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DPON-91 Mayo de 2010 Nota técnica preparada por Eduardo Rábago, PDG 2009, bajo la supervisión del Profesor Guido Stein. Mayo de 2010. Copyright © 2010 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 15/3/11 2-410-041 1 Contrataciones en entornos de alta demanda: ¿un asunto de retribución? «El trabajo está regido por una ley que parece enormemente injusta, pero que existe y no podemos cambiar: cuanto mejor te lo pasas trabajando, mejor te pagan.» Mark Twain Los mecanismos que dictan las contrataciones y el tratamiento retributivo que éstas reciben están a menudo presididos por una improvisación y falta de consistencia impropias de un asunto tan relevante para las empresas y los profesionales que en ellas trabajan. La visión de que este asunto se puede regular a través del mercado laboral resulta limitada, en cuanto que implica el riesgo de reducir la disponibilidad humana hacia el trabajo al carácter de mercancía. De esta forma se dejan de atender realidades cargadas de valor para la gestión empresarial. Fruto de una experiencia adquirida en cientos de procesos de contratación y del testimonio recogido de directivos participantes en sesiones por el método del caso, el objeto de la presente nota no es tanto explicar el porqué de esta sorprendente realidad, sino identificar algunos errores habituales y reflexionar sobre prácticas útiles para minimizarlos. Introducción La retribución ha dejado progresivamente de asentarse sobre bases como la estimación de la valía profesional de la persona o de las características intrínsecas del propio puesto y ha pasado a ser un concepto que opera dentro de un mercado. En este contexto regido por leyes de oferta y demanda, ocurre en ocasiones que determinados perfiles y colectivos profesionales se convierten en altamente demandados, y ello produce un encarecimiento en las condiciones para atraerlos. Este documento es una copia autorizada para su uso en el programa "Gestión por competencias" impartido por el prof. Stein

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  • DPON-91 Mayo de 2010

    Nota tcnica preparada por Eduardo Rbago, PDG 2009, bajo la supervisin del Profesor Guido Stein. Mayo de 2010. Copyright 2010 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE Publishing a travs de www.iesep.com, escriba a [email protected], enve un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. ltima edicin: 15/3/11 2-410-041 1

    Contrataciones en entornos de alta demanda: un asunto de retribucin?

    El trabajo est regido por una ley que parece enormemente injusta, pero que existe y no podemos cambiar: cuanto mejor te lo pasas trabajando, mejor te pagan.

    Mark Twain

    Los mecanismos que dictan las contrataciones y el tratamiento retributivo que stas reciben estn a menudo presididos por una improvisacin y falta de consistencia impropias de un asunto tan relevante para las empresas y los profesionales que en ellas trabajan. La visin de que este asunto se puede regular a travs del mercado laboral resulta limitada, en cuanto que implica el riesgo de reducir la disponibilidad humana hacia el trabajo al carcter de mercanca. De esta forma se dejan de atender realidades cargadas de valor para la gestin empresarial.

    Fruto de una experiencia adquirida en cientos de procesos de contratacin y del testimonio recogido de directivos participantes en sesiones por el mtodo del caso, el objeto de la presente nota no es tanto explicar el porqu de esta sorprendente realidad, sino identificar algunos errores habituales y reflexionar sobre prcticas tiles para minimizarlos.

    Introduccin

    La retribucin ha dejado progresivamente de asentarse sobre bases como la estimacin de la vala profesional de la persona o de las caractersticas intrnsecas del propio puesto y ha pasado a ser un concepto que opera dentro de un mercado. En este contexto regido por leyes de oferta y demanda, ocurre en ocasiones que determinados perfiles y colectivos profesionales se convierten en altamente demandados, y ello produce un encarecimiento en las condiciones para atraerlos.

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  • DPON-91 Contrataciones en entornos de alta demanda: un asunto de retribucin?

    2 IESE Business School-Universidad de Navarra

    Un mercado es un espacio econmico donde convergen una oferta y una demanda que fijan los precios de los bienes y servicios. Las empresas plantean su oferta de posiciones, que se convierten en una demanda de personas necesarias para ocuparlas, con unas caractersticas especficas determinadas, y esto sucede en el marco de un tiempo y un lugar determinados. En la otra vertiente del mercado, existe un grupo de personas que demandan una posicin y ofertan sus capacidades profesionales.

    En 1997, McKinsey & Co acu el trmino de guerra por el talento, refirindose a una escasez de profesionales cualificados que afectaba de manera general a los pases ms desarrollados y que localmente tena sus propias caractersticas en cada mercado. La efervescencia econmica y la evolucin demogrfica, unidas a otros factores que convertan al individuo en elemento diferencial de la empresa, contribuyeron a desencadenar el proceso as bautizado.

    Desde aquellos aos y hasta mediada la primera dcada de este siglo, era comn que las empresas fuesen a buscar el joven talento a las facultades universitarias y escuelas de negocio, y que para fichar a profesionales ms experimentados se extendiese la prctica de mejorar las condiciones retributivas a aquellos directamente procedentes de la competencia.

