serviços de governo em dispositivos móveis: oportunidades ... · 1 gerenciamento de projetos de...
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
LEANDRO MITSUO HANADA
Serviços de Governo em Dispositivos Móveis:
Oportunidades e Barreiras
Rio de Janeiro
2015
II
LEANDRO MITSUO HANADA
Serviços de Governo em Dispositivos Móveis:
Oportunidades e Barreiras
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Mestre em Administração
Orientadora: Elaine Tavares, D.Sc.
Esta pesquisa contou com financiamento da FAPERJ através do Edital N.º 28/2012
Rio de Janeiro
2015
III
IV
LEANDRO MITSUO HANADA
Serviços de Governo em Dispositivos Móveis:
Oportunidades e Barreiras
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração,
Instituto COPPEAD de Administração,
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Mestre em Administração
Aprovada em
_____________________________________________________________
Orientador
Professora Elaine Tavares, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
_____________________________________________________________
Professora Ariane Cristine Roder Figueira, D.Sc. – COPPEAD/UFRJ
_____________________________________________________________
Professora Isabel de Sá Affonso da Costa, D.Sc. – MADE/UNESA
V
“The major problems of our work1 are not so much technological as sociological in nature”
(DeMarco & Lister, 2013, pg. 4)
1 Gerenciamento de Projetos de Software
VI
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais, pelo apoio incondicional, pelas lições de vida e pelas
oportunidades que eles me forneceram durante toda a vida. Meus amigos e família pelo
estímulo e por acreditarem no meu potencial. Minha namorada Juliana por seu amor, pela
compreensão e apoio durante o desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço a minha orientadora professora Elaine Tavares pela dedicação,
disponibilidade e suporte para a elaboração desse trabalho. Principalmente, pela
“coincidência” de ser uma especialista em Administração de Sistemas de Informação, área
que encaixou perfeitamente no que eu buscava quando pensei em fazer o MBA.
Agradeço às professoras Ariane Roder Figueira e Isabel de Sá por aceitarem o convite
para participar da banca examinadora. Aos professores do COPPEAD por compartilharem seu
conhecimento e por me inspirarem como exemplos de dedicação e competência. Também aos
funcionários do COPPEAD pela diligência nos serviços.
Agradeço a todos os entrevistados de órgãos do governo, empresas de tecnologia,
startups e até de projetos de fora do Brasil, que gentilmente cederam seu tempo para
relatarem suas experiências e opiniões sobre o tema deste trabalho.
Agradeço a FAPERJ que financiou a pesquisa e ao Rio de Janeiro que me acolheu
nesses anos e não é só tema de músicas e filmes, mas também de trabalhos científicos.
A todos que ajudaram na realização desse trabalho.
VII
RESUMO
Hanada, Leandro Mitsuo. Serviços de Governo em Dispositivos Móveis: Oportunidades e
Barreiras. Orientadora: Elaine Tavares. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2015. Dissertação
(Mestrado em Administração de Empresas).
Este estudo se propôs a analisar as oportunidades, barreiras e fatores críticos de sucesso em
iniciativas de serviços de governo em dispositivos móveis (m-government). Foram
entrevistados 20 gestores de órgãos governamentais do Rio de Janeiro, fornecedores de
tecnologia do governo e iniciativas independentes associadas a serviços de governo. A
abordagem utilizada foi a análise de conteúdo a partir de categorias definidas a priori de
acordo com o referencial teórico. Os resultados apontam que as características distintivas do
m-government ainda não foram plenamente adotadas pelo governo, assim como os recursos
dos dispositivos móveis inteligentes, e apresentam-se, portanto, como oportunidades a serem
aproveitadas. Além disso, foram identificadas características de um adotante tardio de
tecnologia no governo, com a adoção de inovações apenas depois que elas estão consolidadas
no setor privado. A pesquisa também aponta a natureza ad hoc do processo de implantações
de inovações em tecnologia móvel no governo, com dependência do suporte de uma
autoridade administrativa para que o projeto tenha sucesso. A existência de um campeão de
produto, o suporte financeiro e a cultura da organização pública também são reconhecidos
como fatores críticos para o sucesso de projetos nessa área. As barreiras encontradas estão em
aspectos organizacionais, legislativos e burocráticos, que torna o processo de adoção de
inovações mais lento, inviabilizando, inclusive, alguns projetos. Assim, as principais barreiras
na implantação de projetos de tecnologia no governo não são tecnológicas, como era de se
presumir, mas muito mais relacionadas a aspectos organizacionais, sociológicas, econômicas,
normativas e políticas. O empreendedorismo, social ou lucrativo, com o uso de políticas que o
suporte, tem o potencial de superar essas barreiras. Por fim, ao explorar de que forma o m-
government pode melhorar a gestão pública neste trabalho, é possível identificar
oportunidades para o governo, fornecedores e empreendedores.
Palavras-chave: M-Government, Serviços de Governo, Dispositivos Móveis, Sistemas de
Informação, Governo Eletrônico.
VIII
ABSTRACT
HANADA, Leandro Mitsuo. Government Services in Mobile Devices: Opportunities and
Obstacles. Advisor: Elaine Tavares. Rio de Janeiro, UFRJ / COPPEAD, 2015. Dissertation
(Master of Business Administration).
This research aimed at analyzing the opportunities, obstacles and critical success factors in
government services in mobile devices (m-government). Twenty interviews were conducted
with managers across government agencies from Rio de Janeiro, government technology
providers, and independent initiatives associated with government services. The approach is
the content analysis with a priori categories defined according to the theoretical background.
The results indicate that the distinctive characteristics from m-government are yet to be fully
adopted by the government, such as the features from smartphones, bringing up opportunities
for public managers, technology providers and startups. Additionally, characteristics as a late-
adopter of technology were identified, since the government adopts the innovation only after
it is widely adopted in the private sector. The research also points out to the ad hoc nature of
the government’s innovation implementation process in mobile technology, with a great deal
of dependence of the support from the administrative authority. The existence of a product
champion, the financial support and the culture of the public agencies are also recognized as
critical success factors for projects in this field of study. The obstacles are in organizational,
legal and bureaucratic aspects of the initiatives, which leads to a slow innovation adoption
process, and even render some projects as non-feasible. Thus, the main obstacles in
technological projects in the government are not technological, as it would be presumed, but
rather much more related to organizational, sociological, economical, legal and political
aspects. Entrepreneurship, either social or aiming at profits, with the right support policies,
has the potential to overcome these barriers. At last, by exploring how m-government is able
to improve the public administration in this research, it is possible to identify opportunities for
the government, technology providers, and entrepreneurs.
Keywords: M-Government, Government Services, Mobile Devices, Information Systems,
Eletronic Government.
IX
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de Quadros
Quadro 1: Resultado anual de vendas de celulares tradicionais e smartphones ......................... 9
Quadro 2: Resumo das diferenças entre os conceitos de atendimento no governo .................. 14
Quadro 3: Barreiras para projetos de e-government ................................................................. 30
Quadro 4: Habilitadores e Inibidores tecnológicos e organizacionais ..................................... 35
Quadro 5: Elementos analisados e respectivo referencial teórico ............................................ 39
Quadro 6: Número de entrevistados por tipo de organização .................................................. 42
Quadro 7: Lista de entrevistados .............................................................................................. 47
Quadro 8: Ocorrência dos elementos nas entrevistas ............................................................... 48
Quadro 9: Descrição dos usos mais tradicionais para número N11 ....................................... 117
Quadro 10: Indicadores da SEOP ........................................................................................... 133
Quadro 11: Status das solicitações no 1746 e a respectiva descrição .................................... 136
X
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de Figuras
Figura 1: Curva de Adoção de Inovação de Rogers ................................................................... 2
Figura 2: Tipos de interação do m-Gov .................................................................................... 20
Figura 3: Categoria de adotantes de tecnologia e suas características ..................................... 26
Figura 4: Curva de Adoção de Inovação de Rogers ................................................................. 26
Figura 5: Curva de aprendizado no governo em e-government ............................................... 27
Figura 6: Fatores críticos de sucesso para a adoção da TI no governo .................................... 31
Figura 7: As proposições de Kamal para adoção de TI em organizações governamentais ...... 32
Figura 8: Hierarquia de cinco níveis para a transformação de negócios baseada em TI .......... 34
Figura 9: Pessoas com perfil tático e estratégico dentro das organizações (em destaque) ....... 41
Figura 10: Entrevistados por tipo de organização .................................................................... 42
Figura 11: Iniciativas Internacionais ........................................................................................ 42
Figura 12: Divisão dos entrevistados por cargo ....................................................................... 43
Figura 13: Página principal, com os quatro programas mais importantes no momento ........ 115
Figura 14: Processo de Chamada no 311 ............................................................................... 119
Figura 15: Logomarca do Rio 1746 ........................................................................................ 125
Figura 16: Telefones de serviços da prefeitura, antes da implantação do 1746 ..................... 126
Figura 17: Logomarca do Rio 1746 em dispositivos móveis ................................................. 128
Figura 18: Propaganda da Accenture referente à sua atuação no Rio 1746 ........................... 138
Figura 19: Demanda por Região da Cidade do Rio de Janeiro .............................................. 140
Figura 20: Imagens do Aplicativo Móvel “Olhos da Cidade”................................................ 142
Figura 21: Estatísticas do 1746 (2014-2015). ......................................................................... 143
Figura 22: Hierarquia de cinco níveis para a transformação de negócios baseada em TI ...... 148
XI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CDR – Call Details Record
CEO – Chief Executive Officer
COR – Centro de Operações do Rio de Janeiro
CRM - Customer Relationship Management
CzRM – Citizen Relationship Management
CSF - Critical Success Factor
FAPERJ - Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
GPS – Global Positioning System
HTML – HyperText Markup Language
IOT – Internet of Things
IS – Information Systems
M2M – Comunicação Máquina a Máquina - Machine-to-Machine Communication
MIS - Management Information Systems
MICT - Mobile Information and Communication Technology
OAB - Ordem dos Advogados do Brasil
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico2
PCRJ – Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro
PDA – Personal Digital Assistant
PIB – Produto Interno Bruto
PPP – Parceria Público Privada
PROCON - Programa de Proteção e Defesa do Consumidor
SI – Sistemas de Informação
SLA – Service Level Agreement
SMS – Short Message Service
TAM - Technology Acceptance Model
TI – Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologias da Informação e da Comunicação
UTAUT - Unified Theory of Acceptance and Use of Technology
2 OECD: Organization for Economic Co-operation and Development
XII
GLOSSÁRIO
1G, 2G, 3G, 4G, 5G: Evolução da tecnologia celular, desde voz analógica até SMS, voz
digital, dados, multimídia, VoIP, LTE, até velocidades e coberturas mais altas do que as
disponibilizadas atualmente.
API: Do inglês Application Programming Interface. As APIs são padrões para acesso a
funcionalidades de aplicações, provendo uma abstração entre as aplicações, sem detalhes da
implementação.
App: É o nome pelo qual são chamados popularmente os aplicativos para smartphones.
App Store: Loja de aplicativos para smartphones. Google Play e iTunes são as mais
conhecidas.
Big Data: Conceito bastante amplo, referente ao processamento de dados em alta velocidade.
É usado tanto para a coleta de um grande volume de dados, como a análise em alta
velocidade, definida até como “em tempo real”, com métodos estatísticos para consolidar os
dados.
Central de aplicativos: Portal que concentra aplicativos de dispositivos móveis com links para
Apps. O portal de aplicativos do governo federal (http://www.aplicativos.gov.br/) concentra
aplicativos de órgãos federais como Receita, Ministério da Saúde, Banco Central.
CRM e CzRM: Do inglês Customer Relationship Management e Citizen Relationship
Management, respectivamente. São sistemas de Gestão de Gerenciamento de Clientes e de
Cidadãos, registrando os contatos com o cliente/cidadão e auxiliando a organização a manter
um bom relacionamento com seus clientes/cidadãos, gerenciando os canais de comunicação e
agregando informações sobre atividades e interações do cliente/cidadão com a organização.
Crowdsourcing: Processo de obter ideias, conteúdo, contribuições de uma “multidão” ao
invés de realizar um outsourcing ou buscar fornecedores. Um exemplo é a própria Wikipédia
em que as fontes são os usuários atuando de forma colaborativa.
XIII
CDR: Do inglês Call Details Record. É o registro de chamada telefônica que contém os
detalhes de quem realizou a chamada, a quem se destina, em qual horário e duração, entre
outros.
DW: Do inglês Data Warehouse. Sistema para geração de relatórios e análises de dados,
sendo um grande “armazém de dados” que são trabalhados para gerar dados de suporte à
decisão.
Ecossistema: De acordo com a definição de Eisenmann (2007), um ecossistema consiste de
uma grande empresa e a rede de empresas fornecedoras. Elas também são plataformas se
exibem efeitos de rede, ou seja, se o valor da rede depende do número de participantes e como
eles podem interagir entre si.
EDI: Do inglês Eletronic Data Interchange. Troca de dados eletrônicos entre sistemas em
formato estruturado.
ETL: Do inglês, Extraction, Transform & Load. Sistemas em que a função é extrair,
transformar e carregar esses dados, comumente para um programa de DW.
Internet of Things: A Internet das Coisas. Rede global conectando objetos inteligentes, ou
seja, uma rede de “coisas” com tecnologia embarcada de sensores, software, rede.
GPS: Do inglês Global Positioning System. Sistema de navegação que fornece informações
de localização e tempo para seus usuários.
Open Data: Dados abertos. De acordo com a definição do opendefinition.org, são dados que
podem ser “livremente usados, modificados, e compartilhados por qualquer pessoa e para
qualquer propósito”.
PDA: Do inglês Personal Data Assistant. São os computadores pessoais de dimensões
reduzidas que cabem na palma da mão (handheld PCs). Em muitos casos, os smartphones
também são chamados de PDAs, por terem a mesma capacidade dos computadores pessoais.
Inclusive, no início dos smartphones, alguns eram chamados de “PDA phones”.
SAAS: Do inglês Software as a Service. Forma de distribuição de software em que se paga
pelo serviço ao invés de licenças.
XIV
SMS: Do inglês Short Message Service. Serviço de mensagens de até 160 caracteres para
celulares.
Startup: Empresa que lida com inovação, em busca de um modelo de negócios repetível e
escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
WAP: Do inglês Wireless Application Protocol. Protocolo para Internet nos primeiros
telefones móveis, que usava WML e XML (v2.0). Praticamente extinto.
Sumário
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ....................................................................................... 4
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 4
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................. 6
1.3.1 Relevância para a Gestão Pública.............................................................. 6
1.3.2 Relevância da Tecnologia Móvel no Contexto Atual ............................... 8
1.3.3 Relevância Acadêmica .............................................................................. 10
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................... 11
2. M-GOVERNMENT .................................................................................................... 12
2.1 GOVERNO ELETRÔNICO ....................................................................................... 12
2.1.1 Origens do Governo Eletrônico Móvel .................................................... 13
2.1.2 De e-Gov para m-Gov ............................................................................... 14
2.2 CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO M-GOVERNMENT .............................. 15
2.3 VANTAGENS DO M-GOVERNMENT .................................................................... 17
2.4 TAXONOMIA DAS INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT .................................. 19
3. ADMINISTRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................................. 24
3.1 ADOÇÃO DA INOVAÇÃO ....................................................................................... 25
3.2 MODELOS DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIA ........................................................ 28
3.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A ADOÇÃO DA INOVAÇÃO EM TI ............... 29
3.4 TRANSFORMAÇÕES HABILITADAS POR TI ...................................................... 33
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO .................................... 37
4. MÉTODO .................................................................................................................... 40
4.1 ETAPAS PROPOSTAS ......................................................................................... 40
4.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 40
XV
4.3 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE DADOS............................................................. 44
4.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................... 46
5. ANÁLISE DE RESULTADOS .................................................................................. 48
5.1 ANÁLISE DOS ELEMENTOS ............................................................................. 48
5.1.1 Objetivos (dos Projetos de m-Government)............................................ 49
5.1.2 Suporte ....................................................................................................... 68
5.1.3 Fatores Tecnológicos ................................................................................. 83
5.1.4 Fatores Organizacionais ......................................................................... 101
5.2 PROJETOS DE REFERÊNCIA DE VISIBILIDADE INTERNACIONAL ....... 114
5.2.1 Mobile World Capital Barcelona ........................................................... 114
5.2.2 New York City 311 .................................................................................. 117
5.2.3 Rio 1746 .................................................................................................... 124
6. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 151
6.1 Conclusões da Pesquisa ........................................................................................ 151
6.2 Recomendações para Pesquisas Futuras .............................................................. 154
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 156
ANEXO I – CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS ...................................... 167
ANEXO II – MODELOS E PROCESSOS DE ADOÇÃO DE INOVAÇÃO EM TI ..... 168
ANEXO III – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO ........................................................... 169
ANEXO IV – FRAMEWORK PARA ARQUITETURA E-GOV ................................... 173
ANEXO V – ÓRGÃOS DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO NO 1746 ................. 174
ANEXO VI – DADOS E ILUSTRAÇÕES DO 1746 ......................................................... 175
APÊNDICE I – LISTA DE INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT ............................. 179
APÊNDICE II – ANÁLISE VISUAL DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS ............ 196
1
1. INTRODUÇÃO
A definição de serviço público é mais ampla do que apenas serviços prestados
diretamente pelo governo. Segundo o jurista Hely Lopes Meirelles (1998), os serviços
prestados pelas concessionárias também estariam incluídos em serviços públicos3, como uti
universi (serviços de utilidade pública) e uti singuli (serviços individuais), como segurança,
saúde, transporte, energia elétrica, telefonia e outros. Para Meirelles (1998):
Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus
delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades
essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniência do Estado.
(MEIRELLES, 1998, pg. 286).
Eles podem ser classificados em: serviços públicos propriamente ditos e serviços de
utilidade pública. Os serviços públicos propriamente ditos não podem ser delegados e são
prestados pelo próprio governo, enquanto os serviços de utilidade pública são em geral
prestados por meios de concessões e tem como objetivo proporcionar conforto e bem-estar
aos indivíduos (NOHARA, 2011). Há uma diferença no processo das solicitações de serviço
dos cidadãos entre esses dois tipos de serviço. Para serviços públicos propriamente ditos, a
solicitação é realizada diretamente ao órgão público. Para serviços públicos concedidos, e.g.,
energia, telefone, transportes, água, as solicitações são criadas nos próprios mecanismos das
concessionárias, mas existem agências reguladoras específicas que fiscalizam as empresas
concessionárias dos serviços. Essas agências podem estar tanto no âmbito federal, como a
ANATEL - Agência Nacional de Telecomunicações, a ANEEL - Agência Nacional de
Energia Elétrica, e a ANTT - Agência Nacional de Transportes Terrestres, como nos
estaduais, como a AGENERSA - Agência Reguladora de Energia e Saneamento do Estado do
Rio de Janeiro, AGETRANSP - Agência Reguladora de Serviços Públicos Concedidos de
Transportes Aquaviários, Ferroviários e Metroviários e de Rodovias do Estado do Rio de
Janeiro.
Caso as solicitações dos usuários não sejam satisfeitas, nas concessionárias ou nas
agências reguladoras, ainda há a opção de buscar auxílio em órgãos públicos de defesa do
consumidor, o Programa de Proteção e Defesa do Consumidor, o PROCON, no caso de uma
reclamação individual e o Ministério Público, quando a reclamação atingir o público geral
(MINISTÉRIO PÚBLICO, 2014). Não há ainda no Brasil, entretanto, uma legislação federal
específica para a defesa do usuário de serviço públicos, apesar da emenda constitucional Nº
3 Os serviços considerados públicos foram listados no anexo I deste relatório de pesquisa.
2
19 estabelecer no artigo 27, a elaboração da lei de defesa do usuário de serviços públicos
(BRASIL, 1998). Por conta disso, a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB) ajuizou, em
2013, um pedido no Supremo Tribunal Federal (STF) para o cumprimento desse artigo, ou
seja, que seja editada a Lei de Defesa do Usuário de Serviços Públicos. Até que isso ocorra,
esse pedido solicita que o STF utilize o Código de Defesa do Consumidor em favor dos
usuários de serviços públicos (OAB, 2013).
No caso da prestação de serviços na iniciativa privada, a busca pela melhoria no
serviço prestado e pela redução de custos fomenta os investimentos em tecnologia, como
forma de se obter vantagem competitiva por diferenciação ou custos, conforme definido por
Porter (1985). No entanto, a tecnologia por si só não é estrategicamente benéfica, com
inovações podendo piorar a posição competitiva de uma firma e até a atratividade da
indústria. A liderança tecnológica só é estrategicamente importante quando as inovações
levam a vantagens do pioneirismo, first-mover advantages, que por sua vez levam a outras
vantagens competitivas que se mantém mesmo após a competição alcançar o mesmo patamar
tecnológico (PORTER, 1985).
A comparação do governo com o setor privado não é óbvia, principalmente no que se
refere à competição. No modelo de ciclo de vida de adoção de uma tecnologia (ROGERS,
1962), o setor público é tradicionalmente considerado como um “late-adopter”, ou seja, um
adotante tardio, no quesito inovação em tecnologia. Isto significa que eles são inicialmente
céticos a uma inovação e só investem na nova tecnologia após ela ter sido amplamente
adotada no setor privado (RANNU et al., 2010). Na figura 1, o autor indica que o governo
tradicionalmente está na posição da maioria tardia, junto com 34% dos demais adotantes.
Figura 1: Curva de Adoção de Inovação de Rogers
Fonte: Diffusion of innovations, Rogers (1962)
3
Acompanhando o desenvolvimento de novas Tecnologias da Informação e da
Comunicação (TICs), principalmente a Internet, que foi uma inovação disruptiva na forma de
se fazer negócios no setor privado (BOWER & CHRISTENSEN, 1995), também houve um
poder transformador das TICs sobre os mecanismos de prestação de serviços governamentais.
Desde a década de 90, as organizações do setor público aplicam essas tecnologias para prover
serviços aos cidadãos, engajá-los em processos democráticos e aumentar a eficiência e a
efetividade da gestão pública, constituindo uma série de práticas conhecida como governo
eletrônico (TRIMI & SHENG, 2008).
No Brasil, essa iniciativa começou a tomar forma em 2000 (DINIZ et al., 2009),
através do decreto presidencial de 03 de abril do mesmo ano (GOV.BR, 2014). As fases do
processo de informatização do governo podem ser divididas em quatro grandes períodos:
pioneirismo (anos 50 e 60), centralização (anos 60 e 70), terceirização (anos 80), até o
governo eletrônico propriamente dito a partir da década de 90 (REINHARD & DIAS, 2005
apud DINIZ et al., 2009). O programa do Governo Eletrônico Brasileiro tem como princípio a
utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação (TICs) para democratizar o
acesso à informação, ampliar discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com
foco na eficiência e efetividade das funções governamentais (GOV.BR, 2014). Desta forma,
os sites do governo se tornaram porta de entrada para o acesso à informações e serviços para
cidadãos, servidores, empresas e outras organizações (LEE et al.,2006).
Nos últimos anos, o governo eletrônico também é prestado por canais de tecnologias
móveis, chamado de m-government (GOYAL & PUROHIT, 2012; SØRENSEN, 2011),
governo ubíquo ou u-Government (MOON, 2010). Discute-se se o m-government é apenas
uma extensão do governo eletrônico, como um novo canal, ou se tem características que a
definem como uma nova tecnologia inovadora dentro da administração pública. Esse
potencial de ser uma tecnologia disruptiva, conforme definido por Christensen (1997), ainda é
um ponto discordante entre os especialistas, conforme será apresentado com mais detalhes na
seção 2.1.2. Essa evolução dos serviços públicos para a plataforma móvel, seja uma inovação
incremental ou disruptiva, é considerada uma transformação inevitável que adiciona valor ao
cidadão e à administração pública (KUSHCHU & KUSCU, 2003). Dessa forma,
independentemente do tipo de inovação caracterizada, as possibilidades proporcionadas pelo
m-government, já o fazem ser considerado um mecanismo para o aprimoramento da qualidade
dos serviços de governo e da efetividade da gestão pública (MISURACA, 2009).
4
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
Mediante este contexto, este estudo tem como objetivo identificar as barreiras,
oportunidades e os fatores críticos de sucesso para implementações de governo eletrônico em
plataforma móvel, chamado m-government, especialmente na cidade do Rio de Janeiro. Para
atender a esse objetivo, buscou-se também os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar iniciativas de m-government no Brasil e no mundo que possam ser
analisadas como referência para o propósito da pesquisa;
b) Verificar como os fatores presentes na literatura sobre m-government e implantação
de projetos no governo se aplicam às iniciativas analisadas em m-government;
c) Identificação de oportunidades existentes para o governo, fornecedores de
tecnologia e empreendedores, principalmente focadas em aplicações tecnológicas
dentro do escopo de m-government;
d) Mapear as barreiras, riscos e desafios presentes para o desenvolvimento do m-
government, em especial, para a Cidade do Rio de Janeiro.
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho tem como foco serviços de governo eletrônico com tecnologia móvel,
prestados através de smartphones e tablets, conectados diretamente à internet. Esse recorte
restringe, portanto, as tecnologias móveis estudadas, pois esse conceito engloba também
dispositivos como notebooks (laptops), PDAs (Personal Digital Assistant) e outros
instrumentos de monitoração remota, como sensores. Esta seleção de tecnologias móveis foi
definida dessa forma, pois os diferentes dispositivos das tecnologias móveis de informação e
comunicação (MICT - Mobile Information and Communication Technology) oferecem um
potencial de inovação e uma facilidade de adoção diferente e, portanto, devem ser tratados de
forma distinta (TAVARES et al., 2012). Há diferenças entre os níveis de portabilidade e de
difusão no ambiente, sendo que os telefones celulares mais modernos4 ao serem comparados
4 Embora fosse possível saber a localização do usuário mesmo nos primeiros telefones celulares (através da
triangulação das antenas, por exemplo), somente nos telefones celulares mais modernos é que a localização
passou a ser uma forma de prover serviços de ubiquidade (SØRENSEN, 2011)., como, por exemplo, os
aplicativos que utilizam informações de geolocalização do GPS do dispositivo móvel
5
com desktops, laptops, PDAs e sensores5, é o que oferece o maior nível de portabilidade em
ambas as variáveis, de computação ubíqua, com alta mobilidade e alta percepção do ambiente
(SØRENSEN, 2011). Os Wearable Devices como os óculos de realidade aumentada,
smartglasses e relógios inteligentes (smartwatches) também estão excluídos do escopo da
pesquisa, pois até a data de execução da pesquisa não foram encontrados casos distintivos de
utilização desses dispositivos no governo.
Constituem o escopo da pesquisa: projetos que conectam o governo ao cidadão (G2C:
Government to Citizen), projetos internos do governo, que conectam seus funcionários através
da tecnologia móvel (G2E: Government to Employee), portais que fornecem serviços de
múltiplas esferas públicas, como a federal, estadual e municipal também fazem parte do
escopo (G2G: Government to Government), os canais de governo com a iniciativa privada,
como o de Compras e Licitações (G2B: Government to Business).
Em especial, foram analisadas as oportunidades e barreiras para a cidade do Rio de
Janeiro, devido a necessidade ser realizar um recorte no contexto socioeconômico que
viabilizasse a análise e se justifica por ser a capital e a cidade com maior relevância dentro do
Estado do Rio de Janeiro. Além disso, em 2012 foi lançado um edital público que define o
tema governo móvel como prioritário para o Estado do Rio de Janeiro, o Edital FAPERJ N.º
28/2012, em que o tema está referenciado na seção sobre Informação, Planejamento e Gestão
- Serviços de governo em dispositivos móveis. O edital citado acima pode ser consultado no
site da Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro
(FAPERJ, 2012). Entretanto, apesar do foco na cidade do Rio de Janeiro, as análises de casos
de referência, em outros lugares do Brasil e no exterior colaboram para o objetivo geral e os
objetivos específicos da pesquisa. Além disso, os projetos estudados na cidade do Rio de
Janeiro encontram-se um pouco mais avançados no tema, conforme será discutido com mais
detalhes neste trabalho. Logo, a análise de iniciativas do município do Rio de Janeiro traz
informações interessantes para a implantação de m-government no Estado do Rio de Janeiro
e, portanto, estão inclusas no escopo deste trabalho.
5 Sensores possuem alta percepção em seu ambiente, no entanto são, em sua maioria, estacionários.
6
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A justificativa para a realização desta investigação em serviços de governo em
dispositivos móveis tem por base:
(i) as oportunidades de aprimoramento da eficiência e da efetividade da gestão
pública, presentes na implantação de serviços de governo em tecnologias móveis,
(ii) o crescimento significativo do uso de tecnologias móveis,
(iii) o fato do uso de dispositivos móveis poder ampliar o acesso da população aos
serviços de governo.
1.3.1 Relevância para a Gestão Pública
A disponibilização dos serviços de m-government aproxima a gestão pública dos
princípios defendidos pelo New Public Management (HOOD, 1991) e da modernização
proposta no Brasil pela reforma da gestão pública de 1995 (BRESSER-PEREIRA, 1999). O
New Public Management usa técnicas de gestão da iniciativa privada na gestão pública e tem
como principais objetivos o aumento da satisfação do cidadão da eficiência do aparelho do
Estado. A reforma da gestão pública de Bresser-Pereira, realizada no Brasil a partir de 1995,
também teve como foco o aumento da eficiência da máquina pública, promovendo uma
mudança no entendimento da função do Estado e uma separação das atividades que devem ser
realizadas por agências do governo, organizações sociais e a iniciativa privada.
Nesse sentido, a partir da disponibilização de informações e serviços para diversos
stakeholders internos e externos do governo e do aprimoramento dos processos internos da
máquina pública, as ações de m-government permitem que o governo passe a conhecer
melhor as necessidades de diversos grupos de interesse. Esses stakeholders são tanto internos
e externos, como cidadãos, servidores, empresas, organizações do terceiro setor e outros
(BETHLEM, 2009). Assim, ao se abrirem novos canais de comunicação para esses diversos
grupos, disponibilizando serviços governamentais em dispositivos móveis, as necessidades de
aprimoramento do serviço público podem ser supridas de forma eficaz, tanto dentro como
fora do governo.
7
Nos EUA, há o Decreto Presidencial 12.862, “Setting Customer Service Standards” de
1993 (Estabelecimento das Normas do Serviço ao Usuário), que estabelece as normas de
como as agências federais devem operar no sentido de melhorar os serviços prestados aos
seus usuários, ou como definido na legislação, “customers” ou clientes (GILBERT,
NICHOLLS & ROSLOW, 2000). O decreto exige que as agências federais identifiquem seus
usuários, façam levantamentos dos mesmos e determinem seu nível de satisfação com os
serviços recebidos. O intuito é fazer com que o setor público alcance, ou exceda, o nível de
satisfação verificado no setor privado (SCHACHTER, 1997). A visão de usuários dos
serviços públicos como clientes é combatida por Mintzberg (1996), pois segundo ele, não é
preciso chamar alguém de cliente para que ele seja bem tratado. Cidadãos têm direitos e
deveres que vão muito além daqueles dos clientes ou de consumidores (MINTZBERG, 1996).
De qualquer forma, a importância da qualidade dos serviços prestados pelo governo para os
cidadãos é inquestionável.
No Brasil, iniciativas nesse sentido já foram criadas, como o decreto 3.507 (BRASIL,
2000), de 13 de junho de 2000, sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do
atendimento prestado ao cidadão pelos órgãos e entidades. Esse decreto foi revogado em
favor do decreto 6.932 (BRASIL, 2009), de 11 de agosto de 2009, que trata da simplificação
do atendimento público prestado ao cidadão. Em especial, as diretrizes relacionadas abaixo
demonstram o interesse do governo em utilizar em aumentar a eficiência e eficácia em seus
serviços, além de incentivar a integração entre as esferas do governo federal, estadual e
municipal, inclusive enfatizando o uso de soluções tecnológicas, como definido na diretriz VI,
grifada no texto:
I - Presunção de boa-fé;
II - Compartilhamento de informações, nos termos da lei;
III - Atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e documentos
comprobatórios de regularidade;
IV - Racionalização de métodos e procedimentos de controle;
V - Eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social seja
superior ao risco envolvido;
8
VI - Aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e
procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para
o compartilhamento das informações;
VII - Utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas,
jargões e estrangeirismos; e
VIII - Articulação com Estados, Distrito Federal, Municípios e outros poderes para a
integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços públicos
prestados ao cidadão.
Esse decreto também determina a criação da Carta de Serviços ao Cidadão, que define
compromissos e padrões de qualidades, assim como a necessidade de pesquisas de satisfação
dos cidadãos e a permanente publicação dos resultados obtidos nessas pesquisas
(PALVARINI, 2009). De acordo com Tolbert & Zucker (1983), quando o Estado requer a
mudança nos procedimentos, a difusão das inovações ocorre de forma mais rápida do que
quando não existe essa legitimidade, ocorrendo, portanto, de forma mais gradual. Logo, a
criação de legislações para a adoção de tecnologia pode favorecer a mudança dentro das
organizações governamentais.
Dessa forma, a tecnologia é mais uma ferramenta do governo para melhorar o
atendimento e a conveniência de seus serviços ao cidadão, ao passo que habilita, inclusive, a
redução de custos operacionais e o aumento da transparência na esfera pública, melhorando a
imagem do governo perante à opinião pública. Além disso, a tecnologia pode ser utilizada
para suprir as necessidades de aprimoramento da eficiência e efetividade do serviço público,
levando à melhoria da qualidade de vida de seus cidadãos.
1.3.2 Relevância da Tecnologia Móvel no Contexto Atual
O relatório do Banco Mundial “Maximizando o Acesso Móvel para o
Desenvolvimento” (2012) mostra que número de celulares no Brasil quase triplicou em seis
anos. A média de aparelhos celular no Brasil passou de 46, em 2005, para 123 em 2011,
considerando grupos de 100 pessoas. No mesmo período, o número de lares com telefonia
móvel subiu de 59% para 92%. Além disso, uma pesquisa mais recente mostra que o número
de smartphones vendidos já superou o de celulares tradicionais em 2013, como destacado no
9
quadro 1 a seguir, em que foram vendidos 12% mais smartphones do que celulares
tradicionais (TELECO, 2014).
Quadro 1: Resultado anual de vendas de celulares tradicionais e smartphones
Milhões 2011 2012 2013 ∆Ano
Celulares tradicionais 58,0 43,5 32,2 (26,0%)
Smartphones 9,1 16,0 36,1 126,6%
Total de Aparelhos 67,1 59,5 68,4 14,9%
%Smartphones/Cel. 13,6% 26,8% 52,9% -
FONTE: Teleco (2014)
Em alguns casos, as tecnologias móveis são as alternativas mais viáveis em termos de
infraestrutura para países em desenvolvimento. De acordo com o Banco Mundial (2007), os
relativos baixos custos dos telefones celulares reduziram drasticamente as barreiras de entrada
para cidadãos dos países em desenvolvimento de poderem se conectar a serviços públicos, se
comparados com o acesso à Internet por outros meios, como computadores, por exemplo. Os
telefones celulares permitem aos cidadãos acesso virtual aos serviços de governo de qualquer
lugar que esteja coberto por uma rede móvel, permitindo as pessoas acesso ubíquo aos
serviços do governo. Já nos casos dos computadores, as pessoas que não possuem computador
e acesso à internet em casa, precisariam utilizar esses serviços em pontos específicos, como
lan houses ou cybercafés.
Assim, as tecnologias móveis podem representar uma forma de contorno à exclusão
digital, que apesar dos avanços, ainda é um problema na realidade nacional. O Brasil, com
33% da população na rede, é o 63o colocado entre 154 países mapeados no ranking de acesso
mundial à Internet. No ranking da inclusão digital no Brasil, os números do Estado do Rio de
Janeiro são razoáveis para as médias nacionais, mais ainda há espaço para evolução. No Rio,
52.82% da população tem computador em casa e 43,91% tem o equipamento conectado à
Internet (FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, 2012).
Neste contexto, a prestação de serviços de governo em dispositivos móveis no Rio de
Janeiro se revela importante, considerando que ao se analisar os motivos pelos quais as
pessoas não acessam a Internet no Brasil, 29% da população do estado é excluída digitalmente
10
por não ter acesso a computador (FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, 2012). O Rio de
Janeiro pode, assim, aproveitar o fato de diversos serviços de governo poderem ser
disponibilizados por tecnologias móveis, como serviços relacionados a saúde, educação,
emprego, polícia, impostos, finanças, etc. As tecnologias móveis também podem ampliar o
escopo da democracia eletrônica e da participação cidadã (LIMA & RIBEIRO, 2012),
aproximando os cidadãos das decisões democráticas e aprimorando a comunicação entre a
sociedade e o governo (WORLD BANK, 2007).
Apesar das expectativas em torno do m-government, implementar serviços em
tecnologias móveis é custoso, exige esforços consideráveis e restrições orçamentárias podem
impedir os avanços promissores. As maiores preocupações - segurança, interoperabilidade,
privacidade e falta de recursos – são expressas nas atitudes de governos e cidadão adotarem
tecnologias móveis para serviços públicos (MOON, 2010). Assim, se faz necessário aprender
com experiências passadas, não só para diagnosticar boas oportunidades de investimento para
o Estado do Rio de Janeiro nesta área, mas também para se avaliar os riscos e se conhecer as
barreiras que precisam ser superadas para que uma nova visão de governo eletrônico possa se
tornar realidade.
1.3.3 Relevância Acadêmica
Somada a relevância da tecnologia envolvida e a relevância da aplicação dessa
tecnologia na área em questão, ou seja, a gestão pública, este trabalho também tem uma
relevância acadêmica, pois os temas envolvidos nesse estudo ainda são pouco explorados pela
literatura. A tecnologia móvel, com smartphones e tablets, e as características distintivas
disponibilizadas por esses dispositivos móveis se encontram em um campo pouco explorado,
principalmente pelo fenômeno ser recente. Além disso, estudos sobre a aplicação desses
dispositivos em uma área mais conservadoras em termos de adoção de inovações, como o
governo, têm a tendência de serem ainda mais incomuns.
Por fim, a área de administração de sistemas de informação também é recente, como
será discutido no referencial teórico, mesmo se valendo de teorias mais consolidadas,
provenientes de outros campos de estudo. Logo, a pesquisa de dispositivos móveis sendo
utilizados para o acesso a serviços governamentais com uma perspectiva de negócios e não
somente descritiva e tecnológica contribui com a pesquisa acadêmica ao estudar temas pouco
11
explorados, principalmente de forma concomitante, como pode ser visto no Apêndice I, que
provê uma listagem com 173 iniciativas de m-government ao redor do mundo, documentando
o artigo ou site em que elas podem ser encontradas, em sua grande maioria com uma
abordagem e métodos diferentes dos que foram utilizados neste trabalho.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está dividido em seis capítulos. O primeiro capítulo apresenta uma
introdução ao estudo, os objetivos, o escopo do trabalho e a relevância deste trabalho, e como
o estudo foi organizado. O segundo capítulo apresenta o contexto em que o m-government
está inserido, assim como as características distintivas e vantagens da tecnologia, e a
terminologia utilizada. O terceiro capítulo apresenta o campo da Administração dos Sistemas
de Informação e a revisão da literatura das teorias utilizadas neste estudo.
O quarto capítulo apresenta as etapas propostas para condução do estudo, os métodos
de coleta e da análise dos dados e as limitações do método. O quinto capítulo apresenta a
análise realizada de acordo com elementos definidos para a investigação do tema proposto,
além de exemplos de iniciativas relevantes como o Mobile World Capital Barcelona, o New
York City 311 e a Central de Atendimento Rio 1746. Por fim, o sexto e último capítulo
apresenta as conclusões do estudo a partir das análises realizadas e apresenta recomendações
para pesquisas futuras.
12
2. M-GOVERNMENT
2.1 GOVERNO ELETRÔNICO
Governo eletrônico, e-Government ou e-Gov é o uso da tecnologia da informação pelo
governo para fornecer serviços públicos e informação para as pessoas (NAÇÕES UNIDAS,
2010). Entretanto, essa é apenas uma entre várias definições existentes. Em um levantamento
feito por Hu et al. (2009), utilizando mais de 632 resumos de artigos acadêmicos sobre o tema
de e-government em bases de dados mais conceituadas, foram encontradas múltiplas
definições, com múltiplos significados. De acordo com a frequência dos termos mais
mencionados, os autores chegaram em uma definição que agrega seis elementos e indica que
o campo do e-Government lida com “as iniciativas conduzidas por todos os níveis do governo
no interesse do público e das empresas envolvendo diversas tecnologias para melhorar a
qualidade e a segurança de serviços como uma nova abordagem ou estratégia”.
Tradicionalmente, a interação entre um cidadão ou uma empresa com uma instituição
do governo era realizada somente em um escritório do governo. Com a evolução das
tecnologias da informação e de comunicação, foi possível trazer os serviços fornecidos pelo
governo em lugares mais próximos da pessoa atendida, seja através de um quiosque de
autoatendimento localizado mais próximo do cidadão ou, até mesmo, através do próprio
computador pessoal da casa ou do escritório do utilizador do serviço, melhorando a habilidade
do cidadão de interagir com o governo (REDDICK, 2004).
A tecnologia da informação aplicada nesse sentido consegue propiciar uma série de
melhorias, como o melhor acesso dos serviços do governo aos cidadãos, melhoria da
qualidade da interação com as empresas, o empowerment dos cidadãos através do acesso à
informação e uma gestão mais eficiente do governo. Os benefícios provenientes dessa
tecnologia podem vir na forma de redução de custos, aumento de receita, maior conveniência
para o cidadão, diminuição da corrupção e aumento da transparência (WORLD BANK,
2012).
Lenk & Traunmüllerv (2001) definem quatro perspectivas podem ser vislumbradas
através do governo eletrônico:
1. Perspectiva do cidadão, visando oferecer serviços de utilidade pública ao cidadão.
2. Perspectiva de processos, visando repensar o modus-operandi dos processos
produtivos.
13
3. Perspectiva da cooperação, visando integrar os órgãos governamentais e não-
governamentais, de modo a agilizar o processo decisório, sem a perda de
qualidade.
4. Perspectiva da gestão do conhecimento, que permite ao governo criar, gerenciar e
disponibilizar informações tanto gerado quanto acumulado por seus diversos
órgãos e suas várias esferas.
A partir desses conceitos, é possível uma ampla gama de iniciativas tecnológicas que
podem ser definidas como parte de implantações de governo eletrônico, sejam elas visando
apenas a melhoria operacional do governo como as que possuem um caráter transformador,
propondo uma nova abordagem no relacionamento entre governo, empresas e cidadãos. Além
disso, essas iniciativas possuem um caráter multifacetado, podendo ser observadas por
diversos pontos de vista ou perspectivas podendo agregar valor a todos stakeholders
envolvidos com a esfera pública (ZWEERS & PLANQUÉ, 2001).
2.1.1 Origens do Governo Eletrônico Móvel
Com a difusão das tecnologias móveis, como telefones celulares, notebooks,
smartphones, PDAs - Personal Digital Assistant, e das redes sem fio, os governos puderam
expandir suas atuações de governo eletrônico, incluindo atributos de mobilidade. Esta
expansão ficou conhecida por governo móvel (m-government) (GOYAL & PUROHIT, 2012;
SØRENSEN, 2011) ou governo ubíquo (u-Government) (MOON, 2010).
A partir de um estudo conduzido na Coreia do Sul, um dos países mais evoluídos em
m-Gov da atualidade (NAÇÕES UNIDAS, 2014), o m-government é definido como “uma
estratégia de negócios complexa para a utilização eficiente de todos os dispositivos sem fio,
fornecendo disponibilidade instantânea a serviços e informações para o benefício dos
usuários” (OUI-SUK, 2010).
O m-Government se revelou um mecanismo para o aprimoramento da qualidade dos
serviços de governo e da efetividade da gestão pública (MISURACA, 2009). Segundo o
relatório da OCDE de 2011, o m-Government é uma tendência de tecnologia de informação e
comunicação (TIC) do setor público. Acredita-se que para muitas agências governamentais, o
m-Government ainda está em fases iniciais de desenvolvimento e, em muitos casos, ainda é
14
apenas uma parte de uma estratégia mais ampla de melhoria na prestação de serviços para o
cidadão e de modernização do setor público como um todo (OCDE, 2011).
O quadro 2 abaixo sumariza as diferenças entre o c-government6, ou governo
convencional, que são as formas de atendimento remoto com interação de uma pessoa com
outra pessoa e os compara com os outros canais de atendimento já descritas nos capítulos
anteriores, o e-government (governo eletrônico) e o m-government (governo móvel).
Quadro 2: Resumo das diferenças entre os conceitos de atendimento no governo
Item C-government
(conventional government)
E-Government M-Government
Princípios Processos burocráticos (telefone,
fax)
Reengenharia de processos
em TI (PC, Internet)
Integração perfeita e
incorporação de dispositivos
sem fio
Atendimento 8 horas por dia, 5 dias por semana 24 horas por dia, 7 dias
por semana
24 horas por dia, 365 dias por
ano, sem paradas
Espaço Visitas pessoais, fax, telefone Casa e trabalho do cliente
usando a internet
Localização do cliente e
espaço físico
Formas Várias visitas aos escritórios do
governo ou chamadas telefônicas
Vários clicks em portais
web
Acesso único ao serviço
necessário
FONTE: OUI-SUK (2010)
2.1.2 De e-Gov para m-Gov
Segundo o relatório da OCDE (2011), o m-Government é a extensão ou evolução do
e-government através da utilização de tecnologias mobile para o fornecimento de serviços
públicos. A transição de e-Gov para m-Gov é considerada inevitável (KUSHCHU & KUSCU,
2003). Enquanto em alguns serviços haverá apenas a replicação do serviço já fornecido como
e-government na plataforma móvel, o maior valor será verificado em aplicações em que as
características distintivas do mobile poderão ser verificadas.
Assim, o m-government pode ser visto como uma evolução do governo eletrônico,
propiciada pela inserção das tecnologias móveis, que trazem consigo diversos atributos da
6 Recentemente, alguns autores têm utilizado o termo c-gov também para definir um outro conceito, diferente do
mencionado no quadro como conventional government. Para esses autores, c-gov se refere a cloud government,
ou connected government, para soluções tecnológicas do governo em sistemas baseados em computação em
nuvem, ou seja, utilizando a internet para prover capacidades de armazenado e processamento.
15
mobilidade, tais como acessibilidade, liberdade de movimento, conveniência, conectividade
instantânea, localização e personalização. Nesse sentido, o m-gov é complementar ao e-gov,
pois não irá substituí-lo, mas sim adicionar um canal extra mais conveniente para o cidadão
no caso em que o serviço já está disponível na Web e melhorá-lo com características únicas
possibilitadas pela tecnologia, como, por exemplo, o fornecimento de dados de geolocalização
(OCDE, 2011).
Os maiores avanços que influenciam a adoção dessa tecnologia são os avanços da
tecnologia wireless e mobile para o uso da internet, os benefícios que podem ser obtidos
devido ao valor adicionado proporcionados por modelos de negócios habilitados por essa
tecnologia e o aumento da expectativa dos cidadãos por serviços governamentais melhores e
mais convenientes (KUSHCHU & KUSCU, 2003).
2.2 CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO M-GOVERNMENT
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) define que
o m-Government fornece características distintivas aos demais canais de atendimento como
conveniência, disponibilidade, qualidade de serviço, maior interação, eficiência, conforme
detalhado nos tópicos a seguir (OCDE, 2011):
Melhor acesso a serviço: o m-Government disponibiliza mais um canal de
comunicação para os usuários acessarem serviços governamentais. Isso pode atrair
mais usuários aos canais alternativos que são mais convenientes, especialmente para
pessoas que estão localizadas em áreas mais remotas ou pessoas com deficiência
física.
Melhor disponibilidade de serviço: Serviços de m-government podem ser
automatizados para fornecer disponibilidade nos 365 dias do ano, 24 horas, 7 dias por
semana.
Melhor tempo de resposta: Alguns serviços podem ser automatizados de forma que
possam ser acessados, praticamente sem tempo de espera. O mesmo serviço de forma
convencional, ou seja, através de atendimento pessoal ou ligações telefônicas pode
levar mais tempo.
16
Melhor qualidade de serviço e eficiência: O sucesso em interessar e criar entusiasmo
pela habilidade de interagir e comunicar via tecnologias online contribui para o m-
Government alcançar ganhos de eficiência e melhoria de serviço.
Escalabilidade do serviço: A vantagem de escalabilidade do m-government tem um
custo menor em comparação a prestação de serviço convencional (e.g., custo de
material de impressão, ao informar a população em regiões com alta densidade
populacional).
Melhor participação dos stakeholders: Serviços de m-government, otimizados por
smartphones, permitem que clientes e negócios tirem vantagem da Internet para
acessar serviços do governo, resultando em uma melhor percepção e uma maior
participação.
Integração, comunicação e interação: O uso da tecnologia da informação permite uma
maior integração de departamentos funcionais nos processos do governo e aumenta a
satisfação do cliente com a entrega do serviço através de ambos os canais tradicionais
e eletrônicos. O canal adicional fornece ao governo a oportunidade de interagir com
grupos específicos de usuários que não seriam alcançados através da comunicação
tradicional.
Custos reduzidos (fixos e operacionais): Um dos maiores benefícios para agências
governamentais é a flexibilidade do m-gov de habilitar o armazenamento e
apresentação da informação. Isto leva a um menor custo de operação e manutenção, se
comparado ao de impressão de todos os materiais. Por exemplo, alterar, corrigir ou
atualizar conteúdo pode ser realizado de forma online.
Melhor imagem e percepção: O uso de canais online ou mobile para interagir com
cidadãos e engajá-los no processo de tomada de decisão tem um impacto positivo na
confiança, tão quanto na percepção pública da resposta. Além disso, o uso de canais
mobile pode aumentar a participação dos cidadãos, que pode em troca tornar mais
fácil modelar e implementar políticas que levam a melhores resultados. Assim, esses
serviços podem resultar em uma melhor imagem das operações do governo, de modo
que as decisões políticas podem avançar para a adoção de serviços de m-gov para
demonstrar esses fatores e criar uma imagem internacional mais positiva.
A adição do canal mobile também pode impactar os indicadores utilizados para se
medir o nível de serviço. Ao aumentar a conveniência de acesso, é possível aumentar a
17
abrangência e a disponibilidade do serviço. Consequentemente, além de aumentar o volume
de solicitações, isso pode mudar as características dos clientes atendidos por esse serviço. Um
caso é o de uma rede hoteleira que disponibilizou seu serviço de pesquisa de satisfação ao
consumidor no canal mobile (KRISS, 2013). Enquanto era esperado apenas um aumento no
volume de respostas recebidas, o que aconteceu é que as respostas começaram a ser diferentes
do que historicamente observado, impactando de forma significativa os indicadores de
performance da empresa. A explicação encontrada foi a de que ao aumentar a conveniência do
serviço, foi atingido um segmento novo de consumidores. No modelo tradicional, via web, só
participavam da pesquisa de satisfação clientes muito insatisfeitos ou muito satisfeitos. Com a
acessibilidade do canal mobile, mais pessoas desse espectro começaram a participar da
pesquisa, impactando as métricas utilizadas até então.
A capacidade mobile também tem a capacidade de preencher os momentos de micro-
tédio, ou seja, os curtos momentos de ócio que uma pessoa ao esperar na fila do médico, um
voo ou o ônibus. Esse uso é similar aos das pessoas que utilizavam a internet em casa em
outros exemplos de micro-tédio, seja para aproveitar alguns minutos de tempo livre ou para se
distrair durante comerciais na televisão (BANBURY, 2001). Com os dispositivos móveis, as
pessoas têm utilizado cada vez mais celulares e tablets, com e sem acesso à internet, para
passar esses momentos de espera (HOFMEISTER, 2014). Quem souber explorar essa
característica, fornecendo conveniência, facilidade de acesso e conteúdo, terá uma grande
oportunidade de conquistar novos clientes e usuários para seus empreendimentos. Ao acessar
e-mails, mídias sociais, jogos e outros aplicativos em smartphones, é possível evitar esses
momentos de micro-tédio (MACCORMICK, DERY & KOLB, 2012), fornecendo uma
ocasião favorável ao uso de dispositivos móveis.
2.3 VANTAGENS DO M-GOVERNMENT
As características distintivas do m-government conferem aos serviços de governo em
dispositivos móveis uma série de vantagens, conforme descrito por diversos autores,
detalhado abaixo:
(i) Aprimoramento da entrega de informações e serviços ao cidadão, o acesso do
cidadão é ampliado, se torna imediato e pode ser realizado em qualquer lugar e a
qualquer hora. O governo tem a possibilidade de desenvolver uma infraestrutura
18
para comunicação rápida e efetiva, centrada no cidadão. Este foco no cidadão
deve ser entendimento de forma ampla, abrangendo diversos aspectos do valor
agregado ao serviço (ISHMATOVA & OBI, 2010);
(ii) Potencial de atingir um maior número de pessoas, as tecnologias móveis podem
ser uma solução para dificuldades de conexão à Internet e para a exclusão digital.
Elas foram mais difundidas em várias camadas da sociedade e têm crescimento
superior nas nações em desenvolvimento (KAMSSU, 2005);
(iii) Aumenta a eficiência e a efetividade dos servidores públicos, com o auxílio das
tecnologias móveis, os servidores podem acessar informações necessárias e
atualizadas, em tempo real. Isto não só minimiza dificuldades logísticas e diminui
erros de entrada de dados, como também facilita a tomada de decisão. Além disto,
o governo pode utilizar tecnologias móveis como mecanismos de controle, pelo
monitoramento das atividades de servidores, buscando combater à baixa
produtividade (TRIMI & SHENG, 2008);
(iv) Abre um canal para o desenvolvimento da participação dos cidadãos, a facilidade
de acesso encoraja os cidadãos a compartilharem seus pontos de vista (TRIMI &
SHENG, 2008);
(v) Aumenta a possibilidade da personalização dos serviços. As tecnologias móveis
viabilizam serviços baseados na localização dos usuários, o que possibilita a
personalização dos serviços. Esta personalização também é facilitada uma vez que
os dispositivos móveis são também geralmente usados por uma única pessoa, o
que provém “identidade” ao usuário (ISHMATOVA & OBI, 2010; AL-
KHAMAYSEH, 2006); e
(vi) Pode ser aplicado como forma de combate à corrupção. Na Índia, serviços de m-
government apoiados em mecanismos de pagamento eletrônico para se evitar
propinas atingiram sucesso na redução da corrupção (BANERJEE & CHAU,
2004).
Para que estes benefícios potenciais da disponibilização de serviços de governo em
dispositivos móveis possam ser realmente alcançados, se faz necessário: (i) o
desenvolvimento de planos estratégicos de m-government; (ii) a garantia do provimento de
19
recursos financeiros aos projetos; (iii) liderança política forte; (iv) colaboração
intergovernamental, entre agências e intersetorial (MOON, 2010). Em outras palavras, por
detrás dos benefícios que podem ser alcançados com estas iniciativas, há alguns desafios a
serem superados, dentre eles (TRIMI & SHENG, 2008):
(i) Aumentar a interoperabilidade e a integração no setor público, uma vez que este
muitas vezes é orientado pelos sistemas legados e não por seus processos. A
reengenharia de processos, com suporte dos sistemas de informação, demanda
mudanças organizacionais mais profundas;
(ii) Em muitos governos, faltam incentivos e estrutura institucional para que os
benefícios dos serviços de m-government sejam alcançados plenamente; e
(iii) As ações de m-government devem ser orientadas por um Plano Estratégico de
Governo Eletrônico, para que possam englobar serviços estratégicos de alto
impacto para a sociedade.
