serendipity change management

CREATE & CHOOSE - MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE - SUSTAIN – MEASURE- CREATE & CHOOSE - MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE - SUSTAIN –

Serendipity INOVA©

Abordagm e Metodologia gestão de mudanças

Como Fazemos? Pessoas estão no centro de tudo que fazemos.

•  Acreditamos que a jornada transformacional de cada organização é única

•  Existe uma diferença importante entre treinar e aprender

•  DesmiLfica os mitos da cultura e define cirurgicamente que técnicas usar em cada contexto

•  Define uma jornada que considera os entregáveis da etapa anterior...

•  Constrói o conhecimento na organização parLr de processos colaboraLvos robustos

•  Recomenda melhores praLcas e as transfere.

Processo gestão de mudanças

CREATE & CHOOSE -‐ MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE -‐ SUSTAIN – MEASURE -‐ CREATE & CHOOSE -‐ MOBILIZE & DIALOGUE – EXECUTE -‐ SUSTAIN

Gerando Insights para a mudança Alguns aspectos precisam ser analisados para definir a estratégia de transformação, para mudanças geradas por tecnologia

O que manter O que alterar O Que influenciar

Estratégia de transformação

Adoção Processos & tecnologia

Cultura

Impa

cto

organizacion

al

Impacto no indivíduo

Alto

médio

baixo

Foco do Programa

PCC

Mod

elo de

Negócicio

Diferenciação & BeneDcios

Vanila

Custom

ização

RICEF


Preparando para a mudança Mergulhando no Contexto…

§ Analise -‐ ABC § Analise do ciclo de vida

§ Analise da curva de aprendizagem

§ Analise da estrutura de custo

§ Analise de saAsfação

§ Analise da estrutura Organizacional § Analise das competências diferenciadoras

§ Modelo 7-‐S

§ Analise da Cadeia de Valores

§ Analise do porGolio de projetos

§ Analise das fortalezas e fraquezas § Benchmark

§ Analise do Contexto § Análise dos grupos alvo § Analise CompeAAva

§ Analise de SubsAtuição

§ Análise dos Stakeholders § Benchmarking

§ Análise estrutural

Crenças e pressupostos

Foco Externo

CaracterísAcas fracas Flexível

CaracterisAcas fortes

Capacidade

da

organização

de

aprender


Acelerando a mudança Mudança centrada no indivíduo (MCI), é uma metodologia (framework e ferramentas) para definir e implementar mudanças organizacionais. Usando uma série de alavancas, possibilita a criação de intervenções com foco principal nas pessoas para garanLr uma jornada de mudança bem sucedida

Criando uma necessidade comparFlhada

Estabelecendo a visão e senso de urgencia

Mobilizando para o compromisso

Comunicando a mudança

Fechando os gaps idenFficados

Sustentando o momentum Jornada da adoção


Sustentando a mudança

Modelo de Maturidade

Perfil

Definir ObjeAvos de treinamento

Desenhar Treinamento

Treinar

Avaliar e Validar

Modificar / Melhorar

Desenvolver Curriculum e Conteúdo

Preparar especificação de cargo

Análise de cargo


Exemplos de ferramentas

Execução da analise de SWOT 1

Matriz de impacto e desvio de buy in com pontos de ação 2

Metricas derivadas da análise de impacto 3 M

Classificação das métricas e analise do porGolio de ações 4

Detalhamento das métricas 5

Relatório combinados com recomendações de ações


Metodologia INOVA©

Integra, as diferentes frentes de projetos e as diferentes área da organização impactada pela mudança

Norteia, garanAndo que as metodologias são harmônicas, estabelecendo uma linguagem comum para o programa e suas torres de projetos, que possa ser adotada pela organização como um todo.

OAmiza, os recursos humanos, financeiros etc..

Valoriza, as pessoas que serão impactadas pelas mudanças

Acelera, através da gestão do processo de mudança, entendendo as necessidades específicas de cada ator envolvido e o senso de urgência da organização.


