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Serviços Portugueses de Handling, S. A. Relatório de Gestão

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Serviços Portugueses de Handling, S. A.

Relatório de Gestão

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P. 2 /38  SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012

Índice  

 

I. Introdução ........................................................................................................................................... 3 

II. Mensagem do Presidente da Comissão Executiva ................................................................................... 4 

III. Enquadramento macroeconómico internacional.................................................................................... 7 

IV. Enquadramento macroeconómico nacional .......................................................................................... 9 

V. Enquadramento setorial ...................................................................................................................... 10 

VI. Fatos relevantes de 2012 .................................................................................................................... 14 

VII. A Atividade da Empresa ..................................................................................................................... 15 

Atividade Comercial ........................................................................................................................... 15 

Serviço ao Cliente .............................................................................................................................. 22 

Qualidade ........................................................................................................................................... 23 

Segurança e Inspeção ........................................................................................................................ 24 

VIII. Desempenho Operacional ................................................................................................................. 26 

IX. Desempenho económico‐financeiro .................................................................................................... 31 

X. Perspetivas futuras .............................................................................................................................. 35 

XI. Proposta de aplicação de resultados .................................................................................................... 37 

XII . Anexos – Demonstrações Financeiras………………………………………………………………………………………38 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 3 /38 

I. Introdução  

O  presente  Relatório  de  Gestão  respeita  ao  exercício  económico  de  2012  e,  concretamente,  ao período  compreendido  entre  1  de  janeiro  de  2012  e  31  de  dezembro  de  2012,  da  Serviços Portugueses de Handling, SA (SPdH), que opera sob a marca Groundforce. 

Em 2011, pela primeira vez, a Empresa preparou as demonstrações  financeiras de acordo  com as Normas  Internacionais  de  Relato  Financeiro  adotadas  pela União  Europeia  (IFRS  –  anteriormente designadas Normas Internacionais de Contabilidade – IAS). 

Em 2012, por força da alteração da estrutura accionista da Sociedade, a Empresa passou a adotar as Normas Contabilísticas e de Relato Financeiro (NCRF), tendo alterado as demonstrações financeiras de 2011, no sentido de assegurar a comparabilidade com as referentes a 2012. 

 

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II. Mensagem do Presidente da Comissão Executiva  

O ano de 2012, pese embora o contexto difícil que afectou todos os setores da economia, marcou um ponto de  viragem  na  história  da  Groundforce.  Apesar  de  a  indústria  atravessar  uma  conjuntura  fortemente adversa e perante a ação simultânea de várias ameaças, conseguimos melhorar os nossos resultados de forma significativa e atingir objectivos importantes que tinham sido definidos. 

Ao  iniciar as minhas funções na Empresa, há que reconhecer o notável trabalho que foi desenvolvido no sentido da recuperação da Groundforce e que circunstâncias pessoais não permitiram que fosse continuado pelo Professor Carlos Paz. 

Dando  prosseguimento  à  estratégia  desenvolvida  nos  últimos  anos,  em  2012  conseguimos  atingir progressos consideráveis no caminho de sustentabilidade traçado, sendo de destacar a implementação do Acordo  de  Empresa  com  a  adesão  dos  próprios  Colaboradores,  em  conjunto  com  os  seus  Órgãos Representativos. 

Em 2012, foi igualmente determinante a autorização por parte da Autoridade da Concorrência da aquisição da participação social de 50,1 por cento do capital da SPdH, S.A. ao Grupo Urbanos, com o concomitante novo modelo de governance, acontecimento verificado em julho desse ano. 

Avaliadas  as  questões  estruturais  e  definidas  as  devidas  soluções  de  estabilidade  empresarial,  o funcionamento da empresa  foi desenvolvido  segundo exigentes parâmetros de gestão, nos quais  foram privilegiados a eficiência operacional, a excelência da qualidade de serviço, a sustentabilidade financeira e o cumprimento  dos  requisitos  das  Certificações,  em  conjunto  com  uma  atuação  ética  e  socialmente responsável. 

Neste  sentido,  seguimos  fielmente  o  rumo  traçado  de  modo  a  produzir  valor  para  todas  as  partes interessadas,  com vista à geração de  resultados  líquidos positivos, à manutenção de níveis elevados de satisfação  por  parte  de  clientes  ‐  companhias  e  passageiros  ‐  suportada  por  colaboradores  altamente experientes, formados e motivados. Foi, aliás, graças ao profissionalismo e empenho dos colaboradores que se tornou possível acreditar no sucesso da empresa e na possibilidade de atingir a estabilidade financeira no próximo ano. 

De um resultado líquido negativo de 11 milhões de euros (M€) registado em 2011, passámos em 2012 para cerca  de  1,5 M€  negativos,  prova  do  enorme  esforço  conduzido  por  todos  para  controlar  os  custos  e maximizar os proveitos obtidos em condições extremamente difíceis.  

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O volume de negócios alcançado situou‐se nos 105,2 M€, o que espelha a enorme exposição do transporte aéreo aos efeitos da  crise  financeira e às  fragilidades actuais da economia mundial, a que  sobrevieram greves e condições meteorológicas que impediram a realização do total de movimentos planeados.  

Não obstante a persistente diminuição de atividade das companhias e da carga aérea, foi conseguida em 2012 uma melhoria notável dos  resultados  líquidos da Groundforce  resultante, nomeadamente, de um rigoroso controlo de custos e da  flexibilização e ajustamento dos horários preconizados pelo Acordo de Empresa (AE). Neste ponto, há que referir novamente o enorme sentido de responsabilidade demonstrado pelos Colaboradores na adesão e aplicação destas medidas, como única forma possível de salvaguardar a empresa e os postos de trabalho. 

A qualidade de serviço prestada aos nossos clientes, aferida, quer pelos  índices de satisfação global, quer pelos  indicadores  de  pontualidade  e  de  irregularidades  na  bagagem  processada,  registaram  excelentes níveis de desempenho, revelando um bem ainda maior: a excepcional dedicação, lealdade e eficiência dos nossos  colaboradores.  Trata‐se  de  um  activo  essencial,  em  cuja  valorização  a  empresa  tem  investido permanentemente,  recolhendo  resultados  directos  das  competências  dos  seus  recursos  humanos. Resultados,  aliás,  que  se  não  reduzem  a  proveitos  financeiros,  mas  que  se  traduzem  também  em reconhecimento externo, configurando‐se em prémios e distinções várias obtidas pela empresa em 2012, dos quais nos devemos orgulhar. 

São disso exemplos o prémio de “Station Of The Year” atribuído pela companhia Air Nostrum, o de “ Best Europe Station” da Sunwing para a Escala do Porto; o  troféu “United Airlines Silver Award”  ‐ prémio de performance na área da Segurança e “Emirates On Time Performance” durante  três meses consecutivos para  a  Escala  de  Lisboa;  “Monarch  SPH  Champions”  para  a  Escala  do  Funchal,  e  ainda  diversos agradecimentos e louvores por prestações extraordinárias das nossas equipas ao longo do ano. 

Todas estas conquistas contribuíram para que, no plano comercial, fossem renovados contratos com vinte e nove companhias e assinados contratos com oito novos clientes, fruto igualmente de uma política comercial activa e atenta às necessidades dos clientes e às tendências do mercado. Neste capítulo, é de assinalar a conquista do serviço de passageiros e de placa da Emirates Airlines, uma das maiores companhias mundiais, que iniciou a sua rota do Dubai para Lisboa em Julho de 2012. 

O crescimento e diversidade da nossa carteira de clientes, na qual se  inscrevem as principais companhias regulares  que  voam  para  Portugal,  reforçaram  a  nossa  posição  de  principal  prestador  de  serviços  de assistência em terra, com uma quota global de mercado de 62%.  