    Eran tiempos en que profesionales no siempre tan experimentados manejaban abundantes y suculentas ofertas de empleo y mejoraban con facilidad sus condiciones retributivas por la va de cambiar con rapidez de empresa.

    La demanda de gestores de proyectos de implantacin de SAP1 cuando se generaliz el uso de estos ERP2, los perfiles de carcter tecnolgico en la etapa de la liberalizacin de las telecomunicaciones, los directivos de banca comercial o los jefes de obra de edificacin en tiempos del boom inmobiliario, son slo algunos ejemplos prototpicos de aquella guerra por el talento, o la que se desat aos antes al abrigo de la pionera expansin de Internet, que logr atraer la atencin de los entonces supervalorados perfiles de consultora estratgica y banca de inversin.

    El enfoque adoptado mayoritariamente en casos as fue la atraccin de perfiles de vala, adoptando un tratamiento de suma individualizada y centrada en fichajes concretos y no tanto en un tratamiento colectivo que fomentase un determinado caldo de cultivo empresarial. Se trataba en realidad de una pugna por personas, en la que la retribucin se constituy indudablemente en una de las principales armas.

    Sobre el salario

    El hombre ha desarrollado trabajo a cambio de recompensas desde tiempos inmemoriales, no resultando posible datar un origen exacto del concepto de trabajo retribuido. En el siglo XIII, Santo Toms de Aquino defini el salario justo como aquel que permita al receptor llevar una vida adecuada a su posicin social. En el siglo XVI, la sociedad feudal comenz a dejar paso a la sociedad capitalista y se extendi progresivamente el intercambio de bienes y 1 SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos, en alemn, Systeme, Anwendungen und Produkte.

    2 ERP: Enterprise Resource Planning.

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    servicios, que continu creciendo hasta que en el siglo XVIII la revolucin industrial difundi el intercambio bsico que de manera ms fundamental afecta al hombre moderno: la cesin de tiempo por dinero.

    La concepcin del trabajo como un intercambio de tiempo por dinero tiene pues su origen en un entorno social y empresarial bien distinto al de nuestros das, y sin embargo prevalece de manera mayoritaria, colocando la relacin del trabajador y la empresa sujeta a leyes de oferta y demanda de determinada cualificacin laboral. Se dira incluso que dicha concepcin del trabajo no slo permanece, sino que con el extraordinario crecimiento de la informacin disponible y la interconexin empresarial, se ha desarrollado la idea de que cada puesto y cada persona tienen su precio.

    Para articular este mercado a medida que fue madurando, las empresas recurrieron al paradigma del puesto de trabajo, lo que presupone entender que los puestos son los que definen y dan un valor a unas funciones, que son las que luego desarrollar una u otra persona. De manera aadida, se presupone que los puestos son parecidos y fcilmente comparables, y ello posibilita la sujecin antedicha a un mercado de oferta y demanda.

    Bajo este planteamiento, no pocas empresas redujeron las relaciones con empleados a una perspectiva puramente econmica, sujeta a las leyes de un mercado laboral. ste es el punto de vista de aquellos que sostienen que las personas son un recurso ms a considerar cuando se gestiona una empresa, y que el trabajo se debe retribuir por tanto en el mnimo posible como para que no estn muy disconformes y se vayan. La retribucin es un coste a cambio de las contribuciones de los empleados en el proceso de creacin de valor de la empresa, que se articulan a travs de lo que denominamos puestos de trabajo, a los que los empleados se dedican. En tiempos en los que decimos que el principal recurso diferencial es el humano y en los que se pretende lograr mejores resultados a travs del compromiso y la creatividad de las personas, la visin anterior parece que debera estar superada, y probablemente muchos errores en materia retributiva, como los que veremos con posterioridad, derivan de no estarlo suficientemente.

    Cualquier ejecutivo experimentado puede recordar situaciones en las que pagar el mnimo posible termin resultando extraordinariamente caro. No quiere decir esto que la va para alinear intereses sea simplemente pagar mucho. A la inversa, sobrepagar alegremente resulta tambin muy caro, en primer lugar, por el sobrecoste inmediato, y en segundo trmino, porque si el nico argumento para atraer es el dinero, llegar el da en que ser tambin el argumento por el que se perder al profesional, probablemente en un lugar y momento que no son los que la empresa hubiese deseado.

    Parece conveniente realizar planteamientos retributivos que superen la esfera meramente econmica y siten la relacin entre empresa y empleado en un escenario ms amplio, capaz de generar vnculos y compromisos de valor superior y establecer una base de relaciones de mutua ganancia en un entorno de gran competencia.

    Tales planteamientos retributivos no han de olvidar que existe competencia, que exigir que se mire alrededor para no dejar de ser atractivos ante un bien cada vez ms escaso (el propio trabajo). Es ms, aun enfrentando situaciones en que este bien deje de ser escaso, las empresas difcilmente acertarn plantendose hiptesis reduccionistas.