Além destes desafios, o m-government também se depara com questões próprias,
como a segurança e a privacidade, consideradas os maiores entraves para o desenvolvimento e
a utilização de suas aplicações. As redes sem fio são vulneráveis a ataques externos e os
aparelhos móveis podem ser facilmente perdidos ou roubados, colocando os dados em risco.
Os serviços baseados em localização, por exemplo, geram preocupações com a privacidade. A
questão da usabilidade em telas de tamanho reduzido também pode representar um desafio.
Menores capacidades de processamento e memória, baterias de curta duração, baixa resolução
de tela, dificuldades de navegação e dificuldade de se transferir grandes volumes de dados são
problemas enfrentados por usuários. Por fim, a cobertura das redes sem fio em muitos locais
ainda é bastante limitada (ISHMATOVA & OBI, 2010; MOON, 2010; THUNIBAT, 2011).
2.4 TAXONOMIA DAS INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT
Existem várias maneiras de se classificar as iniciativas de m-Gov, como por setor de
atuação (saúde, educação, alertas de emergência, serviços de emprego, serviços para
impostos, etc.), tecnologia (SMS, WAP, Mobile App, Mobile Website, menu de telefone),
tipo de relacionamento com o cidadão (governança - engajamento civil, informacional,
20
serviços interativos, transacionais)7 ou por diferentes níveis, como local, estadual e federal
(JOSEPH, 2013). No entanto, a principal forma de classificação das iniciativas de m-
Government leva em consideração a interação dos stakeholders com o governo, através de
duas variáveis: a forma de interação (indivíduo ou organização) e tipo de aplicação (back-
office ou front-office), como mostrado na figura 2.
Figura 2: Tipos de interação do m-Gov
FONTE: Oui-Suk (2010) traduzido pelo autor
Na perspectiva do indivíduo, representada pelos quadrantes do lado esquerdo da figura
2, a interação da plataforma é com indivíduos, sejam eles cidadãos ou funcionários públicos.
São realizados dois tipos de interação: a primeira é a mG2C, em que são utilizadas
ferramentas de front-office, como sistemas para a abertura de solicitações, fornecer
informações e receber dados, a segunda é a mG2E, em que são utilizadas ferramentas de
back-office, como sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) e ferramentas de
coordenação, controle e análise em geral, embora ferramentas de front-office também possam
ser usadas.
A interação do tipo mG2C é o m-Gov para o cidadão. Esses serviços caem em quatro
categorias: a primeira é de serviços informacionais e educacionais, como alertas de
emergência, informações turísticas ou de trânsito e notificações de expiração de passaporte; a
segunda são serviços interativos, como a abertura de solicitações de serviço e a respectiva
consulta do andamento delas, resultados de exames, requerimentos; a terceira são os serviços
7 OCDE, 2011
21
transacionais, por exemplo, pagamento de impostos e taxas, agendamentos, programas sociais
de transferência de renda, assinatura eletrônica; por fim, a quarta categoria abrange os
serviços de governança e de engajamento dos cidadãos, como a realização de plebiscitos
populares, votação e até mesmo, a eleição de candidatos políticos. São exemplos de serviços:
- Alerta sobre o fechamento de uma determinada via no feriado, via SMS ou serviços push
para smartphones.
- Serviço para abertura de solicitações para o governo, como tapamento de buracos, remoção
de entulho, reparos na iluminação pública.
- Busca de empregos por SMS. Cidadãos se cadastram na agência governamental e recebem
um SMS, caso uma vaga de emprego com o perfil deles seja encontrada.
A interação do tipo mG2E é o m-Gov para o servidor público (Employee). Esses
serviços fornecem ferramentas para que os servidores públicos aumentem a transparência e a
eficiência da organização, além de aumentar a qualidade do serviço para os cidadãos. Esse
tipo de m-Gov tem um impacto ainda maior sobre funcionários que trabalham remotamente,
em campo, pois fornece mais recursos para se inserir, recuperar e compartilhar informações.
São exemplos de serviços:
- Aplicativo para tablet com internet para fiscalização de ambulantes.
- Serviço para suportar funcionários públicos remotos, com coleta de assinaturas de cidadãos,
as e-signatures, via iPad.
Na perspectiva da organização, a interação da plataforma ocorre entre as organizações,
sejam elas empresas privadas ou outras instituições do governo, conforme representado pelo
lado direito da figura 2. Isto inclui o mG2B e o mG2G, com o mesmo aspecto de aplicações
distintas para cada grupo, com o mG2B tendo aplicações mais voltadas para informações,
serviços e coleta de dados (front-end) enquanto o mG2G tem aplicações focadas em
coordenação, controle e análise.
No tipo de interação mG2B, o m-Gov para empresas privadas (Business), os serviços
disponibilizados podem estar relacionados com o apoio a PME (Pequenas e Médias
Empresas), pagamento de impostos e taxas, licenciamento e permissões, compras -
procurement, etc. Negócios rurais se beneficiam de forma substancial, devido às grandes
22
distâncias das agências governamentais e a uma maior dificuldade de acesso à internet
convencional (cabeada ou fibra). São exemplos de serviços deste tipo de interação:
- Serviço de alerta para avisar fazendeiros sobre condições climáticas desfavoráveis, além de
informar a cotação dos produtos agrícolas.
- Pagamentos de impostos e taxas para o governo de forma eletrônica, utilizando um padrão
estruturado que permite a emissão de certificados e licenças diretamente para as empresas.
O mG2G é m-Gov para governo. Esses serviços podem ser horizontais, conectando
agências do governo, ou verticais, conectando agências centrais com locais. Eles estão
relacionados a atividades de supervisão e inspeção, além de serviços de segurança e de
emergência. Como exemplos de serviços, podemos citar:
- Serviço dos bombeiros para a supervisão de prédios e as respectivas condições de segurança
da construção.
- Serviço com tecnologia mobile para a coordenação e interligação entre a polícia, bombeiros,
atendimento de emergência e órgão de obras públicas.
Uma listagem com algumas iniciativas de m-Government ao redor do mundo, com
173 itens, pode ser verificada no Apêndice I. Essas iniciativas compreendem a taxonomia
proposta neste capítulo e apresentam as características distintivas e as vantagens já discutidas
nesta seção e serviram para formar um panorama do m-Gov no mundo e não se propõe a ser
extensivo, visto que este mapeamento demandaria um esforço considerável e não está no
escopo deste trabalho. Um exemplo de mapeamento semelhante foi realizado pelas Nações
Unidas (2014), UN E-Government Survey 2014, e pela OECD em conjunto com a ITU
(2011), M-Government: Mobile Technologies for Responsive Governments and Connected
Societies. No entanto, ainda assim, apesar do escopo mais amplos dessas pesquisas, ambos os
estudos não se propõem a realizar esse mapeamento.
Outro ponto é que no contexto de aplicativos para smartphones usando dados abertos
do governo, uma nova aplicação pode surgir a todo momento, tornando o resultado de um
mapeamento dessa natureza obsoleto rapidamente. Uma alternativa mais viável é a criação de
uma central de aplicativos (ou portal), administrado pelo governo ou por uma entidade
independente, com o propósito de manter as iniciativas de m-goverment disponíveis para o
público e atualizadas conforme novas iniciativas são registradas na central de aplicativos.
23
Iniciativas similares já existem no governo federal (http://www.aplicativos.gov.br/) e na
prefeitura do Rio de Janeiro (http://www.rio.rj.gov.br/web/iplanrio/aplicativos-pcrj). Para
trazer benefícios maiores à população, é importante que sejam representadas iniciativas
independentes e não somente aquelas criadas pelo governo, caso estejam alinhadas com as
características de m-government mencionadas neste capítulo.
24
3. ADMINISTRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A Administração (ou Gestão) de Sistemas de Informação é o campo que estuda os
efeitos da aplicação da tecnologia da informação ou da informatização dos processos nas
decisões administrativas e gerenciais de uma organização. Corroborando com essa definição,
Laudon (2007) define que os sistemas de informação são muito mais do que apenas os
computadores em si sendo preciso entender as dimensões organizacional, humana e
tecnológica que os formam para utilizá-los com a devida eficiência.
O termo em inglês para esse campo pode gerar equívocos, já que Management
Information Systems (MIS), ou apenas Information Systems (IS), pode significar tanto o
próprio sistema que provê informações para a gestão e seus componentes de hardware e
software (KIVINEN & LAMMINTAKANEN, 2012) como também, no caso em questão, o
campo de pesquisa que estuda a interação entre a TI, as pessoas e as organizações. Em
português, é possível que esse mal-entendido possa ser evitado, pois a tradução para a
definição equivocada seria Sistema de Gerenciamento de Informações ou Sistemas de
Informações Gerenciais. No entanto, a pesquisa em bases acadêmicas pode retornar resultados
tanto para o campo da ciência e sua respectiva pesquisa na área de administração, como
informações sobre softwares ou sistemas de gerenciamento de informações ou informações
gerenciais8.
Assim, da forma como definido neste estudo, o campo de pesquisa denominado
Management Information Systems (MIS) tem pouco mais de quatro décadas de existência
(KARANJA et al., 2013) e utiliza teorias provenientes de diversas áreas como Economia,
Comportamento Organizacional, Psicologia, Sociologia, Filosofia, Matemática, Ecologia,
Inteligência Artificial, Estratégia, entre outras (LARSEN et al., 2014).
Segundo Tavares (2013), diante da complexidade do uso estratégico dos Sistemas de
Informação, o uso das teorias estudadas pelo campo da MIS pode colaborar a utilizar a
tecnologia da informação de forma mais eficiente e efetiva tornando possível, por exemplo:
- Entender o papel dos sistemas de informação nas organizações;
8 Outro termo que causa mal-entendidos é mobility, que traduzido para mobilidade, pode significar tanto a
mobilidade disponibilizada pelos dispositivos móveis (celulares, tablets, etc.) como mobilidade urbana (ônibus,
metrô, etc.). No decorrer da pesquisa foi necessário ser criterioso nas entrevistas pois não raro esses temas se
fundiam, principalmente devido à mobilidade urbana ser um tema prioritário no Rio de Janeiro e por algumas
das soluções de mobilidade urbana se darem através da mobilidade tecnológica.
25
- Compreender os benefícios da integração de Sistemas de Informação;
- Conhecer os principais fatores que fazem que uma tecnologia enfrente resistências /
seja adotada;
- Conhecer os principais conceitos de gestão de conhecimento e características
ambientais favoráveis à sua operacionalização;
- Explorar a diversidade de tecnologias existentes, as capacidades que elas podem
propiciar e os paradoxos e desafios presentes em seus usos;
- Compreender a complexidade envolvida na aquisição de sistemas de informação e
entender os principais critérios para seleção;
- Entender a necessidade de gestão na mudança organizacional nos processos de
implantação de TI; e
- Compreender como indivíduos, grupos e organizações usam a tecnologia da
informação no trabalho, criando, de forma dinâmica, percepções sobre o papel e a
utilidade da tecnologia.
Neste estudo são aplicadas as teorias da adoção da inovação de Rogers (1995), os
princípios do TAM (DAVIS, 1989; VENKATESH & DAVIS, 2000; VENKATESH &
BALA, 2008) e do UTAUT (VENKATESH et al., 2003), o estudo de Kamal (2006) sobre a
adoção de inovações em tecnologia da informação em organizações governamentais e é
discutido o potencial transformador da tecnologia da informação, conforme o framework
apresentado por Venkatraman (1994). Assim, esta dissertação tem como objetivo utilizar o
referencial teórico proporcionado pelas teorias já difundidas em MIS para analisar as
iniciativas de m-government à luz desse arcabouço teórico já consolidado na própria área de
Administração dos Sistemas de Informação, como em outras áreas do conhecimento.
3.1 ADOÇÃO DA INOVAÇÃO
De acordo com o modelo de difusão da inovação (ROGERS, 1995), há cinco
categorias em relação à adoção da inovação: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial,
maioria tardia, e retardatários, conforme a figura 3. O processo de difusão da tecnologia
começa com uma pequena parcela de inovadores (2,5%), chegando aos adotantes iniciais
(13,5%). Caso consiga atravessar o “abismo” entre os adotantes iniciais e a grande maioria
(MOORE, 1999), a inovação alcança a maioria inicial (34%), decolando até se propagar para
os 50% restantes da maioria tardia e retardatários, conforme mostrado pela linha azul da
26
figura 4. Nessa figura, a linha amarela representa a participação do mercado cumulativa, de
acordo com os grupos de consumidores que adotam a nova tecnologia. Agarwal & Prasad
(1997; 1998) se baseiam na teoria de difusão da inovação no domínio da Tecnologia da
Informação, em que as características pessoais afetam como os indivíduos respondem à
inovação tecnológica.
Figura 3: Categoria de adotantes de tecnologia e suas características
Inovadores: arrojados, instruídos, várias fontes de informação.
Adotantes iniciais: líderes, populares, instruídos.
Maioria inicial: cautelosos, muitos contatos sociais informais.
Maioria tardia: céticos, tradicionais, status socioeconômico mais baixo.
Retardatários: vizinhos e amigos são as principais fontes de informação, têm medo de
dívidas
FONTE: Rogers (1995)
Figura 4: Curva de Adoção de Inovação de Rogers
FONTE: Rogers (1962)
O modelo de Adoção de Inovação de Rogers (1995) define o mecanismo de difusão da
inovação, que segue um processo de cinco etapas:
- Conhecimento: quando a pessoa toma conhecimento da inovação e tem alguma ideia de
como ela funciona;
- Persuasão: quando a pessoa começa a ter uma atitude favorável ou desfavorável em relação
à inovação;
- Decisão: quando a pessoa se engaja em atividades que guiam a escolha por adotar ou rejeitar
a inovação;
Inovadores Adotantes
Iniciais
Maioria
Inicial
Maioria
Tardia
Retardatários
Fatia d
e Mercad
o
27
- Implementação: quando a pessoa põe as inovações em uso;
- Confirmação: quando a pessoa avalia os resultados da decisão da inovação que já foi
realizada.
Davison, Wagner & Ma (2005) definem um modelo de maturidade para o processo de
transição para o governo eletrônico. Ele começa a partir da retórica inicial, indo para o
planejamento estratégico, desenvolvimento de sistemas, integração até a transformação, que
envolve uma mudança estrutural e cultural dentro do governo. Hodgkinson citado no artigo,
observou o amadurecimento de iniciativas de e-Gov no governo e destacou que o modelo de
difusão lembra repetidas curvas-S (Fig. 5), sendo uma curva-S para cada ciclo de
aprendizado.
Figura 5: Curva de aprendizado no governo em e-government
FONTE: Davison, Wagner & Ma (2005), traduzido pelo autor
A transição do governo online para o governo eletrônico (e-Government) passa
primeiro por ciclo de com implementações piloto, até avançar para o uso mais abrangente da
tecnologia, muito mais focada nas oportunidades que surgem do que em planejamento, com
estratégia e recursos descentralizados. Para passar para um segundo ciclo, que pode ser
considerado de fato como governo eletrônico, há a centralização de funcionalidades e foco na
integração e interoperabilidade entre ferramentas, com foco em custo, eficiência e qualidade.
Por fim, após o estágio de centralização, é atingido o estágio de gerenciamento de dados que é
o início da maturidade do governo eletrônico.
28
3.2 MODELOS DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIA
TAM é um modelo desenvolvido por Davis (1989) que busca explicar aceitação de
uma nova tecnologia por meio de duas variáveis principais – utilidade percebida e facilidade
de uso percebida - que irão influenciar a atitude em relação à aceitação da inovação proposta
e, consequentemente, determinarão a intenção de uso do indivíduo. A utilidade percebida está
ligada à melhoria de desempenho que a nova tecnologia é capaz de proporcionar, enquanto
que a facilidade de uso percebida se refere à ausência de esforço necessário para adotar a nova
tecnologia. Segundo o autor, para que uma tecnologia seja bem aceita pelo usuário, a melhoria
de desempenho proporcionada deve ser superior às dificuldades de utilização, ou seja, a
relação de custo-benefício deve ser positiva.
Venkatesh & Davis (2000) criaram uma expansão do modelo TAM, o TAM2, em que
foram adicionadas as variáveis determinantes dos fatores de utilidade percebida e intenção de
uso. No novo modelo, essas variáveis explicativas se dividem em termos de processos de
influência social (norma subjetiva, voluntariedade e imagem) e processos cognitivos
instrumentais (relevância do trabalho, qualidade do produto do trabalho e demonstrabilidade
do resultado). O modelo foi novamente ampliado por Venkatesh & Bala (2008), que
desenvolveram o TAM3, no qual foram adicionados os fatores que explicam a percepção de
facilidade de uso da nova tecnologia. Esses fatores se separam em dois grupos: âncora (auto-
eficácia para com o computador, percepção de controle externo, ansiedade para com o
computador e ludicidade do computador) e ajuste (satisfação percebida e usabilidade
objetiva). Essas teorias foram reunidas com mais oito9, para criar a teoria unificada da
aceitação e uso da tecnologia, a Unified Theory of Acceptance and Use of Technology
(UTAUT), em que as intenções de uso de um sistema de informação definem o
comportamento de se utilizar uma determinada tecnologia (VENKATESH et al., 2003). Essa
teoria propõe que três elementos (expectativa de performance, expectativa de esforço,
influência social) são determinantes para a intenção comportamental de uso e, juntamente
com as condições de facilitação, são os constructos que determinam a uso de uma
determinada tecnologia. Fatores como gênero, idade, experiência e voluntariedade de uso
9 technology acceptance model (TAM), theory of reasoned action (TRA), motivational model,
theory of planned behavior (TPB), combined theory of planned behavior/technology
acceptance model (TPB/TAM), model of PC utilization, teoria da difusão das inovações, e
social cognitive theory.
29
influenciam em cada um desses elementos, moderando o impacto que eles têm no uso de um
sistema.
Já no D&M IS Success Model atualizado, os benefícios de um sistema de informação
podem ser medidos através da qualidade da informação, do sistema e do serviço. Essas
variáveis implicam na satisfação do usuário e da utilização ou intenção de uso do sistema pelo
usuário (DELONE & MCLEAN, 2003). Thomas (2006) usou ambos os frameworks
desenvolvidos por Venkatesh et al. (2003), o UTAUT, e por DeLone & McLean (2003), o
D&M IS Sucess Model, para analisar uma organização governamental em uma cidade dos
EUA e chegou à conclusão de que, no contexto estudado, em que há um aspecto mandatório
no uso da tecnologia, a intenção comportamental de uso e os fatores de gênero, idade e
experiência, conforme definido pelo UTAUT, pode não ser o melhor indicador de sucesso,
mas a atitude em relação à tecnologia, que é a satisfação do usuário que interage diretamente
com o sistema, pode ser mais importante nesse contexto.
3.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A ADOÇÃO DA INOVAÇÃO EM TI
Kamal (2006) catalogou os mais importantes modelos e processos de adoção de
inovação em tecnologia de informação dentro da MIS, desde o modelo de mudança de três
passos de Lewin (1953), até o framework de Frambach & Schillewaert (2002), que consiste
em uma estrutura de seis níveis, que vai desde a conscientização da organização, até a
aceitação pelo usuário. Os diversos modelos analisados por ele estão disponíveis no anexo II.
Em especial, os modelos de Adoção da Inovação de Rogers (1995), o TAM - Technology
Acceptance Model (DAVIS, 1989) e o Research Model de Agarwal e Prasad (1998) merecem
destaque e já foram detalhados em outras seções deste trabalho.
Para identificar os fatores que influenciam a adoção da inovação em tecnologia da
informação no setor governamental, Kamal (2006) desenvolveu 22 proposições, conforme
mostradas na figura 7, as proposições de Kamal para adoção de TI em organizações
governamentais. De acordo com essas proposições, foram identificados os fatores críticos de
sucesso (Critical Sucess Factors – CSF), organizados em fatores organizacionais, suporte,
percepção da tecnologia, colaboração e forças externas, conforme mostrados na figura 6,
fatores críticos de sucesso para a adoção da TI no governo.
30
Outro autor que trata o problema da adoção de projetos de e-gov é Lam (2005), que se
foca exclusivamente nas barreiras encontradas em projetos de e-government, conforme
mostrado no quadro 3. As barreiras encontradas são classificadas em quatro categorias:
estratégia, tecnologia, políticas e organização. Há um reflexo nessas barreiras com os CSFs
listados por Kamal e é possível mapeá-las com um fator similar no estudo de Kamal. Só para
citar alguns exemplos, a falta de orientação de implementação pode ser mapeada como alguns
fatores de Suporte, os padrões incompatíveis podem ser mapeados para os fatores
Tecnológicos de compatibilidade, a evolução de políticas pode ser mapeada na categoria de
Forças Externas referente ao Aparato Legal e, por fim, as barreiras organizacionais podem ser
mapeadas para os fatores Organizacionais de Kamal.
Quadro 3: Barreiras para projetos de e-government
Barreiras
Estratégia Falta de objetivos compartilhados
Expectativa por resultados ambiciosos demais
Falta de sentimento de dono (ownership) e governança
Falta de orientação de implementação
Problemas de financiamento
Tecnologia Falta de possibilidade de integração na arquitetura
Padrões de dados incompatíveis
Diferentes modelos de segurança
Falta de flexibilidade em sistemas legados
Padrões técnicos incompatíveis
Políticas Preocupações com a privacidade dos cidadãos
Propriedade dos dados
Evolução das políticas de e-government
Organização Falta de preparação das agências governamentais
Ritmo lento em reformas no governo
Falta de um campeão do produto
Processos legados do governo
Falta de habilidade de gestão e expertise técnico no governo
FONTE: LAM (2005) traduzido pelo autor
É importante ressaltar que o estudo apresentado por Kamal na figura 6 é um modelo
conceitual baseado em teorias de MIS e não se propôs a ser avaliado empiricamente em um
determinado contexto. Conforme o autor, o modelo proposto por ele serve como “um guia
para profissionais, gerentes e entidades em contato direto com a infraestrutura de
organizações do governo para iniciar e implementar inovações com sucesso e de forma
eficiente” (KAMAL, 2006). Assim, esse modelo conceitual é apropriado para o contexto deste
estudo, o das iniciativas mobile no governo brasileiro, em especial no Rio de Janeiro, já que
31
os fatores críticos de sucesso identificados na teoria, assim como as barreiras de e-gov
identificadas por Lam (2005), são válidos para a categorização utilizada na análise de
conteúdo deste projeto de pesquisa e podem ser verificados nas entrevistas realizadas.
Figura 6: Fatores críticos de sucesso para a adoção da TI no governo
Fonte: Kamal (2006), traduzido pelo autor.
32
Figura 7: As proposições de Kamal para adoção de TI em organizações governamentais
P1. Um alto nível de suporte das autoridades administrativas pode impactar positivamente a adoção da inovação
de TI.
P2. Um alto nível de suporte financeiro pode impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P3. Um alto nível de capacidades de gestão e suporte dentro da organização pode impactar positivamente a
adoção da inovação de TI.
P4. Um alto nível de um estilo de gestão efetivo pode impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P5. Um alto nível de complexidade tecnológica pode impactar negativamente a adoção da inovação de TI.
P6. Um alto nível de complexidade organizacional pode impactar negativamente a adoção da inovação de TI.
P7. Um alto nível de compatibilidade tecnológica pode impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P8. Níveis altos de compatibilidade organizacional podem impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P9. Níveis altos de conhecimento do ambiente de mercado podem ter um efeito positivo na adoção da inovação
de TI.
P10. O tamanho da comunidade pode impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P11. O tamanho da organizacional pode influenciar positivamente na adoção da inovação de TI.
P12. Um maior nível de coordenação e comunicação pode impactar positivamente na adoção da inovação de TI.
P13. Níveis elevados de recursos em TI podem impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P14. Níveis elevados de competências em TI podem impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P15. Níveis mais elevados de sofisticação em TI podem impactar positivamente a adoção da inovação de TI.
P16. A existência de um campeão de produto no nível organizacional pode impactar positivamente a adoção da
inovação de TI.
P17. Níveis altos de forças / pressões externas podem impactar positivamente na adoção da inovação de TI.
P18. A existência de políticas no governo e um arcabouço jurídico pode impactar positivamente na adoção da
inovação de TI.
P19. Status socioeconômico mais elevado pode impactar positivamente na adoção da inovação de TI.
P20. Um maior nível de participação global organizacional no planejamento e no processo de desenvolvimento
pode impactar positivamente na adoção da inovação de TI.
P21. Um maior nível de confiança inter-organizacional pode impactar positivamente na adoção da inovação de
TI.
P22. Um número maior de participantes pode impactar positivamente na adoção da inovação de TI.
FONTE: KAMAL (2006), traduzido e adaptado pelo autor
33
3.4 TRANSFORMAÇÕES HABILITADAS POR TI
A tecnologia da informação tem um poder transformador nos negócios, com potencial
de revolucionar mercados e alterar completamente o cenário competitivo. No ranking Global
500, das maiores empresas do mundo elaborado pela Fortune, temos Microsoft e Oracle em
Software, Apple, HP, Fujitsu, Lenovo, Canon, Pegatron e Quanta Computer em Hardware,
IBM, Accenture e NEC em Serviços de TI, Amazon e Google em Serviços de Internet, com
mais 6 empresas em equipamentos de comunicação, como Cisco, Ericsson, Qualcomm, em
semicondutores, Intel e Flextronics e mais 19 grandes telecoms e 17 empresas de eletrônicos
(FORTUNE, 2015). Isto faz com que mais de 50 companhias do ranking sejam empresas com
uma estratégia de negócios dependente da tecnologia da informação. Uma parte dessas
empresas, inclusive, sequer existia há 20 anos atrás e hoje já figuram entre as maiores
empresas do mundo.
Apesar disso, investimentos em tecnologia da informação nem sempre são
acompanhados pelo retorno financeiro adequado, pois há evidência de empresas com
investimentos proporcionalmente baixos em TI conseguem melhores resultados, com gestores
finalmente concluindo finalmente que a “tecnologia da informação não importa”, sendo
comparada uma commodity, como a eletricidade (CARR, 2003). Esse ponto de vista é
rebatido por Metcalfe, inventor da Ethernet, já que “empresas que investem de forma
inteligente em TI aumentam suas receitas de forma muito mais rápida do que empresas que
investem de forma displicente, pouco ou nem investem” (METCALFE, 2004). Além disso, a
comoditização da Ethernet, por exemplo, não significa a comoditização da tecnologia de rede,
com novas redes sem fio surgindo, como as redes 4G e 5G.
Assim, o ganho potencial do investimento em TI não depende somente do
investimento financeiro realizado, mas da forma eles são realizados, para aumentar os ganhos
e até mesmo transformar o negócio em a empresa atua. Venkatraman (1994) define cinco
níveis de transformação de negócios baseados em Tecnologia da Informação (TI). Esses
níveis não apresentam estágios de evolução, mas indicam que quanto maior o nível, maior o
potencial para benefícios obtidos a partir da transformação.
O modelo mostrado na figura 8 - hierarquia de cinco níveis para a transformação de
negócios baseada em TI - ilustra que a busca por um maior ganho em benefícios também
corresponde a um maior grau de mudanças em procedimentos organizacionais. Portanto, cabe
34
à organização identificar o ponto em que os esforços para a implementação da mudança na
organização se equiparam aos ganhos esperados. Portanto, esse modelo auxilia na
identificação de fatores habilitadores e inibidores para a implantação da transformação de TI,
permitindo ao gestor avaliar o nível em que o projeto de tecnologia se encontra e qual o nível
de transformação organizacional que o projeto irá causar na companhia. Conforme discutido
por DeMarco e Lister (2013, 3a. edição), no seu livro Peopleware: Productive Project and
Teams, lançado em 1987, os maiores problemas para o sucesso de projetos de tecnologia da
informação são mais sociológicos ou “políticos”, do que puramente tecnológicos.
Figura 8: Hierarquia de cinco níveis para a transformação de negócios baseada em TI
FONTE: Venkatraman (1994)
No modelo de Venkatraman, há níveis evolucionários e revolucionários de
transformação habilitadas por tecnologia, conforme será explicado a seguir. Existem dois
níveis considerados “evolucionários” pelas mudanças menos profundas que estes dois níveis
requerem, em comparação aos outros três níveis revolucionários. O quadro 4 abaixo
representa as principais categorias de habilitadores e inibidores desses dois níveis
evolucionários, divididos entre os facilitadores do lado da tecnologia e da organização e as
barreiras existentes para a inovação do lado tecnológico e na perspectiva organizacional.
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Exploração Localizada
Integração Interna
Remodelagem de Processos
de Negócios
Remodelagem de Redes de Negócios
Redefinição do
Escopo de Negócios
Alcance dos Benefícios Potenciais
Gra
u d
e T
ra
nsf
orm
açã
o n
os
Neg
ócio
s
Níveis
Evolucionários
Níveis
Revolucionários
35
Quadro 4: Habilitadores e Inibidores tecnológicos e organizacionais
Nível Evolucionário
Habilitadores Inibidores
Tec
no
lóg
ico
s - Tendências favoráveis de custo em relação ao
desempenho proporcionado pela tecnologia.
- Capacidade de conectividade aprimorada
- Obsolescência da Tecnologia
- Falta de padrões estabelecidos
Org
an
iza
cion
ais
- Conscientização da gestão
- Liderança
- Resistência na gestão
- Limitações financeiras
FONTE: Venkatraman (1994)
São níveis evolucionários: Exploração Localizada e Integração Interna.
Exploração Localizada: É o nível de sistemas isolados de responsabilidade do gerente
funcional ou operacional da área. Em geral, esses sistemas são a resposta para uma demanda
operacional, como sistemas de auxílio a tomada de decisão baseado em riscos ou softwares de
CAD (Computer Aided Design). São aplicações que requerem mudanças mínimas nos
processos de negócios, mas que conseguem reduzir custos de um determinado processo ou
aumentar a velocidade de solicitações do cliente. No entanto, soluções desse tipo ainda se
baseiam na performance anterior para medir o ganho atual.
Integração Interna: Envolve dois tipos de integração, a Interconectividade Técnica, ou
seja, diferentes sistemas interconectados a partir de uma plataforma tecnológica comum; e a
Interdependência de Processos de Negócios, ou seja, interdependência de papeis
organizacionais e de responsabilidades de forma transversal, além de silos organizacionais.
Ambos precisam ocorrer para que haja integração interna.
São Níveis Revolucionários: Remodelagem dos Processos de Negócios, Remodelagem
das Redes de Negócios e Redefinição do Escopo de Negócios.
Remodelagem dos Processos de Negócios: Nesse nível, os processos de negócios da
companhia são remodelados de acordo com novos paradigmas habilitados pela tecnologia da
informação. No entanto, os benefícios provenientes do redesenho dos processos de negócios
são restritos pelos limites da organização, se enquadrando em apenas a uma redução de custos
em épocas de crise, mas sem a capacidade de promover uma grande mudança no mercado.
36
Apesar de ser um nível revolucionário, pois altera os procedimentos organizacionais da
companhia para além da tecnologia, as mudanças realizadas ainda se limitam ao escopo da
organização.
Remodelagem das Redes de Negócios: Nos níveis discutidos até agora, as alterações
ocorriam dentro de uma única organização. Neste nível, até mesmo as interconexões com
organizações externas e parceiros independentes podem ser remodeladas. É o equivalente da
criação de uma plataforma com a interação de diversos negócios complementares
participando de uma rede de negócios. Outro exemplo é o keiretsu da Toyota, com a rede de
fornecedores em coalizão adicionando valor ao formar um processo contínuo através das
demais organizações autônomas. O modelo JIT (just-in-time) é outro exemplo.
Redefinição do Escopo de Negócios: Nesse nível, a tecnologia da informação
transforma o escopo da organização, alterando o próprio negócio em que a firma atua. Um
caso de exemplo ocorreu quando o preenchimento do imposto de renda se tornou digital nos
Estados Unidos. Devido à essa nova possibilidade tecnológica, empresas especializadas em
preenchimento de formulários de imposto de renda incorporaram serviços de antecipação do
recebimento da restituição e outros serviços financeiros, aumentando, assim, seu escopo de
atuação.
Assim, a partir do modelo proposto por Venkatraman, é possível identificar em qual
nível de transformação um projeto de Tecnologia da Informação de uma empresa se enquadra.
A partir dessa análise, pode-se, portanto, identificar qual a dimensão que uma inovação
tecnológica pode ocasionar na organização, como uma evolução ou uma verdadeira revolução
na forma de fazer negócios da empresa.
No contexto do mobile government, essa evolução pode ser apenas um novo aplicativo
de informações turísticas, por exemplo, caracterizando o nível de exploração localizada. Já
uma ferramenta de abertura de solicitações no celular integrada aos sistemas já existentes do
governo, pode ser enquadrado no nível de integração interna, um novo canal. Nos níveis
revolucionários, a centralização de solicitações em uma única célula é um caso de
remodelagem dos processos de negócios, ou seja, o terceiro nível. No quarto nível, de
remodelagem de redes de negócios, isto pode ocorrer quando o sistema ultrapassa os limites
da organização e é criada uma plataforma, gerando novos apps de uma gama de parceiros e
37
negócios complementares participando de um ecossistema. Nesse caso, as iniciativas de dados
abertos e os sistemas criados por iniciativas independentes estão nesse nível.
Por fim, no último nível de revolucionário do modelo proposto por Venkatraman, a
redefinição do escopo do negócio surge quando a tecnologia permite que o âmbito da
organização seja alterado. Por exemplo, uma central de atendimento ao cidadão tem o
potencial de se tornar um importante fornecedor de dados e indicadores para o governo em
tempo real, através de tecnologias de Big Data, por exemplo, permitindo que ele gaste seus
recursos de forma mais eficaz e com maior eficiência, de forma mais inteligentes. Assim, a
mudança de escopo seria um serviço de atendimento de solicitações conseguiria se tornar uma
ferramenta de embasamento para o direcionamento de políticas públicas, com possibilidade
de gerar um feedback praticamente instantâneo das ações do governo.
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO
O quadro 5 a seguir, agrupa e detalha os elementos analisados na pesquisa em
categorias a partir do referencial teórico e o contexto estudado. Os objetivos das iniciativas
estudadas se baseiam nas características distintivas do m-government e das vantagens
proporcionadas e estão agrupadas nessa categoria. Os fatores de suporte, referentes ao apoio
das autoridades administrativas, financeiro, de gestão da inovação e dos fornecedores também
foram analisados. Indubitavelmente, os elementos relacionados a tecnologia são parte crucial
deste trabalho e seus impactos também foram estudados. O aspecto organizacional, como
tamanho, complexidade, comunicação, processos foram recorrentes em diversas pesquisas e
encontram-se mapeados no quadro 5. Por fim, a categoria de forças externas e colaboração
engloba os fatores sociais, econômicos e políticos dos diversos players (ou stakeholders)
envolvidos no processo de adoção de novas tecnologias no governo.
O referencial teórico engloba duas partes: uma parte descritiva sobre o que é o m-
government, suas origens e suas peculiaridades na seção 2, e uma segunda parte na seção três,
com o arcabouço teórico baseado na Administração dos Sistemas de Informação utilizado
para a análise do fenômeno da adoção e das transformações habilitadas pela tecnologia da
informação, para a análise do canal mobile em organizações governamentais. Em especial, há
uma correspondência com a pesquisa de Kamal (2006), apesar dos achados e métodos
distintos, sobre os fatores críticos de sucesso na adoção de inovações no setor público. No
38
entanto, o escopo da análise realizada por ele foi de forma puramente conceitual e em relação
a implementações de inovações tecnológicas em geral, não especificamente em mobile
government nem em governo eletrônico. Outro fator é que este estudo não leva em
consideração o contexto social e econômico do Brasil, em especial, o Rio de Janeiro, como é
o foco deste trabalho.
Em geral, as referências estudadas mostram que a implantação de um projeto
tecnológico, como um canal mobile para organizações governamentais ou a implantação de
projetos de tecnologia no âmbito do governo eletrônico, cobrem aspectos mais amplos do que
fatores puramente relacionados a tecnologia. Logo, discussões sobre organizações, processos,
parcerias, legislação, políticas e impactos socioeconômicos, se enquadram no contexto
analisado e fornecem um panorama abrangente de elementos que influenciam projetos em m-
government. Assim, ao empregar teorias da administração, em especial de sistemas de
informação, este trabalho se propõe a realizar uma análise do aspecto gerencial dessas
iniciativas, com o intuito de desenvolver o campo de estudo em mobile government em geral,
assim como influenciar em futuros projetos no Brasil e no Rio de Janeiro, antevendo
problemas e sugerindo soluções para projetos dessa natureza.
39
Quadro 5: Elementos analisados e respectivo referencial teórico
Grupo Elementos Referências
Ob
jeti
vo
s
Acessibilidade e Disponibilidade Oui-Suk (2010), Ishmatova & Obi (2010), OCDE (2011)
Aumento da Efetividade Trimi & Sheng (2008), Misuraca (2009), Oui-Suk
(2010), OCDE (2011)
Redução de Custos Porter (1985), Venkatraman (1994), World Bank (2012),
OCDE (2011)
Localização e Personalização Al-Khamayseh (2006), Ishmatova & Obi (2010), OCDE
(2011)
Melhoria da Imagem Zweers & Planqué (2001), Venkatesh & Bala (2008),
OCDE (2011)
Aumento da Transparência Hood (1991), World Bank (2012), Banerjee & Chau
(2004), Antovski & Gusev (2006)
Su
po
rte
Suporte da Autoridade Administrativa Tolbert & Zucker (1983), Venkatesh & Davis (2000),
Kamal (2006)
Suporte financeiro Lam (2005), Kamal (2006), Antovski & Gusev (2006),
Moon (2010)
Suporte dos Fornecedores Lam (2005), Kamal (2006), Moon (2010)
Suporte de Políticas e Legislação Tolbert & Zucker (1983), Kamal (2006), Trimi & Sheng
(2008), Venkatesh & Bala (2008), Lam (2005)
Tec
no
lóg
ico
s
Custo da Tecnologia Venkatraman (1994), Ebrahim & Irani (2005), Moon
(2010)
Complexidade da Tecnologia Davis (1989), Venkatesh & Davis (2000), Kamal (2006),
Venkatesh & Bala (2008)
Compatibilidade Tecnológica
(Integração com sistemas legados)
Venkatraman (1994), Kamal (2006), Lam (2005)
Recursos de TI (Hardware) Kamal (2006), Lam (2005), Antovski & Gusev (2006)
Habilidades de TI (IT Skills) Agarwal & Prasad (1998), Antovski & Gusev (2006),
Kamal (2006), Venkatesh & Bala (2008)
Adoção da Tecnologia Rogers (1995), Davison, Wagner & Ma (2005), Rannu et
al. (2010), Lam (2005), Agarwal & Prasad (1997;1998)
Org
an
iza
cio
na
is Tamanho e Complexidade
Organizacional
Kamal (2006)
Comunicação, Coordenação e
cooperação entre departamentos
Venkatraman (1994), Lenk & Traunmüllerv (2001),
Kamal (2006), Moon (2010), OCDE (2011)
Campeão do Produto Rogers (1995), Kamal (2006), Lam (2005)
Processos Venkatraman (1994), Lenk & Traunmüllerv (2001),
Trimi & Sheng (2008), OCDE (2011), Lam (2005)
FONTE: Elaborado pelo Autor
40
4. MÉTODO
4.1 ETAPAS PROPOSTAS
Para as metas referenciadas no primeiro capítulo foram propostas as seguintes etapas:
1) Pesquisa da literatura sobre m-Government e sobre teorias da Administração dos Sistemas
de Informação aplicadas ao escopo de implementações de sistemas no governo.
2) Entrevistas com gestores do Governo, com a área de gestão de fornecedores de soluções e
sistemas para o Governo, além de empreendedores com alguma relação com o governo,
seja na forma de parceria ou de financiamento.
3) Transcrição das entrevistas e análise de conteúdo das entrevistas obtidas.
4) Análise dos elementos para projetos de m-Gov de acordo com a pesquisa de literatura
estudada sobre o tema.
4.2 COLETA DE DADOS
Sendo a natureza deste estudo de caráter qualitativo, para contemplar os objetivos
propostos neste trabalho, a coleta de dados envolveu a realização de entrevistas qualitativas
em profundidade com gestores do governo e de fornecedores de tecnologia, utilizando um
roteiro de entrevistas semiestruturado, apresentado no anexo III. Esse roteiro foi criado a
partir do referencial teórico, com as perguntas definidas pelas teorias estudadas, resumidas no
quadro 5 da seção 3.5, com categorias definidas a priori.
Assim, foram entrevistadas 20 pessoas de perfil tático e estratégico dentro das
organizações do governo e seus fornecedores de tecnologia10
. Enquadram-se nesse perfil:
diretores, gerentes sênior e gerentes. Essa terminologia foi elaborada pelo autor para equalizar
10
Inicialmente, os fornecedores de software (banco de dados, pacotes de software, plataformas de
desenvolvimento, sistemas operacionais, etc.) e hardware (PCs, Mainframes, infra-estrutura de rede, etc.)
também estavam no escopo. Com o início da coleta de dados dentro do governo, foi verificado nas entrevistas
que o relacionamento com esses fornecedores era limitado e pontual, apenas durante a compra do sistema e
outros eventos esporádicos. Integradores e fornecedores de soluções/serviços de tecnologia, por outro lado,
desenvolvem e customizam a aplicação para o governo, podendo ou não, ser a ponte de comunicação entre esses
outros fornecedores. Além disso, esses fornecedores de solução acompanham as fases de licitação, venda,
desenvolvimento, implantação e suporte do sistema e, em alguns casos, inclusive, as fases de planejamento e
elaboração de editais, empenhando um conjunto maior de pessoas nas iniciativas estudadas. Portanto, as pessoas
entrevistadas neste projeto fazem parte desse segundo grupo e não foram entrevistados fornecedores que
entregam apenas o software ou hardware, mas que interagem com o governo na implementação de soluções
tecnológicas, principalmente durante grande parte da fase de desenvolvimento e implantação.
41
as diferentes nomenclaturas dentro das esferas públicas e privadas, além de servir para
garantir o anonimato dos entrevistados11
. Como exemplo, um cargo como presidente de uma
instituição dentro do governo foi definido como Diretor, assim como um Executivo Sênior de
uma empresa de consultoria.
Além disso, o foco deste trabalho foi mapear a visão da gestão atual de projetos com
essa temática. Logo, não foram entrevistadas pessoas de cargos operacionais, como
especialistas e demais funcionários, como destacado na figura 9. Essa limitação se deve ao
escopo do projeto, apesar do autor entender que esse ponto de vista seria bastante útil e
enriquecer a pesquisa. No entanto, ao enfocar somente nos tomadores de decisões dentro das
organizações, listadas no quadro 6, é possível ter uma visão mais ampla do processo que
levou à escolha de uma determinada opção estratégica ao se implantar um sistema de m-
government. A distribuição dos entrevistados pela organização está representada graficamente
na figura 10.
Figura 9: Pessoas com perfil tático e estratégico dentro das organizações (em destaque)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (1985)
Como este projeto também engloba oportunidades para m-government, foram
entrevistados sócios-fundadores de iniciativas independentes (startups) que fornecem um
serviço para a população de alguma forma relacionado ao governo. No caso em questão foram
entrevistados fundadores de projetos ligados à mobilidade urbana, educação e iniciativas para
o aumento da transparência na administração pública, sendo que todos eles receberam alguma
forma de apoio do governo, inclusive com suporte financeiro entrando em uma possível
definição mais ampla de serviço público, conforme será discutido nas seções posteriores e nas
oportunidades na esfera dos negócios de impacto social (PORTAL BRASIL, 2012).
11
Foram entrevistadas pessoas do gênero feminino e masculino, entretanto, para preservar a identidade dos
entrevistados e por limitações do idioma, usou-se somente o termo “entrevistado” nas citações.
Diretor
Gerente Sênior
Gerente
Especialistas/Funcionários (Operacional)
42
Quadro 6: Número de entrevistados por tipo de organização
Tipo da Organização Número de
Entrevistados
Organizações
Fornecedor de
Tecnologia do Governo
10 IPLANRIO*, IPNET/Google, MJV, Accenture
*Empresa Municipal de Informática da Cidade do Rio de
Janeiro, empresa privada, prestadora de serviços.
Órgão Governamental 6 Casa Civil do Rio de Janeiro, COR – Centro de Operações
do Rio de Janeiro, RIOSAÚDE
Iniciativas Independentes 3 Moovit, Responde Aí, Pimenta
Exemplos de Referências
Internacionais
2 NYC311, Barcelona Mobile Forum
FONTE: Elaborado pelo Autor
Figura 10: Entrevistados por tipo de organização
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dentro do escopo do projeto, também foram entrevistados diretores de exemplos de
referências internacionais de grande visibilidade, como o New York City 311, o CzRM da
cidade de Nova Iorque, e do Barcelona Mobile Forum (Fig. 11), que é a iniciativa para
transformar Barcelona na referência mundial da transformação móvel12
, além de ser a cidade-
sede do Mobile World Congress13
. Esses exemplos foram estudados pela visibilidade mundial
e contexto similar, mas não se propõe a ser uma análise de caso, com apenas um entrevistado
de cada iniciativa.
Figura 11: Iniciativas Internacionais
12
http://mobileworldcapital.com/es/pagina/63 13
http://www.mobileworldcongress.com/
48%
29%
14% 9%
Número de Entrevistados
Fornecedor de Tecnologia doGoverno
Órgão Governamental
Iniciativas Independentes
Exemplos de ReferênciasInternacionais
43
Fonte: site do NYC311 (www.nyc.gov/311) e do Mobile World Capital Barcelona (mobileworldcapital.com)
Além disso, foi realizada uma entrevista de pré-teste, indicada como E0 no quadro 7
para validar o roteiro semiestruturado. Outro aspecto a ser discutido é que além dos casos de
sucesso, há entre os entrevistados alguns encontraram barreiras durante a fase de
planejamento e não prosseguiram com os projetos dentro do governo. Há outros que ainda não
finalizaram a implantação de suas iniciativas em dispositivos móveis e estão ou em uma fase
de transição de sua funcionalidade para mobile ou ainda em planejamento para este novo
canal. Em ambos os casos, foram encontradas barreiras para a execução desses projetos e que
estão capturadas neste estudo, sendo classificados no quadro 7 como em um estágio mobile
no nível de somente “Planejado”. Logo, no total foram entrevistadas 21 pessoas no total
(quadro 7), sendo 20 pessoas de perfil tático e estratégico dentro do governo e fornecedores
de tecnologia do governo, inclusive iniciativas independentes relacionadas com o governo
(fig. 12), incluindo uma entrevista de pré-teste com um gerente de um órgão do governo.
Figura 12: Divisão dos entrevistados por cargo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Uma parte importante deste trabalho foi a condução das entrevistas utilizando questões
abertas, explorando as respostas dos participantes (SEIDMAN, 1937). Neste trabalho, as
Diretor 48%
Gerente 38%
Gerente Sênior 14%
Cargos dos entrevistados
Diretor
Gerente
Gerente Sênior
44
respostas dos participantes conduziram, inclusive, a um outro tipo de entrevistado14
, não
imaginado à princípio: empreendedores e o impacto do empreendedorismo e das startups no
serviço público. Essas startups não se encaixam na definição de serviços públicos já discutida
na introdução e detalhada no anexo I, mas atuam em áreas do governo, como educação e
transporte público.
Essas entrevistas ocorreram de acordo com a acessibilidade e prosseguiram até que
fosse atingido o critério de saturação para as categorias estudadas, totalizando 21 entrevistas
com gestores de organizações do governo, fornecedores de soluções tecnológicas e iniciativas
independentes que impactam serviços de governo (COOPER & SCHINDLER, 2001). O
critério de saturação, que designa o momento em que o acréscimo de dados e informações em
uma pesquisa não altera a compreensão do fenômeno estudado e pertence à esfera da
validação objetiva - adequação de uma conjectura a uma explicação lógica (CRESWELL,
1998; GUEST, BRUCE & JOHNSON, 2006; THIRY-CHERQUES, 2008).
Quando as respostas dos usuários se tornaram redundantes dentro do escopo proposto,
a aplicação das entrevistas foi cessada e foi iniciado o processo de análise. O número de
entrevistas realizadas obedeceu a critérios ex-post e foi definido em função das respostas
obtidas e não era pré-determinado, já que não é possível delimitar previamente o ponto de
saturação e, por consequência, o número de observações requerido (MORSE, 1995; MORSE
et al., 2002). Entretanto, a entrevista semiestruturada possibilita que o entrevistado se
expresse sua opinião sobre o tema de forma livre (GIL, 2010), o que leva a insights valiosos
que podem se situar fora do escopo deste trabalho. Para endereçar estes pontos, a seção 6.2
sugere uma série de pesquisas futuras que podem ser realizadas com base nesses dados.
4.3 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE DADOS
Os dados coletados foram transcritos para posterior análise de conteúdo (BARDIN,
2006). Segundo Bardin (2006), na análise qualitativa, a presença ou a ausência de uma dada
característica de conteúdo é tomado em consideração. Dentro desse tipo de análise, a
categorização utilizada é a operação de classificação de elementos constitutivos para
reagrupamento a partir de critérios pré-definidos.
14
As categorias e elementos analisados, entretanto, mantiveram-se os mesmos.
45
Os elementos identificados no referencial teórico (Quadro 5) foram cruzados com as
entrevistadas coletadas com pessoas de perfil tático e estratégico em organizações do governo,
fornecedores de tecnologia e iniciativas independentes ligadas de alguma forma com serviços
prestados pelo governo. Para cada elemento listado, é demostrada a visão dos membros de
cada tipo de organização, divididas em:
- Visão dos Órgãos Governamentais
- Visão dos Fornecedores de Tecnologia
- Visão das Iniciativas Independentes
Foram selecionados os excertos mais relevantes das entrevistas que exemplificam o
elemento ou mostram um ponto de vista relevante para a pesquisa. Em alguns casos, as
entrevistas trouxeram novos pontos para discussão, em outros, até apresentavam um ponto de
vista contrário ao que foi levantado pelo referencial teórico. Essas contribuições estão
ilustradas em cada elemento analisado e serviram de base para as conclusões da pesquisa,
fornecendo insights de gestores atuantes no fenômeno de m-government relevantes para este
estudo. A mesma técnica se aplica a seção 5.2 em que é relatado como duas iniciativas de
destaque mundial tratam o assunto m-government, o Mobile World Capital Barcelona e New
York City 311. A iniciativa mais relevante em mobile government no Brasil, o Rio 1746, foi
descrita com um maior nível de detalhes nessa mesma seção.
No quadro 8 da seção 5.1 estão resumidos os elementos analisados e onde foram
encontrados nas entrevistas em profundidade. É importante ressaltar que o objetivo do quadro
é listar apenas a ocorrência ou não do elemento na entrevista, sem se propor a realizar
nenhuma análise quantitativa dos dados obtidos, de forma não-estatística e sem amostragem,
conforme o método proposto. Assim, é possível visualizar a presença de um determinado
tópico nas entrevistas obtidas e mapear os elementos estudados em cada entrevista realizada.
A frequência desses elementos pode ser visualizada no gráfico presente no Apêndice II,
considerando a ressalva realizada neste parágrafo, já que este trabalho usa uma a abordagem
de pesquisa qualitativa para a investigação do tema mobile government no Rio de Janeiro
(CRESWELL, 1998). A abordagem de análise de conteúdo (BARDIN, 2006), cujas categorias
estudadas se referem ao processo atual de adoção de inovações nos serviços de governo
habilitados pela tecnologia móvel é utilizada, portanto, para melhor compreensão sobre o
cenário de m-government no Rio de Janeiro e no Brasil, assim como as barreiras encontradas
por esses projetos e as oportunidades que podem ser capturadas nesse campo.
46
4.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Uma limitação da pesquisa é o uso de amostras não-estatísticas e, muitas vezes,
baseando-se em critérios de acessibilidade para a realização das entrevistas. Além disso, as
entrevistas foram conduzidas somente com gestores, pessoas com perfil estratégico e tático,
conforme mencionado na seção 4.4. Isto leva a uma limitação na perspectiva em que o
fenômeno é analisado, pois não abrange pessoas de perfil operacional nem os usuários dos
sistemas pesquisados. No entanto, essa limitação estava prevista no escopo definido para esta
pesquisa, que leva em consideração apenas os desafios, barreiras e oportunidades enfrentados
por gestores em projetos em m-government e trata-se, portanto, de um recorte no estudo ao
invés de uma limitação no método.
Logo, não investigamos unidades maiores presentes no contexto, por não fazerem
parte do objetivo do estudo. Por exemplo, no caso Rio 1746, a dimensão do cidadão não foi
explorada em profundidade pois não fez parte do escopo desta pesquisa. No entanto, o autor
entende que uma análise com o propósito de analisar a dimensão do cidadão no contexto de
m-government pode trazer uma perspectiva bastante reveladora sobre o tema proposto. Nesse
caso, entrevistas qualitativas com esse objetivo ou pesquisas quantitativas com entrevistados
que representassem demograficamente a população poderiam trazer insights não abordados
neste trabalho e estão brevemente discutidas na seção 6.2, como recomendações de pesquisas
futuras.
47
Quadro 7: Lista de entrevistados
Entrevistado Tipo de
Organização
Nível
Hierárquico
Estágio
Mobile CzRM 1746
Duração da
Entrevista
E0 Fornecedor de
Tecnologia Gerente Implantado Não Não Pré-teste
E1 Fornecedor de
Tecnologia Gerente Implantado Não Não 1h e 16 min
E2 Fornecedor de
Tecnologia Diretor Implantado Não Não 1h e 6 min
E3 Fornecedor de
Tecnologia Gerente Implantado Sim Não 46 min
E4 Órgão
Governamental Diretor Implantado Sim Sim 44 min
E5 Órgão
Governamental
Gerente
Sênior Implantado Sim Sim 1h e 16 min
E6 Órgão
Governamental Gerente Implantado Sim Sim 1h e 5 min
E7 Fornecedor de
Tecnologia
Gerente
Sênior Implantado Sim Sim 1 h e 15 min
E8 Fornecedor de
Tecnologia
Gerente
Sênior Planejado Sim Não 42 min
E9 Fornecedor de
Tecnologia Gerente Implantado Sim Não 52 min
E10 Fornecedor de
Tecnologia Diretor Planejado Sim Não 37 min
E11 Órgão
Governamental Gerente Implantado Sim Sim 1h e 15 min
E12 Iniciativas
Independentes Gerente Planejado Sim Não 45 min
E13 Exemplos de
Referências
Internacionais
Diretor Implantado Sim Não 23 min
E14 Fornecedor de
Tecnologia Diretor Implantado Não Não 2h e 15 min
E15 Órgão
Governamental Diretor Planejado Sim Sim 48 min
E16 Fornecedor de
Tecnologia Diretor Implantado Sim Não 1h e 24 min
E17 Exemplos de
Referências
Internacionais
Diretor Implantado Sim Sim 52 min
E18 Iniciativas
Independentes Diretor Implantado Não Não 58 min
E19 Iniciativas
Independentes Diretor Planejado Não Não 38 min
E20 Órgão
Governamental Gerente Implantado Sim Sim 67 min
FONTE: Elaborado pelo Autor
48
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
5.1 ANÁLISE DOS ELEMENTOS
Quadro 8: Ocorrência dos elementos nas entrevistas
Objetivos Suporte Tecnológicos Organizacionais
Ace
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ilid
ade
e D
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E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
E18
E19
E20
FONTE: Elaborado pelo Autor.