Paralelamente, com base no nosso know‐how e provas dadas junto dos clientes, temos desenvolvido outras áreas de negócio, nomeadamente a exportação de serviços técnicos especializados na forma de formação, consultoria e engenharia. 

Foram  ainda  obtidas  as  renovações  das  certificações  ISAGO  e  ISO  14001  |  Ambiente,  bem  como  a acreditação  IATA  ‐  Escola  de  Carga  Perigosa,  constituindo  um  reconhecimento  inequívoco  do profissionalismo, rigor do desempenho e da formação ministrada pela Groundforce. 

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Em  termos  de  recursos  humanos,  prosseguimos  a  linha  de  desenvolvimento  e  de  valorização  dos colaboradores, com base numa  forte aposta em  formação técnica, comportamental e de  liderança, bem como  em  comunicação  e  em  segurança,  com  o  objectivo  de  dotar  os  nossos  Colaboradores  com competências geradoras de elevados padrões de performance.  

Ainda na área de recursos humanos, foi realizado no último trimestre do ano um processo de estabilização do quadro de pessoal, traduzido no aumento em mais de uma centena e meia do número de colaboradores em regime de contrato efetivo de trabalho.  

Esta medida,  decorrente  do  Protocolo  de  Entendimento  entre  a  Empresa  e  as  organizações  sindicais, reflecte também a atitude socialmente responsável da Groundforce ao optar por uma política de retenção dos  colaboradores  que,  ao  longo  dos  últimos  anos,  demonstraram  através  do  seu  empenho  e profissionalismo serem capazes de responder aos desafios que se afiguram no nosso futuro.  

Perante  a  conjuntura  atual,  é  justo  assinalar  o  facto  de  a Groundforce  ter  prosseguido  no  sentido  da salvaguarda dos postos de trabalho e da proteção do seu quadro de pessoal. 

Todas as conquistas que somamos em 2012 provam que estamos no caminho certo. Certamente que 2013 não se adivinha fácil, e que a incerteza económica continuará a pautar o funcionamento das empresas. Mas estamos  igualmente seguros do potencial de crescimento da Groundforce e das capacidades dos nossos colaboradores. 

Para 2013, as perspetivas que se afiguram assentam em duas dimensões estratégicas principais: aprofundar as bases para um crescimento sustentado e afirmar a imagem da Empresa. 

Por um  lado, há que melhorar continuamente a eficiência operacional, prosseguindo com o programa de aumento  de  produtividade  em  várias  áreas  e  estimulando  o  volume  de  negócios  através  do desenvolvimento da política comercial. Por outro, há que promover a nossa imagem como prestadora de serviços de excelência aos clientes e aperfeiçoar o relacionamento com todos os stakeholders ‐ Accionistas (grupo  Urbanos  e  TAP),  Clientes  (Companhias  e  Passageiros)  Colaboradores,  Regulador  (INAC)  e Fornecedores, sendo para tal fundamental fortalecer a comunicação interna e externa da Empresa. 

Gostaria, finalmente, de expressar o meu agradecimento a todos os Colaboradores da Groundforce. Os anos que  se  seguem  prenunciam‐se  decisivos  para  o  futuro  da  empresa.  Conto  com  o  vosso  empenho, competência e profissionalismo de  forma a garantirmos, em conjunto, no  futuro, a estabilidade  social e financeira da Empresa e dos seus Colaboradores. 

 

António Guilhermino Rodrigues  Presidente da Comissão Executiva 

 

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III. Enquadramento macroeconómico internacional  

 

Em  termos globais, a atividade económica mundial abrandou em 2012,  tendo o desempenho das economias  emergentes  sido  afetado  pelo  menor  dinamismo  do  comércio  internacional. Acontecimentos como a Primavera Árabe, o terramoto no Japão, a consolidação fiscal e a fragilidade dos sistemas financeiros foram, em grande medida, responsáveis por tal abrandamento. O resultado eleitoral nos EUA e as decisões institucionais na União Europeia (a redefinição do programa de ajuda à Grécia, o  suporte ao  sistema  financeiro espanhol e a  reforma da arquitectura de  supervisão do sistema bancário e de controlo orçamental) constituíram fatores de  incerteza. A  implementação de remédios  para  combater  o  endividamento  excessivo  das  economias  desenvolvidas  e  a  criação  de fatores alternativos de crescimento sustentado nas economias emergentes constituíram os principais desafios das políticas económicas. 

As economias desenvolvidas apresentaram uma evolução do PIB de 1,3% e os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento 5,3%. O PIB mundial cresceu 3,3%. 

O mercado de trabalho revelou‐se bastante anémico e a taxa de desemprego permaneceu elevada em várias regiões do mundo. 

Na  Europa,  a  procura  interna  continuou  num  processo  de  contração.  Consumidores  e  empresas apresentaram comportamentos pessimistas relativamente a perspetivas de curto prazo. O consumo privado, de longe a maior componente da procura interna, estagnou na União Europeia, decorrente do  elevado  desemprego,  de  salários  baixos  e  de  impostos  mais  altos.  A  taxa  de  desemprego continuou a crescer em particular nos países assolados pela crise da dívida soberana. 

Os países da EFTA, conhecidos pela sua competitividade, registaram uma notável resiliência  face à crise europeia da dívida soberana. Os salários altos, o crescimento do emprego, as taxas de inflação baixas e as exportações diversificadas impulsionaram em larga medida o poder de compra. 

Nos  Estados  Unidos,  a  economia  foi  travada  por  uma  série  de  fatores  internos.  A  incerteza permaneceu  uma  vez  que  não  se  perspetivava  qualquer  entendimento  relativamente  ao  “Fiscal Cliff”.  

A Federação Russa continuou com um crescimento moderado. A taxa de desemprego diminuiu e o consumo privado aumentou. As exportações de crude cresceram tanto em volume como em valor e a exportação do gás natural manteve‐se estável. 

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Até  meados  do  ano  2012,  o  crescimento  do  Japão  resultou  do  consumo  privado.  Incentivos governamentais para a compra de carros ecológicos e uma série de produtos inovadores no domínio da  electrónica  foram  determinantes  no  crescimento  económico  do  país.  O  investimento  público associado à reconstrução após o terramoto Tohuku foi o segundo pilar do crescimento.  

A Ásia apresentou um crescimento económico moderado resultante do impacto da crise europeia e do arrefecimento da economia americana. Ainda assim, o principal motor de crescimento foi a China graças  a um  vasto programa de  execução de obras públicas, mas penalizado pela diminuição das importações das economias desenvolvidas. 

