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Segmentação de Clientes do Mercado Aeroportuário: Operação low-cost vs Operação regular e outras Caso de Estudo – Aeroporto de Lisboa (Portela) Miguel de Abreu Faro Nunes Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Professor José Antunes Ferreira Orientador: Professora Rosário Macário Vogal: Professor Paulo Teixeira Abril de 2009

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Segmentação de Clientes do Mercado Aeroportuário: Operação low-cost vs Operação regular e outras

Caso de Estudo – Aeroporto de Lisboa (Portela)

Miguel de Abreu Faro Nunes

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor José Antunes Ferreira

Orientador: Professora Rosário Macário

Vogal: Professor Paulo Teixeira

Abril de 2009

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Resumo

Desde o aparecimento das companhias aéreas low-cost, que têm surgido novos

desafios operacionais dentro dos aeroportos. Perceber se existem conflitos, do ponto de vista

operacional, entre as companhias regulares e as low-cost, quando operam dentro do mesmo

espaço é um dos objectivos desta dissertação.

Para avaliar aquilo a que a dissertação se propõe, começou por se estudar a dinâmica

do transporte aéreo (desregulamentação do mercado aéreo), bem como as características das

companhias low-cost e regulares.

As características aeroportuárias foram analisadas do ponto de vista operacional, quer

do lado terra como do lado ar, para se melhor perceber a fonte de potenciais conflitos. Esta

análise foi complementada pela realização de um caso de estudo no Aeroporto de Lisboa, onde

foram efectuados questionários a algumas companhias aéreas.

Em paralelo, apresentam-se três segmentações de mercado, que incidem sobre a

estratégia das companhias aéreas, sobre a tipologia do passageiro e sobre o mercado das low-

cost. Estas segmentações permitem enquadrar melhor algumas das percepções dos diferentes

intervenientes no processo operacional, que acabam por dar um importante contributo para as

conclusões.

Com esta dissertação pretende-se analisar as operações realizadas dentro de um

aeroporto desde o momento que o passageiro entra no aeroporto de origem até ao momento

em que sai do aeroporto de destino, de forma a obter algumas conclusões ao nível de

desempenho e qualidade dos serviços prestados, de forma a melhor se servir os requisitos das

companhias low-cost e das regulares.

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Abstract

With the arrival of low-cost airline companies, new operational challenges have

emerged within the airports. One of the goals of this dissertation is to find out if there are

conflicts, in operational terms, between full service carriers and low-cost companies which

operate in the same space.

In order to evaluate the theme of this dissertation, we begin by studying the dynamics of

air transportation (deregulation of the airline market), as well as the characteristics of low-cost

companies and full service carriers.

The airport characteristics were analyzed from an operational standpoint, both from the

land side and the air side, in order to better understand the source of potential conflicts. This

analysis was further complemented with the execution of a case study at the Lisbon Airport,

where questionnaires were carried out with some airline companies.

In parallel, three market segmentations are presented, which focus on the strategy

employed by the airline companies, on passenger typology and on the low-cost market. These

segmentations allow for an easier understanding of the perceptions of the different players in

the operational process, which end up giving an important contribution in reaching the

conclusions.

In this dissertation we seek to analyse the operations performed in an airport from the

moment a passenger sets foot in the airport of origin till the moment he leaves the airport of

destination, in order to obtain some conclusions on the level of performance and quality of the

services rendered, and what is done to better serve the requirements of low-cost and full

service companies.

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Índice Geral

1 Introdução ........................................ ................................................... 1

2 Metodologia de Avaliação .......................... ....................................... 2

3 Estado de Arte .................................... ................................................ 4

3.1 Dinâmica do Transporte Aéreo ............................................................ 4

3.1.1 A Desregulamentação no Espaço Europeu ............................................... 4

3.1.2 A Entrada das Low Cost ............................................................................ 6

3.1.3 Factores de Escolha de Aeroportos pelas Companhias Low-cost ............. 9

3.2 Caracterização das Companhias Aéreas ........................................... 12

3.2.1 Caracteríticas das Low Cost .................................................................... 12

3.2.2 Características das Companhias Regulares ............................................ 22

4 Caracterização Aeroportuária ...................... ................................... 30

4.1 Lado Terra ......................................................................................... 34

4.2 Lado Ar .............................................................................................. 38

5 Segmentação de Mercado das Companhias Aéreas ...... .............. 43

5.1 Segmentação Estratégica .................................................................. 44

5.2 Segmentação por Tipologia de Passageiro ....................................... 45

5.3 Segmentação de companhias Low-cost ............................................ 49

6 Caso de Estudo: Aeroporto de Lisboa (Portela) ..... ...................... 55

6.1 Realização de Entrevistas .................................................................. 55

6.2 Análise de Resultados ....................................................................... 56

7 Conclusões ........................................ ............................................... 65

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8 Bibliografia ...................................... ................................................. 69

Anexos ............................................ ........................................................ 74

Índice de Figuras

Figura 1 - Esquema da Dissertação .............................................................................................. 3

Figura 2 - Diagrama de Fluxos .................................................................................................... 33

Figura 3 - Análise paralela dos procedimentos das low-cost e da regulares ............................. 35

Figura 4 - Análise paralela dos procedimentos operacionais .................................................... 39

Figura 5 - Ilustração do terminal de processamento de bagagens da TAP no Aeroporto da

Portela ......................................................................................................................................... 41

Figura 6 - Segmentações de mercado ........................................................................................ 44

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Factores de escolha de aeroporto pelas low-cost ..................................................... 11

Tabela 2 - Modelo Southwest ...................................................................................................... 14

Tabela 3 - Modelo low-cost ......................................................................................................... 18

Tabela 4 - Modelo companhias regulares ................................................................................... 24

Tabela 5 – Características Aeroportuárias .................................................................................. 31

Tabela 6 – Análise da 1ªparte - lado terra................................................................................... 61

Tabela 7 – Análise da 2ªparte - lado ar ....................................................................................... 64

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1 Introdução

Nos últimos anos tem-se verificado grandes alterações no sector aeronáutico, quer seja devido

às várias crises do início do século XXI como também face à liberalização do sector. Esta

liberalização que se torna benéfica para todos os passageiros do transporte aéreo, por vezes

parece traduzir-se em sérias dificuldades para as companhias aéreas conseguirem manter a

sua rentabilidade.

A entrada de novas companhias aéreas neste sector levou, e continua a levar, a que muitas

mudanças ocorram em diversas áreas do sector aeronáutico, resultando em privatizações de

negócios que até agora eram sustentadas pelos orçamentos públicos dos próprios países.

Estas privatizações em conjunto com as crescentes liberalizações do sector trazem uma maior

especialização a todas as indústrias do mesmo, com o intuito de se conseguir alcançar

melhores níveis de desempenho e de qualidade.

Quando as companhias low-cost entraram no mercado aeronáutico, introduziram um modelo

de negócio novo, que veio exigir uma eficiência extremamente grande ao nível das operações

aeroportuárias. Desta forma as entidades gestoras de aeroportos depararam-se com novos

desafios dentro dos seus aeroportos, aos quais tentam responder com as melhores soluções

(Pitt & Brown, 2001, pg 1).

Posto isto, surgem dúvidas relativamente à criação de aeroportos especializados para os

diferentes tipos de serviços aeronáuticos, pois hoje em dia subsiste a ideia de separar as

companhias aéreas regulares e as low-cost, ao nível de espaço aeroportuário. Esta separação

pode ser feita quer através de utilização de terminais diferentes dentro de um mesmo aeroporto

ou recorrendo mesmo a aeroportos distintos.

Esta tese propõe-se fazer uma análise exploratória sobre a necessidade destas infra-estruturas

segregadas ou se é possível aos vários tipos de companhias partilharem o mesmo espaço sem

a ocorrência de conflitos. Recorrendo a uma análise das características aeroportuárias, a uma

análise das operações aeroportuárias e a segmentações do mercado aeronáutico de

passageiros, esta tese pretende perceber se existem conflitos num caso de estudo, que é o

aeroporto de Lisboa.

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2 Metodologia de Avaliação

Neste capítulo apresenta-se a descrição de todo o processo e método de desenvolvimento

desta dissertação, como também a linha de pesquisa que será seguida de forma a serem

atingidos os objectivos a que me proponho. Desta forma (seguindo o esquema da figura 1),

começa-se por analisar a dinâmica do mercado aéreo e por fazer uma caracterização

aeroportuária. Em paralelo apresentam-se algumas segmentações de mercado das

companhias aéreas. A esta pesquisa juntam-se umas entrevistas realizadas a algumas

companhias aéreas a operarem no aeroporto de Lisboa, que têm o propósito de ajudar nas

conclusões desta dissertação.

Esta dissertação é composta por 7 capítulos. No primeiro capítulo enquadra-se o tema

proposto e definem-se os objectivos da dissertação. No capítulo 2, tal como acima referido, é

apresentada a estrutura do trabalho e é descrita a forma como será executado.

No capítulo 3 aparece o estado de arte, onde na primeira parte é feita uma apresentação da

dinâmica do transporte aéreo, iniciando-se na desregulamentação dos mercados aéreos para

depois se passar pela entrada das companhias low-cost e pelos respectivos factores de

decisão na escolha dos aeroportos. Na segunda parte deste capítulo são analisadas as

características das companhias low-cost e das regulares.

Relativamente ao capítulo 4, começa-se por descrever as características aeroportuárias no

geral para depois se proceder a uma análise detalhada das diferenças entre as companhias

aéreas low-cost e as regulares ao longo das diferentes áreas operacionais do aeroporto. Esta

análise é efectuada em dois fluxos de etapas distintos, o lado terra e o lado ar.

No capítulo 5 apresenta-se três segmentações de mercado distintas. Uma primeira mais geral,

que incide sobre as estratégias das companhias aéreas e as outras duas mais especificas, que

se referem aos passageiros e ao mercado das low-cost, respectivamente.

Quanto ao capítulo 6, refere-se ao caso de estudo, que nesta dissertação é o aeroporto da

Portela. Neste capítulo são efectuados dois questionários, um primeiro à entidade gestora do

aeroporto e um segundo dirigido às companhias aéreas a operarem no aeroporto. Depois

procede-se à análise dos dados recolhidos de forma a preparar as conclusões.