49
5.1.1 Objetivos (dos Projetos de m-Government)
Os objetivos detalham os tópicos que são almejados em uma implantação de uma
solução mobile para a prestação de serviços governamentais. Nesta seção são discutidas as
oportunidades habilitadas pelas características distintivas da tecnologia móvel e quais são as
principais barreiras e as possíveis implicações para as quais os gestores precisam se preparar
para ao implantar programas que busquem esses propósitos.
1. Acessibilidade e Disponibilidade
De acordo com a literatura estudada, acredita-se que a tecnologia mobile tem o
potencial de aumentar o acesso do cidadão ao serviço público. À primeira vista, a tecnologia
disponibiliza mais um canal de comunicação entre o governo e o cidadão, ou seja, mais uma
forma de acesso aos serviços públicos. Porém, como a penetração dos dispositivos móveis é
maior do que dos computadores, já que existem mais celulares conectados à internet do que
computadores e, portanto, há uma possibilidade maior em se acessar um serviço de governo
através de um dispositivo móvel conectado do que de um computador com acesso à internet.
Entretanto, um problema do serviço via canal mobile ainda é o preço dos aparelhos, o que
limita o acesso pela população de menor renda e com menor experiência no uso da tecnologia.
No entanto, isso vem mudando, com cada vez mais pessoas tendo acesso à smartphones e com
mais pessoas migrando dos celulares convencionais para telefones com acesso à internet
(TELECO, 2014).
No campo da disponibilidade, serviços de governo disponibilizados pela internet
podem ser acessados 24 horas por dia, 7 dias por semana, não dependendo da locomoção até o
local ou do horário de atendimento da instituição (ISHMATOVA & OBI, 2010). Entretanto, a
diferença entre o canal mobile e o canal web é que o telefone celular está presente com a
pessoa praticamente o tempo todo, enquanto para acessar um canal web, a pessoa teria que
esperar chegar em casa para utilizar seu computador, por exemplo. Isso aumenta a
conveniência para o cidadão, que pode atuar de forma mais participativa, aumentando a
demanda que poderia estar reprimida anteriormente pela dificuldade de acesso aos serviços do
governo.
Visão dos Órgãos Governamentais
50
No governo, há a preocupação de que o serviço seja acessível para a maior quantidade
possível de pessoas, principalmente para as camadas mais pobres da população, mesmo que
isso signifique manter tecnologias concorrentes em diferentes graus de sofisticação. Por
exemplo, para um dos serviços pesquisados, o uso do canal telefônico ainda é o principal, em
relação ao canal Web e App. Entretanto, apesar desses dois últimos terem um custo de
atendimento menor, espera-se que no futuro, todos os canais sejam mantidos, já que o
direcionamento é atender a um público mais abrangente, a maior quantidade de pessoas.
Você tem os perfis mais diversos possíveis, tem aqueles que não têm o
smartphone, tem aqueles que não têm computador, você ainda tem muito
analfabetismo digital. Então, o canal telefônico continua sendo... os canais
não telefônicos, o aplicativo e o website, eles têm crescido ano a ano, mas
sem dúvida nenhuma o telefone ainda é a principal porta de entrada. (...) Mas
de toda forma a gente tem a certeza assim, não vai conseguir nunca eliminar
no canal telefônico. Ele sempre vai existir, sempre vai ser um canal
importante, mas é estar usando a tecnologia para poder estar puxando cada
vez um público maior. O objetivo é esse, quanto mais tecnologia você usa,
mais pessoas você atinge. Quanto mais pessoas você está atingindo, você tem
condições de prestar um melhor serviço para o cidadão. (Entrevistado 5)
Entretanto, o aumento da acessibilidade e disponibilidade dos serviços governamentais
de forma repentina pode gerar um efeito colateral para o governo, ocasionado pelo aumento
brusco da demanda por serviços, devido à maior conveniência do novo canal de atendimento
ao cidadão.
Por exemplo, teve órgão que saiu de quarenta ligações por dia para quase
seiscentas de um dia para o outro. Então você imagina que isso na rotina do
órgão que está acostumado a atender quarenta pedidos começar a receber
seiscentos não é fácil. (Entrevistado 6)
Existia um temor bastante grande de qual seria a capacidade dos órgãos de
atender a população. Antes você tinha uma demanda, mas acabava sendo
uma demanda reprimida. Para quem eu ligo? (...) esses 10 mil que ligam todo
dia, vários deles também não entrariam em contato. Então, você aumenta a
demanda. Existia essa preocupação e ao longo do tempo os órgãos foram se
estruturando para poder atender mais a cidade e isso acabou virando... O
temor acabou virando o lado positivo porque cada um precisou se estruturar
da sua forma, cada um com a sua particularidade, para atender melhor o
cidadão. No início foi uma barreira por conta da preocupação "não vou
conseguir atender isso, vai ser um problema gigantesco". Acho que (para
implantar o sistema) nas secretarias no início foi uma barreira de entrada,
mas depois que foram vendo os benefícios, a satisfação do cidadão, isso foi
mudando o posicionamento ao longo do tempo. (Entrevistado 5)
Logo, a tecnologia móvel habilita que mais pessoas tenham acesso ao serviço, desde
pessoas de camadas mais pobres da população que não utilizavam o serviço por não terem
acesso à um computador, como pessoas que passaram a fazê-lo pela maior conveniência.
Entretanto, o gestor público precisa tratar o desafio que o aumento da disponibilidade pode
51
ocasionar, que é o aumento da demanda pelos serviços prestados pelo governo. Isso pode
gerar um aumento de custos e, caso não seja possível atender à nova demanda, a melhoria de
acesso e disponibilidade pode ter o efeito contrário e passar uma imagem negativa para o
cidadão.
Além disso, isso pode gerar um problema interno dentro do próprio governo, ao alterar
a forma com que as instituições operavam anteriormente. Logo, mais do que habilitar um
canal de atendimento, a implantação de serviços públicos através da plataforma móvel deve
considerar também toda a cadeia de prestação de serviços e os processos envolvidos.
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Ao desenvolver soluções para o governo, os fornecedores tendem a escolher soluções
tecnológicas mais estabelecidas, visando atingir o maior público, mesmo que não sejam as
tecnologias de ponta no mercado.
Se a gente fosse desenvolver para smartphone, a gente ia atacar um
percentual que na época era muito restrito. A gente está falando de 4 anos
atrás, muito restrito de público. A gente também desenvolver para os
celulares mais simples também ia ser muito específico porque cada celular
tem uma plataforma específica e a dificuldade de desenvolvimento para todas
plataformas é muito grande. O SMS você desenvolve um sistema para todos,
foi aí que surgiu a ideia de utilizar o SMS como tecnologia base.
(Entrevistado 2)
Da mesma forma que o canal mobile possibilita o acesso ao serviço para uma gama
maior de pessoas devido à maior conveniência, por outro lado, o preço atual dos smartphones
em relação ao poder aquisitivo das pessoas de baixa renda e a sofisticação tecnológica das
pessoas podem diminuir o acesso a esses serviços. Diversos estudos na África (Quênia, África
do Sul, Sudão), Ásia (Índia, Bangladesh, Malásia) e Oriente Médio (Jordânia, Irã), como
listados no apêndice I, mostram como a tecnologia móvel pode melhorar o acesso dos
cidadãos aos serviços que não podem utilizar os serviços (KAMSSU, 2005). A barreira em
relação ao preço dos smartphones tem caído, devido ao lançamento de produtos mais baratos
focados na migração de clientes de um celular básico para um smartphone (UOL, 2012).
Eles me avisaram de que eles tentaram priorizar o que as pessoas mais fazem
hoje, que é realmente "tenho um problema, vou ligar para prefeitura, tenho
um problema, vou entrar na internet, pelo meu computador", não são todas as
pessoas que hoje têm um smartphone que conseguem fazer esse tipo de
acesso. Hoje é uma tecnologia ainda cara, um smartphone custa
minimamente aí R$ 200, R$ 300, o piorzinho. (Entrevistado 3)
52
Um ponto mencionado é o perfil do utilizador dos serviços públicos no caso de
aberturas de solicitações e reclamações no governo. É possível que com o maior engajamento
das camadas mais jovens da população em buscar o aprimoramento dos serviços públicos, o
perfil dos utilizadores dos canais de atendimento fornecidos pelos órgãos públicos seja
alterado, pois a camada mais jovem da população já está mais adaptada ao uso do canal
mobile.
Quando você pega uma Amazon, quem faz compras lá? Uma pessoa mais
jovem, uma pessoa que não tem medo de colocar o cartão de crédito na
internet porque não acha que vai ser clonado. Agora quando você fala quem
faz reclamação sobre a cidade normalmente é a população mais idosa. Eu
acho que tem mais preocupação, tem mais um sentimento. Eu acho que o
idoso, mas aí a gente entra em uma outra conversa, a gente fez uma pesquisa
de geração e ele tem mais um sentimento de propriedade, ele acha que é bom
aquela cidade como é, mas que ele tem que ajudar como puder para melhorar
aquilo. Às vezes isso não é tão forte com camadas mais jovens da população
então eu acho que isso também acaba se refletindo também na pouca
utilização do mobile, porque se (o sistema fosse) muito mais usado pela
população mais jovem eu acho que a tecnologia mobile teria uma penetração
maior. (Entrevistado 7)
Logo, os fornecedores tendem a optar por soluções tecnológicas mais consolidadas ao
prover serviços para o governo quando o foco é atender a maior parte da população. Isto se
deve mais ao público-alvo desses serviços do que à capacidade de entrega dos fornecedores.
No entanto, é possível oferecer soluções mais avançadas tecnologicamente, no mesmo
patamar do setor privado, ao começar com iniciativas pontuais e de menor escala. Outra
opção é ter um forte patrocínio por uma autoridade do governo, conforme será discutido na
seção 5.1.2.1.
Visão das Iniciativas Independentes
Na visão das startups, a própria tecnologia pode ser uma barreira para o aumento do
acesso. Entretanto, isso pode ser contornado mantendo as novas tecnologias em conjunto com
as tecnologias antigas. Essa transição de acessibilidade às ferramentas mais tecnológicas pode
ser feita de forma gradual, para aumentar o acesso das pessoas que ainda não têm sofisticação
tecnológica suficiente para operá-la, conforme mencionado pelo entrevistado 18:
Serviços de saúde, agendamentos de consultas, a população que fica lá
sofrendo, aquelas filas e passa 5 horas, 6 horas, poxa, agenda, faz
agendamento no celular... Coloca na web, por exemplo, lembra quando as
inscrições para o, sei lá, para aquele ENEM, começaram... Antigamente era
papel, aí teve um ano que eles falam assim: “Papel e internet”, eu acho que a
internet ninguém vai reclamar. Tem que ter essa transição devagar. Não pode
53
ser também assim: “ah, agora é só celular”, tem a população que... Muita
senhorinha que não tem o smartphone, mas tem um quiosque numa UPA, sei
lá, o cara vai lá no quiosque e tem o tablet barato, como o autoatendimento
da aviação aérea? Vai lá, seu nome, seu número do SUS, CPF,
especialidades, aparece uma agenda, aperta, é simples, isso pode estar
integrado ao Call Center. (Entrevistado 18)
2. Aumento da Efetividade, Eficiência e Eficácia
O uso da tecnologia mobile pode aumentar a efetividade, a eficiência e a eficácia15
do
servidor público (TRIMI & SHENG, 2008). Ao permitir que ele trabalhe in loco, no local do
problema, como em fiscalizações, por exemplo, ocorre o aumento da eficácia do funcionário
do governo. Outro exemplo é a criação de políticas de trabalho remoto, acessando seus e-
mails ou acessando sistemas do governo através da internet, promovendo o aumento da
efetividade que pode ter efeitos tanto bons quanto ruins. Outra possibilidade é utilizar os
dados fornecidos por dispositivos móveis, como registros de chamadas (Call Details Records,
CDRs) ou dados de geolocalização, para gerar informações consolidadas que podem
fundamentar decisões estratégicas com o intuito de otimizar a alocação de recursos na
mobilidade urbana, o que gera um aumento da eficácia do transporte público, aumento da
eficiência na alocação das linhas e finalmente, promove um efeito na alteração das políticas
públicas de transporte coletivo.
Visão dos Órgãos Governamentais
Todos os entrevistados mencionaram como a tecnologia mobile pode ajudar a fornecer
um serviço mais efetivo. Em geral, é tratado o aumento de efetividade do serviço, através da
maior eficiência do funcionário público e como consequência, um serviço mais efetivo para a
população. Em especial, o entrevistado 15, que lidera uma iniciativa para melhorar a gestão
nos hospitais, traz o ponto de vista da saúde, em que a tecnologia tem o potencial de reduzir
desperdícios e trazer maior produtividade para o funcionário público. Inclusive, como uma
15
Apesar de efetividade, eficiência e eficácia serem conceitos independentes, a tecnologia móvel aplicada ao
serviço público permite o aumento de todos os três.
54
das iniciativas planejadas, ele cita um projeto para a implantação do conceito de PCP16
nos
hospitais públicos, com alertas nos telefones celulares.
O potencial que se tem de redução de custo, de melhoria de serviços,
melhoria do atendimento ao cidadão com informatização da área de saúde, é
fenomenal. Você joga fora dinheiro hoje na saúde. Desperdício tanto em
questão de exames, insumos, enfim, você conseguiria reduzir a necessidade
de novas construções, utilizar melhor o que você tem e conseguir fazer com
que as pessoas trabalhassem não mais, mas com muito mais produtividade.
(Entrevistado 15)
O aplicativo móvel 1746 permite que o governo atue sem a necessidade de contratar
fiscais para identificar problemas no município, permitindo que cidadãos abram chamados de
forma rápida e conveniente para o cidadão, acessando um sistema da prefeitura diretamente
de seu celular. Conforme o entrevistado 5 menciona, é como se a cidade tivesse 6 milhões de
fiscais, ou “síndicos” para demandar melhorias para a cidade. Além disso, a melhoria pode
ocorrer de outras formas, como relatado pelo entrevistado 11 que utiliza dados referentes a
ocorrências de estacionamento proibido desse mesmo sistema para realizar ações preventivas,
melhorando o trânsito como um todo, de forma mais eficaz do que uma ação reativa.
Hoje por exemplo, abri um chamado. Pelo lugar que eu venho tem um guard-
rail, teve um acidente e amassou todo o guard-rail. Eu abri um chamado para
poder consertar o guard-rail porque é dar conservação aquele serviço. Então,
é um dos serviços mais direto possível. Isso é menos por conta do 1746 e
mais pela estrutura de secretarias que a cidade tem. Claro, nesse sentido a
cidade grande permite você atacar uma série de coisas. O 1746 facilita o
cidadão em pleitear isso, em demandar isso. (...)
Quando você traz o 1746, você traz quase que 6 milhões de síndicos da
cidade porque qualquer um pode ligar e pedir qualquer coisa. Qualquer coisa
mesmo. (...)
De novo é a informação do guard-rail hoje. Eu estou usando esse exemplo
porque é uma coisa recente e é para facilitar o entendimento. Não sei se eu
chegasse aqui no trabalho ou de noite em casa, se ia lembrar de entrar... eu
parei no sinal, peguei e rapidinho preenchi, abriu o sinal e fui embora.
(Entrevistado 5)
A gente usa os dados (do sistema) para achar os locais onde tem uma maior
recorrência de estacionamento irregulares, para propor a guarda, uma ação
mais intensiva nesses locais. Indiretamente isso acaba afetando o transporte
também, a mobilidade porque você está tirando os carros que estão parados
em locais proibidos porque a prefeitura usa a autorização ou proibição do
estacionamento como uma forma inclusive de definir políticas urbanas de
transporte, quando você reduz a possibilidade de estacionamentos no centro
você está ao mesmo tempo desestimulando que as pessoas vão de carro para
lá, como aumentando a oferta de vias, porque você tira um via que estava
destinada para o carro parado para ser uma via de rolamento. Então quando
tem estacionamento irregular você está afetando uma política de transporte
do município, porque você perde uma faixa ali da rua. (Entrevistado 11)
16
Planejamento e Controle da Produção
55
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Os fornecedores de tecnologia do governo apontam a necessidade do trabalho remoto,
já bastante desenvolvida no setor privado, promovendo a eficácia e efetividade do funcionário
público. Outra utilidade é usar o cidadão como um fiscal, da mesma forma que mencionado
pelos gestores de órgãos públicos, aumentando a eficácia pela quantidade de pessoas e
diminuindo o pessoal necessário, e, consequentemente, aumentando a eficiência do programa
como um todo. Nos casos em questão, foram discutidas iniciativas em que os fornecedores
firmaram acordos com o governo estadual do Rio de Janeiro para a fiscalização de cupom
fiscal (Cupom Mania) e com a prefeitura do Rio para a fiscalização de feiras livres (Rio
Feiras).
Ela tinha uma tecnologia péssima que a (instituição governamental) oferecia
para ela, ela se sentiu pressionada pela diretoria, pela presidência em
melhorar, encontrou a opção de melhoria, aprovou o (orçamento) que teria
para esse projeto. Hoje o gestor de TI acaba, principalmente no governo, não
propagando tecnologia e quem está de fora começa a espremer ele "eu
preciso acessar meu e-mail do trabalho aqui, fico 3h no ônibus todo dia e
porque não trabalhar daqui?". (Entrevistado 1)
O MSD, só para te explicar melhor, é um arquivo de detalhamento de todas
as compras que é gerado pela maquininha que emite o cupom fiscal. Todos os
dados ficam registrados ali e ele tem que pegar os dados que estão ali, e
enviar para a secretaria. O secretário baixou um decreto dizendo que as
empresas iam ter que enviar isso até certa data e tal. A gente desenvolveu o
sistema para os estabelecimentos enviarem o MSD, conectou Cupom Mania
com esse sistema e o objetivo é fazer um cruzamento dos dados enviados
pelo cidadão através do cupom fiscal, do SMS, com os dados enviados pelo
estabelecimento, aí a secretaria tentar identificar cupons fiscais na mão do
cidadão que não estavam em MSD. Isso poderia ser um indicativo de algum
problema com o estabelecimento, ele podia ir lá e fiscalizar. Isso era um dos
grandes objetivos do Cupom Mania. O outro era educação fiscal, que é fazer
com que as pessoas queiram pedir o cupom fiscal para forçar o
estabelecimento a emitir o cupom fiscal. (Entrevistado 2)
Então como é que o poder público vai fiscalizar aquilo lá? A partir do
momento que você conseguir fazer com que o cidadão comece a pontuar aqui
e como o cara não usa o crachá, o cara pode pegar e escanear e falar "esse
cara, o problema daqui é sujeira, o problema daqui é lona, o problema daqui é
porque o preço está mentindo, o preço que está na plaquinha não é o preço
que está lá", mas começa a pontuar esse tipo de coisa. Á médio ou longo
prazo e eu estou falando daqui 2 meses, você vai fazer com que o órgão
público consiga saber na certa, tem uma meia dúzia de fiscais, não precisa
cobrir 200 feiras ao longo da semana. Então esse indivíduo que vende
verduras sempre, eu começo a perceber que na segunda-feira nessa feira
reclamam do cara que vende verdura, tem uns 10 caras que vendem verduras,
mas reclamando de alguém que vende verdura por causa de sujeira. Na terça-
feira nessa outra feira reclamam também de quem vende verdura, pode ser
que tem uns 9 que vendem verdura, mas os caras que vendem verdura nessa e
vendem verdura nessa, os mesmos são 3. Na quarta-feira tem os caras que
vendem verdura que também tem o mesmo tipo de problema e desse cara o
único que participa das 3 feiras é esse indivíduo aqui. Ao longo de um tempo
56
obviamente depois de mais amostratividade, você vai falar "é esse indivíduo
que está com problema de postura em relação à feira", o fiscal vai certo, ele
só espera o cara chegar, espera ele fazer o que tem que fazer para começar a
fazer a autuação dele. Então se torna uma parceria no sentido que o cidadão
vai conseguir alimentar com dado muito mais rico mesmo sem perceber, a
própria prefeitura possa garantir a qualidade daquilo que está sendo prestado
ali, porque aquilo é uma concessão do poder público. (Entrevistado 14)
Visão das Iniciativas Independentes
Neste projeto, foi entrevistado o diretor responsável no Brasil de uma empresa que
fornece um app para smartphone que melhora a experiência do uso do transporte público, ao
mostrar a melhor rota para cada usuário, com o horário em que os ônibus, trens ou vagões de
metrô irão passar no ponto ou estação mais próxima. Além disso, exibe os trajetos dos ônibus
rastreados via GPS para fornecer o horário de chegada com precisão. Sendo mais criterioso
nesse ponto, na definição proposta por Meirelles (1998), esse não seria considerado um
serviço público, já que não é um serviço prestado pelo governo, por suas autarquias, nem
através de concessionárias. No entanto, o transporte público em si é um serviço de utilidade
pública e, além disso, os dados utilizados pelo aplicativo são, no caso do GPS,
disponibilizados pelo governo. Logo, esse aplicativo para smartphones consegue melhorar a
experiência do usuário de transporte público ao fornecer dados mais precisos do que os
disponibilizados pelas concessionárias do governo e, portanto, aumenta a efetividade desse
serviço. Um aspecto negativo é que o sucesso desse aplicativo é proporcional aos problemas
de qualidade do transporte público, sendo mais efetivo onde o transporte público tem
dificuldades, em países em desenvolvimento. Como exemplo, segundo a ANTP (2015), em
São Paulo, a média de tempo gasto por dia no transporte público é de mais de duas horas. São
138 minutos, sendo que um terço desse período, 37 minutos, são de espera pelo ônibus, metrô
ou trem. No Rio de Janeiro, o carioca gasta 134 minutos no trânsito, 41 deles no aguardo.
O foco do (app) é prover informação sobre o transporte público local,
praticamente ônibus, trem e metrô, para a população que usa esse meio... Nós
sabemos que em grandes cidades é difícil manter atualizados as informações
do ponto de ônibus, onde tem ponto de ônibus e informação. Então nós temos
tido bastante sucesso no Brasil, você pode ver a relação das duas, de quatro a
sete milhões de usuários no mundo, quase 2 milhões são do Brasil. Nós
temos um sucesso muito grande na Colômbia, Chile... então onde o
transporte público tem um pouquinho de dificuldade nós temos sucesso, por
exemplo, na Europa, Londres, nós não temos uma base maior porque lá o
negócio funciona igual relógio. (Entrevistado 18)
57
3. Redução de Custos
De forma geral, a tecnologia tem o potencial de gerar uma redução de custos
operacionais, principalmente com o objetivo de buscar uma vantagem competitiva em uma
estratégia de menor custo (PORTER, 1985). No caso específico da tecnologia mobile no
governo, as economias de custo podem ocorrer ao substituir o atendimento presencial pelo
autosserviço, através de um portal web ou de um app no smartphone. Outra opção é
disponibilizar ferramentas para os cidadãos fornecerem dados para o governo, diminuindo os
custos necessários com fiscalização que além de ser mais efetivo, pela quantidade de pessoal
efetuando essa monitoração, também oferece um custo menor do que a contratação de
funcionários públicos para realizar este mesmo serviço ou permitindo que os funcionários
existentes atuem em atividades que tragam um ganho maior para a população.
Visão dos Órgãos Governamentais
A eficiência gerada pelo canal mobile é percebida pelos gestores de órgãos
governamentais havendo iniciativas para melhorar este canal com o intuito de transferir a
carga dos operadores para canais de autoatendimento, com menor custo. No entanto, o
aumento da conveniência pode gerar um efeito colateral: um crescimento exacerbado da
demanda o que pode anular a redução de custo, ou até mesmo gerar um aumento nos gastos
gerais com os serviços governamentais disponibilizados. Entretanto, esse tipo de aumento é
bem visto pelos governantes, pois indica que mais pessoas estão sendo atendidas pelo
governo, com maior conveniência e com menor custo unitário.
A gente melhorou recentemente o aplicativo, tem uns 2 meses. Melhorou
também nesse mesmo período o website, etc., justamente para poder estar
mais próximo do cidadão, na tentativa de centralizar cada vez mais nesses
canais, que é um canal que você não precisa de um operador e
consequentemente você tem uma eficiência, um custo melhor. (Entrevistado
5)
A grande expectativa era: Vamos ter capacidade de atender tudo isso? Aí no
caso o grande ofensor não era nem o aplicativo porque a gente já tinha ideia
de que o que vai vir com aplicativo é pouco em relação ao que vai vir com os
canais até porque atualmente acho que 40% da população tem Smartphone no
Rio de Janeiro então a gente já tinha aí um universo bem menor de pessoas,
mas a gente tinha muita expectativa com a web. Será que tem muita gente
que acaba não pedindo nada porque tem que ligar e se for pela web ela vai
começar a pedir? (Entrevistado 6)
Primeiro o gestor mais voltado para questões internas, você tem a questão
custo, é possível com algumas análises relativamente simples em cima de
dados conseguir ganhos de custos, redução de custos na administração,
58
utilizar serviços, por exemplo, você reduzir uma duplicidade de linhas de
ônibus, você melhorar o local aonde o ônibus chega, uma melhor arrecadação
tributária. É possível com análises relativamente simples, em bancos
relativamente simples, reduzir custos, então o primeiro ganho seria esse, para
o administrador mais tradicional. Um administrador mais arrojado ainda tem
outros ganhos que são os projetos inovadores, a possibilidade de trazer coisas
que nenhuma outra prefeitura, nenhum outro órgão está usando.
(Entrevistado 11)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Os fornecedores de tecnologia apontam que o uso de aplicativos para autoatendimento
podem reduzir custos, já que o acesso via portal de internet ou via aplicativo mobile tem
custos menores do que o atendimento telefônico e presencial. No estágio atual das
implementações, não foram identificadas grandes diferenças entre o e-gov (atendimento via
internet) e o m-gov (atendimento mobile), sendo ambos comparados de forma similar com o
c-gov (conventional government – atendimento presencial e telefônico) no quesito redução de
custos. No governo, o argumento de redução de custos não tem o mesmo impacto do que na
iniciativa privada, sendo que a redução do quadro de funcionários ou o uso de terceirização
tem uma conotação negativa. Projetos com esse objetivo sofrem com essa barreira no
governo. O entrevistado 1 discute esse ponto, mencionando que em projetos dessa natureza
nem sempre a economia de custo é alcançada, mas o principal é a qualidade do serviço.
Primeiro você pode reduzir custos com funcionalismo, porque ao invés de
você ter que ir à (repartição pública) para ser atendido ou para fazer alguma
coisa, você tem isso disponível na sua casa, no seu celular, no seu notebook,
você não precisa ter um batalhão do outro lado para te atender. Então a
oportunidade de redução de custos gera eficiência de qualidade e satisfação
no atendimento à população. Isso tudo traz para a redução de custos também,
redução de fraudes, por exemplo, uma gestão financeira pública e assim por
adiante. (Entrevistado 10)
Mobile é um canal na nossa visão e para o tipo de informação que a gente
precisa ele é um canal igual a todos os outros. Para mim entrou um chamado,
se esse chamado entrou pelo portal, se entrou pelo aplicativo mobile ou se
entrou pelo canal telefônico é indiferente. A gente não trata o chamado nas
nossas análises de maneira diferente. O que eu acho é que do ponto de vista
do custo quanto mais a prefeitura conseguir digitalizar o acesso ao (sistema)
melhor para ela. Porque o custo de um chamado criado pelo portal ou criado
pelo celular ou por algum aplicativo é infinitamente menor do que um custo
de um chamado telefônico que requer um operador do outro lado para
atender.
(Entrevistado 7)
Economia de custo é uma consequência, até porque nem sempre você
economiza custo. (...)
A cabeça dele não está em jogo se a coisa ficar ruim, esse é o grande ponto
no governo. Na área privada não, um diretor de TI é extremamente
preocupado do serviço de e-mail ser impecável, a colaboração dos
funcionários e até fora da empresa ser algo fora do comum. Ele está
59
preocupado com isso. No governo não vejo essa preocupação. Então, essa é
uma barreira que a gente enfrenta. O nosso discurso de negócios, de
benefício, de ganhos, ele não cola muito. (Entrevistado 1)
Visão das Iniciativas Independentes
Novamente com o exemplo do App de transporte público, é possível reduz o custo
com fiscalização. A empresa fornece um painel para o órgão público com relatórios sobre a
qualidade do serviço de transporte prestado pela concessionária. É uma forma de parceria
cruzada, sendo que esses dados são uma forma de retorno para o governo.
Então, para o governo nós temos, podemos dar um retorno se ele quiser o
seguinte, a gente tem um Dashboard que é um painel administrativo,
fornecemos usuário e senha e ele pode acompanhar todos os relatórios que os
usuários do (app) faz sobre qualidade de serviço. Então quando se faz “check
in” você pode avaliar o motorista, limpeza do ônibus, avaliar a manutenção
desse ônibus. Além disso, você pode escrever comentários abertos: “o ônibus
demora muito” “essa linha sempre passa do ponto” (Entrevistado 18)
4. Localização e Personalização
A tecnologia dos telefones celulares atuais permite saber a localização do usuário.
Uma grande parte dos smartphones disponíveis atualmente possuem GPS e também
conseguem utilizar a localização do usuário através das torres de celulares ou redes Wi-Fi.
Outra forma de obter a localização do usuário é através da informação do CDR (Call Details
Record), que é a informação trafegada entre a rede celular e as empresas de telefonia. Logo,
há a possibilidade de fornecer serviços personalizados para o usuário do smartphone baseados
em localização.
Além disso, dispositivos móveis geralmente são usados por apenas uma pessoa
(ISHMATOVA & OBI, 2010; AL-KHAMAYSEH, 2006). Isto permite serviços push, com o
envio de alertas personalizados para os usuários. O sistema operacional Android, requer a
criação de uma conta do Google, enquanto o iOS está associado ao iCloud, reforçando a ideia
de que os dispositivos móveis pertencem a somente um indivíduo. Ambos os elementos são
características distintivas (OCDE, 2011), com possibilidade de oferecer um serviço superior
ao serviço web, pois enriquecem os dados com a geolocalização do usuário.
Visão dos Órgãos Governamentais
60
Como exemplos do uso da localização, um gestor do órgão governamental mencionou
um dos projetos do programa de Big Data na prefeitura do Rio de Janeiro – PENSA – Sala de
Ideias. Com os dados das ligações realizadas durante o Réveillon foi possível analisar a
demanda versus a oferta de ônibus na cidade e possibilitar melhorias na prestação desse
serviço nesse grande evento.
Esse aqui usando os dados de CDR a gente está produzindo uma matriz para
ver, por exemplo, aqui de quais bairros vêm as pessoas que vem para o
centro. A gente conseguiu mapear os locais em que mais tem gente vindo
para o centro todos os dias que é Campo Grande, Barra, aqui a região da zona
norte, Tijuca, muita gente em Niterói, da Ilha. E quando a gente cruza, por
exemplo, isso aqui é onde estão as concentrações de ônibus, aqui a gente usa
os dados de GPS de ônibus, a gente fez um mapa de calor para identificar o
caminho que esse ônibus percorre na cidade. (Entrevista 11)
Do lado da personalização, é possível monitorar pacientes com doenças crônicas, com
ações específicas para esses doentes, reduzindo custos na internação, atuando de forma
preventiva. Nesse caso, é possível, inclusive, ações com telemedicina, possibilidade o envio
de batimentos cardíacos, taxa de glicose no sangue, etc. Segundo o entrevistado 14, esse
monitoramento de doentes crônicos usando mobile, tem um “retorno maior do que o
petróleo”.
Na saúde tem um problema no mundo inteiro que é o crescimento absurdo
dos doentes crônico. O doente crônico se está bem monitorado, ele tem um
custo para o sistema. Se ele está mal monitorado, ele tem um custo 100 vezes
maior para o sistema. Então, você usar mobile para gerir doentes crônicos é
um retorno talvez é maior do que petróleo. Diabetes, hipertensão, doenças
oncologias, doentes com insuficiente renal. Tem as três talvez doenças que
são o disparado de doentes crônicos. Então, usando mobile, de alguma forma
tecnologia para monitorar os pacientes e não terem que reinternar, isso tem
um retorno brutal. (Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Um uso interessante, apontado por um fornecedor de tecnologia, mostra que além do
uso de ferramentas de localização, como o GPS, aplicativos mobile têm a possibilidade de
usar a câmera embarcada no dispositivo para tirar uma foto da localização para facilitar a
localização, principalmente em áreas de difícil acesso e pouco mapeadas, como favelas, por
exemplo. Assim, ao se valer dessa característica distintiva do m-government, é possível trazer
o serviço público para áreas menos favorecidas, algo que seria dificultoso usando até mesmo
sistemas web modernos (e-gov).
61
Eu acho que tudo isso contribui demais ainda mais em uma cidade como o
Rio de Janeiro que você tem, por exemplo, você vai para uma favela, para
você conseguir se localizar é muito complicado. Então você ter esse tipo de
aplicativo com diferenciamento com fotografias que possam ser anexadas e
enviadas eu acho que traz uma precisão muito maior para o chamado e na
hora que o órgão for atender ele consegue atender de forma mais rápida
porque às vezes o órgão recebe um chamado, mas ela fala assim “que lugar é
esse?” E ele devolve o chamado para o atendente. Então só nesse processo
ele já perdeu umas 5 semanas. (Entrevistado 7)
No entanto, apesar do uso pioneiro detalhado acima, em geral os entrevistados
sugerem que as implantações em m-gov estão em estágios bastante embrionários, sendo
usados, em muitos casos como apenas mais um canal (yet another17
channel), com aspecto
muito pouco transformador e como consequência, com ganhos limitados.
Não tinham funcionalidades, por exemplo, anexar foto, utilizar a própria
localização da pessoa via GPS. Na verdade, a ideia da prefeitura de (cidade
de Minas Gerais) era que o smartphone ia ser usado da mesma maneira que
um computador normal. (Entrevistado 3)
Como apontado por um entrevistado, uma possível barreira para implantações de
serviços push, com envio de alertas personalizados é a cultura organizacional em órgãos
públicos. No entanto, apesar do receio do fornecedor em sugerir essa funcionalidade já
bastante consolidada no setor privado, a funcionalidade foi aprovada. Isso mostra um caso de
sucesso de alertas sendo enviados também para o funcionário público.
Na parte móvel tinha muito mais avisos do que de fato um processo em
ambiente móvel, era muito mais de informação ao usuário do que de fato
operar através de uma plataforma móvel. Foi uma ideia nossa de poder
colocar avisos. Existe uma cultura no Estado de que você está trabalhando
enquanto você está no ambiente do Estado. Eu acho que chega a ser até um
pouco incômodo você sugerir que... E eu acho que é uma tendência mundial
de trabalho você ter alertas de trabalho, pessoal ou algo do tipo. Às vezes
existe um mal-estar quando a gente sugere alguma coisa nesse sentido, mas a
gente sugeriu e foi aceito. Principalmente quando a gente fala em termos de
e-mail, acaba tendo um aviso no e-mail, não é um aplicativo que puxa o
chamado ou que envolve a pessoa no processo enquanto ela não está no
ambiente de trabalho (Entrevistado 9)
Visão das Iniciativas Independentes
O aplicativo que utiliza a informação do GPS dos ônibus e de outros dispositivos
móveis para estimar o tempo de espera para ônibus, já apresentado em seções anteriores, é um
exemplo da tendência mundial em torno da Internet das Coisas. A Internet das Coisas ou
Internet of Things (IoT) se baseia no uso de sensores conectados em rede sem a necessidade
de comunicação humana (para maiores detalhes sobre esses conceitos, ver o glossário).
17
Yet another é uma expressão usada entre programadores, quando se trata mais um, entre vários existentes.
62
Estima-se que o mercado de IoT seja de 1,9 trilhões de dólares em 2013 e deve chegar a 7,1
trilhões em 2020 (IDC, 2014). Outro ponto é que ar empresa fornecedora deste App também é
considerada como uma promissora candidata como a próxima empresa de 1 bilhão de dólares
(BUSINESS INSIDER, 2015). Isso mostra o potencial do uso de ferramentas de localização
mobile, gerando melhores serviços para população e com o potencial de criar empresas com
valoração na faixa de bilhões de reais.
Tipo o Waze. Quando o nosso usuário faz um “check in” que chamamos,
começamos a acompanhar ele, fazendo uma roteirização de viagem e então
falamos para pegar o ônibus “583”, aí ele fala... vai caminhando, vai para o
ponto, espera 2 minutos para pegar o “583”. Ele dá um “check in” porque ele
está fazendo aquela rota. Quando ele entra no ônibus a gente sabe que ele
está no ônibus, está andando numa velocidade maior do que a pé, entendemos
que ele está no “583”, começa a pegar informações desse usuário para a
nossa base. E nas cidades onde não tem tempo real, quanto mais pessoas
estiverem usando o (App) a gente começa a ter tempo real por conta desse
usuário que estão navegando. Não precisa ter GPS não, só precisa ter um
usuário em cada ônibus. (Entrevistado 18)
Nós temos um produto chamado “radar transporte público” e o que nós
fizemos? Mapeamos os corredores das cidades, Barra-Centro, Bangu Centro,
Copa Centro... e nós calculamos o tempo estimado do deslocamento em
tempo real, tem informação do GPS. Então a Band usa isso para promover o
jornal da tarde dela no jornal do Rio. Fala do trânsito e depois fala “vamos
ver como é que está o transporte público. Quem sai do centro agora, indo
para a Barra, demora 2 horas e 42 minutos". (Entrevistado 18)
5. Melhoria da Imagem
De acordo com relatório da OCDE (2011), o uso de canais mobile tem impacto
positivo na imagem das operações do governo, tanto para os cidadãos como uma imagem
internacional mais positiva. Inclusive, segundo o TAM, a imagem impacta a adoção da
inovação tecnológica, ou seja, o grau em que o uso da inovação é percebido ao melhorar o
status do utilizador em um sistema social (VENKATESH & DAVIS, 2000). Além disso, o
uso dos canais mobile permitem que mais pessoas contribuam com diversos pontos de vista e
perspectivas, podendo agregar valor a todos os envolvidos com a esfera pública (ZWEERS &
PLANQUÉ, 2001).
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 11 cita que projetos de inovação no governo geram um ganho de
imagem, por exemplo, melhorando a eficácia dos serviços públicos e o tempo de resposta do
governo com análises de dados obtidos através de dispositivos móveis. Segundo ele, “uma
63
reclamação no Facebook pode fazer cair (o candidato) na pesquisa eleitoral”, ou seja, é
necessário tomar medidas com relação a isto, com um tempo de resposta cada vez mais
rápido. O entrevistado 15 menciona que mobile já é uma realidade e que os governos devem
aproveitar as capacidades mobile, já que este abre uma “perspectiva completamente disruptiva
para a comunicação duas mãos entre governo, governante e cidadão”.
Ganha imagem, ganha voto, ganha resultado. E por fim tem uma questão que
eu acho que é importante que qualquer um deles tem um ganho de tempo de
resposta e no momento em que a gente vive em um ambiente cada vez mais
rápido de manifestação pública não no sentido de manifestações, mas de uma
decisão tomada que gere efeitos no mês seguinte você já tem algum efeito,
reclamação no Facebook pode fazer cair na pesquisa eleitoral. Esse tipo de
resposta rápida é um ganho que uma análise de dados para uma
administração pública tem, que também não tem valor. (Entrevistado 11)
Na consultoria a gente teve vários projetos que tangenciavam ou era de
mobile em governo. Já se teve muitas conversas sobre esse tema tanto no
Rio, quanto em São Paulo, como em Minas. Acho que é uma tendência forte
porque os governos não conseguem mais se abster de encarar essa situação,
encarar essas oportunidades e entender melhor como se aproveitam de mobile
em governo. Primeiro que vai melhorar a vida do cidadão, mas também vai
melhorar a vida dele, governante. Não dele como governante, mas como dele
candidato a governante... O canal mobile abre uma perspectiva
completamente disruptiva para comunicação duas mãos entre governo,
governante e cidadão. (Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
A inovação tecnológica pode surgir em iniciativas menores, atuando em uma
necessidade que não era atendida, podendo crescer de acordo com o sucesso do projeto. De
acordo com o entrevistado 14, isso pode ajudar a introduzir uma inovação como os aplicativos
para dispositivo móveis no governo, ao passo que reduzem os riscos de imagem que podem
ocasionar um projeto dessa natureza. O entrevistado 3 menciona o ganho de imagem dessas
inovações ao trazer uma imagem positiva para o governo ao mostrar como o dinheiro está
sendo investido.
Mas a proposta foi desse jeito e quando começou a questão do app? É um
instrumento bom do ponto de vista de relacionamento da (empresa
fornecedora), "eles vão adorar isso", mas a gente não conseguia. A gente
nunca fez um app, tem que ser uma coisa pequena e que tenha uma boa
repercussão, um jornalzinho aqui dentro, legal. Essa coisa, se der errado
ninguém vai perceber e se der certo todo mundo vai perceber. (Entrevistado
14)
Acho que eles queriam uma inovação. A ideia era trazer uma imagem
positiva da prefeitura como aplicando o dinheiro em tecnologia para dar uma
visibilidade para as pessoas que de fato o dinheiro do imposto está sendo
revertido em algum benefício. (Entrevistado 3)
64
Um exemplo de abstração na definição de serviço público é ilustrado na história
contada pelo entrevistado 16. Nessa história, um dos ganhadores de um concurso de
aplicativos móveis para a prefeitura não atua de forma direta como um serviço público, mas
ajuda o usuário desse serviço público (transporte público) de forma indireta, emitindo um
alerta quando o usuário está próximo de seu ponto de chegada. Neste sentido, um aplicativo
com este objetivo também se enquadrou no escopo do concurso resolvendo problemas do
município. Outros exemplos de aplicativos dessa natureza, são os do Hackathon 1746, com
aplicativos de aviso para o dono do carro quando é aberto um chamado de reboque no 1746,
outro de monitoramento da iluminação pública com base em sensores e abertura de chamados
para prefeitura através do Facebook e do Twitter (GLOBO, 2013).
Aliás, de curiosidade deixa te contar uma história aqui que é uma história
muito singela e muito simples, mas que no meu ponto de vista é muito
interessante. Em um destes concursos de aplicativos móveis que a prefeitura
fez e que nós integramos a equipe de jurados disso, a prefeitura deu um
prêmio a um aplicativo que era muito simples mas que, especialmente nós
aqui da (órgão) consideramos muito útil, que era uma coisa muito simples,
você está num aplicativo do seu smartphone, que você tem que ter um GPS e
você seta aquele aplicativo pra te dar um sinal numa determinada hora que
você quiser ou num determinado ponto da cidade, por que isso aqui é útil?
Olhando as pessoas que passam, que vem trabalhar, saí da sua casa de
madrugada para trabalhar e que chegam no seu trabalho depois de 1 hora ou 2
horas de transporte coletivo, a ideia desse aplicativo é que ele sete 1 ou 2
pontos antes do ponto que ele tem que saltar, coloque no bolso e vá dormir. E
aí quando chegar 2 ou 3 pontos antes, aquilo ali dispara e a pessoa acorda
para poder saltar. É um aplicativo muito simples, mas que com certeza é
muito útil para a população, para milhares de pessoas que perdem 2 horas, 3
horas num transporte público para vir para o trabalho e voltar para casa.
M – Como vocês entenderam que isso entraria num escopo de serviço de
governo?
Porque melhorava a qualidade de vida do cidadão. Quer dizer, o sistema de
transporte.
M – Mas não tem muito a ver com o sistema de transporte...
É, só tem que ver com o sistema de transporte no sentido que a qualidade do
serviço de transporte é ruim, porque se a pessoa tem que ficar 3 horas, 2
horas para sair de casa e chegar no seu trabalho, não resolve, mas pelo menos
dar um conforto um pouco melhor para o usuário daquele serviço.
(Entrevistado 16)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 12 menciona como um dos atrativos para a venda de inovações
tecnológicas para o governo é o possível ganho de imagem que ela traz. Isso é compartilhado
no setor privado, com o entrevistado 19 compartilhando sua experiência com investidores
norte-americanos que indicam o mobile e as características mobile, como sites responsivos,
com suporte a tela sensível ao toque, são elementos importantes na avaliação das empresas em
que eles têm interesse em investir.
65
Então a nossa aposta era a gente precisa apresentar essa solução a todos os
prefeitos porque o prefeito que tem alguma ambição de fazer subir na carreira
política e vamos combinar que todo mundo tem o prefeito que fizer clique de
que aquilo pode ser uma plataforma para ele e aí a venda é o pioneirismo, ele
pode até comprar por razões que não sejam as mais legítimas como a gente
imaginou, ele pode comprar por imagem, por uma venda mais de voto do que
de fato pensando no bem da população. Certamente o grande decisor a gente
percebia que tinha que comprar ideias, se ele comprasse a ideia a gente ia
tocar o projeto e ia ser uma grande vitrine. (Entrevistado 12)
Teve uma pesquisa que vi esses dias, falava que eles fizeram uma pesquisa
com os americanos, americano já é muito mais pra frente, mas os caras
falaram que se eles veem que se os caras não têm um app ou que o site não é
responsivo, tipo, não há uma boa experiência no mobile, eles confiam menos
na empresa. Eles acham que a empresa não pensa tanto nos clientes.
(Entrevistado 19)
6. Aumento da Transparência
As iniciativas em m-Government colaboram para o aumento da transparência no
governo (WORLD BANK, 2012). Há exemplos, inclusive, de redução da corrupção em países
em desenvolvimento (BANERJEE & CHAU, 2004). No Brasil, a lei de acesso à informação
garante o acesso aos dados e os procedimentos para solicitá-los aos órgãos públicos, suas
autarquias, empresas públicas, etc. (BRASIL, 2011). Dentre muitas iniciativas, o Portal
Brasileiro de Dados Abertos18
contribui para que cidadãos possuam acesso a informação
pública. Entretanto, em geral, não existe uma padronização nos dados disponibilizados, para
que essas informações sejam recuperadas e processadas de forma eficiente e rápida
(MODESTO, 2014; OLIVEIRA & LÓSCIO, 2014). A tecnologia mobile permite a maior
captura de dados com geolocalização, fotos e dados de forma mais conveniente e também
maior acesso à informação devido ao acesso à internet pelos dispositivos móveis. Isso
contribui para o aumento da transparência no governo, tanto para a geração de indicadores
mais apurados para o serviço público como para o aumento da visibilidade das ações do
governo.
Visão dos Órgãos Governamentais
O tema aumento da transparência foi abordado de duas diferentes formas pelos
gestores públicos entrevistados. O entrevistado 2 levantou o ponto da transparência dentro da
própria organização, que dá visibilidade tanto para as coisas boas como para as coisas ruins da
18
dados.gov.br
66
organização. Já o entrevistado 5, mencionou especificamente o programa de dados abertos,
mas com a ressalva de que estes dados são ainda pouco utilizados pela população em geral,
sendo utilizados pela imprensa, inclusive com pessoas contratadas com o objetivo de trabalhar
em cima dos dados disponibilizados pelo governo.
Você tem que ter um interesse por parte da administração de criar
mecanismos de melhoria de comunicação com o seu cidadão, se essa
premissa não existir você nem começa o projeto. Eu estou entendendo que
esse governo entende que é fundamental você melhorar o relacionamento
com o cidadão e entende que o uso da tecnologia cada vez mais é a melhor
maneira de você fazer esse contato, com dados nisso vamos começar a
implementação e o que é fundamental para essa implementação dar certo? É
você ter um patrocínio muito agressivo por parte do gestor, um desafio muito
grande que você tem nessa coisa é que no fundo quando você cria uma
ferramenta dessas você está dando visibilidade e transparência para todas as
coisas boas e ruins da sua organização. (Entrevistado 4)
Pegando as manifestações do ano passado para cá, existe uma demanda cada
vez maior por transparência. Isso é uma coisa premente. A transparência
pode se dar por diversos meios e sem dúvida nenhuma a tecnologia é um
grande canal para isso. Por outro lado, também, no último ano a gente
colocou uma série de (projetos de) transparência no ar e não estou falando só
do 1746, estou falando da prefeitura no sentido mais amplo.
O engraçado é que você mesmo colocando uma série de transparências no ar
usando a tecnologia para isso, o nível de utilização disso é muito baixo. Ou
seja, as pessoas demandam e não utilizam. Aí, como não utilizam, elas ainda
levam ao desconhecimento. Quando ela leva ao desconhecimento, continua
reclamando da transparência. Quando você mostra "existe isso", ele não
utiliza.
O site transparência das contas públicas tem uma série de informações que
você pode pegar da sua casa, do seu, de qualquer lugar pode entrar e ver os
contratos feitos, com quem foi feito, qual a data de início, qual a data de fim,
quanto custou. Isso tudo que se compra dentro do município, desde uma
caneta até o 1746, qualquer coisa que seja. Até os contratos de concessão, por
aí vai. Vou ter 100% das informações ali? Talvez não. Talvez uma ou outra
informação esteja faltando, mas em termos de saber para onde o dinheiro
público está indo, tem toda informação lá. Isso é praticamente zero utilizado.
O município lançou recentemente um site de dados abertos. O município tem
uma série de sites diferentes, cidade olímpica, o próprio site institucional e
outras coisas mais. A gente jogou tudo isso dentro de um grande hub e ficou
até bacana. Ali você tem acesso a todos os sites. Também a tecnologia sendo
utilizada para concentrar a informação e facilitar a vida do cidadão. O
cidadão precisava saber que tem um site cidade limpa, precisava saber que
tem um site institucional, precisava saber que tem um site de dados abertos,
saber que tem um site do 1746. Então, a gente juntou tudo isso numa cara
única de entrada, uma máscara de entrada e dali ele distribui. O cidadão não
precisa saber que o site do1746 é 1746.rio, ele simplesmente entra no
riorjgov.br, que é o site institucional, o primeiro que aparece no Google, ali
ele dá um clique no 1746 e cai no site do 1746. Quer dizer, não precisa nem
saber o endereço. Claro que vai aparecer lá no browser, mas não precisa
decorar, não precisa marcar nos favoritos qual é o site do 1746. Tem um site
também que foi colocado recentemente que foi o de dados abertos e lá tem
dados de (inaudível), tem dados de contas públicas, dados de educação, tem
uma série de dados lá dentro.
São dados brutos para utilização em aplicativos, desenvolvedores, etc. Ainda
muito pouco utilizado. Para você ter ideia, há 2 sábados atrás, sábado e
domingo inclusive, O Globo publicou uma reportagem. Eles contrataram 5
67
caras só para poder trabalhar esses dados, entender esses dados e ver o que
esses dados estão gerando. Aí no domingo uma série de informações com
relação ao sistema público de transporte de ônibus, de velocidade... na
verdade, quem está mais utilizando é a imprensa, mais especificamente O
Globo, do que a população em geral. Tem uma série de formas, desde o dado
bruto, até um dado um pouco mais trabalhado, várias formas de você se
comunicar, mas isso não tem surtido efeito. (Entrevistado 5)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Um fornecedor de tecnologia para a prefeitura do Rio de Janeiro comenta que o
público-alvo das informações disponibilizadas pode ser mais especializado, como os
jornalistas, mencionados no excerto anterior, mas no caso de informações disponibilizadas
através de dispositivos móveis, o público-alvo tende a ser o cidadão comum. Isso faz sentido,
já que a tela reduzida desses dispositivos favorece o uso de informações consolidadas, de mais
fácil entendimento. Além disso, ele cita o programa de dados abertos da prefeitura do Rio de
Janeiro e como eles podem ser usados. Um ponto importante para ressaltar é que o dado
disponibilizado dessa forma está disponível para qualquer um. Apesar desse estudo se
concentrar em apenas um dos aplicativos que utilizam os dados das informações de GPS dos
ônibus, segundo um dos responsáveis do programa de dados abertos indica que há “pelo
menos 3 aplicativos que usam essas informações”.
Hoje o perfil do governo eletrônico no Brasil é muito diferente do que na
década de 80, mas tem como objetivo final a mesma linha condutora que é
você organizar as informações produzidas no âmbito governamental, para
disponibilizar para o público-alvo que em determinados momentos pode ser
público especializado e em outro momento pode ser mais o cidadão mesmo.
A gente vai falar aqui das informações para aplicativo móvel, isso é uma
coisa mais para o cidadão mesmo.
(...)
Hoje nós temos um programa de dados abertos na prefeitura do Rio, tem um
site já disponível para o cidadão e teve como primeiro grande conjunto de
dados disponíveis as informações do GPS de ônibus que transitam no
município do Rio de Janeiro, porque a prefeitura... O sistema de transporte é
uma concessão pública municipal e nessa concessão pública os ônibus, as
empresas de ônibus tem o compromisso de enviar informações para a
prefeitura. A partir disso a gente disponibilizou na internet através do site
Data Rio, que é o nosso site de dados abertos, disponibilizamos as
informações do GPS dos ônibus e isso daqui tem resultados concretos. Hoje
você tem pelo menos uns 3 aplicativos para smartphone que usam essas
informações.
(Entrevistado 16)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 18 cita a pressão das manifestações ocorridas no Brasil em 2013 para o
aumento da transparência dos dados do governo, “abrir a caixa-preta”. Com dados da
68
mobilidade urbana abertos, é possível fiscalizar os ônibus, através de um aplicativo para
celular, usando os dados de GPS presente nos ônibus.
Fiz a parte de abertura de dados do GPS, portal de transparência da
mobilidade, abrindo números das operações dos ônibus. (...) E aí nesse
processo, que teve as manifestações, Black Block, R$ 0,20 centavos...
“Vamos abrir a caixa-preta”. No transporte público, na Secretaria de
Transporte resolveram fazer um site. (...)
E aí começamos (com esse portal) da transparência e depois começamos a...
A população: “cadê os dados do GPS?”, fiscalização eletrônica através de
dados de GPS que a prefeitura já utilizava...
Ela inclusive utiliza o aplicativo que ela consegue fiscalizar os ônibus, se a
frota determinada está de acordo com a determinada, se eles estão cumprindo
trajeto, se a frequência está adequada. Nós conseguimos ver tudo isso nos
dados do GPS numa plataforma da (empresa). (Entrevistado 18)
Isso mostra um exemplo prático de como a tecnologia móvel contribuiu para o
aumento da transparência no governo, com a população podendo fiscalizar as concessões de
transporte público através de um aplicativo para celular. Dessa forma, a população consegue
endereçar suas solicitações embasada em fatos e dados, aumentando seu poder de persuasão e
barganha nos órgãos públicos e com as autoridades administrativas.
5.1.2 Suporte
Os elementos de suporte compreendem os elementos de suporte da autoridade
administrativa, suporte financeiro e o suporte dos fornecedores e a influência desses
elementos em iniciativas de mobile government no Brasil. Nesta seção são discutidos tópicos
como a influência do patrocínio de prefeitos e governadores tanto para iniciar o projeto, em
superar barreiras e o aumentar o uso do sistema; a necessidade do suporte financeiro como um
fator essencial para a iniciativa e os problemas relacionados ao orçamento pouco flexível; o
suporte dos fornecedores provendo o conhecimento técnico e de mercado necessários para
implantar iniciativas de tecnologia no governo.