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    Diez errores en la atraccin y compensacin de directivos

    1. Concentrarse exclusivamente en el dinero: muy a menudo las empresas, sobre todo aquellas que ms entienden a las personas como un recurso dentro de un mercado laboral, tienden a simplificar su oferta en trminos dinerarios. Subyace una aproximacin de valor econmico que no se corresponde con exactitud con las motivaciones humanas.

    Bajo este prisma se piensa que lo que la empresa necesita hacer para atraer y vincular buenos profesionales es fundamentalmente pagarles una remuneracin superior a la que ofrece la competencia. Se desoye as todo el caudal de conocimiento que nos dice que la motivacin humana necesita asentarse en cierto bienestar material, pero va mucho ms all.

    2. Olvidar que el sueldo comunica mensajes esenciales, incluso los que no deseamos. A menudo las empresas se esfuerzan en definir misin, visin y valores, y en difundir su definicin por todos los medios posibles, pretendiendo con ello que los discursos sustituyan a las acciones cotidianas en la generacin de la cultura empresarial. Los valores se asientan en el quehacer cotidiano, en la respuesta a las situaciones que da a da se abordan.

    Dentro de esas acciones cotidianas, el dinero que se paga a los profesionales que trabajan en la empresa es probablemente el que tiene un mayor efecto generador de cultura. En primer lugar, les dice a las personas en cunto valora la empresa sus contribuciones, les permite compararse en este sentido y, desde que se manejan conceptos variables, les permite valorar qu conductas y logros son ms deseables y cules no tanto.

    Los efectos de este mensaje pueden ser extraordinariamente positivos o negativos y tienden a estar desligados de las necesidades materiales de sus perceptores. Pinsese, por ejemplo, en el caso habitual de alguien que se siente satisfecho y valorado con lo que percibe, hasta que un da se entera de que no sale bien parado en la comparacin con sus colegas.

    3. Acentuar en exceso la remuneracin variable respecto del fijo. A menudo ocurre que la empresa, en su intento de innovar, alinear pagos con logros o diferenciarse del resto de empresas oferentes de empleo, termina olvidando cul es el significado de la remuneracin fija, para centrarse extraordinariamente en el variable, provocando intereses divergentes y cortedad de miras en la visin de sus gestores.

    Normalmente, la retribucin fija paga una dedicacin estable a las necesidades de los puestos que se desarrollan, y la retribucin variable est diseada para incentivar y premiar logros superiores. Es como una capa de pintura, cuya importancia puede ser altsima en el efecto final, pero nunca debe hacernos olvidar que lo que subyace debajo es en realidad lo fundamental.

    Un adecuado acierto en la estipulacin del fijo requiere mucha atencin: es la parte ms significativa, es estable (y cualifica y sita a cada cual) y paga un intangible que de ninguna manera se ha de obviar: la dedicacin honesta y leal a las funciones encomendadas. Una vez bien asentada la remuneracin fija, el variable y los beneficios pueden por supuesto convertirse en una buena herramienta de gestin de personas, pero no al revs.

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    Con los beneficios sociales (seguros mdicos, planes de pensiones, vales de comida, coche, etc.), la empresa pone a disposicin de sus empleados una serie de ventajas ms o menos estandarizadas que a menudo no son valoradas por los empleados en la misma medida en que cuestan a la empresa, e incluso llegan a convertirse en derechos mentalmente consolidados que son ms fuente de conflictos que de fidelizacin.

    Recordamos, por ejemplo, una situacin en que un directivo respondi de manera positiva a una aproximacin para proponerle un cambio. Se trataba de desarrollar una funcin similar en una empresa parecida y las cifras manejadas suponan un 25% de aumento retributivo entre fijo y variable. Avanzado el proceso, el directivo en cuestin hizo sus nmeros y repar en que los beneficios sociales que hasta ahora reciba aadan ms de un 25% de valor a sus percepciones dinerarias, por lo que el movimiento sera en todo caso en paralelo. Es evidente que hasta entonces no estaba valorando lo que perciba en su justa medida.

    Los beneficios adicionales no se deben confundir con retribucin a la carta, aunque sta pueda incluirlos. La retribucin a la carta, bien desarrollada, permite personalizar y poner el acento all donde ms interesa al empleado, y optimizar rendimientos fiscales, si bien requiere de esfuerzos en marketing interno por parte de la direccin de personas para transmitir el adecuado sentido de lo que se hace.

    4. Atender slo necesidades inmediatas: esto impide desarrollar una actitud permanente de allegar talento excelente, e incluso propicia perderlo.

    En materia de contrataciones, a menudo se improvisa ms que en otras reas menos clave. La contribucin del departamento de direccin de personas es crtica para concienciar a todos los miembros de la organizacin de la necesidad de presentar y tratar de aprovechar las ocasiones que en el da a da del negocio detecten.

    5. Abusar de las etiquetas: por naturaleza, el ser humano tiende a categorizar, y ms an en una situacin de contratacin. El resultado es que la valoracin de la persona queda empobrecida y reducida a la consideracin de las etiquetas que la acompaan.

