Seminário sobre Ética e Compliance na Cadeia

de Fornecimento na Indústria da Saúde

Dalton Sardenberg, PhD2013

EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE AO LONGO DO TEMPO

ABRAN

GÊN

CIA

ABRAN

GÊN

CIA

PRO-

BLEMA

ÊNFA-

SE

Fonte: Adaptado de Tavares, 2000

ANOS 30 e 40 ANOS 50 e 60 ANOS 80 2010 à frente

GESTÃO E GOVERNANÇA CORPORATIVA

ANOS 90 ANOS 2000

Governança

Competitiva

Impacto na competitividade

Pressões

ext. e int.

exigindo

melhores

práticas.

Ir além da

legalidade e

ética.

Garantir a

presença da

empresa no

jogo

competitivo

global.

Deslocamento eixo econômico

Governança

Corporativa

Corporações

dirigidas por

executivos

contratados.

Conflito de

agência

Nova

categoria de

concentração

de poder:

investidores

institucionais

Controlar quem controla

Pressão crescente dos stakeholders

Integrar planejamento e

controle Maior

complexidade de abordagem

Gestão Estratégica

Flexibilidade

Ênfase na

informação e

conheci-

mento

Integração de

processos,

pessoas e

recursos

Definir a estratégia

Dissociação entre plan. e

controle

Planejamento

Estratégico

Pensamento

estratégico

Análise da

mudanças de

ambientes

Análise de

forças e

fraquezas

Projetar o futuro

Não previsão de

mudanças

Planejamento a

Longo Prazo

Projeção

de

tendências

Análise de

lacunas

disponibilidadefinanceira

Cumprir oorçamento

Orientado pela

Controle

Financeiro

Orçamento

anual

OS PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

2. Disclosure

4. Fairness

1. Compliance

3. Accountability

OS PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

2. Disclosure

4. Fairness

1. Compliance

3. Accountability

O termo Compliance tem origem no verbo to comply, que significa“Cumprir”, “Executar”, “Satisfazer”, “Realizar o que lhe foi imposto”.Compliance é o dever de cumprir, de estar em conformidade e fazercumprir regulamentos internos e regulações externas impostas às atividadesda Instituição.

NON-COMPLIANCE

WELLS, 2002

NON-COMPLIANCE

WELLS, 2002

NON-COMPLIANCE

WELLS, 2002

NON-COMPLIANCE

WELLS, 2002

• Em 2008 a Siemens foi obrigada a pagar US$1.6 bilhões em multas, no que se tornou a maior penalidade aplicada pela prática de suborno na história corporativa moderna.

• Os promotores públicos alemães abriram o caso Siemens em 2005. As autoridades norte-americanas se envolveram nas investigações a partir de 2006.

• Matthew W. Friedrich, chefe da divisão criminal do Departamento de Justiça, chamou a corrupção na Siemens de “sistêmica e difundida”. Linda C. Thomsen, diretora de sanções da SEC, chamou-a de “flagrante e descarada”. Joseph Persichini Jr., diretor do escritóriodo F.B.I. em Washington, que liderou as investigações, nomeou-a de "massiva, deliberada e cuidadosamente orquestrada.“

• O “suborno a funcionários públicos de outros países” era dedutível de impostos na Alemanha até 1999.

O CASO SIEMENSResumo

O CASO SIEMENSOs Atores

Heinrich von Pierer

• Presidiu a Siemens de 1992 a 2005, tendodepois assumido a posição de Chairman,até Abril de 2007, quando foi pressionadoa renunciar. Foi substítuído por GerhardCromme, head da ThyssenKrupp.

• Em sua gestão as vendas da Siemensdobraram para US$98 bilhões e alucratividade triplicou alcançando US$4.5bilhões.

• Entretanto, foi durante a sua gestão comoCEO que surgiram as suspeitas de práticasde suborno.