1. Suporte da Autoridade Administrativa
O suporte da autoridade administrativa foi um dos elementos mais proeminentes da
pesquisa, sendo citado por praticamente todos os entrevistados como um elemento essencial
para o sucesso de uma iniciativa em m-Gov, sejam eles gestores de órgão públicos,
69
fornecedores ou iniciativas independentes. Autoridades administrativas têm o poder de
acelerar os processos, favorecendo a mudança dentro das organizações (TOLBERT &
ZUCKER, 1983). Nos casos estudados, essa figura aparece como um agente capaz de
remover as barreiras que surgem na implantação de um projeto, suportando a iniciativa. Sem
esse patrocínio, os entrevistados entendem que o empreendimento tem maiores chances de
fracassar ou de andar a passos muito mais lentos, inviabilizando a iniciativa. Nos casos
estudados no Brasil, a necessidade do suporte da autoridade administrativa faz com o que o
processo seja ad hoc, dependendo da legitimação pelos líderes da organização. Em
contrapartida, o programa de dados abertos e os estímulos aos hackathons (maratonas de
programação) podem ser vistos como uma alternativa a essa dependência com experiências
similares de abertura de dados e suporte a iniciativas independentes podem ser observadas no
exemplo do Mobile World Capital Barcelona, discutido na seção 5.2.1.
Visão dos Órgãos Governamentais
Nos órgãos governamentais, a autoridade administrativa é considerada o stakeholder
principal. Além do prefeito, no caso dos munícipios, essas autoridades administrativas são os
secretários, que exercem poder dentro das secretarias do município. Por outro lado, se não
houver cooperação entre as autoridades, o processo de implantação da iniciativa é dificultado,
como relatado pelo entrevistado 5 e pelo entrevistado 15. Outro ponto levantado pelo
entrevistado 4 é o papel do gestor quando a tecnologia traz mudanças na organização,
oferecendo a estrutura necessária para os impactos causados pela tecnologia.
Em todo projeto, o principal é o stakeholder interno estar comprado nessa
iniciativa. Isso seja o 1746 ou seja qualquer outro.
M - Quem seria esse stakeholder?
O prefeito. Só que não adianta só o prefeito estar envolvido. No 1746 como
você envolve 100% das secretarias, os secretários têm um papel fundamental
em todo esse processo. Então, sem a integração deles esse processo fica
impossível de você gerir.
(Entrevistado 5)
É muito difícil fazer isso na prefeitura porque cada secretaria são silos e, às
vezes, são silos com cabeças pensantes muito diferentes, e que são colocadas
até por questões políticas, pessoais. Então, fazer uma coisa transversal na
prefeitura é muito difícil. (Entrevistado 15)
É você ter um patrocínio muito agressivo por parte do gestor, um desafio
muito grande que você tem nessa coisa é que no fundo quando você cria uma
ferramenta dessas você está dando visibilidade e transparência para todas as
coisas boas e ruins da sua organização. Então vamos dizer assim, as coisas
ficaram um pouco escondidas dentro desse emaranhado de tubos e conexões
que tem dentro da organização. Na hora que você cria uma ferramenta de
comunicação as coisas aparecem, o que está funcionando e o que não está
70
funcionando então um fator crítico de sucesso é você estar preparado para
fazer esse processo de mudança de change management que precisa ser feito.
Na hora que você dá transparência a todas essas coisas você precisa estar
disposto e preparado para enfrentar o processo de mudança de cultura
organizacional que você precisa, esse é um grande fator crítico de sucesso.
(Entrevistado 4)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
A facilitação para o sucesso de um projeto pela autoridade administrativa contempla
três definições distintas observadas no discurso dos fornecedores de tecnologia. A primeira é
a compra do projeto, tanto no sentido literal da palavra como no sentido de comprar a ideia,
apoiar a iniciativa (buy-in) pela autoridade administrativa. Segundo o entrevistado 1, se a
autoridade não tem interesse na compra do sistema, não adianta outras áreas como TI e
compras suportarem o projeto, que o projeto não irá se tornar realidade. A segunda é o
patrocínio para o projeto “sair do papel”. Durante a fase de desenvolvimento são encontradas
barreiras e o suporte da autoridade auxilia transpor essas barreiras, igual a um diretor de uma
empresa privada ou até mesmo a criação de novas leis. A terceira é relativa ao uso do sistema,
o quão voluntário é o uso do sistema, segundo a própria definição do TAM2 e TAM3 sobre
esse constructo (VENKATESH & DAVIS, 2000; VENKATESH et al., 2003). Isso influencia
a aceitação do sistema, e conforme dito pelo entrevistado 7, é esse movimento de suporte à
iniciativa que favorece a mudança e diminui a resistência ao sistema.
A compra (ou buy-in) do projeto
Se o presidente da empresa privada ou pública diz que isso não é interessante
para ele, por que ele vai comprar? Ele pode ter todo dinheiro do mundo e não
vai comprar. Olha que coisa, você trabalha em TI, conversa, visita, faz
reunião, gasta dinheiro, paga passagem, paga almoço, vai e volta, chega o
presidente e fala que não um ano depois. Porque não ir direto nele "eu trouxe
essas razões de negócios para gente discutir aqui, você acha que alguma coisa
faz sentido? Faz isso, isso e isso. Podemos trabalhar com as áreas de
negócios para aperfeiçoar essas razões e te entregar um trabalho mais
completo? Claro. Vai no (diretor) e vai no (diretor). Obrigado". Você chega
no cara "sou indicação do (diretor), o CEO", muda completamente a forma
que todo mundo te recebe. Isso faz parte da nossa metodologia, ir lá em cima
para descer. Ao contrário, eu ia perder tempos, tempos e tempos, ia chegar
aqui e o cara ia falar que não quero. Nada muda ele, né. O cara de TI pode te
amar, o cara de compras pode ser super bom, mas se o presidente não quer,
ele não vai comprar. Então, a gente vai em quem decide e depois a gente
trabalha. (Entrevistado 1)
O nível foi secretário e a gente fez alguma apresentação para o governador,
participou de uma apresentação para o governador, mas não havia
relacionamento firmado com o governador. O relacionamento foi firmado
com o secretário e com o subsecretário. Quem tocou realmente o projeto foi o
subsecretário junto com secretário, com o conhecimento do governador.
M - Sem o apoio deles, como seria?
71
O apoio do governador foi dizer "vamos fazer", foi fundamental. Mas ele não
fez um acompanhamento do projeto. O acompanhamento foi feito mais a
nível de secretário. (Entrevistado 2)
Suporte no desenvolvimento
Acho que qualquer iniciativa dessa ela precisa de esforço muito forte para ela
não morrer no início ou no meio. Então tem que ter alguém muito forte
bancando, suportando.
M – Muito forte para você seria...
Alguém do alto escalão, alguém com poder de decisão com a alçada, um
nível mais alto, o que seria numa iniciativa privada ou equivalente a um
diretor de alto nível de uma empresa suportando isso. (Entrevistado 10)
Ou você cria a legislação quando você tem aquele projeto, a gente teve que
criar um decreto para operacionalizar o projeto. Isso não tem o menor
problema, quando você está numa escala estadual e é só um decreto do
governador é até mais fácil. Ou você precisa de uma resolução da secretaria
que defina, você acaba que não tem muito impedimento, mas quando você
precisa de coisas que fogem a alçada do governador ou do secretário pode ser
um impeditivo sim.
M – Então você está me dizendo que para criar um decreto do governador é
uma coisa fácil.
Não é fácil, mas não é difícil. Não é o que vai impedir um projeto de
acontecer.
M – Mas esse processo demora, por exemplo, criar um decreto do governador
não deve ser de um dia para o outro né.
Já vi acontecer em semanas e já vi demorar uns seis meses. Então depende o
que for estruturado na ideia, depende do quão polêmico é o assunto, mas se
for uma coisa simples, só operacionalizar uma ação que não tem nada
polêmico ou seja só para facilitar alguma coisa, não vejo que isso seja um
impedimento...
M – Aí em duas semanas sairia.
É. Em três semanas você já passa pela controladoria... (Entrevistado 9)
Adoção e uso do sistema
Esse fator está relacionado também à mudança e eu posso até te dar o
exemplo do papel de compras lá do governo do estado. Quando a gente fez o
portal ninguém queria usar, o pessoal estava muito resistente e queria
continuar fazendo as compras no papel como eles já faziam, aí o governador
falou assim “a partir de hoje todo mundo tem que usar, todos os órgãos têm
que usar. Vai dar muito certo, se atrelar alguma atividade do órgão às metas
para conseguir o resultado. Então o apoio e os resultados de vocês vão estar
ligado ao percentual de compras que são feitas pelo sistema de compras”. E
desde desse movimento disparou o sistema. (Entrevistado 7)
Visão das Iniciativas Independentes
O papel da autoridade administrativa como tomador de decisão também é reconhecido
pelas iniciativas independentes. No caso do entrevistado 12, apesar de apresentar os
benefícios do projeto para pessoas de tecnologia da informação, o projeto de m-government
seria apresentado em um evento especialmente para os prefeitos, que são os tomadores de
decisão. O entrevistado 18 menciona como os meios de comunicação exercem influência nas
autoridades administrativas, o que por sua vez, leva ao aceleramento de processos.
72
O nosso foco como grande empresa muitas vezes a gente ficava imaginando
que a venda seria feita pelo benefício e aí tinha que ser com o gerente e em
conjunto com a pessoa de TI. Porque a gente na época percebia que só as
pessoas de TI dependendo do papel dela dentro da empresa ela não iria
sozinha comprar uma ideia que na verdade era uma ideia estratégica. Então
ela precisava que o gerentão aprovasse, mas a gente ia vender o grande
benefício para esse tomador de decisão aqui e não para a pessoa técnica de
TI. (Entrevistado 12)
Assessoria de imprensa acaba acompanhando né? Então vai chegando no
prefeito, no secretário e quando vem de cima “vamos fazer” acaba que as
coisas saem mais rápido. (Entrevistado 18)
2. Suporte Financeiro
Segundo LAM (2005), uma das barreiras para projetos de e-Government são os
problemas de financiamento, dentro da categoria dos problemas relacionados à estratégia,
conforme discutido na seção 3.3. No caso dos problemas de financiamento, eles podem
ocorrer de duas formas distintas. Primeiro, em relação ao nível de financiamento solicitado,
que pode ser abaixo do solicitado, especialmente se ele é proveniente de um fundo que são
destinados a diversas iniciativas. Em segundo, esses recursos podem vir em partes que
dependem de etapas do projeto serem cumpridas para serem recebidos, o que faz com que
projetos que não foram adequadamente planejados sofram com problemas de orçamento
(LAM, 2005). Este ponto, de garantia do fluxo de financiamento também é levantado por
outro autor (MOON, 2010), como uma das características necessárias para o sucesso de
iniciativas nesta área.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 5 menciona que um fator facilitador para a implantação de projetos de
tecnologia no governo é o tamanho da cidade e também a situação fiscal, para habilitar o
orçamento e caixa para essas iniciativas. O entrevistado 15 levanta o ponto de que é não é
possível investir em excelência em todas as áreas, com o governante tendo que priorizar
algumas iniciativas em detrimento a outras, tendo preferência por atuar em áreas que mostram
resultados de forma mais rápida e com maior visibilidade, criando, como o entrevistado
chama, algumas “ilhas de excelência”.
Tem um lado que é uma facilidade, por ser uma cidade grande, você tem um
orçamento maior e você tem... eu, volta e meia estou em workshop,
discussões, em outras cidades, municípios. A situação fiscal dos demais
municípios não é confortável, muito pelo contrário. Eu estava num evento na
73
semana passada e a situação fiscal da cidade de São Paulo é bastante crítica,
bastante apertada. Claro que o Rio tem um momento ali também. A questão
de você ter um orçamento que possibilite, não é um serviço grátis também,
você precisa pagar pelo serviço. Então, você precisa ter caixa, ter
orçamento... (Entrevistado 5)
Quando o governante quer botar esforço e dinheiro, ele bota. Como ele não
tem para botar em todos os lugares, você tem algumas ilhas de excelência e
outros lugares a coisa é muito arcaico. (...) O problema é que se fizer para
todo mundo. É muito grande, não tem dinheiro. É melhor você botar internet
de 10 megas para todo mundo ou em alguns lugares que precisa mais, onde é
mais efetivo para o cidadão botar 1gb e os outros lugares ficarem sem. E o
político tem que mostrar resultados em 2, 3 anos, é complicado. Na área de
conhecimento ele bota em jornal, entrevista pessoas que se beneficiaram.
(Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 8 levanta que o suporte financeiro do governo seria maior do que das
empresas privadas. Segundo o portal da transparência, a arrecadação do governo do Rio de
Janeiro em 2014 foi de 76 bilhões de reais. Em comparação, o faturamento da Ambev em
2014 foi de 38 bilhões, aproximadamente metade da arrecadação do governo do Rio de
Janeiro.
O que vejo acontecer na iniciativa privada é que as pessoas quando decidem
fazer algum projeto, alguma iniciativa de tecnologia, eles fazem um
orçamento antes e imaginam quanto vão gastar para aquela iniciativa
acontecer. O governo imagino que funciona da mesma forma. O meu ponto é:
para fazer esse orçamento é importante entender bastante do assunto,
entender o suficiente do assunto para fazer uma estimativa. Acho que em
ambos os casos a iniciativa só vai para frente se tiver aprovação e se tiver
aprovação significa que tem dinheiro para fazer. Então, no final acaba sendo
uma questão de fazer um orçamento bem feito e depois seguir esse orçamento
para que o negócio aconteça. Eu não percebo nenhuma diferença de suporte
financeiro. Pelo contrário, acho que iniciativas do governo deveriam ter mais
suporte financeiro do que iniciativas privadas. (Entrevistado 8)
O entrevistado 7 ressalta que o suporte financeiro seria a condição necessária e não
apenas um fator de sucesso para o projeto. Também menciona que algumas políticas, como a
de leilões de menor preço podem impactar o resultado do projeto, conforme será discutido
como mais detalhes na análise de Políticas e Legislação. Outro ponto levantado pelo
entrevistado 1 é o planejamento realizado nos gastos públicos, sendo difícil alocar novos
recursos, por exemplo, em ano de eleição e o entrevistado 9 ressaltar a dificuldade de mudar
esse planejamento.
Normalmente por mais que exista uma pressão do cliente no caso do governo
por redução de custo, porque ele está no papel dele de tentar comprar mais
barato, essa pressão tem um limite. Então se você ultrapassa esse limite, se
74
você exige que o mercado baixe muitos juros com relação ao que ele pode
atender de forma saudável você vai chegar a um ponto que você vai ter um
projeto que não vai dar um resultado que você espera. Eu sempre acho que a
relação tem que ser ganha-ganha. Então principalmente a questão financeira
não é nem condição de sucesso, ela é uma condição necessária.
(Entrevistado 7)
O governo sempre está um pouco atrás do privado, porque o privado tem os
recursos ali e, muitas vezes, a gente fala com o dono da empresa que é quem
assina o contrato. Empresa de mil, 2 mil funcionários, a gente consegue
contato com o dono, o cara entende os benefícios da ferramenta, assina e
vamos embora. Então, o governo por ser lento, depende muito do interesse
deles. Em ano de eleição, por exemplo, é um ano perdido. O cara gasta tudo
com um projeto e não tem dinheiro para este projeto. (Entrevistado 1)
Eu acredito que seja muito por isso, uma estrutura muito rígida e você tem
agendas muito definidas. Você tem aqueles planos anuais que você já deixa
definido o que você vai fazer nos próximos cinco anos e que você acaba
tendo que seguir... você tem flexibilidade muito menos do que um plano
dinâmico né. Acaba que grandes projetos têm que estar ali né. Você não
consegue colocar um projeto de um ano para o outro de forma tão rápida
como você faz na iniciativa privada. (Entrevistado 9)
Visão das Iniciativas Independentes
Segundo o entrevistado 19, o suporte financeiro através do investimento de uma ONG
de empreendedorismo foi essencial para que a startup não “morresse”. Além do suporte
financeiro, a mentoria recebida, os parâmetros de referência também são considerados
importantes. Entretanto, pelo depoimento abaixo fica claro que o investimento foi mais crítico
do que o suporte em forma de mentoria.
Se a gente não tivesse investimento a gente morreria. Sem investimento a
gente morreria. Além do dinheiro, essa galera (ONGs de empreendedorismo,
fundos de investimento) ajuda muito... Duas coisas, uma é referências, a
gente entender onde a gente está, "cara, isso aqui vocês estão fazendo certo e
isso estão viajando. Assim está tranquilo. Faz assado", a gente ter parâmetros
de referência, isso é uma coisa que ajuda bastante. A 2ª é ter contatos com
caras nesse mercado para a gente aprender rápido. Tipo, vamos fazer uma
mentoria lá com o CEO da (Grupo Educacional). Vamos lá nele. Ajudar a
fazer essas pontes faz toda a diferença porque o cara viveu isso 20 anos da
vida dele, ele viveu 20 anos do que a gente está vivendo agora, o cara ensina
muito mais rápido para a gente e a gente erra muito menos. (Entrevistado 19)
3. Suporte dos Fornecedores
Alguns dos fatores levantados por Lam (2005) como barreiras são a falta de orientação
de implementação, de preparação e de expertise técnico no governo. Kamal (2006), por sua
vez, sugere que o conhecimento do ambiente de mercado pode impactar positivamente na
adoção da inovação em TI em organizações governamentais. Nesse sentido, os fornecedores
de tecnologia têm o potencial de superar os problemas apontados por Lam, fornecendo o
75
conhecimento necessário para a implantação de projetos de tecnologia. Devido a atuações em
outros setores, principalmente na iniciativa privada, os fornecedores possuem o conhecimento
de mercado que pode ser repassado para a organização governamental, que por sua vez
internalizam este conhecimento.
Visão dos Órgãos Governamentais
O integrador atua entre o vendor de tecnologia que “vende” o software e hardware, e o
cliente que nesse caso é o governo. Ele atua como o fornecedor de tecnologia ao implantar o
software licenciado, casando os interesses dos clientes com os produtos existentes, além de
integrá-lo com os demais sistemas existentes pelo cliente, conhecidos como sistemas
legados19
.
O entrevistado 5 menciona que esse integrador traz experiência e conhecimento para
dentro do governo. Ao mesclar servidores públicos com fornecedores, há a qualificação da
força de trabalho interna. Entretanto, ao contar com equipes híbridas, com fornecedores e
servidores atuando de forma conjunto, o gestor pode se deparar com “incômodos”, já que
empresas públicas e de empresas privadas operam em modelos bastante distintos em sua base
de funcionários, inclusive em termos de eficiência esperada e de remuneração, como mostra
um estudo no setor elétrico brasileiro (MACHADO et al., 2009). No entanto, esse aspecto é
minimizado na visão do gestor público devido ao ganho decorrente via passagem de
conhecimento ou através de um maior controle sobre o fornecedor com uma gestão melhor do
serviço prestado.
Os integradores têm um papel bastante importante por vários motivos. Eles
têm uma experiência bastante grande dessas atividades. Então, a gente tem
duas opções, trazer essa experiência para dentro do município ou contratar
fora. Mesmo quando a gente contrata de fora, de uma maneira ou de outra
como tem servidores públicos envolvidos, de qualquer maneira está
internalizando também essa expertise. Então, acho que é um jogo de
ganha/ganha para todos os lados. É um ganho para o município por estar
melhorando essa força de trabalho interna, é um ponto positivo porque você
está trazendo pessoas qualificadas para poder ajudar na gestão do projeto. É
um ponto positivo também. Por mais que, às vezes, seja um incômodo, é um
ponto positivo também para o contratado porque você está fazendo uma
gestão melhor daquele contrato, uma gestão melhor daquele serviço.
(Entrevistado 5)
19
Essas integrações com sistemas legados são típicas de uma arquitetura brownfield. O termo brownfield ocorre
em oposição ao termo greenfield. Enquanto este último significa o desenvolvimento em uma área em que nada
foi construído ainda, como por exemplo, a criação de um sistema “do zero”, como um campo verde. Já a
arquitetura brownfield pode se beneficiar do reuso, mas precisa lidar com problemas de compatibilidade e de
necessidade modernização dos sistemas existentes.
76
O entrevistado 5 também menciona o conhecimento de mercado do integrador que
pode suportar o administrador público a definir quais os requisitos necessários para um
sistema em uma licitação. Entretanto, dentro do processo de licitação, a expertise do
fornecedor e até a percepção do gestor público em relação à tecnologia proposta tem pouco
peso na escolha do fornecedor de tecnologia. Nas palavras do entrevistado, “dentro do
processo licitatório, quem atender da melhor forma e com menos preço é o vencedor”.
O integrador está nos ajudando bastante nisso porque o integrador tem
conhecimento em operações mundo a fora e está sempre trazendo prós e
contras de cada um desses sistemas. Na verdade, o importante é muito mais
conhecê-los, mas no fundo na administração pública você tem que fazer uma
licitação e vai vender um deles. O conhecimento é muito mais para você
definir melhor quais são os requisitos necessários a serem contemplados
nesse novo sistema. Eu falei de 3 grandes aqui, mas existem outros talvez não
tão grandes que possam atender também. É uma quantidade de pré-requisitos
que quem atender... Dentro do processo licitatório, quem atender da melhor
forma e com menos preço é o vencedor. Na verdade, é muito mais a questão
de entender prós e contras de cada um para poder contemplar num tempo
diferente essa automatização. É um processo que por mais que a gente
entenda os cases que são obviamente importantes, mas é muito mais para
montar um termo de referência melhor e menos para poder "prefiro A, B ou
C". Na hora que a gente vê a apresentação dos fornecedores, você acaba "esse
parece ser melhor que esse, ser pior do que o outro", mas é uma simples
percepção e no final das contas num processo licitatório isso não tem
influência nenhuma. (Entrevistado 5)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 14 explica a diferença entre integradores e vendors (fornecedores de
software e hardware) com relação ao suporte ao cliente. Enquanto os vendors têm um
relacionamento pontual com o governo, integradores passam por todas as etapas de
implantação da solução tecnológica, adquirindo uma compreensão maior sobre o setor. Esse
foi um dos argumentos que motivaram o foco em integradores como fornecedores de
tecnologia, como já explicado na seção 4.3 Coleta de Dados. Em especial, o integrador
fornece um maior suporte para o órgão governamental do que o vendor, ao acompanhar as
fases de licitação, venda, desenvolvimento, implantação e suporte do sistema e, em alguns
casos, inclusive, as fases de planejamento e elaboração de editais, empenhando um conjunto
maior de pessoas.
Vendor tem um trabalho pontual, eles são contratados para fazer aquilo e vão
fazer aquilo, o integrador fica mais a longo prazo, então ele vem e tem que
entender aquilo. Como ele vem fazer um trabalho que se assemelha a uma
consultoria, para depois fazer um processo de integração e gestão de
mudança praticamente, ele tem que conhecer o que ele está fazendo, não
pode ser qualquer um. Você não está contratando um cara da esquina, você
está contratando um cara que tem expertise, no mínimo você pode falar a
77
metade da frase e o cara entende a frase inteira. Por isso os integradores
entendem mais. (Entrevistado 14)
O entrevistado 7 traz uma contribuição interessante na definição do papel do
fornecedor de tecnologia para o governo. Em geral, há uma nova visão na administração
pública visando a modernização e aumento da eficiência do setor público, além de
recompensas por resultado. Esse tipo de pensamento está alinhado com as ideias do New
Public Management (HOOD, 1991). Nessa visão, o setor público utiliza as práticas já
difundidas no setor privado aplicando-as na iniciativa pública. O fornecedor de tecnologia
atua de forma similar à sua atuação no setor privado, trazendo conhecimento e prestando
consultoria para o cliente, com o objetivo de ajudar o cliente a alcançar seus objetivos.
Porque eu acho que a iniciativa privada sempre teve uma preocupação com
competitividade e com qualidade, porque se você não é competitivo no seu
mercado você vai à falência e você não vai obter o resultado que você espera.
Então a busca por competitividade, a busca por diferenciação seja em
qualidade, seja em preço, seja em entrega ou no que for, sempre fez com que
a iniciativa privada buscasse novas soluções, buscasse inovação e isso
automaticamente trazia a consultoria. O governo até pouco tempo atrás não
tinha a menor preocupação com isso, especialmente aqui no Brasil a
administração pública era muito amadora e o governo não tinha esse interesse
“eu preciso melhorar a qualidade dos meus serviços, eu preciso me aproximar
da população, entender o que a população quer, eu preciso ter uma gestão
pública de qualidade para não gastar o dinheiro de forma irresponsável”. Essa
cultura é relativamente nova aqui no país, eu acho que é de no máximo 15
anos para cá, ou seja, há 20 anos atrás não se falava isso, não se falava em
gestão com resultado, não se falava em metas como hoje, isso não existia e de
15 anos para cá começou a existir. E com essa introdução de conceito de
gestão, para você ser um governo bem-sucedido você tem que entregar
resultados de qualidade, você não pode gastar dinheiro de forma
irresponsável, não estruturada, isso trouxe a consultoria. Então quando eu
falo que é mais difícil é porque o mercado de consultoria revela somente o
novo na administração pública, quando comparado a iniciativa privada. E eu
acho que é muito por isso, muito pela mudança de mentalidade e como a
gente sabe que a própria velocidade da administração pública às vezes não
acompanha a velocidade de mercado, seja pelo ciclo político, seja por uma
série de fatores que existem nesse contexto, apesar de estar falando que é um
assunto que começou a ser discutido há 15 anos atrás ele ainda é
relativamente novo. A prefeitura do Rio tem gestão por resultado, mas, por
exemplo, São Paulo se eu não me engano colocou agora no governo do
(governador), até então não tinha. Quando a gente fala “há 15 anos” parece
muito tempo, mas para a administração pública não necessariamente é muito
tempo. Então tem muitas pessoas que nunca trabalharam em consultoria e
para a gente também é um aprendizado e para eles. (Entrevistado 7)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 12 esclarece o papel do intermediário nas relações com os vendors,
fornecedores de software e hardware. Apesar de ser possível entrar em contato direto com
78
esses fornecedores, grandes empresas e órgãos governamentais preferem contratar um
intermediário, seja ele um parceiro, um integrador ou uma consultoria, mostrando o valor do
suporte do fornecedor para intermediar essas relações.
Eu acho também na parte das empresas, eu percebia talvez um pouco no
governo, mas as grandes empresas também não estavam preparadas porque
ninguém precisa de intermediário, todo mundo pode entrar em contato direto
com o (vendor). É tudo muito user-friendly, mas mesmo as empresas que
tinham uma estrutura de TI razoável não queriam entrar em contato direto ter
esse trabalho e aí preferiam a venda via parceiro porque aí tinha manutenção,
tinha a organização. (Entrevistado 12)
4. Suporte de Políticas e Legislação
Diversos autores apontam como barreira a falta de políticas para inovação ou própria
burocracia do governo como barreiras para projetos de m-government e no governo em geral
(TOLBERT & ZUCKER, 1983; LAM, 2005; TRIMI & SHENG, 2008). Segundo investigado
por Kamal (2006), é previsto que existência de políticas no governo e um arcabouço jurídico
impactam positivação na adoção de TI em órgãos governamentais. No Brasil, isso se reflete
na criação do decreto 6.932 (BRASIL, 2009) que coloca como diretriz o uso de “soluções
tecnológicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidadão e
a propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações”. Outra lei que tem
impacto na análise deste elemento é a lei 8.666 (BRASIL, 1993) que “institui normas para
licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências”, ou seja, é a lei que
rege os contratos entre o governo e seus fornecedores através de licitações.
Visão dos Órgãos Governamentais
Os próprios gestores dos órgãos governamentais reconhecem que os atuais processos
geram lentidão nos projetos de inovação dentro de governo e, em alguns casos acaba por
inviabilizá-los. Em geral os gestores mencionam as dificuldades em se aplicar a legislação
corrente em iniciativas de inovação tecnológica, em especial, a lei 8.666, sendo que em casos
de inovação existente em que apenas um fornecedor é elegível, como é o caso de tecnologias
protegidas por patentes, por exemplo, é relatada uma grande dificuldade em se realizar a
contratação. As PPPs (parcerias público-privadas) normatizadas pela lei 11.079 (BRASIL,
2004), parecer ser uma opção mais viável para esses casos, mas que possui uma série de
limitações e é aplicável apenas a projetos de maior porte (acima de 20 milhões de reais) e
períodos maiores do que 5 anos.
79
Assim, existe uma burocracia de administração pública. E aí a gente vai
tentando fazer acordos firmados e bem estruturados que não afetem um
problema jurídico que possa vir acontecer. Mas eu acho que o futuro tem que
ser assim. É o que a gente fala da segurança é a mesma coisa dos órgãos de
controle, é muito mais dinâmico do que antigamente. Então esses órgãos que
são de controle se a gente anda nessa toada, você no futuro a administração
pública vai falir porque o mundo é muito mais dinâmico, as pessoas se
comunicam muito mais rápido. (Entrevistado 20)
Se fosse começar, eu estou imaginando que a gente fosse precisar sem usar,
se nenhum outro órgão emprestar para a gente, se fosse seguir todo o
procedimento do 8666 “vamos criar um órgão de inovação hoje e esse órgão
vai começar a funcionar quando ele tiver o hardware, quando ele tiver o
software” você pode colocar pelo menos um órgão porque um órgão desses
começa a funcionar após o processo de licitação. Atrasaria pelo menos 1 ano.
(Entrevistado 11)
No COR até onde eu sei, eles trabalharam com uma especialização da IBM e
fizeram a contratação, reconheceram que existe uma especialização por parte
de uma companhia e contrataram essa companhia para fazer esse trabalho
conosco. Tem mecanismos de você contratar o Google, se o Google é a única
empresa que presta esse tipo de serviço. Então não sofremos isso, mas talvez
tanto (órgãos) que estão ali na ponta provavelmente já sofreram alguma coisa
nesse sentido. (Entrevistado 4)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Os fornecedores de tecnologia em geral tendem a ser mais enfáticos com relação aos
aspectos negativos do processo licitatório, ressaltando que as contratações para o governo, da
forma que são realizadas hoje acarretam um aumento no tempo necessário para implantar a
inovação e, devido ao aspecto formal do processo, que limita uma comunicação mais efetiva,
aumenta o risco para o fornecedor que acaba repassando isto como um maior custo para seu
projeto. Por outro lado, eles reconhecem que o processo realizado dessa forma garante uma
maior segurança para os envolvidos no processo. Uma diferença encontrada entre os setores
público e privado no que tange este tema é que enquanto no setor privado a inovação surge e
só posteriormente é que é criada uma regulação para ela, no setor privado quando um caso
novo surge, primeiramente as leis são alteradas e só depois é que a inovação é adotada. Nas
palavras do entrevistado 9 “na iniciativa privada você pode fazer tudo menos o que a lei
proíbe. Na iniciativa pública você pode fazer só o que a lei permite”.
Aumento no tempo gasto para contratação (aspecto negativo)
Eu acho inconcebível que uma administração pública precisa demorar 3
meses em média para fazer uma contratação seja ela do que for. Eu acho que
não dá para você manter eficiência com uma legislação de compras que te
impõe esse tipo de prazo, porque quando você tem um fato que faz com que
você tenha demanda imediata de compra você tem que fazer via emergência e
na hora que você faz via emergência todos os controles da 8666 caem por
terra. Então eu acho muito mais saudável você ter uma lei mais flexível e que
80
tenha um certo nível de controle do que você ter uma lei totalmente inflexível
que engessam teus processos completamente e depois te força a (passar)
esses processos.
(Entrevistado 7)
Acho que mais atrapalha do que ajuda. O governo hoje é muito burocrático.
Para você trabalhar com inovação você precisa de velocidade, rapidez numa
tomada de decisão, capacidade de assumir riscos e o governo é muito pouco
propenso a isso. Eu acho que atrapalha muito ainda. (Entrevistado 10)
O projeto era muito complexo. Envolvia a gente se transformar num
integrador focado para governo. As operadoras não tinham integradores nesse
modelo e isso envolveu a criação de uma plataforma do lado de cá e a
integração dessa plataforma com as operadoras. Isso por si só já envolve
questões jurídicas que a operadoras precisava checar, a gente também, o
governo também. Como ia ser a relação entre operadora governo, contrato
tinha que ser operadora / governo / (empresa), sabe? Então, isso passa por um
monte de análise jurídica. Como é a parceria governo / (empresa) também um
monte de análises jurídicas. Como é a questão da parceria público privada,
onde a (empresa) ganha dinheiro através da divisão de receita com a
operadora, mas não ganha direto do governo. Isso traz alguma implicação
legal para o governo? Isso precisa ser um edital ou pode ser uma parceria
público privada, tem que ser um pregão? Então, todas essas análises... como
era uma iniciativa inovadora, não tinha nada parecido no Brasil, eles não
tinham nem onde se apoiar para gerar um parecer jurídico. (Entrevistado 2)
Aumento no custo (aspecto negativo)
Eu acho que ninguém que trabalha no setor público e trabalha com compras e
entende os tramites de processo licitatório, eu não sei se existe alguém que
acha que a lei do 8666 não precisa ser atualizada de alguma forma. Eu acho a
maior prova disso é que a lei de concessão é mais expressiva nesse sentindo,
ou seja, no sentindo de permitir uma aproximação anterior a licitação em si.
Justamente porque a relação tem que ser ganha e ganha, porque qual é o
efeito que tem se o governo faz uma licitação pouco clara, qual é o efeito que
tem isso? Isso traz um risco maior para o fornecedor e quando você vai
especificar um valor mais caro. Porque se eu sei exatamente o que eu vou
fazer eu tenho conforto naquilo e eu coloco meu preço de mercado, se eu não
sei, eu começo a colocar várias contingências, “mas e se isso acontecer, e se
o que ele quis dizer aqui foi outra coisa?”. Eu acho que a forma como hoje a
licitação é conduzida, ela garante a isonomia, tem uma série de vantagens,
mas ela também traz desvantagens para a administração pública
principalmente com essa questão de preço porque a administração pública
não é obrigada a conhecer sobre tudo, justamente por isso que ela contrata
consultorias e terceiros para ajudá-la. Agora a partir do momento que ela é
obrigada a fazer um termo de referência ou um edital por conta própria
porque ela não pode dividir isso com ninguém, isso cria barreiras e cria
dificuldades na contratação e aumenta o custo de contratação. Algumas
entidades têm feito processos de chamamento público, eles falam assim “eu
quero fazer uma licitação de compras estratégicas então eu queria que você
fulano de tal ou quem quiser aparecer aqui me apresenta a sua proposta
técnica, o que você tem, qual é a sua metodologia” de forma a inspirar a
administração na hora da montagem do edital que já é um passo à frente, só
que ao mesmo tempo é mais tempo que eles perdem para fazer o processo. O
processo demora mais do que já demora normalmente, a lei eu acho que
deveria ser calibrada, eu não tenho uma resposta aqui de bate pronto, “muda
o artigo x que vai ser todo mundo bem-sucedido”, mas eu acho que ela teria
que ser repensada, mantendo os princípios que existem hoje, mas de alguma
81
maneira reduzindo esse isolamento que existe pré-licitação, eu acho que é
prejudicial para todo mundo. (Entrevistado 7)
Eu vejo dois pontos nisso. Primeiro que o excesso de formalidade ou
burocracia no processo de contratação dificulta o entendimento do
proponente, por exemplo, você não tem acesso a fazer uma discussão aberta
com quem está solicitando o projeto dificulta muito e quem vai contratar o
projeto que acaba se prejudicando. Isso é um ponto. O segundo ponto é a
mentalidade de comprar sempre o mais barato, que obviamente leva a não se
ter a melhor solução, seja por critérios funcionais da melhor solução, do
melhor pacote ou sistema, seja por critérios técnicos do melhor integrador.
(Entrevistado 8)
Na verdade, o que senti bastante diferença na hora desse projeto é que o
escopo me parece muito aberto, afinal das contas quando você recebe o edital
você acaba tendo que fechar um escopo por você mesmo e você também não
tem muita comunicação com as pessoas que teoricamente são os principais
pontos de contato lá. Você não tem uma pessoa do governo que você pode
falar, acessar para entender direito como é a demanda. Vai muito do que você
acha, do que você entende do que está lá na licitação, no edital na verdade e
você acaba fazendo o que você entende como correto e não necessariamente
é o que eles têm de entendimento do outro lado. O que ajudou bastante nessa
proposta é que a gente participou da criação do edital. Como não eram
pessoas que estavam muito ligadas ao desenvolvimento da ferramenta, ainda
assim muita coisa ficava em aberto e a gente não conseguia contatar a pessoa
da prefeitura de (cidade) para poder entender o que exatamente ela queria,
para fechar alguma coisa com mais assertividade. (Entrevistado 3)
Aumento nos controles e lisura no processo (aspecto positivo)
A gente costuma brincar o seguinte, na iniciativa privada você pode fazer
tudo menos o que a lei proíbe. Na iniciativa pública você pode fazer só o que
a lei permite. Então você tem um campo oposto, tudo tem que estar definido,
tudo que o agente público pode fazer é tentar a regularidade. (Entrevistado 9)
Não é questão de burocracia pela burocracia, são os controles que o governo
tem para garantir que tudo aquilo é feito com lisura, que não tem nenhum
tipo de... que não fere legislação nenhuma, né. Então, isso envolveu uma
análise muito grande de adequações que tinham que ser feitas. A percepção
do governo do que geraria de resultado para ela e como essa visão deveria ser
refletida no próprio produto. Isso envolveu diversas reuniões de trabalho. E
isso casar com agenda de secretários que tem que ver diversas outras coisas.
Então, isso tudo que faz com que o projeto seja um projeto de mais longo
prazo, né.
(Entrevista 2)
Visão das Iniciativas Independentes
As iniciativas independentes relatam problemas semelhantes dos fornecedores, com o
agravante de não terem a mesma estrutura dos grandes fornecedores de tecnologia do governo
para tratar com os aspectos legais. O entrevistado 19 relata que esse tipo de necessidade quase
fez com que a startup que ele fundou “morresse” por falta de recursos, mesmo sendo esse
82
recurso um prêmio do próprio governo para ele pudesse desenvolver a sua inovação na área
da educação. O entrevistado 18 ressalta que a forma como as licitações são feitas faz com que
as soluções não sejam as melhores do mercado, pois os critérios para serem atendidos acabam
por, no geral, optar por soluções que não são a “suprassumo” do mercado, mesmo nas
avaliações de técnica-preço.
Como a gente vai contratar essa galera? É estagiário? É RPA? Tem alguns
desafios de contratação aí. Acho que é isso. Por exemplo, isso é um
investimento, a gente demorou 8 meses. A gente fechou nosso investimento
em 4 meses, demorou mais 8 para o dinheiro cair, porque é uma burocracia
infinita. A gente teve que fazer milhões de papéis, aí fizemos esses milhões
de papéis, mandamos para todo mundo assinar, mandamos para o gringo
assinar, o cara da MTV, voltou, aí faltou papel, mandou para ele assinar de
novo, mais 2 semanas, daí voltou, aí mandamos na Junta Comercial e não
aceitou, rejeitou por não sei o que, voltou. Assinou a (incomp) toda, voltou
na Junta Comercial e não de novo. Mandamos 4 vezes na Junta Comercial e o
cara não aceitava "porque aqui está faltando o (item). Não tem isso aqui,
(incomp), vou barrar", e a gente, não caiu R$ 200 mil na nossa conta por
causa dessas burocracias. (Entrevistado 19)
Aí tem que fazer um chamamento, uma licitação porque ele escolheu do
(Fulano) e não escolheu o software do (Beltrano)? Isso, aí de repente o
software mais barato não é o melhor, não tem tantas funcionalidades apesar
de na licitação você ter colocado...é, a técnica-preço. Se eu colocar... se eu
fizer mais barato o software, mas for inferior ao seu, não for o suprassumo,
vai funcionar? Vai, mas não é o melhor. Quando você compra o software
você acaba casando com ele. (Entrevistado 18)
Logo, as iniciativas independentes entendem que a complexidade da legislação e a
quantidade de processos burocráticos são barreiras para que eles atuem de forma mais
abrangente no setor público. Isso ocorre tanto por não terem a estrutura e o tamanho para
atender a essas demandas quanto por trabalharem com iniciativas de ponta, as mais
tecnologicamente avançadas, com preço e qualidade muitas vezes maior do que a
concorrência sem que esse valor seja capturado no processo licitatório.
83
5.1.3 Fatores Tecnológicos
O impacto dos elementos tecnológicos que influenciam iniciativas de mobile
government no Brasil estudados neste trabalho são os seguintes: o custo da tecnologia;
complexidade da tecnologia; compatibilidade tecnológica, ou seja, a integração com sistemas
legados; recursos de TI, ou seja, recursos de hardware, software, pessoal; habilidades de TI ou
o nível de sofisticação em tecnologia; e a adoção da tecnologia em serviços governamentais.
Nesta seção são discutidos tópicos como o grau de impacto do custo e da
complexidade da tecnologia, formas de acelerar a integração com sistemas existentes, a falta
de recursos humanos especializados no setor público com impacto maior do que recursos de
hardware e software, a falta de especialização na tecnologia mobile e o comportamento do
governo como um adotante tardio da tecnologia mobile.
1. Custo da Tecnologia
O custo da tecnologia é um dos fatores inibidores para o e-goverment (EBRAHIM &
IRANI, 2005). Por outro lado, Venkatraman (1994) indica que um dos fatores habilitadores
são as tendências favoráveis de custo em relação ao desempenho do lado da tecnologia e o
conhecimento desses ganhos pelo nível gerencial do lado organizacional.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 11 explica que é possível começar com um custo baixo e escalar
depois. Ao mostrar resultados é possível mostrar os ganhos e o desempenho da tecnologia
para habilitar investimentos de maior grandeza. O entrevistado 15 ressalta a dificuldade de
realizar investimentos em infraestrutura de TI, já que esse tipo de investimento tem pouca
visibilidade para a população.
O custo da inovação na área de dados não é alto, é possível começar com um
custo baixo, é possível escalar fácil desde que você tenha uma equipe que
consiga trabalhar tecnologia de baixo para cima, se você for só consumidor
de dados de tecnologia o seu custo de início vai ser muito alto porque você
vai precisar de uma IBM, de uma Oracle, de uma Microsoft e o projeto vai
para casa de milhões de reais. Agora se você tem uma equipe capaz de
trabalhar com tecnologias mais novas, software livre e capacidade de colocar
a mão em baixo nível para cima é possível começar com um custo baixo. (...)
A gente ainda não escolheu o fornecedor definitivo para toda estrutura de Big
Data porque todos eles envolvem custos muito altos. São todos projetos
84
muito caros e a gente pretende começar primeiro produzir mais resultados
para depois pensar em investimentos do montante que eles estão querendo.
São todos projetos na casa de dezenas, quase milhões de reais e eu não posso
chegar com um projeto desses antes de ter já uma estrutura funcionando
bastante bem.
(Entrevistado 11)
Investimento em infraestrutura de TI é um investimento que o governante
não faz com muita facilidade porque não aparece. Aparecem os problemas e
aí tem que consertar. Essa decisão é mais difícil de ter, do que construir
escolas, melhorar a saúde, construir um BRT, uma ponte ou um túnel.
Acho que uma das questões importantes em TI, em governo, não só para
mobile, é a questão da infraestrutura. Aí você tem outro problema, o
problema de processos de governo para aquisição.
Você adquirir software, hardware, implantação, tudo isso são processos
muito lentos, muitos complicados, que para acontecer demora muito. Às
vezes, você acaba não comprando porque você compra o que precisa
comprar. (Entrevistado 15)
Então o que a gente está fazendo por hora é investir em uma tecnologia de
código aberto, a gente vai montar um cluster hadoop com terceirização de
processo de ETL, de captura e tratamento dos dados para liberar esse ônus.
Hoje a gente tem esse ônus de tratar os dados e eu costumo dizer que uma
dificuldade que a gente tem para trabalhar esse grande volume de dados hoje,
curiosamente tem um podcast que eu costumo escutar e na semana passada
um dos temas que eles estavam tratando é o porquê não se usa mais dados em
decisões em empresas e governos, e um dos entrevistados estava falando do
custo que você tem para adquirir e tratar esses dados.
Porque a gente imagina que os dados estão lá e é só pegar e cruzar e não é,
você sabe que muitas vezes você tem que fazer um tratamento muito grande
porque um dado está em um formato e outro dado está em outro.
Eu costumo dizer que hoje o nosso custo está entre 60 e 70 até, está quase
80% em captura e tratar esses dados, colocar em uma tabela, utilizar esses
dados, fazer os índices para depois fazer os estudos. Então eu espero reduzir
muito esse custo com a terceirização da ETL e consequentemente liberar a
nossa mão de obra aqui para o trabalho.
(Entrevistado 11)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Em geral, as entrevistas com os fornecedores de tecnologia apontaram para
dificuldades na negociação com o governo devido a restrições de custo da tecnologia. Isso faz
com que inovações ou tecnologias de ponta, como softwares líderes de mercado, não sejam
sequer propostos para o governo devido ao maior custo. O entrevistado 3, menciona a
dificuldade de sugerir inovações no modelo de edital, já que quanto mais elementos são
adicionados ao escopo solicitado, maior o custo do projeto e, consequentemente, o preço. Isso
faz com que a chance de a empresa vencer a licitação diminua. O entrevistado 14 relata o
processo de decisão na escolha de tecnologia, mostrando que o custo das licenças do sistema
foi um fator essencial para a seleção software.
85
A gente, nesse caso, não estava sugerindo inovações. A nossa meta era
conseguir cumprir o escopo que foi pedido. Nesse caso a gente mesmo não
sugeriu novas coisas, porque a gente sabia que quando mais coisas a gente
propusesse e isso implicaria em dinheiro extra, isso ia diminuir nossas
chances de ganhar.
No final a gente acabou nem tendo contato nessa esfera de poder propor
novas coisas. (Entrevistado 3)
Então tínhamos homologado uma coisa que a gente conhecia e depois
avaliamos o (software) da IBM, avaliamos alguns outros, Oracle, só que para
todos eles tinham que vender o olho da cara... esse era muito mais barato,
mas muito mais barato e faz o que tinha que ser feito. Então a gente
homologou esse como padrão. Então ficou. Mas a gente já está percebendo
que tem algumas alternativas mais baratas hoje em dia e tecnicamente mais
eficientes, por exemplo, da Red Hat.
Então estamos avaliando também, não um em substituição ao outro... é que
botar todos os ovos na mesma é um perigo para gente.
M – Pelo volume, né? O volume do outro pode crescer muito.
Por ser uma empresa pequena ela pode falir, é bom que se tenha um 2º. Você
não vai vender a alma para a Oracle, por exemplo, mas é bom você ter uma 2ª
opinião, uma 2ª opção.
No caso do (sistema) estava aí porque é para portal, mas também se for fazer
uma avaliação do ponto de vista de custo, custo é um fator muito grande para
a gente, porque temos um orçamento estreitíssimo. (Entrevistado 14)
Visão das Iniciativas Independentes
Uma sugestão dada pelo entrevistado 18 como forma de superar a barreira de custos de
tecnologia é habilitar que outras pessoas utilizem a plataforma tecnológica e dados do
governo. Dessa forma, o governo, conseguiria focar em somente iniciativas importantes para a
sociedade, mas com pouco apelo para iniciativa privada, diminuindo seus custos. Como os
recursos do governo são limitados pelo orçamento do governo e pelo tempo de governo, as
iniciativas correm o risco de não sejam continuadas. Através dessas parcerias, o governo pode
ganhar de duas formas, pois além da redução de custos próprios, a iniciativa feita em parceria
com outras empresas proporciona um ganho para o cidadão que é o objetivo principal dos
projetos.
Deixem as pessoas cozinharem na sua cozinha com seus ingredientes, com
seus utensílios, e tipo, aquela receita que você precisa fazer e ninguém da
iniciativa privada se interessou, você tenta desenvolver dentro de casa. Dos
que estão usando seus dados, faz a parceria que você já “ganha, ganha” para
uns três anos, por exemplo, para o governo, para o cidadão e para a empresa.
Essa é a minha visão porque eu já tive do lado de lá do município e sei que é
difícil fazer, os recursos são limitados, o financeiro é limitado, o tempo é
escasso porque são 4 anos de governo e tudo que você faz num governo, se
chega um concorrente, concorrente não, uma oposição depois num próximo
mandato, é descontinuar ela ou não segue. (Entrevistado 18)
86
2. Complexidade da Tecnologia
De acordo com o referencial teórico, a complexidade da tecnologia é um dos fatores
inibidores para a adoção da tecnologia. Entretanto, nas entrevistas realizadas, a complexidade
tecnológica foi um ponto pouco observado. Alguns entrevistados sequer mencionaram a
complexidade da tecnologia como um obstáculo, até mesmo para a tecnologia mobile e Big
Data. A complexidade organizacional, por outro lado, é mais citada como um fator inibidor
dos projetos. Um dos entrevistados chega até a dizer que “do ponto de vista técnico, tudo é
viável”.
Visão dos Órgãos Governamentais
Em termos de complexidade tecnológica, o entrevistado 11 menciona as inovações
tecnológicas e a rapidez das atualizações dos sistemas, com novas versões de sistema
operacional impactando o desenvolvimento, por exemplo. Entretanto, logo em seguida, são
apontados procedimentos organizacionais como um fator de barreira, uma complexidade
burocrática ao invés de tecnológica. O entrevistado 14 explica que existem necessidades
simples, “coisas ordinárias”, ou seja, de baixa complexidade e o problema seria priorizar e
realizar algum tipo de governança nos projetos.
A complexidade impacta negativamente para qualquer inovação, porque a
inovação tecnológica muda muito rápido, às vezes o que a gente está fazendo
em um ano para o outro já é diferente. Então a complexidade burocrática da
administração atrapalha conseguir acesso ao banco de dados, identificar
quem é que está com aquela informação. (Entrevistado 11)
Tem 500 coisas para fazer, quanto custa, quem vai ter que envolver, essa é a
prioridade? Essa é a prioridade. É isso que a gente vai fazer. Dependendo do
nível de complexidade com o que você vai trabalhar, você pode não ter que
trabalhar com o integrador, maravilha, senão... tem um milhão de coisas que
não precisa exatamente do integrador para trabalhar, são coisas ordinárias, só
falta priorizar e não tem essa governança. (Entrevistado 14)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
De forma similar ao que foi dito com relação ao custo de tecnologia, existem barreiras
para inovação no setor público, com o fornecedor ficando “limitado ao que é pedido no edital
ou exatamente o que o governo quer”, conforme referido pelo entrevistado 10. Outro ponto
levantado pelo mesmo entrevistado é a arquitetura tecnológica do governo que tende a ser
87
mais simples, com um patamar baixo de tecnologia, inclusive sem a necessidade de integrar
com sistemas legados ou substituir sistemas existentes (greenfield).
As diferenças mencionadas pelos entrevistados 9 e 14 são estrutura organizacional e
fatores político, respectivamente. A tecnologia utilizada e até os processos são considerados
barreiras facilmente transpostas com vontade política.
Nós ficamos muito limitados ao que eles pediram. Então, esse é uma das
dificuldades de se trabalhar com o setor público e se diferenciar da
concorrência. Ou de você inovar, que você fica muito limitado ao que é
pedido no edital ou exatamente o que o governo quer. Se não for exatamente
o que eles querem, o outro concorrente irá fazer e vai ser o cara que vai
executar o projeto. Então, você acaba ficando muito engessado, você não tem
muita flexibilidade. (...) Eu acho que, dependendo do ponto de vista, no setor
público poderia ser até mais simples, porque na iniciativa privada,
normalmente tem a arquitetura tecnológica muito grande e complexa para
você acoplar uma inovação ali dentro. No setor público, normalmente é
greenfield, eles têm um patamar muito baixo de tecnologia. Então, eu
acredito ser mais simples trazer uma tecnologia de inovação e colocar para
funcionar no setor público. (Entrevistado 10)
Não em termos de tecnologia, não em termos de processo, você tem diferença
porque o negócio do governo é meio diferente né. Então você tem diferença
de estrutura organizacional, é basicamente isso, em termos de tecnologia
utilizada, em termos de processos acaba variando muito pouco.
(Entrevistado 9)
Politicamente. Tecnicamente não. Do ponto de vista técnico, tudo é viável. A
única coisa que impede as coisas viáveis de não serem viáveis é vontade
política. As pessoas são muito quadradas. A discussão sobre recurso de
multa, quando veio a primeira proposta, aquele valor exorbitante, eu falei,
não pode ser isso. Vamos ver esse processo: “ah, mas tem um decreto”. De
quando é esse decreto? 1976. “Eu nasci em 76”. Daí a pessoa falava: “e
daí?”, daí que em 76 não existia a internet. A relação mudou, é outra coisa...
O mundo mudou então você tem que contestar essas coisas. (Entrevistado 14)
Visão das Iniciativas Independentes
No caso do entrevistado 12 é relatado que apesar da solução ter uma complexidade
tecnológica baixa, de fácil implantação, requisitos simples e modularizados, a iniciativa não
prosseguiu. Portanto, a complexidade tecnológica não foi a barreira que impediu que o projeto
obtivesse sucesso.
Estavam completamente encantados pelo que eu sentia das soluções. A gente
entendeu, mas não tinha um nível tecnológico absurdo. Eu comprei
completamente os benefícios e a facilidade de implantação que a (empresa)
me vendeu, por exemplo. Então eu acho que as soluções eram de fácil
implantação, não tinha nenhum grande requisito, modularizado...
(Entrevistado 12)
88
3. Compatibilidade Tecnológica (Integração com sistemas legados)
Venkatraman (1994) define o nível de Integração Interna, em que sistemas são
conectados por uma plataforma comum e há interdependência de processos de negócios. Esse
tipo de transformação habilita um ganho potencial maior do que implantar um sistema
somente para uma melhoria de um processo isolado (Exploração Localizada). Por exemplo,
em um sistema que consolida dados para gerar gráficos, no nível de integração interna esses
dados são obtidos de forma automática. Enquanto isso, no nível de exploração localizada o
usuário do sistema teria que inserir os dados manualmente, podendo gerar erros de digitação
ou dados incompletos. Portanto, o benefício potencial do nível de integração tem o potencial
de ser maior do que de um sistema isolado.
Entretanto, existem entraves em realizar essa integração, principalmente em relação a
sistemas de versões diferentes, protocolos de comunicação distintos ou simplesmente
obsoletos. Quando novos sistemas são introduzidos em uma organização em que já existem
sistemas legados (brownfield), é possível criar estratégias baseados em fatores para minimizar
o impacto da introdução de um novo sistema para facilitar a adoção (DAVIS, 1989). Alguns
desses exemplos serão tratados de forma mais profundas nas entrevistas a seguir.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 4 menciona que a integração entre sistemas realizada sem impacto para
o usuário “por baixo dos panos” foi um fator que facilitou a implantação do projeto, sendo
preferível customizar ou alterar o sistema a “mudar o dia-a-dia da pessoa”, ou seja, o
procedimento operacional. O entrevistado 5, ao discutir sobre a mesma iniciativa, reitera o
acerto em manter o front-end, inclusive para vencer a resistência de órgãos mais estruturados,
com pessoas mais conservadoras dizendo: "como alguém vindo de fora vai saber como nós
prestamos o nosso serviço? ".