    Reclutar con estrechez de miras significa acudir slo a ciertas escuelas, tener en cuenta slo ciertas compaas, considerar slo ciertas trayectorias afines funcional o sectorialmente. Adems, as se suelen encarecer los fichajes, se reduce el valor potencial de su aportacin (que es precisamente lo que se persegua en esencia al acudir fuera a fichar) y, sobre todo, denota una actitud de aversin al riesgo intil.

    Es cierto que en materia de fichajes es muy difcil anticipar diagnsticos certeros y que los efectos perniciosos de una mala eleccin pueden ser graves, pero que por temor a equivocarse se responda a estas inquietudes movindose en una zona cmoda de supuesta afinidad de perfiles, no puede ser la respuesta ms adecuada.

    6. El regateo en las condiciones de la oferta, derivado del enfoque de intereses contrapuestos. Es fcil caer en la tentacin de pagar menos si el profesional se deja.

    Pinsese en la situacin en la que dos profesionales desarrollan con pericia similar una posicin comparable y reciben percepciones distintas. Parece que la empresa encuentra

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    motivos no profesionales (personales, por tanto) para estimar a uno de ellos ms que al otro, o bien parece que la empresa se est aprovechando de unas circunstancias particulares concretas (por ejemplo, el profesional menos pagado no dispona de fuerza negociadora en su entrada, tiene una antigedad y circunstancias familiares que le dificultan pensar en un cambio de aires, tiene determinados vnculos de lealtad, etc.). Los efectos alcanzarn tambin a los observadores de esta situacin.

    Mencin especial merece la desconfianza nacida en el proceso de negociacin inicial. A menudo se presupone que un candidato a ser contratado tiende a excederse en sus pretensiones, y aunque esto ocurre, la prctica para desactivarlo est lejos de responder con la misma moneda, porque aunque se llegue a acuerdo, ser un mal inicio.

    Es preferible tener establecido un sistema y baremo que fijen unos lmites de disposicin. Tal es el caso, por ejemplo, de un fabricante de equipos informticos reconocido por su imagen de excelente lugar para trabajar. Su compensacin es competitiva y global, pero no atiende a negociaciones especiales derivadas de condiciones de partida especiales.

    7. La retribucin del jefe fija el criterio: no es infrecuente que la empresa tenga que renunciar a excelentes fichajes porque sus expectativas retributivas superen lo que cobra el jefe de la posicin ofertada.

    No se debe romper alegremente lo establecido, pero estas situaciones pueden servir para detectar un desajuste relacionado con ese superior que ya est en la organizacin, y ante tal caso suele ser lo ms oportuno intentar corregirla de inmediato. Adems, suele ser ste tambin un momento en que ese superior mal pagado se hace plenamente consciente de la situacin (el proceso se alarga, se piden explicaciones, se ven los perfiles considerados y sus pretensiones, etc.).

    Recordamos una situacin sucedida en un importante laboratorio farmacutico en la zona de Levante. Un gerente de visita hospitalaria dej una posicin vacante y las acciones emprendidas para cubrirla evidenciaron que la empresa no era competitiva en retribucin, algo que el director territorial vena exponiendo desde haca tiempo. La alternativa elegida fue buscar profesionales con bandas salariales contenidas, y el proceso se alarg porque se encontraban candidatos que se consideraban mediocres o procedentes de empresas menores. Finalmente se apost por uno de estos candidatos, y poco despus el director territorial acept una oportunidad para cambiar de empresa. El laboratorio se qued sin l y sin sucesin posible a la vista, y recurri entonces a un fichaje externo con un ofrecimiento retributivo bastante superior.

    Por otro lado, a veces estas situaciones permiten preguntarse en qu entornos puede ganar ms un subordinado que su superior. Esto depender de varios factores, y en tiempos en que se acentan nuevas formas de organizacin, hay que plantearse si es siempre conveniente que la empresa sea retributivamente jerarquizada.

    8. Las urgencias se pagan. Aunque puede tener otros orgenes, la urgencia de realizar un fichaje a menudo se asienta en la necesidad de cubrir una sustitucin clave o aprovechar una determinada oportunidad de negocio. En otros casos, la direccin simplemente muestra poca paciencia.

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    Aunque un sentido de urgencia facilita la disposicin a establecer decisiones, paradjicamente tales urgencias acarrean muchas veces recomienzos y retrasos en los procesos. Una mala definicin de lo que se quiere buscar, dnde o cmo, suele terminar derivando en un volver a empezar que se hubiese evitado con un proceso bien establecido en el que las fases iniciales han merecido la atencin adecuada.

    Recordamos el caso de una empresa del sector de las telecomunicaciones que a finales de los aos noventa precisaba incorporar un responsable de compras con un significativo volumen presupuestario a su cargo. La decisin de incorporar a un candidato A en lugar de a uno B estuvo fundamentada en que sus disponibilidades para una incorporacin diferan en un par de semanas, aunque haba matices que indicaban que esta segunda candidatura era algo ms apropiada. Sin embargo, y por motivos ajenos al rea de compras, las primeras adquisiciones no se pudieron realizar hasta varios meses despus.