No último capítulo desta tese reporta-se às conclusões da dissertação.

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Figura 1 - Esquema da Dissertação

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3 Estado de Arte

3.1 Dinâmica do Transporte Aéreo

3.1.1 A Desregulamentação no Espaço Europeu

Nas últimas décadas o mercado aeronáutico sofreu muitas alterações que vieram transformá-lo

bastante. Passando de um mercado muito fechado e pouco competitivo para um mercado mais

liberal e logo mais concorrencial. Esta mudança deveu-se à desregulamentação gradual deste

mercado que começou por permitir uma maior liberdade às companhias aéreas, bem como

possibilitou a entrada a novas companhias.

O primeiro passo para o início da liberalização deu-se em 1984, quando foi negociado um

acordo entre o Reino Unido e a Holanda. Este acordo desregulou os serviços aeronáuticos

entre os dois países, nomeadamente ao nível da permissão de entrada de novas companhias

aéreas, da autorização de acesso a rotas que ligam a qualquer ponto nos dois países por

determinada companhia e do fim das partilhas de receitas por parte de duas companhias a

operar na mesma rota.

Dois anos mais tarde, em 1987, foi celebrado o primeiro acordo pela comunidade europeia que

tinha por objectivo aliviar um pouco as restrições do mercado. Este acordo visava a introdução

de um regime de bilhetes mais livre, obrigou ao fim da igual repartição da capacidade em rotas

servidas por duas companhias de países diferentes, facilitou a entrada de novas companhias

aéreas através da permissão de acesso ao mercado por parte de novas companhias aéreas e

por último submeteu o transporte aéreo às regras da concorrência de mercado definidas pelo

Tratado de Roma.

Em 1990, foi celebrado o segundo acordo (“Second Package”) rumo à liberalização do

mercado aeronáutico dentro da União Europeia. Acordo este que aliviou ainda mais as

restrições do mercado ao nível do preço, da capacidade de transporte e do acesso ao mercado

por parte de novas companhias. Mas a maior vantagem deste segundo acordo foi possibilitar a

designação múltipla de companhias em rotas com densidade de tráfico acima de determinado

nível, bem como autorizar os direitos do “Third and Fourth Freedom1” na maioria das rotas da

Comunidade Europeia.

1 Third Freedom (terceiro Direito) – Direito de transportar passageiros do seu próprio país (A)

para o país (B) pertencente ao acordo feito.

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A desregulamentação do mercado aeronáutico só ocorreu no dia 1 de Janeiro de 1993

juntamente com a passagem a mercado único de bens, serviços e pessoas dentro da

Comunidade Europeia. O fim das fronteiras entre os membros da Comunidade permitiu a

entrada em vigor do terceiro acordo (“Third Package”), composto por três Decretos de Lei

ligados entre si.

O primeiro Decreto-Lei (EU Regulation 2408/92) define a existência de mercado de livre

acesso, isto é, as companhias aéreas podem operar em qualquer rota dentro da União

Europeia sem limitações sobre a capacidade de transporte, mesmo se essas rotas sejam fora

do seu próprio país, algo que até aqui era impensável. As únicas restrições possíveis, são ao

nível do ambiente, da capacidade das infra-estruturas e dos desenvolvimentos regionais e

podem ser impostas pelos Governos, no entanto têm de ser justificadas.

O segundo Decreto-Lei (EU Regulation 2409/92) enuncia o fim do controlo dos preços por

parte dos Governos, deixando ao critério das companhias aéreas os preçários, ainda assim

ficaram salvaguardados alguns direitos de forma a evitar abusos nos preços de mercado.

O terceiro Decreto-Lei (EU Regulation 2407/92) veio homogeneizar os requisitos e os

certificados para a obtenção de licenças de transporte aéreo dentro da Comunidade Europeia.

Porém esta lei exige que a maioria da companhia aérea seja detida e controlada por um dos

estados membros ou por empresas pertencentes à Comunidade. Neste decreto é ainda

definido que a partir deste momento os regulamentos são aplicados de igual forma para os

serviços regulares e para os serviços charters.

Apesar de o terceiro acordo na Europa possibilitar a aquisição de uma companhia aérea noutro

país que não o de origem do comprador, este factor na realidade tinha o inconveniente de os

acordos bilaterais para as rotas fora da Comunidade Europeia não permitirem essa maioria de

capital estrangeiro nas companhias a operarem essas rotas. Mesmo assim ocorreram várias

aquisições de capital em companhias de outro estado membro dentro da Europa, o que se

revelou positivo para a competitividade do mercado europeu e como tal também para os

passageiros.

A liberalização do mercado aéreo europeu foi acompanhada por uma série de

regulamentações de forma a acautelar a formação de monopólios, a analisar com cuidado as

fusões e aquisições e a evitar ainda as ajudas financeiras por parte das companhias aéreas

detidas pelos estados membros. Posto isto, em muitos acordos entre companhias aéreas, ou

até mesmo nas fusões (p.e. Air France – KLM), o Tribunal de Justiça Europeu e a Comissão

Fourth Freedom (quarto Direito) – Direito de transportar passageiros do país B de volta para o

seu próprio país A.

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Europeia exigiram uma série de condições, tais como obrigar a parceria a ceder algumas das

suas “slots” nos seus hubs de forma a garantir a concorrência no mercado.

Durante a década de 80 e o princípio dos anos 90, grande parte das companhias aéreas

estatais estavam a ser fortemente subsidiadas pelos os seus governos (Doganis, 2006,

pag.223), o que à luz dos artigos 88º até ao 90º do Tratado de Roma não era possível, pois

estes artigos proibiam qualquer tipo de ajuda estatal. De forma a ultrapassar esta problemática,

a Comissão Europeia na década de 90, autorizou grandes injecções de capital por parte dos

governos nas suas companhias aéreas, mas com o intuito de as transformar em empresas

rentáveis e funcionando como um primeiro passo para a privatização. Estas ajudas financeiras

só podiam ser usadas para a reestruturação financeira e operacional das companhias aéreas,

através do pagamento de dívidas, reformas antecipadas dos trabalhadores entre outras

medidas.

A Comissão Europeia, como suplemento de todas as medidas acima referidas relativas à

competitividade do mercado, agindo através do Conselho de Ministros aprovou várias

directrizes, regulamentos e códigos de conduta de forma a garantir a concorrência em áreas

onde esta era reduzida e para evitar a prática de medidas indevidas. Quer o código de conduta

destinado à entrega de “slots” (Council Regulation 95/93), quer a directiva referente ao

“handling” terrestre (Council Regulation 96/97), tinham por objectivo garantir melhor

concorrência de mercado. Quanto ao código de conduta para os sistemas informáticos de

reservas tinha a finalidade de evitar a concorrência desleal (Council Regulation 3089/93 e

323/1999). Além destas medidas, também foram implementadas medidas de segurança que

visavam proteger os consumidores.

Todas estas directivas comunitárias criadas após a desregulamentação do mercado

aeronáutico, podem parecer uma nova regulamentação do mesmo mercado, mas no entanto

têm o propósito de permitir um aumento eficiente da concorrência no mercado sem que

existam práticas menos correctas ou mesmo abusos por parte de quem detenha posições de

mercado dominantes.

3.1.2 A Entrada das Low Cost

A desregulamentação do mercado aéreo na Europa conduziu à entrada de um modelo de

negócio que já mostrava o seu sucesso nos EUA. Este modelo foi criado e implementado pela

Southwest Airlines, companhia aérea de baixo custo que aproveitou a desregulamentação do

mercado interno nos EUA para se estabelecer. A ideia de negócio associada a esta empresa

veio revolucionar o mercado aéreo no mundo inteiro, espoletando muitos outros seguidores do

modelo de negócio, acabando este por proliferar na Europa (Doganis, 2006, pags: 150, 156,

159 e 164; Macário, 2007).

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A grande maioria das companhias aéreas que entraram no mercado desde a

desregulamentação, são companhias de baixo custo. Podem muitas vezes não se afirmar

como companhias “Low Cost”, mas pelo menos apresentam custos mais baixos do que as

companhias tradicionais. Uma vez que as companhias aéreas regulares que estão

estabelecidas há muito, têm encargos de pessoal elevados e uma estrutura de custos avultada,

a entrada das companhias aéreas low-cost no mercado foi mais fácil graças a um modelo

económico altamente competitivo face aos modelos existentes (Doganis, 2006, pag.171, Table

6.5,”The Airline Business”). Posto isto, as companhias aéreas que se lançaram nos últimos

anos na Europa, com um modelo low-cost, conseguiram se impor rapidamente no mercado,

tirando também partido da oferta de um novo produto, do impacto criado pela oferta de bilhetes

muito mais baixos do que os praticados aquando da entrada das low-cost (Doganis, 2006) e

ainda mais recentemente devido a uma mudança nas preferências por parte dos consumidores

que começaram a querer consumir cada vez mais e melhor, pagando cada vez menos pelos

bens e serviços, face a uma perca de poder de compra. (Gaggi e Narduzzi, 2008) (pag 63)

A primeira companhia de baixo custo a aparecer na Europa foi a companhia Irlandesa Ryanair,

em 1985. Quando iniciou a sua actividade a Ryanair não era uma companhia low-cost, mas sim

uma companhia de tarifas baixas. O alvo da sua entrada foi um nicho de mercado Irlandês, no

qual fazia a ligação entre a Irlanda e o Reino Unido com voos praticamente tradicionais. Estes

voos tinham duas classes diferentes por voo, mas a um custo muito inferior, o que acabou por

estimular um rápido crescimento no número de passageiros nas rotas que operavam. No caso

da rota Dublin – Londres, onde por sinal o crescimento do número de passageiros estava

estagnado há uma série de anos, o crescimento duplicou obrigando a British Airways e Air

Lingus a baixar os preços. No entanto surgia uma complicação neste modelo de negócio, pois

a Ryanair não se estava a revelar rentável. Apesar de conseguirem ter custos mais baixos que

a concorrência, não eram suficientemente baixos para aplicarem os preços que estavam a

empregar. A rendibilidade só foi alcançada quando, em 1991, alteraram a estrutura dos seus

voos para uma classe sem qualquer tipo de extra e alteraram a sua base em Londres do

aeroporto de Luton para o de Stansted, pois permitia um acesso mais rápido ao centro da

cidade.

