QUALIDADE TOTAL E GESTÃO PARTICIPATIVA

1 INTRODUÇÃOO presente trabalho busca refletir sobre a importância da Qualidade Total e Gestão Participativacomo requisitos necessários e fundamentais para transformação econômica, política e social e,como estratégias para elevar o nível de competitividade da economia. Esta pesquisa tem porobjetivo conhecer o processo da Qualidade Total e Gestão Participativa e sua relação com o capitalmais importante deste processo que é o ser humano, analisando a importância que lhe é conferidapara sua motivação, aumento da criatividade e da produtividade individual. Este tema vem sendomuito discutido no âmbito empresarial onde se observam mudanças revolucionárias, uma busca portransformações estruturais no ambiente de negócios e nas relações de trabalho visando elevar acompetitividade nos novos mercados globais que se configuram como exigências do mundomoderno. A busca por transformações que descentralizam a autoridade reduzem a hierarquia,estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes nos mostrando que estamosdiante de um cenário de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral.Fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação domundo dos negócios. A globalização da economia impulsionada pela tecnologia e pelascomunicações é uma realidade da qual não se pode escapar. Uma empresa ou organização quepretenda entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seusdepartamentos e áreas transponham seu desempenho. Não basta também que todos osdepartamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientesimediatos, é necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzama empresa à competitividade duradoura. A qualidade é total porque não devem existir lacunas, ouseja, o cliente-alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito, e porque todos os departamentos efuncionários da empresa devem trabalhar de forma integrada e participativa no sentido de preencheressas lacunas ao longo do tempo.

A evolução tecnológica e a alta competitividade trouxeram inúmeras ferramentas da qualidade como propósito de aperfeiçoar a produção em vários aspectos como evitar atrasos na entrega de pedidos,altos estoques de matéria-prima, desperdício de materiais, dentre outros. As ferramentas permitirammelhorar processos como também poderiam melhorar as pessoas que participam destes processos.As resistências das pessoas quanto às mudanças na organização com relação à aplicação dasferramentas da qualidade foram muitas. Sabe-se que através dos processos de mudança é que seimplementa a Qualidade Total na empresa, porém não é simplesmente mudando e aplicandoferramentas de qualidade de forma mecânica que se obterá resultado. É através da busca pormelhoria contínua não só nos processos, mas também de uma gestão participativa, isto é,valorizando a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos daadministração das organizações, de modo que todos possam estar envolvidos, caso contrário, aorganização corre o risco de que a Qualidade Total não obtenha sucesso.

Por se tratar de um tema de grande importância, visando a contribuição significativa que trará parao aprimoramento do estudo acadêmico, a presente pesquisa se pautou na escola de pensamento eprática gerencial derivada dos postulados levantados por Deming, Juran e Ishikawa, e maisrecentemente por Peter Senge. Entendemos que estes postulados, apesar de suas diferenças,constituem o núcleo da Filosofia da Qualidade Total na sua versão mais moderna. A pesquisa teveuma abordagem qualitativa por a mesma oferecer um estudo mais individualizado sobre o tema emquestão, tendo como objetivos demonstrar que a Gestão Participativa poderá ser um excelentecaminho em busca da Qualidade, por permitir que os funcionários possam agir como gerenciadoresdos processos das organizações promovendo um grande impulso para o desenvolvimento e aprodutividade aliados ao bem-estar de suas participações; compreenderem a importância daqualidade e o desenvolvimento da gestão participativa nas empresas da contemporaneidadebuscando identificar estratégias de trabalho pautadas na gestão presentes na relação

organização/empregado que possam contribuir para melhor compreensão do processo.O presente trabalho se divide em três partes, sendo que na primeira optamos por fazer uma breveintrodução sobre o assunto, na segunda parte realizamos o levantamento teórico sobre o tema“Qualidade Total e Gestão Participativa” apresentando exemplos de casos, e no terceiro, asconsiderações finais.2 DESENVOLVIMENTO2.1 Compreendendo a Qualidade TotalOs conceitos de Qualidade Total tiveram seu início nos Estados Unidos, onde foram utilizados,especialmente, durante a Segunda Guerra Mundial (primeira metade da década de 40). Essesconceitos foram então difundidos, popularizados e consagrados no Japão por Edwards Deming, ogrande "guru" norte-americano da qualidade, durante as décadas de 50, 60 e 70. Muito dovertiginoso progresso japonês da segunda metade do século XX deve-se aos procedimentos deQualidade Total, que possibilitaram às empresas japonesas conquistarem níveis elevadíssimos deprodutividade e competitividade. Ao longo da década de 70, as empresas norte-americanascomeçaram a sentir a crescente ameaça da indústria japonesa, que conseguia oferecer produtosmelhores a preços mais baixos que seus similares. Empresários norte americanos, em suas viagensde observação no Japão, descobriram que o sucesso das empresas japonesas era provocado pelaadoção das práticas de Qualidade Total, esquecidas nos Estados Unidos, mas adotadasvigorosamente no Japão graças aos trabalhos de Edwards Deming. Em 1979, William Conway,presidente da Nashua Company, nos Estados Unidos, foi o primeiro executivo norte-americano atrazer Deming de volta para os Estados Unidos, para trabalhar e implantar os conceitos daQualidade Total junto às empresas norte-americanas. A partir da década de 80, as empresas dosEUA começaram a adotar e a aperfeiçoar os procedimentos de Qualidade Total. Atualmente, osEstados Unidos são considerados o país com os melhores níveis mundiais de produtividade.

Consta no dicionário Aurélio que Qualidade é dote, dom, virtude.Já no mundo científico daadministração de empresas, Qualidade é sinônimo de melhoria contínua, conformidade comos requisitos e adequação ao uso, observados critérios como custos, controles internos eprazos, dentre outros, é o “Conjunto de características de todo produto e serviço ou relaçãoplanejada, praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pessoasenvolvidas”. Sempre que o ser humano sente que satisfez plenamente seus anseios, aí houveQualidade. Ainda segundo Dicionário Aurélio, qualidade é a “propriedade, atributo ou condiçãodas coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza”. Nesta definiçãode forma simples há a idéia da qualidade presente no cotidiano, ou seja, nos recursos humanos e nosrecursos a serem administrados e transformados e/ou servidos pelos próprios recursos humanos,enfim em todas as partes da empresa.A Qualidade Total vai além dos conceitos de qualidade dos produtos e serviços, compreendendodesde a limpeza do restaurante, atenção no atendimento, apresentação e exposição dos alimentos,banheiros amplos e sempre limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados,funcionários trabalhando satisfeitos, pós vendas e serviço de atendimento ao cliente. Hoje aQualidade Total estende-se até as questões de qualidade de vida e qualidade ambiental.

O grande mestre Kaoru Ishikawa, que teve papel chave no desenvolvimento de uma estratégia daqualidade, assim sintetizou este assunto:

“A Qualidade nasce de uma conceituação diferente da vida, de uma atitudediferente ante o trabalho. Nasce, em primeiro lugar, do respeito por sipróprio, e a partir daí ela se projeta ao meio ambiente mais próximo. AQualidade nasce da necessidade do ser humano de fazer bem, por amor epor dignidade, e não apenas por obrigação ou preço” (ISHIKAWA,1990, p.52).