O CASO SIEMENSOs Atores

Klaus Kleinfeld, ex-CEO

• Tornou-se o 11o CEO da Siemens, aos 49 anos de idade, emsubstituição a von Pierer, tendo sido comparado a Jack Welch, ex-CEO da GE.

• Criou sua reputação tendo ao conduzir o turning around dasoperações da Siemens nos EUA. Em dois anos ele transformouprejuízo da ordem de €800 milhões em um lucro de €600 milhões[2000–2002].

• Reestruturou a Siemens AG, definindo metasarrojadas de rentabilidade, reduzindo milharesde empregos e vendendo ou dissolvendounidades pouco rentáveis.

• Formulou o – ‘Go for Profit and Growth’ –baseado em três pilares: inovação, foco nocliente e competitividade global.

• Em sua gestão a Siemens teve um aumento novalor das ações em 40%.

• Foi apontando pela CNBC Europe como o‘European Business Leader of the Future’ em2006.

O ESCÂNDALO

• As acusações contra a Siemens eram de duas naturezas:

o A criação durante a década de 90, de uma “caixinha” parasubornar governos estrangeiros, totalizando €426 milhões , paraganhar contratos.

o O pagamento a representantes de sindicato que possuiamassento no Conselho da Supervisão da Siemens.

• Não foi comprovada nenhuma evidência do envolvimento de Kleinfeld com os subornos, mas sobre ele pesa a acusação de terpermitido que toda a corrupção acontecesse bem debaixo de seusolhos.

• Os seus resultados excepcionais não foram suficientes para segurá-lo.

• A pressão pela sua saída não veio de maneira contundente dos representantes dos sindicatos que se opunham ao seu estilo americano de gestão, mas exatamente do crème de la crème do mundo corporativo alemão: Josef Ackermann, CEO do Deutsche Bank e Gerhard Cromme, antigo head da ThyssenKrupp.

Essa história foi publicada pelo The New York Times no domingo, 21 de Dezembro de 2008.

• Reinhardt Siekaczek, um ex-executivo de nível médio da Siemens, afirmou em entrevista ao Frontline, em Dezembro de 2008, que entre 2002 e 2006, ele tomou conta pessoalmente de um orçamento anual entre US$40 milhões a US$50 milhões para realizar subornos em países em desenvolvimento.

• Seu departamento de telecomunicações, pagou US$5 milhões em suborno, para vencer um contrato de telefonia móvel em Bangladesh, ao filho do então primeiro ministro, e para outros funcionários públicos de alta patente, de acordo com documentos da justiça. Também fizeram pagamentos de US$12.7 milhões para ganhar contratos públicos na Nigéria.

• Na Argentina, uma subsidiária da Siemens pagou pelo menos US$40 milhões de suborno para vencer uma concorrência pública de US$1 bilhão para a produção de carteiras de identidade. Em Israel, foram US$20 milhões para a construção de usinas elétricas. Na Venezuela, US$16 milhões para linhas de trens urbanos. Na China, US$14 milhões em concorrências de equipamentos médicos. E no Iraque, US$1.7 milhões para Saddam Hussein e seus amigos.

• Ao cooperar com as investigações após a sua prisão em 2006, Siekaczek foi condenado a dois anos de prisão e ao pagamento de US$150 mil em multas.

POR QUE BONS GESTORES FAZEM MÁS ESCOLHAS ÉTICAS? *

* Fonte: HBS 1986 – Saul W. Gellerman

Quatro argumentos que justificam condutas questionáveis:

1) Acreditam que tal atividade não é “realmente” ilegal.

2) Acreditam que estão agindo em benefício da própria empresa e se não fizerem, outro fará.

3) Acreditam que isso nunca será descoberto.

4) Acreditam que a empresa irá ser condescendente com ações que foram tomadas em benefício dela própria e que irá até mesmo defendê-los de qualquer responsabilidade.

