sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

“Conhecer as regras do jogo é metade do caminho para vitória. A

outra metade é saber usar as regras.”

Nome do Professor:ANDRÉIA BERNARDES

Formação:Graduação em Psicologia

Especialização em Gestão de Pessoas Especialização em Gestão Acadêmica

Mestre em Administração E-mail de contato:

[email protected]

Disciplina: Gestão de PessoasUnidade: Venda NovaPeríodo Letivo: 2º semestre / 2012Professor: Andréia BernardesCarga Horária: 60h/aHorário das Aulas: 2ª feira De 19:00 as 20:15 e De 20:45 as 22:00

Apresentação da Disciplina

Plano de EnsinoObjetivo Geral: Reconhecer a atividade de Recursos Humanos,

dentro de uma visão sistêmica no contexto da estratégia empresarial, compreendendo as técnicas, métodos e procedimentos de RH, para subsidiar a tomada de decisão quanto à gestão das pessoas.

Objetivo específico: Assimilar a importância do estudo da Administração de Recursos Humanos, explicitando suas funções e objetivos nas organizações, bem como introduzindo os subsistemas de RH e a visão da Gestão Estratégica de RH; Identificar o subsistema de Provisão de RH e sua importância para a escolha acertada de quem irá trabalhar na organização; Identificar as formas de aplicação das pessoas dentro das organizações, visando clarificar o seu papel e atribuições dentro das mesmas; Caracterizar o subsistema de Manutenção de RH e sua importância para as organizações.

ReferencialBibliografia Básica : • CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7.ed. São Paulo:

Atlas, 2002. • DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e

perspectivas. São Paulo, Atlas, 2002. • GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis

profissionais.1.ed.9.reimpressão. São Paulo: Atlas, 2001.Referências Complementares• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed.

Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços, 2004. • DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org). Gestão com pessoas e

subjetividade. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2010. • FRANÇA, Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e

procedimentos.1.ed.3.reimpressão. São Paulo, Atlas, 2007. • GARCIA, Adriana Amadeu Garcia. Gestão de Pessoas: estratégias e integração

organizacional. 2.ed.São Paulo, Atlas, 2009. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕESCálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na

seguinte proporcionalidade:

Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70% (setenta por cento) do valor da nota bimestral,

Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral,

Todas as avaliações oficiais serão

cumulativas

AVALIAÇÕES• Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2

(duas) avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais comporão a média bimestral.– Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre:

Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)

Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial

Nota do Bimestre(5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3)

3,85 + 2,19 = 6,04

AVALIAÇÕES• As notas obtidas na avaliação de primeiro e

segundo bimestres comporão média aritmética, sendo considerado aprovado o acadêmico que obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros);– Fórmula de cálculo da Média:

Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)2

1º BimestreAvaliação parcial 1 = 10 pontosAvaliação oficial 1= 10 pontos

Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)____________________________________________________

2º BimestreAvaliação parcial 2 = 10 pontosAvaliação oficial 2 = 10 pontos

Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3)______________________________________________________

Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.)2

AVALIAÇÕESNão logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame

final.

A nota do exame final formará média aritmética com a média das notas obtidas do 1o e 2o bimestres, sendo considerado aprovado o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis inteiros);– Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia =

(Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final)2

AVALIAÇÕES• Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o

direito de realizar a segunda chamada, que será gerada automaticamente pelo sistema;

• Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na média aritmética do semestre. Também assim será considerado aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado final igual ou superior a 6 (seis inteiros).

• Avaliações somente individuais!

CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES• OFICIAL 124 a 28/09- realização das provas oficiais 1 (GP - 24/09)

• OFICIAL 203 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (GP – 03/12)

• 2º chamada: 13 e 14/12 (GP – 14/12)• Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12• Exame Especial: 18 e 19/12 (GP – 19/12)

Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com antecedência de 1 semana.

Frequência

• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até:• 25 % da carga horária. Ou seja,• 60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja,• 15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário).• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias

• Não existe abono de faltas;

• Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno obtenha média 6.

Conduta Geral e Outros Cuidados• Disponibilização de material e avisos:

– Via sistema - Portal;

• Uso do celular e notebooks:– Celulares: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em

horários de avaliação desligar.

– Notebooks: acordar previamente com o professor.

– Gravações: apenas com autorização do professor.

• Chamadas e tratamento da frequência:– No início e no final das aulas

• Preparação para as avaliações:-Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica.

• ATENÇÃO: Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não serão aceitos, de acordo com critérios do professor.

AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas: O que é?

“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos

Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas

necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial

relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,

incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e

avaliação de desempenho.”

“É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de

emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das

organizações”

Chiavenato (1999:08)

18

dimensões funcionais

dimensões comportamentais

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão Estratégica de Pessoas

• A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras.

• As organizações tendem selecionar novos membros que se ajustem a cultura organizacional.

• Os candidatos a emprego buscam organizações onde seus valores e personalidade possam se adequar.

Do que depende o sucesso de uma organização?

Cada vez mais do conhecimento

Das habilidades

Criatividade e força de trabalho

Qual o desenho desse contexto?

A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se

como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com

habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho

quando lhes é dado autonomia para alcançar metas.

Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando

corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um

clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos

organizacionais e o crescimento das pessoas.

22

Importância das Pessoas para as organizações

•A forma de gerir as pessoas nas organizações é que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.

•Pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, depende da maneira como são tratadas.

•Deve contribuir para a eficiência organizacional

AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS

O Contexto da Gestão de Pessoas

Meados da década de 90

O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes

Objetivos organizacionais x objetivos individuais

Final de 90 até os dias atuais:

As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também

atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam

ganhando;

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para

atingir seus objetivos e cumprir suas missões;

Sem as organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não

haveria a gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e

empresabilidade;

Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas

de conquistar e manter seus empregos;

Empresabilidade: é a capacidade das empresas para

desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e

competitivas de seus membros.

O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes:

RH como função ou departamento.

RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.

RH como profissão.

Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

Conceito de Gestão de Pessoas

As pessoas como parceiras da organização.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:

Pessoas como seres humanos.

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

Pessoas como parceiros da organização.

As pessoas como talentos fornecedores de competências.

As pessoas como o capital humano da organização.

Os parceiros da organização.

Os stakeholders– os vários grupos de interesses na organização.

Pessoas como recursos ou parceiros da organização?

Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.

ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.

Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas

Objetivos da Gestão de Pessoas

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar e impulsionar a mudança.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

Os seis processos de Gestão de Pessoas.

Os Principais Processos da Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na

organização?

Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas – Como recompensar

pessoas?

Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as

pessoas?

Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no

trabalho?

Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o

que são?

Modelo de diagnóstico de GP.

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.

O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.

O que é um processo?

GP de Hoje

Organização funcional tradicional do órgão de RH.

Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir,

segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.

Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.

O movimento holístico na Gestão de Pessoas.

Os principais processos de Gestão de Pessoas.

GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Centralização/descentralização das atividades de GP.

Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.

Conflitos entre linha e staff.

As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.

A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.

Prós e Contras

No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras:

Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima?

Centralização da GP

Contras:

1. Excessiva concentração das decisões e ações no staff de RH.2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff.3. Homogeneização e padronização das práticas de RH.4. Manutenção e conservação do status quo.5. Distanciamento do foco de ação.6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.7. Proporciona administração autoritária e autocrática.8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.

Prós:

1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.2. Incentiva a especialização.3. Proporciona elevada integração intradepartamental.4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma.5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto único.6. Ideal para pequenas organizações.

Prós e Contras

Descentralização da GP

A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes prós e contras:

Quais outros aspectos você poderia incluir nessa relação?

Prós:

1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de linha.2. Desmonopolização das decisões e ações de GP.3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das pessoas.4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha.5. Focalização no cliente interno.6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes.7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP.

Contras:

1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo.2. Os especialistas de GP se dispersam entre asunidades estratégicas.3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.

Os modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOASDIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS

Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários;Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos;Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante;Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.

QUESTÕES DE QUESTÕES DE PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

ABORDAGEM ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICODE DIAGNÓSTICO

Onde estamosagora?

Onde queremoschegar?

Como sair daquie chegar lá?

Como fizemos?Onde estamos

agora?

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO

DE RECURSOS HUMANOS

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos

Causas e conseqüências do absenteísmo

1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas

seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades

familiares e particulares e problemas de transporte para o local

de trabalho;

2. Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas

organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta),

pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são

aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos

empregados.

Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários

e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.

o Custos da reposição em função da

rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição,

propaganda, visitas a escolas, pesquisa

de mercado... Custos de seleção: entrevista,

aplicação de provas de conhecimento,

tempo dos selecionadores, checagem

de referências, exames médicos... Custos de treinamento: programas de

integração, orientação, custos diretos

de treinamento, baixa produtividade

durante o período de treinamento. Custos de desligamento: programas de

salários e quitação de direitos,

programas de benefícios, entrevistas de

desligamentos...