Segundo ISHIKAWA (1990, p. 87), podemos enfocar a gestão pela qualidade total de duas maneirasdistintas. A pequena qualidade é aquela que se limita às características de produtos e serviçosconsideradas importantes para seus usuários e compradores. A grande qualidade envolve asatisfação comum de várias pessoas, grupos e comunidades envolvidos na vida de uma organização.A pequena qualidade, no longo prazo, não passa de conseqüência da grande qualidade.A Qualidade Total abrange os processos internos e externos da organização tendo foco no clientefinal. A Qualidade Total é o melhor resultado de eficiência e eficácia na ação de todos os elementosque constituem a existência da Empresa e a necessidade de modelar a organização e o contexto noqual ela existe.Para Juran, Qualidade significa “adequação ao uso”, desde esse enfoque, nesta fase, a empresaanalisa a maneira de satisfazer umas das mais importantes necessidades do mercado: a necessidadede uso. Juran disse também que 80% dos problemas de qualidade são causados pelo sistema e nãopelos trabalhadores. 2.1.1 Em busca da Qualidade

O exercício da autoridade distanciado das equipes de trabalho perdeu seu lugar. A rapidez dasadaptações exige maior agilidade no processo decisório e no trabalho em equipe, portanto maiorproximidade entre os elementos da gerência e os operacionais. O dirigente está sendo obrigado arepensar sua organização, inclusive o trabalho e a forma como ele vem sendo realizado ao longo dotempo. Não há como administrar uma empresa num contexto em que as variáveis principais são asdúvidas e as ameaças representadas pelo binômio competição x sobrevivência. Fazer frente aprodutos de melhor qualidade e preço competitivo implicam grandes mudanças que devem secaracterizar pelo aperfeiçoamento da qualidade do que se produz para a reconquista do mercado.

Para sobreviver em um mercado crescentemente competitivo, a empresa precisa oferecer maiorvalor a seus clientes, por meio de mais benefícios e/ou menores preços. A maioria dos clientes nãomais aceita produtos e serviços de má qualidade. Os consumidores esperam, não só serviços eprodutos de qualidade, mas também preços competitivos. Para isso, novos paradigmas e estilos degestão precisam ser adotados. Se as empresas quiserem se manter competitivas ou pelo menoslucrativas, elas não terão outra alternativa senão adotar os princípios e procedimentos da gestão daQualidade Total, que consiste em uma abordagem de administração para a melhoria contínua daqualidade em todos os processos, produtos e serviços da empresa. Existe uma estreita correlaçãoentre a qualidade dos produtos e dos serviços, a satisfação do consumidor e a lucratividade daempresa. Estudos demonstram que melhores níveis de lucratividade estão associados às empresascom produtos e serviços de maior qualidade.A qualidade engloba tanto uma melhoria dos serviços e dos benefícios para os clientes, como adiminuição dos custos e do preço de venda nas lojas. Melhoria de qualidade também significadiminuição de custos sem, entretanto, comprometer a satisfação do cliente. Sobre este aspectoobserva-se que a competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente emtermos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Têm-se como exemplos:

• Deficiências na capacitação dos recursos humanos;

• Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;

• Tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados;

• Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.O termo Qualidade Total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões básicas que lheconferem características de totalidade. Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca, custo,atendimento, moral, segurança e ética.

• Qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivoao qual se destina.

• A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e oseu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter omaior valor pelo preço justo.

• Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, quepor si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços deexcelência.

• Moral e segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são fatoresdecisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados,inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem produziradequadamente.

• A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem a vercom a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto doserviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente.

• A ética é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permeartodas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver nomundo competitivo de hoje.

2.1.2 Comprometimento e qualidade totalPor ser tão obvia, a Qualidade Total sensibiliza as pessoas, e por isso sua simplicidade muitas vezesgera dificuldade de aceitação para aqueles que procuram soluções complexas, “longe do alcance dasmãos” ou fora da realidade de cada empresa. A Qualidade Total não se caracteriza apenas pordiscursos ou por atitudes na organização, mas sim pelo comprometimento e participação de todas aspessoas, respeitadas as suas atribuições, responsabilidades e autoridades funcionais. Por outro lado,Qualidade Total não deve ser tratada metodologicamente como um “produto fechado”, que bloqueiea criatividade das pessoas no sentido de buscar adaptações à realidade de cada organização emparticular. Ao mesmo tempo, Qualidade Total é intuição e lógica, com métodos qualitativos equantitativos conjugados com a psicologia do relacionamento humano. Há que se compreender queQualidade Total não é uma “varinha mágica”, pois não existe “'soluções rápidas ou milagrosas”,mas sim necessidade de muito esforço, dedicação e transpiração para tornar uma empresa praticanteda filosofia de Qualidade Total, porém resultados de curto e médio prazos podem e devem seralmejados. O sucesso de um programa de implantação da Gestão da Qualidade em serviços dependeda utilização de uma estratégia educacional. Isto significa reconhecer que a mudança organizacionalnão ocorre de um dia para outro, exige tempo e passa por diferentes níveis de dificuldades. Estaestratégia implica associar as ações de mudança da organização às mudanças dos indivíduos. Assim,concomitante com transformações nas estratégias políticas e normas organizacionais, se atua nosentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores e atitudes, desenvolver novas habilidadese adotar novos comportamentos pró-Qualidade. Cria-se com esta orientação a possibilidade deampliar os conhecimentos dos indivíduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo umclima organizacional saudável, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional desucesso.SENGE (1990) afirma que todo modismo na área de gestão de negócios tende a ter um ciclo de vidaque passa pela introdução, crescimento, maturidade e declínio e destaca que, embora os modismosde gestão estejam fadados ao declínio, a maioria deles consegue deixar uma importante contribuiçãoperene, que permanece incorporada à cultura gestora das organizações, apesar do surgimento denovos modismos.

2.1.3 Obtenção da Qualidade Total A Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontosbásicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas emfatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros.

A prática dos novos conceitos de qualidade, produtividade e gestão, e o conhecimento de novosconceitos sobre "trabalho", "desperdício" e "melhoria contínua" é de grande utilidade para asempresas nortearem suas atividades e estratégia empresarial. A qualidade deixou de ser um aspectodo produto e responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema daempresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.Deve-se ver a Qualidade Total não apenas como mais um programa de modernização. SegundoXAVIER (1994) trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual obenefício comum é superior ao de uma das partes. A obtenção da Qualidade Total parte de ouvir eentender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa serconcebido, realizado e prestado com excelência. Ele ocorre em um ambiente participativo. Adescentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, aparticipação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoriada produtividade são considerações essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levam amaior produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeirade agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e maiseficientes.