O exemplo da companhia aérea Ryanair estimulou outros investidores na Europa a entrarem

no negócio da aviação, mercado que até aqui não parecia ser possível fazer frente às

companhias aéreas estabelecidas há muito tempo. A este novo alento junta-se a

desregulamentação do mercado dentro da União Europeia, que possibilita um futuro muito

mais promissor para todas as potenciais novas companhias ansiosas por explorar o mercado

europeu.

A partir de 1995 começaram a surgir novas companhias aéreas seguidoras do “modelo

Southwest”. No espaço de cinco anos, entre 1995 e 2000, surgem quatro companhias low-cost

todas a operarem em Londres. As duas primeiras a Easyjet (1995) e a Debonair (1996),

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começaram a operar de Luton e foram seguidas, em 1997, pela Virgin Express que começou a

operar de Bruxelas. A Virgin Express apesar de operar a partir de Bruxelas, também é uma

companhia detida por capital inglês, o que demonstra a importância do empreendedorismo

inglês no começo desta revolução do serviço aéreo de passageiros na Europa. As duas

segundas companhias a emergirem em Londres foram a Go (1998) e a Buzz (2000). A Go é

lançada pela British Airways e opera em Stansted, enquanto que a Buzz é uma subsidiária da

KLM e também tem a sua base em Stansted.

A grande vaga de novas companhias aéreas que emergiu, originou a uma concorrência sem

precedentes, principalmente em Londres, o que acabou por motivar a queda da Debonair em

1999, seguida pela Go e pela Buzz que só duraram cerca de 3 anos e que foram compradas

pela Easyjet e Ryanair respectivamente. Foi precisamente a partir da 1999 que o mercado

europeu das low-cost começou um grande crescimento e em 2004, a Ryanair e a Easyjet já

eram as maiores companhias aéreas de baixo custo da Europa. A melhor prova de como o

mercado das low-cost pode ser um mercado rentável, foi demonstrada nesse ano em que cada

uma destas companhias encomendou mais de 100 aviões novos.

De salientar que nem todas as companhias low-cost que foram lançadas conseguiram

sobreviver, sendo que muitas companhias low-cost lançadas já faliram e outras que ainda

resistem não atravessam situações económicas muito favoráveis, como é o caso da companhia

SkyEurope que apresenta resultados negativos pelo menos desde 2004 2.

O sucesso obtido pelas companhias low-cost desde o seu aparecimento e a capacidade

evidenciada em ultrapassar as diversas crises do mercado aéreo como as provocadas pelo

terrorismo e pela gripe das aves, levaram muitas companhias aéreas regulares e as charters a

entrarem no mercado com subsidiárias de baixo custo (Vlaar, Vries e Willenborg, 2005) e a

repensarem toda a sua estrutura de custos (Doganis, 2006).

O impacto das companhias low-cost no mercado europeu foi tão grande, que apesar de no

verão de 2002 ainda representarem cerca de 8,5% do mercado aéreo entre os membros da

União Europeia (incluindo a Suiça), em Junho de 2007 a sua quota de mercado já ascendia

aos 19,5% (dados Eurocontrol, 2007), apresentando um crescimento de cerca de 2,5%

comparativamente ao ano de 2006. A zona de Portugal continental mais o aeroporto da

Madeira que é denominada por Lisbon FIR, apresenta um aumento de 5,1% dos 12,5% dos

primeiros 6 meses de 2006, para os 17,6% nos mesmos meses do ano de 2007. Ainda

segundo o mesmo relatório do Eurocontrol, alguns estados membros tiveram crescimentos

acima dos 5%, mas na maioria dos países o crescimento manteve-se em linha com o de anos

anteriores, isto é, na casa dos 2%.

2 Informação recolhida dos relatórios anuais da companhia disponíveis no site de Internet.

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Relativamente à distribuição dos movimentos das companhias low-cost pelos diferentes tipos

de aeroportos, surge uma ligeira tendência de mudança para os aeroportos principais. Já o

número de companhias low-cost que se registavam a operar nesta data, Junho de 2007, era de

49 companhias, com 25 destas a operarem mais de 50 voos por dia. Mesmo assim nos

maiores mercados entre diferentes países da Comunidade Europeia, as companhias regulares

ainda dominam apesar das quotas de mercado das companhias de baixo custo estarem a

aumentar.

O Reino Unido continua a ser a região com maior percentagem de voos low-cost, que apesar

da elevada quota de 28,6% nos primeiros 6 meses de 2006, consegue ainda um crescimento

de quase 4% e passar para os 32,5% nos respectivos meses do ano de 2007 (Eurocontrol,

2007).

No entanto salienta-se que o crescimento das companhias low-cost na Europa, como já havia

sucedido nos EUA, não se deveu só ao desvio dos passageiros das companhias regulares,

mas sim à criação de mais tráfego. Temos por exemplo as duas maiores companhias aéreas

low-cost, que recorreram a estratégias bastante diferentes de crescimento e ambas tiveram

sucesso. Enquanto a Ryanair apostou em servir mercados que não tinham qualquer serviço

aéreo, mas que apresentavam potencial, voando muitas vezes para aeroportos regionais que

estavam desesperados por ganhar tráfego internacional e onde conseguem obter os serviços a

um custo muito inferior. Por outro lado a Easyjet procurou sempre servir as rotas mais densas,

optando por voar dos principais aeroportos (Doganis, 2006, pags: 190 e 263; Graham & Shaw,

2008, pg 3).

O modelo de negócio low-cost consegue proliferar de forma mais evidente em mercados que

apresentem determinados factores, aos quais Francis, Humphreys, Ison, Aicken (2006)

denominaram de catalizadores de crescimento das companhias low-cost:

• Desregulamentação dos mercados;

• Empreendedores (empresários);

• Crescimento da população e o bem-estar económico;

• Disponibilidade e capacidade dos aeroportos vendida a um preço baixo e sem

congestionamentos, permitindo operações intensivas;

• Internet – vendas facilitadas, tarifas mais simples, vendas globais.

3.1.3 Factores de Escolha de Aeroportos pelas Compa nhias Low-cost

A escolha acertada de um aeroporto por parte duma companhia low-cost pode ser um factor

crucial no seu sucesso. Os custos com as taxas aeroportuárias representam cerca de 12% da

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estrutura de custos de uma companhia low-cost (Doganis, 2001), no entanto a decisão de

escolha de um aeroporto por parte de uma low-cost reflecte mais do que apenas o custo. Por

exemplo para a Ryanair, a pioneira neste tipo de companhia na Europa, entre os factores

decisivos encontram-se os baixos custos com taxas aeroportuárias, possibilidade de tempos de

rotação rápidos, a existência de terminais simples, zonas de check-in que permitam a rapidez

desta operação e ainda boas instalações e acessibilidades aos passageiros (Barret, 2004).

Warnock-Smith e Potter (2005) realizaram um estudo sobre os factores de decisão das

companhias low-cost na escolha de um aeroporto, que incluiu oito companhias aéreas low-cost

Europeias, cinco delas baseadas no Reino Unido e três baseadas nos restantes membros da

União Europeia. Este estudo concluiu que os factores de decisão mais importantes são os

apresentados na tabela 1. Estes valores estão numerados por ordem de importância para as

companhias aéreas que participaram neste estudo.

Da observação da tabela podemos constatar que o factor mais determinante é a elevada

procura por serviços de companhias aéreas low-cost na área de influência do aeroporto em

questão. Este factor revelou-se unanimemente o mais importante pois sete das dez

companhias aéreas inquiridas elegeram-no como o mais importante. Outro factor importante e

que também está relacionado com a procura, é a existência de previsões positivas

relativamente ao potencial da região face a viagens de turismo e de trabalho. Este factor

aparece na quinta posição e revela-nos o potencial de criação de novos mercados das

companhias low-cost em muitos dos mercados onde estas se instalam.

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Tabela 1 - Factores de escolha de aeroporto pelas low-cost

Posição Factor de Decisão

1 Elevada procura por serviços de companhias aéreas de baixo custo

2 Instalações aeroportuárias que permitam obter tempos de rotação rápidos e eficazes

2 Acesso a tempos de “slot” convenientes 4 Bons descontos ao nível de taxas e serviços aeroportuários 5 Previsões positivas relativamente a viagens de turismo e de trabalho 5 Gestão aeroportuária consciente da importância dos custos 7 Elevada competição entre aeroportos 8 Boas acessibilidades terrestres ao aeroporto 8 Existência de capacidade de reserva aeroportuária 10 Boas políticas ambientais 10 Planos de expansão ambiciosos 12 Aeroportos privatizados ou desregulamentados 13 Boas receitas com as actividades comerciais 14 Boa experiência com companhias low-cost 15 Elevada competitividade entre companhias aéreas

Fonte: Warnock-Smith e Potter (2005)

Os factores de decisão que aparecem, com a mesma ordem de importância, na segunda posição são

a existência de instalações aeroportuárias capazes de permitir às companhias low-cost efectuarem

tempos de rotação rápidos e a disponibilidade do aeroporto face à oferta de tempos de “slot”

convenientes, isto é, a horas que sejam do interesse da companhia aérea de forma a estas

conseguirem maximizar a utilização das suas frotas. Estes dois factores revelam-se como dois

indicadores importantes para o facto de geralmente as companhias aéreas low-cost operarem de

aeroportos secundários e regionais.

Na quarta posição surgem os descontos ao nível de taxas e serviços aeroportuários, o que demonstra

que este não é o factor de maior relevância para as companhias aéreas de baixo custo, apesar de

muitos dos gestores aeroportuários terem essa percepção. No entanto, este ponto também se revela

bastante importante, com seis das oito companhias a elegerem-no como dos primeiros factores e as

duas restantes companhias que não elegeram são companhias low-cost que resultaram de

companhias originalmente regulares.