Fatores críLcos Alinhamento estratégico é necessário

§  Alinhamento estratégico §  Manter momemtum em um programa §  MoAvar e esAmular colaboradores §  Harmonizar processos de negócio com o processo de

gestão de mudanças §  Gerenciar esAlos de aprendizagem §  Treinar usuários garanAndo a adoção da tecnologia §  Comunicar para uma grande e diversa audiencia §  DiagnosAco, Analise §  Planejar, Executar

Serendipity!Consultoria!

Facilitando!a!mudança!

96!

Diagnos(car+•  A!organização!•  A!cultura!•  Os!processos!!•  …!•  Usar!o!por<olio!!de!ferramentas!

disponíveis!

Analisar+• Os!resultados!do!diagnósAco!

• O!“que”!• O!“porquê”!• Usar!ferramentas!

e!experiência!Caleidoscope!

CultureWeb!

...!...!

Planejar++•  Plano!de!comunicação!

•  Gestão!integrada!de!mudança!

•  LogísAca!!•  Etc..!

Executar+•  Acompanhar!a!mudança!

•  Treinar!!•  Comunicar!!

•  Ajustar!com!base!no!outputs!da!

fase!anterior!!

Fase -‐ Monitoramento

Manutenção e Sustentação

Organização

Treinamento

Comunicação

Fase de Transição

2 Criar senso de urgência Idenificar bene`cios -‐Criar estratégias para minimizar resistência a mudança Definir urgência ( Por que mudar)

3 Criar a visão •  Mapear As-‐Is / baseline •  Elaborar estratégia To be •  IdenAficar sinergias

5 Empoderar outros a atuar Engajar os funcionários Remover obstáculos à mudança Promover a mudança desejada

6 Quick Wins Planejar/idenAficar quick wins Reconhecer/ Premiar early adopter Comunicar o Sucesso

Fase de Planejamento

7 Consolidar melhorias e adoção das mudanças §  Planejar o dia do GO-‐

live §  Celebrar o sucesso §  Atualizar e analisar

o baseline §  Avaliar a efeAvidade

da mudança

Criar o modelo de feedback •  Monitorar cronograma X

entregáveis •  Treinar agentes de mudanças •  Avaliar os treinamentos

INOVA©

Desenho e protoApação Teste Planejamento Implantação

Gestão da Mudança

•  Monitorar e endereçar feedback

•  Executar outros treinamentos se necessário

1 Definir estratégia gestão de mudanças Estrutura Organizacional levantar impacto -‐ Análise stakeholder

4 Comunicar a visão • Estratégia de comunicação • Incorporar workstreams em um programa guarda chuva gestão de mudanças • IdenAficar treinamentos e workshops • Criar o programa agentes de mudança


Pessoas

Processos

Tecnologia Estratégia

Gestão

Análise dos gaps

Elaborar a estratégia e plano de comunicação

Levantar as principais mudanças geradas e quais podem ser os impactos

Levantar e dimensionar o treinamento e planificação

Execução planejada, garanAndo a consistência com o projeto

Validar junto o business dos impactos e plano de ação sugerido

Mapear os usuários, curriculum e preparar os materiais dos cursos

Cross checking do plano de comunicação com Gestão de Risco e demais iniciaAvas

Monitorar e acompanhamento do plano junto ao business

AAvidades de treinamento e monitoramento dos exercícios a distância

Execução do plano durante o suporte e pós go-‐live

Implementação de todas as ações com criAcidade alta e media na operação. Monitorar os de baixo impacto

Execução de WS pré go live, base de conhecimento da solução

Manutenção e Sustentação (Operações)

Dimensões e Soluções – comunicação e treinamento

Planejamento Desenho/protoApação

Teste

Planejamento da execução da gestão da mudança

Treinamento

Comunicação

Elaborar os planos de acordo com as necessidades especificas de cada grupo usuário