Desta forma se resumem os princípios da Qualidade Total:1. Total satisfação dos clientes2. Desenvolvimento de recursos humanos3. Constância de propósitos4. Gerênciaparticipativa5. Aperfeiçoamento contínuo6. Garantia da qualidade7. Delegação8. Nãoaceitação de erros9. Gerência de processos10. Disseminação de informações

A Qualidade Total é formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos, aplicados nocontrole do processo de produção das empresas como meio para atingir os objetivos e resultadosdesejados visando fornecer às àreas administrativas subsídios para o gerenciamento da qualidade. Oprocesso de introdução da QT inicia-se pela preparação das pessoas através de programas demotivação para a qualidade, seguido de treinamento das gerências e chefias com ênfase nasferramentas e instrumentos da Qualidade Total, começando pelo 5S -etapa inicial e base paraimplantação da Qualidade Total. A seguir algumas ferramentas da QT.2.1.4 Ferramentas, Programas e Métodos da Qualidade Total

2.1.4.1 Programas

• 5S

Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidadetotalnuma empresa ou instituição é o Programa 5S. Este é o ponto de partida e um requisito básico parao controle da qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950 após a Segunda Guerra Mundial, quando o país viviaa chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendonecessária uma reestruturação e uma “limpeza”. O país precisava reestrutura-se, organizar asindústrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial. O programa tem estenome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e quefazem a diferença no Sistema da Qualidade. Cada um destes conceitos começa com a letra “S”, porisso o método ser chamado 5S. Houve adaptação dos conceitos para a língua portuguesa, assimcomo adaptação em outros países que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar aqualidade. 5S é a sigla para as palavras japonesas "Seiri" , "Seiton", "Seiso", "Seiketsu" e"Shitsuke". Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorarrelacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma siglaformada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. Em português, estas palavras-chave foram interpretadas como “sensos”, a fim de manter o nomeoriginal, e pelo próprio sentido de senso: "entendimento, capacidade de apreciar e de julgar”. Adenominação passou a ser então:

1º - SEIRI: Senso de UtilizaçãoDesenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que nãoé. Destinar cada coisa para onde possa ser útil. 2º - SEITON: Senso de Ordenação ou Arrumação

Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. Identificar e arrumar tudo,para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

3º - SEISO: Senso de LimpezaÉ tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Manter o ambiente sempre limpo, eliminando ascausas da sujeira e aprendendo a não sujar.4º - SEIKETSU: Senso de Saúde

Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental. Mantero ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.

5º - SETSUKE: Senso de Autodisciplina Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s's num modo de vida.Reforçar o trabalho em equipe com um ambiente mais organizado e harmônico para se trabalhar,além de levar uma imagem melhor ao cliente.

O 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância, uma autogestão, cada umse cuidando. Com isso, o 5S que se pratica hoje é mais humano do que quando começou a serdivulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida. OPrograma 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em residências,pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho,saúde, higiene e traz eficiência e qualidade. Implantar o programa não é apenas traduzir os termos eestudar sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, pensamento e comportamento dopessoal.

O programa 5S, aplicado corretamente, tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar naspessoas, motivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. Atravésdo 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho,são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenasmelhorias, desta forma as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar derealizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias que as afetam diretamente. O5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com aempresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, dentre outros, isto é, vai alterando ospadrões culturais do grupo, a cultura da empresa. Nos 5’S assim como em qualquer outro sistema degestão participativo o segredo do sucesso na implantação, esta ligado diretamente ao fato de asmudanças serem feitas por todos os envolvidos, desde o gerente até o faxineiro, criando assim umsenso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" é moldado. A disciplina é apenas a consequênciado gosto de poder participar em decisões, por isso, muita cautela, pois se deve incentivar, masnunca impor, sob o risco de não alcançar os objetivos.

• PDCA/SDCAO ciclo PDCA trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca de soluções deproblemas e melhoria de processos. É a etapa final da implantação e síntese de todas as práticas daQualidade Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a análise de processos, asolução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as ferramentas e métodos daQualidade Total através do Ciclo PDCA:

• Plan (Planejar),

• Do (Fazer),

• Check (Verificar),

• Action (Agir para corrigir).

• Programa de Gerência da Rotina Diária

Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da Rotina Diária controla oprocesso de produção, orientando e delimitando a ação de todos em função da missão da empresa,principal atividade e razão de sua existência.

• Programa de Gerência pelas Diretrizes

Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na visão dos proprietários egestores do negócio em relação aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Essesobjetivos e expectativas irão constituir diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento táticoe o planejamento operacional de médio e curto prazo respectivamente, transformando o que foiplanejado em ação e resultados.2.1.4.2 Ferramentas:

• Macrofluxo

Diagrama de blocos que apresentam de forma resumida todas as etapas do processo de produçãodesde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço. Permitevisualizar o processo como um todo, sua abrangência e limites.

• Fluxograma

O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de umprocesso, o qual caracteriza:

• o trabalho que está sendo realizado,

• o tempo necessário para sua realização,

• a distância percorrida pelos documentos,

• quem está realizando o trabalho e

• como ele flui entre os participantes deste processo. Mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos detrabalho em execução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos osdocumentos envolvidos. Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicaçãoespecífica.

• 5w 2hFormulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina ascircunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letradas palavras inglesas: What (O Que), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde),Why (PorQue), e das palavras iniciadas pela letra H, How (Como), How Much (Quanto Custa).

• Diagrama de Causa e Efeito

Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa,o diagrama é composto por uma linha central com ramificações na parte superior e inferior. Oefeito, ou seja, o problema é anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categoriasde causas de problemas (material, máquina, medida, mão-de-obra, método e meio ambiente) sãoanotadas nas extremidades das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo,dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.

• Folha de Verificação

Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de dados, sobre afrequência com que determinado fato ou problema ocorre.

• Diagrama de ParetoGráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as váriascausas de um problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemasseparando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais deverão serconcentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados indesejáveis.

• ISOISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization forStandardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO,que significa igualdade. Organização Internacional para padronização, é uma organizaçãointernacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947. O propósito da ISO é desenvolver epromover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo deforma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é orepresentante brasileiro. O manual da qualidade é o documento núcleo necessário para a certificaçãoda ISO. Os auditores do organismo de certificação revisam-no para ter certeza de que todos oselementos dos sistemas da qualidade da norma estão sendo tratados.2.1.4.3 Métodos

• Shake-down (Sacudir para derrubar)

Dinâmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemasrelacionados ao processo e ao produto sob a responsabilidade deles. A análise de processos e asolução de problemas são iniciadas através desse método.

• Brainstorming (Tempestade de idéias)

Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a criatividade na solução deproblemas. Tem o objetivo de trazer uma gestão mais participativa com as pessoas onde aparticipação de todos é fundamental.

• Método de Análise e Solução de Problemas – MASPMétodo para obter sucesso na solução de problemas. O MASP, como é conhecido no Brasil, foidesenvolvido a partir do método QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do cicloPDCA levado ao Japão a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran.