MODELAGEM DOS CARGOS

DEFINIÇÕES BÁSICAS

Cargos: O que é?

“É uma composição de todas as atividades desempenhadas

por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser

englobados em um todo unificado e que figura em certa

posição formal do organograma da empresa”

Desenho de cargos – Job Design: O que é?

“É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que

são necessárias para desempenhar um cargo específico”.

Para desenhar um cargo, faz-se necessário definir

quatro condições básicas:

Qual o conteúdo (quais tarefas o ocupante deverá

desempenhar)

Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser

desempenhadas)

Responsabilidade (superior imediato)

Autoridade (quem são os seus subordinados)

Então, quem desenha os cargos de uma organização?

Órgão de engenharia industrial? Somente quando há

necessidade de órgãos tipicamente fabris.

Organização e métodos? Somente quando há necessidade de

desenhar os cargos típicos de escritório.

E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica,

tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que

significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.


DEFINIÇÕES BÁSICAS

Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica,

pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema

fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas

o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.

Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de

Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do

conteúdo em si.

Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e

atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo:

variedade, autonomia, significado, identidade e retroação. Tais

variedades provocam três estados psicológicos nas pessoas:

percepção pelo significado, das responsabilidades pelos

resultados e conhecimento dos resultados.

Enriquecimento do cargo:

O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em

função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação

contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa

a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar

adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação

intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do

acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas,

identidade com as tarefas e retroação.

O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do

comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a

partir do momento em que o empregado não se sente explorado

pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.

Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis

hierárquicos.

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em

equipes com total responsabilidade por metas e resultados e

total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder)

O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo

aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.


DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrição de Cargos: O que é?

“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como

ele faz e porque ele faz”.

Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e

responsabilidades do cargo.

O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição

O conteúdo do cargo

O que faz: tarefas e atividades a executar

Quando faz: periodicidade (diária, semanal, mensal, anual,

esporádica)

Como faz: através de (pessoas, máquinas e equipamentos,

matérias, dados e informações)

Onde faz: local e ambiente de trabalho

Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato

com quem, trabalha com quais departamentos.

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência

profissional, requisitos físicos exigidos.

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará

subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

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Métodos para análise de trabalho• Observação: observa-se diretamente o funcionário e faz o registro

das suas atividades• Entrevista: seleciona-se alguns funcionários para serem

submetidos a entrevista. Depois faz-se um combinado entre elas.• Diários: Os próprios funcionários registram suas atividades

diariamente em um livro de registro.• Questionário: Os funcionários indicam e listam suas tarefas numa

longa lista (questionário) Estes métodos vão possibilitar a descrição e a especificação do trabalho


ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e

os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter

para desempenhar o cargo adequadamente”

“É um processo sistemático de coletar informação para tomar

decisões a respeito de cargos”

“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo

e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”

Fatores de especificações na análise do cargo

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter

para desempenhar o cargo adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior,

iniciativa, aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou

mental, destreza ou habilidades, compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material,

equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos;

contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de

acidentes.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

PREMISSAS BÁSICAS

1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de

oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações;

é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as

práticas de RH das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de

trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações

se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são

insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de

trabalho são menores que a procura delas), as organizações se

vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que

disputam empregos no mercado.

2. Mercado RH: MRH

O MRH ou mercado de recursos

humanos, se refere ao conjunto de

candidatos a emprego, ou seja, são as

pessoas que estão dispostas a

trabalhar ou que estão trabalhando,

mas dispostas a buscar um outro e

emprego.

O MRH pode se apresentar em

situação de oferta (abundância de

candidatos) ou de procura (escassez

de candidatos)

As características de MRH influenciam

poderosamente as práticas de RH das

organizações que compõem o MT.

Recrutamento = divulgação de vagas para atrair Candidatos.

Seleção = escolha do melhor candidato para a vaga.

OFERTA PROCURA

MERCADO DE TRABALHO

Abundância de oportunidadede emprego

Escassez de oportunidadede emprego

Função de AGREGAR PESSOAS:

RECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?

“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto

de candidatos qualificados para uma organização”

“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo

específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no

mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O

mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode

ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)

Para CASTRO (1995), a comparação das características individuais com o propósito de escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, função ou atividade, não é privilégio dos tempos atuais. Segundo o autor o filósofo grego Platão que viveu de 428-348 a.c., já sugeria uma série de testes para a escolha de guardiões, mais indicados para a sua república ideal.