A América Latina cresceu aproximadamente 3%, apresentando níveis de desemprego historicamente baixos. Enquanto países como o Peru, o Chile, a Colômbia, o México, a Bolívia e o Panamá continuam a  crescer  rapidamente,  outros,  principalmente  os  membros  do  MERCOSUL,  apresentaram  uma desaceleração  acentuada.  O  pânico  gerado  pela  crise  económica  europeia  assolou  os mercados, fazendo  com  que  países  menos  dependentes  da  Europa  e  exportadores  de  commodities apresentassem melhor  desempenho  económico.  No  caso  do  Brasil,  tal  pânico  criou  dificuldades adicionais  face ao pesado  investimento em  infra‐estruturas e às medidas para conter a  inflação. O Peru  lidera  a  lista  das maiores  expansões  da  economia  na  América  Latina.  Um  dos  fatores  que impulsionaram a economia peruana foi a alta histórica do preço do minério de ferro, responsável por 63% das exportações do país. O México, apesar do seu baixo crescimento económico, substituiu o Brasil no que  concerne  ao  investimento  estrangeiro. A  taxa de  câmbio mexicana  é uma das mais atractivas e o mercado  interno  tem crescido de  forma vigorosa. No Panamá, o boom no sector de construção e o efeito multiplicador dos investimentos massivos feitos na expansão do canal que liga o  oceano  Atlântico  ao  Pacífico  fizeram  o  país  registar  um  crescimento  de  8,5%.  A  desaceleração económica atingiu o Brasil, a Argentina e o Paraguai. O crescimento de apenas 1,5% do PIB brasileiro, em 2012, dececionou os  investidores. O Paraguai, que em 2010 teve uma expansão de 15%, teve o pior desempenho em 2012, com uma  retracção de 1,5% no PIB. Entre as causas deste decréscimo estão a febre aftosa no gado local e a seca que atingiu o país entre o final de 2011 e o início de 2012, fazendo as exportações de soja do país caírem para metade.  Já a Argentina, que em 2011 cresceu 8,9%,  em  2012  quedou‐se  em  2,6%.  As  estritas medidas  de  controlo  de  capitais  e  de  câmbios, adoptadas pelo governo são apontadas como as principais causas da retração económica. 

A  região  subsariana  tem  exibido  uma  extraordinária  resiliência  face  à  instabilidade  do  contexto externo,  persistindo  com  ritmos  de  crescimento  económico  superiores  a  5%.  Em  Moçambique ressalta  a  coexistência  de  um  forte  crescimento  económico  (superior  a  7%)  com  uma  diminuição acentuada da taxa de inflação. Em Angola, o programa do governo sufragado nas eleições gerais de agosto  (Angola 25)  reforça a orientação de uma política para a estabilidade macroeconómica, em particular, no controlo das pressões  inflacionistas, na melhoria dos fatores de competitividade e na solidez das finanças públicas. 

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IV. Enquadramento macroeconómico nacional  

O ano de 2012 foi marcado pela continuação do processo de ajustamento da economia portuguesa, enquadrado no programa de assistência económica e financeira.  

O PIB registou a maior queda trimestral homóloga do ano de 2012 no último trimestre do ano, ‐3,8%. Recordamos que a queda do PIB não parou de acelerar ao  longo do ano. No conjunto do ano o PIB decresceu 3,2% (dados encadeados em volume). 

2012  1ºTrimestre  2ºTrimestre  3ºTrimestre  4ºTrimestre  Ano 

PIB  ‐2,3%  ‐3,1%  ‐3,5%  ‐3,8%  ‐3,2% 

 

A  consolidação  orçamental  incluída  no  Orçamento  de  Estado  2012  contribuiu  para  uma  queda significativa  do  rendimento  e da procura  interna. A orientação da política orçamental,  conjugada com expectativas desfavoráveis quanto à evolução da atividade e do mercado de trabalho, a redução do rendimento disponível e a constituição de poupanças por motivos de precaução justificam a forte redução  do  consumo  das  famílias,  especialmente  no  segmento  dos  bens  duradouros. Adicionalmente,  as  expectativas  de  redução  da  procura  interna,  o  elevado  nível  de  incerteza  e  a restritividade  das  condições  monetárias  e  financeiras  tiveram  como  reflexo  uma  acentuada contração da formação bruta de capital fixo.  

As exportações de bens e serviços registaram um crescimento assinalável em 2012.Esta evolução, a par de uma  redução das  importações,  resultou no  reequilíbrio do  saldo da balança  corrente e de capital.  

No  ano 2012 ocorreu um  significativo  aumento do desemprego que  registou uma  taxa de 16,9%. Portugal mantém‐se, assim, com a  terceira maior  taxa de desemprego dentro da  zona euro, atrás apenas da Grécia e de Espanha. 

A taxa de inflação situou‐se em 2,8 %. Este valor encontra‐se largamente condicionado pelo impacto de diversas medidas  associadas  ao processo de  consolidação orçamental que  entraram  em  vigor, quer em 2011, quer em 2012, com destaque para o aumento das  taxas do  Imposto  sobre o Valor Acrescentado (IVA) aplicáveis a alguns produtos.   

O preço internacional do petróleo manteve‐se elevado.  

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V. Enquadramento setorial  

O estado da indústria 

A  recuperação  económica,  desde  a  crise  2008/2009,  sofreu  um  revés  em  2012,  abrandando consideravelmente  ao  longo  do  ano.  Muitas  economias  desenvolvidas  enfrentam  dificuldades financeiras, enquanto algumas nações desenvolvidas apresentam  taxas de  crescimento económico mais  moderado.  A  União  Europeia,  em  particular,  enfrentou  desafiantes  condições  económicas aliadas a uma intensa crise de dívida soberana. 

O ano de 2012 não foi um ano risonho para a aviação comercial, apesar de um crescimento razoável no tráfego de passageiros a par de uma melhoria do load fator. Os membros da AEA (32 companhias aéreas europeias) estimam um resultado operacional de ‐1,3 mil milhões de Euros. A IATA (agregado de 240 companhias aéreas mundiais) estima, por sua vez, um  lucro de 6,7 mil milhões de Dólares, contudo  com uma margem de apenas 1%. Os  fatores principais e explicativos de  tal performance foram o custo com combustível e a deterioração do Euro face ao Dólar, já que o custo do Jet Fuel é expresso em US$. 

Nos  últimos  dois  anos,  o  negócio  do  Transporte  Aéreo  foi  contemplado  com  uma  característica bastante  invulgar, uma marcante divergência entre o crescimento do tráfego aéreo e o decréscimo da carga aérea. Em ciclos anteriores a contracção da carga aérea era o  indicador da contracção do tráfego aéreo, mas assiste‐se a uma mudança no modo de transporte. 

Esta  contracção  deve‐se,  em  parte,  a  um  novo  padrão  de  crescimento  económico,  que  vem maioritariamente  dos  mercados  emergentes  significando  uma  maior  procura  de  commodities  a granel em vez de bens de consumo de alto valor (componentes automóveis e  informáticos) e baixo volume. Este padrão favoreceu o transporte marítimo em detrimento da carga aérea. 

Nos  mercados  domésticos,  a  China  continua  a  crescer  fortemente.  O  mercado  indiano,  pelo contrário,  entrou  em  regressão  decorrente  da  perda  da  licença  da  Kingfisher  Airlines  e  do abrandamento  da  economia  indiana.  O mercado  dos  Estados  Unidos  não  apresentou  quaisquer alterações confirmando maturidade e uma economia pouco ativa. No  Japão o mercado doméstico nunca mais recuperou até aos níveis atingidos antes do tsunami de 2011 e encontra‐se num processo de decréscimo lento. 

Nos  mercados  internacionais  as  companhias  aéreas  do  Médio  Oriente  continuam  em  franca expansão,  ganhando quotas no mercado de  longo  curso  e desenvolvendo novas  rotas  Este‐Oeste entre a Ásia e a Africa; contudo o mercado de carga foi fortemente afetado pela Primavera Árabe. Seguem‐se as companhias aéreas da América Latina impulsionadas pelo forte comércio e economias relativamente fortes.  

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As companhias Norte Americanas inverteram a expansão nos mercados internacionais e as Pacífico‐Asiáticas, apesar das economias fortes, registaram o segundo decréscimo dos últimos cinco anos. 

 

De  acordo  com  as  previsões  da  IATA,  as  companhias  aéreas  europeias  apresentam  as  piores performances a nível mundial no que concerne ao EBIT.  

