacin fueron slo una dimensin de los cambios organizativos de este perodo. Si Shell iba a mejorar su rendimiento operativo y financiero ymejorar su capacidad de respuesta a la multitud de fuerzas externas que afectaron sus muchos negocios,entonces el cambio era necesario que fuera ms all de las estructuras formales. Las crticas dirigidas a Shell por serburocrtica, mirar hacia el interior, lenta, y falta de respuesta, no se referan a la estructura organizativa,sino que se deban a su comportamiento y sus actitudes. En cualquier cambio organizativo, una nueva estructuraproporciona el contexto adecuado, pero en ltima instancia son el comportamiento individual y de grupo los queson crticos.

Durante 1996 y 1997, el desarrollo administrativo de Shell adquiri una mayor velocidad:desarrollo organizativo y un cambio de consultores, incluyendo a Noel Tichy de la Escuela de Negocios de Michigan, Larry Selden de Columbia, McKinsey & Company, Boston ConsultingGrup, y Coopers & Lybrand. stos se sumaron al equipo degestin del cambio interno de Shell, conocido como LEAP (Liderazgo y Rendimiento de Operaciones). El resultado fue un considerableaumento en el desarrollo de la gestin de Shell y actividades de desarrollo organizativo. La revista Fortune public:

Este ejrcito ha idopasando a directivos de Shell a travs de una serie de talleres. A principios de febrero, los equipos decomercio al por menor de gasolina de Tailandia, China, Escandinavia y Francia pasaron seis horas bajo untremendo chaparrn holands construyendo puentes de cuerda, arrastrndoselos unos a los otros a travs de las telas de araa de la cuerda, yayudndose los unos a los otros a pasar por encima de las paredes de 20 pies de alto.

A los directivos de Shell les gust especialmente Larry Selden. l ensea a la gente a hacer un seguimiento de su tiempo yaveriguar si lo que estn haciendo contribuye directamente al crecimiento de los rendimientos y mrgenes brutos. Selden llama a esto "el movimiento de puntos", una frase que se ha registrado como marca y que significa moverel punto en un grfico de crecimiento y rentabilidad hacia el norte-este. "El modelo es muy poderoso", dice LucMinguet, director de ventas de Shell en Francia. "Es la primera vez que he visto una relacin entre loconceptual y lo prctico. Y me di cuenta que estaba usando mi tiempo muy mal. "En un ejercicio particularmente revelador, se practic el test de personalidad de Myers-Briggs a los 100 primeros ejecutivos de Shell en Mayo, una herramienta de gestin ampliamente utilizada que clasifica a las personas de acuerdo a 16 perfiles psicolgicos. Curiosamente, de sus 100 directivos, el 86% eran "pensadores", personas que toman decisiones basadasen la lgica y el anlisis objetivo. De los seis hombres del CMD, el 60% estaban en la escala opuesta. Eran"Cenestsicos" que toman decisiones basados en los valores y la evaluacin subjetiva. No era de extraar que todos los"Pensadores" tuvieran tantas

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dificultades para entender la emocin detrs de los casos de Nigeria y el Brent Spar. Y noera de extraar que el CMD se sintiera frustrado ante la incapacidad de los rangos inferiores de captar la necesidad de cambio.

LOS NUEVOS ACONTECIMIENTOS, 1996-1999

La reduccin de costes y la reestructuracin

El impacto ms evidente a corto plazo de la reorganizacin fue una reduccin sustancial en el staff de Empresas de Servicios del Grupo. Hacia finales de 1995, Shell comenz la reduccin de sus oficinas centrales en Londres yLa Haya a la espera del establecimiento de la nueva estructura organizativa a principios de 1996. Durante 1996, la reduccin de los servicios centrales y las funciones administrativasen estos centros se aceleraron. Durante ese mismo ao, una de las dos torres en el LondonShell Centre se vendi y se convirti en apartamentos residenciales.

La bsqueda de la reduccin de costes no se detuvo en las empresas de servicios sino que se extendi a las compaas operativas. Entre 1995 y 1997, los costos unitarios se redujeron en un 17 por ciento entrminos reales, y entre 1994 y 1997, los ahorros en los costos de adquisicin ascendieron a 600 millones de dlares al ao. Una prioridad para el Grupo era la racionalizacin de la capacidad y la reduccin de costes operativos en su negocio de aguas abajo. Para facilitar esto, Shell se embarc en tres importantes Joint Ventures:

La fusin de los activos de aguas abajo de Shell Oil en el Oeste de E.UU. con los de Texaco. La fusin de los activos aguas abajo de Shell Europa con los de Texaco. La fusin de los activos aguas abajo de Shell Australia con los de Mobil.