No fundo da tabela aparece o argumento menos importante para as companhias aéreas, que é a

elevada competitividade entre companhias aéreas num determinado aeroporto. Uma vez que as

companhias low-cost têm todo o interesse em preservar a sua existência, entrar em competição com

algumas companhias low-cost de maior dimensão pode-se tornar muito perigoso, sendo que é

perfeitamente perceptível que as companhias aéreas procurem evitar estes confrontos, procurando

novos mercados para operarem. Na mesma lógica da competição, surge o argumento de o aeroporto

possuir boa experiência em lidar com operação de companhias de baixo custo, porque entrar num

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aeroporto que está habituado a trabalhar com companhias low-cost significa que entrar em

concorrência directa com outras companhias de baixo custo. Estes dois argumentos sustentam as

ideias que existem das vantagens que uma companhia aérea de baixo custo tem em ser a primeira a

entrar em determinada rota e em determinados aeroportos.

As receitas comerciais que um aeroporto possa fazer não se revelam um factor determinante, algo

compreensível, uma vez que o facto de aeroporto conseguir ter boas receitas comerciais, poderia

permitir uma diminuição das taxas aeroportuárias. No entanto, as companhias aéreas não estão

minimamente preocupadas com os custos das entidades aeroportuárias, mas sim interessados em

reduzir os seus próprios custos.

Os restantes argumentos revelam-se mais aleatórios e logo menos conclusivos, podendo ter maior ou

menor relevância consoante a companhia aérea em questão e consoante as suas estratégias.

3.2 Caracterização das Companhias Aéreas

3.2.1 Caracteríticas das Low Cost

Modelo Southwest

As companhias aéreas low-cost exibem, em geral, características semelhantes, sendo que todas

derivam do mesmo modelo inicial. O modelo original foi iniciado pela companhia aérea americana

Southwest, em 1978, e apresenta as características iniciais do modelo que é utilizado hoje em dia. No

entanto, foi sofrendo aperfeiçoamentos e alterações de forma a adaptar-se à mudança dos tempos.

Na tabela 2 pode-se observar as características iniciais deste modelo e daí se percebe que grande

parte das mesmas não se alterou até aos dias de hoje.

A tabela tem duas partes, a primeira está relacionada com o produto que a companhia disponibiliza e

a segunda com as operações. Em ambas as partes reina a simplicidade face ao que as companhias

regulares apresentam e face ao que qualquer outra companhia aérea fazia na época.

A Southwest quando iniciou o seu negócio, procurou concentrar a sua estratégia em operar voos

curtos ponto a ponto e a preços baixos, com frequências elevadas e com excelente pontualidade.

Acabou com as tradicionais refeições a bordo, com os lugares marcados e com os voos de ligação,

no entanto introduziu uma estratégia de marketing inovadora. Estratégia esta, que consistia no slogan

“flying is fun” (voar é divertido), para o qual os seus trabalhadores foram treinados de forma a garantir

que os voos fossem mesmos divertidos. Esta campanha resultou e a companhia além de desviar

passageiros de outras companhias conseguiu atrair os passageiros que usualmente faziam curtas

distâncias de carro entre as cidades nas quais a Southwest começou a operar. Sempre que a

companhia entrava num novo mercado, estimulava de tal forma a procura que não conseguia ter

capacidade de resposta, conseguindo desta forma manter sempre as taxas de ocupação elevadas.

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A Southwest começava por escolher os mercados onde ninguém estivesse a operar, ou que

estivessem mal servidos ou ainda que tivessem os preços dos bilhetes elevados. A sua estratégia de

preços era posicionar-se a cerca de 1/3 do preço da classe económica das companhias a operarem

nesse mercado, de forma a conseguir obter uma posição dominante nesse mercado. Esta estratégia

deu os seus frutos e em alguns anos a companhia estava com posições dominantes em cerca de 90

dos seus 100 melhores mercados.

Como se pode observar na tabela a companhia oferecia um produto muito simples que tinha como

objectivo muito claro, ser muito mais barato do que todos os outros produtos do mercado. A

simplificação quer do produto quer de todas as operações da companhia aérea permitem que esse

objectivo seja atingido.

De realçar que na distribuição a Southwest não conseguiu desde o inicio a vantagem que é possível

obter nos dias de hoje com a ajuda da Internet. Naquela altura o único instrumento que a companhia

encontrou foi fazer os seus próprios bilhetes sem recorrer aos sistemas de reservas por computador

existentes (como o Galileo e o Sabre) e mais tarde introduziu a venda directa (por telefone – call

centers - e depois Internet) que permite evitar a comissão do agente de viagens. Outra grande

invenção que a Southwest lançou, foi o “Ticketless”, que consiste na venda de um bilhete que não

precisa de ser impresso, o que permite reduzir drasticamente os custos. Esta ferramenta tornou-se,

nos dias de hoje, indispensável para qualquer companhia low-cost. Uma particularidade da Southwest

face às companhias low-cost a operarem na Europa, é que a companhia americana sempre usou

agências de viagem.

No respeita às características a bordo da aeronave, o modelo Southwest revolucionou o mercado ao

introduzir uma classe única, ao retirar os lugares marcados e ao acabar com as refeições abordo.

Além da classe única, também foi aumentada a densidade de lugares permitindo ter maior número de

passageiros por voo. Retirar os lugares marcados do avião foi uma ideia simples e extremamente

eficiente, pois faz com que os passageiros tentem entrar o mais cedo possível na aeronave de forma

a conseguirem ocupar o lugar que desejam e desta forma permite à companhia aérea ter um

embarque mais rápido, que de um modo simples resulta numa pontualidade eficaz, o que até então

era muito difícil de ser alcançado por uma companhia regular.

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Tabela 2 - Modelo Southwest

Producto Simples

Tarifas

Baixas Simples

Ponto a Ponto

Sem ligações

Distribuição Agências de viagens e venda directa (call centers)

Ticketless (solução de venda que não necessita da impressão do bilhete)

A bordo

Classe única Mais densidade de lugares (menor espaço por lugar)

Sem marcação de lugares Sem refeições

Só servem snacks e bebidas leves

Frequência Elevada

Pontualidade Muito boa

Operações Simples

Aeronaves Um único modelo (Boeing 737)

Utilização elevada (cerca de 11 horas/dia)

Sectores Baixo curso (short haul)

Aeroportos Secundários ou pouco congestionados

15 a 20 minutos de tempo de rotação

Crescimento Objectivo de 10% ao ano c/ máximo de 15 %

Trabalhadores Salários competitivos

Recebem prémios consoante os lucros

Alta produtividade Modelo original Southwest Airlines - adaptado de The airline business de Rigas Doganis

A frota da Southwest é composta somente por Boeing 737, o que aliado com uma utilização mais

intensiva da aeronave (cerca de 11 horas/dia) lhe permite ter uma vantagem competitiva face às

outras companhias. O facto de utilizar só um tipo de aeronave, permite reduzir os custos de

manutenção e os custos com o treino dos pilotos, ao passo que a utilização mais intensiva dos aviões

traduz-se numa melhor rentabilização de custos.

A utilização de aeroportos secundários ou pouco congestionados é outro factor importante neste

modelo, porque torna possível a obtenção de tempos de rotação na casa dos 20 minutos e ainda

concede taxas aeroportuárias mais baixas. Esta concessão deve-se ao sucesso que o modelo tem e

que acaba por dar a possibilidade de um aeroporto secundário atrair mais tráfico e como tal, tornar-se

mais rentável.

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Outro factor que se revela importante para a vantagem competitiva, ao nível do preço, do modelo da

Southwest é os encargos com os trabalhadores, os quais recebem salários abaixo dos trabalhadores

das companhias regulares e sem beneficiarem de tantas regalias como nestas. No entanto, este

modelo prevê uma forma diferente de remunerar os trabalhadores, consoante os lucros da empresa e

desta forma consegue um nível de produtividade acima da normal, saindo a empresa e os

trabalhadores a ganhar.

Evolução do Modelo Low-cost

Como já foram referidos anteriormente, os princípios chave do modelo de negócio das companhias

aéreas low-cost mantiveram-se praticamente inalterados desde o seu começo na década de 70 nos

EUA. O seu sucesso a propagou-se por todo o mundo e hoje em dia a companhia Southwest Airlines

consegue ser mesmo a companhia aérea que transporta maior número de passageiros no mundo.

As novas tecnologias, como p.e. a Internet, revelaram-se altamente benéficas para a proliferação do

modelo low-cost, isto obviamente após a desregulamentação dos mercados aeronáuticos, sem os

quais não era de todo possível e viável implantar este modelo em mercados pequenos.

Como se pode observar na Tabela 3 grande parte das características mantiveram-se desde a década

de 70 nos EUA, sendo mesmo no geral apelidadas de “Southwest copycats” (imitadoras do modelo

Southwest).

• Produto

Ao nível do produto, praticamente todas as companhias aéreas apresentam as mesmas

características, com uma classe única de passageiros, um esquema simples de bilhetes e com pouca

flexibilidade de alteração de bilhetes, que requerem sempre custos extras.

Relativamente ao catering a bordo, ao contrário do que a Southwest faz, de oferecer snacks e

bebidas leves abordo, as companhias low-cost na Europa no geral não oferecem qualquer tipo de

refeição, sendo os snacks e as bebidas vendidas no caso de o passageiro estar interessado. O

programa de utilizador frequente, que no geral também não está entre as características das low-cost,

está disponível em algumas companhias, como por exemplo na Air Berlin com o nome de “Topbonus”

e até mesmo na Southwest com a designação de “Rapid rewards”. Estes programas tal como nas

companhias regulares têm regras muito próprias, tendo por conseguinte funcionamentos distintos. Da

mesma forma os conceitos de air-lounges e de business lounges também não fazem parte das

características das companhias de baixo custo, no entanto tem-se o exemplo da Easyjet que já tem

lounges em alguns aeroportos, funcionando estes com um custo adicional variável consoante o

tempo que se pretenda usufruir deles e dependendo da hora a que se queira utilizar, podendo ter

preços menos acessíveis a horas de pico. Este serviço funciona em “outsourcing” através da empresa

Servisair Lounges.

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• Custos Operacionais

Ao nível operacional, a utilização de frotas simples com preferencialmente um único tipo de avião é

pratica comum por todas as companhias low-cost, de modo a conseguirem obter custos mais baixos

e uma produtividade superior. Para este objectivo dos custos e da produtividade, também contribuem,

tal como no modelo original, a elevada utilização das aeronaves e os baixos tempos de rotação.

As companhias low-cost apostam na vantagem competitiva de terem menores encargos com os seus

trabalhadores face às companhias regulares, que sempre deram muitas regalias aos seus

empregados. Para além de salários mais reduzidos, os trabalhadores duma companhia low-cost,

também têm que executar mais tarefas do que numa regular, de forma a serem melhor rentabilizados.