    9. La excepcin se convierte en la norma: la frecuencia y conjuncin de los errores comunes repasados hasta ahora arroja una realidad en materia de retribucin de fichajes que se resume en una palabra: improvisacin. En demasiadas ocasiones se carece de un sistema asentado en una base de razonamiento respetado y estable que rija todas las actuaciones, siendo ms frecuente adoptar un enfoque de soluciones puntuales y actuacin sobre la marcha.

    En este entorno, poner orden en un asunto tan delicado resulta muy arduo, y a la inversa, se da un buen caldo de cultivo para que los directivos responsables sigan adoptando puntualmente decisiones excepcionales que en realidad no lo son. Cada vez que ocurre esto, la empresa aade un episodio que le resta coherencia si se mira desde una perspectiva global, convirtindose el mapa de retribuciones de la empresa en una suma dispersa de situaciones individuales que acoge desigualdades y que, adems, va quedando obsoleto antes.

    10. La falta de transparencia: con un panorama as, se comprende fcilmente que muchas empresas y directivos traten el asunto de la retribucin como un tema tab que no debe ser abordado en pblico, y menos an si hablamos de la retribucin de ciertos fichajes estrella.

    Lo que determina que una empresa est dispuesta a exponer con claridad a sus empleados sus polticas retributivas o prefiera tratar el asunto con oscurantismo, depende fundamentalmente de la conviccin que la propia empresa tenga sobre la justicia de sus polticas. Y si como empleado se observa que se est en un entorno poco claro, es lgico que no tarde en aparecer la desconfianza.

    A medida que la colaboracin entre las reas de negocio y los departamentos de direccin de personas aumenta y se extiende el uso de tecnologas y aplicaciones de gestin informatizadas, crecen los casos en los que la empresa pierde el control de la informacin relativa a retribuciones y surgen problemas relacionados.

    Desde el caso del administrativo despechado del rea de personal que se despidi haciendo pblico por correo electrnico el mapa salarial de la empresa, hasta olvidos en el borrado de mensajes adjuntos, los malos tragos por la difusin de este tipo de informacin parecen multiplicarse, pero la pregunta pertinente no es tanto cmo retomar

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    el control de la informacin, sino cmo hacer que no sea muy vergonzante el conocimiento de la poca transparencia. La respuesta a esta pregunta no puede ser que no existan diferencias, sino en que puedan ser honestamente explicadas.

    Algunos criterios para contratar mejor

    El abanico de recompensas a considerar puede ser muy amplio y prestarse a confusin, resultando til englobar los motivos de satisfaccin humana en cinco mbitos fundamentales:

    mbito material: Referido a los bienes materiales y fsicos de los que la persona dispone. El establecimiento de recompensas en este mbito es el ms extendido y entendido en el terreno laboral, y en l se engloban las percepciones dinerarias (fijo y variable) y la llamada retribucin en especie.

    mbito profesional: derivado de la actividad laboral en la que la persona se ocupa. Cada vez se tienen ms en cuenta las recompensas en este campo, y se refieren al contenido de las funciones encomendadas; aprendizaje, desarrollo y, en definitiva, a una adecuada respuesta a la curiosidad intelectual propia de las personas. Esta curiosidad es desde luego muy diferente de unas personas a otras, pero en todas existe. El propio hecho de enfrentarse a nuevas responsabilidades puede significar una recompensa.

    mbito relacional: referido a la relacin con los dems. Sus elementos esenciales en el plano afectivo suelen estar fuera de la esfera laboral; en la familia, en las amistades y en otros grupos en los que la persona participa. Sin embargo, tanto por la cantidad de tiempo dedicado a la empresa como por su carcter de medio de vida, es muy importante que la empresa se esfuerce por desarrollar un adecuado sentido de pertenencia y propiciar un clima de relaciones positivas. Las personas, cuando cambian de empresa, a menudo lo que pretenden en realidad es cambiar (o huir) de su jefe o de sus compaeros.

    mbito fsico: referido al plano de la salud y bienestar corporal. En este plano las recompensas pueden ser ms variadas de lo que parece a primera vista. La prctica reciente de incentivar la asistencia a gimnasios, las competiciones deportivas internas, los clubes de runners de empresa o los servicios relacionados con el control del estrs demuestran que no slo se puede trabajar en el campo de la ergonoma y la prevencin de riesgos laborales, en el que no se debe dejar de actuar.

    mbito espiritual: relativo a la proyeccin de valores y creencias. Hoy por hoy, es lugar comnmente aceptado en la mayora de las economas occidentales que este mbito debe estar plenamente separado de la manifestacin pblica, y por extensin, debe ser algo independiente de la dedicacin laboral. Esta aceptacin generalizada demuestra nuevamente que subyace la limitada concepcin del intercambio tiempo-dinero. De decir lo contrario, se corre el riesgo de caer en posiciones polticamente incorrectas e incluso de entrar en cuestiones de discriminacin. Sin nimo de proponer aqu que la empresa se esfuerce en buscar vas de recompensa espiritual, s parece pertinente al menos no olvidarse de que el mbito de los valores, ideales y creencias ocupa su lugar en las personas, a menudo muy destacado; pretender ignorar esto puede llevar aparejadas deficiencias para la satisfaccin del profesional y para la direccin (la direccin es, ante

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    todo, direccin de personas). Desde esta ptica, el hecho de pretender y fomentar fichajes con unas creencias, valores e ideales acordes a los propios de la organizacin, resulta el primer paso para que esas personas se puedan sentir en el futuro satisfechas en este plano, y debe ser, cuando menos, una idea legtima para la empresa, al igual que se considera legtimo y positivo que un profesional busque ocupaciones y empresas de valores afines a los propios (Figura 1).