La reestructuracin en otros negocios de Shell inclua un intercambio de propiedades de petrleo y gas conOccidental y la creacin de un nico negocio mundial de productos qumicos. El negocio de productos qumicos habademostrado con especial claridad los beneficios de la integracin global. Adems del ahorro de costes dealrededor del 7 por ciento al ao, las decisiones de inversin se coordinaron mucho mejor. "El completocontrol del Centro sobre los productos qumicos, por ejemplo, permiti a Shell poner una nueva planta de polmeros cerca de los clientes enGeismar, Louisiana, en lugar de ponerla cerca de la planta existente en Gran Bretaa. Hace dos aos la plantase habra puesto automticamente en el feudo del Reino Unido. "

Otros cambios de organizacin con Moody-Stuart

En junio de 1998, Mark Moody-Stuart sucedi a Cor Herkstroter como presidente del CMD en unescenario de disminucin de los precios del petrleo y el gas y un debilitamiento de los mrgenes en el refinamiento y productos qumicos.Con un beneficio operativo de Shell y un ROE muy por debajo de las proyecciones para el ao 1998, qued claroquean ms cambios organizativos y de reduccin de costes seran esenciales. En septiembre,anunci una serie de medidas de reestructuracin destinados a reducir los costes de Shell, mientras reafirmaba el compromiso de Shell por conseguir un 15% de ROE para el ao 2001;recortes de refineras incluyendo el cierre de la refinera de Shellhaven y el cierre parcial de la refinera de Berre, en Francia;las oficinas centrales nacionales en el Reino Unido, Pases Bajos, Alemania,y Francia se cerraran.

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Un elemento clave de los cambios organizativos impulsados por Moody-Stuart fue el deseo dereemplazar la tradicional toma de decisiones basada en el consenso por un mayor liderazgo y responsabilidad individual. Con este fin, los Comits de Negocio que haban sido creados paragestionar los nuevos sectores de actividad fueron reemplazados por los Jefes Ejecutivos:

A partir de hoy tenemos Presidentes y Comits Ejecutivos en funcionamiento a lo largo de todos nuestros negocios. Hemosentrado en una nueva etapa donde las decisiones ejecutivas tienen que adoptarse con rapidez y responsabilidad empresarial y debe quedar absolutamente claro. Por eso hemos cambiado nuestra estructura.

El principal cambio que hemos anunciado es el establecimiento de las estructuras ejecutivas, con Presidentes en las reas de Productos Derivados y Exploracin y Produccin (E&P). Hay Presidentes en nuestros otros negocios: Gas y Carbn,Productos qumicos y las energas renovables, as como en Shell Services International. Ahora estamos estructurados para progresar rpidamente hacialos objetivos en cada uno de nuestros negocios.

Los Comits de Negocio nos han servido positivamente en un perodo de transicin, pero a partir de hoy es cosa del pasado. An tendremos debates, pero vamos a tomar decisiones de negocios rpidamente.

La tendencia hacia el poder ejecutivo y la responsabilidad personal tambin fue evidente en elComit de Direccin. En lugar del tradicional "comit de iguales", Moody-Stuart reform el CMD ms como un comit ejecutivo donde cada miembro tenaclaramente definidas las responsabilidades ejecutivas.

Moody-Stuart tambin aceler la integracin de la filial de Shell en EE.UU., Shell Oil Inc., en suestructura global. A finales de 1998, el sector de Productos Qumicos era una divisin verdaderamente global y para principios de 1999 las operaciones aguas arriba en los EE.UU. se haban integrado en la exploracin global yla produccin del sector. Durante 1999, las histricamente separadas oficinas corporativas de Shell Oilen Houstonse integraron dentro del Centro Corporativo de Shell y la organizacin de Servicios Profesionales. As, el departamento de Recursos Humanos de Shell Oil pas a formar parte del nuevoServicio de Personal a nivel Mundial de Shell, mientras que Finanzas, Impuestos, Legal y Asuntos Corporativos se integraron consus homlogos en Londres. El Presidente y Director Ejecutivo de Shell Oil, Inc. se convirti en un nuevomiembro del CMD.

La figura 8.5 muestra la estructura de gestin de Shell bajo la direccin de Mark Moody-Stuart.

HACIA UN SEGUNDO SIGLO

Royal Royal Dutch Shell se enfrent a su segundo siglo de vida corporativa, con un claro consenso dentro de la misma en relacin a que los cambios organizativos realizados durante 1995-99 haban creadouna estructura que era mucho ms capaz de responder a las incertidumbres y cambios discontinuosque afectaban a la industria del petrleo. Fuera de la empresa, tanto los inversorescomo las otras compaas petroleras tenan pocas dudas acerca de que la reorganizacin de 1996 habacontribuido sustancialmente a la gestin eficiente y eficaz del Grupo. La eliminacin de parte de la estructura administrativa en las oficinas centrales del Grupo en Londres yLa Haya, la eliminacin del personal de coordinacin regional, y el cierre de algunas de las sedes nacionalesms grandes no slo redujo costos, sino que pareca dirigir aShellhacia una gestin ms rpida y de estilo ms directo. La

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reestructuracin de la unidad de Productos Qumicos y empresas aguas abajopuso de manifiesto una mentalidad fuerte y una decisin que pocos haban asociado conla Shell de antao.