Segundo CHIAVENATO (1999) ,é um processo de comunicação : a empresa comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.

Segundo CHIAVENATO (1997), o recrutamento consiste, a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização, nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas para a consecução dos seus objetivos.

Recrutamento

• Recrutamento interno:

É aquele que atua sobre os candidatos que estão

trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los

ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou

mais motivadoras.

• Recrutamento externo:

Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los

ao processo de seleção de pessoal.

Tipos de recrutamento

Recrutamento interno

Na visão de CASTRO (1995), o recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. O recrutamento interno deve ser uma prática que preceda sempre ao recrutamento externo, apesar de óbvia esta afirmação é continuamente esquecida.

VANTAGENSVALORIZAÇÃO DO COLABORADOR –motivação da equipe

BAIXO CUSTO – rapidez em treinamento e adaptação

LIMITAÇÃOMANUTENÇÃO DA CULTURA EXISTENTE

Recrutamento externo

Segundo CHIAVENATO (1999), quando uma organização adota uma política de recrutamento externo subentende-se que, ou ela possui um turnover excessivo, ou ela não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou devido a uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.

VANTAGENSCRIAÇÃO DE NOVAS IDEIAS E MELHORAMENTOS –aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organizaçãoDESVANTAGENSMAIS CARO;A MARGEM DE ERRO É MAIOR NA CONTRATAÇÃO.

FONTES DE RECRUTAMENTO

Técnicas de recrutamento externo:

Anúncios em jornais e revistas

especializadas

Agências de recrutamento

Contato com escolas,

universidades

Cartazes ou anúncios locais

Apresentação de candidato por

indicação de funcionários

Consulta aos arquivos de

candidatos

Banco de dados de candidatos

Recrutamento fechado: visa

manter confiabilidade do nome da

empresa

Recrutamento Misto

Em face das desvantagens do recrutamento interno e do externo, criou-se o recrutamento misto.Neste sentido são três situação:

1- RECRUTAMENTO EXTERNO SEGUIDO PELO INTERNO

2- RECRUTAMENTO INTERNO SEGUIDO PELO EXTERNO

3- RECRUTAMENTO EXTERNO E INTERNO CONCOMITANTEMENTE

“Trabalhadores temporários”

• Artifício encontrado pelas empresas para contratação em tempo determinado e ao menor custo;

• Usado quando:1. Downsizing(diminuição da sua força de trabalho):

dispensa de MDO efetiva( mais cara) e contratação de MDO temporária( mais barata);

2. Quando os efetivos adoecem, tiram férias ou licença maternidade;

3. Aumentos sazonais de demanda do mercado;

Pirâmide seletiva do Recrutamento:

Candidatos encaminhados para o processo seletivo

Candidatos que se apresentam

Candidatos influenciados

Candidatos entrevistados

Candidatos triados

120

20

10

15

120

5

A PIRÂMIDE SELETIVA DO RECRUTAMENTO

Qual a importância de um recrutamento eficaz?

•Redução do absenteísmo;

•Redução de índices de rotatividade;

•Redução de custo com contratação;

•Imagem positiva da empresa perante a comunidade onde está inserida.

Muitas empresas não despedem muita atenção e cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias maneiras, uma das mais comuns está baseada na crença de que os recursos humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos, segundo DUTRA (1990).

AGREGAR PESSOAS

SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoas

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o

cargo”

“Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos

recrutados para escolher qual deles deverá receber a oferta de

emprego”

Por que selecionar pessoas?

Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana

enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no

plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se

comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim,

percebem situações de maneira diferente.

Seleção como um processo de comparação

(x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das

características do candidato (y)

Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para

ocupar um determinado cargo

Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar

um determinado cargo

Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas

pelo cargo

Seleção como um processo de decisão e escolha

Após as comparações entre as características exigidas pelo

cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as

informações são repassadas para o órgão requisitante para a

tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)

Seleção como responsabilidade de linha e função de

STAFF

Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às

características básicas do candidato, entrevistar os candidatos,

avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das

entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da

aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo.

Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas

de seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas

técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou

de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no

processo seletivo (se necessário).

SELEÇÃO DE PESSOAS

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se

em consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o

individuo em um determinado tratamento, a seleção de pessoal

comporta três modelos de tratamento a saber:

• Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga• Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga• Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias

vagas para cada candidato

Identificação das características pessoais do candidato:

Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou

aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência

geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio

indutivo e dedutivo.

Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e

abrangente, visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito

de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.

Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano,

habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente

emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.

O processo de seleção visa atender a três desafios:

Ética do processo de seleção

Suprir a oferta de mão-de-obra

Atender às imposições organizacionais (preencher os

requisitos do cargo, levando-se em consideração o perfil das

características do candidato)

TÉCNICA DE SELEÇÃO:

Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais

pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em

conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicação, a entrevista

sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e,

sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da

entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso,

devem-se treinar os entrevistadores.

Tipos de entrevistas:

Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro

preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas

previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).

Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta

desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica

nem questões nem as respostas requeridas.

Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de

conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.

Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no

que tange as aptidões da pessoa.

Teste de personalidade: visa determinar as características

mensuráveis relacionadas com os aspectos permanentes e

consistentes de uma pessoa.

Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos

(dinâmicos, etc)

TREINAMENTO DE PESSOASTREINAMENTO DE PESSOAS

Por que treinar pessoas?Por que treinar pessoas?

Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargoPor ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo

Para alavancar o desempenho no cargoPara alavancar o desempenho no cargo

Para desenvolver competências nas pessoas para que se Para desenvolver competências nas pessoas para que se

tornem mais produtivastornem mais produtivas

Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientesPara agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes

Definição de treinamentoDefinição de treinamento

““É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades

básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos”

““É o processo sistemático de alterar o comportamento dos É o processo sistemático de alterar o comportamento dos

empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”

Quatro tipos de mudanças de comportamento através do Quatro tipos de mudanças de comportamento através do

treinamentotreinamento

Transmissão de informaçõesTransmissão de informações

Desenvolvimento de habilidadesDesenvolvimento de habilidades

Desenvolver / modificar comportamentosDesenvolver / modificar comportamentos

Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitosElevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos

O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais, O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais,

tais como:tais como:

Efetividade em termos de custosEfetividade em termos de custos

Princípios de aprendizagemPrincípios de aprendizagem

Adequação das instalaçõesAdequação das instalações

Conteúdo desejado do programaConteúdo desejado do programa

Referências e capacidades do treinamento e do treinadorReferências e capacidades do treinamento e do treinador

PROCESSO DE TREINAMENTOO TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS

Necessidades asatisfazer

Desenho dotreinamento

Condução dotreinamento

Avaliação dosresultados

Diagnóstico dasituação

Decisão quantoa estratégia

Implementaçãoou ação

Avaliação econtrole

1.Objetivos da organização

2.Competências necessárias

3.Problemas de produção

4.Problemas de pessoal

5.Resultados da Avaliação de desempenho

Programação do Treinamento

• Quem treinar

• Como treinar

• Em que treinar

• Por quem

• Onde treinar

• Quando treinar

• Para que treinar

• Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de:

• Gerente de linha

• Assessoria de RH

• Por ambos

• Por terceiros

• Monitoração de Processos reação dos treinamentos ao programa

• Avaliação e Medição de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanças comportamentais geradas para implementação das metas organizacionais

• Comparação da situação com a situação anterior

• Análise do custo benefício

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Momento em que vivemos:

Antes: organizações foram feitas para durar para sempre

Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a

crescente mudança e instabilidade ambiental.

Criatividade e inovação

Antes: foco na eficiência

Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e

inovador

Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a

formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência

essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem

ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Processo de mudança organizacional:

Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação

Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes

Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos

comportamentos

Método de desenvolvimento de pessoas:

No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de

assessoria; atribuição de comissões; participação em cursos e

seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa,

centro de desenvolvimento interno.

Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado

com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez,

visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma

pessoa ao longo de sua vida.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as

organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e

planejamento de RH.

Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição

dos níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada

pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico

a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo

exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área

de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONALDESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As principais características do desenvolvimento organizacional (D.OAs principais características do desenvolvimento organizacional (D.O))

Focaliza a organização como um todoFocaliza a organização como um todo

Utiliza processos grupaisUtiliza processos grupais

Orientação sistêmica e abrangenteOrientação sistêmica e abrangente

Orientação contingencialOrientação contingencial

Utiliza agentes de mudança da organizaçãoUtiliza agentes de mudança da organização

Proporciona retroação imediata dos dadosProporciona retroação imediata dos dados

Enfatiza a solução de problemasEnfatiza a solução de problemas

Estimula a aprendizagem experimentalEstimula a aprendizagem experimental

Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalhoAcelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

Focaliza as relações interativas e sociaisFocaliza as relações interativas e sociais

Aplicações do D.O (Intervenções):Aplicações do D.O (Intervenções):

Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes

e pode ser utilizado:e pode ser utilizado:

Na renovação da estrutura organizacionalNa renovação da estrutura organizacional

Dos processos e tecnologiasDos processos e tecnologias

Dos produtos e serviçosDos produtos e serviços

Da cultura organizacionalDa cultura organizacional

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICASAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

Avaliação do desempenho: O que é?Avaliação do desempenho: O que é?