2.1.5 Causas de falhas nos Programas de Qualidade Não existem mais dúvidas sobre se qualidade é bom ou não. As empresas não falam de outra coisa.Porém sabe-se de queixas de pessoas que alegam que o nível de qualidade na empresa melhorou,mas que a direção da empresa, na verdade, não se importa com a qualidade; a alta direção diz quequalidade é importante, porém não ouve sugestões, não considera as opiniões dos clientes, e rompecompromissos com planos e metas; e assim por diante.

Qualidade é um programa de mudanças comportamentais, portanto, se esta e estará falando depessoas. Mudanças comportamentais exigem alto esforço, dedicação e perseverança, e isto tem quevir do topo da organização.Os principais executivos, ou os donos, das organizações que se interessam por qualidade, naverdade, estão mais interessados com o modismo do que com as verdadeiras implicações econseqüências do programa, sem, contudo se darem conta de que estão lidando comcomportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com (des)equilíbrios de poder. Éfundamental que os dirigentes de empresas entendam que programas de qualidade são programasque tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. O programa de qualidade, só é

viável com o real interesse e entendimento de que qualidade é bom e traz retornos para aorganização. Mas as empresas que têm trabalhado com perseverança têm provado que a espera valea pena. É inútil, tentar iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da altaadministração.

Além da ansiedade por resultados em curto prazo, outra situação que leva ao aborto de inúmerosprogramas de qualidade é a expectativa exagerada dentro das empresas. O processo de implantaçãoda qualidade é gradual. A qualidade não acontece por conta própria. É um contínuo envolvimentode pessoas que no início parece inócuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo forcontinuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes.A implantação da qualidade é um processo bastante complexo com muitas incertezas eambigüidades, porém muitas empresas partem direto para a execução, sem se preocuparem com oplanejamento, tornando-o muitas vezes inadequado.

Muitas empresas colocam pessoas para discutirem problemas sem o menor preparo para tal, não hátreinamento. Em geral, as pessoas nem sabem por onde começar. Qualquer tentativa de montagemde grupos de trabalho para analisar problemas deve-se iniciar com treinamento. Parece óbvio, masnão é o que se faz, muitas vezes, atribuem-se os maus resultados ao conceito e não à falta depreparação das pessoas.Existem metodologias testadas e comprovadas que facilitam enormemente e também aceleram oprocesso de implantação da qualidade. A não aplicação dessas metodologias, a falta de apoiotécnico pode facilmente levar ao descrédito de um programa bem intencionado.

A falta de apoio técnico leva as pessoas envolvidas com a implantação da qualidade a se sentirfrustradas e mesmo incapacitadas de seguir em frente sem entender bem o que esta ocorrendo, sãoaquelas pessoas que já superaram seus limites de conhecimento e que carecem de técnicas que asauxiliem a sair da situação.

Um erro muito comum que ocorre está na escolha inadequada de multiplicadores, o que levageralmente ao insucesso e está ligado à não-observância de perfil realizador. Como se dizpopularmente, “se você quer algo que seja feito, peça a alguém ocupado”, esta parece ser uma boaindicação inicial para o perfil de multiplicadores: pessoas ocupadas. Existe, no entanto, certatendência a indicar justamente aquelas pessoas que dispõe de “mais tempo”.O reconhecimento do resultado obtido ainda continua sendo a forma mais eficaz de se motivarcolaboradores. A desconsideração por esta simples regra é um dos caminhos mais rápidos para ofracasso de programas de qualidade. As pessoas percebem se os níveis superiores estão motivadosou não, e isto pode ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo.A não-observância desses fatos leva a uma utilização pouco rigorosa das ferramentas da qualidade,as quais se tornam muitas vezes meras formalizações de decisões tomadas sem a sua utilização. Issocontribui para o enfraquecimento das equipes de trabalho e redução do envolvimento ecomprometimento de todos, que passam a não acreditar no potencial da metodologia.2.2 COMPREENDENDO A GESTÃO PARTICIPATIVAA Gestão Participativa tem a sua origem no movimento das relações humanas, que se difundiu apartir de estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electric’s Hawthorne,nos Estados Unidos. Estes estudos mostraram a importância do fator humano nas organizaçõesrelativizando, assim, a idéia de que era possível uma racionalidade da gestão baseada naorganização científica do trabalho, como defendiam Fréderic Taylor e os seus seguidores, desde oprincípio do século. Contudo, apesar de, desde esta altura, e do ponto de vista teórico e empírico, sedar como adquirida a importância dos sentimentos e dos fatores afetivos e psicológicos paraexplicar o comportamento dos indivíduos nas organizações, só muito lentamente é que seintroduziram modificações nos processos de gestão nas empresas e outros serviços, de acordo comesses princípios.

Em função do grande desenvolvimento dos meios de comunicação, todos os segmentos dasociedade têm experimentado uma crescente democratização das relações sociais, que pressiona domesmo modo a organização econômica, a produção de bens e serviços. Uma nova concepção demando/subordinação vem sendo instituída, adaptando as organizações às pressões dademocratização, impulsionando assim a introdução da gestão participativa nas empresas.Segundo o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas Empresas) gestãoparticipativa envolve diversos conceitos, técnicas, experiências práticas e um profundo conteúdofilosófico-doutrinário. De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia oudoutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversosaspectos da administração das organizações e possui diversas implicações:

• Participar não é natural nos modelos convencionais de administração. Muitos paradigmasmantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle de seu própriotrabalho e à gestão da organização.

• A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas.

• A participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui paraaumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a satisfação e a motivaçãodas pessoas.

• Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribuipara aumentar a competitividade das organizações.

Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, nãoapenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmentedistribuidores ou concessionários da organização.A administração participativa busca a participação de vários funcionários, fornecedores e clientes,funcionários de vários níveis de formação dentro da organização, trazendo inúmeras informaçõespara a empresa. No sistema participativo a organização deve estar apta a mudanças para que osistema funcione. A administração participativa poderá ser um excelente caminho em busca deinovação, pois permite que os colaboradores possam agir como se fosse gerentes da empresapromovendo um grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade aliada ao bem estar dassuas participações. O que predomina no modelo de administração participativa é a liderança, adisciplina e a autonomia onde as pessoas ou colaboradores são responsáveis pelo seu própriocomportamento e desempenho junto a organização.

Na empresa, onde ocorre este tipo de gestão, as ações do trabalho proporcionam a produção deprodutos de alta qualidade, produtividade e constante inovação cujo resultado é o sucessoempresarial.Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento queconstituem os novos modelos de gestão, diz-se que a participação é muito mais um estilo de gestãodo que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou maispara as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão.

“Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam eincentivam a participação de todos no processo de administrar os trêsrecursos gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo,através dessa participação, o total comprometimento com os resultados,medidos como eficiência, eficácia e qualidade” (MARANALDO 1989, p.60).

A Gestão Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que se faz necessário à

sobrevivência da empresa, em que relacionamento cooperativo passa a ser uma ferramenta essencialpara superar os conflitos internos nos processos produtivos e as mudanças nas relações do trabalho.A consciência individual e coletiva exige de seus gestores e demais pessoas da empresa visão deglobalidade, isto é, saber o que sua tarefa significa na totalidade organizacional. A participação dosfuncionários nas decisões da empresa, em maior ou menor escala que seja, vem sendo umaconstante em uma série de modelos de gestão. Nos últimos tempos, porém, um conjunto detendências paralelas tem fortalecido a adoção do modelo da Gestão Participativa. A democratizaçãodas relações sociais, o desenvolvimento de uma classe trabalhista, a elevação do nível educacional,a complexidade e a intensificação das comunicações são algumas das razões que justificam aadoção de um maior grau de envolvimento.