 Fonte: IATA Financial Forecast Dezembro2012 

 A Carga não  foi excepção e  registou um comprovado decréscimo no primeiro  semestre do ano. O aumento  do  preço  dos  combustíveis  foi  indubitavelmente  dramático  para  o  transporte  de  carga, divergindo para outros meios de transporte menos sensíveis ao preço do combustível. 

 

Fonte: Seabury Research Dezembro 2012 /Airline Cargo Management 

-4.7%

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Fonte: Seabury Research Dezembro 2012 /Airline Cargo Management 

 

O Paradoxo 

Apesar  da  pressão  dos  preços  e  dos  custos  de  expansão,  o  Handling  ainda  consegue  ser  uma indústria  rentável  com  grandes  “Players”  em  que  mesmo  com  a  contracção  dos  mercados,  o mercado global continua a crescer decorrente de: 

• Crescimento do ATM (Air Traffic Management) entre 3 e 4%; 

• Aumento de preço, maioritariamente pela inflação, entre 1 e 2%; 

• Continuação do efeito de expansão dos mercados emergentes. 

 

 

Fonte: KPMG: Ground Handling Overview Dados EBITDA Swissport, Aviaprtner e ASIS não disponíveis. 

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Fonte: KPMG: Ground Handling Overview 

 

No âmbito  “Simplifying  the Business”, um programa da  IATA  focalizado na melhoria do  serviço ao passageiro  e  na  redução  de  custos,  em  que  inicialmente  apareceram  o  e‐ticketing,  os  cartões  de embarque  com  código  de  barras  e  os  quiosques  de  self  check‐in  alcançou‐se  outro  patamar denominado  de  “Fast  Travel”.  Processos  chave  como  o  check‐in,  conferência  de  documentação, etiquetagem de bagagem, embarque,  re‐booking, e  tracing de bagagem estão próximos de  serem efectuados  pelos  próprios  passageiros.  Mais  de  uma  centena  parcerias  aeroportos/companhias aéreas está a trabalhar para a concretização desta realidade. 

A aviação cria emprego para 57 milhões de pessoas e suporta 2,2 biliões de Dólares do PIB global, gera e contribui para a criação de valor no mundo; contudo, luta incessantemente para ultrapassar a insustentável margem líquida de 1,1%. 

Criar uma indústria sustentável, alimentar uma política de aviação europeia coerente, assegurar uma cadeia de valor  low‐cost e facilitar a consolidação e as reestruturações no mercado são os maiores desafios para todos os intervenientes. Aeroportos, companhias aéreas e handlers partilham juntos a responsabilidade de dar vida ao mote da AEA “create a fertile soil” onde a aviação possa crescer e prosperar.       

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VI. Fatos relevantes de 2012  

 

Ao longo do exercício de 2012 destacam‐se os seguintes fatos relevantes: 

• No  sentido  de  assegurar  a  sustentabilidade  da  Groundforce  procedeu‐se  à  renegociação  do Acordo de Empresa (AE) com os Sindicatos; 

• Em 31 de janeiro de 2012 procedeu‐se à conversão da dívida corrente no valor de 119,4 milhões de  Euros  em  prestações  acessórias  de  capital  para  fazer  face  aos  resultados  negativos acumulados; 

• Em 18 de  junho de 2012  foi celebrado um contrato de compra e venda entre as empresas TAP S.A. e a Urbanos Grupo, SGPS, S.A. para aquisição, por parte deste, de 50,1% do capital da SPdH, o qual produziu os seus efeitos a partir de 20 de julho de 2012, data da deliberação da Autoridade da Concorrência quanto à decisão de não oposição à referida operação; 

• Na  sequência do  concurso  internacional aberto pelo  INAC  ‐  Instituto Nacional de Aviação Civil, relativo à atribuição das  licenças de prestação de  serviços de Assistência em Escala a Terceiros para as categorias 3, 4 e 5, nos aeroportos de Lisboa e Porto, pelo prazo de sete (7) anos, a SPdH continua a aguardar o resultado do mesmo desde 5 de dezembro de 2011. 

 

 

 

 

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VII. A Atividade da Empresa  

Operações  

Eficiência Operacional, Qualidade de Serviço, Produtividade, Verão Azul, Otimização de Processos 

O ano de 2012 caracterizou‐se pela manutenção de um  rigoroso controlo de custos, aliado a uma gestão eficaz dos meios, que se traduziu na melhoria da sustentabilidade da Empresa. 

Foi ainda possível, durante o ano de 2012, através da introdução de melhorias em alguns dos nossos principais processos, não só corresponder como até superar as expectativas dos clientes, graças ao reforço  da  eficiência  operacional  de  todas  as  áreas  e  ao  empenho  e  motivação  de  todos  os colaboradores.  

De  entre  os  vários  processos  que  foram  alvo  de  reestruturação,  salienta‐se  o  plano  de implementação  na  área  de  Carga  que,  através  do  aumento  da  polivalência  entre  as  áreas  de documentação  e  de  armazém,  permitiu  reduzir  custos  e  aumentar  a  flexibilidade  na  gestão  de recursos.  

A melhoria  constante da qualidade de  serviço obriga a uma planificação atempada, estruturada e organizada nas suas diversas vertentes. Neste sentido e inserido no já habitual projecto Verão Azul, e com o objectivo de melhorar o processo de  transferências,  foram  criadas duas equipas dedicadas denominadas tail to tail e “transferências” que permitiram garantir o embarque de passageiros e das suas bagagens em ligações curtas. Como resultado, melhorou‐se o indicador de bagagem left behind, com  consequências positivas nos  respectivos  rácios e na  satisfação dos nossos  clientes. Outra das medidas  implementadas neste âmbito está relacionada com a  introdução de supervisão na área de Placa  procurando,  deste  modo,  um  acompanhamento  mais  rigoroso  e  efetivo  em  situações  de irregularidade. 

 

 

Atividade Comercial 

Em 2012, no âmbito do desenvolvimento da atividade da área comercial,  foram renovados vinte e nove  contratos  e  conquistados  oito  novos  clientes,  através  de  uma  estratégia  comercial  clara  e ajustada que nos diferencia e que motiva a preferência por parte dos Clientes. 

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No  processo  “Vendas  ‐  concepção  e  desenvolvimento”  são  estabelecidos  os  interfaces  técnicos  e organizacionais  inerentes à atividade comercial, procede‐se à avaliação e à adequação de  recursos para a prestação do serviço, de acordo com os níveis acordados no Service Level Agreement (SLA).  

A nossa atividade é exercida num mercado cada vez mais competitivo e exigente, pelo que se torna de  extrema  importância  conhecer  em  detalhe  os  requisitos  dos  clientes,  estabelecendo  com  eles uma  relação de confiança de  forma a criar ganhos  sustentados e vantagens mútuas para  todas as partes. 

Realizamos o acompanhamento direto da relação comercial com clientes‐chave, efetuando visitas e contatos, de  forma a estreitar o  relacionamento e  fomentar uma  relação de maior proximidade e confiança, potenciadora da consolidação e do incremento da relação contratual. 

A explicitação da cadeia de valor e a política de preços têm permitido um aumento de receita, fator indispensável ao equilíbrio económico de exploração. 

Preparamos e conduzimos negociações e renegociações de contractos com clientes, nomeadamente em questões de pricing, condições comerciais e níveis de serviço, coordenando com os responsáveis operacionais a negociação dos SLAs, de forma a garantir a adequação entre os objectivos comerciais, dos clientes e a capacidade operacional. 

Tomamos  conhecimento  de  todas  as  reclamações  de  clientes  intervindo  directamente  junto  dos mesmos  e  dos  serviços,  apurando  as  causas  e  garantindo  as  medidas  corretivas  consideradas necessárias  à  sua  resolução.  Remetemos  igualmente  inquéritos  de  satisfação  periódicos, assegurando a sua resposta e monitorizando os resultados obtidos. 