Então você tem de pensar que está em uma organização de 120 mil
funcionários com 30 bilhões de (budget)/ano que trabalha dessa maneira há
anos e de uma certa maneira as coisas estão caminhando, você pode dizer a
prestação de serviço poderia ser muito melhor? Poderia, mas as coisas
estavam acontecendo. Então todo processo de mudança de incorporação de
uma nova tecnologia sempre vai ser doloroso então quanto mais (user-
friendly) for essa tecnologia, quanto mais customizada ela for melhor, quanto
menor for o impacto no dia a dia da pessoa melhor. Então essa questão de
tecnologia de sistema que os órgãos já usavam, o que a gente pode fazer por
trás em que esse sistema que pega na horizontal cortando todo mundo,
mudasse por baixo dos panos sem que houvesse uma integração entre o
sistema que o órgão já usava e esse novo que está entrando por trás, quanto
89
mais a gente conseguir fazer isso melhor, conseguir o menos possível mudar
o dia-a-dia da pessoa. (Entrevistado 4)
Naquele momento facilitou porque você acaba reduzindo a barreira dos
órgãos. Eu lembro que no início do processo estava lá no (órgão da
prefeitura) e a (órgão da prefeitura) internamente tinha algum a resistência
com relação a isso. Por que resistência? Os operadores estavam ali há
bastante tempo e conheciam o serviço da (órgão da prefeitura) com a palma
da mão. Então, alguns mais conservadores, internamente "como alguém
vindo de fora vai saber como nós prestamos o nosso serviço? Isso vai ter um
impacto para a população", vendo só o lado negativo da história. Então,
manter o front-end foi importante nesse momento para reduzir barreiras na
entrada. Quando você tem uma mudança, você tem barreiras internas que
você precisa olhar com carinho para poder reduzir pressão interna. Acho que
foi um fator importante. (Entrevistado 5)
Eu acho que o primeiro fator é quem for implantar o sistema conhecer bem as
necessidades do cliente, porque também não adianta você pegar o seu sistema
e você descaracterizá-lo completamente porque você vai criar um Frankstein.
Então eu acho que tem que haver um meio termo, um equilíbrio entre o que o
sistema te oferece e quais são as demandas que são apresentadas pelo seu
cliente. (Entrevistado 7)
Um aspecto levantado pelo entrevistado 9 ocorre na integração com produtos de dois
fornecedores distintos (módulos), com uma lacuna de conhecimento entre esses dois
fornecedores. Outro aspecto é o fator legal que limita o contrato com o fornecedor a 60 meses,
sendo necessário trocar o fornecedor obrigatoriamente após o término do prazo. Essa visão é
compartilhada pelo entrevistado 8, um fornecedor de tecnologia, que critica esse modelo, pois
isso faz com que haja perda de conhecimento e aumento no tempo necessário, inclusive em
um cenário levemente diferente do que foi mencionado anteriormente, sendo que nesse caso
há diferentes fornecedores para cada etapa do projeto. A gestão do conhecimento, conforme
definida por Takeuchi e Nonaka (NONAKA, 1994; NONAKA & TAKEUCHI, 1997;
TAKEUCHI & NONAKA, 2008), apresenta-se como uma oportunidade de instrumento que
pode ser utilizado para lidar com essa situação, principalmente para o administrador público
que pode fomentar políticas de estímulo para difusão do conhecimento tácito e explícito.
Eu vejo que é um problema porque vamos pensar o seguinte, um projeto ou
uma ferramenta que tenha mais de um módulo, você pode contratar módulos
separados, você pode contratar dois editais, um para cada módulo, o que
acontece, você vai ter que integrar isso depois, e quando você tem dois
módulos construídos por equipes diferentes existe sempre uma lacuna de
conhecimento entre um e outro, de arquitetura, de padrões, de tudo. Então
você pode ter esse problema. Outro problema que acontece é quando você
tem uma operação de longo prazo, eu tenho um software, eu penso num
ambiente de terceirização que você vai ter uma equipe operando uma
ferramenta, suporte, você tem a limitação dos sessenta meses, então depois de
sessenta meses aquele contrato... então obrigatoriamente o prazo do contrato
é de sessenta meses, então você tem que trocar a empresa. Eventualmente
você pode ter uma perda aí nessa troca. (Entrevistado 9)
90
Você está lá trabalhando para o governo e você foi contrastado para definir
processos de negócios, requisito de negócios, especificação funcional, por
exemplo, é óbvio que o mais benéfico para o governo seria que a mesma
empresa que fez a definição conceitual da solução e funcional, fizesse a
integração por não ter perdas de conhecimento, etc. No modelo do governo,
provavelmente ele precisaria fracionar isso em dois momentos e contratar
quem prestasse um serviço mais barato de implantação da solução que foi
desenhada previamente. Nisso você perde tanto conhecimento, quanto tempo
para fazer isso acontecer. (Entrevistado 8)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Os fornecedores de tecnologia mencionam a dificuldade em integrar sistemas do
governo, pois alguns são antigos e precisam ser adaptados para se comunicarem com sistemas
mais modernos, como citado pelo entrevistado 3. O entrevistado 14 cita a possibilidade de
integrar serviços de várias esferas do governo (municipal, estadual e federal) do lado
tecnológico, porém ele cita uma barreira do lado do alinhamento político, já que isto pode
mudar no futuro. O entrevistado 2 relata o caso de um projeto em que foram necessários 3
anos para fechar os contratos, enquanto o prazo para desenvolver e integrar, só sobraram 2
meses.
O problema eram as tecnologias ligadas, que eles tinham para suportar essa
nova tecnologia. Muitas coisas eram adaptações dos sistemas existentes. Não
tinha uma reestruturação de toda a plataforma que eles já tinham, a gente
estava se adaptando a que já existia.
M – Isso é negativo?
É negativo. Na verdade, até onde entendi eram plataformas bem antigas que
eles já tinham e utilizavam e precisavam até de alguma adaptação para se
adaptar aos CzRMs. No final das contas acabou que o CzRM que teve que se
adaptar a essas plataformas antigas. (Entrevistado 3)
Tem muita coisa a ver com lei, deixa o cara continuar a prestar serviços no
portal do Detran, mas bota aqui também de forma que a gente consiga
integrar. Traz o serviço do estado para o município. Obviamente vai ter uma
complicação danada para fazer a gestão dessa relação, nível de serviço, como
o cara, outro papo, a gente não chegou nesse ponto. A nossa ideia é, isso é
muito volúvel, porque agora tem um alinhamento político, mas não sei como
vai ser amanhã. Mas a ideia é de que se for bom mesmo, eles vão querer,
então não tem problema nenhum. (Entrevistado 14)
O (projeto) no auge teve mais de 50 pessoas. O (projeto) no auge mobilizou a
empresa como um todo. A gente conseguiu fechar os contratos com as
operadoras e isso foi uma costura que demorou 3 anos para fazer, verificar a
oportunidade, fechar os acordos com o governo, fechar os acordos com as
operadoras, aí o prazo de implementação mesmo super curto. Foi nos últimos
2 meses que a gente partiu para desenvolver tudo, integrar com 6 operadoras,
integrar com o governo, desenvolver os sistemas do governo, desenvolver o
site, desenvolver o sistema de sorteio, aí foi um pico gigantesco de
desenvolvimento, muito grande, e a gente teve que mobilizar uma equipe
gigante. Isso envolveu parte jurídica, parte administrativa, o próprio design, o
91
desenvolvimento do negócio. Então, foi um pico de trabalho muito grande
que consumiu de uma forma gigantesca toda equipe envolvida. Foi muita
gente focada, fora as outras que participaram. (Entrevistado 2)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 18 menciona a falta de padronização nos formatos com informações de
transporte públicos obtidos pelo governo. Para a iniciativa desse entrevistado em especial,
este ponto foi identificado como a maior barreira encontrada.
Então, nesse meio de transporte especificamente existem alguns padrões,
existe um padrão chamado GTFS, que foi um padrão feito pelo google...
então, no Brasil quem usa esse padrão é SpTrans, (Fetranspor), Recife, Rio
usa. Tem alguns que usam esse padrão. Esse padrão é uma serie de arquivos
txt, em cada txt tem um layout. Então ele tem um txt, então ele tem lá um
layout, de todos os pontos. Quando carrega um aplicativo que lê GTFS já
vêm todas as informações prontas, você não tem que mexer. Então esse seria
o melhor padrão para transporte, aí o segundo melhor é o KMZ que é do
google “earth” que teve informações diferenciadas, mas nós precisamos
mexer e trabalhar para gerar o GTFS. E aí por último que seria o txt, csv, xls,
porque nós manipulamos para fazer/ criar o GTFS porque afinal de contas o
que precisa mesmo é do GTFS. O formato que ela me der, eu consigo... é
barreira quando um cara me manda em PDF, e isso é uma super barreira,
quando manda em PDF ou me manda assim “ah, queria o itinerário da linha”
legal, aí me manda: “vou para o Flamengo, praia de Botafogo, Nações
Unidas, Princesa Isabel”, não tem “onde é o ponto de parada disso aqui?”.
Então essa é a maior barreira delas. (Entrevistado 18)
4. Recursos de TI (Hardware, Software)
A falta de infraestrutura técnica é uma das barreiras identificadas por diversos autores
em projetos de tecnologia no governo (ANTOVSKI & GUSEV, 2006; LAM, 2005; KAMAL,
2006). Os recursos podem ser de Hardware ou equipamentos, Software ou sistemas, ou seja,
toda a infraestrutura apresentada no anexo IV, e de pessoal, ou seja, recursos humanos para
desenvolver e implantar a iniciativa. Este último, o de falta de pessoas qualificadas, foi
mencionado nas entrevistas como a maior dificuldade encontrada, sendo o tópico da próxima
seção deste trabalho.
Visão dos Órgãos Governamentais
A falta de recursos de infraestrutura é relatada por diversos entrevistados dos órgãos
públicos, inclusive com a falta de itens bem básicos, como computadores pessoais, servidores,
rede, conexão com a internet. Além do orçamento limitado, um dos fatores apontados é a
demora em conseguir recursos de TI, devido a burocracia.
Tivemos em alguns casos e em alguns órgãos a gente teve os 2 problemas,
tanto de falta de pessoal com conhecimento para utilizar tecnologia como
92
ausência de infraestrutura mesmo e não é só hardware. É hardware, conexão,
rede. (Entrevistado 4)
É uma barreira por conta das burocracias, é preciso licitar, é preciso fazer um
termo de referência e tudo isso leva tempo. Aqui no Rio a gente teve uma
colaboração muito grande de outros órgãos que conseguiram hardwares para
gente temporários então o (órgão) já tinha hardware que eles arrumaram e
emprestaram para a gente durante um período, o Iplan já tinha hardware que
eles cederam para que a gente usasse. Então a gente não tinha hardware ideal
durante um ano, mas a gente teve um hardware que atendeu as necessidades
iniciais, mas se fosse depender da criação (do termo de referência) desde o
início, já seria um entrave. (Entrevistado 11)
Para todas essas coisas você precisa de um investimento grande em
infraestrutura e a infraestrutura de TI no município é muito precária. O
hospital que a gente vai fazer essa experiência, ele opera com um link de 10
megas, um hospital de 300 leitos. É um negócio muito complicado. Então,
você tem que ver as coisas básicas de infraestrutura e tem um investimento
alto. E nem sempre existem verbas para isso. (...) Por outro lado, você tem o
portal carioca que é uma coisa bem inovadora e por outro lado o sistema
financeiro de 10 anos totalmente engessado. É muito variável. E as duas
convivendo. Você tem computadores aqui que tem 1gb de memória,
entendeu? Eu estou há 1 ano aqui e não consegui computador ainda para
mim, tem coisas assim.
(Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 9 oferece uma possível justificativa para a falta de recursos para
inovações, que seria o fato do governo necessitar manter a estrutura que já existe em
operação. O fornecedor, em seu papel, propõe novas tecnologias e novos usos da tecnologia,
mas o investimento na inovação tem como obstáculo o gasto nas atribuições existentes.
Existe um órgão do estado que é a PRODERJ, não sei se você já ouviu falar,
ele é o grande direcionador de tecnologia dentro do estado. E ele tem
algumas limitações tanto de pessoal quanto de recursos até, e você tem uma
dificuldade muito grande de colocar uma agenda de tecnologia nova porque
ele já tem suas atribuições que não são poucas e tem que manter a rede do
estado operando, tem que manter uma série de softwares operando, tem que
desenvolver outras ferramentas e, além disso, tem que pensar em como trazer
novas tecnologias e como trazer novos usos da tecnologia dentro do estado.
Então acaba que você tem que propor usos, mas precisa dessa estrutura para
colocar a coisa operando. (Entrevistado 9)
O entrevistado 14 menciona o impacto na imagem do fornecedor de tecnologia quando
ele não consegue atender a demanda dos clientes por falta de recursos, o que causa frustração
em ambos os lados. Do lado do cliente governo, há a insatisfação. Do lado do fornecedor, a
motivação dos funcionários começa a ser um problema. Para resolver esse problema, ele
como gestor passou a realizar projetos com o objetivo de ganhar mais credibilidade, sendo
que alguns desses projetos utilizam a tecnologia mobile.
93
Não é só isso, o que a gente percebe é o seguinte, na relação que 90% dos
casos é o cara me solicitando alguma coisa. O nível de frustração é muito
grande e como ele não paga, ele só acha que ele tem que pedir e mais nada,
porque se você não precisa atender porque você não tem recurso, ele fica
insatisfeito, ele não vai entender o seu problema e só vai te criticar. No ponto
de vista de trabalho aqui dentro e motivação das equipes e manter as pessoas
de cabeça em pé é muito difícil você fazer isso se você não tem o respeito de
quem está do outro lado. Então a gente começou a perceber que a gente tinha
que passar a encantar, tinha que reservar algum tipo de esforço nosso para
encantar alguns gestores que são mais estratégicos de forma que você faça
com que o cara repercuta aquilo e aí você consegue ganhar mais credibilidade
e começa a fazer com que as pessoas foquem mais também. (Entrevistado 14)
Uma tendência que tem contribuído para a diminuição do investimento em
infraestrutura e recursos em hardware nas organizações são as políticas de BYOD – Bring
Your Own Device, i.e., “traga seu próprio dispositivo”. As pessoas querem ter a tecnologia de
casa no ambiente do trabalho, entretanto, isso traz desafios para a organização, principalmente
em termos de segurança de dados (ACCENTURE, 2013). Segundo dados da CA
Technologies, em uma entrevista com 1425 executivos de tecnologia, 29% das empresas
analisadas que implantaram esse programa já reportaram economias de custo, além de
aumento da produtividade dos funcionários, de receita e de satisfação de clientes e
funcionários (CA.COM, 2014). Entretanto, ainda há dificuldades para implantação dessas
políticas, com apenas 20% dos entrevistados plenamente satisfeitos com os investimentos em
ferramentas de mobilidade para seus funcionários, o que mostra que ainda há oportunidades
para melhoria nesse ponto.
Há 5 anos atrás quando você ia para o trabalho, o seu computador do trabalho
era o melhor que tinha, seu BlackBerry era algo fora do comum. Eu tinha
aquele Nokia da cobrinha, tela verde. O computador de casa era uma
porcaria, não rodava nem campo minado. No trabalho você tinha as melhores
tecnologias.
M - Inverteu.
Qualquer pessoa tem um Android melhor, um Iphone, Ultrabook e tal. Então,
é uma tendência hoje até as pessoas que não são de tecnologia se incomodem
com isso. Eu estou em casa, eu acesso do meu tablet meu Gmail pessoal,
chego em casa e no computador está tudo sincronizado, não precisa salvar,
não sei o que. Por que no trabalho tenho que ter toda essa trabalheira? Então,
isso começa a incomodar. (Entrevistado 2)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 18 era funcionário público antes de trabalhar na startup de tecnologia e,
em seu entendimento, há um grande problema em recursos e infraestrutura no governo. Os
94
funcionários públicos têm o conhecimento, mas não conseguem hardware nem software para
viabilizarem suas ideias.
O que falta é recurso mesmo, (...) recurso de infraestrutura. Então tem gente
que sabe fazer uma API, mas não tem um servidor para rodar isso, não tem o
link pra disponibilizar (...) hardware, máquina, link, não tem um banco de
dados para você colocar isso para abrir uma porta sabe? E quando tem é
burocrático, demora... são bilhões de pedidos, de processos. Cara, quando
você chega na pessoa certa...eu entendo que os caras têm o conhecimento e
só não fazem mais por falta de ferramentas. (Entrevistado 18)
5. Habilidades de TI
As habilidades de TI podem impactar os projetos em m-government de duas formas
distintas. A primeira é no desenvolvimento dos projetos. Esse ponto abrange o conhecimento
de linguagens de programação, protocolos de comunicação, banco de dados e pacotes de
software, além de habilidades de gestão de projetos em tecnologia da informação. A segunda
ocorre em sistemas m-G2E (mobile government to employee), quando funcionários públicos
são resistentes à tecnologia. Um dos constructos que impactam a adoção da tecnologia no
TAM3 é a facilidade de uso percebida, logo, se os usuários do sistema não possuem as
habilidades requeridas para a utilização do sistema, há uma menor intenção de uso do sistema
(VENKATESH & BALA, 2008; KAMAL, 2006).
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 4 relata uma lacuna tecnológica maior em tecnologias mais
sofisticadas, como é o caso da tecnologia mobile. Já o entrevistado 15 menciona que esse gap
existe devido ao tempo do governo, por exemplo, um sistema financeiro que demora 10 anos
para ser desenvolvido acaba não usando as tecnologias mais atuais. A título de comparação,
na Lei de Moore (SCHALLER, 1997), o número de transistores dobra a cada 18 meses, logo,
a grosso modo, o poder computacional pode dobrar mais de seis vezes nesse período, trazendo
inovações não imaginadas no início.
É muito heterogêneo na prefeitura. Difícil te dar uma resposta para a
prefeitura inteira... quando a gente vai chegando cada vez para ponta que é o
que eu digo, mais perto da execução do serviço, mais essa barreira vai
crescendo, tipo um gap mais tecnológico, por exemplo, com o que está mais
atual no mercado que é a tecnologia móvel e esses conhecimentos existentes.
(Entrevistado 4)
95
E o tempo do governo é lento. Então, tem uma incompatibilidade entre a
tecnologia e o tempo de o governo entender, estudar, comprar e implantar,
né. O sistema financeiro da prefeitura do Rio de Janeiro demorou 10 anos
para ser desenvolvido. E já está aí há mais de 10 anos e para substituir é
complicado. Então, é difícil. Você tem vários entraves para o governo estar
realmente up to date em termos de... mesmo das tecnologias aprovadas.
(Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Os fornecedores de tecnologia relatam três grandes tópicos: dificuldades de
contratação e retenção de funcionários, nível de qualificação dos funcionários e a capacitação
técnica. A dificuldade de contratação e retenção é considerada uma grande barreira, por
problemas legais, burocráticos e financeiros. Já o nível de qualificação é considerado similar
entre a iniciativa privada e o setor público, não sendo uma grande barreira.
A capacitação técnica é vista tanto do lado da capacidade existente, como no
treinamento dos recursos em tecnologias mais sofisticadas. A capacitação técnica em
tecnologia mobile é vista como uma barreira, na área técnica, como programação, na área de
negócios, definição das necessidades utilizando as funcionalidades disponibilizadas pela
tecnologia móvel e na gestão de projetos que utilizam essa tecnologia. Outro ponto já
levantado é a manutenção dos sistemas existentes, com uma dificuldade de as pessoas
migrarem da tecnologia antiga para as mais novas.
Dificuldades de Contratação e Retenção
É um inferno. Quando a gente coloca uma versão nova, tem que ter um cara
que conheça aquela versão. Aí tem que treinar um cara e não tenho mais cara
para treinar, tenho que pegar um cara que já domina três coisas e tenho que
botar o cara para dominar uma quarta. O cara vai usar muito esporadicamente
e quando der um problema e precisar do cara, não vai lembrar mais. Uma vez
que você implanta uma coisa nova, no dia seguinte que foi implantado
(inaudível) e tem que manter aquele legado. Como mantém? E não faz
concurso desde 2008. O que eu faço? Nossos salários são baixos. Então, a
cada concurso que tem da Petrobrás é um Deus nos acuda, está entendendo?
O cara entra aqui ganhando R$ 4200. Ninguém fica por R$ 4200. O cara já
entra fazendo concurso para outros. No último concurso que a gente fez
lembro que a gente contratou 22 caras, em 6 meses tinham (número de
pessoas). Não fica. Concurso do BNDES pagava R$ 15 mil para o cara.
Óbvio que nunca vai pagar R$ 15 mil aqui, não é isso que estou falando. Se
você pensar que o mercado está pagando em média R$ 7, R$ 8...
(Entrevistado 14)
Tem caso que a carreira de tecnologia, ela é mais genérica do que no setor
privado, você contrata uma pessoa, mas aí eu acho que não é um problema do
setor de tecnologia, eu acho que é um problema do serviço público no Brasil.
Quando você contrata um gestor de área, alguma coisa, você contrata, você
96
abre uma gama de habilidades que o cara tem que ter que é bastante genérico.
Então eu acho que isso é um problema já no recrutamento. Eu acho que tem
outro que é de fato a quantidade de pessoas e a quantidade de projetos. Você
tem menos pessoas do que você poderia ter de projetos. (Entrevistado 9)
Eu diria que o governo é um pouco mais demorado porque ele tem a
complexidade da contratação. A empresa privada sente necessidade de
contratar alguma empresa para resolver um problema, ela não precisa fazer
uma licitação. O governo tem toda uma questão de controle sobre a
contratação e ele é obrigado a fazer, tem que garantir que todos tenham as
mesmas condições de participar de um edital, que ele publicou da forma
correta, que ele avaliou todas as questões jurídica para evitar impugnações.
Então, é uma questão muito mais complicada. A contratação em si é muito
mais complicada.
(Entrevistado 2)
Nível de Qualificação
A execução do projeto dentro do governo acho que é muito semelhante
porque você tem a sua demanda de projetos que concorre com outras
demandas. Então, isso é uma coisa balanceada dentro do governo, da mesma
forma que é balanceada nas empresas privadas. Você tem mudanças de
prioridades, o que acontece dentro do governo e dentro das empresas
privadas. Eu diria que a maior diferença está no formato de contratação. Pelo
o que a gente percebeu nos projetos que envolveram governo, fazendo uma
comparação para o que é envolvido dentro da empresa privada, é muito
semelhante. As pessoas têm níveis de qualificação muito semelhantes. No
governo você encontra pessoas extremamente qualificadas, envolvidas com o
projeto, interessadas, querendo fazer acontecer. Você tem uma questão
sensível que na alta cúpula da empresa aquele projeto precisa ser percebido
dentro da empresa junto aos clientes de uma determinada forma. Então, você
tem que ter muito cuidado com relação a imagem da empresa. Da mesma
forma como você tem que ter cuidado no governo, é muito semelhante.
(Entrevistado 2)
Aqui no Brasil quando você fala em terceirização parece que você está
falando de uma coisa muito ruim e na verdade não é, porque se eu estou
terceirizando eu estou gerando emprego naquele lado lá e de novo a relação,
não existe bobo do lado do governo. Então não que o mercado vai engolir o
governo, vai abusar do governo, não tem isso. Têm profissionais que são
preparados aqui e são capazes de falar com o mercado de igual para igual.
(Entrevistado 7)
Capacitação Técnica
Deixa eu te dizer aqui, primeiro você tem que ter equipes preparadas para ter
a solução técnica da questão. No nosso caso concreto, você tem que ter
pessoas, analistas, que conheçam as linguagens de desenvolvimento de
aplicativos móveis. Então isso é uma grande questão para nós e eu vou falar
do nosso ponto de vista, não vou falar genericamente. Outra questão que é
muito importante, é você ter a capacidade de formular a proposta de uma
maneira abrangente, que você consiga olhar para o problema, identificar o
problema num plano mais amplo e depois você conseguir reduzi-lo e trazê-lo
para as regras do aplicativo móvel. E tem uma terceira coisa que é muito
relevante que é a gestão desse processo, como você faz a gestão desse
processo, a dedicação que as pessoas têm, as regras que você tem para que as
pessoas possam trabalhar nisso, os times que você monta para cada aplicativo
97
e a especialização de cada pessoa dentro daquele time. Então, a organização
do time, a gerência e a capacitação tanto técnica, como a capacitação para
identificação do negócio propriamente dito. (Entrevistado 16)
Eu tenho essa visão de que falta gente para operar tudo que o estado tem que
operar, então de fato você precisa trazer mais fornecedores de fato não só
para construir, mas para acabar operando também, falta recursos e falta
atualização, falta treinamento, eu acho que as pessoas trabalham ali muito
individualizadas nas suas funções, o que não acontece muito na iniciativa
privada. É aquela diferença que a gente estava falando de organização. Na
iniciativa privada você consegue fora da sua estrutura seguir um caminho
para uma ideia ou um projeto, ou o que seja. No estado eu acho que fica
muito preso na função. Eu acho que funcionários do estado são muito presos
a caixinha organizacional dele. (Entrevistado 9)
Vamos fazer uma onda de capacitação, em 2010 começamos e capacitamos
200 pessoas em java, quantos desses foram aproveitados para trabalhar em
java? 20, 25, 30, porque os caras não conseguiam se livrar dos seus Cobol.
(Entrevistado 14)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 19 discute que os principais recursos para ele são pessoas qualificadas
em tecnologia, e não hardware e software, mas que essa não é a maior barreira. O entrevistado
18 menciona as dificuldades de evoluir os sistemas e que para contratar empresas qualificadas
para realizar um determinado trabalho, com alta complexidade tecnológica, por exemplo,
existe uma dificuldade na contratação devido ao modelo de licitação.
Os principais recursos são humanos, por enquanto. São difíceis de encontrar,
é um desafio encontrar gente boa em tecnologia, mas não é a nossa maior
barreira não. (Entrevistado 19)
É uma barreira. Precisa, sei lá, sair uma...vamos lá na (órgão do governo) que
está com um software lá antes do DOS, os caras podiam ter evoluídos, mas
não evoluíram não só por questões financeiras, orçamentos e prioridades, mas
precisam chegar lá e dizer assim: “tem esse software aqui, super legal que
custa ‘x’ reais por mês” (Entrevistado 18)
6. Adoção da Tecnologia
O governo é percebido com um adotante tardio de inovações e novas tecnologias
(RANNU et al., 2010). Segunda a literatura, novas tecnologias só são adotadas pelo governo
após terem sido amplamente comprovadas no setor privado. Três fatores são apontados para
justificar essa visão. A primeira já foi discutida na seção sobre Acessibilidade e
Disponibilidade, pois o governo se preocupa em disponibilizar seus serviços para o maior
número de pessoas e, portanto, acaba optando por oferecer seus serviços na tecnologia mais
98
utilizada para todas as pessoas, o que geralmente não é a mais tecnologicamente avançada. A
segunda justificativa também já foi apresentada, mas na seção de Melhoria da Imagem. A
inovação tem um risco atrelado a ela, risco esse que a maioria dos governos não gostaria de
correr, por possíveis danos de imagem (“estar jogando dinheiro fora”). Portanto, o governo se
concentra em tecnologias mais comprovadas e mais estáveis. A terceira justificativa é teórica
e é proveniente do conceito de vantagem competitiva de Porter (1985). As inovações são uma
tentativa de obter uma vantagem competitiva sustentável em relação à competição, através de
vantagens do pioneirismo. Entretanto, esse conceito do setor privado perde em aplicabilidade
em relação ao setor público, fazendo com que essa relação seja pouco evidente.
Visão dos Órgãos Governamentais
Uma diferença citada pelo entrevistado 15 é a inovação dentro do governo na área de
pesquisa & desenvolvimento e a área de serviços ao cidadão. Essa primeira é inovadora,
enquanto a segunda, a área de serviços ao cidadão, é a adotante tardia. Uma justificativa para
este ponto é o dano de imagem que uma iniciativa mais arriscada pode causar, fazendo com
que o governo invista em coisas mais consolidadas e comprovadas. O entrevistado 5,
discutindo sobre a sua necessidade em atualizar seu CRM, “a gente não está falando de uma
novidade ou de arriscar numa coisa completamente diferente, são sistemas estáveis”.
É tudo muito lento. Acho que o governo também não tem... eu não digo
governo área de pesquisa e desenvolvimento, governo, processo de serviços
ao cidadão. Acho que ele não deve também ser um experimentador porque
estaria certamente jogando fora as coisas que não dão certo, do pagador de
imposto. Ele tem que pegar coisas sólidas, já consolidadas e comprovadas
mesmo. Só que o lastro de tempo para essas coisas evoluírem, serem
comprovadas e serem substituídas, hoje em dia é muito rápido. (Entrevistado
15)
"Isso vai ficar para sempre ou tem que ficar para sempre?", acho que não
necessariamente. Por exemplo, na hora que coloco um novo CRM, é melhor
botar o CRM na ponta ou melhor fazer uma integração entre sistemas e
continuar mantendo o front-end do órgão? Não sei, é uma pergunta que
temos que responder ao longo do tempo. Teoricamente vai ser um sistema
parrudo suficiente para poder paulatinamente... quando falo um sistema
parrudo suficiente, qualquer um dos grandes... aí tanto faz se é A, B ou C20
,
desde que entregue o produto final. Sendo um que faça isso... os grandes já
prestam serviços em N cidades do mundo, N empresas do mundo. Então, a
gente não está falando de uma novidade ou de arriscar numa coisa
completamente diferente, são sistemas estáveis. (Entrevistado 5)
20
Vendors, como Oracle, SAP, Microsoft, etc.
99
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
A visão dos fornecedores de tecnologia é que o governo tardio da tecnologia mobile.
O entrevistado 10 entende que isso se deve à sensibilidade a preço do governo, sendo que
inovações chegam com preço normalmente mais alto. Quando a inovação tem um preço
menor, o investimento também é menor e só depois de provada é que a iniciativa fica maior.
Hoje realmente o governo não tem muito desenvolvimento mobile ainda. É
uma tendência natural porque o governo está muito mais atrasado do que as
empresas privadas. (Entrevistado 1)
Normalmente, o governo muitas das vezes... é muito sensível a preço,
normalmente edital, preço baixo, estes tipos de coisa. Inovação normalmente
tem o preço mais caro do que (soluções mais) maduras. Porque é a teoria do
mercado. Todas as vezes que a inovação chega ao mercado ela começa com
preço mais alto. Os early-adopters sempre pagam o preço mais alto, isso é
tudo para deles, desde o iphone até qualquer tipo de aparelho eletrônico e
tecnologia é muito sensível a isso, na medida em que a tecnologia vai
amadurecendo vai tendo mais opções e vai barateando.
M – E no caso das tecnologias que começam mais baratas...
Mas isto começa muito com coisas pequenas com forma de conceito e aí
depois que ela se prova que ela ganha escala. (Entrevistado 10)
Visão das Iniciativas Independentes
Um aspecto levantado pelo entrevistado 18 é a velocidade atual das inovações
tecnológicas. Considerando que o governo atua de forma mais lenta do que o setor privado, o
entrevistado sugere que o governo foque em abrir os dados e deixa a inovação em aplicativos
móveis para a iniciativa privada.
Então, minha visão, seguinte, o governo sempre é mais lento que a iniciativa
privada. Então já parte disso. (...) E não tem o tempo, porque aplicativo... o
INSTAGRAM, eles fizeram “bum”, em seis meses venderam. O (App) em 18
meses de vida já está em 34 países, é um negócio muito rápido e requer
também atualização constante, sempre uma inovação. Está incluindo uma
(funcionalidade) nova, alguma coisa nova para estar se diferenciando dos
concorrentes. Então, para mim, de sucesso, tipo deixa isso com a iniciativa
privada, abre os dados e, tipo assim, abre todos os dados, abre sua cozinha
digamos... (Entrevistado 18)
Assim, ao criar uma plataforma em que a iniciativa privada consiga utilizar os dados
do governo a inovação pode ser fomentada de forma mais eficiente, principalmente nas
inovações em aplicativos para dispositivos móveis, que tem um ciclo de vida do produto
bastante acelerado. O Mobile World Capital Barcelona é um exemplo de como isso pode ser
implementado e está descrito com mais detalhes neste trabalho na subseção 5.2.1.
100
101
5.1.4 Fatores Organizacionais
Os fatores organizacionais agrupam os elementos relacionados a e como eles
impactam as iniciativas em m-government na visão dos gestores de órgãos governamentais,
fornecedores de tecnologia e iniciativas independentes. São estudados os impactos referentes
ao tamanho da organização, comunicação entre departamentos, existência de um campeão do
produto e os processos existentes na organização.
Nesta seção são discutidas as barreiras devido ao porte das organizações
governamentais, a cultura organizacional do governo, os aspectos políticos que impactam a
comunicação e a colaboração entre os departamentos e secretarias do governo, o papel de
entidades transversais e de líderes das iniciativas, além dos obstáculos ao se remodelar
processos existentes.
1. Tamanho e Complexidade Organizacional
Nesta seção discutimos os problemas relacionados a complexidade organizacional das
instituições do governo. Kamal (2006) propõe que um alto nível de complexidade
organizacional pode impactar negativamente a adoção de tecnologia da informação em órgãos
governamentais. Entretanto, o mesmo autor propõe que o tamanho organizacional pode
impactar positivamente a adoção da tecnologia. Logo, enquanto a complexidade
organizacional é uma barreira, o tamanho da organização influencia positivamente a inovação
em TI.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 15 compara a complexidade que um CEO de uma grande empresa
enfrenta com os desafios do administrador público. Na visão dele, a missão do prefeito é
ainda mais difícil considerando o prazo mais curto que ele tem para efetivar seus projetos e a
maior pressão exercida por controles políticos, tribunais de contas, câmara, assembleia,
controladoria, mídia. O entrevistado 5 discute sobre a complexidade do município atuar em
serviços que são do estado, do governo federal ou das concessionárias.
Para o cidadão comum, é difícil saber quem é o responsável por tratar determinado
assunto. Por fim, o entrevistado 20 relata como tratar a complexidade equalizando o tamanho
da organização, reavaliando de tempos em tempos quais os serviços que podem ser agregados.
102
Ele também conta o exemplo de um serviço que traz uma complexidade tão grande que não
há vantagem na sinergia ao ser agregado à uma organização de tamanho maior.
Imagina um CEO e um prefeito de uma cidade como o Rio de Janeiro,
prefeito tem um contingente de 100 mil pessoas, tem um budget de bilhões,
além de ter que gerenciar um staff enorme de pessoas com estabilidade, que é
muito mais difícil você comandar. Você além de ter todas as questões de
gestão que um CEO tem, budget, pessoas, metas, ele tem um tempo
normalmente muito mais curto porque ele é eleito. São 4 anos, 1 ano é para
se encontrar na casa. Na verdade, ele tem 2 anos para fazer alguma coisa e o
último ano já é eleição de novo. Então, num período de 4 anos, ele tem 2
anos, 2 anos e pouco de tempo efetivo para fazer alguma coisa. Como os
processos são lentos no governo é muito pouco tempo. É uma massa de
pessoas que é difícil de ser comandadas. Além de tudo isso, ainda tem
pressão política, ter que responder pressões políticas, tem muito mais
controles que a empresa, porque além dos controles políticos, tem o controle
dos tribunais de contas, da câmara, da assembleia, tem controle da
controladoria interna, tem controle da mídia...(Entrevistado 15)
A gente começou pequeno, depois veio se juntando o centro de operações da
guarda municipal se juntaram a gente e assim, ele vai se adequando conforme
as suas necessidades. Isso é fundamental. O grande e o pequeno. Não adianta
você botar ambulância, por exemplo, botar regulação de hospital aqui dentro,
mas se você botar regulação de hospital, você tem que ter, botar uma
burocracia que tem que ter um protocolo aqui porque o cara da justiça pede
para internar o leito, antigamente leito era aqui, vinha oficial de justiça aqui
para entregar um mandato para pegar leito, e aí aqui virou protocolo. Então
não adianta ser grande ou pequeno, você tem que ter os órgãos necessários
para poder atuar na cidade e aí você vai adequando, vai vindo gente, você vai
avaliando, esse aqui vale a pena. Então a gente sempre quer órgãos que são
importantes para a gente. (Entrevistado 20)
Por outro lado, por ser uma grande organização, eles possuem o orçamento e a escala
necessária para criar projetos de alto impacto, com grande visibilidade. Inclusive, essa escala
faz com que a prestação de serviços convencional seja inviável, obrigando os órgãos públicos
a utilizar ferramentas tecnológicas para atender os cidadãos de forma minimamente eficiente.
Eu acho que se torna necessidade à medida que a cidade exatamente é
grande, porque se eu pego uma cidade com 100 milhões e meio de habitantes
e peço para todo mundo fazer uma consulta e vir aqui a vida do cara vai virar
um inferno, o cara vai ficar 4 dias aqui parado em uma fila para tirar... então
se é uma cidade pequena, isso poderia até ser considerado uma oportunidade,
mas em uma cidade grande passa a ser uma necessidade básica. (Entrevistado
4)
Eu acho que tem o lado positivo e o lado negativo da história. O lado positivo
da cidade ser grande é que qualquer tipo de iniciativa que você tenha você
tem uma grande visibilidade então isso faz com que no momento que a gente
implementou o 1746 rapidamente começou a entrar na rotina das pessoas.
Então talvez se a gente tivesse uma cidade pequena esse processo não se
daria de maneira tão rápida, a gente não ia ter tanta visibilidade na mídia, eu
acho que isso seria mais difícil. Por outro lado, a cidade grande é muito boa
porque você tem visibilidade. (Entrevistado 4)
103
Uma cidade muito pequena que você tem a prefeitura, todo mundo sabe onde
é a prefeitura, não sei se teria a necessidade de você centralizar isso.
Normalmente nas cidades pequena isso acaba sendo centralizado de uma
outra forma. Em cidades médias vejo como possível. Eu vejo inclusive
plenamente possível. Independente se a prefeitura prestar serviços de
remoção de lixo ou não, se presta serviço de caramujo (inaudível) ou não, se
presta serviço de qualquer coisa que seja, ela presta uma série de serviços.
Ela é obrigada a prestar uma série de serviços. Dado que ela presta uma série
de serviços, se você tem uma cidade média para grande que você tem várias
secretarias atuando, que você tem essa centralização de contato com a
população... A população hoje pode estar pleiteando um reparo de lâmpada,
tem que ligar no telefone 1. Precisa solicitar um tapa buraco, um telefone 2.
Então, se existe isso, sem dúvida existe a possibilidade de centralizar num
lugar só e o cidadão ligar num lugar só. É menos pela questão da quantidade
de serviços e mais pela escala. (Entrevistado 5)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 2 discute o fato de que fazer um projeto complexo no governo é
semelhante ao processo em uma grande empresa, sendo necessárias aprovações de diretores,
comitês, diversas áreas.
Quando um projeto é complexo, é normal você ter uma demora. Eu diria que
para fechar um projeto desse tipo e colocar ele no ar, eu imagino que a gente
deve ter feito 1 ano mais ou menos de conversação com a secretaria. Desde o
primeiro contato até o produto estar no ar imagino mais ou menos 1 ano, foi a
identificação da oportunidade que toma muito tempo nosso e tal. Um ano
para colocar isso no ar, eu diria que é um tempo muito curto.
Se você for perceber grandes empresas que também tem grandes implicações,
implicações semelhantes, até você apresentar para o diretor provavelmente
tem que ir para uma pessoa de nível hierárquico menor para chegar no
diretor, vai apresentar para um comitê, sei lá, até aquilo evoluir...
Dependendo da extensão desse projeto dentro de uma empresa privada, isso
vai envolver várias áreas, mudanças na política, mudanças de tecnologia,
impacto na orçamentação. Quando você tem projetos dessa dimensão, só a
aprovação desses projetos já toma um tempo. (Entrevistado 2)
Algo que poderia diminuir a complexidade de projeto seria a implantação de softwares
de prateleira (pacotes de software), como os oferecidos por Oracle, SAP, IBM. Pacotes de
implementam padrões que são referência na indústria, diminuindo o esforço e a complexidade
de implementação de software. Entretanto, conforme explicado pelo entrevistado 7, o governo
é resistente a implantação de “soluções prontas”, por um aspecto cultural, como já
mencionado, por preferirem fazer suas próprias ferramentas ao invés de “terceirizar” esse
esforço.
Eu acho que existe uma resistência muito grande em trazer soluções prontas,
eles gostam de desenvolver soluções do zero e depois o próprio órgão dá
manutenção nessas soluções. E isso eu acho que é muito da cultura que tem
uma expressão que fala informação é poder, mas nesse caso você ter a
solução debaixo da sua asa sob o seu controle é poder, e eu acho que isso
104
atrapalha o estado, atrapalha a administração pública porque tem muita
solução boa por aí. Eu acho que em 100% dos casos você ter uma solução
pronta já é a melhor solução, é o melhor caminho a ser seguido, mas em
muitos casos a gente ainda encontra barreiras bastante fortes nesse sentido.
Existe uma resistência muito grande principalmente dessas empresas públicas
em trazer soluções prontas. (...)
A visão que tenho de estado, a gestão pública não tem que ser executora, em
minha opinião ela tem que ser reguladora e fiscalizadora. Quem tem que
definir a política de TI do estado e da prefeitura é o estado ou a prefeitura,
agora a execução dessas políticas, ou seja, se vou construir um software do
zero ou se eu vou comprar um pronto para mim é indiferente, o importante é
que aquele software ou aquele produto customizado atenda as minhas
demandas. Eu acho que existe uma resistência e talvez essa resistência seja
grande até comparada a outras áreas, mas essas resistências são maiores
nessas áreas de TI em relação a trazer soluções de mercado ao invés de fazer
essas soluções em casa. Eu acho que isso é ainda uma grande barreira que
existe no setor público para que esse setor se desenvolva mais na tecnologia
da informação. (Entrevistado 7)
Os fornecedores de tecnologia exemplificam o que a teoria propõe referente ao
tamanho da organização e tamanho da comunidade. Isso gera oportunidades para a
implantação de inovações tecnológicas nos processos do governo.
Se você pensar o tamanho da oportunidade é gigantesco, maior que na
iniciativa privada, porque o governo tem muito dinheiro e se você olhar
virtualmente o governo atende no Brasil 200 milhões de pessoas. Então tem
200 milhões de clientes que nenhuma outra empresa tem. Então tem
oportunidade absurdas nesse setor de governo, vai dentro de atendimento ao
cidadão, você trabalha junto com a área de defesa, por exemplo, como
atuamos nos EUA. Implantamos por exemplo nos EUA, todo o controle da
alfandega dos EUA com inovações de tecnologias implantadas pela
(empresa) para controlar quem está entrando, coletar as digitais, tirar foto,
armazenar no banco de dados. Então, isto é uma coisa mais simples desde
que você está entrando no país até com projetos para a área de defesa, para a
área militar, para a área marinha, aeronáutica, área de atendimento,
profissionalização do governo, gestão financeira. (Entrevistado 10)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 12 discute o fato da existência de diversos departamentos e órgãos
dentro do governo e da forma que eles atuam de forma independente, como silos, conforme já
foi citado por outro entrevistado, em que existe um responsável que também precisa comprar
a ideia. Isso dificulta a implantação de soluções corporativas únicas, diminuindo a escala dos
projetos e aumentando a complexidade da negociação.
Pois é, eu só entrei em contato com o pessoal da (instituição do governo) e
como a (instituição do governo) é muito departamentalizada porque você tem
área de saúde, você tem o responsável... não é uma solução corporativa única.
A (empresa) tinha esse grande caso de sucesso na área de saúde da
(instituição do governo) que ela podia então tentar negociar e levar para as
outras áreas que tinham orçamentos independentes. (Entrevistado 12)
105
2. Comunicação, Coordenação e Cooperação
Nesta seção discutimos os problemas relacionados à falta de comunicação e
coordenação entre os departamentos, além da dificuldade de cooperação entre as esferas
municipal, estadual e federal. Venkatraman (1994) expõe o potencial benefício da integração
entre os departamentos da organização, no nível que ele denomina Integração Interna. A
modelagem das redes de negócios, como fornecedores, por exemplo, está em um nível
transformacional que possui um benefício ainda mais elevado, o de Remodelagem de Redes
de Negócios. Moon (2010) e Trimi & Sheng (2008) discutem que a colaboração
intergovernamental e a integração dos processos do governo, com suporte aos sistemas de
informação, são fatores essencial para alcançar os benefícios do m-government de forma
plena.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 4 menciona a dificuldade de implantar projetos que envolvem várias
secretarias do governo: “cada uma tem o seu universo ali, elas raramente se conversavam”. O
entrevistado 5 discute a complexidade que existe em cada esfera de competência, o que faz
com que cada esfera de competência trate somente da sua área. Por outro lado, o entrevistado
11 exemplifica um caso de sucesso em que a integração entre governo municipal e estadual
(secretaria de segurança pública) funcionou, demonstrando como a colaboração entre as
esferas de competência pode trazer benefícios para todos os envolvidos.
Cada secretaria está preocupada com o seu processo, você tem uma outra
mudança de cultura fundamental, é que os departamentos geralmente estão
mais preocupados com o meio do que com o fim, você não tem a cultura que
o cidadão, o seu cliente que independente de qualquer coisa é ele que você
tem que atender. A cultura é, eu preciso fazer os meus processos o melhor
possível para eventualmente depois resolver a vida do cidadão. Então o
mindset é completamente diferente, você muda a sua maneira de pensar onde
o cidadão passa a ser o seu cliente final e tudo que você faz você está
pensando nesse cliente. Culturalmente a prefeitura sempre trabalhou como
uma holding com várias empresas embaixo que seria uma secretaria. Então
cada uma tem o seu universo ali, elas raramente se conversavam. Então
qualquer tipo de projeto não só de e-government, mas qualquer projeto que
entre nessa horizontal cortando todas as secretarias, todos os órgãos sempre
foi um dificultador. A gente teve que vencer essa barreira aí para conseguir
implementar o (programa). (Entrevistado 4)
Quantidade de secretarias, etc., já é um nível de complexidade bastante
grande. Tem as esferas de competência, entendeu? Não é competência do
município tratar coisas do estado, não é competência do município tratar
concessionárias privadas. (Entrevistado 5)
106
A gente chegou a trabalhar com um projeto para recuperação de veículos
roubados, um teste com a secretaria de segurança pública que é um órgão do
estado. É um projeto bem interessante que agora inclusive a prefeitura está
contratando equipamentos para isso. A gente fez um teste com um mês de
leitores de placas de carros e 40% dos carros roubados estavam circulando
pela cidade, então a prefeitura inclusive agora está contratando câmeras para
isso, um sistema específico para isso, mas foi um teste com a secretaria de
segurança pública. (Entrevistado 11)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
Dentre os fatores analisados, os fornecedores focaram na dificuldade de comunicação
com o governo. Especialmente no processo licitatório, em que o processo deve ser formal, já
que deve ser garantido que não há acesso a informações privilegiadas. Entretanto, isso faz
com que as informações não sejam suficientemente detalhadas, prejudicando o resultado.
Acho que é pelo processo em si, eles têm que ter um processo mais
transparente possível, ou seja, uma das coisas que acabam tornando ele mais
transparente é o fato de você não poder ter um acesso privilegiado a uma
pessoa ou outra para ter o acesso às informações mais detalhadas. Então você
acaba tendo que fazer uma série de questionários e voltam às vezes respostas
que não fazem sentido para você. É mais pelo processo, pela transparência
mesmo que tem que ter num processo do governo e você acaba não tendo
muita informação, as informações que você precisa. (...) O processo, às vezes
parece uma caixa preta pra gente. A gente sabe que alguém vai analisar e vai
ter uma resposta, ele é transparente para ser neutro, mas ainda assim você
tem pouca manobra, pouca margem de manobra dentro desse processo tão
rígido, no final das contas você não tem oportunidade de poder melhorar,
poder fazer, de existir uma contraproposta, receber um feedback "posso
melhorar aqui e ali". Acho que deveria ser repensado esse processo.
(Entrevistado 3)
Pelo menos na minha experiência que é 99% com iniciativa privada, você
tem condições de fazer discussões bem mais abertas com os fornecedores de
forma que o cliente consegue passar melhor o que ele precisa, por um lado, e
por outro lado o cliente consegue perceber se o fornecedor é capaz de
entregar e entendeu efetivamente o que ele precisa ou não. Isso tudo tem uma
outra variável que não é medida, que em geral é negligenciada, o tempo de
resolução de um processo desse quando você tem um canal de comunicação
aberta é muito mais rápido. (Entrevistado 8)
Em relação a cooperação, ela pode existir entre órgãos do governo e empresas
privadas sob a forma de parcerias. Entretanto, conforme o entrevistado 2 menciona, o
fechamento de parcerias é algo “muito sensível à questão política”. Isso faz com que esse
aspecto, o de duração limitada do mandato de um governante, seja considerada uma barreira
para a cooperação entre fornecedores de tecnologia e órgãos governamentais.
Acho que a grande dificuldade está em você conseguir fechar essas parcerias,
sabe? O governo é uma atmosfera muito política e muito sensível à questão
política. Então, ano de eleição, por exemplo, o comportamento é diferente do
107
que um ano que não é de eleição. O fechamento dessas parcerias é uma coisa
muito sensível, muito complexa a ser feita. Eu diria que a grande barreira de
entrave do (m-gov) está no fechamento dessas parcerias, não está na
identificação das oportunidades porque é muito fácil você identificar.
(Entrevistado 2)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 18 reforça o lado da cooperação da dependência política para haver
cooperação dos órgãos do governo e seu aplicativo. A abertura que ele tem é bem diferente
em cada cidade, mesmo que ele tenha o direito de obter esses dados pela lei de acesso à
informação.
Temos casos de sucesso como a prefeitura de Recife que liguei pra lá e eles
colocaram “ah, legal, adoro, conheço o (aplicativo). Com maior prazer,
colocamos os dados em uma semana”. Tem outras cidades que você liga e:
“ah, tem que pedir autorização para a secretaria, o secretário não está...” você
fala com milhões de pessoas até chegar na pessoa certa que entende, que tem
a mente aberta e fala: “ah, isso é importante para a cidade, para o meu
cidadão, para o meu eleitor” digamos assim, no final das contas é isso. É bem
disso, tem lugares que anda legal e tem lugares (que não anda legal).
(Entrevistado 18)
3. Campeão do Produto
Chakrabarti (1974) define o papel do Campeão do Produto na inovação. O Campeão
do Produto é alguém “intensamente interessado e envolvido com os objetivos e metas do
projeto”, sobrepondo obstáculos técnicos e organizacionais, indo além do seu papel na
organização. Iniciativas que têm um campeão de produto obtém mais sucesso de acordo com
o critério de adoção de Rogers, atuando nas fases de estimulação, iniciação, legitimação,
tomada de decisão e execução. O Campeão do Produto possui as seguintes características:
- Competência técnica: traduzindo plano para ação, entendendo as limitações técnicas e
influenciando o pessoal técnico da organização;
- Conhecimento sobre a companhia: o campeão consegue atuar em vários papeis dentro da
organização, entendendo as necessidades da organização;
- Conhecimento sobre o mercado: o campeão deve ter uma ideia realista do potencial de
mercado do produto, sabendo definir as características do mercado e a estratégia de
marketing, facilitando as decisões sobre a implementação do produto;
108
- Direcionamento e agressividade: para confrontar adversários, impulsionar a ideia, pôr as
coisas em prática;
- Astúcia política: o campeão do produto precisará conversar com os mais diversos tipos de
pessoa, comunicar-se com elas e fazer as coisas acontecerem sem criar antagonismos. Além
disso, ele precisa conhecer os centros de poder para que suas ações sejam legitimadas.
A existência de um campeão do produto é um fator de sucesso apontado por Kamal
(2006) para adoção de tecnologia da informação em organizações governamentais e falta de
um campeão do produto foi apontada por Lam (2005) nas barreiras para projetos de e-
government. Entretanto, Chakrabarti caracteriza o papel do campeão do produto como “não-
sistemático e fora da rotina, sendo dependente primariamente da iniciativa e escolha do
indivíduo” (CHAKRABARTI, 1974). Além disso, agrega-se o fato da dificuldade em se
identificar campeões do produto em potencial, ou seja, antes de um projeto começar.
Ademais, o florescimento deles depende de uma série de fatores não-sistemáticos, além da
capacidade do indivíduo, como o ambiente organizacional, a filosofia da gestão dos
superiores e a cultura da empresa.
Visão dos Órgãos Governamentais
O entrevistado 14 cita a existência de um campeão do produto capaz de faz a união
entre a área de TI (conhecimento técnico) e a área de negócios (conhecimento sobre a
companhia e o mercado). Nesse exemplo, o campeão do produto foi empoderado pelo prefeito
com uma missão específica e “fazia as coisas aconteceram”. Esse projeto foi um sucesso, com
prêmios inclusive. O entrevistado 5 explica o papel da Casa Civil da Prefeitura da Cidade do
Rio de Janeiro que sendo um órgão transversal, podendo atuar nas secretarias como “braço-
direito” do prefeito. No entendimento do entrevistado, mais importante do que ter um bom
fornecedor ou tecnologia, é ter esse dono do projeto.
Assim como tem, por exemplo, analista de orçamento, tem auditores fiscais
em cada um desses campos, deveria ter analistas de negócios em cada um
desses lugares que Mas não pode ser personalizado, tem que ser
institucional. Há algum tempo atrás, por exemplo, nós tínhamos aqui o (nome
da pessoa) que trabalhava na secretaria de desenvolvimento econômico, ele
teve uma missão do prefeito que era criar uma câmara de desburocratização.
Teve um produto que foi o (Produto). Depois ele saiu, acho que não voltaram
a se reunir... (o projeto) foi um sucesso, ganhou prêmio, porque facilitou a
vida de quem queria abrir uma empresa. Ele era o campeão do produto. Ele
fazia as coisas acontecerem, empoderado. (Entrevistado 14)
109
Além do prefeito, o secretário da Casa Civil tem um papel muito transversal
nas outras secretarias e é o braço direito do prefeito na questão de gestão e
planejamento, esse é o dono do projeto. Então, ele tem esse papel de
coordenação das secretarias. Não está indo bem, vamos atacar, intervir nesse
problema. Sem esses fatores é impossível o processo ir a diante. Tem coisas
que são importantes, mas vem mais a reboque. Você ter um bom prestador de
serviços, você ter uma boa tecnologia para poder lidar com essa quantidade
de dados, mas são coisas que são mais fáceis de resolver ou menos difíceis,
até porque não adianta o prefeito estar comprado no assunto, estar consciente,
estar convencido de que o assunto é importante, mas se você não tem um
prestador de serviços que consiga prestar aquele serviço, o serviço vai ser
mal prestado. Isso é uma coisa mais fácil de resolver. Não está prestando o
serviço, você faz uma nova licitação e troca. Não é um processo tão rápido,
mas é um processo legalmente tranquilo de ser feito. (Entrevistado 5)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 16 relata o que é o campeão do produto na sua visão em que apesar do
processo criativo ser coletivo, mas quem está gerenciando o projeto precisa de um tipo de
“maestria” para integrar os procedimentos entre as áreas. A característica de direcionamento e
agressividade é exemplificada em excertos como: “defende o produto com unhas e dentes”, “o
produto está em pé por causa dele”, “consegue botar a discussão na mesa”, “ser muito
proativo”.