As organizações necessitam adotar posturas mais flexíveis com relação àsconcepções sobre poder e influência, o que implica a adoção de estratégiascompatíveis com o envolvimento e o engajamento dos colaboradores,possibilitando a valorização do potencial humano (KANAANE,1994, p.44).

A divisão rígida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada colaborador estápreparado para cumprir tarefas variadas, significando assim, o fim da era mecanicista e o início daera humana. É através da participação que os colaboradores envolvem-se com os objetivos eresultados das empresas e sentem-se parte integrante do processo estratégico e produtivo. Pode-seidentificar o verdadeiro papel e a real importância da Gestão Participativa em uma organização. Éatravés da participação que podemos notar e avaliar o desempenho da empresa como um todo e oaumento da produtividade dos colaboradores, uma vez que o sucesso do líder transparece-se semque haja a necessidade de autoritarismo.

Se alguém quer que as pessoas participem, deve, antes de mais nada, levá-las à sério. Quando houver desejo real de planejamento participativo, umaspecto metodológico constitui-se em ponto fundamental: recolher o que aspessoas sentem, desejam e pensam da maneira como elas o pensam,desejam e sentem, utilizando as próprias palavras que as pessoas escrevemou pronunciam. O importante é definir que, para construir um processoparticipativo com distribuição de poder, não é suficiente pedir sugestões eaproveitar aquelas que pareçam simpáticas ou que coincidem compensamentos ou expectativas dos que coordenam: é necessário que o planose construa com o saber, com o querer e com o fazer de todos (GARDIM,1995).

O importante para os colaboradores em uma estrutura participativa, não somente é, ser bemremunerado para ser uma pessoa feliz e produtiva dentro de uma empresa. Faz-se necessáriotambém se ter um ambiente tranquilo e agradável de trabalho, onde haja condições reais de sedesenvolver mais e mais. Quando o funcionário percebe que ele é parte integrante e importante doprocesso, trabalha com mais empenho, satisfação e motivação. Ao contrário, se ficar excluído doprocesso torna-se um "alienado" e passa a agir de maneira puramente mecânica. Pior do que isso,não tem nenhum envolvimento, nem comprometimento. Logo, se os recursos humanos da empresanão estão alinhados e focados naquilo que a empresa espera deles, não poderão produzir resultadossatisfatórios.2.2.1. Pilares de Sustentação da Gestão Participativa

Dois pilares sustentam a gestão participativa: a "participação de todos" e o "comprometimento totalcom os resultados". “Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, emqualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implicanum grande risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa"assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o "assembleismo" ou

"democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, o“Comprometimento total com os resultados” que vem garantir que cada pessoa está consciente dasua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pelaempresa. Este comprometimento é uma das características mais importantes da administraçãoparticipativa, pois disciplina a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o"assembleismo". Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestãoparticipativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais,melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento dasfunções e flexibilidade na utilização de recursos. Os objetivos definidos para serem alcançados,através da administração participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantaro processo. Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:a) Quanto ao uso dopoder:

• Deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores.Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes seconcentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição dopoder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza aredução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.

• Deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidadeformal permanece com quem delegou.

• Devem-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipeou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma árealimitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.

• Deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestãoparticipativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre épossível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursosde treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a seremgerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquelepercentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o níveladequado ao tipo de decisão.

b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estarconscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderáprovocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualqueresforço participativo. Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados queprovavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de umarelação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria.As empresas precisam adaptar-se as mudanças que surgem no mercado, algumas delas exigemagilidade e dinamismo, a fim de reagir aos problemas do mercado e com isso ganhar emcompetitividade, deixando concorrentes para traz.

Vantagens que poderão ocorrer com a nova forma de gerenciar:

• Desenvolvimentos expressivos, proporcionando melhores resultados para a organização epara os indivíduos dela participantes;

• Participação eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organização, gerando clima propícioao desenvolvimento qualitativo no trabalho;

• Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;

• Satisfação com a essência dos fatos e não com as suas aparências;

• Elevado grau de integração com a cultura da organização;

• Sólida base para as decisões;

• Aceleração das condições da competitividade da empresa;

• Estímulo das condições da competitividade na organização;

• Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.2.2.2 Casos de Gestão Participativa

• SEMCOA Empresa Semco & Company é um exemplo de empresa bem-sucedida em seu ramo de negócios,com uma política de administração participativa, uma empresa familiar localizada em São Paulo.Originalmente, a empresa vivia do mercado naval, vendendo bombas de água e óleo para navios degrande calado. O primeiro produto da Semco foi uma centrífuga resultante de patente do engenheiroAntonio Curt Semler, Presidente da Semco e pai de Ricardo Semler, nascido em São Paulo em1959, autor do best-seller Virando a própria mesa, livro no qual relata a grande revolução que fezao assumir o controle da Semco no lugar de seu pai no início da década de 1980 — o que ele nãoimaginava é que a Semco se tornaria uma das empresas mais conhecidas do mundo.Em favor da descentralização, de uma gestão participativa, Ricardo Semler entedia que a Semcodependia de inteligências diversificadas, inclusive a emocional, que está relacionada a aspectos taiscomo autoconsciência, sentimentos, motivação, empatia e relacionamento social, ao contrário deseu pai, que mantinha uma estrutura autocrática tradicional na gestão dos negócios. Ao assumir aSemco, Ricardo Semler tinha forte desejo de diversificar os negócios. Nos anos de 1980 e 1981, aSemco enfrentou algumas dificuldades devido à crise no ramo naval, e Ricardo foi obrigado amudar rapidamente ou o trabalho de tantos anos iriam se perder aos poucos. Sendo assim, fezalgumas mudanças e uma delas foi à dispensa de vinte e duas das 110 pessoas que trabalhavam naSemco, entre as quais estavam gerentes gerais, financeiros, de produção e de vendas que, segundoSEMLER (1998, p. 330), eram homens que impediam a profissionalização da empresa. E, soboposição de seu pai, iniciou a diversificação dos negócios e o salvamento da empresa.

Para Ricardo Semler, o maior obstáculo para implantação da gestão participativa foram os gerentes,pois na maioria das vezes eram mais conservadores com o dinheiro que o próprio acionista. Noentanto, era preciso que entendessem que eram funcionários e não empresa - pois a empresa é asoma das pessoas.