Procedemos a uma gestão cuidada e atenta de todos os serviços complementares à atividade core, muitas vezes concebidos à medida dos requisitos específicos de cada cliente e que contribuem para a sua satisfação. Serviços já consolidados como o Blue Lounge, a Groundcare, a Entrega de Bagagem e as  Assistências  Personalizadas  permitem  proporcionar  uma  oferta  integrada  e  cada  vez  mais completa  junto dos nossos Clientes, aliando também o potencial de angariação de novos Clientes e Parceiros.  

O  ano  de  2012  foi  um  ano  de  decréscimo  de  operações,  com  excepção  da  TAP  que  cumpriu  o programa de exploração anunciado aquando da elaboração do orçamento. 

Ainda assim, os dois únicos novos operadores para Portugal  tornaram‐se clientes da Groundforce. Dos dois (Volotea e Emirates) destaca‐se a companhia Emirates que, sendo conhecida pelo seu nível de exigência e de qualidade de serviço, confiou à Groundforce a assistência diária em Lisboa de um Boeing 777 de última geração. 

 A quota de mercado da Groundforce apresenta os seguintes perfis, globalmente e por escala: 

 

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Em 2012 a Groundforce, em termos globais, manteve a sua quota inalterada. Apesar dos dois novos clientes a operarem para Lisboa (Volotea e Emirates) não se verificou aumento de quota. Nas escalas do Porto e da Madeira verificou‐se uma perda de quota decorrente do crescimento do mercado das low‐cost carriers, segmento que tem sido absorvido pela concorrência.  

O gráfico seguinte  representa a distribuição do volume de negócios de 105,2 milhões de Euros de acordo com a tipificação dos serviços prestados. 

 

Lisboa  (Movimentos)

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Recursos Humanos 

Em dezembro de 2012 registava‐se um total de 2.507 colaboradores, sendo 2.061 colaboradores da Groundforce  e os  restantes  repartidos  entre  empresas de  trabalho  temporário e de prestação de serviços, conforme se evidencia no gráfico seguinte: 

 

 

 

A média etária dos  recursos humanos  situava‐se em 39  anos,  com uma  antiguidade média de 14 anos. Quanto ao  fator  idade, a  faixa etária dominante é a dos 30‐40 anos com um  total de 1.105 colaboradores. 

 

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Recursos Humanos  Sede  Lisboa  Porto  Madeira  Total 

Head Count (Dez. 2012)  58  1.389  382  232  2.061 

 Média etária (anos)  43  38  41  42  39 

 Antiguidade média (anos)  13  13  17  19  14 

Faixa etária           

< 30 anos  1  147  11  2  161 

30 a 40 anos  20  767  199  119  1.105 

41 a 50 anos  27  383  136  78  624 

> 50 anos  10  92  36  33  171 

TOTAL  58  1.389  382  232  2.061 Dados relativos ao quadro da Groundforce 

 

De  acordo  com  a  tabela  infra,  a  maioria  dos  colaboradores  da  Groundforce  é  constituída  por Profissionais  Qualificados  (1.039),  seguida  pelos  Profissionais  Semi  Qualificados  (555),  Quadros Médios (393) e Quadros Superiores (55). 

No  que  concerne  ao  género,  os  colaboradores  da  Groundforce  são  maioritariamente  do  sexo masculino – 1.440 homens, valor que compara com 621 mulheres, em termos globais.  

 

 Total Colab. 

SexoMasc. 

Sexo Femin. 

< 30Anos 

30‐40Anos 

41‐50 Anos 

> 50Anos 

Órgãos Sociais  4  4  2  2 

Dirigentes  5  2  3  3  2 

Quadros superiores  55  23  32  29  19  7 

Profissionais qualificados  1.039  713  326  16  631  334  58 

Profissionais não qualificados  4  1  3  1  3 

Profissionais semiqualificados  555  471  84  145  359  43  8 

Quadros médios  393  222  171  85  222  86 

Quadros intermédios  6  4  2  1  5 

Total  2.061  1.440  621  161  1.105  624  171 Dados relativos ao quadro da Groundforce 

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No  que  diz  respeito  ao  tipo  de  vínculo  laboral,  pela  leitura  da  tabela  seguinte  verifica‐se  que  a maioria dos colaboradores da Groundforce tem um contrato permanente a tempo inteiro. 

Quanto à sua distribuição geográfica, é a Escala de Lisboa que ocupa a posição cimeira com 1.389 colaboradores,  seguida  das  Escalas  do  Porto  e  da  Madeira  com  382  e  232  colaboradores, respetivamente. 

 

Indicadores  Dez‐11  Saídas2012 

Entradas2012  Dez12  %

2012/2011 

Colaboradores   

Total  1.945  61  177  2.061  6% 

Contrato Permanente   

Tempo inteiro  1.830    1.931  5,2% 

Tempo parcial  80    85  5,9% 

Contrato a Termo     

Tempo inteiro  30      41  26,8% 

Tempo parcial  5      4  ‐25% 

Distribuição por Escala           

Corporate  69      58  ‐19,0% 

Lisboa  1.249      1.393  10,3% 

Porto  388      382  ‐1,6% 

Madeira  239      232  ‐3,0% Dados relativos ao quadro da Groundforce 

 

Relativamente ao absentismo, registaram‐se em 2012, 41.882 dias de absentismo, o que equivale a 21,5 dias de absentismo por colaborador, destacando‐se pela sua relevância as baixas por doença e por acidentes de trabalho. 

 

Gestão do Desempenho 

No  ano  de  2012  deu‐se  início  ao  desenvolvimento  de  um  novo  Sistema  de  Gestão  do Desempenho e Potencial, assente num Modelo de Gestão de Competências, que permite aferir o desempenho  dos  colaboradores  da  Groundforce  nas  suas  funções,  detetar  eventuais necessidades e consequentemente oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional ao longo  do  seu  percurso  na  organização.  Este modelo  permite  igualmente  conhecer,  perceber, 

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desenvolver  e  disponibilizar  pessoas  e  as  suas  competências,  de  forma  alinhada  com  os objectivos  organizacionais,  servindo  de  estímulo  para  alcançar  resultados  de  excelência  tanto para o Colaborador como para a Organização.  

 

 

Acordo de Empresa 

O ano 2012  foi marcado pelo  culminar da  renegociação   do Acordo de Empresa  (AE)   com os  sindicatos representantes dos trabalhadores, o qual   veio  introduzir alterações significativas nas relações  laborais em harmonia  com  as  alterações  legislativas que  têm marcado  a   atualidade, tornando‐o mais adequado às características da atividade.   Recorde‐se que a Groundforce com este novo AE, outorgado em janeiro de 2012 e com  entrada em vigor em fevereiro de 2012, veio reafirmar  a  convicção  da  necessidade  de  implementar  uma  rigorosa  política  de  contenção  e controlo  de  custos,  que  promova  o  turnaround  empresarial,  dotando  a  empresa, progressivamente, de flexibilidade e adaptabilidade para enfrentar uma conjuntura de mercado muito competitiva e exigente. A flexibilização do tempo de trabalho foi uma das medidas mais relevantes  consideradas  no  AE,  implementada  a  partir  de  agosto  de  2012,  redirecionando  a estratégia  de  Recursos  Humanos  para  uma  otimização  do  fator  trabalho  associada  a  uma redução progressiva do trabalho precário ocorrida ao longo de 2012.  