• Ben W. Heineman Jr., ex-conselheiro da General Electric e membro da capítulo norte-americano da Transparência Internacional, uma ONG que investiga corrupção pelo mundo, diz que os esforços para o combate aos costumes de suborno continuam sendo feitos de maneira desordenada. “Até que tenhamos punições enérgicas pelas nações desenvolvidas, nós não teremos programas anti-corrupção fortes ou conseguiremos desenvolver uma cultura corporativa de alta-integridade”.

• Ao todo, a Siemens teve de gastar mais de US$2.6 billhões para limpar seu nome: US$1.6 bilhões em multas e taxas nos EUA e Alemanha e mais de US$1 bilhão em investigações internas e reformas.

• No início de 2008, o novo CEO da Siemens, Peter Loscher, prometeu que faria da Siemens “o estado da arte” em medidas anticorrupção. Ele afirmou: “Excelência operacional e comportamento ético não são termos excludentes. Nós temos que ter o melhor negócio – e o mais negócio mais limpo”.

O CASO SIEMENSComentários finais

Peter Loescher

EXEMPLOS

International Enforcements by Industry 1977 – June 2010

0 10 20 30 40 50 60 70

Extractive Industries

Aerospace/Defense/Security

Manufacturer/Service Provider

Health Care

Engineering Construction

Transportation/Communications

Non-Profit/Education/Consulting/Other

Technology/Software

Agriculture/Food

Financial Services

Property Development

Retail

Entertainment/Film

Number of prosecutions

Ind

ustr

y

Source: Trace Global Enforcement Report (GER) 2010

EM QUE SETORES O SUBORNO E A CORRUPÇÃO MAIS SÃOENCONTRADOS?

“A relação entre médicos e os grandes laboratórios farmacéuticos deve ser alvo primordial de atenção de compliance. Se em um extremo, os laboratórios trabalham com os médicos para criar novos tratamentos, no outro, a prática de suborno para prescrição de seus medicamentos tem se tornado cada vez mais repugnante e será mais e mais sujeita ao controle de novas leis”. The Economist, Março 2013

O MÉDICO “PATROCINADO”: QUEBRA DE DECORO OU DE COMPLIANCE?

“As pesquisas acadêmicas têm demonstrado repetidamente que médicos que recebem dinheiro de laboratórios têm uma visão enviesada quanto a qual tratamento funciona melhor”.

“Atualmente, quando um acadêmico ou um médico diz que está trabalhando para a indústria farmacêutica, ele frequentemente o faz com certo constrangimento. Eu quero trabalhar em um mundo onde ambos se sintam ativamente motivados a colaborar com a indústria para desenvolver melhores tratamentos para seus pacientes. Mais isso, requererá grandes mudanças e algumas delas já estão ocorrendo a algum tempo”.

Ben Goldacre, médico e autor de Bad Pharma: How Drug Companies Mislead Doctors and Harm Patients

O MÉDICO “PATROCINADO”: QUEBRA DE DECORO OU DE COMPLIANCE?

EXEMPLOS

• Recentemente a GlaksoSmithKline pagou multa de 3 bilhões de dólares para eliminar as acusações dos governos federal e estadual norte-americanos relacionadas a atividades ilegais (incluem-se aulas regulares de golfe para médicos, viagens de pesca e entradas de jogos de basquete, p.e., enquanto eram apresentados argumentos sobre o uso do antidepressivo Paxil em crianças).

• Tal multa é fruto de investigações que duraram 10 anos, após denúncias a órgãos reguladores realizadas pelo ouvidor Greg Thorpe, demitido por opor-se a tais práticas.

UK BRIBERY ACT 2010

• É considerada a mais moderna lei de criminalização do suborno:

Para o indivíduo: multas ilimitadas e até 10 anos de detenção Para a organização: multas ilimitadas e potencial

impedimento de assinatura de contratos com governos da Comunidade Européia.

o São considerados passíveis de punição:

Crimes “ativos” ao ofertar, prometer ou propiciar benefíciosfinanceiros ou outras vantagens a funcionários públicos de

outras nações.