Outro obstáculo a ser vencido foi à mentalidade de pensar que o lucro da empresa pertenciasomente aos acionistas, ou seja, a quem investia. No entanto, iniciou-se a discussão quanto aparticipação nos lucros, e se era viável. Então, em dezembro de 1986, a Semco promoveu o FórumNacional de Participação nos Lucros, reunindo quase todas as empresas que praticavam aparticipação nos lucros num painel de debates e trezentos executivos na platéia. Chegaram àconclusão que ainda teriam muita luta pela frente, visto a participação ainda, na época contar commuitas resistências.Nos anos seguintes foram muitas as negociações para a incorporação de outras empresas à Semco,e, em 1987, foi realizada a quarta incorporação, a Divisão de equipamentos da Sandvik. Com umtotal de quatro incorporações de multinacionais, o tamanho da Semco foi multiplicado oito vezesem poucos anos, e o número de funcionários estava quase na casa dos mil. E após muitasconjecturas a Semler chegou à conclusão das condições necessárias para a empresa sobreviveratravés do tempo. Segundo SEMLER (1998, p. 69), essas mudanças seriam a longo prazo eexigiriam muita perseverança por parte da empresa, sendo elas:

1) ser capaz de enxergar as necessidades de mudanças e ter coragem de implementá-las em quantohá tempo;

2) conseguir que a empresa funcione com a participação de seus funcionários e teruma conduta administrativa flexível e aberta às transformações;

3) Ter uma conduta própria e definida, mesmo que não estivesse de acordo com as condições atuais,mas que fosse eterna em suas crenças básicas. As portas estavam sempre abertas, sem formalidades,e as pessoas deviam falar o que pensavam sem inibições. Tudo na Semco era e é baseado naconfiança. Não existia revista de funcionários na entrada ou na saída; mas, quando ocorriadesonestidade, a empresa agia duramente para manter a linha de conduta de todos. Ao completartrês anos de casa ou 50 anos de idade, o funcionário só poderia ser demitido após várias aprovações— isto não significa que o funcionário possui estabilidade, mas é uma forma de aumentar asegurança das pessoas. Segundo SEMLER (1998, p. 266), as pessoas só conseguem se realizar ondepodem se sentir parte do que acontece a sua volta. Na visão de seus administradores, a longo prazotorna-se impraticável a participação em empresas com muitos funcionários num mesmo lugar. Énecessário se dividir. Assim, a Semco está dividida em várias unidades, e sempre que uma crescesão criadas subdivisões. O objetivo é não trabalhar com mais de duzentas pessoas em cada local eapenas com quatro níveis de divisão. O conceito é dar autonomia e liberdade aos gerentes dasdivisões para que dirijam da melhor forma possível. Sempre que necessário, busquem apoio nacorporação central, que é enxuta e ágil e serve também como centro de debates de estratégia eoperação. Ricardo Semler acredita que todas essas mudanças foram e são apenas o início e que aempresa precisa melhorar em muito de seus padrões de administração.

• Método EngenhariaA Método Engenharia, situada em São Paulo, no Bairro do Brooklin Novo, atuante no setor daconstrução civil, em 1992 recebeu da revista Exame o título de “empresa do ano”; em2000, foipremiada pela mesma revista como uma dentre “as 100 melhores empresas para se trabalhar”.A Método Engenharia acredita e coloca em prática a gestão baseada na participação, embora estaforma de administrar ainda não seja vista com bons olhos no Brasil por algumas empresas. SegundoHugo Marques Rosa, a Método trabalha a gestão de Recursos Humanos de forma a que as pessoassejam diretamente responsáveis pelo seu próprio sucesso, ou seja: cada trabalhador é personagem desua própria história. A empresa foi fundada em São Paulo numa época de ditadura militar em que osetor de construção civil era moldado em um ambiente fechado e conservador. Sem contar quenaquele momento havia uma concorrência desleal de outros empresários, com práticas desonegação de impostos e preços menores por falta de regras e fiscalização. Além disso, osfuncionários reconheciam a existência de uma estrutura fortemente hierarquizada, onde não havia omínimo de respeito pelo funcionário, uma das características mais fortes das empresas do setor deconstrução civil. Segundo Betania Tanure (1996, p.109), os funcionários eram tratados como “troçodescartável, o peão era considerado igual ao filho de um cão vadio”. Existia também um grandedesperdício de tempo, materiais, tudo era feito de improviso.

Entre os anos de 1981 a 1983 ocorre uma crise muito significativa na economia brasileira, com astransições políticas. Isto mudaria os negócios de muitas empresas, inclusive da Método Engenharia,que, surpreendida pela crise, foi forçada a reduzir dois terços de seu quadro de mão-de-obra direta eindireta; conseqüentemente, seu faturamento caiu de US$ 4 milhões ao mês para US$ 800 mil aomês num prazo de seis meses. Em meio a tantas mudanças e dificuldades, e querendo manter osnegócios dentro de uma visão diferente, os acionistas viram a necessidade de mudar e seguir asnovas tendências. Entenderam que a Método Engenharia necessitava de maior agilidade eflexibilidade para acompanhar as mudanças aceleradas e que, para isso, deveriam buscar maisprodutividade, tornar-se um diferencial através da qualidade em sua atuação. E o objetivo eraatender as necessidades dos clientes e manter a dignidade e a qualidade de vida de seusfuncionários, pois somente desta forma conseguiriam garantir de forma sustentável a satisfação docliente e conquistar um poder competitivo que os remunerassem satisfatoriamente. Desta forma,delinearam a estratégia do negócio e da gestão. Um fator primordial naquele momento era a vontadepolítica dos acionistas, que estavam dispostos a mudar a forma de desempenhar o poder e dar maior

transparência às decisões tomadas, por criar uma credibilidade junto aos funcionários.Em 1987 foram formalizados e divulgados amplamente a todos os empregados os documentosFilosofia e Princípios e Políticas, considerados o marco inicial em todo o processo de mudança, poisnorteariam a ação dos funcionários no trabalho. Nestes documentos, seus acionistas demonstravamsua vontade irrevogável e a proposta de uma nova forma de condução dos negócios. Os documentosapresentavam quatro linhas básicas: fazer bem feito — mais do que fazer bem feito para o cliente, aobra deveria seguir um padrão de qualidade diferenciado em relação a todas as outras oferecidas nomercado, considerando a comunidade, seu consumidor final; a empresa como veículo social — aempresa deveria ser não só um instrumento para gerar lucro, mas um instrumento que possibilitassea seu principal suporte, os seres humanos, o desenvolvimento em suas condições de trabalho, arealização profissional e até mesmo na vida; negociação de troca — cabia à empresa ter um papelclaro, e, não, ser apenas uma distribuidora de benefícios de forma paternalista e indiscriminada, masuma empresa que atendesse as reivindicações justas e que estivesse de acordo com o aprimoramentode seu desempenho; que proporcionasse um ambiente liberal, onde houvesse diálogo, trocae,conseqüentemente, que fosse uma empresa de qualidade; competência garantia de qualidade — aempresa deveria estar atenta ao que ocorresse tanto no ambiente interno quanto no externo, taiscomo mudanças socioeconômicas e novas tecnologias, e deveria sempre inovar e desenvolver umaliderança que valorizasse os seus funcionários e a organização de seus departamentos. A Métodoacreditava e acredita que a remuneração de seus funcionários é uma forma de recompensa ereconhecimento do trabalho; no entanto, defendia a existência de outras formas de desenvolvimentode seus funcionários, entre elas o ambiente empreendedor e a oportunidade de crescimentoprofissional, social e econômico, a recompensa em grupo como fator importante no estímulo aobom relacionamento entre as pessoas.A participação dos funcionários foi tão ativa que eles iniciaram em outras empresas — em áreas deatuação equivalentes as suas na Método — uma pesquisa salarial em que eles próprios eram ospesquisadores. Mas em todos os casos, um princípio era respeitado: as pessoas deveriam participarem todas as decisões que as afetassem diretamente, não atuando apenas como meros expectadores.Não se pode afirmar que a mudança cultural ocorrida na Método Engenharia tenha atingido 100%de seus objetivos, mas podemos dizer que atualmente algumas dessas mudanças são qualitativas emrelação ao início do projeto e foram implantadas e assimiladas com êxito, como, por exemplo, a quedispunha da empresa como veículo social. É importante frisar que essas mudanças não são apenas oresultando de um liberalismo inconseqüente, paternalista, mas, sim, estão diretamente ligadas a umprocesso de troca em que a empresa precisa ter seu resultado de produtividade. Entenderam quenovas situações surgiriam decorrentes das mudanças implementadas, por isso pode-se dizer queesse projeto não foi concluído. A empresa não deve perder seu foco principal: o seu mercado, que émuito competitivo e está sempre em constantes mudanças. Sendo assim, é necessário mantersempre uma atuação competitiva, proporcionando a satisfação dos clientes, funcionários, acionistas,fornecedores e de sua comunidade.