  

Estabilização do Quadro de Pessoal 

Durante o ano de 2012, a empresa promoveu um processo de estabilização do seu quadro de pessoal,  premiando  o  esforço  de  156  colaboradores  que,  através  do  seu  empenho  e profissionalismo, passaram a deter um vínculo efectivo à Groundforce.  

 

Formação ‐ Groundforce Academy 

Em 2012 a Groundforce deu  continuidade à aposta nas  suas Pessoas através da  realização de ações  de  formação  orientadas  para  a  melhoria  do  desempenho  individual  e  das  equipas, contribuindo assim para a melhoria dos indicadores da empresa na sua globalidade. 

Para além da formação de natureza técnica aplicável à atividade da Assistência em Escala, foram ainda  implementadas  ações  de  formação  que  resultam  do  alinhamento  da  empresa  com  os requisitos de um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, nomeadamente na área da Higiene e Segurança no Trabalho, Ambiente e Responsabilidade Social. 

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Em 2012 a Groundforce Academy aumentou significativamente o volume de negócios associado à prestação de  serviços externos de  formação, quer com clientes nacionais, quer com clientes internacionais.  Esta  aposta  na  prestação  de  serviços  de  formação  nas  áreas  de Handling  tem promovido a imagem da Groundforce pela qualidade de serviços prestados e levado o seu nome a outros continentes. 

 

 

Serviço ao Cliente 

 

Na  era  da  globalização  e  da  competitividade  industrial,  o  serviço  ao  cliente  tem  desenvolvido  e providenciado informação, ajudando a organização no processo de melhoria contínua.   

A melhoria e  a  consistência da qualidade do  serviço da Groundforce,  com enfoque no  Serviço  ao Passageiro  são  vitais  para  o  permanente  alinhamento  com  o  posicionamento  estratégico  da Groundforce no mercado, de prestador de serviços de elevada qualidade. 

A  realização  de  inquéritos  de  satisfação  e  a monitorização  sistematizada  permitem  uma melhor avaliação do desempenho operacional e a  identificação dos aspetos do  serviço que necessitam de intervenção para assegurar a qualidade de serviço desejada.  

 

Processos de avaliação da Satisfação das Companhias Clientes e dos Clientes Passageiros 

Indicador  2010  2011  2012 Índice de Satisfação Global Companhias  80,8%  81%  81% Índice de Satisfação Global Passageiros  83,5%  88%  89%  

 

Elogios de Clientes 

O  tratamento  de  elogios  de  Clientes  constituiu mais  um  indicador  na  avaliação  da  Satisfação  de Clientes que manifestaram a sua percepção ou experiência positiva vivenciada relativa aos serviços da Groundforce, quer no respeitante à qualidade geral do serviço, quer ao atendimento. 

Indicador  2010  2011  2012 Elogios recebidos  204  141  198 

 

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O  tempo de espera no Lost & Found  tem  registado melhorias muito significativas que apresentam consistência. Estes dados são um fator de motivação para os colaboradores, sendo particularmente relevante  no  caso  dos  Passageiros  em  que  a  nossa  missão  consiste  em  prestar  um  serviço  de excelência numa lógica B2C. 

 

Indicador  2010  2011  2012 Tempo médio de espera no Lost&Found | LIS  10:18  07:53  06:22 

 

 

Qualidade 

A  Groundforce  ao  longo  dos  últimos  anos  tem  encarado  a  qualidade  como  um  dos  fatores estratégicos do desenvolvimento da organização, considerando o cliente externo e  interno o ponto de convergência de todos os seus esforços. Atenta às melhores práticas, adoptou assim um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade com a  implementação das certificações em Gestão da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004), Segurança e Saúde no Trabalho (OSHAS 18001:2007/NP 4397:2008),  ISAGO  (certificação  IATA que  regulamenta as normas de atividade nas vertentes de Security e Safety no sector do Handling, excepto na Escala de Porto Santo) e Cargo 2000 (sistema de Gestão da Qualidade para a  indústria da carga aérea promovido pela IATA – C2K Phase 1). 

Envolve, complementarmente, no âmbito dos processos de certificação, o reconhecimento por uma entidade externa e independente de que a empresa satisfaz todas as Partes Interessadas, bem como as exigências  legais e regulamentares, de uma forma eficaz, mediante a realização de auditorias de concessão, de acompanhamento, de renovação e de seguimento. 

Na sequência da política de qualidade adoptada a Groundforce através de uma avaliação  levada a cabo  pela  APQ  (Associação  Portuguesa  para  a  Qualidade)  obteve,  em  março  de  2011,  o reconhecimento de empresa “Recognised for excellence – 3 stars”.  

A obtenção do Prémio Modelo de Excelência EFQM veio possibilitar à Groundforce durante o ano de 2012 solidificar e integrar de uma forma coerente todas as certificações obtidas, que, a médio prazo, irão  seguramente  permitir  alcançar  as  melhores  práticas  que  irão  suportar  o  desenvolvimento organizacional. 

A  integração de todos estes referenciais no SGIQ (Sistema de Gestão Integrado da Qualidade) é um contributo  essencial  para  a  competitividade  da  organização,  conferindo  maior  organização, produtividade e credibilidade, e permitindo obter uma maximização de benefícios num processo de melhoria contínua para todos os stakeholders. 

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Segurança e Inspeção 

A Groundforce assume‐se  como uma empresa  com uma Gestão  Integrada  sustentada numa visão de “criar  valor  e  condições  de  segurança  para  todas  as  Partes  Interessadas”,  baseada  em  valores  de honestidade  e  de  melhoria,  com  o  compromisso  de  “salvaguardar  a  propriedade  do  cliente”  e, consequentemente,  assegurar  a  excelência  do  serviço  prestado,  o  que  significa  que  introduz  na atividade de prestação de  serviços  aeroportuários uma  componente de  saber  estar  e de  saber  fazer transversal  a  toda  a  estrutura,  conduzindo  à  elevada  confiança  que  temos  de  assegurar  aos  nossos clientes e parceiros na área da aviação civil. 

Ao  querermos  introduzir  segurança  na  nossa  atividade  fazemo‐lo,  essencialmente,  na  segurança operacional, safety, no contributo para a segurança física de pessoas e bens relacionados com a aviação civil, security, e no controlo da qualidade, através de acções  inspectivas, quer de natureza preventiva, quer de averiguação, sem descurar outras atividades correlacionadas, como o caso da  facilitação e da coordenação,  tendente  à  disseminação  das melhores  práticas  em  toda  a  estrutura,  privilegiando  os vetores  de  visibilidade,  permanência,  correta  efetivação  de  procedimentos,  prevenção,  dissuasão, análise e inspeção. 

A  acção  transversal  desenvolvida  pela  área  de  Segurança  e  Inspecção,  de  acordo  com  as melhores práticas, tem permitido minimizar o número de ocorrências, reforçar a pedagogia da prevenção, analisar detalhadamente os  incidentes  e  acidentes  e  retirar  relevantes  ensinamentos das ocorrências,  com o consequente  reforço  do  know  how  e  das  competências  empresariais  neste  importante  domínio  da aviação comercial. 

 

 

Tecnologias de Informação 

A  Direção  de  Tecnologias  de  Informação  é  responsável  pelo  bom  funcionamento  dos  sistemas informáticos existentes, mantendo e gerindo‐os, apresentando soluções para a melhoria dos mesmos, para que os requisitos dos clientes e das operações sejam cumpridos. 

A  adequada  determinação  das  necessidades  associadas  aos  requisitos  do  serviço  e  o  nosso posicionamento num mercado cada vez mais competitivo e em permanente mudança, obrigam‐nos ao desenvolvimento de novas  soluções  informáticas que possam dar uma  resposta pronta e de efectivo valor acrescentado, reconhecida pelos nossos clientes e parceiros de negócio.  