A ideia é que o processo é muito coletivo. O processo de construção do
aplicativo é muito coletivo e cada um tem um pouco o seu papel. Portanto,
cada um também opina sobre o processo, sobre a parte técnica, sobre tudo.
Mas aí tem uma maestria de quem está gerenciando de ir integrando esses
procedimentos. Ele não é um líder da área de negócios, é líder do produto.
Agora, ele defende o produto com unhas e dentes porque o produto está em
pé por causa dele. Ele consegue botar a discussão na mesa para todo mundo
tratar, entendeu? Consegue botar a discussão na mesa para todo mundo tratar
e tem a característica de ser muito proativo. (Entrevistado 16)
Visão das Iniciativas Independentes
O entrevistado 18 de uma iniciativa independente mostra como ele busca esses
sponsors nas organizações públicas. Como parte da estratégia dele, ele busca falar com a
autoridade administrativa (Secretário de Transportes), em seguida tenta órgãos transversais,
como assessoria de imprensa, planejamento, operações, fiscalização onde ele busca o cara
técnico que tem uma visão abrangente de assunto, podendo ser até o campeão das iniciativas
de inovação no governo. Entretanto, é mostrado o exemplo de como este técnico precisa estar
empoderado para não esbarrar em uma autorização.
Sim, tem que conseguir estes sponsors para buscar... quando a informação
não está disponível num portal, etc., tem que buscar o sponsor para tirar dos
110
sistemas internos das prefeituras e dos operadores para poder enviar, para
poder transformar os dados, para ser legível no meu aplicativo. (...)
Então, o primeiro sponsor que tenho é o Secretário de Transportes, ou o
superintendente da Autarquia que toma conta dos transportes de passageiros
do local. Eu sempre tento entrar pela parte de assessoria de imprensa quando
existe, porque normalmente os jornalistas estão antenados com tecnologia,
com o que está acontecendo, com o que a população está falando. Então é um
caminho legal. E normalmente temos linha direta com secretário ou
superintendente que toma conta. Quando eu não consigo assessoria, aí entro
em contato com o Órgão de Operações, ou Fiscalização,
Planejamento...sempre pergunto: “Tem planejamento aí? Então eu queria
falar com essa pessoa”.
M – Que é um órgão transversal...
Isso, que é o cara que está ali no Planejamento, no dia-a-dia olhando as
linhas, que normalmente é um cara técnico, não um cara político, que tem
uma visão bem mais abrangente do assunto. Mas aí quando chega nesse
técnico, legal, ele: “ah, preciso pedir autorização do secretário...”, apesar de
existir a lei de acesso a informação... (Entrevistado 18)
4. Processos
A reengenharia de processos é um aspecto fundamental para a adoção de um sistema
de informação. Em muitos casos, não adianta somente implantar o sistema, mas é necessário
também alterar a estrutura da organização em que ele está inserido. Venkatraman (1994)
coloca isto como um nível revolucionário, de Remodelagem dos Processos de Negócios, que
tem benefícios maiores do que os níveis apenas evolucionários, mas que, porém, está restrito
aos limites da organização. Lenk & Traunmüllerv (2001) discutem como o governo eletrônico
tem o potencial de repensar a forma com que os processos produtivos são conduzidos,
demandando mudanças organizacionais profundas (TRIMI & SHENG, 2008).
Visão dos Órgãos Governamentais
A reengenharia de processos tem o potencial de trazer benefícios para o cidadão.
Segundo o entrevistado 6, no caso da fiscalização do mosquito da dengue, através do
mapeamento e ajuste do processo foi possível diminuir o SLA (Service Level Agreement), isto
é, o acordo de nível de serviço, que define em quanto tempo um serviço será concluído.
Assim, um processo que antes levava em média quinze dias começou a ser realizado em cinco
dias, trazendo um grande benefício a população através da Remodelagem de Processos de
Negócios (VENKATRAMAN, 1994).
Esse trabalho é realizado com o suporte de uma consultoria especializada em
reengenharia de processo e com uma política de recompensa por performance, o que é ainda
111
pouco comum em serviços de governo, mas está alinhado com os princípios do NPM, o New
Public Management (HOOD, 1991) e a reforma da gestão pública de 1995 (BRESSER-
PEREIRA, 1999). Outro aspecto a ser considerado nos casos de mudanças organizacionais,
segundo o entrevistado 15, é o equilíbrio entre o que é trazido do mercado e a cultura
organizacional local. Nas palavras do entrevistado, o órgão do governo “é uma roda enorme
que gira na sua velocidade e não adianta tentar acoplar uma roda pequena girando muito mais
rápido porque vai quebrar”.
A gente tinha cerca de 70% dos chamados sendo executados fora do prazo. A
gente fez um mapeamento desse processo, fez ajuste nesse processo, a gente
reduziu o prazo. O prazo era dez e fazia em quinze. A gente reduziu de dez
para cinco e saímos com uma performance de cerca de 70% para quase 100.
Noventa e tantos por cento. A gente reduziu o SLA e aumentou a
performance.
(Entrevistado 6)
Em governo outra coisa eu aprendi, não adianta ser só de cima para baixo,
porque o que está em cima hoje, amanhã pode estar embaixo, e o que está
embaixo pode estar em cima. As pessoas na política entram, ficam um tempo
e sai. A grande massa são os servidores e você tem que trabalhar com eles,
por mais difícil que seja de vez em quando. Então, você tem que ter esse
equilíbrio entre coisas que você traz de fora e a cultura local. Não adianta ir
contra a cultura local, não adianta ir contra... (O Órgão do Governo) é uma
roda enorme que gira na sua velocidade e não adianta tentar acoplar uma roda
pequena girando muito mais rápido porque vai quebrar. (Entrevistado 15)
Visão dos Fornecedores de Tecnologia
O entrevistado 9 discute como a estrutura organizacional e os processos internos do
governo faz com que o processo de implantação de projetos seja mais lento, já que são
necessárias aprovações formais de outras áreas, diferente do setor privado, em que é comum
ver decisões unilaterais. Essa necessidade de haver um consentimento formal de diversas
áreas tem vantagens e desvantagens.
A vantagem é que o produto final pode ser mais bem definido e os impactos
reconhecidos e acordados por todos. A desvantagem está na lentidão que isto pode acarretar
ao processo. Dada essa amarração entre estrutura organizacional e processo, devido às
aprovações necessárias, o entrevistado 3 reitera esse ponto, inclusive usando a seguinte
expressão: “se não houver uma reestruturação organizacional, o (projeto) não anda... não
adianta só você ter a melhor tecnologia”. Isso mostra que o fator organizacional tem
112
importância igual ou até maior do que o aspecto tecnológico para o sucesso do projeto,
confirmando as afirmações de Lenk & Traunmüllerv (2001) e Trimi & Sheng (2008).
Afeta no sentido do setor público você ter uma hierarquia bem estruturada e
muito respeitada. Então é muito difícil alguém tomar uma decisão que
envolva outra área sem aprovação formal daquela área, coisa que no privado
a gente até vê com muita frequência. (...) Tem o lado bom que você sabe
exatamente, define o que é, e tem o lado ruim porque exatamente você
precisa da aprovação daquela área específica naquela situação específica.
Então você pode acabar travando um processo ou uma mudança até você ter
a aprovação da área... (Entrevistado 9)
Na verdade, a gente não estava propondo uma reestruturação organizacional,
a gente estava indo para implementar o sistema de fato, mas minha visão é
que se não houver uma reestruturação organizacional, o CzRM não anda, não
tem jeito. Na verdade, isso é uma barreira muito grande, não adianta só você
ter a melhor tecnologia se você não consegue ter uma estrutura
organizacional que suporte essa ferramenta. (Entrevistado 3)
Visão das Iniciativas Independentes
Em geral, as iniciativas independentes são agnósticas aos processos e a estrutura
organizacional do governo, não interferindo em reengenharias de processo dentro do governo
e na estrutura organizacional das instituições governamentais em que eles atuam, diferente
dos demais fornecedores de tecnologia. Uma das explicações pode ser o tipo de
relacionamento que as iniciativas independentes têm com o governo, já que elas são menores
em termos de tamanho e tem menos poder para influenciar esse tipo de mudança dentro do
governo.
Entretanto, os processos de governo que mais impactam as iniciativas independentes
são os processos burocráticos e a lentidão que isso acarreta. O entrevistado 19 cita que é até
difícil explicar os processos existentes para investidores internacionais, dificultando assim o
sucesso de iniciativas baseadas em tecnologia que chegam ao patamar internacional.
Normalmente quando o governo quer fazer alguma coisa, ele tem super,
assim, boa vontade, boas intenções, só que os processos burocráticos, lei de
licitação e não sei o que, as coisas demoram. (Entrevistado 18)
(O investidor) acha isso absurdo. Não faz o menor cabimento. Só o fato da
gente ter que reconhecer firma de todo mundo, ele não entende para o que
isso serve. A gente pegou a firma do (investidor) que era o gringo, para
reconhecer firma dele e o cartório falou "a firma dele aqui não está igual
não", tipo o cara fez um pouco diferente. A gente teve que mandar aos EUA
para ele assinar de novo porque o cartório não reconheceu. Então várias
etapas burocráticas, a gente tem que reconhecer firma, tem que passar na
113
junta, é muito processo, muitos documentos, muito custo, para a gente poder
fazer isso acontecer. (Entrevistado 19)
Assim, apesar das iniciativas independentes não serem capazes de alterar o contexto
organizacional em que elas estão inseridas ao interagir com o governo, elas são impactadas
por esses procedimentos, tornando-se uma barreira para pequenas empresas em crescimento
acelerado, as startups.
114
5.2 PROJETOS DE REFERÊNCIA DE VISIBILIDADE INTERNACIONAL
5.2.1 Mobile World Capital Barcelona
Segundo o site da instituição, a Mobile World Capital Barcelona (MWCapital
Barcelona) “é uma iniciativa para fazer de Barcelona na referência para transformação
mobile”. É uma fundação sem fins lucrativos (LINKEDIN, 2015), composta pelos Ministérios
da Indústria, Energia e Turismo da Espanha, a Generalidade de Catalunha, o Conselho da
Cidade de Barcelona, Fira de Barcelona (centro de exposição), a GSMA (Groupe Speciale
Mobile Association) e tendo como colaboradores várias empresas privadas como a Telefónica,
Orange, Vodafone, entre outras (MWCB, 2015).
O objetivo da Mobile World Capital Barcelona é gerar as condições ideais para
empresas e agentes para que eles promovam o desenvolvimento da região usando a tecnologia
mobile como catalisador das iniciativas que visam o desenvolvimento da sociedade e da
melhoria da qualidade de vida dos cidadãos, tendo um forte suporte do setor público e
privado. A expectativa é que ao fomentar as iniciativas mobile, haja um crescimento
econômico em decorrência do desenvolvimento da região, aumentando a renda e gerando de
empregos especializados, com maiores salários.
Our priorities are: mobile solution adoption, but the ultimate goal eventually
is economic, to generate economic impact in the higher region, so the
generation of jobs, higher income, and increasing average wealth.
(Entrevistado 13)
Os principais programas no momento da elaboração deste projeto estão nas seguintes
áreas (Figura 13):
mHealth: Um centro de competência focado em soluções para melhorar a
saúde e bem-estar dos cidadãos, personalizando serviços que utilizam a
tecnologia mobile. Por exemplo, nesse site é disponibilizado um catálogo de
apps21
relacionados à saúde e bem-estar, relacionados à prevenção,
diagnóstico, informação do cidadão.
mSchools: Iniciativa voltada a integrar a tecnologia mobile à sala de aula.
Como exemplo, um dos projetos envolveu a geo-referenciação de pontos
históricos pelas escolas de forma colaborativa a partir de um app específico.
21
http://www.mobilehealthglobal.com/showroom/catalogue/apps/
115
Smart Living: Programa para suportar o desenvolvimento de serviços da
cidade, tanto para visitante como para moradores. Um dos exemplos é um app
que permite que os moradores paguem as tarifas de estacionamento sem
utilizar parquímetros, através de seus telefones celulares.
Empreendedorismo e Inovação: a Mobile World Capital Barcelona fornece
apoio para Startups e programas de aceleração. Um dos programas, chamado
de Four Years from Now (4YFN) promove um evento para conectar startups
com investidores em potencial, gerando relacionamentos entre
empreendedores, empresas de venture capital e grandes corporações.
A Mobile World Capital Barcelona também é a organizadora do Mobile World
Congress, que é considerado o maior congresso sobre mobile no mundo (MWC, 2015),
realizado há 10 anos em Barcelona, e na edição de 2015 teve mais de 93.000 visitantes em
seus quatro dias de duração, com a presença de mais de 5 mil CEOs da área (NOVOA, 2015).
Este evento, assim como o Mobile World Congress Shangai e o Mobile 360 Series
conferences são todos produzidos pela GSMA, a associação internacional de operadoras de
telefonia móvel, que “representa os interesses das operadoras de telefonia móvel ao redor do
mundo, unindo aproximadamente 800 operadoras e mais de 250 companhias do ecossistema
mobile, incluindo fabricantes de dispositivos, empresas de software, equipamentos e internet”
(GSMA, 2015).
Figura 13: Página principal, com os quatro programas mais importantes no momento
Fonte: Site da instituição, MWCB (2015)
116
Segundo um dos diretores do Mobile World Capital Barcelona, a instituição não está
diretamente relacionada aos administradores públicos. A ideia é justamente atuar onde o
governo e a iniciativa privada não atuam, auxiliando startups.
Because what we are doing is, we don’t necessarily tie in with the
administrations (…) with integration and innovation what we try to do is to
kill the gaps that nor private, nor government are able to do in the
entrepreneurs life cycle. Trying to fulfill whatever activities we think we can
fill in those gaps, perhaps to help those entrepreneurs to attain critical mass
and a business size that is worth the effort. So, for example, we have
developed – this is the most important area that we work on --, we have
developed an event of 3 days that happens around the World Mobile
Congress, that concentrates on entrepreneurs and innovation through mobile
technologies and usage. And this is unique and valuable position for the
mobile industry in particular mobile services and entrepreneurs.
(Entrevistado 13)
Diferente da maioria dos entrevistados para este trabalho, um dos diretores dessa
organização não entende como crucial o apoio das autoridades administrativas, considerado
como um fator não essencial. O entrevistado entende que os principais fatores de sucesso para
uma iniciativa em tecnologia móvel para o governo é que ela tenha conveniência e relevância.
Of course it helps (the support from government authorities), but if you are
talking about a service which is not convenient and not relevant, it doesn’t
matter who supports it. It won’t be adopted. If you are talking about a
convenient and relevant service, it may succeed, it may well not. Therefore,
the support then becomes more critical, but support of a bad initiative is of no
use. (Entrevistado 13)
One thing is you what prioritize as a government and something else is what
is successful with people. So in order to be successful with people you need
to be convenient and relevant. If you are convenient and relevant, then people
will use your service. That’s the bottom line of the measure of success.
Success is not only measured by what you prioritize, that’s a step in the
process of launching a service. But the convenience and relevance should be
the two KPIs that you search for in any case. (Entrevistado 13)
Em comum com as entrevistas realizadas no Brasil, o entrevistado entende que não há
muita pressão popular por investimentos em tecnologia e que os governos não aproveitam a
capacidade total que a tecnologia pode oferecer em termos de melhoria dos serviços públicos
para o cidadão.
I wouldn’t say there’s much, no (pressure from society for investments in
technology). The concern, you know that Spain and Europe have been in
crisis for long, so the concerns are basic. People are not concerned about this,
they are concerned about other things. (Entrevistado 13)
I think governments should be more courageous, and should dilute the
different powers, the different government bodies, by empowering people in
decision-making and project execution. Nowadays technologies allow you to
117
do so, and we have not seen yet many governments doing this. This
obviously goes against the establishment, but little by little, we will need to
change it if we want to really take the benefit of what technology offers.
(Entrevistado 13)
O Mobile World Capital Barcelona é um exemplo de iniciativa que impacta de forma
positiva a adoção da tecnologia mobile, mesmo sem ter um forte patrocinador no governo.
Essa iniciativa mostra como é possível inovar em tecnologia sem depender dos gestores
públicos, de forma independente a questões políticas ou de gestão dentro do governo que
permeiam implementações em m-Government. Desta forma, ao fomentar o ecossistema como
um todo, através do suporte a iniciativas independentes e ao intermediar as relações entre
investidores e empreendedores, é possível criar projetos relevantes no âmbito mobile,
ajudando as empresas a alcançar seus objetivos mais rapidamente, fornecendo melhores
serviços para a população em áreas essenciais para o governo e o cidadão, como saúde e
educação.
5.2.2 New York City 311
Nos EUA e Canadá, algumas cidades disponibilizam um número especial para que
seus cidadãos acessem serviços não emergenciais, além do famoso “911” para serviços
emergenciais. Os serviços de 311 fazem parte dos oito serviços N11, em que N é um número
de 2 a 9, disponibilizados pelo plano de numeração americano (FCC.GOV, 2015). Esses
números são reservados, apesar de não haver um padrão na indústria para o uso desses
números (NANPA, 2015). Os usos mais tradicionais para os números N11 estão detalhados
no quadro 9, a seguir:
Quadro 9: Descrição dos usos mais tradicionais para número N11
Código N11 Descrição
211 Serviços de informação
311 Serviços Municipais e não emergenciais
411 Serviço de auxílio à lista telefônica
511 Informações sobre transporte e tráfego (EUA); Previsão do tempo e informações turísticas
(Canadá).
611 Serviço de solicitações de reparo da companhia telefônica
711 Serviços para pessoas deficientes (problemas auditivos)
118
811 Serviço de proteção contra danos provenientes a escavações, em serviços de fornecimento
de água, esgoto e eletricidade (EUA); Serviço de Teletriagem de chamados de saúde não
emergenciais (Canadá)
911 Emergência
FONTE: NANPA (2015)
O serviço 311 da cidade de Nova Iorque foi implantado em março de 2003
(JOHNSON, 2010). A história que é contada, em tom de anedota, é que a ideia surgiu após o
prefeito da cidade de Nova Iorque, Michael Bloomberg estar caminhando com três
conselheiros e ter encontrado uma lata de lixo virada na rua. Ao perguntar quem ele deveria
notificar para resolver o problema, ele recebeu respostas distintas de seus conselheiros sobre
qual órgão deveria ser notificado (BECK, 2011). Isso mostrou que as informações pertinentes
para o cidadão estavam espalhadas em várias agências governamentais, forçando os cidadãos
a realizar múltiplas chamadas para obter suporte. Entretanto, o programa já existia em
algumas cidades americanas, sendo proposta até mesmo pelo adversário de Michael
Bloomberg, Mark Green, na época das eleições (OBSERVER, 2009) e a proposta para o 311
já havia sido estudada na administração do prefeito Rudolph Giuliani em 2002, como forma
de diminuir as ligações para o 911, mas considerada inviável na época (NEW YORK TIMES,
2002).
Antes da implantação do sistema, o cidadão poderia consultar o “blue book”, um guia
de 11 páginas e 4000 entradas (ACCENTURE, 2013), com as agências e os números que o
cidadão precisaria consultar para descobrir qual número ele deveria ligar para direcionar seu
problema. Com a implantação do NYC 311, o cidadão liga para um número apenas, de fácil
memorização, em uma central. Inclusive, as chamadas com pedido de informação
direcionadas ao 211 também são redirecionadas para o 311, conforme mostrado na figura 14.
119
Figura 14: Processo de Chamada no 311
Fonte: Idicheria, Schellong & Fiedler (2012)
As chamadas do 311 e 211 são capturadas pelo IVR22
e em seguida atendidas por um
atendente (Call Center Representative – CCR) que utiliza um sistema de Customer
Relationship Management - CRM (ou Customer Service Management System - CSMS) para
identificar o serviço a ser realizado: uma informação, uma solicitação de serviço ou
transferência. Vale a pena notar que 49% das chamadas são resolvidas diretamente na
URA/IVR, ou seja, sem necessitar passar por um atendente humano, diminuindo custos com
esse serviço.
A empresa de consultoria Accenture em conjunto com o Departamento de Tecnologia
da Informação e Telecomunicações (DoITT, na sigla em inglês) da cidade elaborou não
apenas o projeto de tecnologia, mas também a transformação no funcionamento da cidade,
conduzindo diversas equipes para montar o Centro de Atendimento ao Cliente e o serviço de
canal direto 311 (ACCENTURE, 2015). No entanto, o app foi criado pela própria instituição
governamental.
When 311 was first announced and launched back in 2003, Accenture was
contracted to be a business partner to help with the design and the
development of the 311 system. That included the technical, the tool itself – I
don’t know if you use the term “customer relationship management tool”.
They helped select a tool, they helped the City build it, they helped build a
project management methodology around it and they helped to define the
requirements. They were really a strong business partner in building out the
311 Call Center. They were not involved really in building out the 311
22
A Unidade de Resposta automática (URA) em inglês é chamada de IVR, Interactive Voice Response, e é o
equipamento utilizado normalmente para a vocalização de menus e a captura dos dados digitados pelo cliente,
fornecendo informações e serviços. É comum em serviços de atendimento ao consumidor (SAC) para direcionar
o cliente para um atendente de call center.
120
mobile app at all. That was done by City government employees.
(Entrevistado 17)
A integração das primeiras 40 agências em um único call center durou o período
incomum de apenas um ano (IDICHERIA, SCHELLONG & FIEDLER, 2012). A solução
tecnológica usa uma solução da Oracle, Siebel, como sistema de CRM e telefonia e URA
(unidade de resposta automática) Nortel fornecendo milhares de soluções para questões dos
cidadãos e fluxos de navegação determinando quais são as ações a serem tomadas. A gestão
da força de trabalho, ou Workforce Management (WFM), usa o Impact 360 da Verint para
prever o volume de chamadas e agendar recursos e alocar pessoal para atender a demanda. As
chamadas do 311 são monitoradas através do sistema NICE Systems para monitoramento da
qualidade (BECK, 2011).
311 in New York City has shown that there is a great need for customers to
get information from City Government. The Call Center, as 311, receives
over 20 million calls a year; so there is a high demand. So, we knew there
was a need to provide the public with information. The gap we identified
was that it was only available through the Call Center. The solution was
"Let's make it available online" and then in other ways, and mobile was one
of the other ways. So, that is how we define a project – what’s the need or
what’s the problem and what’s the solution to solve that problem. That’s a
very high level, but that’s the methodology that we follow. And then we look
at some of the technical aspects and how long it is going to take and how
much work is required, but once you identify that as a project, that’s really
the starting point.
(Entrevistado 17)
De acordo com o site do iTunes, o aplicativo móvel NYC 311 é “New York City's one-
stop shop for all government information and non-emergency services”23
. Desde setembro de
2008, os clientes podem enviar fotos para abrir um chamado, como exemplo, de buracos nas
ruas para conserto ou de vandalismo e pichações para reportar o crime. A expectativa é que o
uso desse serviço cresça em conjunto com o aumento do número de smartphones e aumente a
visibilidade do 311 entre os usuários mobile (IDICHERIA, SCHELLONG & FIEDLER,
2012).
It (the motivation to implement this new channel) was to reach customers.
We knew that many customers wanted to access the 311 information, or use
the 311 service in ways that were convenient to them. That could be through
online or through the mobile device. So we knew that we had to make it
available, but also, it was customer driven, and we also recognized that it was
financially better for the City because it would ultimately be a lower cost
than the Call Center. (Entrevistado 17)
23
https://itunes.apple.com/br/app/nyc-311/id324897619
121
NYC 311 também se expandiu para outros canais, como Twitter (@311NYC) em abril
de 2009 e Facebook (New York City 311) em maio do mesmo ano. Segundo Chenda
Fruchter, entrevistada pelo artigo, esse início em maio nos canais das redes sociais é um
pouco tardio – o Facebook foi lançado em 2004 e o Twitter em 2006 – mas que pode ser
entendido no contexto do governo. Isso foi motivado por razões de custo, já que com a
mudança do clima econômico, eles sabiam que não poderiam crescer somente via call center,
já que este é um canal que tem um custo maior (BECK, 2011). Apesar de defasado em relação
ao setor privado, a presença em redes sociais é considerada algo inovador em organizações
governamentais, assim como a existência do canal mobile.
“Yes, we used Apple standards for building and designing it and then we
looked at other apps that existed in the private sector, but at that time there
was very little in the government sector that would serve as a model for us.
(Entrevistado 17)
Uma peculiaridade do NYC 311 é que eles chamam os cidadãos que utilizam o
sistema de “clientes” (customers). Uma das razões é que as informações e os serviços
disponibilizados também atendem turistas ou pessoas na cidade à negócios. Entretanto, a
maior razão é que ao chamar os usuários como clientes, os funcionários públicos tender a
pensar mais em termos de serviço ao consumidor. Novamente, a iniciativa pública utiliza o
setor privado como exemplo, pela própria terminologia, conforme definido no Decreto
Presidencial 12.862, com o intuito de alcançar o nível de satisfação do setor privado
(SCHACHTER, 1997).
It’s mostly unique to NY City 311. When I started here, I started an effort to
refer to our base of citizens, if you will, as customers because of two reasons:
(1) in NY City the people who would call are now the people who would use
our mobile App or use our online service are not all citizens – sometimes
they are commuters that come into the city and work in the city; they can be
businesses; they can be tourists – so, technically, they are not all citizens.
That was one reason. But the main reason was: I wanted all of our
employees to think about the people that were calling as customers, rather
than just a caller or just a citizens because I believe that if you consider them
a customer, you think more in terms of customer service and you would
provide a better experience. (Entrevistado 17)
Com relações a barreiras, o entrevistado entende que os maiores desafios é atender os
diversos tipos de usuários que acessam o sistema, que variam desde pessoas bastante jovens,
acostumadas aos smartphones, até pessoas com mais idade que utilizam apenas as funções
básicas do telefone.
122
Specific to mobile government I think the challenges are tied to trying to
understand the users and how to make - how do I say this? - how to make a
project work for the many different types of users. (…) it is more about the
market which is so broad right now. So for a mobile user, it can be
somebody who uses that phone all the time and has all their business and
personal life on that phone, on that mobile device, let me say it that way. But
there are other mobile device owners who may just use it for a phone or an e-
mail – so the user base varies greatly even though it is only one device. And
I think we have to figure out as we do any project in the mobile government
area, how do you make it available to most people but also make it relevant
to the people who use it and want it. (…) in my own life, my 18 year-old
nephew lives with his phone and does many things on it but my 78 year-old
mother has a mobile phone for just emergency phone calls. So, she is not
going to use it to access the government today, but maybe in the future she
will or maybe we have to figure out a way that we can let her access the
government. And then for the younger generation, like my nephew, they
want more and more and they want things easier and faster. So, we have to
figure out ways to make things available for them on the mobile device. It
presents a wide range of users and I think that’s part of the challenge.
(Entrevistado 17)
A importância do campeão do produto também é ressaltada para os projetos do NYC
311 pelo diretor do projeto. De forma similar ao estudado nas iniciativas brasileiras, a
existência de um líder para suportar e acreditar no projeto para superar as barreiras e desafios
é um fator crítico de sucesso.
There is always someone who supports and believes in the project at a high
enough level that they can help with the barriers and the challenges. I would
say that most, if not all, successful projects have that in common – they have
an Executive Champion. (…) He can come from any of the City government
agencies or he can come from the Mayor’s staff. He could be a Deputy
Mayor, for example, or he could be me as the head of the 311 organization,
or it could be a commissioner of a city agency. (…)
I think it is definitely essential. There has to be a champion, a supporter, or a
leader who believes in the project or, at least, is willing to support it publicly.
I think that if you look at major projects in city governments around the US,
you can always trace it back to a leader who is clear and supportive of the
project. (Entrevistado 17)
Sobre as diversas esferas de governo, o NYC311 foca somente na esfera do município,
basicamente por questões de orçamento. Quando um cidadão entra em contato com eles em
busca de um serviço de outra esfera governamental, eles informam qual a agência que pode
ajudá-lo. Entretanto, eles não integram seus sistemas com os sistemas do governo estadual ou
federal.
The way we solve that here in NY City is we really focus on delivering
services just for the City because, after all, that’s how we are funded. But if a
customer does call us or go online or text us, and they have a question that is
actually served by, say, the Federal Government, we will give them a little bit
of information to let them know that it is something that the Federal
Government handles, and then we would refer them to the Federal
Government agency or department that could help them. We could transfer
123
the phone call to them; we could refer them to a telephone number; or on our
online site we would give them a link to the Federal Government page or
website that made the most sense. So, what we try to do is steer the customer
in the right direction but we can’t give them the answer to the question,
because that is outside of our jurisdiction. (Entrevistado 17)
De forma similar às ideias do Mobile World Capital Barcelona, o NYC311
disponibiliza APIs para que desenvolvedores individuais criem os próprios Apps. Eles
também têm um hackathon, uma competição anual chamada “Big Apps”, já que Nova Iorque
é conhecida como a “Big Apple”, com aplicativos criados a partir de dados disponibilizados
pelo NYC311. Um aspecto interessante dessa iniciativa é que existe suporte para que os
desenvolvedores façam perguntas e o tempo de duração do projeto (vários meses). O suporte
da autoridade administrativa (prefeito) também parece ter um peso no sucesso da iniciativa.
We have what we call a content API – basically all the content that is in the
311 system is available in an API and the developers, web designers, app
developers can access that and create their own applications. So, we make
that available and then also, beyond just NY City 311, the city government
has a contest every year that encourages developers to do what you just
described (…) – it is called the Big Apps – a play on Big Apple – but the
contest is called the Big Apps contest and every year the city makes data
apps, data from all city agencies available publicly on a portal, and then it
encourages developers to go out and access that data and make apps.
(Entrevistado 17)
There will be a contest and the winners of the two categories will get a
relatively small amount of money – it’s more for the prestige and the
opportunity in creating an app. The City has very much invested in that – our
Mayor supports it and the contest goes on for several months and there is a
lot of support if the developers have questions and things like that.
(Entrevistado 17)
Em relação aos cidadãos demandando por tecnologia, isso ocorre por pessoas mais
focadas em tecnologia, no entanto, as pessoas só querem a resolução de seus problemas ou
obter a informação, não importa em qual o formato.
The people who are focused on technology will make specific
recommendations about technology; they want you to use this device, or this
tool, or this generation of software and then, for folks who are not focused on
technology or the means of which they get service from the government, they
just want the service: if something is supposed to be fixed they want it fixed,
if there is information that is supposed to be available, they just want the
information available. They don’t really worry about or have too much of an
interest in the technology – they just want the answer or the outcome, if you
will. (Entrevistado 17)
Em relação à sucesso, o entrevistado 17 entende que existem duas formas de medir o
sucesso da iniciativa. Uma é se o projeto foi entregue no prazo e dentro do orçamento. O
segundo fator é nível de adoção pelos cidadãos. Assim, com a adoção sendo um fator
124
relevante para o sucesso do projeto e o entrevistado entender que há uma tendência para as
pessoas utilizarem cada vez mais dispositivos móveis, o diretor do NYC311 já definiu um
planejamento estratégico de 5 anos com mobile como peça central.
I would say we have really two ways of measuring success and each of them
is what you referred to. First we measure success on a project level: did the
project get completed on time and on budget? You have to get the project to
life for it to get to market. Once you’ve got an idea, you’ve got a project, you
got funding, you got a budget and then that budget includes time and cost, I
consider that could be a success criterion that you have to make your budget,
your time and cost. That’s just to launch it. That’s success factor number
one.
Success factor number two, to me, is more the customer’s opinion: how
much does it get used – I spent a lot of time and I thought 100 people were
going to use this and only 10 people ended up using it, then that is not
success. But if I thought 100 people were going to use it and 1000 people
ended up using it, then I would think that would be success. Customer
adoption, after you build it and after you roll it out, is very important and I
think that is a measure of success. (Entrevistado 17)
I think there are tremendous opportunities and we even designed a 5-year
strategic plan, and the central piece of that plan was to expand our offerings
on the mobile app because it is clearly where people are going, it’s clearly
where the market is going and we believe that we need to gear a lot of what
we do towards making service available on the mobile app. That’s our
biggest opportunity – to continue to expand our presence and our offerings on
the mobile app. (Entrevistado 17)
O NYC311 possui diversas características similares às apontadas pelas iniciativas
estudadas no Brasil, como o impacto do suporte da autoridade administrativa, o suporte de
fornecedores, o papel do campeão do produto no sucesso do projeto. Essas semelhanças são
oportunas na análise de iniciativas com objetivos similares no Brasil, que podem utilizar o
NYC311 como um caso de referência ao modelar uma nova oportunidade, dado o sucesso de
magnitude mundial que esta iniciativa municipal alcançou.
5.2.3 Rio 1746
Neste capítulo é apresentada a central de atendimento RIO 1746 (fig. 15), assim como
o aplicativo móvel desse projeto (1746 Mobile). Os números da Central de Atendimento da
Prefeitura do Rio de Janeiro RIO 1746 é a união do "1", utilizado como prefixo para os
serviços de telefone (190: polícia, 130: hora certa, etc.) e os números do teclado que formam a
palavra RIO (R = 7, I = 4, O = 8). Em 2013, ano em que esta pesquisa começou a ser
desenvolvida, essa central já unificava mais de dois mil serviços prestados por mais de
125
quarenta órgãos municipais, entre secretarias, autarquias, empresas públicas e fundações24
em
um único ponto de contato, estando disponível nos canais telefônico (Central de Atendimento
1746), Web (Portal 174625
), e através de um aplicativo para smartphones (1746 Mobile).
Figura 15: Logomarca do Rio 1746
Fonte: Site do Portal Rio 1746
O estudo da iniciativa do Rio 1746 tem o objetivo de demonstrar um exemplo prático
da utilização de serviços de m-government na cidade do Rio de Janeiro, ganhando
conhecimento em profundidade, sobre a situação e o significado para os envolvidos
(HANCOCK & ALGOZZINE, 2011). Os dados foram obtidos de várias fontes, o que
aumenta a confiabilidade do estudo, a partir de informações de sites na web, jornais, revistas,
e através de uma pesquisa de campo, com um total de oito entrevistados, sendo cinco
entrevistados de órgãos governamentais, dois gestores de uma empresa que presta serviços de
consultoria para o governo (sendo que um migrou para o governo), um diretor de uma
iniciativa internacional com muitas semelhanças com o 1746, o NYC 311.
Para a análise do caso, é utilizado o modelo de transformações habilitadas por
tecnologia da informação de Venkatraman (1994), em que é definida uma hierarquia de cinco
níveis para a transformação de negócios baseada em TI, demonstrando em que nível de
transformação está a inserção do canal mobile na iniciativa do CzRM do 1746 e quais são os
benefícios potenciais que podem ser obtidos, além de explorar oportunidades para o projeto
como um todo. Portanto, o exemplo do m-government aplicado a cidade do Rio de Janeiro,
através da ótica de uma teoria da Administração de Sistemas de Informação serve ao
propósito de ser um exemplo de grande relevância para a pesquisa, descrevendo a situação e o
24
São 41 órgãos listados no Anexo V. A página do site www.1746.rio.gov.br menciona 42 e 43 dependendo do
lugar. Os números tendem a variar pela criação de novos órgãos e extinção de alguns. 25
http://www.1746.rio.gov.br/
126
significado para os envolvidos, ou seja, os gestores de organizações públicas e fornecedores
do governo.
Breve Histórico
Antes da implantação da central de atendimento, um cidadão que quisesse obter um
serviço da prefeitura tinha que, antes de tudo, identificar qual esfera de órgão público que
atendia a sua solicitação. Para o cidadão, esse órgão poderia ser federal, estadual, municipal
ou até uma concessionária (água, esgoto, energia, gás, etc.). Caso fosse identificado que era
uma responsabilidade do município, o cidadão ainda teria que descobrir qual a órgão que o
atendia, de forma a conseguir o atendimento na área de responsabilidade dele. Essa
identificação é problemática, mesmo se for considerada somente a esfera do município, dado
a quantidade de secretarias (Fig. 16). Haviam 106 números de contato com a população, com
16 “disques”, 51 ouvidorias, 6 subprefeituras e 33 regiões administrativas (MIRANDA &
LIMA, 2011).
Por exemplo, você tem um problema de caramujo africano na sua casa. Tem
esse serviço na prefeitura. Aí você fica: Quem faz isso? É a secretaria de
meio ambiente? É um bicho né então pode ser a secretaria do meio ambiente.
É zoonose? É vigilância sanitária? Pode ser. É um animal que ele é tóxico. É
saúde? Vigilância sanitária é um órgão vinculado à saúde. É limpeza urbana?
É o que menos se enquadra a princípio né? Mas quem resolve? É a Comlurb.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Figura 16: Telefones de serviços da prefeitura, antes da implantação do 1746
Fonte: Miranda & Lima (2011)
Esse contato poderia ser feito de forma presencial ou por telefone, ligando diretamente
para um ramal da secretaria, nem sempre com um serviço de atendimento especializado, ou
seja, um atendente especializado em atendimento ao público, ao invés de um servidor
responsável tanto por atender o cliente como resolver a solicitação. O entrevistado 6 ilustra
127
qual era a situação antes da implantação da Central 1746, em que o funcionário público tinha
que atender telefone e realizar o serviço. Um gargalo desse método é o próprio telefone do
servidor público, já que caso este esteja ocupado, não é possível abrir a solicitação para o
município.
A gente não tinha nenhum órgão que tinha esse tipo de atendimento de call
Center. O que existia eram funcionários que tinham seus telefones, os ramais
de trabalho normal como a gente tem aqui e que esse telefone por algum
motivo não era divulgado para a população para a população pedir algum
serviço. Então era um telefone que tinha na mesa e que ele atendia. E não era
único trabalho dessa pessoa atender ao cidadão, fazia outras coisas. Então a
gente teve que tirar essa pessoa, desalocar essa pessoa, ou seja, a gente tirou
essa função de atender telefone dela. Execução normal do serviço seja
administrativo ou técnico mesmo. (Entrevistado 6, Gestor de Órgão do
Governo)
Nesse cenário, o cidadão encontrava principalmente dois problemas. O primeiro era
nas filas de espera, tanto no atendimento presencial como no atendimento via telefone (linha
ocupada). O segundo, era não acertar qual a secretaria que poderia resolver seu problema e ser
encaminhado para outra. No pior caso, ele poderia até ser encaminhado para a secretaria
incorreta, entrando em um emaranhado kafkiano de departamentos e gerando uma grande
insatisfação do cidadão.
Com o intuito de minimizar esses problemas, a central de atendimento do Rio de
Janeiro (1746) tem por objetivo ser o ponto de contato único entre a prefeitura e o cidadão. A
ideia surgiu a partir de conversas entre o prefeito do Rio de Janeiro na época, Eduardo Paes e
o prefeito de Nova Iorque, Michael Bloomberg. A Central de Atendimento 1746 foi
implantada em março de 2011, pela Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro (PCRJ), com o
objetivo de se tornar um canal centralizado de comunicação entre os cidadãos e a Prefeitura
do Rio de Janeiro, unificando mais de cem números de telefone para entrar em contato com
diferentes áreas de responsabilidade municipal (CALLCENTER.INF.BR, 2015).
Em 2012, a PCRJ definiu como iniciativa estratégica do Planejamento Estratégico
2013-2016 o projeto Prefeitura Presente, que busca a melhoria do acesso do cidadão aos
Serviços Públicos, dotando a Prefeitura de uma solução eficiente e integrada nos diversos
Canais de Atendimento, bem como tornando a administração municipal uma referência em
termos de excelência no atendimento ao cidadão. Em seu primeiro ano, o 1746 já atendeu 2,4
milhões de ligações, com 700 mil solicitações de serviço, resolvendo 85% das solicitações.
128
Atualmente, no ano de 2015, a Central de Atendimento 1746 já fornece mais de 1.400
opções de informações, permite a solicitação de 600 tipos de serviços públicos, que vão desde
a notificação de estacionamento irregular, remoção de entulho e iluminação pública, até
serviços menos conhecidos, como a poda de árvore e a remoção de caramujos africanos. A
central de atendimento Rio 1746 permite abrir solicitações para mais de quarenta órgãos
municipais e registra reclamações e sugestões, através de três diferentes canais de
Atendimento: Call Center (telefônico), Portal na Internet (web) e Aplicativo Móvel (app). O
número médio de chamados abertos por dia no ano de 2013 foi de aproximadamente 4.000 e o
número médio de ligações recebidas por dia, nos anos de 2013 foi de aproximadamente 9.700.
A Implantação da Central
Inicialmente, a ideia era criar um central de atendimento telefônico, que pode ser visto
inclusive pela logomarca do Rio 1746 mostrada na figura 15, utilizada inclusive em
dispositivos móveis, como os tablets e smartphones (fig. 17), em que o “6” se assemelha aos
pontos encontrados nos receptores e transmissores de um telefone. Além do recebimento de
solicitações através dos canais telefônico, web e mobile, a Central 1746 também realiza a
comunicação do andamento das solicitações através de SMS e e-mail (comunicação
outbound). Essas solicitações têm sete categorias diferentes: informação, serviço, crítica,
reclamação, denúncia, elogia e sugestão.
Figura 17: Logomarca do Rio 1746 em dispositivos móveis
Fonte: Site do Portal Rio 1746
Segundo o entrevistado 6 que entrou no projeto desde a fase de especificação, a ideia
de unificar o e-gov com a central de teleatendimento veio do secretário da Casa Civil.
Entretanto, no processo de licitação o que foi especificado foi um serviço de atendimento,
sem definir o CRM. Ficou a cargo da ganhadora da licitação definir se iria construir um CRM
129
do zero ou implantar um sistema de prateleira, um pacote de software oferecido por diversas
empresas. No New York City 311, foi implantado o sistema Siebel da Oracle, com suporte de
uma consultoria como mencionado pelo entrevistado 7. No caso da cidade do Rio de Janeiro,
a ganhadora da licitação preferiu criar um sistema próprio.
A gente não contratou um CRM, não contratou um aplicativo mobile, não
contratou um portal, a gente contratou o serviço de atendimento. Porque a
primeira ideia do 1746 era ser uma central telefônica tanto que na primeira
versão da logomarca da central era central de teleatendimento até porque eu
já tinha falado antes a gente tinha a iniciativa estratégica que era dividida em
três serviços, a gente tinha o 1746 que era o atendimento telefônico, o e-gov e
o atendimento presencial. São três iniciativas separadas. Com o andar do
projeto o secretário da casa civil percebeu a oportunidade de juntar isso tudo
aí a central deixou de ser uma central de teleatendimento para ser uma central
de atendimento. Mas aí o que eu estava falando a gente contratou um serviço
de Contact Center na Contax então o objeto do contrato é este. Dentro disso
tinha a questão do CRM para dar suporte a esse atendimento só que a gente
não especificou, a gente não disse que era um CRM específico, a gente deu as
características que a gente queria e aí ficou a critério da contratada definir o
CRM e a contratada decidiu desenvolver um do zero. Então a minha primeira
tarefa era acompanhar esse desenvolvimento com especificação, validade e
especificação, acompanhar os movimentos, fazer testes, homologar as
versões das origens do sistema. O primeiro foco do trabalho era esse. Paralelo
a isso também ver as questões tecnológicas dentro da prefeitura para suportar
essa solução que é o que a gente estava falando antes que eu tenho
conectividade, eu tenho conhecimento, pessoas com conhecimento para
operar esse sistema.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Lá (em Nova Iorque) a gente teve um papel mais amplo do que aqui, a gente
implantou, a gente opera e a gente dá a manutenção do sistema e faz
melhorias. Então a gente faz o pacote completo. (Entrevistado 7, Consultoria)
Um fator que facilitou a implementação do sistema foi a decisão de manter os sistemas
legados, facilitando a adoção do novo sistema através da integração dos sistemas já existentes
com o CRM. Assim foram definidas ondas de implementação, começando com um piloto
com três órgãos apenas, que já tinham atendimento parcialmente estruturado, priorizando
órgãos que já tinham a estrutura, mas que precisavam melhorar seu serviço de atendimento.
Então a gente pegou os órgãos que já tinham disque então a gente tinha o
teleburaco, o disque luz, o disque sinal da CET Rio e aí a gente fez uma
primeira onda com esses três órgãos. Vamos pegar esses três órgãos que já
tem um atendimento mais ou menos estruturado e vamos começar com eles.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
O único órgão que tinha um atendimento mais estruturado que chegava nesse
ponto era a Comlurb só que a gente decidiu não colocar a Comlurb nessa
primeira onda exatamente porque como ela era o melhor atendimento não
vamos mexer no que já está bom para fazer um piloto que de repente pode vir
a reduzir a qualidade. Então vamos pegar esses daqui que tem um
atendimento já, mas é num nível mais amador digamos assim porque a gente
sabe que alguma melhora a gente vai dar. Pode não ser o resultado final, mas
130
alguma melhora a gente vai dar. (Entrevistado 6, Gestor de Órgão do
Governo)
Depois disso, foram adicionados cada vez mais órgãos, até chegar a todos os órgãos
atendidos atualmente, inclusive aqueles que já tinham um atendimento especializado, como
era o caso da Comlurb. No total foram quatro ondas, conforme relatado pelo entrevistado 6. A
inclusão de novos órgãos era noticiada inclusive pela mídia, como mostra a matéria do
Correio do Brasil, sobre o aniversário de um ano do 1746 e relatando a adição do Procon
Carioca na Central de Atendimento, sendo que na época, em 2012, apenas 26 órgãos estavam
disponíveis, diferente dos 42 atendidos em 2015 (CORREIO DO BRASIL, 2012).
Aí a segunda onda ela já tinha uma gama maior de órgãos. Então foram
quatro ondas para a gente conseguir implantar todos os órgãos da prefeitura.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
A Central vai avançar e incorporar mais órgãos, especialmente, um órgão que
será um grande desafio para o 1746, que é a entrada do Procon. A prefeitura
chega a outro nível de atendimento ao carioca, dando prazo, dando mais
clareza às informações, mobilizando os órgãos, e isso os números mostram,
por exemplo, com a quantidade de pedidos de reparos de lâmpadas caindo.
Isso é sinal que a prefeitura está prestando serviço mais eficiente para a
cidade. Essa ferramenta poderosa que é o 1746, que não tem paralelo no país
e está em competição com as grandes centrais do mundo, como Nova York e
Boston, permite a tomada de decisões da prefeitura. - Pedro Paulo Carvalho,
secretário-chefe da Casa Civil, em entrevista, matéria de 23 de março de
2012.
(CORREIO DO BRASIL, 2012)
Além, da própria central de atendimento, a ideia do aplicativo móvel também surgiu
inspirada no aplicativo móvel do NYC 311, segundo o entrevistado 6. Entretanto, o aplicativo
para dispositivos móveis desenvolvido para a prefeitura do Rio de Janeiro foi implantado de
forma diferente, influenciando por sua vez o aplicativo do NYC 311, na navegabilidade do
App. O gestor do NYC 311 não menciona explicitamente esse caso de intercâmbio em seu
relato, mas diz que conheceu o aplicativo do Rio de Janeiro e ficou “bastante impressionado
com o aplicativo”.
A própria questão de disponibilizar um aplicativo móvel para o cidadão veio
de inspiração de lá (NYC 311). E aí engraçado é que primeiro a gente copiou
a ideia deles, mas depois eles copiaram a nossa porque a forma como a gente
desenvolveu o nosso aplicativo eles viram e fez com que eles mudassem o
aplicativo deles lá também para uma nova versão. Mas aí é uma questão mais
de navegabilidade e tal. Mas a questão do aplicativo móvel também foi uma
inspiração do 311. (Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Eu gostaria de compartilhar um comentário de que eu vi o aplicativo móvel
do Rio antes, olhei e estudei aproximadamente um ano atrás, eu acho, quando
nosso ex-prefeito estava indo para o Rio para uma reunião. Fiquei bastante
impressionado com o aplicativo. Bom trabalho. – traduzido de “I would share
131
a comment that I have seen your Rio mobile app before and I have looked at
it and studied it about one year ago, I think, when our former Mayor was
going down to Rio for a meeting and I was very impressed with it. Good
job”. (Entrevistado 17, Gestor do NYC311)
Além de implantar o sistema e os canais de atendimentos telefônico, web e mobile,
houve uma necessidade de realizar uma reengenharia de processos devido ao aumento de
pedidos devido ao aumento da disponibilidade e acessibilidade. A definição de SLAs (Service
Level Agreements) para as demandas dos cidadãos fez com que alguns processos precisassem
ser otimizados para que os prazos para a resolução das solicitações possam ser atendidos.
Por exemplo, teve órgãos como a (órgão) que saíram de quarenta ligações por
dia para quase seiscentas de um dia para o outro. Então você imagina que
isso na rotina do órgão que está acostumado a atender quarenta pedidos
começar a receber seiscentos não é fácil. (Entrevistado 6, Gestor de Órgão do
Governo)
O entrevistado 15 trabalhou no projeto de análise dos dados do 1746 como um gestor
da Consultoria, sendo chamado para a geração de métricas e relatórios, com foco na
inteligência de negócios. Atualmente, o entrevistado 15 atua como gestor em um órgão
municipal ligado à área de saúde. O entrevistado 7 atua na Consultoria, como um gestor na
área criada para realizar a gestão da performance do 1746, ou seja, as atividades mencionadas
pelo entrevistado citado no excerto anterior. A partir desses dados, foram definidas ações de
reestruturação (mudanças organizacionais) e reengenharia de processo, com ilhas de
atendimento por tópico e com mapeamento de processos para a redução do tempo para as
solicitações.
A gente fez várias conversas com a prefeitura sobre como fazer e num
momento específico a prefeitura decide em ir por outro caminho, que foi o
caminho de contratar um call center e o call center poderia desenvolver. Ele
licitou, contratou e depois de um tempo viu que aquilo não era suficiente para
fazer valer o investimento e fazer melhor proveito daquele investimento. A
empresa de call center sabe fazer bem o call center, mas não tinham os
relatórios, não tinham foco na gestão, não tinham a inteligência de como
utilizar aqueles dados para o governo. Eles nos chamaram de volta e a gente
começou a atuar junto... A provedora de call center fazia o trabalho de call
center, tinha também alguns softwares que eles usavam e a gente fazia toda
gestão do projeto ligado a inteligência, análise. (Entrevistado 15, Gestor de
Órgão do Governo, na época em que atuou na Consultoria)
Então a gente atuou na operação no Call Center em si para melhorar a
qualidade de atendimento. E a gente mede os indicadores que a própria
CONTAX reporta, mas essa qualidade tem que ser mantida em um patamar
bastante satisfatório no que diz respeito ao atendimento, do cidadão ligar, o
operador atender, registrar o problema, dar status. No segundo momento e aí
é o trabalho que a gente vem fazendo com mais frequência e em um prazo
mais longo, a gente voltou o nosso foco de atuação para órgãos, ou seja, o
chamado é criado, todos os órgãos dependendo do tipo de serviço seja
132
remoção de entulho, tapar buraco, troca de lâmpadas, o órgão tem um acordo
do nível de serviços que ele tem que cumprir então ele tem que atender
aquele chamado em X dias ou em X horas. Então a gente analisa a
performance do órgão em que a gente pegou SLA, desse acordo de nível de
serviços e também é feito uma pesquisa de satisfação com a população que
liga no 1746 no que diz respeito ao atendimento dos serviços ou chamados.
Então com base nesses 2 dados, na pesquisa de satisfação e na performance a
gente identifica que serviços estão gerando gargalos aí fora, que serviços não
estão com um grau de atendimento necessário e a gente propõe ações de
melhoria para trazer mais eficiência. (Entrevistado 7, Consultoria de
Processos)
Mudanças Organizacionais: Ilhas de Atendimento
Qual foi o papel solicitado para a gente? Foi que a gente atuasse como gestor
de performance tanto da operação 1746, ou seja, tanto dos atendentes, do call
Center em si, mas principalmente dos órgãos que atendem os chamados que
são criados no 1746. Então qual é o principal objetivo da gente hoje nesse
projeto? A gente começou esse trabalho se eu não engano em 2011 que eu
tive um ano de operação do 1746. Então no primeiro momento a gente tinha
uma função mais interna, ou seja, a gente tinha que olhar para a operação, das
posições de atendimento e da estrutura do call Center identificar uma forma
de tornar aquela operação mais eficiente para que o atendimento fosse de
mais qualidade para o cidadão. Então por exemplo a gente reorganizou as
ilhas de atendimento, a gente reestruturou por tópico ao invés de ser por
órgão.
(Entrevistado 7, Consultoria)
Reengenharia de Processos: Mapeamento e otimização
A gente fez muito trabalho de reengenharia de processos aqui, como eu te
falei, os principais órgãos do 1746 hoje são a Comlurb, com o chamado para
remoção de entulho, a Rio Luz dando apoio a luz queimada, a secretaria de
conservação para questão de buraco, bueiro entupido, esse tipo de coisa e a
guarda municipal com o estacionamento irregular, então esses são os
principais órgãos e os principais serviços demandados de cada órgão. E para
cada um desses órgãos e serviços a gente fez esse trabalho de mapeamento de
processo para entender como é feito o atendimento ao chamado e o que
poderia ser melhorado em termos de eliminação de desperdícios ao longo do
processo para gente poder trabalhar direcionado e de forma mais rápida e
mais eficiente. (Entrevistado 7, Consultoria de Processos)
Os indicadores com base no SLA, satisfação, solicitações atendidas, servem de base
para a bonificação dos funcionários da prefeitura. Essa remuneração variável pode ser de 0,5 a
2 salários e é atrelada a alguns indicadores do 1746, conforme relatado pelo entrevistado 6.
Costa et al. (2013) avalia em profundidade essas métricas dentro da SEOP, a Secretaria de
Ordem Pública da Cidade do Rio de Janeiro. O quadro 10 mostra como exemplo os
indicadores da SEOP, em que um indicador de performance (Solicitações Atendidas no 1746)
e um indicador de acompanhamento (Solicitações destinadas a fiscalização de ambulantes nas
áreas de UOP) cada são relacionados diretamente ao 1746.
133
Quadro 10: Indicadores da SEOP
Natureza do Indicador / Indicador Objetivo Natureza do Indicador / Indicador Objetivo
Indicadores de Performance
Solicitações Atendidas no 1746 Mede o atendimento, das solicitações geradas pela Central
1746, para cada UOP (Unidade de Ordem Pública).
Tempo de atendimento (%) dentro do SLA de
chegada ao local
Mede a quantidade de solicitações atendidas dentro do prazo
de 30 minutos.
Tempo médio de chegada ao local Mede o tempo de chegada do Guarda no local da solicitação.