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Implantação

Soluções -‐ organizacional Capacidades organizacionais e a força de trabalho

É definido durante a fase de imersão

Confirmar expectaFva IdenFficar lacunas de processos, habilidades

e competência Desenvolver plano

de ação

§  Confirmar as expectaAvas dos execuAvos

§  IdenAficar issues de desempenho

§  Rever indicadores, métricas para criar os fatores críAcos de sucesso e marcos

Levantar estado atual

AFvidades Chave

Entrevistas e Documentação

§  Alinhamento da liderança nos entregáveis da iniciaAva de gestão de mudança

§  Validação de métricas e indicadores

Entregáveis Chave

§  Confirmar alinhamento dos execuAvos

§  IdenAficar lacunas potencias e confirmar escopo

§  Analisar a situação atual quanto a: organização, processo, pessoas, habilidades e entregáveis

§  Conduzir levantamento de habilidades e criar mapa

§  Rever descrição de cargo, papéis, habilidades para apoiar a definição da estratégia de treinamento

§  Levantamento das habilidades atuais

§  Analise de alto nível das interdependências

§  Validar estado atual e lacunas idenAficadas com liderança

§  Validar mapa das interdependências, necessário para garanAr integração

Marcos e pontos de revisão

Modelar estado futuro

§  Conduzir sessões de visão de futura

§  Incorporar feedback §  Revisitar à luz das melhores

práAcas

§  Modelos conceituais

§  WS Visão #1 §  WS Visão #2 §  Consolidação das informações §  Validação modelo futuro

§  IdenAficar lacunas processos e habilidades

§  Desenhar plano de melhoria de desempenho e produAvidade.

§  Lacuna de habilidades/competências necessárias

§  Recomendações para criar as capacidades

§  Validar levantamentos e recomendações

§  Desenvolver recomendações para fechar a lacuna idenAficadas –liderança, processos, habilidades.

§  Desenvolver o plano final de gestão de mudanças e jornada para aAngir a visão

§  Plano de ação da jornada – Estado atual para futuro

§  Plano de construção das capacidades organizacionais necessárias

§  Validar plano final §  Integrar as necessidades de

construção das capacidades de curto médio com a visão construída


Poreólio de ferramentas INOVA©

•  Uma gestão de mudança em sucedida requer uma razão para mudança bem definida e uma plano claro de transição para levar a organização do modelo atual (As-‐Is) para o modelo desejado (To-‐be) de modo efeLvo.

•  Dependendo do Lpo de mudança uma ou mais ferramentas podem ser usadas em paralelo. A sequência varia de acordo com o contexto que mais se adequa o programa

•  O poreolio de ferramentas nos ajuda a perceber e criar as intervençoes requeridas (orientadas as pessoas e ao Lme) para uma jornada de transformação bem sucedida.

14


Para que o processo de mudança seja eficaz é necessário que coloquemos foco na mudança (o que) e na adoção da mudança (Aceitação/uso) Gestão de mudança efeAva é: Mudança X adoção = Eficiência das pessoas impactadas

Jornada da conscienLzação até a adoção

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Visão ComparLlhada Visão comparJlhada é o porquê. Isto envolve explicar o racional que suporta a mudança, criar o senso de urgência entre os stakeholders. A visão comparJlhada tem que ser suportada por fatos e não por opiniões e hipóteses.

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Para que as pessoas possam agir de uma maneira nova é necessário que elas entendam o que é requerido delas em termos de comportamento. Muitas vezes as visões são estabelecidas em termos de objeAvos ou valores que são di`ceis de interpretar em termos de comportamentos e ações específicas

34% 34%

14% 16% 3% Late

majority Early

majority Early adopters Innovators Laggards


Agentes de mudanças

Desafio

A falta de suporte dos gestores acarreta na não adoção da mudança por parte dos colaboradores

Solução

•  Criação de um Lme de embaixadores da mudanças que estarão alinhado com a liderança