A  implementação dos sistemas Groundstar e Hermes V4 demonstram um salto tecnológico em termos de  sistemas  de  informação,  surgindo  também  associado  o  conceito  de  reengenharia,  tendo  as tecnologias de informação um papel fundamental no quotidiano operacional da Groundforce. 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 25 /38 

Neste sentido, a atuação da Groundforce está orientada para a consolidação e  implementação de três grandes projectos na  infraestrutura da Empresa, a saber: o sistema Groundstar, o sistema Hermes e o sistema de DCS‐Departure Control System 

Sistema Groundstar  Sistema Hermes  Sistema de DCS 

‐ Gestão eficaz dos recursos humanos nas áreas de Passageiros e Placa 

‐ Disponibilização de novas funcionalidades para gestão do processo operacional da carga. 

‐ Melhoria do processo operacional nomeadamente na aceitação dos passageiros e load 

control. 

 

A gestão da carteira de projetos inclui ainda iniciativas para redução de custos: • Redução de custos com comunicações; • Renegociação dos preços de todos os sistemas de informação;  • Descontinuidade de sistemas antigos (Fisos, Apra, Faturação Handling, SIM HD e SIGET);  • Redução do parque de multifuncionais nas Unidades de Negócio. 

» Sistema Groundstar 

Deu‐se continuidade ao processo de implementação do Projecto Groundstar ‐ crucial e estratégico para a empresa. Durante 2012, a Groundforce consolidou os módulos atualmente em funcionamento (Roster; Planning; RTC‐Ramp Agent; RTC‐Passengers; RTC‐Baggage Terminal arrival; RTC‐Ramp teams; RTC‐Bus; RTC‐Push back) e procedeu à implementação do módulo de RTC‐Logística de Bagagens.  

O  Sistema  Hermes  V4  foi  implementado  em  todas  as  escalas  da  Groundforce  o  que  permitiu disponibilizar mais funcionalidades para otimizar os processos operacionais da Carga.  

Durante o ano de 2012, a Groundforce deu  início ao desenvolvimento do módulo SDS  (Sistema de Declarações Sumárias) que visa a desmaterialização do processo alfandegário. 

Na sequência da descontinuidade do actual DCS, a Groundforce, no ano de 2012,  implementou um novo sistema de DCS – Amadeus Altea na escala de Lisboa, prevendo‐se a sua  implementação nas restantes escalas ao longo do primeiro trimestre de 2013.  

Este sistema assegura o controlo de partidas adaptado às exigências dos clientes. 

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VIII. Desempenho Operacional  

Em 2012, a Groundforce assistiu 80.556 movimentos, 14,7 milhões de passageiros e 97 mil toneladas de carga. Relativamente ao ano anterior, a operação “Movimentos e Carga” apresentou uma variação de ‐1,7% e ‐19,8%, respetivamente.  

As companhias TAP, Air Europa, Aigle Azur e Vueling aumentaram os  seus movimentos, ao contrário dos clientes  SATA,  Iberia,  Air  France,  British  Airways,  Lufthansa  e  Air  Nostrum    que  reduziram significativamente as suas operações.  

O ano de 2012 foi um ano recorde em termos de load factor para as companhias da AEA ‐ Association of European Airlines, facto que se espelhou na operação da Groundforce conforme demonstra o gráfico do número de Passageiros. 

A Carga registou o seguinte comportamento: 

 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 27 /38 

Em  termos  de  indicadores  de  qualidade  de  serviço,  a  Groundforce  tem  vindo  a  melhorar consideravelmente a sua performance operacional, quer no que diz respeito ao número de bagagens Left Behind que decresceu de 19   para 14, quer nos tempos de entrega de bagagem, registando‐se um  valor médio  de  14 minutos  na  entrega  da  primeira  bagagem  e  de  21 minutos  na  entrega  da última bagagem, contra os 18 minutos e 25 minutos, respectivamente, relativos a 2011. 

 

 

 

Tempos de Entrega de Bagagem: Minutos 

 

 

A pontualidade é um dos  indicadores de performance mais  importantes na  indústria do Transporte Aéreo. É ainda um fator de diferenciação na seleção de uma companhia aérea para viajar. O trade off entre  custo  e  qualidade  pode  variar  dependendo  do  posicionamento  estratégico  da  companhia aérea; no entanto, uma boa gestão deste indicador permite evitar grandes perdas.  

 

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Através  de  uma  permanente  focalização  na  qualidade  de  serviço  e  na  capacidade  de  planear  e organizar a execução de  tarefas, de acordo com os standards estabelecidos e meios disponíveis, a Groundforce tem contribuído de forma positiva para os bons resultados da pontualidade. 

O  índice  de  pontualidade  da  Groundforce  (correspondente  à  percentagem  de  minutos  da responsabilidade da Groundforce no total de minutos de atrasos) observou uma ligeira melhoria de 99,3%, em 2011, para 99,4%, em 2012. 

 

 

 

É muito  relevante  o  papel  da Groundforce  para  superar  as  irregularidades  operacionais  dos  seus clientes como se pode verificar pelo quadro seguinte: 

 

Escala  Mov.com Atraso Percentagem dos Movimentos com 

Atraso 

Minutos Recuperados 

Movimentos Anuais 

Lisboa  13.512  24%  231.182  57.177 

Porto  3.244  22%  42.700  14.802 

Funchal  1.740  24%  26.439  7.249 

Porto Santo  72  5%  1.020  1.328 

Global  18.568  23%  301.341  80.556 Groundforce: Recuperações de atrasos 

Verificou‐se um aumento dos índices de produtividade na área de passageiros e de carga, traduzindo desta forma, uma melhoria da eficiência operacional. A redução de horas extraordinárias, a redução ou eliminação de tarefas marginais através da análise processual, a melhor alocação de recursos e os processos de certificação foram os grandes potenciadores deste indicador. 

 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 29 /38 

A produtividade na área de passageiros evidencia uma consistente melhoria. O aumento do número de passageiros (2%) e a diminuição dos FTEs (‐3%) confirmam esta evolução. 

 

A produtividade de Carga  registou um  ligeiro crescimento em  resultado da diminuição dos FTEs  (‐13%)  devido  ao  redimensionamento  do  quadro,  em  consequência  da  redução  das  toneladas assistidas (‐10%). 

 

 A  produtividade  da  área  de  Placa  diminuiu  ligeiramente.  Apesar  da  redução  dos  movimentos ponderados ‐1,4%; ‐1.188 movimentos) a diminuição dos FTEs (‐1,6%; ‐28 FTEs), foi insuficiente para melhorar os níveis de produtividade. 

 

 

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Nota: Movimentos Ponderados são movimentos equiparados a A320 TAP com 162 lugares 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 31 /38 

IX. Desempenho económico-financeiro  

Análise de Rentabilidade 

O  exercício  de  2012,  não  obstante  o  sinal  negativo  dos  principais  indicadores  de  rentabilidade, apresentou uma melhoria muito expressiva face ao exercício de 2011, como se pode comprovar pela leitura direta do quadro abaixo: 

 

EUR '000   2011  2012  % Cresc. 12/11 EBITDA  ‐6.499  ‐525  92% Margem EBITDA  ‐6,0%  ‐0,5% Resultado Operacional  ‐8.589  ‐2.393  72% Margem Operacional  ‐7,9%  ‐2,3% Resultado Antes de Impostos  ‐11.059  ‐2.449  78% Resultado Líquido  ‐11.124  ‐1.496  87%  

 

Serviços Prestados 

O montante de Vendas e Serviços Prestados no exercício registou um decréscimo de 3,2%, justificado pela  diminuição  da  atividade  global  dos  clientes  em  ‐9,6%  de movimentos  (excepto  a  TAP  que cresceu 1,6%) e pela redução das toneladas assistidas, ‐9,6%. 