““É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em

função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?Por que avaliar o desempenho?

Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu

desempenho (chefe e funcionário);desempenho (chefe e funcionário);

Porque a organização precisa saber como as pessoas Porque a organização precisa saber como as pessoas

desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos

salariais, promoções, transferências, demissões)salariais, promoções, transferências, demissões)

Benefícios para as organizações:Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o

alcance das metas estabelecidas e objetivos;alcance das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo

funcionário e pela organização.funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando é percebida uma situação de recompensa pelo

desempenho;

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma

avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação

negativa do avaliador;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de

trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a

comissão de avaliação; o órgão de RH.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo

ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é

aceita pelo funcionário e pela organização.

• Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando os formulários são preenchidos sem que

haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um

processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma

avaliação negativa do avaliado;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

• Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação;

O gerente;

O indivíduo e o gerente;

A equipe de trabalho;

A avaliação 360 graus;

A avaliação para cima

A comissão de avaliação

O órgão de RH.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método moderno de avaliação do desempenho

Indicadores sistêmicos

Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente,

internos de inovação;

Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar

o processo, como: desempenho global, grupal e individual;

Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices,

tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios;

Baseada em processos não-estruturados;

Servindo de retroação às pessoas envolvidas;

Enfatizando os resultados;

Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas)

Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem

em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de

recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados

Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais:

financeira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e

indiretas

Recuperação financeira diretas: salário

direto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indiretas: férias,

gratificações, gorjetas, 13 salário,

adicionais, horas-extras, benefícios

concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras:

oportunidades de desenvolvimento,

reconhecimento, auto-estima,

segurança no emprego, qualidade de

vida no trabalho, promoções, etc.

COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOSCOMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS

Composição dosSalários

Fatores Internos(organizacionais)

Fatores Externos(ambientais)

• Tipologia dos cargos na

organização• Política de RH da organização• Política salarial da organização• Desempenho e capacidade

financeira da organização• Competitividade da organização

• Situação do Mercado de Trabalho• Conjuntura Econômica• Sindicatos e Negociações Coletivas• Legislação Trabalhista• Situação do Mercado de Clientes• Concorrência do Mercado


Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para

estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas

na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário

estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:

Motivação e comprometimento do pessoal

Aumento da produtividade

Controle de custos

Tratamento justo aos funcionários

Cumprimento da legislação

Avaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam

critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma

valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor

relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de

classes que podem ser utilizadas como base em uma

comparação sistemática e consistente.


Pesquisa salarial

É baseada em amostras de cargos que representam os demais

cargos da organização e em amostras de empresas que

representam o mercado de trabalho.

Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente

identificáveis no mercado e representar os vários setores de

atividade da organização.

Os critérios de seleção das empresas amostrais são:

localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política

salarial.

Política salarial

“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de

assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos

funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve

atender aos seguintes critérios:

Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo

governo ou pelo acordo sindical

Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade

profissional

Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar

um pacote total de recompensas

Ter eficácia quanto a custos em função do que a

organização pode pagar

Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários

possam satisfazer as suas necessidades básicas

Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo

Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para

empregados e organização

98

Planejamento de RH

Conhecida a abrangência sistêmica dos papéis do RH nas organizações, começamos a ter noção da complexidade com que se defronta ao se administrar um Sistema de Recursos Humanos.

As empresas, ao longo do tempo, se modernizam, aumentam de porte e ou implementam novos projetos e ou programas, dando origem a diferentes configurações de Sistemas de RH em função de características específicas de cada organização.

99

Planejamento de RH

Independentemente da proporção e configuração desses sistemas, o que importa é que a empresa precisa garantir que os resultados gerados por essas atividades e ou subsistemas atuem de maneira integrada, racionalizada e com vistas ao atingimento de resultados organizacionais.