    Como se observa, la conciliacin, entendida como la posibilidad de dedicar tiempo a facetas que no sean la laboral, puede ser muy diversa y no se cie exclusivamente a la conciliacin familiar. Si uno dedica el tiempo disponible a hacer deportes, fortalecer sus lazos con la familia o amistades, a asistir a una academia para mejorar su formacin o a acercarse a un templo a rezar, ser decisin de cada cual, pero de lo que la empresa ha de ser plenamente consciente es de que si se excede con sus empleados en sus exigencias de tiempo, aun cuando les recompense materialmente con generosidad, estar dificultando su satisfaccin y su continuidad.

    Esto se ve adems acentuado por la manera de pensar de las generaciones ms jvenes, que participan menos del mito de que el rango social viene dado por el puesto que cada uno ocupa y se muestran ms preocupados por la compatibilidad de las condiciones de trabajo con el resto de dimensiones vitales.

    Figura 1 Las esferas de satisfaccin humana

    Fuente: Elaboracin propia.

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    El siguiente aspecto necesario apunta a estructurar un sistema retributivo que nos aleje de la improvisacin y la arbitrariedad y acte como gua general en la materia.

    El sistema retributivo perfecto no existe, y menos an persiste, por la propia naturaleza humana; pero s es posible establecer reglas coherentes (coherencia entre la estrategia y la visin de la empresa sobre las personas) y equitativas (que recompensen justamente lo exigido) que se transmitan a todos los empleados con plena transparencia.

    Cada situacin excepcional que se presente se debe abordar como una oportunidad de responder a dos cuestiones fundamentales:

    o Se est respetando la regla de la transparencia? La respuesta debe tender a ser positiva en todos los casos, entendiendo como transparencia no el que se difundan las condiciones de cada cual, sino el que las decisiones adoptadas resulten explicables y coherentes con el sistema.

    o Sobre la excepcionalidad detectada. Se trata slo de permitir una singularidad en esta ocasin o exige un cambio en el sistema? Las oportunidades de adaptarse al entorno no se deben menospreciar, pero no deben tratarse alegremente. La alternativa: desechar un fichaje (a menudo) o bien modificar una norma (ocasionalmente). Llegado el caso a una conviccin de cambiar algo en el propio sistema, las consideraciones deben tratarse en el mbito de modificar normas generales, no en el de permitir arbitrariedades individuales.

    Disee una estrategia multicanal para llegar a ms candidatos y enriquecer la diversidad de la eleccin. Los profesionales potencialmente interesantes suelen estar en ms de un sitio, y aunque esto dificulte las cosas, lo adecuado es sondear diferentes posibilidades. Algunos canales tpicos son los anuncios en prensa (en desuso progresivo), los portales de empleo, las redes sociales on-line, las consultoras especializadas, las referencias directas, los colegios profesionales, las escuelas de negocio, asociaciones diversas, etc.

    El abanico para llegar a las personas que nos interesan puede ser muy amplio, y aunque a veces conviene reducirlo por cuestiones de eficiencia, demasiado a menudo se autolimita su uso coordinado. Adems, hay una tendencia a identificar algunos canales con ciertos perfiles, que no siempre es correcta (por ejemplo, bolsas de trabajo de escuelas de negocio para jvenes con alto potencial o portales de empleo para perfiles de baja cualificacin). No se debe confundir la diversidad de canales con la unicidad de filtro, atencin y respuesta, sin las que un proceso se puede volver ineficaz, catico y dar psima imagen.

    Conviene considerar los yacimientos ocultos. Dado que lo habitual es ir a buscar a los lugares y por los mtodos ms obvios, a veces se convierte en especialmente importante llegar a candidatos que no se han dado a s mismos visibilidad, pero que pueden resultar interesantes y responder positivamente ante una oportunidad de cambio.

    No siempre correlacionan visibilidad y excelencia profesional. Hay personas que se dedican en exceso a crear su propia imagen de marca personal (esto est sucediendo

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    especialmente con redes de Internet), mientras que otros excelentes profesionales permanecen annimos.

    Recordamos la experiencia, pionera en su momento, de una conocida consultora de tecnologas de informacin que, ante la escasez y pretensiones de jvenes titulados en informtica e ingeniera de telecomunicaciones, decidi que sus jvenes programadores tambin podan proceder de otras carreras como matemticas, fsicas u otras ingenieras, y all busc, obteniendo excelentes resultados con menos inversin.

    Contratar no es como comprar, sino ms bien como vender. Es necesario activar una imagen de marca de la empresa como lugar para trabajar, y esforzarse por mantenerla pese a los vaivenes de cada momento.