 

 

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Custos de Exploração 

Em 2012, os custos de exploração decresceram 8,2% (‐ 9,4M Euros) em relação ao exercício de 2011, em resultado de uma redução em gastos com o pessoal e em fornecimentos e serviços externos. 

 

 

O decréscimo dos gastos com o pessoal ascendeu a 4,4 milhões de Euros em grande medida como resultado do novo Acordo de Empresa. 

 

 

Os Fornecimentos e Serviços Externos (FSE), e os restantes custos de exploração apresentaram uma substancial redução de aproximadamente 5 milhões de Euros (‐11,9%). 

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SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012  P. 33 /38 

A redução das provisões por processos judiciais, a extinção do custo do sistema CUTE, a aplicação do novo AE  ao  trabalho  temporário  e  a  renegociação  de  preços  com  alguns  prestadores  de  serviços contribuíram significativamente para esta redução. 

 

 

A  estrutura  da demonstração dos  resultados  e  a  sua  evolução no período de  2011/2012 permite constatar o comportamento das diferentes componentes dos custos, em que o peso dos gastos com pessoal confere ao Handling as características de atividade de mão‐de‐obra intensiva. 

 

Evolução da Estrutura de Custos 

 

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Para uma adequada visualização da evolução do EBITDA e dos Resultados Líquidos apresentam‐se os respetivos gráficos. 

 

 

Apesar de negativo,  constata‐se a evolução positiva dos  resultados. Em 2012, a  restituição de 1M Euros de imposto suportado em decisão judicial daquele ano, referente à criação líquida de emprego relativa ao exercício de 2004, contribuiu para a melhoria direta do resultado líquido. 

 

 

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Análise da Situação Financeira 

A  estrutura  financeira  da Groundforce  continua  a  revelar  uma  completa  dependência  de  capitais alheios (essencialmente do Grupo TAP), face ao nível e à expressão negativa dos capitais próprios.  

Em 31 de dezembro, o valor dos empréstimos obtidos (financiamento da TAP SGPS, S.A.) totalizava 4,6 milhões de Euros. 

A  estrutura  do  ativo manteve‐se  praticamente  inalterada  durante  o  biénio  2011/2012.  Já  no  que respeita ao passivo,  importa assinalar a significativa  redução do valor dos passivos correntes entre 2011 e 2012, em resultado da conversão dos empréstimos concedidos pela TAP SGPS, no montante de  119,4  milhões  de  Euros,  em  prestações  acessórias  de  capital  para  cobertura  de  prejuízos. Descontando tal efeito, o passivo total registou um  ligeiro  incremento na ordem dos 500 mil Euros entre 2011 e 2012. 

O balanço apresenta a seguinte estrutura: 

EUR '000  2012 %  2011  % 

Ativos Não Correntes  6.457 27% 7.973 32%

Ativos Correntes  17.218 73% 16.730 68%

Clientes e Outras contas a receber  10.527 44% 11.061 45%

Estado e outros entes públicos  4.223 18% 2.702 11%

Diferimentos   1.103 5% 294 1%

Outros  1.365 6% 2.674 11% Total do Ativo  23.675 100% 24.703 100%

Capitais Próprios  (5.202) -22% (123.085) -498%

Passivos Não Correntes  3.920 17% 6.300 26%

Provisões  2.670 11% 3.944 16%

Responsabilidades por benefícios pós emprego  1.027 4% 1.829 7%

Financiamentos Obtidos  222 1% 527 2%

Outros  0 0% 0 0%

Passivos Correntes  24.957 105% 141.487 573%

Fornecedores e Outras contas a pagar  17.763 75% 17.791 72%

Acionistas  4.606 19% 119.379 483%

Estado e outros entes públicos  2.079 9% 2.279 9%

Financiamentos Obtidos  455 2% 2.039 8%

Outros  54 0% - 0% Total do Passivo  28.877 122% 147.787 598%

0%

Total de Capital Próprio e Passivo  23.675 100% 24.703 100%  

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X. Perspetivas Futuras 

 

Em 2013, a Groundforce  irá continuar a operar num ambiente fortemente adverso e regulado, que irá apresentar riscos e ameaças contínuas à sua atividade face ao comportamento económico quer a nível global, quer a nível nacional.  

Perante  um  clima  económico  global  frágil  e  propenso  a  grande  instabilidade,  a  estratégia  da Groundforce  irá  assentar  numa  linha  de  continuidade  do  que  foi  desenvolvido  em  2012,  a  qual produziu  bons  resultados  ao  nível  da  sustentabilidade  financeira,  da  qualidade  de  serviço  e  da valorização dos recursos humanos. 

As  duas  principais  dimensões  estratégicas  assentam,  conforme  referido  anteriormente,  no aprofundamento  das  bases  para  um  crescimento  sustentado,  pretendendo  retirar  partido  das oportunidades existentes no mercado e na afirmação da  imagem da Empresa como maior handler nacional  através  da  sua  qualidade  de  serviço,  da  sua  reputação  de  sólida  experiência  e  de profissionais eficientes e dedicados. 

A Groundforce irá prosseguir na melhoria da sua eficiência operacional, continuando os projectos de aumento de produtividade e de melhoria  contínua ao nível dos  recursos humanos, bem  como da racionalização e da avaliação dos serviços e  fornecimentos externos. Continuaremos a conduzir os nossos negócios controlando a  respetiva estrutura de custos através do aumento da eficiência, da reengenharia de processos operacionais e das novas soluções que o mercado de aprovisionamento vai oferecendo. 

Em 2013, pretende‐se estimular o crescimento do volume de negócios,  incrementando a faturação por cliente e a base de companhias assistidas. Tendo em vista a antecipação destes desafios e com base na nossa experiência, em 2013 a estratégia comercial passa também pelo desenvolvimento de novos serviços de valor acrescentado e pela promoção de outras áreas de negócio, designadamente a  exportação de  serviços  técnicos  especializados  como  a  formação,  consultoria,  e  a  engenharia  e manutenção. 

Face a estas perspectivas, renovam‐se os desafios, sendo que a nossa resposta continua alicerçada nos factores que se têm mostrado ganhadores junto do mercado – a qualidade dos nossos serviços, a excelência e a personalização das soluções oferecidas e a proximidade junto dos clientes. 

Para  2013,  a  Groundforce  conta  com  um  universo  de  colaboradores  altamente  experientes, empenhados e aptos a vencer os desafios que se apresentam, determinados também a assegurar o equilíbrio  económico  e  a  estabilidade  social  da  empresa,  requisitos  fundamentais  para  a  sua continuidade. 

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Proposta de aplicação de resultados  

A SPdH – Serviços Portugueses de Handling, S.A., apresentou um resultado líquido negativo no montante de 1.495.832 Euros, no exercício de 2012. 

Propõe‐se, assim, que o resultado líquido negativo do exercício seja transferido, na totalidade, para  resultados  transitados,  de  acordo  com  a  legislação  em  vigor  e  com  os  estatutos  da Empresa. 

 

Lisboa, 21 de março de 2013 

 

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO    

António Alfredo Duarte Casimiro PRESIDENTE 

 Luís Manuel da Silva Rodrigues 

VOGAL 

 António Guilhermino Rodrigues 

PRESIDENTE DA COMISSÃO EXECUTIVA 

 Carlos Gomes Nogueira VOGAL EXECUTIVO 

 Mário Pedro Martins e Castro 

VOGAL EXECUTIVO 

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XII. Anexos