100

O que é Planejamento de Recursos Humanos?

Compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.

101

Elementos Chaves

Integração com o Negócio e os objetivos da Empresa Participação Gerencial Dimensão Gerencial Integração dos Processos, Programas e Atividades de

Recursos Humanos

102

A compreensão dessas variáveis e o manejo de sua aplicação no Planejamento de Recursos Humanos é de vital

importância.

103

Integração com o negócio e os objetivos da empresa

O planejamento Estratégico parte da análise macro e procura dimensionar, em linhas gerais, as seguintes variáveis:

Avaliação das forças e fraquezas da organização Análise do mercado competidor Análise da missão, do negócio e da filosofia da empresa Definição de objetivos Desenvolvimentos de estratégias Redimensionamento da infra-estrutura produtiva (recursos

necessários) Planejamento das ações a serem implementadas em toda a

organização

104

Participação Gerencial A prática de gestão dos Recursos Humanos como

responsabilidade exclusiva do órgão de administração de pessoal, há muito tempo está superada. Muitas empresas, assim como os profissionais de Recursos humanos, já evoluíram bastante desde a postura de que administrar pessoal restringia-se a cumprir a legislação e a burocracia consequente e elaborar folha de pagamento, até a postura atual de que o recursos humanos constituem o principal ativo de uma empresa e que a responsabilidade primária pelo planejamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos e pelo seu uso eficiente e e eficaz é de cada Gerente da organização .

105

O papel da Área de Recursos Humanos vem assumindo as características de área de prestadora de serviços e de assessoria às gerencias da organização, tendo em vista responder, com qualidade e pontualidade, ás necessidades gerenciais, através de programas , atividades e informações que venham a atender a essas necessidades.

106

O planejamento das necessidades de Recursos Humanos transpõe a Área de recursos Humanos para ser primariamente uma responsabilidade gerencial da empresa, integrada ao processo gerencial como um todo.

107

Qual o desafio?

O desafio para a área de Recursos Humanos é conscientizar e preparar a gerencia para exercer a responsabilidade em relação ao gerenciamento do recursos humanos, ou seja, da sua equipe. Este desafio começa por estabelecer, como prioridade, o desenvolvimento gerencial na empresa, onde o investimento ainda é insuficiente e, em muitas empresas, inexistentes.

108

Dimensão do Tempo

A abordagem de planejamento , encerra implicitamente as idéias de previsão, de análise antecipada, de um plano de ação que se pretende executar, a curto, médio ou longo prazos.

109

Ação imediatista e reativa

previsão de tendências e análise do futuro

110

Integração dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos

Integração dos subsistemas da área recursos Humanos;

Direcionar s ações para fora de suas fronteiras, ou seja, atender produtivamente às expectativas dos usuários.

Os profissionais de Recursos Humanos terão que investir em seu auto desenvolvimento e buscar ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudos que extrapolam sua área de especialização, tais como ciência política, sociologia, antropologia, história, economia, sindicalismo, movimentos sociais, etc.

111

Planejamento de RH

A empresa terá de planejar estrategicamente suas atividades de RH com foco no desenvolvimento organizacional.

Assim começamos a pensar em um Planejamento Estratégico de RH.

112

Planejamento Estratégico de RH (PERH)

O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores.

113

Planejamento Estratégico de RH

Outro ponto importante de ser entendido e analisado é em relação ao tipo de visão que a empresa precisa desenvolver para obter resultados com esse tipo de instrumento, ou seja:

O atendimento das exigências do mercado em termos de qualidade, competitividade e produtividade é conseguido através do eficaz gerenciamento técnico, comercial, operacional e econômico de seus recursos, porém, de maneira muito mais intensa e estratégica, de aspectos comportamentais de seus recursos humanos, os quais são os verdadeiros fatores diferenciais de empresas de sucesso.

114


Valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar custos e passarão a significar investimentos.

Esses dois aspectos precisam, definitivamente, deixar de ter enfoque conceitual e demagógico e assumir, de fato, um papel representativo sobre o resultado empresarial através da utilização de modernas técnicas e instrumentos de gestão, transformando seus recursos humanos na principal riqueza e diferencial competitivo das organizações.

115


A frase: “RH: o discurso é uma coisa, a prática é outra.”

Acho que poderia substituída por um pensamento, que diz: “RH! Conceitualmente, demonstramos nossa

visão e, na prática, comprovamos nossa competência e flexibilidade de gerar resultados”.