Crimes “passivos” em solicitar, aceitar receber ou aceitarbenefícios financeiros ou outras vantagens.

Crimes “corporativos” de qualquer organização comercial quefalhar em previnir atividades de suborno de qualquer ‘agenteassociado’ (empregado, consultor, representante, distribuidor,

intermediário, joint ventures ou subsidiárias).

EXEMPLOS

• Lei Federal Norte-Americana, parte do Affordable Care Act de 2010, em vigor desde 31.3.2013.

• Exige que os laboratórios operando nos EUA informem à Secretary of the US Department of Health and Human Services os pagamentos (consultoria, salários, presentes, entretenimento, alimentação, transporte, educação, pesquisa, doações de caridade, contribuições, royalties ou licenças, dividendos no caso de participação acionária, remuneração por atuação como professor, ou palestrante em programas educacionais médicos).

U.S. SUNSHINE ACT (Patient Protection and Affordable Health Care Act )

• Objetiva promover a transparência nas relações financeiras entre laboratórios e médicos, reduzindo a influência nociva e exagerada do dinheiro na medicina. É senso comum que as usuais práticas de oferecimento de benefícios, disfarçados ou não, para a escolha de medicamentos é responsável para a elevação dos custos gerais de saúde.

• Embora tal transparência não elimine o viés de análise, ela ajuda a compreendê-lo. Podem existir diversas razões legítimas para que um médico receba dinheiro de um laboratório – mas não existe nenhuma justificativa para que isso se dê de maneira obscura.

• As penalidade para os fabricantes ao violarem esta nova lei, incluem multas $10,000-$100,000 (até $1 milhão por ano) para cada transação identificada que não tenha sido informada.

U.S. SUNSHINE ACT (Patient Protection and Affordable Health Care Act )

• Lançada em Dezembro de 2011.• Exige que as companhias disponibilizem em seus web

sites, qualquer tipo de interação (tais como contratos ou pagamento de despesas oferecidos em eventos científicos), os nomes e endereços do profissionais de saúde contemplados, assim como as informações financeiras relacionadas (remuneração, pagamento de despesas).

• Médicos e especialistas deverão disponibilizar ao público a natureza de suas relações com as empresas do setor de ciências da vida.

• Os laboratórios deverão disponibilizar ao público a existência de qualquer contrato com os profissionais de saúde e entidades do setor da saúde, bem como qualquer benefício em dinheiro ou em espécie concedidos a estes, acima de um determinado teto.

THE BERTRAND ACT (FRANCE SUNSHINE ACT)

2013 HEALTHCARE COMPLIANCE BENCHMARK STUDY

2013 HEALTHCARE COMPLIANCE BENCHMARK STUDY

2013 HEALTHCARE COMPLIANCE BENCHMARK STUDY

REPUTAÇÃO: ASSIM?

REPUTAÇÃO: OU ASSIM?

Transparency International

www.transparency.org

CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX 2012

O CUSTO DA CORRUPÇÃO

O custo médio anual estimado da corrupção no Brasil é de pelo menos 1,38% do PIB, algo como R$ 41,5 bilhões que saem dos cofres públicos, mas não chegam ao seu destino.Os recursos desviados por atos de corrupção:• Se aplicados na educação, elevariam em 47% a

quantidade de alunos matriculados na rede pública do ensino básico, cerca de 51 milhões de jovens e crianças seriam beneficiados.

• O total de domicílios com acesso a esgoto poderia aumentar em 103,8%.

• Na saúde, a quantidade de leitos para internação poderia crescer 89%: 327.012 leitos a mais

• 2,9 milhões de famílias poderiam ter suas necessidades de habitação atendidas na construção de casas populares.

(FIESP, 2010).

• Uma empresa que cumpre suas obrigações e realiza práticas adequadas de auditoria e contabilidade.