Como exemplo desta melhor rentabilização temos o caso das hospedeiras que têm também de

executar a limpeza da aeronave e muitas vezes ajudar no processamento de embarque de todos os

passageiros.

No entanto esta estratégia de pagar menos pelo mesmo serviço do que quando este é executado por

uma companhia regular, pode causar os seus problemas, pois por muito que as companhias low-cost

tentem evitar que os seus trabalhadores se juntem a sindicatos. Temos como exemplo disto mesmo o

sucedido com a Ryanair desde o ano 2000 com os sindicatos de pilotos da Irlanda, seguidos do dos

pilotos de Inglaterra e mais recentemente com o sindicato dos pilotos de Itália, como relata o artigo do

“European Management Journal” cujo titulo é “The european low-cost airline industry: the interplay of

business strategy and human resources” de Pate e Beaumont (2006). Neste artigo fazem mesmo

referência a alguns trabalhadores que por serem do sindicato e tentarem fazer greve foram

despedidos. As divergências com os trabalhadores não se ficam por aqui, pois a Ryanair tem uma

atitude extremamente agressiva para com os seus empregados que se associem aos sindicatos e em

meados de 2005 chegou mesmo a persuadir os seus trabalhadores a aceitarem um novo treino, que

incluía uma cláusula que obrigava os mesmos a pagarem uma indemnização à empresa no caso de

saírem da companhia nos 5 anos seguintes ou no caso de a empresa ser forçada a entrar em

negociações com algum sindicato. Mais recentemente, após uma decisão favorável aos

trabalhadores em Itália, os dirigentes da Ryanair reuniram-se com o sindicato italiano dos transportes

e segundo palavras dos sindicalistas os dirigentes da Ryanair apresentaram-se de forma

completamente arrogante e bloquearam qualquer tipo de negociação respeitante aos assuntos

tratados em tribunal. A Ryanair hoje em dia recorre a empresas de trabalho temporário para contratar

novas hospedeiras de forma evitar todos estes problemas e conseguir manter ou até mesmo reduzir

os seus encargos.

Grande parte das low-cost recorre ao “outsourcing” de pessoal nas áreas que não são directamente

relacionadas com o voo, tais como, a manutenção das aeronaves, os serviços de “call center”, o

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“ground handling” de bagagem e passageiros. Desta forma as companhias acabam por evitar

situações como às que foram descritas acima, provenientes dos problemas que os sindicatos possam

proporcionar e acabam por conseguir ter melhor eficiência, pois estabelecem contratos com

penalizações no caso de não cumprimento de algum dos termos negociados, como por exemplo

quando as companhias de “ground handling” não conseguem ser suficientemente rápidas de forma a

serem satisfeitos os tempos de rotação.

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Tabela 3 - Modelo low-cost

Características Principais Características em Detalhe

Produto Simples

•Classe de passageiros única •Utilização de um esquema simples de bilhetes

•Serviços sem extras, como catering, lounges e programa de utilizador frequente

•Bilhetes sem reembolso e sem possibilidade de remarcação

Baixos custos operacionais aliados de alta produtividade

•Utilização de um único tipo de avião, reduzindo os custos de manutenção e de treino com pessoal •Encargos com pessoal mais baixos com oferta de prémios consoante o desempenho e os trabalhadores a terem que exercer múltiplas funções

•Muitos trabalhos operacionais feitos com recurso ao outsourcing (ground handling, manutenção aeronave, call centers,…)

•Em geral recorrem a aeroportos secundários com excelentes slots, baixas taxas aeroportuárias e pouco congestionados

•Simplificação de rotas recorrendo a ligações ponto-a-ponto (enaltecendo mais importância à utilização mais intensiva dos aviões e evitando os problemas da transferência de passageiros e bagagens)

•Elevada densidade de lugares •Em geral qualidade de serviço básica •Elevada utilização das aeronaves, alcançada com voos de curta duração e com tempos de rotação rápidos

•Baixos tempos de rotação (cerca de 20 minutos)

•Sem marcação de lugares, forçando os passageiros a embarcarem mais cedo e mais rápido

•Recurso à venda directa (internet) evitando as comissões de agências de viagem e dos sistemas de reservas por computador

•Limitações ao nível da quantidade de bagagem •Não transportam carga

Estratégia de mercado

•Recurso a campanhas de marketing agressivas •Procurando atingir os sectores de mercado dos passageiros de tempo livre e os passageiros de negócio que se preocupam com o dinheiro

•Carácter empreendedor •Minimização de custos/liderança ao nível de custo •Recurso a programas de "fuel hedging"

Fontes: Graham and Vowles (2006); CESUR (2007); Alderighi et al. (2004)

Tal como foi referido anteriormente, a Internet foi uma das peças chave para o sucesso e para a

grande propagação de todo este modelo de negócio. A Internet veio facilitar todo o processo de

venda directa ao consumidor, permitindo saltar todos os intermediários do processo de marcação de

uma viagem, tais como as agências de viagem e os sistemas de reservas por computador que tantas

comissões davam às empresas que os detinham. Desta forma a Internet veio beneficiar as low-cost e

o consumidor, acabando por prejudicar largamente as companhias regulares, não só pelo desvio de

passageiros que provocou como também pelas comissões dos sistemas de reservas por computador,

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dos quais algumas companhias regulares eram proprietários. A venda directa, permite mais uma vez,

a redução de custos e facilita todo o processo operacional de venda de bilhetes. Este tipo de venda

também pode ser efectuado por telefone, sendo no entanto dada preferência às reservas por Internet,

muitas vezes beneficiando quem utilizar este último meio.

Da mesma forma que já acontecia no modelo Southwest, as companhias aéreas low-cost hoje em dia

continuam a recorrer a aeroportos secundários ou a aeroportos menos congestionados de forma a

obterem taxas mais baixas e a conseguirem manter toda a sua eficiência operacional. Mas na Europa

existem dois exemplos muito distintos que são os casos das companhias aéreas Easyjet e Ryanair,

por sinal são as duas maiores companhias low-cost a operar no mercado Europeu. As estratégias

destas duas empresas, apesar de serem as duas de baixo custo, divergem bastante. Enquanto a

Ryanair procura obter a todo custo os menores encargos em todas as rotas que serve, na Easyjet

esta filosofia não atinge o extremo da Ryanair. Isto é, a Ryanair procura sempre aeroportos

secundários e daí tirar o máximo proveito em benefícios da parte das entidades gestoras dos

mesmos, quer sejam públicas, regionais ou privadas. Ou seja a companhia Ryanair procura negociar

sempre muito bem todas as vantagens da sua entrada em determinado mercado. Uma vez que a

favorecimento de taxas mais baixas face à concorrência nem sempre é permitido, a companhia de

Michael O’Leary procura ganhos com publicidade em troca de trazer para aquele aeroporto

determinada quantidade de passageiros. Já a companhia Easyjet opta por uma estratégia que é estar

presente em muitos dos grandes aeroportos Europeus, além da utilização de aeroportos secundários.

Esta opção apesar de à partida parecer fora do modelo de negócio, revela-se positiva dado o sucesso

que a companhia tem tido. A Easyjet desta forma consegue ir buscar uma clientela diferente da que a

Ryanair tem e consegue roubar clientes às companhias regulares, principalmente o tipo de cliente em

negócios que liga à questão do preço do bilhete. (Doganis, 2006, p.163)

Outra medida comum a todas as low-cost é limitar o peso e o número das bagagens que os

passageiros podem despachar e também impor limites na bagagem de mão. Com estas regras, que

geralmente são cumpridas à letra, as companhias de baixo custo conseguem uma boa fonte de

receitas no caso de existirem excessos, pois os quilos excedentes são pagos a preço de “ouro”. Esta

medida em conjunto com o facto de grande parte das low-cost não transportarem carga, permite-lhes

ter aeronaves mais leves e logo reduzirem os consumos de combustível. Um outro factor que ainda

ajuda mais nesta matéria é muitas destas companhias possuirem frotas constituídas por aviões novos

e portanto mais eficientes ao nível de consumos.

O transporte de carga é outro dos pontos em que a Southwest difere das low-cost mais recentes, pois

esta apresenta na mesma uma divisão de carga. De qualquer forma à que realçar que a Southwest

Airlines Cargo conseguiu receber o prémio “2008 Quest for Quality Awards”. Este prémio é atribuído

por uma revista chamada “Logistics Management” que baseia num inquérito anual, onde cerca de

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2000 transportadores classificam os seus fornecedores em vários critérios de performance3. A

Southwest já ganhou este prémio 14 vezes, sendo que 12 delas foram em anos consecutivos. Este

mercado também já apareceu na Europa, através duma companhia alemã chamada Leisure Cargo,

que é especializada na venda de carga aérea recorrendo a companhias de baixo custo e a

companhias de voos Charter. Ou seja trata de serviços de carga utilizando os aviões dessas outras

companhias. Entre estas companhias estão a Air Berlin e Sky Europe.

As companhias low-cost criam várias parcerias com empresas de aluguer de veículos, com hotéis,

com empresas de transportes de passageiros de e até aos aeroportos, com companhias de seguros,

entre outras, onde conseguem reter comissões desses serviços e aumentar assim as suas receitas.

Outra forma de estas companhias aumentarem as suas receitas é através de disponibilização de

vários tipos de comunicações abordo, como telefone e Internet, ou então recorrendo ao

entretenimento dos passageiros através de jogos de casino abordo. O site da companhia Ryanair já

tem mesmo um casino online que lhes dá uma nova fonte de receitas.

Relativamente ao recurso às ligações ponto-a-ponto, à elevada utilização das aeronaves, à elevada

densidade de lugares, as companhias low-cost actualmente continuam a seguir as directrizes do

modelo Southwest, que tanto sucesso continua a alcançar.