    Se dice acertadamente a menudo que los departamentos de direccin de personas han de colaborar con los de marketing, y aprender tcnicas para la promocin interna de sus acciones. A la inversa, tambin los departamentos de marketing han de colaborar hacia el exterior con el rea de personas, y adquirir la mentalizacin adecuada para contribuir a generar impacto ms all de los clientes, en este caso, impacto en futuros empleados.

    Cuestinese la urgencia. Muchos errores en materia de fichajes se producen al abrigo de las prisas, que justifican el no haber hecho los anlisis debidos en su momento. Las consecuencias de un error pueden ser muy graves, tanto para la empresa como para el trabajador, y normalmente mucho ms perjudiciales que retrasarse en cumplir determinado objetivo temporal marcado al inicio de un proceso. Conviene por tanto discernir y valorar la autntica razn de tal urgencia, y se comprobar que a menudo es ficticia o diferente a la explicada, lo que dificulta acertar.

    Recordamos un caso ocurrido en Navidad del ao 2002 en una empresa del sector de la construccin. Se trataba de cubrir una subdireccin financiera que se haba de incorporar rpido para coincidir al menos seis meses con el entonces director financiero, que tena visos de prejubilarse en verano. Sera entonces cuando el reciente fichaje promocionase a director, y cada da que se retrasase su llegada era un da restado a una adecuada preparacin de la sucesin. Hacia finales de enero, se incorpor un profesional que renunci varios meses despus, explicando que la verdadera urgencia haba sido contratar alguien que entendiese y pudiese liderar un proceso de implantacin de SAP, como ya haba hecho. No vea posible crecer a la posicin prometida. Ocho aos despus, la direccin financiera sigue ocupada por la misma persona que en aquella urgente reunin de diciembre estaba pensando en prejubilarse.

    Cuestione la estrechez del perfil, explicada fundamentalmente por el temor a equivocarse. Conviene estudiar alternativas diversas y valorar adems el enriquecimiento diferencial que pueden aportar.

    Es bastante tpico obcecarse con una tipologa de perfil y perder de vista que a veces estn disponibles funcionalidades parecidas alrededor. Esto incluye tanto considerar perfiles diferentes como mirar con otros ojos los disponibles dentro de la propia organizacin. A menudo se nos olvida la extraordinaria capacidad de aprendizaje y adaptacin del ser humano.

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    Se pugna por perfiles de moda, sobrepagando extraordinariamente un tipo de experiencia o conocimiento, cuando sera factible y ms recomendable ensear y dar el tiempo para adaptarse a otro alguien que ya conoce otras funcionalidades (por ejemplo, alguien que ya forma parte de la empresa).

    Analice si la supuesta aportacin de valor justifica las compensaciones. La demanda de determinados perfiles, sobre todo ante negocios y oportunidades novedosas e inciertas, puede inflar las condiciones ofertadas. Un buen ejemplo de esto es lo que sucedi en el entorno de Internet a finales de los aos noventa.

    Analice tambin las ventanas de salida y costes ante la eventualidad de que las cosas no vayan bien y evite situarse en el mejor escenario posible, aunque se esfuerce por fomentar que todos los fichajes sean exitosos.

    Trabaje para que no se le vayan los buenos profesionales que ya tiene, y no olvide que a ellos, antes que a nadie, debe la empresa ofrecer justicia retributiva. A veces se pone el foco en atraer nuevos fichajes y se incurre en agravios comparativos y faltas de atencin, por lo que se marchan por otra puerta tantos como entraron y se termina estando donde se estaba pero con una masa salarial mayor.

    Recordamos el caso de una empresa constructora que, ante la avalancha de nuevos encargos, incorpor varios jefes de obra a golpe de talonario y no estim conveniente modificar nada en las condiciones de los que empleaba con anterioridad. A los pocos meses, y al abrigo de la efervescencia del sector, todos los antiguos jefes de obra se haban marchado y haban tenido que ser sustituidos tambin con salarios al alza, con el sobrecoste aadido de su necesidad de adaptacin a la empresa.

    Contraste las encuestas salariales. Entender el mercado laboral en trminos de ofertademanda en un mbito geogrfico desde luego ayuda a centrar retribuciones, pero es una informacin incompleta a la que no se debe dar plena veracidad ni, menos an, absoluta capacidad regulatoria.

    Conviene entender tal informacin tan slo como una parte a considerar. Un buen motivo para ello es que la uniformidad lograda a travs del paradigma del puesto es una falacia. Cada empresa tiene su volumen, su estructura, sus polticas, sus reportes, sus mercados y hasta sus propias definiciones de puestos!

    No hay pues que dejarse llevar por una consideracin rgida del puesto y confrontarla externamente, sino utilizar la informacin para establecer baremo de actuacin propio. Este baremo debe adems ayudar a poner lmites en los procesos de negociacin, si bien la empresa debe invertir en su adecuada comunicacin y explicacin, tanto frente a futuros fichajes como hacia los empleados actuales.