• Que possui um Corporate Board efetivo que supervisiona a companhia.

• Que tem práticas éticas devidamente implementadas na organização.

• Que não possuem práticas de suborno e corrupção.

• Que possuem transparência de informações em níveis satisfatórios.

• Uma empresa que está preocupada com as questões sociais e ambientais.

COMO MENSURAR COMPLIANCE

Dados do World Competitiveness Yearbook – Pesquisa mundial de competitividade desenvolvida pelo IMD

Foram considerados dados de 59 nações ao longo dos últimos 18 anos (1995 a 2012).

Para tanto, consideramos com 99% de confiança(estatísticas t e F).

BANCO DE DADOS

Argentina Coácia Islândia Lituânia Portugal Suiça

Australia Rep. Tcheca India Luxemburgo Qatar Taiwan

Austria Dinamarca Indonesia Malásia Romenia Tailandia

Bélgica Estonia Irlanda México Russia Turquia

Braasil Finlandia Israel Holanda Singapore Emirados Arabes

Bulgaria França Itália Nova Zelândia Rep. Eslovaca Ucrania

Canada Alemanha Japão Norueda Eslovenia Reino Unido

Chile Grécia Jordania Peru Africa do Sul USA

China Mainland Hong Kong Cazaquistão Filipinas Espanha Venezuela

Colombia Hungria Coreia Polonia Suécia

PAÍSES ANALISADOS

Aplicação de técnicas em painel para análise dos dados:

Os dados em painel são utilizados pela possibilidade de secombinar efeitos de séries temporais com efeitos transversais(cross-section) para um conjunto de n X T observações.

Vantagens das técnicas em painel:o a possibilidade de se analisar os dados através de cortes transversais

ou temporais

o Possibilidade de se controlar com um maior rigor a heterogeneidadedo grupo de países analisados.

o Maior eficiência, aumentando os graus de liberdade e,conseqüentemente, diminuindo o problema de multicolinearidadeentre as variáveis explicativas.

MÉTODO DE TRATAMENTO DOS DADOS

QUAL O IMPACTO DO COMPLIANCE PARA O DESENVOLVIMENTO?

• Com 99% de confiabilidade, o Compliance responde por 2,19% das variações do PIB.

• Países que possuem empresas que atendem aos requisitos do Compliance tender a ter uma geração de produto maior.

Como o Compliance das empresas nacionais pode afetar o crescimento econômico das nações?

Econômico

• Com 99% de confiabilidade, o Compliance responde por 23,62% das variações da Produtividade do trabalho das empresas.

• Países que possuem empresas que atendem aos requisitos do Compliance tendem a ter maior produtividade da mão de obra.

Como o Compliance das empresas nacionais pode afetar a produtividade empresarial?

Empresarial

QUAL O IMPACTO DO COMPLIANCE PARA O DESENVOLVIMENTO?

• Com 99% de confiabilidade, o Compliance responde por 24,80% das variações do Produtividade Geral das empresas.

• Países que possuem empresas que atendem aos requisitos do Compliance tender a ter níveis maiores de produtividade geral.

Como o Compliance das empresas nacionais pode afetar a produtividade empresarial?

Empresarial

QUAL O IMPACTO DO COMPLIANCE PARA O DESENVOLVIMENTO?

• Com 99% de confiabilidade, o Compliance responde por 60,45% das variações da Resiliência Econômica do país e das empresas.

• Países que possuem empresas que atendem aos requisitos do Compliance tender a ter níveis maiores de Resiliência aos ciclos e flutuações econômicas.

Como o Compliance das empresas nacionais pode afetar a produtividade empresarial?

Empresarial

QUAL O IMPACTO DO COMPLIANCE PARA O DESENVOLVIMENTO?

Tem havido nos anos recentes uma

excessiva ênfase nos direitos do cidadão,

versus uma tênue atenção quanto a suas

obrigações e responsabilidades.

- Paxton Blair

DIREITOS & DEVERES