• Casas BahiaCom 250 lojas nos mercados do Sul e Sudeste, as Casas Bahia, com faturamento de quase 2 bilhõesde dólares em 1998, é a maior revendedora de produtos eletroeletrônicos do país. Apesar dosucesso, a empresa adota um modelo de administração familiar e centralizado, consideradoultrapassado: as contas das Casas Bahia não são abertas a auditores externos, os estoques demercadoria dão para 60 dias, o transporte de produtos é feito somente em caminhões próprios e aslojas são primam pela organização ou por seu design.A empresa foi fundada há 41 anos, em São Caetano do Sul, por Samuel Klein, hoje com 75 anos.Questionado sobre as regras de seu sucesso, o proprietário da rede responde: “Não sou milagroso,sou honesto e sei fazer contas, o que é muito importante (...) me dediquei e construí este império,tijolo por tijolo. Não tenho nem o primário, mas tenho força de vontade.”

Embora não pareça seguir as novas práticas do varejo, o proprietário das Casas Bahia tem muito aensinar. Primeiro é o foco. Ele sempre orientou sua empresa a consumidores de baixa renda. Onome da rede e seu símbolo, o boneco Baianinho, foram escolhidos por Klein para criaridentificação com os numerosos migrantes nordestinos que se radicaram em São Paulo. Podeparecer contraditório, mas uma das vantagens dessa opção preferencial pelos pobres é poder cobrarmais caro. Isso porque o consumidor de baixa renda precisa comprar a crédito, sem muita exigênciana hora de preencher uma ficha de cadastro. Quem faz isso, como a Casas Bahia, recebe em trocafidelidade - valioso diferencial competitivo. A rede de Klein conta com 3,5 milhões de prestamistaspingando dinheiro todo o mês. As vendas a prazo respondem por 93% do movimento. Ainadimplência - 8% de atrasos acima de 6 meses - é compensada pela receita financeira dos juros,atualmente, em torno de 3% ao mês.Muitos de seus concorrentes não resistiram à crise que assolou o setor nos últimos anos. Em 1997,para superar a queda de 17% nas vendas e o prejuízo de US$ 7 milhões no balanço, a Casas Bahiaelevou seus preços, o que não impediu que seus fiéis clientes da classe D continuassem comprando.Outro diferencial que ajudou a Casas Bahia a enfrentar a recessão do mercado de eletroeletrônicosfoi a participação dos móveis, fabricados na Bartira, outra empresa de Klein. São produtos maisrentáveis, que participam com 20% do faturamento.Além de saber cativar os clientes e gerir o crédito, Klein é elogiado pela sagacidade nos negócios.De acordo com seus fornecedores, ele compra bem, endurece na negociação, mas mantém umtratamento cordial, e destacam, também, a agilidade na tomada e implantação de suas decisões.Com um time de 12 mil funcionários, Klein consegue a sua maneira, o que pregam os gurus do RH:lealdade e motivação. Faz campanhas com prêmios, dá presentes em datas especiais e paga bem.

A dúvida é se os sucessores de Klein terão capacidade de liderança, competência e harmonia paratocar o negócio no mesmo diapasão. Em termos de tecnologia, tanto de gestão quanto de operação,a Casas Bahia não está tão avançada quanto deveria. Será preciso se adaptar aos novos tempos paraas Casas Bahia continuar viva no mercado? "Não preciso mudar nada", ele diz. "Foi assim quecomecei e, para mim, o modelo é esse mesmo. É como futebol: em time que ganha não se mexe."Pode ser. Mas também pode ser que não.

(Fonte:CAETANO, José Roberto. Na contramão. Exame, ed. 697, ano 33, nº 19, p. 40-44, 22 set1999.)

• Magazine LuizaLuiza Helena Trajano Inácio Rodrigues, 49 anos, é a superintendente que transformou uma obscurarede de lojas de departamentos criada em Franca, há 42 anos, num exemplo de crescimento e gestãoinovadora que surpreende a concorrência e os estrategistas do varejo. Em Franca, muitos a chamampelo diminutivo para diferenciá-la da tia e fundadora, que aos 68 anos ainda é ativa nos negócios.A simplicidade é um traço que costuma seR atribuído a Luiza Helena. “O varejo é muito simples”,costuma dizer. “O fundamental é não se desligar da base, porque é dali que vem a solução de muitosproblemas.” O Magazine Luiza faturava US$ 90 milhões, com 100 pessoas no escritório. “Hoje,faturamos cinco vezes mais com o mesmo número de funcionários, porque conseguimossimplificar”, diz. A rede de lojas, que se espalha pelo interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná eMato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se de tudo, de moveis e roupas,passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de informática, até objetos de decoração ebrinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento - R$ 466 milhões em 1998 - vem crescendo auma taxa anual de 23%. "Só tem sucesso hoje quem conseguiu mudar profundamente a sua formade pensar uma empresa", diz Luiza. Tão logo assumiu a superintendência da rede de lojas, mandouderrubar paredes, demoliu divisórias, jogou no lixo uma montanha de papel desnecessário esubverteu um monte de regras até então consagradas. Ser capaz de passar, rapidamente, das palavrasà ação é, para Oscar Motomura - diretor da Amana-Key, consultoria que dá cursos de gerência paraaltos executivos - uma das principais virtudes de Luiza Helena. "Ela imprime alta velocidade em