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Riscos potenciais

•  Estrutura organizacional •  Stakeholders •  Job skill profile

•  Conhecimentos •  habilidades •  aAtudes

•  Carreira / Plano de carreira •  Papéis e funções •  Maneira de trabalhar •  Procedimentos •  Operação

Metodologia análise de impactos-‐ INOVA©

Matriz de risco por dimensão impactada

Os resultados da análise idenAficarão os gaps / impactos e direciona as ações

Mapeamento dos riscos

Análise dos resultaldos

IdenAficação dos gaps / impactos

Ações corecAvas / miAgantes

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Plano de comunicação de projeto / programa integrado

§  Planejar e executar pro aAvamente as ações necessárias para informar e educar a audiência alvo acerca das mudanças e dos impactos do programa

§  Obter aceitação e compromisso através do entendimento das vantagens que a implementação do projeto trará para as pessoas e para a organização

§  Coordenar e Integrar todo esforço de comunicação para evitar conflitos, desentendimentos e mensagens duplicadas

§  ArAcular as maiores mudanças e nortear a direção, definir a estratégia de comunicação

§  Apoiar os esforços do projeto para comparAlhar informação cross projeto – GaranFr alinhamento.

§  Propor e retroalimentar a comunicação de modo a engajar os principais stakeholders de modo convnuo e IdenFficar e endereçar o impacto nas pessoas

Principais Entregáveis §  Canais de Comunicação a serem uAlizados §  Sponsors e responsáveis pela comunicação idenAficados §  Plano de Comunicação Validado §  Cross e consolidação de ações de comunicação com Impactos e

gerenciamento dos riscos

Assegura que ações corretas ocorram nos momentos corretos para maximizar efeJvidade


A curva de assimilação descreve o processo pelo qual o indivíduo percebe e aceita a mudança.

É imperaLvo lidar com o processo de assimilação de modo proaLvo

É necessário monitorar o progresso dos indivíduos ao longo do tempo em cada estágio da curva para idenLficar e resolver obstáculos que possam ocorrer

Contato Consciencia

Entendimento Percepcção PosiAva

Teste Adoção Internalização

Aceitação / Compromisso

Em cada estágio disAnto da curva, nós usamos ações e ferramentas diferentes para criar compromisso.

Comprom

isso

Tempo

Curva de assimilação

Comunicação – curva de assimilação

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Ferramentas Existe um porGolio de ferramentas amplo para assegurar a comunicação eficaz

*: ABCDE •  Audiência / Propósito •  Comportamento •  Conteúdo •  Entrega •  Avaliação

Biblioteca de referências e materiais de comunicação co-‐criado com a área de comunicação Interna

*


Análise da necessidade de treinamento

Estratégia de treinamento e desenvolvimento do

curriculum

Desenvolvimento do material de treinamento

Preparação dos mulAplicadores

Repositório único com padrões comuns para serem comparAlhados – criação de uma referência única da maneira

de trabalhar da organização Biblioteca de treinamento

Define o canal de treinamento

Entrega do treinamento

Requerimento de treinamento vindo do gerente de projeto

para fechar os gaps

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•  Criar guias e modelos de treinamento -  Virtual, Em Classe, Mentorado através de comunidades virtuais, WEB Cast

-  Apoiado por LMS

•  Criar glossário de treinamento • Manter base de conhecimento

Processo transferência do conhecimento


O Desafio da desmobilização

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Estabilização

•  Quando o Lme de projeto é desmobilizado o que acontece com operação?

•  Qual o nível de capacitação necessário para se considerar o negócio novamente estabilizado?

•  Como garanLr o retorno do invesLmento apregoado durante o Business Case?

•  Indicadores do Go / No-‐go do transiLon to run

•  Modelo para as próximas implementações

•  Governança para manter as bibliotecas de comunicação e treinamento

•  Modelo de educação conLnuada

O desafio da mudança Estratégia de transição

Estabilização

serendipity change management

Leadership & Management