    Cuestione qu cree que est contratando. A menudo, pensamos que por invertir mucho adquirimos lo mejor, y esto a veces es cierto en otros contextos de compra, pero no necesariamente en el contexto en que nos encontramos.

    Como se ha dicho, conviene desechar la idea de que contratar es lo mismo que adquirir, y una buena prueba es lo que a menudo sucede con los fichajes de alta recompensa. Si la

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    empresa paga mucho, normalmente ocurrir que espere igualmente mucho, y que no pocas veces se decepcione.

    Contratar a un candidato supuestamente excelente no supone una garanta de xito, cada situacin es diferente y cada persona ofrece sus singularidades, y quien fue muy exitoso en un momento y lugar, puede no serlo en otro. Es preferible trabajar para lograr resultados extraordinarios de personas ordinarias que empearse en sumar fichas de candidatos supuestamente extraordinarios que probablemente obtendrn resultados ordinarios.

    Conclusiones

    Decamos al inicio de esta nota que la concepcin del valor que las personas ofrecen a las empresas es muy limitada si se perciben como mercanca sujeta a un mercado laboral y que en ella subyacen buena parte de los errores comunes en materia de contratacin y compensacin. Tratadas las personas como activos que suman valor a nuestro balance, la pretensin es acumular muchos y las polticas se orientan a un mero sumatorio, siendo el resultado caro y a veces pobre.

    Se ha puesto de manifiesto de manera ms evidente en momentos y lugares en los que la bonanza econmica y la estructura demogrfica han acentuado la necesidad de disponer de personas cualificadas y stas eran escasas, pero las lecciones aprendidas son tambin de aplicacin en entornos de mayor adversidad econmica.

    Tener una visin global de las motivaciones humanas, fomentar que la empresa sea caldo de cultivo para el desarrollo y superar la improvisacin con sistemas dinmicos pero sujetos a slidos criterios de transparencia y equidad, son posiciones de aplicacin en todo momento, aunque no siempre sus efectos positivos se vean de inmediato.

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    Bibliografa bsica comentada

    Cheese, Peter, Robert J. Thomas y Elizabeth Craig, La organizacin basada en el talento: Estrategias para un mundo global, gestin del talento y el alto rendimiento, Prentice Hall, 2008. El libro muestra cmo transformar en una organizacin la gestin del talento para que deje de ser una funcin accesoria y se convierta en un factor decisivo de competitividad y xito. Para ello, se recomiendan cinco mbitos bsicos de actuacin: poner en el centro de la estrategia el talento; tratar a la diversidad como un activo estratgico; desarrollar la organizacin en torno al aprendizaje; conseguir lderes que comprometan a cada uno de los empleados, y enfocar toda la organizacin hacia la identificacin y desarrollo del talento.

    Gmez Lpez-Egea, Sandalio, La retribucin y la carrera profesional: Teora y prctica, Eunsa, 2004. Este libro analiza el estado de la cuestin retributiva y repasa las tres dimensiones bsicas a considerar en el mbito retributivo (material, profesional y valores) y su impacto en los conceptos retributivos fijos y variables, explicando con sentido prctico la conveniencia de introducir transparencia en los sistemas.

    Lawler, Edward, Cmo recompensar la excelencia, Editorial Norma, 2001. El autor identifica la necesidad de reconocer el valor que el individuo aporta a la organizacin y la recompensa de la excelencia. Crear sistemas de remuneracin que hagan estas dos cosas es bsico para alcanzar el xito. Hay que realizar una cuidadosa articulacin entre el sistema de pagos de la organizacin, la estrategia del negocio, el sistema de informacin y los propios empleados.

    Michaels, Ed, Helen Handfield y Beth Axelrod, The war for talent, Harvard Business School Press, 2001. Este libro muestra cmo las empresas pueden ganar una ventaja competitiva al atraer y mantener a los mejores talentos disponibles, utilizando la experiencia y herramientas de coaching y mentoring que cultivan el potencial de sus empleados y generan un pool de talentos.

    Mondy, Wayne y Robert Noe, Administracin de Recursos Humanos, (9 ed.) Prentice Hall, 2005. Libro sobre administracin de personas que integra teora y prctica. El captulo 5, dedicado a compensacin, comienza con una pregunta que no deja dudas de su ambicin y enfoque prctico: Se les paga demasiado a los ejecutivos?.

    Pin, Jos Ramn y Esperanza Surez, Paradigmas del liderazgo, Mc Graw-Hill Interamericana, 2001. En el captulo III, sobre retribucin y satisfaccin, los profesores Pin y Surez repasan las dimensiones de la motivacin humana (extrnseca, intrnseca y trascendental) y su relacin con las compensaciones econmicas en la empresa.

    Polo, Jos Mara Retribucin emocional. Otras maneras de premiar la excelencia, Ediciones

    Granica, 2005. La tesis principal es que la retribucin emocional, como elemento de satisfaccin en el puesto de trabajo, y el estilo de liderazgo, como condicin bsica para poder llevar a cabo dicha retribucin, son los aspectos fundamentales para el desarrollo de un nuevo estilo de gestin empresarial.

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