Utilização dos Smartphones Mede a utilização do smartphone pela Guarda municipal no
pronto emprego nos limites das UOPs
Indicadores de acompanhamento
Taxa de Ocupação nas UOPs Razão entre o total de solicitações e ocorrências realizadas e
o pronto empregado na UOP
Solicitações destinadas a fiscalização de
ambulantes nas áreas de UOP
Mede a quantidade de solicitações geradas na central 1746
dentro do perímetro das UOPs com reclamações sobre
ambulantes
FONTE: COSTA et al., 2013
Segundo o entrevistado 6, a existência da remuneração variável é um alavancador para
que as metas sejam alcançadas. Isso gera dois resultados na relação do 1746 com os
funcionários do governo, um positivo, quando a meta é alcançada, e outro negativo, quando a
meta não é alcançada: “os que não batem acabam ficando bravos com o 1746. A culpa não é
do 1746. A culpa é deles mesmos. O 1746 só joga luz em cima do problema”. Nesses casos
em que a meta estabelecida não é alcançada, a Casa Civil entra com o suporte da consultoria
para ajudá-los (“resolver junto com eles”) através de projetos de reengenharia de processos e
de mudanças na estrutura organizacional.
Tem outro fator que não sei se eles comentaram contigo, os itens, os
indicadores do 1746 de satisfação, de SLA, etc. Existe no município o acordo
de resultados que é o variável do município. O município tem algumas
variáveis que é um contrato assinado entre a casa civil e as demais
secretarias, que cada funcionário pode receber de meio a dois salários a mais
no final do ano... pela lei tem o décimo terceiro e os funcionários podem
chegar a ter um décimo quinto salário se baterem suas metas. Dentre essas
metas, uma delas é com relação ao 1746. Isso acaba sendo um alavancador
muito grande para a secretaria "preciso fazer isso bem para poder bater minha
meta e consequentemente ter um montante de dinheiro para pagar meu
variável". Tem um mínimo lá que precisa atender, etc., etc., para poder pagar
o variável a seus funcionários. O 1746 acabou sendo uma alavanca positiva
de remuneração. Claro, quando eles batem. Quando não batem acaba sendo
um trauma e acaba o que, os que batem ok e os que não batem acabam
ficando bravos com o 1746. A culpa não é do 1746. A culpa é deles mesmos.
O 1746 só joga luz em cima do problema e tenta resolver junto com eles. O
tentar resolver é muito mais uma parceria do que... eu não tenho autonomia
134
para chegar na secretaria de conservação, chegar em qualquer órgão que seja
"faz assim".
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Como exemplo, o entrevistado 6 cita o caso do serviço de fiscalização de focos de
mosquito de dengue que tinha um prazo para realização do serviço (SLA) de 10 dias, mas era
executado em 15 dias em média. Após a reengenharia de processos, eles conseguiram
diminuir o prazo de execução de 15 dias para 5 dias, evitando problemas mais sérios de saúde
pública.
A gente tem pesquisa de satisfação a gente tem três indicadores no 1746, a
gente tem performance que é simplesmente verificar se o órgão executou ou
não executou o serviço dentro do prazo acordado com o cidadão. A gente tem
pesquisa de satisfação e a gente tem não é exatamente um indicador, mas a
gente tem as metas de bonificação que é a equipe aqui da (nome da pessoa
responsável), então normalmente quando a gente está olhando performance
normalmente a performance que é setada para o bônus ela é um pouco mais
agressiva do que para o cidadão. Então a gente fica monitorando todos esses
resultados e aí a gente consegue identificar quais são os serviços vamos dizer
assim piores da prefeitura. Então aí a gente pega esse serviço, há um trabalho
com a (consultoria) de mapear esses processos, ver quais são os gargalos
desse processo e o que pode ser melhorado para a gente entregar um serviço
de melhor qualidade. Esse é um exemplo prático: a gente tinha logo quando
entrou na central a gente tinha o serviço de fiscalização e foco de dengue, o
prazo era dez dias e ele era executado em média em quinze dias, se eu não me
engano.
M – Mas aí o mosquito já nasceu.
O mosquito já estava na terceira geração, o mosquito já tem netos.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Barreiras Encontradas
O entrevistado 5 cita duas barreiras para a implantação do 1746. A primeira é o medo
das secretarias de serem fiscalizados, e, portanto, não colaborarem com o projeto. A segunda
foi o ponto que já foi mencionado sobre o aumento da demanda, o que gera mais solicitações
para os órgãos executores, “quanto mais você demanda, mais capacidade você precisa nos
órgãos executores para poder atender tal demanda”. Este ponto já foi discutido pelo
entrevistado 6, “órgãos que saíram de quarenta ligações para seiscentos” e o próprio
entrevistado 5 em outro ponto da entrevista cita a expectativa de aumento de demanda pela
centralização do serviço em uma central única.
A maior barreira que nós enfrentamos foram as secretarias. O objetivo não é
fiscalizar a secretaria, longe disso, mas a gente acaba tendo uma massa de
dados e acaba conseguindo de alguma maneira fiscalizar a secretaria. Então,
isso foi uma barreira. Uma outra barreira era a própria... se a gente pensar que
desde início dobrou o conhecimento da população com relação ao
conhecimento da existência do 1746, a quantidade de chamadas praticamente
triplicou. Então, quanto mais você conhece, mais você demanda. Quanto
135
mais você demanda, mais capacidade você precisa nos órgãos executores
para poder atender tal demanda. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do
Governo)
Não era tão difícil imaginar volume porque existiam dezenas de números
telefônicos em cada um desses órgãos. Então, já recebiam uma demanda, já
registravam uma demanda e essa demanda era atendida de alguma forma.
Quando você centraliza, você nunca sabe como vai ser o comportamento. A
tendência é aumentar, mas tem projeções que precisam se confirmar ao longo
do tempo. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
Um outro fator, discutido pelo entrevistado 4 é o tamanho do município, que apesar de
trazer escala para projetos dessa magnitude, traz a complexidade de tratar em grande escala
diversos tipos de problemas. Apesar disso, o entrevistado 5 cita que o serviço ainda é
desconhecido e a expectativa é que o número de pessoas utilizando o Rio 1746 seja ainda
maior. Existem muitos serviços pela população em geral, como o programa de controle do
tabagismo da Secretaria Municipal de Saúde, com informações sobre ambientes livres de
fumo, prevenção e tratamento o programa “Conheça o Rio a Pé” da Riotur, com indicação
sobre roteiros e horários para passear na cidade, acompanhados por um guia gratuitamente26
.
O serviço de remoção de pragas urbanas, como o caramujo africano (anexo VI), efetuado pela
Comlurb é mais um exemplo de serviço com pouco conhecimento pela população.
Fazer essa máquina girar nessa dimensão é muito difícil, o nível de
complexidade é muito grande então você tem que estar preocupado desde
tapar buraco, a poluição sonora do barzinho da dona Maria à infestação de
caramujo africano na zona oeste. Então é passando por infestação, sobre
tributo, IPTU, INSS. Esse é o lado negativo da complexidade que
provavelmente em uma cidade de menor porte o nível de complexidade é
infinitamente menor. (Entrevistado 4, Gestor de Órgão do Governo)
Em torno de 25% da população, isso pesquisa Ibope, etc., conhece o 1746.
Então, existe um campo ainda muito grande de tornar o 1746 conhecido. Mas
não adianta só tornar conhecido, preciso fazer com que ele se torne efetivo. A
meta do planejamento estratégico é chegar até 2016 com uma quantidade X
de ligações e essa quantidade crescente. Claro, o crescente é porque mais
pessoas vão conhecendo e mais pessoas vão ligando. (Entrevistado 5, Gestor
de Órgão do Governo)
Um outro desafio é o recebimento de solicitações que não são responsabilidade da
prefeitura, como por exemplo, serviços definidos em áreas privadas, concessionárias e
serviços de outras esferas, estadual e federal. Conforme mostrado no quadro 11, esses
serviços podem ser enquadrados como serviços “Sem Possibilidade de Atendimento”. Caso
haja alguma ação do órgão do governo, que atenda parcialmente o chamado, o status
associado deve ser “Fechado com Providências”.
26
Notícia do site do Rio 1746 de 25/03/2014
136
O entrevistado 6 reconhece o problema da falta de conhecimento do cidadão das esferas de
competência e menciona que quando o cidadão liga para o 1746 com um problema referente à
iluminação. Esse problema pode ser tanto da prefeitura, no caso de lâmpada elétrica, ou da Light, no
caso de interrupção de energia elétrica. No último caso, o chamado pode ser encaminhado para Light
através da Rio Luz via ofício. No entanto, no script de atendimento do atendente, o cidadão é
orientado a ligar diretamente para a Light, pois dessa forma, ele será atendido de forma mais rápida.
Isso causa alguns conflitos com o cidadão, que entende que o canal deveria resolver seu problema,
independente da esfera de responsabilidade.
Quadro 11: Status das solicitações no 1746 e a respectiva descrição
Status Descrição do Status
Aberto
Indica que o serviço solicitado foi aberto pela Central 1746, mas ainda não recebeu nenhum
tratamento (ou ação no sistema) por parte do órgão.
Em Andamento
Indica que o serviço solicitado recebeu o primeiro tratamento (ou ação no sistema) por parte
do órgão.
Pendente
Indica que o órgão não pode ou não consegue vistoriar e/ou executar o serviço naquele
momento, seja por indisponibilidade de acesso ao local, seja por depender de ação prévia de
outros órgãos ou terceiros. O órgão retornará em outro momento para concluir o serviço.
Não Constatado
Quando o órgão não detecta o problema ou situação relatada pelo cidadão na solicitação de
serviço.
Fechado com
Solução Quando o serviço é executado com sucesso, atendendo às expectativas do cidadão.
Fechado com
Providências
Quando o órgão passa alguma informação ou procedimento ao cidadão ou executa a parte do
serviço que é de sua competência, não atendendo plenamente às expectativas do cidadão.
Sem possibilidade
de Atendimento
Quando o serviço executado não será realizado pela PCRJ, de forma definitiva. Pode ser por
informações incorretas ou insuficientes, a solicitação ser fora da região ou da competência
do município, o serviço não está previsto no padrão da Prefeitura ou por condições
impeditivas à realização do serviço ou área de risco.
FONTE: De Olho na Cidade (MIRANDA et al., 2012)
O cidadão ele pede uma troca de lâmpada, vai ser feita uma série de
perguntas, porque para cada tipo de serviço a gente precisa de informações
diferentes, então dependendo do tipo de serviço o formulário ele é dinâmico,
aparece um formulário diferente aí responde uma série de perguntas, recebe
um número de protocolo e o prazo. No caso da lâmpada eu acho que são
setenta e duas horas para a resolução daquele problema. Aí setenta e duas
horas das duas uma ou ele passa pela lâmpada e vê que ela acendeu, que está
consertada ou se não for um local que ele costume transitar e ele queira saber
ele liga com aquele número de protocolo para saber qual foi a resposta do
órgão, se ela foi trocada, se não foi, se não foi por qual motivo... porque
muitas vezes acontece isso o cidadão vê a lâmpada apagada, mas aquele pode
não ser o problema, pode ser só o efeito. Pode não ser a lâmpada que está
queimada, pode ser um outro circuito, um outro equipamento elétrico lá que
está queimado e aí o prazo já é diferente. Aí a gente tenta identificar se o
problema é efetivamente da prefeitura. Então usando como exemplo de novo
a lâmpada apagada quando você liga para dizer que tem uma lâmpada
apagada... quando é uma lâmpada a gente já sabe que não é um problema de
falta de energia porque senão... mas quando o cidadão liga e diz que todas as
lâmpadas da rua estão apagadas então a gente faz umas perguntas para tentar
identificar já de cara se é um problema de falta de energia ou se é um
problema efetivamente só de iluminação. Então a gente, por exemplo,
pergunta se a pessoa diz que é moradora daquela rua. Mas na sua residência
137
tem luz? Tem energia? Também estou sem energia em casa. Então a gente já
identificou aí que é um problema da Light. Então a gente fala assim: Não é
um problema da prefeitura é um problema da Light, mas de qualquer maneira
vamos registrar sua reclamação e vamos encaminhá-la para a Light. Aí a Rio
Luz que é a empresa de iluminação ela faz um ofício, uma notificação para a
Light sobre aquilo. Mas de qualquer maneira a gente sugere que o cidadão
ligue para a Light porque o processo de ele ligar para a Light é muito mais
ágil do que essa reclamação dele vir para a prefeitura para a prefeitura fazer
uma notificação para a Light entendeu. Então é muito mais fácil o problema
dele ser resolvido com mais rapidez se ele ligar direto. (Entrevistado 6,
Gestor de Órgão do Governo)
Se eu olho de fora para dentro, para o cidadão seria o melhor dos mundos
ligar para um número para tudo, mas precisaria ligar para tudo/tudo. A luz da
minha casa pifou, vou ligar para o número. O prédio está pegando fogo, vou
ligar. Alguém está atropelado na rua, preciso falar com a Receita Federal,
vou ligar. É uma coisa que fica praticamente impossível de você gerir. Só do
município são mais de 2 mil serviços e informações, imagina você colocar as
3 esferas de governo. É algo humanamente impossível de ser feito. Para o
cidadão acaba sendo menos ótimo. Se é um assunto... aí precisa saber se é um
assunto do município ou não. No fundo ele acaba nem precisando saber. Na
hora que ele liga para o 1746, como essas outras demandas são mapeadas, a
central está preparada para dizer quem é o responsável por aquele serviço. De
vez em quando alguém liga para o 1746 pedindo serviço de segurança,
serviço de ambulância "não é esse telefone, telefone correto é esse". Lá tem a
distribuição devido as demandas que já recebemos. Então, isso permite
entender quais são os pontos fora da curva que acontecem e a gente tratar isso
de alguma forma. O tratamento é "o telefone correto para esse tipo de
solicitação é tal", não abertura de chamado e direcionar para aquele órgão.
(Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
O desafio das esferas de competência é compartilhado por iniciativas semelhantes em
outros países, como citado pelo Entrevistado 17, gestor do NYC 311. Os cidadãos também
têm um comportamento similar, a de não saber a esfera responsável pela prestação do serviço.
Assim, apesar do benefício que haveria para o cidadão, caso serviços da esfera federal e
estadual estivessem disponíveis em um único local, esse é um desafio até mesmo para
iniciativas mais avançadas.
Nós temos um problema similar ou um desafio similar, se você quiser dizer.
Eu realmente conheci algumas pessoas que trabalham para o Rio. Nós nos
encontramos com eles pelos anos e nós tivemos essa discussão, e outras
cidades nos Estados Unidos e ao redor do mundo têm um desafio similar. E
realmente é porque temos diferentes jurisdições, como você apontou: existe a
Federal, a local, e algumas vezes um regional ou o estado – e eles todos
existem e fornecem diferentes níveis de serviço. Mas frequentemente é
porque o cliente não conhece a distinção ou não precisa saber ou não quer
saber a diferença entre Estadual, Federal e o Município – Eles só querem
ajuda, eles só querem o serviço. Então isto faz com que seja um desafio para
todos fornecendo serviços. Nós compartilhamos este desafio. – Traduzido de
“We have a similar problem or similar challenge, if you will. I have actually
met with some of the folks that work for Rio. We met with them over the
years and we have had this discussion, and other cities in the United States
and really around the world have a similar challenge. And really it’s because
there are different jurisdictions, as you pointed out: there’s a Federal, a local,
138
and sometimes a regional or state – and they all exist and provide different
levels of service. But often it is because the customer doesn’t know the
distinction or doesn’t need to know or want to know the distinction between
State, Federal and the City – they just want help; they just want service. So
that makes it a challenge for anyone providing services. We share that
challenge”. (Entrevistado 17, Gestor do NYC311)
Contexto do Município
A cidade do Rio de Janeiro tem projeção mundial com uma população de mais de seis
milhões de habitantes. Logo, a atuação em um projeto na cidade gera grande visibilidade para
as empresas, como pode ser visto na figura 18, na propaganda da empresa Accenture sobre a
sua atuação na gestão do Rio 1746. A visibilidade do Rio 1746 é discutida pelo entrevistado
4, com grandes empresas e outras cidades querendo conhecer a iniciativa. Esse intercâmbio é
visto de forma positiva: “essa troca acaba fazendo com que você melhore o seu serviço
também”. Por outro lado, apesar da quantidade de pessoas impactadas trazer uma grande
visibilidade para a iniciativa, ela também traz desafios de alta complexidade para a
organização, pelo volume de solicitações e pela diversidade de serviços oferecidos.
Hoje a gente recebe visita do Brasil inteiro e até de fora do país querendo
conhecer o projeto, com certeza isso acontece porque esse projeto está no Rio
de Janeiro, se fosse em uma cidade pequena por melhor que fosse o projeto
ele não teria essa visibilidade que tem.
Da mesma maneira que as outras cidades vêm aqui e a gente aprende com as
outras cidades a empresas também vem até a gente para entender o que está
acontecendo. O próprio Google, essa chegada do Google tem muito disso.
Google, Microsoft, Oracle, todas essas empresas vieram aqui querendo
conhecer o projeto, saber como ia ser. E essa troca acaba fazendo com que
você melhore o seu serviço também.
Agora o negativo de você estar em uma cidade grande é que o nível de
complexidade das coisas é muito maior então você atender as expectativas de
6 milhões de pessoas é muito difícil, a organização de outro setor tem 120
mil funcionários, a gente hoje tem uns scripts do 1746 que são mais de 2 mil
serviços que são prestados com SLA para cada um desses serviço. Fazer essa
máquina girar nessa dimensão é muito difícil, o nível de complexidade é
muito grande então você tem que estar preocupado desde tapar buraco, a
poluição sonora do barzinho da dona Maria à infestação de caramujo africano
na zona oeste. Então é passando por infestação, sobre tributo, IPTU, INSS.
Esse é o lado negativo da complexidade que provavelmente em uma cidade
de menor porte o nível de complexidade é infinitamente menor. (Entrevistado
4, Gestor de Órgão do Governo)
Figura 18: Propaganda da Accenture referente à sua atuação no Rio 1746
139
Fonte: Site da Accenture27
A manutenção anual do 1746 custa R$ 13 milhões (CALLCENTER.INF.BR, 2015).
Esse custo tende a aumentar para R$ 2,5 milhões ao mês, ou seja R$ 30 milhões ao ano a
partir de 2015, com a nova licitação (G1-RIO, 2015). Atualmente, o programa gera mais de
1000 empregos na zona norte da cidade (MIRANDA & LIMA, 2011). Entretanto, apesar da
magnitude e do número de pessoas envolvidas, uma grande parte da população não conhece o
serviço, o que mostra que há espaço para que o volume de atendimentos cresça ainda mais. A
estratégia do gestor nesse caso é melhorar a qualidade para diminuir o número de ligações.
Em torno de 25% da população, isso pesquisa Ibope, etc., conhece o 1746.
Então, existe um campo ainda muito grande de tornar o 1746 conhecido. Mas
não adianta só tornar conhecido, preciso fazer com que ele se torne efetivo. A
meta do planejamento estratégico é chegar até 2016 com uma quantidade X
de ligações e essa quantidade crescente. Claro, o crescente é porque mais
pessoas vão conhecendo e mais pessoas vão ligando. Na verdade, o meu
grande desafio é fazer o momento de inflexão disso, começar reduzir a
quantidade de ligações tendo um conhecimento muito alto. Como isso
acontece? Só com uma prestação de serviços bem-feita. Não depende só do
1746, mas o 1746 é um grande catalizador, um grande propagador... Ele
catalisa as informações e propaga os benefícios para todas as secretarias e
todo cidadão. Se lá no início foi muito mais a questão "vamos centralizar o
call center", hoje é uma coisa muito maior do que só um call center.
(Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
27
https://www.accenture.com/br-pt/landingpages-search-advertising-rio-1746.aspx
140
O objetivo é você diminuir a necessidade do cidadão ligar para reclamar
alguma coisa, o mundo ideal seria nenhum cidadão ligar para reclamar de
nada porque não teria motivos para ele reclamar só que para que isso
aconteça o órgão tem que trabalhar de maneira preventiva e para que eles
possam trabalhar de maneira preventiva eles têm que conhecer melhor a
cidade, conhecer melhor quais são os problemas, conhecer melhor o que
precisa ser feito para resolver esse problema e é nisso que a gente tenta
ajudar. (Entrevistado 7, Consultoria)
Dentro do contexto do município, há também uma grande diferenciação entre os
bairros, com mais de 85% das demandas sendo solicitadas pela Zona Norte e a Zona Oeste,
conforme mostra a figura 19. Segundo matéria do jornal O Globo (2014), o bairro que mais
efetuou reclamações foi Campo Grande, com 110.275 ligações de 2011 a 2014, sendo as
principais queixas: lâmpadas apagadas em via pública, remoção de entulho e veículos
estacionados irregularmente. Em segundo lugar está a Tijuca, com 97 mil ligações de 2011 a
2014, em que além das solicitações de remoção de entulho e de estacionamento irregular, há
muitas solicitações para poda de árvore28
. Em uma cidade grande e com características únicas
em cada região, o 1746 pode ser usado como uma ferramenta para mapear quais são as
necessidades específicas de cada região da cidade, com demandas diferentes.
Figura 19: Demanda por Região da Cidade do Rio de Janeiro
Fonte: Site do 1746
Havia uma diferenciação muito grande no tratamento que era dado para zona
sul da cidade do resto e você não “realiza” essa diferença tão rápido, o
prefeito está tentando fazer isso, está conseguindo, mas não reduz isso tão
rápido então essa diferença do tratamento também ficou evidente, você tem
serviços que eram muito bons em uma área da cidade e outro em uma outra
área, na zona oeste, por exemplo, é muito ruim e logo de cara essa diferença
aparecer. (Entrevistado 4, Gestor de Órgão do Governo)
28
A poda de árvore é o único serviço do 1746 que não tem SLA definido. O serviço de poda é efetuado pela
Comlurb. Entretanto, para a poda de árvore é necessária antes a avaliação por um engenheiro florestal. Outro
item que precisa ser levado em consideração é a necessidade de planejamento no trânsito da região, inclusive
com o fechamento de ruas e alteração temporária no tráfego. É importante ressaltar que esse serviço se aplica
somente a árvores em logradouros públicos. Mesmo assim solicitações para poda em terreno privado são abertas
no 1746, mas não podem ser realizadas, gerando insatisfação do cidadão. O conjunto de todos esses elementos,
faz com que esse seja um dos serviços de maior complexidade oferecidos pelo 1746.
141
Além do 1746, no município29
também existe o COR – o Centro de Operações Rio,
que integra 30 órgãos que monitoram a cidade 24 horas por dia. O COR é focado em
“gerenciamento de crise, desde a antecipação, redução e preparação, até a resposta imediata às
ocorrências”30
. Para ilustrar a diferença entre o 1746 e o COR, o entrevistado 20 sugere o
seguinte exemplo: caso uma árvore caia na rua, impedindo o tráfego, é uma situação
emergencial, logo, o COR vai atuar imediatamente para resolver a situação. Se for uma árvore
que precisa ser podada pois pode vir a atrapalhar a fiação elétrica, nesse caso o 1746 é que
resolve. O COR é diferente do 1746, pois não é um serviço de call center, mas um centro de
comando, não recebendo solicitações diretamente dos cidadãos nem gerando protocolos.
Aí é 1746, que é o serviço de poda de arvore. A árvore caiu e fechou a via, já
é nosso (do COR), porque a via está fechada, está dando impacto no trânsito,
as pessoas não podem passar. (Entrevistado 20, Gestor de Órgão do Governo)
O 1746 é a entrada para o cidadão da prefeitura, a principal chamada da
prefeitura. O 1746 tem uma característica de Call Center, de transformar
aquelas ouvidorias que eram todas ouvidorias espalhadas que tinham mais de
100, em uma única ouvidoria, com um único canal. Só que esse canal,
quando você faz uma ouvidoria, a tua resposta não é imediata, não é de
emergência, ela pode demorar uma semana, 15 dias. Então o 1746 é muito
mais realmente de Call Center, de uma resposta que você vai dar para o
cidadão e que o cidadão procura geralmente nessa chamada uma própria
secretaria ou a ação da secretaria e não um local que integra operações. O
centro de operações é um coordenador de integração de eventos. O que
acontece? Qualquer evento que junta mais de 2 ou 3 órgãos eu preciso ter
uma coordenação disso. É esse o papel que o centro de operações faz. O 1746
não, na hora que chega aquela informação, geralmente aquela informação é
para uma secretaria, que a secretaria vai entrar dentro da operação dela e
atender aquilo.
(Entrevistado 20, Gestor de Órgão do Governo)
Existe um aplicativo móvel chamado de “Olhos da Cidade” (fig. 20) que utiliza as
APIs disponibilizadas pelo COR para que o cidadão possa reportar situações compartilhadas
entre os usuários do App e também para que ele receba alertas e notificações sobre situações
emergenciais, além de disponibilizar as câmeras do COR. Esse aplicativo é um exemplo do
uso dos Dados Abertos, sendo criado por uma empresa privada, sem custos para o governo.
Os Olhos da Cidade não é um serviço que a gente presta para a população.
Ele é um grande colaborador do centro de operações. Ele é uma forma de
entrar a informação para o Centro de Operações. Algumas mensagens que a
gente manda para quem está lá no aplicativo. Mas a grade ideia do Olhos da
Cidade é que realmente o cidadão, com os olhos dele possa informar rápido
para a gente coisas que são emergenciais. Se você abrir o Olhos da Cidade
29
Uma outra iniciativa de destaque na prefeitura é o Portal Carioca Digital, com serviços de consulta de boletim
de escolas públicas, prontuário eletrônico no SUS, status do veículo, créditos no Nota Carioca. Mas como ele
não tem versão mobile, não foi contemplado nesse estudo. Site o Carioca Digital: http://carioca.rio.rj.gov.br/ 30
Site do COR: http://www.rio.rj.gov.br/web/corio
142
são coisas muito emergenciais, são coisas que você vai ter que atender
naquela hora. (Entrevistado 20, Gestor de Órgão do Governo)
Foi uma empresa privada que veio aqui com uma ideia, a gente falou: olha,
isso aqui para a gente não serve direito. A ideia dele, era o Liga (nome da
empresa), era uma ideia para a segurança pública. A gente falou: isso não
serve para a gente, mas se você quiser adaptar desse jeito, não vai complicar
para o 1746 e é importante para a gente. Ele falou: vou apostar nisso. A gente
não pagou nada, só deu o API para eles e deu toda a informação de dados e
ele construiu isso. (Entrevistado 20, Gestor de Órgão do Governo)
Figura 20: Imagens do Aplicativo Móvel “Olhos da Cidade”
Fonte: PCRJ (2014)
Portanto, o aplicativo móvel e o programa do 1746 como um todo inserem-se em um
contexto maior dentro da cidade do Rio de Janeiro, destacando-se como elementos-chave: a
existência de uma grande visibilidade para essa iniciativa pioneira no Brasil, o potencial de
utilização crescente do 1746 por uma população heterogênea e com necessidades distintas,
além de haver outras organizações que prestam serviços para o cidadão, inclusive, dentro da
prefeitura, com responsabilidades distintas, mas com limites difusos na percepção do cidadão.
Desafios Futuros
A aprovação do 1746 têm caído a cada ano, segundo a reportagem do site de notícias
da Globo, o G1 Rio, mostra a aprovação do 1746 caindo de 75% em 2012 para 74,2% em
2013 e 68,1% em 2014 (G1-RIO, 2015). A figura 21 mostra as estatísticas do 1746 e é
possível verificar que a satisfação geral do cidadão em 2014 foi ainda menor, de 67,9%.
Como discutido anteriormente, essa estatística não representa somente a satisfação com o
143
serviço de atendimento prestado pelo 1746, mas toda a cadeia de serviço que ocorre após o
recebimento do chamado, principalmente em relação ao serviço prestado pelo órgão executor.
Por outro lado, o número de solicitações tem crescido, passando de 2,5 milhões no primeiro
ano, ou seja, de março de 2011 a março de 2012 (PORTAL DO SERVIDOR, 2012;
CORREIO DO BRASIL, 2012) para 3,6 milhões em 2014 (fig. 21).
Figura 21: Estatísticas do 1746 (2014-2015).
Fonte: Site do 1746
Logo, os gestores do governo precisam lidar tanto com a queda de satisfação dos
cidadãos, tanto em relação ao atendimento quanto em relação aos serviços prestados, assim
como lidar com o crescimento do volume das chamadas, pois o serviço ainda é desconhecido
por uma parte da população. Com base nesses desafios, os gestores entendem que existem
quatro frentes de melhorias para agir. As duas primeiras focam na melhoria de percepção de
qualidade: (1) melhorar o contato com o cidadão e (2) melhoria dos serviços prestados. As
duas últimas atuam na questão do volume de chamados: (3) transformar o 1746 em uma
ferramenta ativa e (4) preparar o sistema para um volume maior de solicitações (novo CRM).
Melhorar o contato com o cidadão
Conforme já discutido na seção 5.1, a adição do canal mobile diversos benefícios,
como por exemplo, melhoria de imagem para os governantes. O aperfeiçoamento dos canais
existentes e a até a criação de novos canais de entrada e de saída de informação é uma das
oportunidades para melhorar a satisfação dos cidadãos, com ganhos de imagem,
acessibilidade e disponibilidade. O entrevistado 6 cita especificamente as redes sociais, como
Facebook e Twitter, com o potencial de fornecer informações para o cidadão e servir como
144
mais um canal entre a prefeitura e o cidadão. Assim, a melhoria dos canais de atendimento,
tanto para a abertura de chamados como para realizar o acompanhamento, pode melhorar o
contato com o cidadão e como consequência disso, melhorar a satisfação do cidadão com o
1746.
Melhorar o contato com o cidadão tanto de entrada de informação, como de
saída, de feedback da população, que é uma coisa que a população demanda
muito. Eu abri um chamado, quero saber o desenrolar desse chamado.
Melhorando formas, melhorando canais de contato com o cidadão, essa é
uma frente bastante intensa. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
Além disso, também a gente quer dar um foco maior para as redes sociais que
hoje a gente tem algum tipo de atendimento por rede social, mas é uma coisa
assim muito pontual. A gente tem uma assessora de imprensa e ela fica
monitorando isso. A página do 1746, por exemplo, lá no Facebook ela fica
monitorando e dá alguns tipos de respostas. Se uma pessoa chega e fala
assim: Tem uma lâmpada apagada na minha rua. A gente não vai atender esse
chamado por esse canal. O que a assessora vai falar é: Por favor, entre em
contato com o 1746 através do telefone, ou aplicativo, ou site e faça sua
solicitação. Em alguns casos específicos quando a pessoa diz: Já liguei no
1746 e o protocolo é tal eu não obtive resposta, o problema não foi resolvido,
já fiz reclamação na ouvidoria... quer dizer, a pessoa já esgotou todos os
passos do caminho normal aí a gente dá uma... Mas a gente está querendo
uma ferramenta que faça realmente uma monitoração desse tipo de canal.
(Entrevistado 6, Gestor de Órgão do Governo)
Melhoria da execução dos serviços prestados
A satisfação do cidadão com o 1746 está intrinsecamente ligada com as ações dos
órgãos executores. Assim, um dos desafios do 1746 é melhorar os serviços prestados, com
base em indicadores, como o prazo de atendimento e o percentual de satisfação dos cidadãos,
e também pelo uso de entrevistas qualitativas. O mapeamento dos processos mais solicitados
e daqueles com a pior avaliação pelos usuários, com posterior análise e melhoria dos
processos. Na visão do entrevistado 5, “quanto mais os processos forem eficientes, melhor vai
ser a solução. Quanto melhor for a solução, maior vai ser a satisfação do cidadão com a
prestação de serviços”.
O 1746 é um grande consolidador de entrada de demanda, só que a execução
de fato disso é executada pelas secretarias. Se é alguma coisa de conservação,
é a secretaria de conservação. Se é alguma coisa ligada a limpeza urbana, é a
Comlurb. Se é alguma coisa ligada a iluminação pública, a Rio Luz, e assim
sucessivamente. O 1746 não é um executor, é só um meio de campo. Só que
quanto mais o 1746 é conhecido, mais as pessoas atrelam "liguei para o 1746
e o 1746 resolveu ou não resolveu". Na verdade, no fundo quem resolveu ou
não resolveu não foi o 1746, mas como o 1746 é um canal único de entrada,
não tem como a gente desvincular essa percepção do cidadão que o 1746 que
resolveu ou não. Se a percepção dele é que resolveu, ótimo. Senão é que não
resolveu, você precisa tratar isso de alguma maneira. Então, o que estamos
fazendo é uma ação específica com as principais secretarias demandadoras,
que é a conservação, a Comlurb com a empresa urbana e a guarda municipal
145
com estacionamento irregular, que somam a maior quantidade de demanda da
população, transformando o 1746 não só como um repassador de demandas,
mas também um auxiliar de como poder resolver melhor essas demandas. A
gente está entrando em cada uma dessas secretarias, obviamente com cada
titular, cada presidente de empresa, cada secretário, num alinhamento muito
próximo com eles, entendendo o processo passo a passo de resolução desses
chamados. Estacionamento irregular, depois que o chamado entrou, qual é o
passo a passo até a finalização? Um pedido de remoção de entulho, entrou o
chamado, como esse pedido anda passo a passo até a solução final dele.
Então, entendendo toda cadeia para estar auxiliando na melhoria de
processos. Quanto mais os processos forem eficientes, melhor vai ser a
solução. Quanto melhor for a solução, maior vai ser a satisfação do cidadão
com a prestação de serviços. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
Essa medição da satisfação é feita para cada órgão, para cada serviço, onde
tem uma temperatura mensal de como está indo, está indo bem ou mal,
porque está indo bem e porque está indo mal. A gente tem uma pesquisa
qualitativa com o cidadão para entender porque ele está satisfeito para poder
perpetuar os pontos positivos, e porque ele está insatisfeito para você atacar e
mitigar os pontos negativos. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
Transformar o 1746 em uma ferramenta ativa
O 1746 gera uma grande quantidade de dados que podem ser analisados através de
ferramentas de BI (Business Inteligence) ou de Big Data. Com base nessas análises, é possível
realizar ações preventivas para evitar que as solicitações ocorram, como mencionado pelo
entrevistado 11, com o projeto para evitar estacionamento irregular. Ao mapear onde esse tipo
de chamado com mais frequência, é possível criar ações juntamente com a guarda municipal
para evitar que as reclamações surjam. Dessa forma, um dos desafios futuros do 1746 que é o
aumento crescente da demanda, principalmente para o órgão executor, pode ser mitigado.
Como transformar o 1746 numa ferramenta mais ativa e menos passiva. Ela
sempre vai ser passiva porque sempre vai ter o cidadão ligando para reclamar
de alguma coisa, para solicitar alguma informação. Quer dizer, não liga só
para reclamar, liga para algum tipo de informação. Isso sempre vai existir,
mas já que isso gera uma base de dados, uma massa de dados muito grande,
vamos tornar isso uma ferramenta importante no município, uma ferramenta
ativa para o cidadão. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
Tem demandas que vem específicas, por exemplo, o 1746 ia fazer um projeto
sobre estacionamento irregular para trabalhar com a guarda, quer dizer, eles
estão trabalhando com a guarda municipal e eles queriam uma análise dessas
e a gente foi demandado. (Entrevistado 11, Gestor de Órgão do Governo)
Na verdade, um dos objetivos que existe hoje é aumentar o conhecimento da
população sobre o 1746, esse conhecimento se eu não me engano está na
faixa de 15 a 20%, eu fiz até uma pesquisa informal com familiares e amigos
e as pessoas realmente não conhecem a existência da central. Então às vezes
as pessoas têm um problema e realmente não sabem para quem recorrer então
eu acho que isso sim é uma necessidade da prefeitura até porque quanto mais
consolidado, quanto mais consolidado for o processo de reclamações,
solicitações, melhor para o controle, melhor para visibilidade do que está
acontecendo em termos de problemas na cidade. Então para a prefeitura,
146
quanto mais pessoas recorrem ao 1746 quando elas tiverem um problema é
melhor. Só que isso é um objetivo mais operacional, do ponto de vista
estratégico é claro que o objetivo é você não precisar que ninguém recorra,
mas aí é uma visão de muito à longo prazo. (Entrevistado 7, Consultoria)
Preparar o sistema para um volume maior de solicitações (Novo CRM)
O aumento da demanda é um desafio tanto para os órgãos executores como para o
1746. Os gestores do 1746 entendem que o sistema atual de CRM já está alcançando o limite
e pretendem trocá-lo por uma solução mais robusta, se valendo, inclusive, do término da
licitação atual. Além disso, é esperado que um CRM de prateleira, ou seja, um pacote de
software, traga um conjunto de ferramentas melhor, além de ser mais robusto, isto é,
conseguir tratar um volume maior de informações e transações concorrentes.
Atualmente, a Central de Atendimento telefônico é operada pela Contax, com o
suporte da empresa de tecnologia da empresa, chamada “Todo!”. A empresa já recebeu R$
79,7 milhões desde 2010 e teve o contrato prorrogado por mais 12 meses em 2015 para evitar
a descontinuidade, já que o prazo da licitação inicial ter expirado. Entretanto, essa
prorrogação pode ser interrompida antes do prazo, já que uma licitação para escolher outra
empresa para operar o 1746 já está sendo preparado (O DIA, 2015). Também é esperado que
o valor mensal de operação aumente de 1,3 milhões de reais para 2,5 milhões ao mês (G1-
RIO, 2015). Esse volume financeiro torna essa licitação bastante atrativa para as principais
empresas do mercado.
Além disso, a literatura aponta que a implantação de sistemas de CRM no governo é
impactada pela organização, com fatores culturais e burocráticos influenciando a adoção
(REDDICK, 2010). Segundo o entrevistado 5, o CRM, ou CzRM como é chamado o CRM
em organizações governamentais: “É uma ferramenta. Precisa ser bem utilizada, mas só é uma
ferramenta importante para essa alavancagem”.
Lá no início quando estava se imaginando a questão de um canal único de
entrada, a visão naquele momento era muito mais de call center do que de
todo esse potencial que estou falando aqui agora. Claro, não era tão difícil
imaginar volume porque existiam dezenas de números telefônicos em cada
um desses órgãos. Então, já recebiam uma demanda, já registravam uma
demanda e essa demanda era atendida de alguma forma. Quando você
centraliza, você nunca sabe como vai ser o comportamento. A tendência é
aumentar, mas tem projeções que precisam se confirmar ao longo do tempo.
Ali foi muito mais o foco em call center do que em um CRM, uma
ferramenta para poder transformar esse ponto de entrada numa massa de
dados que pudesse virar ativo ao invés de só passivo. Acho que foi uma
evolução natural do processo, não adianta também você querer já de largada
fazer um negócio super, hiper, ultra complexa. Você não tinha dados
147
suficientes, não sabia como ia ser o comportamento do cidadão, não sabia
como ia ser o comportamento dos órgãos, não sabia como ia ser o
comportamento da própria central de atendimento. Acho que foi uma
evolução natural do processo e acho que agora está maduro o suficiente para
poder dar um passo a diante. (Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
O sistema parrudo, sistema já em operação em N outros call center. Então, a
ideia é trazer uma robustez de análise e não só análise. Eu divido isso em
duas análises, não só análise dos serviços prestados ao cidadão, obviamente
que é o principal foco, mas também análise da própria central. Hoje o CRM
existente fornece uma série de informações, uma série de ações são feitas,
implementadas, mas a gente acredita que com um CRM mais de mercado...
Claro, que com as devidas customizações, mas mais de prateleira, a gente
consiga ter uma gestão até da própria central melhor, melhorar os níveis de
serviços da população da central. Mesmo com a satisfação do cidadão sendo
alta com relação a central, as vezes tem ações de tempo de demora no
atendimento, tempo de espera, número de transferência no atendimento, etc.
Claro, o nosso sistema sozinho... A culpa ou demérito não é do sistema, mas
ele sem dúvida nenhuma ajuda a melhorar. É uma ferramenta. Precisa ser
bem utilizada, mas só é uma ferramenta importante para essa alavancagem.
(Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
A gente acha que com CRM pensado para isso, estruturado para isso, você
vai ter uma facilidade de interação maior. Então, não só capacidade, mas
você utilizar melhor todas as ferramentas que existem ali dentro.
(Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
O 1746 à Luz das Teorias de MIS
O caso do aplicativo móvel do Rio 1746 é um exemplo de várias iniciativas que
abrangem tanto os níveis evolucionários propostos por Venkatraman (1994), como os níveis
revolucionários, discutidos em detalhes na seção 3.4 deste trabalho. Na figura 22, é mostrado
como o Rio 1746 obtém os benefícios potenciais de três tipos de transformação de negócios
baseado baseados em tecnologia da informação: Integração Interna, Remodelagem de
Processo de Negócios, com potencial para a Redefinição do Escopo de Negócios.
O primeiro nível, de Exploração Localizada, já havia sido implantado por alguns
órgãos, como no caso da Comlurb, com um sistema de atendimento para a área operacional,
apenas para o atendimento de solicitações dentro da área de atuação da secretaria em questão,
como remoção de entulho, controle de roedores, etc. Assim, a transformação nesse nível foi
verificada em órgãos que não tinham uma célula de atendimento especializada e passaram da
situação em que havia apenas uma pessoa como atendente e executor, para um modelo em
que essas atividades são realizadas por duas pessoas distintas. O benefício nesse caso é o
aumento na velocidade no atendimento ao cliente e, em alguns casos, até o aparecimento da
demanda que era reprimida no cenário antigo.
148
Figura 22: Hierarquia de cinco níveis para a transformação de negócios baseada em TI
FONTE: VENKATRAMAN (1994) alterado pelo autor
O Rio 1746 entra como um elemento do segundo nível, de Integração Interna, criando
uma plataforma tecnológica comum para que todas as secretarias recebessem suas solicitações
através da central de atendimento. Para tanto, foram conectados os sistemas de atendimento já
existentes por algumas secretarias com o CRM do 1746, assim como disponibilizado um novo
front-end para secretarias que ainda não o tinham, estabelecendo-se assim a
Interconectividade Técnica. Além disso, para que os benefícios desse nível possam ocorrer, é
necessária a Interdependência de Processos de Negócios, em que há uma dependência entre
papeis organizacionais e responsabilidades, evitando os famosos “silos organizacionais”.
Nesse sentido, a Casa Civil tem o papel de ser a entidade transversal que estabelece metas e
valida os resultados das secretarias, atrelando os indicadores de performance com a
bonificação.
Dentro desse contexto, o canal mobile, apesar de ter potencial revolucionário, existe
dentro do 1746 como apenas mais um canal, integrado a plataforma do 1746, com o uso de
algumas de suas características distintivas, como câmera e geolocalização, e maior
conveniência. Entretanto, o percentual de utilização ainda não é suficientemente
representativo, o que limita o potencial transformador da tecnologia. O potencial
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Exploração Localizada
Integração Interna
Remodelagem de Processos
de Negócios
Remodelagem de Redes de Negócios
Redefinição do
Escopo de Negócios
Alcance dos Benefícios Potenciais
Gra
u d
e T
ra
nsf
orm
açã
o n
os
Neg
ócio
s
Níveis
Evolucionários
Níveis
Revolucionários
- Integração com Sistemas Legados
- Canal Mobile
149
revolucionário poderia surgir em iniciativas que incentivassem a participação dos usuários,
como é o caso do Waze, em que as informações de geolocalização são compartilhadas entre
os usuários do aplicativo. No 1746 Mobile, isso poderia tornar os cidadãos fiscais da
prefeitura com o uso da geolocalização e câmera para a verificação de serviços já executados
pelos órgãos. Outro potencial revolucionário da plataforma poderia ocorrer com o uso do
1746 para estimular a participação popular, compartilhando informações entre os usuários da
plataforma e com a possibilidade de identificar quais serviços, se realizados, beneficiariam a
maior quantidade de cidadãos.
Entretanto, da forma que existe hoje, a iniciativa mobile se encaixa somente dentro do
nível de Integração Interna. Igualmente, a integração de redes sociais ao 174631
, com a
possibilidade de abrir chamados para o 1746 diretamente nessas redes, apesar de parecer ter
uma tecnologia revolucionária, com grandes ganhos para o cidadão, teria um benefício similar
ao de uma Integração Interna. Nesse contexto, as redes sociais seriam apenas mais um canal
de entrada e saída de solicitações.
Nesse momento ainda está como mais um canal, mas ele tem potencial para
mudar um pouco o perfil. Quanto mais pessoas utilizando, acho que o perfil,
o tipo de solicitação pode mudar um pouco, aí vão ser mais pessoas
reclamando de coisas que estão acontecendo nesse momento na rua. Nesse
momento tem uma luz apagada. Nesse caso é dia, tem uma luz acessa, nesse
momento tem um buraco na rua, nesse momento tem um motorista de ônibus
fazendo besteira, nesse momento tem um lixo no lugar errado. Então, isso vai
acontecer a todo momento. (...) A gente ainda não tem percebido isso até
porque a utilização de aplicativos e sites não é tão representativo. Quanto
mais ele ficar representativo, mais vai mudar o perfil de solicitações.
(Entrevistado 5, Gestor de Órgão do Governo)
A otimização de processos dentro dos órgãos executores dentro do 1746, fator
essencial para a melhoria da satisfação do cidadão, é uma atividade que está no nível de
Remodelagem de Processos de Negócios, ou seja, o terceiro nível na hierarquia de
Venkatraman (1994). Esse é um nível de transformação habilitada por TI que vai além da
tecnologia, sendo, portanto, considerado revolucionário. O uso da tecnologia nesse caso se
limita a criação de indicadores e a aplicação de ferramentas analíticas e de suporte a decisão.
Porém, são necessárias mudanças organizacionais e de procedimentos operacionais para que o
resultado efetivamente ocorra, com potencial de benefício ainda maior para o cidadão do que
a implantação de sistema ou a integração entre sistemas.
31
Algumas ferramentas de monitoramento de redes sociais existentes no mercado abrem solicitações no CRM de
forma automática através de posts na página da empresa no Facebook e tweets para a conta do Twitter da
empresa.
150
O terceiro nível de transformação habilitada por TI, apesar de já ser revolucionário,
tem um escopo limitado à organização. No quarto nível, Remodelagem das Redes de
Negócios, é possível modelar as conexões entre parceiros e organizacionais externas, com um
benefício ainda maior para o cidadão. No 1746, seria o equivalente a utilizar a plataforma do
1746 para adicionar serviços das esferas estadual, federal e de concessionárias como energia,
gás e água, criando um ecossistema, segundo a definição de Eisenmann (2007), com o 1746
como plataforma e a rede de empresas fornecedoras como complementares. Outro potencial
nível revolucionário está no desenvolvimento de aplicativos móveis, em que o 1746 pode ser
a pedra fundamental (keystone) com iniciativas independentes associadas criando novos
aplicativos móveis, ou seja, novos negócios complementares. Apesar dos hackathons e
programas estimulando o empreendedorismo, isso não ocorre de forma sistemática, e,
portanto, a iniciativa se beneficia muito pouco dos benefícios desse nível.
Por fim, o quinto nível de transformações habilitadas por TI, a Redefinição do Escopo
de Negócios, ocorre no 1746 quando os dados das solicitações dos usuários são processados
através de tecnologias como Big Data e servem como base para a definição de programas
preventivos e até novas políticas públicas. Além disso, esse conjunto de dados pode permitir
que o gestor público tenha um retorno instantâneo de suas ações, podendo alterá-las enquanto
monitora seus efeitos e criar medidas corretivas. Na Redefinição do Escopo de Negócios, é
definido um nível de transformação habilitada por TI em que a tecnologia transforma o
negócio em que a organização atua. Dessa forma, ao combinar o sistema do 1746 com
técnicas de análises de dados, o “negócio” do 1746 deixaria de ser apenas rotear demandas
dos cidadãos para os órgãos executores, e se transforma em uma ferramenta de suporte à
decisão para novos programas e políticas, impactando a vida do cidadão de forma positiva,
sem que ele sequer tenha feito uma reclamação à prefeitura.
151
6. CONCLUSÃO
6.1 Conclusões da Pesquisa
Uma das principais conclusões da pesquisa é que para a implantação de iniciativas em
m-government no Brasil dentro do governo, é necessário o apoio de uma autoridade
administrativa (TOLBERT & ZUCKER, 1983; KAMAL, 2006) que possibilite transpor as
barreiras encontradas. Inclusive, os projetos de inovação dentro do governo tendem a ser ad
hoc, não havendo um processo padrão para fomentar a inovação de forma autossuficiente,
dependendo do suporte da autoridade vigente para transpor barreiras e estimular a adoção
(VENKATESH et al., 2003). Uma opção essa dependência, seria uma maior adesão a
programas de dados abertos, que possibilita que iniciativas independentes utilizem dados do
governo para criar funcionalidades para o governo, sendo remunerados ou não para isso.
Entretanto, isso depende de fatores políticos e organizacionais, o que novamente leva a
necessidade de suporte da autoridade para ocorrer de forma plena.
Outro fator que contribui para o sucesso de iniciativas é a existência de um campeão
do produto (CHAKRABARTI, 1974) durante a implantação do projeto, principalmente se
empoderado por uma autoridade administrativa (prefeitos, governadores, secretários) para
derrubar obstáculos encontrados durante o projeto, inclusive pela estrutura e pelos processos
organizacionais do governo, com a necessidade de aprovações formais de diversas áreas.
A ideia de que o governo é um adotante tardio (ROGERS, 1995) de tecnologias
também foi confirmada pelas entrevistas realizadas. Algumas das justificativas para esse
comportamento é a baixa tolerância a risco dos investimentos do governo e o menor benefício
potencial proveniente de uma inovação em comparação com o setor privado, pois não há a
busca por uma vantagem competitiva, conforme definido por Porter (1985). Outra justificativa
é o caráter universal das responsabilidades do governo, não podendo ele, excluir pessoas de
suas plataformas de atendimento. Dessa forma, pode ser interessante para os fornecedores de
tecnologia observarem as tendências já consolidadas na iniciativa privada e quais estão
amadurecendo para oferecê-las ao governo no momento correto, em que o gestor público
estaria mais propenso a efetivar a compra. Alguns exemplos de tecnologia que estão se
consolidando no setor privado são o cloud computing32
, BYOD, M2M e Internet das coisas
(IoT), além dos aplicativos para dispositivos móveis, já discutidos neste trabalho.
32
Uma breve contextualização dessas tecnologias pode ser encontrada no glossário
152
De forma geral, há uma divisão entre os vários tipos de organização sobre o que é
considerado um projeto de sucesso. Para os fornecedores de tecnologia se o projeto conseguir
se transformar em realidade, ou seja, “sair do papel”, desde que entregue dentro custo e prazo
previstos, ele já atinge um patamar mínimo para ser considerado um sucesso, isto é, se
aplicam as métricas convencionais de gerenciamento de projetos para validar resultado do
projeto. Para os órgãos governamentais, entretanto, um projeto só é um sucesso caso ele seja
útil e seja realmente utilizado pela população, com um foco maior na adoção da tecnologia
(DAVIS, 1989; VENKATESH et al., 2003; DELONE & MCLEAN, 2003). As iniciativas
independentes, porém, consideram que o sucesso do projeto advém da existência um grande
número de participantes na plataforma, ou seja, o sucesso só ocorre ao atingir a massa crítica
de usuários.
Outro ponto em que há posições diferentes entre os entrevistados dos diferentes tipos
de organização é proveniente da discussão do impacto das políticas e legislação nos projetos
de tecnologia (TOLBERT & ZUCKER, 1983; LAM, 2005; TRIMI & SHENG, 2008).
Enquanto do lado dos do governo é enfatizada a transparência e a qualidade que a legislação
oferece, do lado dos fornecedores, há a sensação de que isto atrasa a inovação tecnológica
dentro do governo e aumenta os custos do projeto. Entretanto, ambos concordam que isso
torna o processo mais lento podendo até tornar um projeto inviável e que a legislação precisa
ser atualizada de alguma forma para facilitar a adoção de inovações, como é o caso dos
serviços em dispositivos móveis, dentro do governo.
O suporte financeiro (KAMAL, 2006) é considerado uma condição essencial até
mesmo para que o projeto exista, assim como a existência de um fluxo financeiro adequado
(MOON, 2010) é fator para a conclusão do projeto e manutenção da iniciativa, mas que pode
ser influenciada por fatores governamentais, como a alternância de poder. A falta de recursos
de hardware e software é considerada barreira menor possível de ser superada, mas que
esbarra na burocracia dos processos legais. O aspecto dos recursos humanos no contexto da
tecnologia mobile também é considerado um problema, com contratação, retenção e
capacitação dos funcionários sendo desafios recorrentes nas entrevistas realizadas com
gestores.
Com relação às características distintivas e vantagens da tecnologia móvel (KAMSSU,
2005; TRIMI & SHENG, 2008; ISHMATOVA & OBI, 2010; OCDE, 2011), a conclusão é
que ao oferecer serviços de governo em dispositivos móveis, é possível disponibilizar esse
153
serviço para mais pessoas, além de ser um canal mais conveniente, com fotos e
geolocalização. O aumento da eficiência e da eficácia, entretanto, pode ser dividido em dois
fatores. Enquanto o aumento da eficiência e eficácia em termos de qualidade é um ganho
recorrente, com o tempo de atendimento ao cidadão sendo reduzido, melhores processos
sendo implantados, etc., a redução de custo nem sempre ocorre, já que é necessário investir
em tecnologia. Assim, o ganho se concentra mais na melhoria de qualidade, já que a redução
de custos pode estar relacionada a redução de pessoal dentro do governo, o que causa um
problema político maior no setor público, do que iniciativas semelhantes de redução de custo
na iniciativa privada, os famosos downsizings habilitados por novas tecnologias. Em geral, há
uma grande preocupação com a imagem do governo em relação a seus cidadãos (ZWEERS &
PLANQUÉ, 2001).
Um aspecto relevante é a diferença no contexto de aplicação do estudo. Este estudo se
focou na análise de organizações que atuam em uma cidade da federação com uma condição
socioeconômica privilegiada e com grande tamanho da comunidade. Há um potencial de
generalização analítica do caso em cidades do mesmo porte em um contexto social similar,
inclusive para o estudo de outras tecnologias. A generalização dos resultados obtidos através
do caso do município também pode ocorrer para o Estado do Rio de Janeiro como um todo,
considerando que a população da cidade do Rio de Janeiro compreende mais de um terço da
população do Estado, ou para outras unidades da federação, desde que considerados os
aspectos socioeconômicos. Os casos internacionais estudados também apontam para
semelhanças e aplicabilidade em outras geografias ao redor do mundo, desde que haja um
contexto similar33
.
Assim, a iniciativa estudada no Brasil, o RIO 1746, e os exemplos internacionais
analisados, o Mobile World Capital Barcelona e o NYC 311, demonstram a aplicabilidade dos
conceitos pesquisados por este trabalho em um escopo mais amplo. O 1746, em especial,
demonstra um exemplo prático do m-government aplicado a uma grande cidade brasileira
servindo ao propósito revelador da pesquisa. O modelo de transformações de negócios
baseados em tecnologia da informação (VENKATRAMAN, 1994) é usado para identificar o
benefício potencial das iniciativas implantadas, tanto no nível evolucionário como no nível
revolucionário.
33
Por contexto similar, entende-se a situação sócio-econômica e outros aspectos relevantes, como situação de
calamidade pública. Por exemplo, há pouca semelhança com casos estudados de aplicação de m-government em
populações rurais na África ou para situações de emergência na Ásia.
154
Uma surpresa trazida pela pesquisa foi a de que mesmo em iniciativas em estado
avançado, consideradas como casos de referência, foi a percepção dos gestores de que eles
estão implantando apenas o básico para a população, ou seja, serviços sem muita
complexidade tecnológica, e há muitas oportunidades de melhorias com tecnologias correntes.