tudo o que faz", diz.Ao escarafunchar o que acontecia na empresa, deparou com sistemas fiscalizadores e muitoburocráticos. A resposta - concluiu ela - estava em mudar radicalmente o foco de gerir a empresa,conferindo maior responsabilidade - e liberdade - a seus funcionários. Uma das primeirasprovidências foi simplificar o dia-a-dia na empresa. Saíram as circulares internas e entrou o Olho noOlho. "Eles passaram a se aproximar uns dos outros para resolver o problema em vez de mandaruma CI para justificar por aquilo que deixaram de fazer", afirma Luiza. Seu papel acredita Luiza, éser o catalisador desse processo de mudanças, atiçando e mantendo-se aberta a novas idéias. Paradesenvolver maior foco no cliente, por exemplo, criou o serviço Disque Luiza, por meio do qual ocliente mantém uma linha direta com seu escritório. Se um deles liga e pede para falar com ela, asinstruções são claras: ela o atende mesmo que esteja recebendo o presidente de uma empresa.Evidentemente, mudanças tão radicais costumam ser acompanhada de inseguranças e medos.Muitas pessoas ficaram meio perdidas sem saber exatamente como agir num ambiente de maiorliberdade, em que se esperava capacidade de iniciativa, não meramente o cumprimento de ordens.Para amenizar esses e outros choques derivados da mudança de cultura, chegou a ser contratadauma equipe de psicólogos.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunhão - desde então seguidoreligiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, oritual inicia-se às 7h45, com todos os funcionários em semicírculo ouvindo as últimas novidadesrelacionadas à empresa e ao país. Depois, cantam o Hino Nacional e o Hino da empresa. Emseguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos,de mãos dadas, rezam o Pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dosfuncionários chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. Aempresa foi incluída, em 1998 e 1999, no Guia Exame: as melhores empresas para você trabalhar.

(Fonte: CAIXETA, Nely. Dona Luiza. Exame, p. 90-98, 25 ago. 1999.)

• Uma grande família“Aqui, todos são iguais”. Foi com essa política que a loja de João Careca, na Zona Leste de SãoPaulo,conquistou o que a maioria dos lojistas de autopeças busca: fidelidade, não só do cliente mas,especialmente, dos seus 26 funcionários. Com uma administração participativa, todos têm liberdadede falar diretamente a ele sobre problemas e soluções dentro da loja, e até mesmo sobre questõespessoais que podem interferir no desempenho. Foi assim que Careca atingiu um nível deatendimento que mereceu destaque ao receber o primeiro selo de qualidade do IQA para o varejo deautopeças. Ele não centraliza funções, divide responsabilidades com encarregados da áreaadministrativa, de balcão, informática e compras, apesar de estar presente em todos os setores. Pormeio de relatórios diários de venda e atendimento, ele mede o desempenho e o tempo deatendimento de cada um no balcão e avalia caso a caso. Almoço, assistência médica, refeitório,higiene e clima agradável são alguns dos estímulos que oferece. “Vejo a loja como uma grandefamília, já que todos passam mais tempo aqui do que em suas casas. Por isso quero que se sintambem, e assim queiram produzir mais”.2.3 Análise CríticaO mercado atual é altamente competitivo e está em constantes mudanças, exigindo empresasflexíveis e inovadoras para se adaptarem as novas demandas do mercado. Uma empresa flexível einovadora utiliza-se de ferramentas de qualidade e de gestão participativa e tem como fatoresfundamentais uma dinâmica organizacional e valorização dos recursos humanos.

Quando as pessoas começam a sentirem-se participantes de um processo de trabalho tendem aresponsabilizar-se pelo mesmo. Tal participação proporciona-lhes consciência mais ampla de simesmas e dos meios de produção e possibilita-lhes desenvolver sua liberdade de opção diante docontexto de trabalho e, por extensão, da sociedade de maneira geral.

O autoritarismo, trabalho individual, e centralização do poder através de estruturas hierárquicasrígidas, estão sendo ocupadas por uma nova postura administrativa que requer mudanças nospostulados básicos da administração, ou seja, a nova postura destaca o fator humano como aspectoprimordial para o sucesso das organizações. Os novos modelos de administração priorizam osaspectos criativos das pessoas através de programas de incentivo, a participação das pessoas emtodos os processos de melhoria dos setores e de maneira geral no aumento da qualidade. Nasorganizações de gestão participativa, os empregados pensam conjuntamente para, em conjunto,explorar as oportunidades, criar produtos e serviços e localizar e resolver os problemas. Elestranscendem as suas capacidades individuais e se ajudam mutuamente a fortalecer as habilidades eaumentam a sabedoria.

As organizações modernas devem estar constantemente inovando, e acima de tudo, proporcionarcondições técnicas e motivacionais para que as pessoas tenham liberdade para desenvolver otrabalho de maneira criativa e que todas as potencialidades sejam utilizadas para a consecução dosobjetivos organizacionais. O pleno atendimento dos objetivos organizacionais está condicionado aodesenvolvimento das pessoas, pois em um ambiente com grandes inovações tecnológicas, commudanças constantes na maneira de administrar é de grande competitividade.

3 CONSIDERAÇÕES FINAISComprovamos que a Qualidade Total e a Gestão Participativa são estratégias inovadoras que vemacompanhando o desenvolvimento humano e social inseridos nas organizações por permitir asatisfação de pessoas, considerando que funcionários mais valorizados tornam-se mais produtivos emais comprometidos com seu trabalho, pois se sentem mais motivados. Estas formas modernas deorganização do trabalho beneficiam os trabalhadores com a implementação de sistemas dequalidade, com o envolvimento dos funcionários em círculos de discussão e planejamento e com oenvolvimento dos mesmos em atividades sociais. Nestes processos estão envolvidos a autonomia, adisciplina, a força de vontade, a colaboração e união de todos. Há participação nas decisões, noslucros e principalmente na responsabilidade por seu próprio desempenho, as idéias e decisões dasempresas são compartilhadas com os funcionários, clientes, fornecedores e comunidade permitindoque todos possam contribuir com suas experiências e conhecimentos de forma organizada eresponsável. A participação com o foco nos objetivos e na produção faz com que os trabalhadores seinteressem cada vez mais pela empresa e de certa forma promovam discussões permanentes com aadministração.Como analisamos o descuido com algum item é que causa o insucesso. Olhando pelo prisma dosucesso, podemos dizer que as empresas que estão colhendo os frutos da qualidade são aquelas quecuidaram destes mesmos fatores com dedicação e persistência.

Constatamos que o sucesso de uma empresa esta no quanto esta organização valoriza os seusempregados. A gestão participativa pretende transformar as pessoas em parceiros, participando doscustos e benefícios da atividade empresarial. Ela pressupõe envolvimento e busca incessante doconsenso em torno de objetivos estipulados, que por vezes pode parecer impossível de ser realizada.As pessoas são envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em um clima de confiança entreas partes. O que muda, essencialmente, é a forma com que as coisas acontecem, é a promoção deum melhor ambiente de trabalho e do estímulo em cada um dos empregados para queverdadeiramente participem e contribuam para as decisões. A responsabilidade das vitórias e dasderrotas deve ser dividida por todos os participantes nos processos.