• Estratégia de Mercado

Em geral, todas as companhias aéreas denominadas de low-cost são caracterizadas por estratégias

de mercado com conceitos semelhantes, apostando minimização de custos e na disponibilização das

tarifas mais reduzidas. O carácter empreendedor também está presente, principalmente nas primeiras

companhias que entraram no mercado como a Ryanair e a Easyjet na Europa e a Southwest nos

EUA. No entanto existem algumas companhias que surgiram da necessidade das companhias aéreas

regulares fazerem frente a este novo mercado e ao facto de estas companhias começarem a retirar

quota de mercado às companhias regulares nas suas tarifas mais económicas, que são as

companhias subsidiárias das regulares, tais como a Clickair da Ibéria, a Bmibaby da British Midland

Airways, entre outras. Algumas companhias regulares lançaram subsidiárias de baixo custo e que

acabaram por não se aguentar muito tempo, revelando-se a aposta incompatível com a estrutura

base das companhias regulares, tal como ocorreu com a Buzz da KLM e com a GO da British

Airways. Mesmo assim ainda há alguns casos de sucesso, como a Germanwings, que pertence à

Lufthansa.

3 Critérios de performance: on-time performance, value, information technology, customer service, and equipment

& operations.

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Outra estratégia que também ocorreu com o surgimento das low-cost é as companhias de Charter

que criaram as suas subsidiárias de baixo custo, como a TUIfly que pertence à companhia TUI

Airlines. Esta companhia de baixo custo vende grande parte dos seus bilhetes através de venda

directa, mas tem também uma parte reservada para os pacotes de viagens do grupo TUI e uma parte

para outras agências de viagem.

As companhias low-cost, geralmente procuram atingir os sectores de mercado de tempo livre e os

passageiros negócio que se preocupam com o dinheiro. Dentro do grupo de passageiros de tempo

livre, encontram-se muitos passageiros que caso estes bilhetes de avião não fossem tão acessíveis,

acabariam por não efectuar a viagem ou recorreriam a um método alternativo mais barato. Enquanto

que o denominado passageiro de negócios sensível ao preço, recorre a este tipo de serviço, para

além do factor preço, devido à sua pontualidade e elevada frequência. A companhia Easyjet é

conhecida por conseguir atrair muito bem este último tipo de cliente, isto por se encontrar presente

nos principais aeroportos e também por apresentar alguns serviços extra do agrado deste tipo de

cliente (Mason, 2001, pgs: 1 e 3).

As estratégias de marketing utilizadas pelas companhias low-cost são conhecidas por se

apresentarem muitas vezes de forma extremamente agressiva, com promoções de bilhetes por

exemplo 0€ mais taxas aeroportuárias ou com promoções de oferta de bilhetes em sorteios. A

companhia Ryanair é conhecida por ter campanhas de marketing muito agressivas que já custaram

algumas batalhas judiciais, que apesar de muitas vezes as perder, a companhia as encara como

vitórias, pois acaba por conseguir publicidade grátis e muitas das vezes nem sequer ter que pagar

qualquer tipo de indemnização. Este tipo de campanhas foram feitas quando a Ryanair entrou no

mercado belga e começou com uma campanha extremamente agressiva contra a companhia aérea

Sabena que na altura dominava o mercado e ainda contra a companhia inglesa British Airways que

também detinha uma boa quota.

O recurso a programas de “fuel hedging” permite a muitas companhias aéreas controlar os seus

custos operacionais com combustíveis, através de uma cobertura de risco sobre o preço do petróleo,

Uma vez que o aumento do preço deste recurso natural tem-se agravado bastante nos últimos anos,

e como tal este custo passou a representar uma percentagem muito significativa na estrutura de

custos de qualquer companhia aérea. As companhias aéreas de baixo custo têm investido mais neste

tipo de estratégia do que as regulares, saindo como tal beneficiadas sempre que o preço do petróleo

dispara. Estes programas, não são mais do que investimentos em opções ou futuros, que permitem a

uma companhia aérea “trancar” a um determinado preço o combustível que vai comprar nos próximos

tempos, meses ou anos, e desta forma quando o preço do combustível sobe a companhia aérea não

sofre tanto com isso, pois tem uma percentagem do combustível que consome ao preço acordado.

Consoante essa percentagem de combustível seja maior ou menor, permite às companhias

ganharem maior ou menor vantagem sobre uma companhia que não recorreu a este tipo de

instrumentos financeiros. As companhias aéreas low-cost tem investido em maiores percentagens

neste tipo de opções e como tal têm conseguido tirar partido dessa vantagem para mais uma vez

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conseguirem praticar preços de mercado mais baixos que a concorrência. Um excelente exemplo de

recurso a este instrumento financeiro é a companhia aérea Southwest, que segundo Cobbs e Wolf

(2004), no ano de 2003 recorreu esta ferramenta financeira para segurar cerca de 80% dos seus

consumos de combustível do ano de 2004 ao preço de Dezembro de 2003. Para se ter uma ideia de

como pode ser útil esta estratégia, entre os anos de 2001 a 2003, a Southwest conseguiu reduzir os

seus custos anuais de combustível em cerca de 171 milhões de dólares, 45 milhões de dólares e 80

milhões de dólares, respectivamente, segunda a mesma fonte4.

3.2.2 Características das Companhias Regulares

As companhias regulares ou tradicionais, são todas as companhias que seguem a base do modelo de

companhia aérea existente antes da operação de desregulamentação do mercado aéreo. Não quer

isto dizer que estas sejam iguais desde sempre, como em tudo, tem vindo a sofrer alterações e tem

vindo a inovar os seus conceitos de forma a conseguirem sobreviver num mundo cada vez mais

global e com uma competitividade crescente. A desregulamentação do mercado além de permitir o

aparecimento das companhias low-cost, acabou por obrigar as companhias regulares a evoluírem

muito de forma a conseguirem, não só fazer frente à concorrência das low-cost, como principalmente

responder à concorrência das regulares. Esta concorrência só começou a existir quando foram

abolidos todos os acordos bilaterais que existiam, até então, e que não permitiam a existência de

qualquer tipo de disputa de mercados. Posto isto, a desregulamentação dos mercados aeronáuticos e

a proibição de ajudas dos governos às companhias de bandeira só veio permitir que as companhias

aéreas sofressem alterações muito grandes de forma a se tornarem viáveis, coisa que até a essa

altura não acontecia.

Devido à falta de competição de mercado, grande parte das companhias de bandeira que são detidas

pelos governos dos seus países, apresentam características que não favorecem de forma alguma o

seu futuro. As sérias dificuldades financeiras que muitas destas companhias apresentam, mais o

elevado poder dos sindicatos dos seus trabalhadores, com um número elevado de trabalhadores

excedentários e ainda juntamente com o excesso de poder politico que sobre elas é exercido torna

estas companhias aéreas muito pouco eficientes num mercado de competição cada vez mais

agressiva. Todos estes factores aliados de uma estratégia não muito clara, de uma estrutura muito

burocrática e muito centralizada, contribuem para que estas companhias aéreas se endividem cada

vez mais, se não ocorrerem mudanças que lhes possibilitem voltar a ser competitivas. A privatização

sempre foi vista como a solução para este tipo de companhias aéreas, pois em tempos difíceis as

4 De salientar que esta ferramenta também pode ser falível, como por exemplo o ano de 2008 em que

houve uma queda significativa no preço do petróleo no final do ano, mesmo assim para algumas

companhias acabou por compensar (Easyjet annual reports and accounts 2008).

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companhias tradicionais que eram detidas por capital privado conseguiram ultrapassar melhor as

dificuldades do que as estatais, no entanto os motivos anteriormente referidos e as várias crises do

mercado aeronáutico levaram a que muitas destas privatizações fossem consequentemente adiadas

(Doganis, 2006, p. 227). Tem-se o exemplo bem próximo da companhia aérea portuguesa TAP, que

tem tido as tentativas de privatização adiadas.

Mesmo assim, nos dias de hoje, grande parte das companhias tradicionais apresentam estruturas de

custos muito pesadas, mais ainda quando comparadas com as eficientes low-cost. De qualquer

forma, tudo isto não significa que todas as companhias regulares devem tentar reduzir os seus custos

de uma forma exagerada, e ser transformadas em companhias de baixo custo. Longe disso, pois

existe muito mercado por explorar e existem muitos passageiros que não abdicam de todos os

serviços oferecidos pelas companhias regulares e ainda muitos passageiros que estão muito longe de

conseguir afastar o preconceito de que as low-cost significam pouca segurança. Portanto as

companhias regulares devem apostar na inovação, quer a nível tecnológico, quer a nível de melhorar

os serviços prestados e ainda inovar no sentido de perceber quais os potenciais novos serviços que

os seus clientes estão dispostos a pagar.

Na tabela 4 apresenta-se as características principais do modelo utilizado pelas companhias

regulares, para de seguida se proceder à sua descrição de uma forma mais detalhada.

• Produto

As companhias aéreas regulares apresentam um produto mais variado do que as companhias low-

cost. Como tal a sua definição é sempre mais vaga derivado desse maior número de diferentes

opções que este tipo de companhias apresenta. O conceito de companhia regular existe desde muito

antes do conceito de low-cost aparecer e estava quase sempre ligado ao serviço público de um

determinado país, sendo que a maioria das companhias aéreas eram detidas pelos próprios países,

daí resultando a designação de companhia de bandeira.

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Tabela 4 - Modelo companhias regulares

Características Principais Características em Detalhe

Produto

•Diversos serviços a bordo •Ligações "Hub-and-Spoke" •Regularidade e flexibilidade de ligações •Várias classes de passageiros

Modelo Operacional

•Frotas compostas por vários tipos de avião •Utilização de aeroportos principais •Mistura de rotas curtas/médias/longas •Oferta de lugares mais espaçosos e marcados •Recurso à venda directa e às agências de viagem para venda de bilhetes •Utilização de economias de escala •Complicado sistema de reserva de bilhetes, devido às várias ligações entre voos

•Estrutura operacional apresenta outros serviços como a manutenção de aeronaves e o transporte de carga •Elevados tempos de rotação devido a passageiros em transferência e a maior quantidade de serviços prestados

Estratégia

•Diferenciação por qualidade de serviço com elevada imagem de marca

•Recurso a "codeshare" e alianças globais para aumentar a oferta

•Inovação •Criação de imagem de marca •Serviço completo que dá mais confiança aos passageiros

Fontes: O'Connell e Williams (2005); Alderighi et al. (2004)

Este modelo de negócio aposta essencialmente na regularidade e na flexibilidade de ligações através

do sistema de “hub-and-spoke”. Este sistema não é mais do que uma rede onde existem voos de

curto, médio e longo curso, em que os voos curtos e médios são efectuados por aviões mais

pequenos, que criam fluxos de passageiros na base (“hub”), para dessa base arrancarem os voos de

longo curso, que são efectuados com aeronaves de maior porte, de forma a darem seguimento aos

fluxos de passageiros resultantes dos voos mais curtos. Desta forma, praticamente toda a rede

funciona a partir da base, que em geral, se localiza numa grande cidade do país da respectiva

companhia.