El ex vicepresidente del CMD seal la forma en que los cambios organizativos haban impactado en la cartera de negocios de Shell y su gestin estratgica:

Tenamos un sistema de matrices regionales complejo con lneas de comunicacin mltiples. Se producan ascensos anuales relativamente modestos muchas veces sin esperarlos- sin estarestrictamente relacionada con la actuacin. Nuestros negocios estaban vinculados estrechamente con los mercados nacionales y luego con lasregiones. La rendicin de cuentas era difusa a travs del sistema matricial. No era un mal sistema. Cuando se puso en marcha - en 1958 - fue un excelente sistema. Pero, en los aos 90, haba llegado definitivamente sufecha de caducidad.

Se utilizaron tasas mnimas de rentabilidadbuenas guas - pero permitieron crecimientos desenfrenados de inversin, lo que contribuy a agudizar la debilidad de las carteras. Los empleos permanecande por vida en el antiguo Shell yprcticamente todo el reclutamiento era interno.

A comienzos de los 90 tenamos un problema. No haba crisis - que en cierto modo era parte delproblema. Pero el ROE no era suficientemente bueno y era obvio que algo haba que hacer. A mediados de los 90 se instituy algo que llamamos 'transformacin'. Como se puede ver aqu hubo resultados, las cosas estaban mejorando, pero realmente no tan rpido como deban haber crecido. Entonces, enel ao 1999 nos encontramos en un entorno muy difcil, que nos forz a concluir rpidamente elproceso de transformacin. Se tomaron decisiones difciles, se realizaron amortizaciones y se aceler todo el proceso.

Como consecuencia, hoy tenemos negocios globales, encabezados por presidentes personalmente responsables.Las lneas de comunicacin son directas, sin complicaciones. El pago de incentivos y las opciones sobre acciones son la norma. Cadaproyecto tiene que competir a nivel mundial por el capital. Todos en la organizacin pueden competir por cualquier trabajoy tambin subcontratamos activamente desde el exterior.

Esto ha dado como resultado una situacin significativamente mejorada. Las ganancias sonaltas, bsicamente coningresos estables. La produccin de petrleo esalta, al igual que las ventas de gas, qumicos y productos petrolferos. La mano de obranecesaria ha disminuido.

El capital se ha alejado de los escenarios pobres y las reas en declive hacia las nuevas oportunidades.

La nueva organizacin permiti la reestructuracin de largo alcance de los negocios aguas abajo yproductos qumicos de Shell:

En la dcada de los 90 tenamos refineras por todo el mundo y nuestra cobertura de refinacin fue de msde un 80%. Hemos ido cerrando o vendiendo las refineras... Nuestro objetivo en este esfuerzo es doble. Uno esreducir nuestra cobertura de refinera a un rango de 65% -70% en 2001. El otro es el de lograr una rentabilidad delcapital empleado del 15% en 2001.

A principios de los aos noventa tenamos 30 plantas qumicas esparcidas por todo el mundo con 7 plantas en Europa, 7 en Asia y el Pacfico, y 17 en Estados Unidos. Las

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plantas producen productos que se vendena travs de unos 22 grupos de productos diferentes, cada una con su cuenta de prdidas y ganancias. Hoy estamosconcentrados en unos pocos, con plantas a escala mundial y lneas de productos mucho ms limitadas. Tendremos 7plantas en Europa, 6 en Asia y Pacfico y 4 en Amrica y los productos se vendern a travs de 12 grupos de productos.

La pregunta que tena en mente la mayora de la gente era si Shell se mova por delante de la manada o para ponerse al da. Para todos aqullos que estaban orgullos de Shellcomo pionero de las ideas modernas de gestin anlisis de escenarios y aprendizaje organizativo resulta que Shell haba creado en el ao 2000 una organizacin basada en divisiones sectoriales del tipo que la mayora de las empresas multinacionales diversificadas haban creado dcadasatrs. Por otra parte, algunos de los principales competidores de Shell se alejaron de tales estructuras.BP - considerado por muchos como el ms dinmico y flexible de cualquiera de las Grandes -haba abandonado su estructura operativa tradicional en favor de una estructura ms horizontal en la quelas unidades de negocio dependan directamente del centro corporativo.Por otra parte, Shell an conservaba algunos vestigios de la antigua estructura que podra poner en peligro la nueva filosofa de la capacidad de respuesta y rendicin de cuentas de un solo punto. Por ejemplo, Shell todava era una joint venture en lugar de una sola corporacin. Su Comit de Directores seguacompuesto por miembros de la junta de sus empresas matrices. El principio de la rotacinde liderazgo entre las dos empresas matrices respecto al cargo de Presidente del CMD segua intacta. Mientras que Shell haba sido consumido por su reestructuracin interna, otras compaas se habantransformado a travs de fusiones y adquisiciones. Se haba quedado Shell fuera del boom de fusiones y adquisiciones de las grandes empresas del petrleo?. Probablemente, pero si la Royal Dutch Shell se tena que tomar en seriolas fusiones, la primera prioridad deba ser la fusin consigo misma, como public la columna Lex del Financial Times.