Logo, pode-se concluir que os principais obstáculos para o sucesso de iniciativas de m-gov
não são, ironicamente, relacionados à tecnologia, sejam eles a complexidade tecnológica,
recursos físicos e não-físicos ou sofisticação tecnológica. Ao invés disso, fatores
organizacionais, econômicos, sociais, normativos e políticos exercem grande influência sobre
projetos dessa natureza e, portanto, abordagens unidimensionais sobre o tema, focadas
somente no aspecto tecnológico podem não atingir os objetivos almejados. É necessária,
portanto, uma análise multifacetada ao se tratar temas relacionados a tecnologia no governo,
como é o caso do m-government, dada a relevância desse tema para a administração pública e
para o cidadão.
6.2 Recomendações para Pesquisas Futuras
Como recomendação para pesquisa futura é indicada a elaboração de um
procedimento metodológico complementar ao apresentado neste trabalho, de caráter
quantitativo, para que seja possível medir em que grau os fatores observados contribuem para
o sucesso de um projeto em m-government. Enquanto, a pesquisa qualitativa sugere a
existência de fatores mais críticos que outros, sendo alguns considerados como “essenciais” e
outros como “facilitadores”, a pesquisa quantitativa poderia fornecer um modelo analítico em
que esses fatores possam ser medidos e correlacionados.
Além disso, sugere-se também a realização deste estudo em outras regiões do Brasil e
do mundo para identificar possíveis diferenças nos fatores críticos de sucesso, oportunidades
e barreiras dependendo dos desafios existentes nessas outras regiões, se valendo do potencial
de generalização propiciado por este trabalho.
Outra sugestão é verificar o mesmo tema sob duas óticas, ou dimensões, distintas.
Uma seria o enfoque no cidadão, com o objetivo de realizar um estudo aprofundado sobre a
percepção do cidadão sobre o m-government. A segunda seria verificar a visão dos
funcionários públicos, ou seja, pessoas com perfil operacional dentro da organização, e como
155
elas enxergam as decisões táticas e estratégicas tomadas pelos gerentes e diretores da
organização.
Uma outra linha de análise pode englobar a importância dos fatores externos, como o
impacto da pressão popular no direcionamento de políticas relacionadas à tecnologia na
administração pública. Apesar desse tema aparecer nas entrevistas conduzidas para este
trabalho, este elemento não estava no escopo e, portanto, não foi analisado pelo método
utilizado de categorizações a priori (BARDIN, 2006). Este é um resultado esperado pelo
método utilizado (SEIDMAN, 1937; GIL, 2010). Assim, um aspecto relevante que pode ser
analisado é a proposição de que no Brasil, os gestores não sentem pressão popular por
inovação em tecnologia, o que contradiz o referencial teórico estudado que aponta a
influência de forças externas para a adoção da tecnologia da informação em órgãos do
governo (KAMAL, 2006). Inclusive, dependendo da metodologia utilizada é possível que a
coleta realizada possa servir de base para esta nova pesquisa.
Por fim, sugere-se uma análise longitudinal com a comparação sobre a adoção de
tecnologia mobile e de outras tecnologias, entre o setor público e o setor privado poderia ser
realizada como forma de ampliar o entendimento do tema deste trabalho, fornecendo mais
exemplos sobre os processos de inovação tecnológica dentro do governo.
156
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166
______________. Definition of E-Government. Disponível
em:<http://go.worldbank.org/M1JHE0Z280>. Acessado em: 06 de abril de 2014.
ZWEERS K; PLANQUÉ K. Eletronic Government. From a Organizational Based
Perspective Towards a Client Oriented Approach, In: Designing E-Government, Prins J.,
Netherlands: Kluwer Law International, p. 91-118, 2001.
167
ANEXO I – CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
- Serviço público propriamente dito: são os serviços públicos ditos essenciais,
indispensáveis à própria sobrevivência do homem, sendo que, por isso mesmo, não admitem
delegação ou outorga. Segundo a doutrina moderna, podem ser também chamados de serviços
pró-comunidade (ex.: polícia, saúde);
- Serviço de utilidade pública: são úteis, mas sem a natureza da essencialidade, típica dos
essenciais. Podem ser prestados diretamente pelo Estado ou por terceiros. São chamados
também de serviços pró-cidadão (ex.: transporte, telefonia, energia elétrica);
- Serviço industrial: produz renda para aquele que o presta, de acordo com o estabelecido no
artigo 173 da Constituição da República de 1988. Referida remuneração decorre de tarifa ou
preço público. O estado presta o serviço industrial de forma subsidiária e estratégica. Ex.:
ITA, CTA;
- Serviço de fruição geral (uti universi): é o serviço remunerado por tributos, não possuindo,
portanto, usuários definidos. Relativamente a tal serviço, a doutrina entende não ser o mesmo
passível de corte, suspensão, má-prestação ou interrupção. Ex.: polícia, iluminação pública,
calçamento;
- Serviço individual (uti singuli): diferentemente do serviço de fruição geral, o serviço
individual, consoante parte da doutrina, entende que este pode ser suspenso ou cortado, se o
usuário, por exemplo, não realizar o pagamento da tarifa correspondente, na medida em que
seus usuários são conhecidos e predeterminados. Ex.: o telefone, a água e a energia elétrica
domiciliares;
- Serviços Administrativos: são os que a administração executa para atender as suas
necessidades internas. Ex.: Imprensa Oficial.
168
ANEXO II – MODELOS E PROCESSOS DE ADOÇÃO DE INOVAÇÃO EM TI
FONTE: KAMAL (2006)
169
ANEXO III – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO
ROTEIRO DE ENTREVISTAS SEMIESTRUTURADO
Empresa:
Entrevistado (apenas referência – anônimo):
Cargo:
Assunto: Iniciativas de M-Government
Data:
Duração:
Local:
1) Apresentação Pessoal
2) Apresentação da Iniciativa:
M-Government: O projeto tem como objetivo identificar oportunidades, barreiras e fatores de
sucesso em iniciativas de m-Government no Estado do Rio de Janeiro.
Projeto FAPERJ Nº 28/2012: Serviços de governo em dispositivos móveis
Professora Coordenadora: Elaine Tavares, Ph.D. – Instituto COPPEAD de Administração
/UFRJ
Objetivo: Dissertação de Mestrado e Projeto de Pesquisa da FAPERJ
3) Autorização para Gravação da Entrevista
Informar sobre a participação anônima, publicação, divulgação de resultados, etc.
170
Solicitar a autorização do entrevistado para gravar a entrevista.
Pesquisa qualitativa, só serão utilizados excertos.
4) Roteiro de Perguntas
Experiência do entrevistado
1. Quais iniciativas de governo móvel/governo eletrônico/CzRM já foram implantadas/em
desenvolvimento/participações?
2. Há novas iniciativas sendo planejadas ou em desenvolvimento de governo móvel?
3. Detalhar sobre o projeto mais importante na área de m-Gov.
4. Existe alguma referência? Por exemplo, vocês utilizam os casos de sucesso de outros
lugares como base para o desenvolvimento de seus programas?
Implementação
5. Como é o fluxo de criação dos projetos?
6. Qual é o atual direcionamento das iniciativas da organização? Como são definidas as
prioridades? Mobilidade está nessa lista?
7. Qual é o papel das parcerias entre empresas (vendors, integradores)?
8. Como vocês conciliam a oferta de serviços das esferas estadual, municipal e federal? Por
exemplo, no Rio Poupa Tempo, também são oferecidos serviços de órgãos federais (CAIXA,
CORREIOS, SEBRAE) e municipais (Secretaria Municipal da Fazenda). Qual seu papel na
formação dessas parcerias entre? Quais são as vantagens e desvantagens dessa forma?
Percepção
9. Quais fatores que você percebe como essenciais para o sucesso de uma iniciativa de mobile
Government?
10. Quais são os principais entraves para a implantação de serviços mobile?
11. O que você considera atualmente como as principais oportunidades para a implantação de
serviços na plataforma móvel? Migração de serviços eletrônicos já existentes de e-
government para m-government ou serviços inteiramente novos de m-government?
171
Critical Success Factors para inovação no Governo
Tópicos Comentário
Suporte das autoridades administrativas
no comando (Governadores, Prefeitos)
Suporte financeiro
Capacidade de Gestão de inovação
(como o gestor lida com inovação)
Estilo de Gestão Eficiente (aberta,
inovação)
Complexidade da tecnologia
Complexidade Organizacional
Compatibilidade Tecnológica
(integração entre tecnologias existentes)
Compatibilidade Organizacional
(procedimentos, compartilhamento de
informações)
Conhecimento de mercado
Tamanho da comunidade
Tamanho da organização
Coordenação e comunicação (entre
sistemas e departamentos)
Recursos de TI (Hardware, pessoal,
sofisticação)
Habilidades (IT Skills)
Sofisticação da gestão em TI (IT
Sophistication)
Existência de um campeão do produto
Forças/Pressões externas para inovação
em TI
Existência de políticas e aparato legal
para inovações
Status socioeconômico da cidade/estado
Colaboração no planejamento
(participação dos stakeholders)
Confiança inter-organizacional
Alto número de participantes (massa
crítica)
172
12. Há algo que não discutimos e que você gostaria de acrescentar sobre o tema?
5) Próximos passos
1. Perguntar por mais contatos para a realização de entrevistas.
2. Encerramento: Agradecer e agendar nova entrevista
173
ANEXO IV – FRAMEWORK PARA ARQUITETURA E-GOV
Modelo de 4 camadas para arquitetura e-gov proposto por Ebrahim & Irani (2005):
a) Camada de acesso (usuários e canais)
b) Camada de e-government (portais)
c) Camada de e-business (aplicações e dados)
d) Camada de infraestrutura (estrutura de servidores e rede)
174
ANEXO V – ÓRGÃOS DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO NO 1746
Órgão Nome
CDURP Companhia de Desenvolvimento Urbano da Região do Porto do Rio de Janeiro
CEPDQ
Coordenadoria Especial de Promoção da Política de Prevenção à Dependência
Química
CET-RIO Companhia de Engenharia de Tráfego do Rio de Janeiro
CGM Controladoria Geral do Município
COMLURB Companhia Municipal de Limpeza Urbana
CVAS Coordenação de Vigilância Ambiental em Saúde
CVL Casa Civil
DEFESA CIVIL Subsecretaria de Defesa Civil
EOM Empresa Olímpica Municipal
FPJ Fundação Parques e Jardins
GM-RIO Guarda Municipal do Rio
IPLANRIO Empresa Municipal de Informática
MULTIRIO Empresa Municipal de Multimeios
PGM Procuradoria Geral do Município
PLANETÁRIO Fundação Planetário da Cidade do Rio de Janeiro
PREVI-RIO Instituto de Previdência e Assistência
RIO-ÁGUAS Fundação Instituto das Águas do Município do Rio de Janeiro
RIOLUZ Companhia Municipal de Energia e Iluminação
RIOTUR Empresa de Turismo do Município do Rio de Janeiro
RIOZOO Fundação Jardim Zoológico da Cidade do Rio de Janeiro
SECONSERVA Secretaria Municipal de Conservação
SEDECON Secretaria Extraordinária de Proteção e Defesa do Consumidor
SEOP Secretaria Especial de Ordem Pública
SEPDA Secretaria Especial de Promoção e Defesa dos Animais
SESQV Secretaria Especial do Envelhecimento Saudável e Qualidade de Vida
SETUR Secretaria Especial de Turismo
SMA Secretaria Municipal de Administração
SMAC Secretaria Municipal de Meio Ambiente
SMC Secretaria Municipal de Cultura
SMDS Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social
SME Secretaria Municipal de Educação
SMEL Secretaria Municipal de Esporte e Lazer
SMF Secretaria Municipal de Fazenda
SMH Secretaria Municipal de Habitação
SMO Secretaria Municipal de Obras
SMPD Secretaria Municipal da Pessoa com Deficiência
SMS Secretaria Municipal de Saúde
SMTE Secretaria Municipal de Trabalho e Emprego
SMTR Secretaria Municipal de Transportes
SMU Secretaria Municipal de Urbanismo
VISA Subsecretaria de Vigilância, Fiscalização Sanitária e Controle de Zoonoses
175
ANEXO VI – DADOS E ILUSTRAÇÕES DO 1746
1) Portal Web do 1746 em julho de 2015.
Fonte: Site Rio 1746
2) Página do Apple iTunes do 1746 em julho de 2015.
Fonte: iTtunes
176
3) Página da Google Play Store do 1746 em julho de 2015.
Fonte: Página do Google Play
177
4) Matéria do Correio do Brasil de 2012, sobre a Central de Atendimento completando 1
ano e a adição do Procon Carioca. Trecho selecionado.
Fonte: Correio do Brasil (2012)
178
5) Folheto sobre o controle de caramujos africanos. São listados cinco órgãos públicos
impactados: Comlurb, Defesa Civil, Saúde, Meio Ambiente, Instituto Oswaldo Cruz.
Fonte: Página da Prefeitura do Rio. Disponível em:
http://www.rio.rj.gov.br/dlstatic/10112/1017211/DLFE-203111.pdf/FolhetoCaramujos.pdf
179
APÊNDICE I – LISTA DE INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT
Id Nome Origem Tipo Fonte Autores Descrição
1 Rio 1746 Brasil m-
G2C
http://www.17
46.rio.gov.br/
N/A Informações e
solicitações para
o cidadão. Mais
detalhes no
capítulo 6.
2 Carioca Digital
Brasil
m-
G2C
http://carioca.r
io.rj.gov.br/
N/A Acesso a
serviços da
prefeitura.
Necessário
cadastro.
3 Data.rio
Brasil
Todos http://data.rio.r
j.gov.br/
N/A Portal de Dados
Abertos do Rio
de Janeiro
4 Lab.rio
Brasil m-
G2C
http://www.la
brio.cc/index.h
tml
N/A Participação
popular
5 1746 Hackathon
Brasil m-
G2C
http://www.rio
.rj.gov.br/web/
hackathon
N/A Hackathon para
o 1746
6 Rio Apps
Brasil Maioria
m-G2C
http://rioapps.
com.br/
N/A Desenvolviment
o de ideias do
Rio Ideias
7 Olhos da Cidade
Brasil
m-
G2C
http://www.rio
.rj.gov.br/web/
guest/exibecon
teudo?id=4997
234
N/A Comunicação
do cidadão com
o COR
8 Rio Feiras
Brasil
m-
G2C
https://play.go
ogle.com/store
/apps/details?i
d=br.iplanrio.r
iofeiras&rdid=
br.iplanrio.riof
eiras
N/A Avaliação de
Feiras Livres
9 Guia de Aplicativos
do Governo Federal
Brasil
Maioria
m-G2C
http://www.ap
licativos.gov.b
r/
N/A Central de
Aplicativos do
Governo
Federal
10
Aplicativos da
Prefeitura da
Cidade do Rio de
Janeiro
Brasil
Maioria
m-G2C
http://www.rio
.rj.gov.br/web/
iplanrio/aplica
tivos-pcrj
N/A Central de
Aplicativos da
PCRJ
11 Rio Data Mine
Brasil m-G2C
e m-
G2B
http://riodatam
ine.com.br/#/h
omepage
N/A Dados mais
acessíveis
12 Nossas Cidades
Brasil
m-
G2C
http://www.no
ssascidades.or
g/
N/A
Mobilização
popular. Em
alguns casos
relacionado com
dispositivos
móveis, ex.:
liberação de
dados de GPS.
13 Panela de Pressão Brasil m- http://panelade N/A Aumento da
180
G2C pressao.nossas
cidades.org/
acessibilidade
dos dados
públicos.
14 Reclame Aqui
Serviços Públicos Brasil
m-
G2C e
m-G2B
http://cidadao.
reclameaqui.c
om.br/
N/A Versão do site
reclame aqui
para serviços
públicos, em
que usuários
apresentam
problemas que
tiveram com
empresas de
forma pública e
são respondidos
pela empresa.
15 M-Gov ou
Cidadania Móvel Brasil
m-
G2C
http://www.ac
ademia.edu/96
6289/M-
Gov_ou_Cida
dania_M%C3
%B3vel
Vagner
Diniz e
Maria
Alexandra
Cunha
Onde está seu
bloco, Bahia.
SPID, Piauí.
Teatro Guaíra
no celular,
Paraná.
16
MOBILE
GOVERNMENT:
UTILIZAÇÃO DE
DISPOSITIVOS
MÓVEIS PARA
APROXIMAÇÃO
DO CIDADÃO E
GOVERNO
Brasil m-G2C
http://www.ge
staoemdebate.
saeb.ba.gov.br
/wp-
content/upload
s/2012/07/mob
ile-
goverment.pdf
Pedro
Calixto
Alves de
Lima e
Thiago
Thales
Ribeiro
Projetos em m-
Gov no Paraná,
Minas Gerais,
Open Data
17
m-
PARTICIPAÇÃO:
UM MODELO
PARA AUXILIAR
NO AUMENTO
DA
PARTICIPAÇÃO
DO CIDADÃO NO
PROCESSO
DECISÓRIO
GOVERNAMENT
AL
Brasil m-
G2C
http://www.ad
dlabs.uff.br/N
ovo_Site_AD
DLabs/images
/documentos/p
ublicacoes/tes
es_dissertacoe
s/Disserta%C3
%A7%C3%A
3o_Thiago_Co
rtat.pdf
Thiago
Cortat
Tavares
Participação
Popular
18
Governo Eletrônico
e Tecnologias
Móveis: um estudo
de caso de telefonia
móvel na segurança
pública
Brasil m-
G2C
http://www.eg
ov.ufsc.br/port
al/sites/default
/files/09_-
_artigo_egov_
fomatado_mg
ov_final_jaiio.
Edson Rosa
Gomes da
Silva, Egon
Sewald
Junior,
Marciele
Berger
Bernardes,
Paloma
Maria
Santos,
Aires José
Rover
Uso de m-gov
na segurança
pública
19
The Development
of Studies on
Electronic
Government in
Brasil m-
G2C
http://www.res
earchgate.net/
profile/Erico_
Przeybilovicz/
Erico
Przeybilovic
z, Maria
Alexandra
Estudo sobre
referências em
m-gov
181
Brazil: A
bibliometric and
sociometric study
publication/26
2804164_The
_Development
_of_Studies_o
n_Electronic_
Government_i
n_Brazil_A_bi
bliometric_an
d_sociometric
_study/links/0f
317538e465d8
870d000000.p
df
Cunha,
Taiane Ritta
Coelho
20
Estudos de caso de
aplicativos móveis
no governo
brasileiro
Brasil m-
G2C
http://www.lb
d.dcc.ufmg.br/
colecoes/sbsi/
2013/0070.pdf
Alisson
Wilker
Andrade,
Ronaldo
Agra,
Viviane
Malheiros
Estudo sobre
referências em
m-gov
21
Intelligent M-
Government:
Application of
Personalisation and
Location
Awareness
Techniques
Austrália m-G2C http://www.m
4life.org/proce
edings/2006/P
DF/1_Al-
Khamayseh.pd
f
Al-
Khamayseh
M-Gov na
Austrália
usando
personalização e
localização
(GPS)
22
A Success Factors
Model For M-
Government
Austrália m-G2C http://mobility
.grchina.com/l
ab/Archives/E
uromGov2005
/PDF/36_R34
8SG.pdf
Geoffrey A
Sandy,
Stuart
McMillan
Caso em
Victoria,
Austrália:
Royal District
Nursing Service
South West
Health Network
23
m-Government
Adoption in Saudi
Arabia: Challenges
and Opportunities
Arábia
Saudita
Todos http://www.igi
-
global.com/art
icle/m-
government-
adoption-in-
saudi-
arabia/128403
Anan
Alssbaiheen,
Steve Love
Oportunidades e
desafios na
implantação de
m-gov na
Arábia Saudita
24
M-Government in
Jordan: Today and
the Future
Jordânia Todos Proceedings of
the 4th
International
Conference on
Information
Technology
(ICIT 2009)
Bataineh,
M., Abu-
Shanab, E.
& Jitawi, A.
M-Gov na
Jordânia
25
Mobile
Government
Services:
Challenges and
Opportunities
Arábia
Saudita,
Jordânia
Todos http://www.igi
-
global.com/art
icle/mobile-
government-
services/11034
2
Hassan Y.
A. Abu Tair,
Emad A.
Abu-Shanab
Oportunidades e
desafios em m-
gov
26
M-Powering: How
Mobile Money (M-
PESA) Services
Quênia m-G2C http://www.igi
-
global.com/ch
Benard
Magara
Maake ,
Mobile Money
no Quênia
182
Promote
Realization of a
Digital Society in
the Kenyan
Government
apter/m-
powering/127
878
Naftal
Nyarangi
Oino,
Fredrick
Mzee Awuor
27
M-government for
developing
countries: A
readiness
framework
Países
africanos
m-G2C http://www.co
mmonwealthg
overnance.org/
assets/uploads/
2015/04/CGH-
15-Van-
Belle.pdf
Jean-Paul
Van Belle
Framework de
m-gov em
países africanos
28
M-government for
courts systems: A
data collection trial
in Papua New
Guinea
Papua Nova
Guiné
m-G2C
e m-
G2B
http://www.co
mmonwealthg
overnance.org/
assets/uploads/
2015/04/GCH-
15-Watson.pdf
Amanda H.
A. Watson,
Elizabeth
Morgan
Caso do
judiciário de
Papua Nova
Guiné
29
M-Government
Framework
Macedônia Todos http://mgov.cn
/lab/Archives/
EuromGov200
5/PDF/5_R36
8AL.pdf
Ljupco
Antovski,
Marjan
Gusev
m-gov na
Macedônia
30
M-government:
technologies,
applications and
challenges
EUA Todos http://www.in
derscienceonli
ne.com/doi/ab
s/10.1504/EG.
2008.016124?j
ournalCode=e
g
Hong
Sheng, Silva
na Trimi
m-gov nos EUA
31
M-government,
from rhetoric to
reality: learning
from leading
countries
Países
desenvolvid
os
Todos http://www.in
derscienceonli
ne.com/doi/ab
s/10.1504/EG.
2006.009213?j
ournalCode=e
g
Sang M.
Lee, Xin
Tan, Silvana
Trimi
Casos de
sucesso em
países
desenvolvidos
32
M-Government –
Mobile Technology
for e-Government
India Todos http://csi-
sigegov.orgw
ww.csi-
sigegov.org/2/
32_343_2.pdf
Manish
Kumar,
Omesh
Prasad Sinha
m-gov na Índia
33
M-government:
Opportunities and
Challenges to
Deliver Mobile
Government
Services in
Developing
Countries
Países em
desenvolvim
ento
Todos http://ieeexplo
re.ieee.org/xpl
/articleDetails.
jsp?tp=&arnu
mber=537033
3&url=http%3
A%2F%2Fiee
explore.ieee.or
g%2Fxpls%2F
abs_all.jsp%3
Farnumber%3
D5370333
Mengistu,
D. ,
Hangjung
Zo ; Jae
Jeung Rho
Casos de m-gov
em países em
desenvolviment
o
34
M-Government for
Emergency
Notifications
EUA m-
G2C,
m-
G2B,
m-G2E
http://www.ir
ma-
international.o
rg/article/m-
government-
Rhoda C.
Joseph,
Roderick L.
Lee
Serviços
emergenciais
nos EUA
183
for-
emergency-
notifications/1
20725/
35
Urban waste
management and
the mobile
challenge
Grécia Todos http://wmr.sag
epub.com/cont
ent/early/2015
/03/30/073424
2X15573819.a
bstract
Antonis
Mavropoulo
s
m-gov na Grécia
para
gerenciamento
de resíduos
36
m-Government:
Cases of
Developing
Countries
Turquia,
República
Tcheca,
Filpinas
Todos http://unpan1.
un.org/intrado
c/groups/publi
c/documents/a
pcity/unpan04
0050.pdf
A. Farshid
Ghyasi,
Ibrahim
Kushchu
Casos de m-gov
em países em
desenvolviment
o
37
An Assessment Of
E-Government:
Case Study On
Union Digital
Centres (Udc) In
Bangladesh
Bangladesh m-G2C https://www.a
abss.org.au/sy
stem/files/publ
ished/000998-
published-
ajsbs.pdf
Md Gofran
Faroqi
Caso de m-gov
no Bangladesh
38
Investigation the
effect of new IT
technologies on
improvement of
using knowledge
management (a case
study: Public
companies of
Tehran)
Irã m-
G2E,
m-G2B
http://www.vis
ijurnal.com/D
ata/Default/20
15/Issue%206/
8.pdf
Ahmadi Ali
Akbar,
Farahzadi,
Ali, Salehi,
Behrouz
Caso de
empresas
públicas do Irã
39
The Adoption of
Mobile
Government
Services in
Developing
Countries
Sudão Todos http://ijcsi.org/
papers/IJCSI-
12-1-1-137-
145.pdf
Mohamed
Abaza,
Fatooh Saif
m-gov no Sudão
40
Transforming from
e-Governance to M-
Governance
Índia Todos http://ijarcce.c
om/upload/20
15/february-
15/IJARCCE
%20103.pdf
Mrs.
Vaishali
Kadu,
Ms.Vijaya
Mahesh
Bagret,
Mr.Abhishe
k Verma
De e-gov para
m-gov na Índia
41
The Next American
City and the Rise of
Tactical Urbanism
EUA m-G2C http://link.spri
nger.com/chap
ter/10.5822/97
8-1-61091-
567-
0_3#page-1
Nicco Mele Citação de m-
gov nos EUA
42
Proposing m-
Government
Service
Architecture Design
Using Enterprise
Architecture in
Mongolia
Mongólia Todos http://www.pa
persearch.net/
view/detail.as
p?detail_key=
1j200403
Tumennast
Erdenebold
Arquitetura de
serviço de
governo para
Mongólia
43 Readiness África do Todos http://www.res L. Xi, Z. Cloud na África
184
Assessment of
Cloud-Computing
Adoption within a
Provincial
Government of
South Africa
Sul earchgate.net/
profile/Zoran_
Mitrovic3/pub
lication/26536
5322_Readine
ss_Assessment
_of_Cloud-
Computing_A
doption_withi
n_a_Provincia
l_Government
_of_South_Af
rica/links/5410
9edf0cf2df04e
75d6271.pdf
Mitrovic do Sul
44
E-skills for
successful m-
government in the
Western Cape
África do
Sul
Todos http://www.res
earchgate.net/
profile/Zoran_
Mitrovic3/pub
lication/26536
5406_E-
skills_for_suc
cessful_m-
government_i
n_the_Wester
n_Cape/links/
54109f2c0cf2
df04e75d6276
Z. Mitrovic,
K.
Thompson,
V. Klaas, F.
Mabhele
m-gov na África
do Sul
45
A framework for e-
government success
from the user’s
perspective
Reino Unido m-G2C http://uobrep.o
penrepository.
com/uobrep/bi
tstream/10547/
344620/1/amal
ki.pdf
Obaid
Almalki
Framework de
e-gov no Reino
Unido
46
E-Pay: Improving
Interaction between
Government and
Citizens in the Age
of the Internet “A
study on a
developing country
like Bangladesh”
Bangladesh m-G2C http://www.ios
rjournals.org/i
osr-
jbm/papers/Vo
l17-
issue3/Version
-
1/F017315161
Md. Mahedi
Hasan, Md.
Yeasir
Arafat
Bhuiyan,
Monir
Hossain
Pagamentos no
Bangladesh
47
Understanding
citizen’s intention
to use mobile
government
services in
Bangladesh: role of
perceived good
governance and less
corruption
Bangladesh m-G2C http://irep.iiu
m.edu.my/401
50/
Sultana, Mst
Rebeka and
Ahlan,
Abdul
Rahman
Diminuição da
corrupção em
Bangladesh
48
Smart City E-
Governance: Issues
and Future
Índia Todos http://link.spri
nger.com/chap
ter/10.1007/97
8-981-287-
287-6_11
T. M. Vinod
Kumar
Governança de
Smart City na
Índia
49 M-Governance: Smart cities Todos http://link.spri Ummer Localização
185
Smartphone
Applications for
Smarter Cities—
Tapping GPS and
NFC Technologies
nger.com/chap
ter/10.1007/97
8-981-287-
287-
6_9#page-1
Sahib com GPS,
cidades
inteligentes
50
Research
Approaches in
Examining M-
Government
Services: An
Investigation
Malásia Todos http://ijcsmc.c
om/docs/paper
s/November20
14/V3I112014
94.pdf
Noor
Suriana Abu
Bakar,
Azizah
Abdul
Rahman,
Haza Nuzly
Abdul
Hamid
Investigação
para m-gov na
Malásia
51
An m-Government
solution for
complaint and
problem
managment -
designing a solution
for government 2.0
Suécia m-G2C http://www.di
va-
portal.org/sma
sh/get/diva2:7
19075/FULLT
EXT01.pdf
Carl-Mikael
Lönn
Abertura de
chamados no m-
gov da Suécia
52
Adopción del M-
Government en el
Sector Público
Peru Todos http://revistasi
nvestigacion.u
nmsm.edu.pe/i
ndex.php/quip
u/article/view
File/10080/88
22
Carlos
Alberto
Pastor
Carrasco,
Carmen
Isabel
Villanueva
Ipanaqué
Adoção de m-
gov no Peru
53
An empirical
investigation of
mobile government
adoption in rural
China: A case study
in Zhejiang
province
China m-G2B http://www.jor
gegoncalves.c
om/docs/giq.p
df
Yong Liu,
Hongxiu Li,
Vassilis
Kostakos,
Jorge
Goncalves,
Simo Hosio,
Feng Hu
m-gov em uma
área rural da
China
54
Mobile Interaction
In An M-
Government
System
Romania m-G2C http://jadlet.co
m/index.php/j
adlet/article/vi
ewFile/37/46
Alin
Zamfiroi,
Vali Răduł,
Carmen
Rotună
m-gov na
Romania
55
Articulating Wider
Smartphone
Emerging Security
Issues in the Case
of M-Government
in Turkey
Turquia m-G2C http://www.igi
-
global.com/ch
apter/articulati
ng-wider-
smartphone-
emerging-
security-
issues-in-the-
case-of-m-
government-
in-
turkey/110282
Ronan de
Kervenoael,
Vasileios
Yfantis
Segurança no
uso de
smartphones
para m-gov na
Turquia
56
Possibilities for m-
Government in
Latin America
América
Latina
Todos http://dl.acm.o
rg/citation.cfm
?id=2612786
Gabriela
Quintanilla
Mendoza
Oportunidades
de m-gov para
América Latina
186
57
The acceptance of
mobile government
from a citizens’
perspective:
Identifying
perceived risks and
perceived benefits
Dinamarca m-G2C http://mmc.sag
epub.com/cont
ent/2/3/298.ab
stract
Jakob Ohme Perspectiva do
cidadão do m-
gov na
Dinamarca
58
Exploring the M-
Government
México Todos http://www.igi
-
global.com/ch
apter/explorin
g-the-m-
government/1
12691
Gabriela
Quintanilla
m-Gov no
México
59
Current Review Of
Ict And M-
Government
Services In Saudi
Arabia
Arábia
Saudita
Todos http://www.ijc
ea.com/wp-
content/upload
s/2014/09/Ali-
Akhtar-et-
al..pdf
Tauseef
Ahmad,
Asrar
Ahmad
Ansari, Ali
Akhtar,
Shaista
Parveen
m-gov na
Arábia Saudita
60
Adoption Of M-
Government
Services In The
Ministry Of Interior
And Coordination
Of National
Government
Quênia m-G2G http://ereposit
ory.uonbi.ac.k
e/bitstream/ha
ndle/11295/74
050/Rashid_A
doption%20of
%20m-
government%
20services%2
0in%20the%2
0ministry.pdf?
sequence=1
Mwamboni
Ali Rashid
Uso de m-gov
no governo do
Quênia
61
Towards a
Conceptual
Framework for
Mobile Governance
for Sustainable
Development
(MGOV4SD):
Reviewing the
Literature and State
of the Art in an
Emerging Field
Vanuatu Todos https://www.s
css.tcd.ie/disci
plines/informa
tion_systems/e
gpa/docs/2014
/HenningJano
wskiEstevez.p
df
HENNING,
Florian1;
JANOWSKI
, Tomasz;
ESTEVEZ,
Elsa
Levantamento
realizado por
Vanuatu na
Oceania
62
Mobile city
applications for
Brussels citizens:
Smart City trends,
challenges and a
reality check
Bélgica m-G2C http://www.sci
encedirect.co
m/science/arti
cle/pii/S07365
85314000641
Nils
Walravens
Apps em
Bruxelas,
Bélgica
63
Cloud Based Public
Collaboration
System in
Developing
Countries
Egito m-G2C http://thesai.or
g/Downloads/
Volume5No9/
Paper_1-
Cloud_Based_
Public_Collab
oration_Syste
m.pdf
Sherif M.
Badr, Sherif
E. Hussein
Cloud no Egito
187
64
Developing a
smartphone app for
m-government in
agriculture
Grécia m-G2B Journal of
Agricultural
Informatics .
2014 Vol. 5,
No. 1:1‐8
Sotiris
Karetsos,
Constantina
Costopoulou
, Alexander
Sideridis
Uso de App na
agricultura na
Grécia
65
Predicting the Use
of Public
Transportation:
A Case Study from
Putrajaya, Malaysia
Malásia m-
G2C,
m-G2B
http://dx.doi.or
g/10.1155/201
4/784145
Muhamad
Nazri
Borhan,
Deprizon
Syamsunur,
Norliza
Mohd Akhir,
Muhamad
Razuhanafi
Mat Yazid,
Amiruddin
Ismail, Riza
Atiq
Rahmat1
Mobilidade
Urbana na
Malásia
66
Semantic Tools for
Forensics: Towards
Finding
Evidence in Short
Messages
Alemanha m-G2C IMMM 2014 :
The Fourth
International
Conference on
Advances in
Information
Mining and
Management
Michael
Spranger,
Eric
Zuchantke,
Dirk
Labudde
SMS na
Alemanha
67
MUNICIPAL
BENEFITS OF A
MOBILE
GOVERNMENT
SOLUTION: A
STUDY OF THE
SWEDISH CASES
Suécia m-G2C http://pacis201
4.org/data/PA
CIS_mainconf
erence/pdf/pac
is2014_submis
sion_187.pdf
Sven Müller,
Shengnan
Han, Gustaf
Juell-
Skielse,
Andreas
Nilsson
Casos de m-gov
na Suécia, duas
cidades.
68
SQ mGov: A
Comprehensive
Service-Quality
Paradigm for
Mobile
Government
India m-G2C http://www.ta
ndfonline.com
/doi/abs/10.10
80/10580530.
2014.890432
Mahmud
Akhter
Shareef,
Yogesh K.
Dwivedi,
Teta Stamati
& Michael
D. Williams
m-Gov na Índia
em
SERVQUAL
69
Application of M-
Gov to Provision of
Education for all in
Developing Nations
Quênia m-G2C http://www.hr
pub.org/downl
oad/20131215/
CSIT4-
13501900.pdf
Bernard
Maake,
Fredrick
Awour Mzee
Caso do m-gov
na educação no
Quênia
70
The Case of the
Mexican Mobile
Government:
Measurement and
Examples
México Todos http://www.igi
-
global.com/ch
apter/the-case-
of-the-
mexican-
mobile-
government-
measurement-
and-
examples/109
Rodrigo
Sandoval-
Almazan,
Yaneileth
Rojas
Romero
Caso do m-gov
no México
188
501
71
M-Government
Application
Intended To Search
Documents Written
In Serbian
Language
Sérvia m-G2E http://portal.si
nteza.singidun
um.ac.rs/Medi
a/files/2014/90
2-906.pdf
Dzenan
Avdic,
Aldina
Avdic,
Žaklina
Spalević,
Ulfeta
Marovac,
Adela
Crnisanin
m-gov na busca
de documentos
na Sérvia
72
Mobile
Government: How
to Improve Fairness
in Public
Administration
Management
China m-G2E http://aisel.ais
net.org/cgi/vie
wcontent.cgi?
article=1052&
context=amcis
2014
Chen Zhen-
Jiao,
Douglas
Vogel,
Wang Zhao-
Hua
m-Gov na China
73
The Acceptance of
Using M-
Government
Services in Jordan
Jordânia m-G2C http://www.jat
it.org/volumes
/Vol63No3/20
Vol63No3.pdf
Ahmad
Althunibat,
Thamer A.
Alrawashdeh
,
Mohammad
Muhairat
Aceitação do m-
gov na Jordânia
74
Mobile school:
Face-to-face
learning interface
for Iraqi students in
Malaysia
Malásia m-G2C http://ieeexplo
re.ieee.org/xpl
/login.jsp?tp=
&arnumber=6
821670&url=h
ttp%3A%2F%
2Fieeexplore.i
eee.org%2Fxp
ls%2Fabs_all.j
sp%3Farnumb
er%3D682167
0
Kamil,
W.A.,
Fadahl,
Z.A.,
Shukur,
B.S., Al-
khafaji, N.J.
et al.
Educação na
Malásia
75
The adoption of
public smartphone
applications in
Korea: Empirical
analysis on maturity
level and influential
factors
Coreia m-
G2E,
m-
G2B,
m-G2C
http://www.sci
encedirect.co
m/science/arti
cle/pii/S07406
24X14000537
Seok-Jin
Eoma, Jun
Houng Kimb
Smartphone na
Coreia
76
From E-
Government to M-
Government –
Challenges Faced
by Sub-Saharan
Africa
África sub-
saariana
m-G2C http://sdiwc.ne
t/digital-
library/from-
egovernment-
to-
mgovernment-
-challenges-
faced-by-
subsaharan-
africa.html
Willard
Munyoka ,
Mungofa
Francis
Manzira
Desafio de m-
gov na África
sub-saariana
77
Concept for
Advanced
Electronic, Mobile
and Intelligent
Government
Services
Bósnia
Herzegovina
Todos http://www.ar
cjournals.org/
pdfs/ijmsr/v2-
i1/1.pdf
Ljubomir
Mrda, Jefto
Džino,
Bojan Žunić
m-gov na
Bósnia
Herzegovina
189
78
Antecedents and
consequences of
perceived value in
Mobile
Government
continuance use:
An empirical
research in China
China m-G2C http://www.sci
encedirect.co
m/science/arti
cle/pii/S07475
63214000399
Changlin
Wang
Valor percebido
do m-gov na
China
79
Investigation of a
Mobile
Government A
Case Study in Iraq
Iraque Todos http://library.n
eu.edu.tr/Neut
ez/631942492
2.pdf
Abdullah
Dhannoon
Younus
Caso de m-gov
no Iraque
80
Extending the
Technology
Acceptance Model
for Mobile
Government
Systems
Sudão m-G2C http://www.aci
t2k.org/ACIT/
2013Proceedin
gs/191.pdf
Nisreen
Beshir
Osman
TAM em um
caso de m-gov
no Sudão
81
Shaping M-
Government for
Emergency
Management:
Issues and
Challenges
Korea m-G2C http://dl.acm.o
rg/citation.cfm
?id=1839280
M. Jae
Moon
Tratamento de
situações de
emergência
82
M- Governance, A
solution for health
analysis and
prevention
measures against
diseases in rural
India
India m-G2C http://www.ijs
er.org/research
paper%5CM-
Governance-
A-solution-
for-health-
analysis-and-
prevention-
measures.pdf
Abhilasha
Singh
Rathor, Jyoti
Choudhary,
Neeraj
Rathore,
Kumar Nilay
Caso na Índia
em áreas rurais
na área de saúde
83
Application of M-
Gov to Provision of
Education for all in
Developing Nations
Quênia m-G2C http://www.hr
pub.org/downl
oad/20131215/
CSIT4-
13501900.pdf
Bernard
Maake,
Fredrick
Awour Mzee
Uso no setor de
educação no
Quênia
84
Can mobile phones
help control
neglected tropical
diseases?
Experiences from
Tanzania
Tanzânia m-G2C http://www.sci
encedirect.co
m/science/arti
cle/pii/S02779
53613006485
Shirin
Madona,
Jackline
Olanya
Amaguruc,
Mwele Ntuli
Malecelae,
Edwin
Michaelf
Caso a Tanzânia
85
User acceptance of
SMS-based e-
government
services:
Differences
between adopters
and non-adopters
Austrália m-G2C http://www.sci
encedirect.co
m/science/arti
cle/pii/S07406
24X1300066X
Tony Dwi
Susanto,
Robert
Goodwin
m-Gov com
SMS em três
cidades na
Indonésia
86
Enhancing
Workplace
Productivity and
Competitiveness in
Trinidad e
Tobago
m-G2E http://scholarw
orks.waldenu.
edu/cgi/viewc
ontent.cgi?arti
Kennedy
Jerome
Swaratsingh
Aumento da
efetividade
através da m-
gov em Trinidad
190
Trinidad and
Tobago Through
ICT Adoption
cle=1450&con
text=dissertati
ons
e Tobago
87
Identifying User
Requirements of
Mobile
Government
Services in
Malaysia Using
Focus Group
Method
Malásia m-G2C http://www.ibi
mapublishing.
com/journals/J
EGSBP/jegsbp
.html
Ahmad Al
Thunibat,
Nor Azan
Mat Zin and
Noraidah
Sahari
Levantamento
de requisitos
para m-gov na
Malásia
88
A mobile-based
emergency
response system for
intelligent m-
government
services
Austrália m-G2C www.emeraldi
nsight.com/17
41-0398.htm
Khaled
Amailef, Jie
Lu
Serviço de
emergência na
Austrália
89
M-Government and
Service Delivery: A
Case Study on the
Pension System in
South Africa
África do
Sul
m-G2C http://www.ibi
mapublishing.
com/journals/J
EGSBP/jegsbp
.html
Rosemary
Bukola Ojo,
Hossana
Twinomurin
zi
Caso de Pensões
na África do Sul
90
M-Government
Services Initiatives
in Oman
Omã Todos Issues in
Informing
Science and
Information
Technology –
Volume 6,
2009
Naqvi, Al-
Shihi
Casos de m-gov
em Omã
91
E-Government
Survey 2012
Todo o
mundo
Todos www.unpan.or
g/e-
government
Nações
Unidas
Iniciativas em
m-gov e e-gov
em todo o
mundo
92
Wireless Portal of
the Government of
Canada
Canadá m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
1.
Information
and
Education
Services
(Push
services)
Informações
gerais para os
cidadãos (ex.
clima, turismo,
lazer)
93 Mobile Information
Gateway
Bahrain m-G2C
94 E-Government
Gateway
Turquia m-G2C
95
Mobile Portal of the
Government of the
Republic of Korea
Coreia m-G2C
96
Information service
on government
offices
Espanha m-G2C
97 MiaPA: your voice
to enhance PA
Itália m-G2C
98 MyeCitizen SMS
Alerts
Cingapura m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
1.
Information
and
Education
Services
Informações
específicas
(bolsa de
estudos,
resultados,
notificação de
impostos,
renovações)
99
Use of SMS to
deliver tax
information to
citizens
China m-G2C
100
SMS notification
for tenders and job
information
Omã m-G2C
101 SMS with exam
results, scholarship
Hungria m-G2C
191
decisions, etc. (Push
services) 102
“M-Government
Initiative” in Malta
Malta m-G2C
103 Cafe of Invention Coreia m-G2C
104
SMS Security
warnings in case of
security threat
Reino Unido m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
1.
Information
and
Education
Services
(Push
services)
Alertas de
Emergência
105
DMH PROTÉGÉ-
SMS broadcasting
system to send alert
messages to citizens
México m-G2C
106
SMS notifications
during the SARS
outbreak
Hong Kong m-G2C
107
Text2Teach Filipinas m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
1.
Information
and
Education
Services
(Push
services)
Educação
usando
dispositivos
móveis
108
Police notices sent
to stolen mobile
phones
Países
Baixos
m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
2. Interactive
Services
Serviços de
segurança
109 The Lead PNP
SMS Project
Filipinas m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
2. Interactive
Services
Reportar
problemas
110
“iBurgh”
application: Open
Government Data
EUA m-G2C
111
Lokvani – “The
Voice of the
people” – an
innovative model of
Citizen Service
Centers (CSCs)
Índia m-G2C
112
Using mobile
devices to file
complaints
Malta m-G2C
113
Mobile reporting of
illegal waste
deposits
Filipinas m-G2C
114
The DMH
ESCUCHA- the
SMS channel for
the district mayor
México m-G2C
192
115 Jobs openings via
SMS
Suécia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
2. Interactive
Services
Busca de
emprego
116 Job seeker SMS
service- CELEPAR Paraná
m-G2C
117
Job Hunt System Filipinas m-G2C
118
The SMS-based
vehicle detail
system
Indonésia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
2. Interactive
Services
Serviços de
informação
119
Tourist information
through mobile
phones
Estônia m-G2C
120
Municipal
Transport Company
of the Cities of
Madrid, Zaragoza
and Malaga
Espanha m-G2C
121 Electronic Benefits
Transfer (EBT)
EUA m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
3. Serviços
de
transações
monetárias
Benefícios/Auxí
lios 122
Dowa Emergency
Cash Transfer
Project (DECT)
Malawi m-G2C
123
SMS based services
for Challan status
enquiry
Índia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
3. Serviços
de transação
Impostos e
pagamentos
124 SMS Claiming Tax
Credits
Irlanda m-G2C
125 Comprehensive Tax
Services
Coreia m-G2C
126 National Tax
Agency sends SMS
Espanha m-G2C
127
Payment gateway
for services in the
Basque region
Espanha m-G2C
128 Ticket payment
online
Espanha m-G2C
129 Telephone Booking
Service
Hong Kong m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
Agendamentos
130 SMS rescheduling
an appointment
Malta m-G2C
131 Booking medical
appointments
Espanha m-G2C
132
Vivifacile: services
for school and
motoring
Itália m-G2C
133 SMS Parking
Payments
Estônia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
Serviços de
transporte
(comprar
passagens de
trem, pagar
estacionamento)
134 SMS Public
Transport Tickets
Finlândia m-G2C
135 SMS Rail Ticket Áustria m-G2C
136 Gozo Channel SMS
Notification
Malta m-G2C
193
137 Trenitalia mobile Itália m-G2C
138
Access Public
Services via Mobile
Digital Signatures
Suécia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
Assinatura em
dispositivos
móveis 139
Mobile phone
signature “Handy
Signatur”
Áustria m-G2C
140 M- government @
m- city
Estônia m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
4.
Governance
services
Engajamento
dos cidadãos,
participação
popular
141
AMS anti-
corruption and
transparency
initiative
Filipinas m-G2C
142 SMS to email
channels
Reino Unido m-G2C
143
e-People: The
People’s Online
Petition &
Discussion Portal
Coreia m-G2C
144 Open government Espanha m-G2C
145
Internet Civil
Services
Coreia m-G2C http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
4.
Governance
services
Funcionalismo
Público
146
SMS Results of the
Presidential
Elections Alert
França m-G2C
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2C –
Government
to Citizens
4.
Governance
services
Eleições
147
SMS broadcast
general election
information
Indonésia m-G2C
148 SMS-Voter
registration
Quênia m-G2C
149
Voting through the
use of text
messaging using
mobile phones
Reino Unido m-G2C
150 SMS to find the
polling station
Venezuela m-G2C
151 Mobile Voting Estônia m-G2C
152
Wireless fleet
management
solution using in
the Insecticide
Control
EUA m-G2G http://keysmos
quito.org/
OECD/ITU
G2G –
Government
to
Government
Inspeções do
governo
153
Fire Department
Mobile Inspection
Service
Brasil, m-
G2G
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
Informações
sobre a
segurança de um
imóvel é
armazenada em
um PDA
154 Mobile
Government
China m-G2G http://www.itu
.int/ITU-
OECD/ITU
Caso do distrito
Dongcheng em
194
Initiative in Beijing D/cyb/app/m-
gov.html
G2G –
Government
to
Government
Pequim
(Beijing)
155
TBS (Trafik Bilgi
Sistemi) or Traffic
Information System
Turquia m-G2G http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2G –
Government
to
Government
Segurança dos
cidadãos
156
Disaster and
Management of
Information System
for implementing
mobile technology
for disaster
management
Bangladesh m-G2G
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2G –
Government
to
Government
Emergências
157
Earthquake
Monitoring and
Information System
Turquia m-G2G
158
Wireless
Communication
System in the field
in case of fire
EUA m-G2G
159
SMS Alerts in case
of the security
threats
Reino Unido m-G2B
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2B –
Government
to Business
Alerta de
bombas
160
TradeNet – a
nation-wide
Electronic Data
Interchange (EDI)
System
Cingapura m-G2B Sistema de EDI,
para transações
comerciais
161
SMS service for
agribusiness –
CELEPAR, State of
Parana IT Agency
Brasil m-G2B SMS de alerta
com preço de
produtos
agrícolas
162
Single Window for
Business Support
Services
Coreia m-G2B Portal com
informações
relevantes para
as empresas
163
Mobile Message
Service
Coreia m-G2B Integração com
organizações
governamentais
164 Mobile Field
Inspection System
Hong Kong m-G2E
http://www.itu
.int/ITU-
D/cyb/app/m-
gov.html
OECD/ITU
G2E –
Government
to Employee
Trabalhadores
remotos
165
North London
Strategic Alliance
Street Wardens
Project
Reino Unido m-G2E Captura de
dados sobre
incidentes em
smartphones
166 M-Signature for
civil servants
Espanha m-G2E Assinatura
digital
167
ScuolaMia –
Convening
substitute teachers
Itália m-G2E Plataforma para
professors
substitutos
168
Open Government
Data Initiative
(OGDI)
Coreia m-G2E Open Data
169 “Mobile” e-
Government
Bologna
(Itália), Issy-
m-G2C http://www.eje
g.com/issue/d
Pierre
Rossel,
Pagamentos,
reservas de
195
Options: Between
Technology-driven
and User-centric
les-
Moulineaux
(França),
Tampere
(Finlândia),
Estônia,
Irlanda and
França
ownload.html?
idArticle=81
Matthias
Finger and
Gianluca
Misuraca
lugares e livros,
acesso a
horários de
ônibus, mapas,
planejamentos
do governo,
serviço social.
170
Mobile
government: A
challenge for
agriculture
Grécia m-G2E Government
Information
Quarterly , 25,
699 - 716.
2008,
Costopoulou
, C.,
Karetsos, S.,
& Ntaliani,
M.
Uso de m-gov
no setor de
agricultura na
Grécia
171
A mobile-based
emergency
response system for
intelligent m-
government
services
Austrália m-G2C Journal of
Enterprise
Information
Management ,
24 (4), 338 -
359. 2011.
Amailef, K.,
& Lu, J.
Serviços de
emergência na
Austrália.
172
Factors Influencing
Citizen Adoption of
SMS-Based e-
Government
Services
25 países m-G2C Electronic
Journal of e-
Government ,
8 (1), 55 - 71.
2010.
Goodwin,
R., &
Susanto, T.
D.
Uso de SMS
para e-
government
173
An empirical study
on cloud computing
requirements for
better mobile
learning services
Oman m-G2C http://www.in
derscienceonli
ne.com/doi/ab
s/10.1504/IJM
LO.2015.0697
09
Mohamed
Sarrab,
Nasser
Alalwan,
Osama
Alfarraj,
Ahmed
Alzahrani
Requisitos para
m-Learning
196
APÊNDICE II – ANÁLISE VISUAL DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS
0
20
40
60
80
100
120
140
Fornecedor deTecnologia
Órgão Governamental IniciativasIndependentes
Casos de ReferênciaInternacionais
7 2 2 2
9
6 3 2
6
4 1 1
7
4
2 1
4
6
3 2
7
5
2 2
4
5
1 1
8
5
2 2
8
5
2 1
9
6
2 2
7
3
1
3
3
1
8
5
1
6
4
2
8
5
2
5
4
2
1
6
6
2
8
5
2
1
8
4
2
2
7
6
2
Processos Organizacionais
Campeão do Produto
Comunicação, Coordenação e cooperação
Tamanho e Complexidade Organizacional
Adoção da Tecnologia
Habilidades de TI
Recursos de TI
Compatibilidade Tecnológica
Complexidade da Tecnologia
Custo da Tecnologia
Suporte de Políticas e Legislação
Suporte dos Fornecedores
Suporte Financeiro
Aumento da Transparência
Suporte da Autoridade Administrativa
Melhoria da Imagem
Localização e Personalização
Redução de Custos
Aumento da Efetividade
Acessibilidade e Disponibilidade
197
Sumário
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO ....................................................................................... 4
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 4
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................ 6
1.3.1 Relevância para a Gestão Pública ............................................................. 6
1.3.2 Relevância da Tecnologia Móvel no Contexto Atual ............................... 8
1.3.3 Relevância Acadêmica .............................................................................. 10
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 11
2. M-GOVERNMENT ................................................................................................... 12
2.1 GOVERNO ELETRÔNICO ....................................................................................... 12
2.1.1 Origens do Governo Eletrônico Móvel ................................................... 13
2.1.2 De e-Gov para m-Gov ............................................................................... 14
2.2 CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO M-GOVERNMENT ............................. 15
2.3 VANTAGENS DO M-GOVERNMENT ................................................................... 17
2.4 TAXONOMIA DAS INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT ................................. 19
3. ADMINISTRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ................................ 24
3.1 ADOÇÃO DA INOVAÇÃO ...................................................................................... 25
3.2 MODELOS DE ADOÇÃO DE TECNOLOGIA ........................................................ 28
3.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A ADOÇÃO DA INOVAÇÃO EM TI .............. 29
3.4 TRANSFORMAÇÕES HABILITADAS POR TI...................................................... 33
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO ................................... 37
4. MÉTODO .................................................................................................................... 40
4.1 ETAPAS PROPOSTAS......................................................................................... 40
4.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 40
4.3 TÉCNICAS DE ANÁLISES DE DADOS ............................................................ 44
4.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO .............................................................................. 46
5. ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................................................. 48
5.1 ANÁLISE DOS ELEMENTOS ............................................................................ 48
5.1.1 Objetivos (dos Projetos de m-Government) ........................................... 49
5.1.2 Suporte ....................................................................................................... 68
198
5.1.3 Fatores Tecnológicos ................................................................................ 83
5.1.4 Fatores Organizacionais ......................................................................... 101
5.2 REFERÊNCIAS INTERNACIONAIS COM VISÕES ALTERNATIVAS .... Erro!
Indicador não definido.
5.2.1 Mobile World Capital Barcelona .......................................................... 114
5.2.2 New York City 311 .................................................................................. 117
5.2.3 Rio 1746 ................................................................................................... 124
6. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 151
6.1 Conclusões da Pesquisa ....................................................................................... 151
6.2 Recomendações para Pesquisas Futuras .............................................................. 154
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 156
ANEXO I – CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS ..................................... 167
ANEXO II – MODELOS E PROCESSOS DE ADOÇÃO DE INOVAÇÃO EM TI .... 168
ANEXO III – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO ........................................................... 169
ANEXO IV – FRAMEWORK PARA ARQUITETURA E-GOV ................................... 173
ANEXO V – ÓRGÃOS DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO NO 1746 ................ 174
ANEXO VI – DADOS E ILUSTRAÇÕES DO 1746 ........................................................ 175
APÊNDICE I – LISTA DE INICIATIVAS DE M-GOVERNMENT ............................. 179
APÊNDICE II – ANÁLISE VISUAL DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS ........... 196