O facto de as companhias regulares apresentarem ligações mais complexas, em vez das ligações

ponto a ponto das companhias low-cost, permite-lhes fornecer aos seus clientes uma flexibilidade de

deslocações que não é possível nas companhias de baixo custo. Para além desta flexibilidade,

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existem outros factores que acabam por dissuadir os passageiros de efectuarem viagens com

ligações nas companhias de baixo custo, tais como, terem de efectuar recolha da bagagem e

proceder de novo ao check-in no aeroporto de ligação e ainda correrem o risco, por algum motivo, de

perderem o segundo voo e não terem qualquer hipótese de reembolso ou de recolocação num novo

voo. Estes últimos procedimentos são efectuados por qualquer companhia regular e dão uma maior

confiança a qualquer passageiro que tenha que efectuar voos com escalas. Portanto, a flexibilidade

aliada da regularidade com que as companhias aéreas tradicionais efectuam os seus voos, acaba por

dar um maior conforto a todos os passageiros que tenham que efectuar viagens com escalas.

As cabines das aeronaves de companhias regulares encontram-se, no geral, divididas em pelo

menos duas classes. O método tradicional é uma classe económica e uma classe executiva.

Existindo algumas variações a este formato consoante a companhia e o tipo de voo (curto, médio ou

longo curso). O que se sucedeu por muito tempo e ainda ocorre em algumas companhias foi a

existência destas duas classes, em que a classe económica tem direito a refeições a bordo, a bilhetes

flexíveis e a outros serviços que variavam de companhia para companhia, como por exemplo na TAP

o fornecimento gratuito de revistas e jornais. Já a classe executiva dá direito a lugares dentro do

avião mais espaçosos, a refeições com direito de opção, à permissão de frequentar os “lounges” da

companhia aérea e outros serviços extras também variáveis consoante a companhia. No entanto,

estas companhias apostam na inovação para manterem a sua supremacia face a uma concorrência

feroz, que emerge à medida que o mercado se vai torna mais livre. Posto isto, existem companhias

aéreas com mais classes de passageiros dentro do mesmo voo. Exemplo disto é a companhia aérea

portuguesa com o lançamento recente de novos produtos, que passam por segmentar as suas

ofertas em cinco tarifas diferentes, denominadas de discount, basic, classic, plus e executive. Os

produtos começam no mais simples discount e acabam no mais exclusivo executive. As diferenças

entre os vários prendem-se com a inclusão de um maior número de serviços e com o aumento da

flexibilidade do bilhete à medida que se adquire um produto mais exclusivo. Os produtos mais simples

como o discount e o basic, apresentam algumas semelhanças com os produtos de baixo custo, tais

como a não marcação de lugar e o não reembolso, mas mesmo assim todas estas tarifas incluem

refeições a bordo.

A companhia aérea Brussels Airlines, que resulta da fusão de uma companhia regular com uma low-

cost, apresenta um esquema de produto diferente que acaba por misturar um pouco dos vários tipos

de segmentos que se conhecem. Esta companhia oferece dois tipos de produto denominados de “B-

flex” e de “B-light”. O primeiro destina-se a um passageiro executivo e apresenta algumas das

regalias deste tipo de bilhete. Já o segundo é um bilhete mais ao estilo de uma companhia low-cost

que deriva da herança da antiga companhia Virgin Express. O facto curioso desta estratégia é que

ambas as tarifas apresentam o mesmo tipo de lugares e são comuns ao nível de espaço dentro do

avião, sendo a diferença entre os passageiros marcada pela cor do encosto de cabeça. Uma forma

económica e prática de fazer a separação dos dois tipos de bilhetes a bordo.

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• Modelo operacional

O modelo operacional das companhias tradicionais é composto por frotas de aeronaves

diversificadas, pois existe uma necessidade de responder da melhor forma ao facto de terem rotas

variadas, desde curtas a longas. Posto isto, convém referir que esta estrutura implica, logo à partida,

custos superiores quer com manutenção como também com a formação de técnicos, pilotos e

hospedeiras.

A estrutura de custos mais complexa é agravada com o processamento de passageiros, bagagens e

carga nas bases (“hubs”) de cada companhia, onde é necessário implementar uma logística conjunta

de forma conseguir fazer tudo funcionar. No entanto nem sempre é fácil conseguir que nada falhe,

pois os passageiros em transferência podem atrasar os segundos voos de várias formas, como por

exemplo basta um atraso no primeiro voo para que tudo já não consiga ser processado dentro da

normalidade.

O processamento de cargas também não ajuda na tentativa de simplificação de todos os processos

operacionais. No entanto, esta simplificação de processos das companhias regulares torna-se cada

vez mais essencial nos dias de hoje, uma vez que grande parte das companhias aéreas estão a

passar por diversos problemas económicos e como tal a redução de custos aparece quase como que

uma obrigação de forma a conseguirem enfrentar a concorrência. Um exemplo desta simplificação de

operações, ocorre neste momento com a companhia aérea TAP, que recorre a uma plataforma

logística, numa determinada zona do aeroporto de Lisboa, na qual coloca todos os seus aviões e

executa todo o processamento de bagagens e carga, em ligação, nessa zona sem estas terem de ir

ao terminal de bagagens do aeroporto. E como se sabe que esta zona de bagagens não funciona

muito bem, a TAP conseguiu desta forma contornar a situação e simplificar toda a sua estrutura.

O aumento dos custos com os combustíveis agravou toda esta situação e já representa uma

percentagem bem pesada dos encargos de qualquer companhia aérea.

As companhias regulares recorrem à utilização de aeroportos principais, pois são estes que

apresentam os serviços que este tipo de companhias pretende. Mas esta escolha por vezes prejudica

o funcionamento de toda a logística de uma companhia, porque muitos desses aeroportos

apresentam-se congestionados e por vezes atrasam os voos.

Ao contrário das companhias low-cost, as regulares utilizam lugares marcados, com excepção para

os novos tipos de tarifas que algumas companhias implementam como as já referidas da companhia

portuguesa TAP. Face às low-cost e às companhias de voos charter, as regulares ainda fornecem

lugares mais espaçosos e logo mais confortáveis.

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O método de venda de bilhetes das companhias regulares é feito com recurso aos canais de venda

directa, como por exemplo a Internet, call centers e balcões nos aeroportos, e também através de

agências de viagem.

O tempo de rotação das companhias aéreas tradicionais não consegue igualar o de uma companhia

low-cost, ficando-se muitas vezes em mais do dobro do tempo. O maior número de serviços e a

complexidade da estrutura não permite mesmo que estas rotações sejam executadas de forma tão

rápida e eficaz como acontece com as companhias de baixo custo. Isto sucede-se tanto no aeroporto

base da companhia aérea como nos outros aeroportos. No aeroporto base é natural que as rotações

se processem de forma mais lenta, pois é aí que ocorrem as ligações dos vários passageiros e ainda

onde estão os centros de manutenção destas companhias.

As economias de escala na maioria das indústrias permitem uma redução dos custos. No entanto no

caso do mercado aeronáutico isso só se verifica se as companhias aéreas utilizarem uma frota

composta por aeronaves de um único tipo, o que não é o caso das companhias regulares, mas mais

o que se verifica com as companhias low-cost de maiores dimensões. Nas companhias regulares o

facto de utilizarem vários tipos de aeronaves acaba por não se verificar esta potencial vantagem.

• Estratégia

As apostas estratégicas das companhias aéreas regulares têm passado pela diferenciação ao nível

da qualidade dos serviços prestados e pela imagem de marca que criaram ao longo de muitos anos.

Esta imagem de marca fideliza muitos clientes e dá uma maior noção de segurança e de credibilidade

aos passageiros, levando muitas vezes a que alguns passageiros só voem com este tipo de

companhias.

As companhias regulares também recorrem a maior número de destinos e de ligações para satisfazer

os seus clientes. Estas ligações são possíveis devido a acordos entre companhias e através de

alianças globais, que englobam companhias de várias partes do mundo permitindo desta forma

oferecer uma rede muito mais alargada de destinos, sem aumentar os custos, o que doutra forma não

seria possível devido às regulamentações que ainda vigoram em muitos mercados do mundo. Estas

alianças e estes acordos que se denominam de “codeshare”, fazem com que em voos onde existam

este tipo de parcerias, e apesar de ser uma única companhia aérea a operá-los, os voos apareçam

com a designação da outra ou outras companhias envolvidas.

As alianças entre companhias aéreas regulares aparecem devido a quatro factores essenciais:

• aos benefícios do marketing de grande escala e de rede;

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• à necessidade de as companhias aéreas reduzirem custos;

• à vantagem de redução da competição, sempre que possível, à medida que o mercado

se vai liberalizando;

• à impossibilidade de aquisição de companhias de outro país devido às restrições

impostas em alguns mercados.

Este tipo de alianças internacionais permite às companhias regulares obter duas vantagens de

marketing significativas, que é o permitir a expansão nos seus mercados através do fluxo extra de

passageiros que surge da cooperação com os seus parceiros da aliança, isto com custos extra

bastante baixos. E ainda confere-lhes a possibilidade de entrarem em mercados à partida

inacessíveis. Ao nível da redução de custo, esta é alcançada através das sinergias que são possíveis

de criar entre os vários membros das alianças. Em que frequentemente os parceiros recorrem à

partilha de balcões de vendas de bilhetes, de instalações aeroportuárias como os lounges ou até a

partilha de hospedeiros de terra. Outra redução importante de custos dá-se com a coordenação de

voos entre os vários membros da aliança, que permite às companhias a redução das suas frotas.