Mais do que vontade, é questão de necessidade.Mais do que necessidade, é questão de

sobrevivência; eMais do que sobrevivência, é questão de visão.

116


As empresas e as pessoas possuem, cada vez mais, maior acesso às informações.

Recursos tecnológicos, tendo capital, você pode comprá-losProcessos, metodologias, sistemas ... Também.E o ser humano? Como a empresa poderá ou terá de

gerenciá-los diante desta realidade?A única saída é:

117


Que as empresas terão de desenvolver muito as suas competências para gerenciar pessoas.

A aquisição dessas competências se dará primeiramente pela aquisição de visão estratégica; posteriormente, pelo planejamento de ações e, finalmente, pelo gerenciamento eficaz de suas atividades.

Não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competência para administrar profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática, grandes e valiosos resultados para a organização.

118

Planejamento Estratégico de RH Passos a serem seguidos no PERH Primeiro Passo: Definir claramente a Missão de RH na

empresa Segundo Passo: Análise, avaliação e identificação dos

recursos, programas e instrumentos existentes. Terceiro Passo: Análise da possibilidade de aproveitamento

das atividades, programas, ferramentas, etc. existentes e sua integração na nova Missão e Diretrizes de RH

119


Quarto Passo: Identificação das atividades, programas, ferramentas, etc. que deverão ser desenvolvidos para atender as necessidades estabelecidas pela nova Missão e ou Diretrizes de RH.

Quinto Passo:Levantamento de custos, prazos, recursos, dificuldades e resultados que deverão ser alcançados em RH

Sexto Passo: Validação e aprovação pelas áreas e finalmente pela Diretoria da empresa do Plano Diretor de RH

Sétimo Passo: Identificação dos desvios técnicos, operacionais e administrativos e redirecionamento de ações estratégicas

120


Na elaboração de um PERH, precisamos definir dois focos distintos de resultados, que são:

Tipos de resultados que serão alcançados pela empresa; e

Tipos de resultados que os empregados deverão obter com a sua adequada implantação.

121

Principais resultados que serão alcançados com o PERH

Desenvolvimento de uma melhor visão do negócio da empresa e maior envolvimento e comprometimento de seus empregados

Aumento da visão operacional sobre os reflexos da administração de RH nas demais atividades e resultados da organização

Elevação da motivação interna e, consequentemente, maior qualidade, produtividade, competitividade e lucratividade.

122

Principais resultados que serão alcançados com o PERH

Melhor atendimento (satisfação) dos clientes internos quanto às reais necessidades de instrumentos de gestão de pessoas.

Garantia de retorno de investimentos realizados. Mudança total de enfoque de custo para investimento

estratégico em relação às atividades e resultados que a ARH pode gerar

Melhoria do clima organizacional Melhores produtos e serviços

123

Com relação aos empregados podemos citar como principais resultados:

Conhecer de forma clara e estratégica as diretrizes, objetivos e metas da organização.

Saber direcionar o trabalho de maneira a possibilitar o desenvolvimento profissional aliado às necessidades de resultados da organização

Visualizar reais perspectivas de crescimento profissional Dispor de instrumentos, políticas e normas bem definidas e que

possam servir de parâmetros de planejamento de carreira e desenvolvimento profissional.

124


Maior participação nas decisões da empresa. Reconhecimento pelo esforço realizado.

Outros tipos de resultados poderiam ser acrescentados a essas relações apresentadas; porém, o que importa não é a quantidade e sim entendermos que quanto mais profundo e bem elaborada for o PERH, o seu foco de resultados também poderá ser mais detalhado, profundo e completo.

125

Qual o grau de resultado que o PERH deve ou pode atingir em uma organização?

Cada organização deve demandar estágios diferentes de necessidades em relação ao PERH, exigindo visão por parte do Agente de Mudança responsável pelo processo sobre sua correta aplicação.

Nas suas diversas etapas, o nível de complexidade, profundidade técnica e metodologias utilizadas deverá variar, principalmente em função do estágio de maturidade organizacional.

126


Em RH não podemos ter uma visão imediatista e oportunista sobre investimentos realizados. Temos de ter a consciência e visão clara de nossas responsabilidades e resultados que devemos alcançar para a empresa a curto prazo; porém, é preciso termos uma visão muito mais desenvolvida e profunda sobre as contribuições que alcançaremos a médio e longo prazos, as quais, muitas vezes, assumem um alto grau de subjetividade, se não dispusermos, de maneira concreta de um PERH.

sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012

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