(Doganis, 2006, p. 91)

Existe uma outra situação que dá mais confiança aos clientes, tal como a imagem de marca, que é o

facto de as companhias regulares apresentarem um serviço completo, o que aliado à superior

flexibilidade e à maior proximidade com cliente, através dos balcões de venda e das agências de

viagem, proporciona um nível de serviço que ainda concede à grande maioria dos passageiros a ideia

de serem companhias aéreas muito mais fidedignas.

Este tipo de companhias tem a necessidade de manter e melhorar a imagem de marca e a confiança

que os passageiros nelas depositam, sendo que como tal tendem a fazer grandes apostas na

inovação e qualidade de serviços, de forma a terem mais argumentos para marcar a diferença face à

concorrência e face às companhias de baixo custo, nos mercados em que estas últimas se

apresentam como concorrentes. Esta inovação deve ser feita ao nível da conforto dentro do avião, da

qualidade e da novidade dos serviços prestados a bordo, da oferta de entretenimento a bordo e ainda

de todos os serviços prestados em terra. A Singapore Airlines já disponibiliza vários serviços a partir

de um telefone via SMS, como por exemplo um serviço que avisa os seus clientes de eventuais

alterações ou atrasos no seu voo ou até mesmo a possibilidade de check-in via SMS. A Air France

em parceria com a Atos Worldline a desenvolver um serviço que permitirá aos seus passageiros

fazerem a reserva pelo seu telemóvel, através de um site desenvolvido especificamente para esse

tipo de serviço, onde o cartão de embarque do passageiro é o telemóvel, medida que no futuro

poderá permitir à companhia aérea reduzir alguns custos.

No entanto a inovação acaba por ser uma aposta comum a todos os tipos de companhias em

mercados competitivos, A Southwest recentemente reuniu alguns dos seus trabalhadores de

diferentes áreas operacionais, desde pessoal de bordo até a pessoal da manutenção, que durante

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seis meses estes trabalhadores juntavam-se cerca de 10 horas por semana e faziam sessões de

troca de ideias com intuito de tentarem encontrar quais as maiores alterações às operações

aeronáuticas que conseguissem, isto é, as alterações com o maior impacto. No final dos seis meses

chegaram a 109 propostas de alteração das quais uma já vai começar a ser implementada e permitirá

reduzir o impacto da substituição de uma aeronave em caso de avaria. Este tipo de ideias inovadoras

pode permitir às companhias aéreas, como também em outras indústrias, encontrar através dos seus

próprios recursos, formas de reduzir custos e de inovarem num mercado cada vez mais competitivo,

para o qual a inovação pode ser uma ferramenta essencial para o futuro de algumas companhias

aéreas.

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4 Caracterização Aeroportuária

Neste capítulo pretende-se descrever as características aeroportuárias de um aeroporto, bem como

fazer o enquadramento das várias características dentro do funcionamento do aeroporto e tentar

demonstrar a potencial importância que cada uma pode ter na estratégia do mesmo. Em primeiro

lugar começa-se uma análise dessas características no geral, para depois nos sub-capítulos se

aprofundar a análise correspondente.

Os aeroportos são constituídos por duas áreas distintas:

• - A infra-estrutura “airside” (Lado Ar) que está relacionado com as parte das pistas e dos

corredores de aproximação às pistas;

• - A infra-estrutura “landside” (Lado Terra) que corresponde aos edifícios onde são realizadas

todas as operações de handling de passageiros e bagagem e de logística terrestre.

As actividades realizadas num aeroporto dividem-se em dois grandes grupos: actividades

aeronáuticas e actividades não aeronáuticas. Existe uma grande diferença entre os dois tipos

actividades, é que enquanto as aeronáuticas são regulamentadas quanto às taxas aplicadas e à

qualidade do serviço que é prestado, as não aeronáuticas ou comerciais não apresentam regulação

específica. A regulamentação vigente nas actividades aeronáuticas resulta do monopólio natural que

estas actividades representam.

Hoje em dia as actividades não aeronáuticas de um aeroporto têm um papel decisivo para a

rentabilidade do mesmo, pois para se apresentarem como aeroportos competitivos para as

companhias aéreas acabam por reduzir as taxas aplicadas aos serviços operacionais e ir compensar

receitas à potencial rentabilidade das actividades aeronáuticas.

As actividades aeronáuticas podem ainda ser subdivididas em dois grupos, que em conjunto com a

designação das actividades não aeronáuticas em actividades comerciais, resultam nos três grupos

seguintes:

1. Actividades e serviços operacionais;

2. Actividades e serviços de handling aeroportuário;

3. Actividades comerciais.

Segundo Lopes (2005) a classificação das actividades e serviços pode ser agrupada como consta da

tabela seguinte:

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Tabela 5 – Características Aeroportuárias

Actividades Operacionais Handling Comerciais

1. Controle de tráfego aéreo 1. Limpeza de aeronaves 1. Lojas duty-free

2. Serviços meteoreológicos 2. Abastecimento de combustível e energia

2. Outras lojas de retalho

3. Telecomunicações 3. Carga e descarga de carga e bagagens 3. Bares e restaurantes

4. Segurança contra incêndios e cuidados médicos

4. Processamento de passageiros e bagagens

4. Estacionamentos e aluguer de viaturas

5. Polícia e segurança 5. Hotéis

6. Manutenção da infra-estrutura 6. Bancos

7. Serviços de Lazer

8. Imobiliário

Actividades aeronáuticas Actividades não aeronáuticas

De forma a ser mais perceptível optou-se por analisar as características aeronáuticas em dois fluxos

contínuos, o lado ar e o lado terra. O lado ar engloba todas a etapas pelas quais um avião passa

desde a aterragem até à descolagem. Enquanto o lado terra engloba todas as etapas pelas quais o

passageiro passa, desde que entra no aeroporto de origem até sair do aeroporto de destino. E dentro

destes dois fluxos vão surgindo os vários tipos de serviços e actividades referidas do quadro acima.

Numa primeira abordagem começa-se por uma análise dos dois fluxos em paralelo e numa visão

mais geral das actividades e serviços que se prestam, bem como a operacionalidade envolvida. De

forma a melhor ilustrar todos estes procedimentos procedeu-se à elaboração de um diagrama,

através do qual se pode melhor compreender todos os passos correspondentes a cada fluxo. Este

diagrama apesar de não estar com coordenação cronológica sincronizada ao pormenor, apresenta-se

com uma cronologia mais geral mas também mais intuitiva.

Observando o diagrama, consegue-se ter a percepção de como se vão desenrolando todas as

operações efectuadas por uma transportadora aérea no geral, quer ao nível do passageiro como ao

nível do avião. E portanto perceber a complexidade e os meios que necessitam de estar envolvidos

para que tudo corra como planeado e dentro do tempo previsto. As operações do lado terra

necessitam de ser executadas em simultâneo com as do lado ar, de modo a que tudo se processe de

forma adequada para o passageiro, sem demorar tempo excessivo e sem ocorrer qualquer tipo de

inconveniente que prejudique o negócio. Pois todo o tipo de ocasiões que possam surgir e não ser de

maneira alguma benéficas para as transportadoras aéreas, estão sempre bem presentes e a tentar

ser evitadas.

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Do lado terra observa-se um fluxo que se inicia com entrada do passageiro no aeroporto e se dirige

ao balcão de forma a proceder ao check-in, onde o passageiro tem de entregar a bagagem e efectuar

o seu registo no avião. Este processo por vezes é algo demorado e como tal as companhias tendem

a encontrar soluções de forma a permitir uma maior eficiência em todo este processo, por exemplo

através de check-in electrónico ou check-in via Internet. O check-in electrónico corresponde ao

passageiro dirigir-se uma máquina, introduzir o código da sua reserva e retirar o seu bilhete,

procedendo depois a um balcão onde só tem de entregar as bagagens. Após o check-in o passageiro

segue para a zona de controlo de segurança de forma a conseguir entrar para as zonas comerciais e

de lazer. Este controlo de segurança tem-se tornado cada vez mais rigoroso devido a todas as

ameaças terroristas que têm ocorrido, o que resulta muitas vezes num processo demorado.

Ultrapassado este processo, o passageiro entra na zona comercial onde pode aceder às zonas de

restauração, lojas e ainda aos lounges. De seguida o passageiro deve dirigir-se ao terminal de

embarque para se iniciar o embarque e posteriormente a descolagem.

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Figura 2 – Diagrama de Fluxos

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Em simultâneo no lado ar, o avião aterra e dirige-se ao lugar de estacionamento (manga ou não)

onde inicia várias operações em paralelo, uma no seu interior e outra no exterior. No interior procede-

se ao desembarque dos passageiros seguido pela limpeza da aeronave e abastecimento de catering,

enquanto no exterior se procede ao abastecimento de combustível, à manutenção de linha e ao

desembarque das bagagens e carga. Estas operações podem variar de companhia aérea para

companhia como se poderá constatar mais a frente neste capítulo. Concluídas estas operações,

inicia-se o embarque de novas bagagens e passageiros para depois se proceder à descolagem.

Como se pode observar do diagrama, após a descolagem ocorre o voo da aeronave e em seguida

inicia-se uma nova fase do diagrama de fluxos, onde surge a aterragem e se iniciam novamente dois

fluxos paralelos correspondentes mais uma vez ao lado ar e ao lado terra. Principiando outra vez pelo

fluxo do lado terra, desta feita o fluxo começa pela aterragem do avião seguida pelo desembarque

dos passageiros, o qual pode ser efectuado ou por manga ou por autocarro tal como no embarque. O

passageiro em seguida dependendo da proveniência do voo poderá seguir ou não para um controlo

de passaportes. A operação que se segue é a recolha de bagagens que por vezes também se revela

uma das operações mais demoradas, prejudicando a rapidez da viagem para o passageiro. No caso

de estudo, o aeroporto da Portela, esta operação revela-se uma das mais crítica se não mesmo a

mais crítica.

No que respeita ao lado ar, após a aterragem o avião procede ao estacionamento onde se repete o

mesmo processo que foi descrito anteriormente.

4.1 Lado Terra

Neste sub capítulo procede-se a uma análise das diferenças de operacionalidade entre as

companhias low-cost e as companhias regulares no lado terra. Para tal mais uma vez, recorre-se a

um diagrama para que toda a análise se torne mais perceptível e intuitiva. Este diagrama desenvolve-

se com as etapas operacionais das low-cost e das regulares a ocorrerem em paralelo.

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Figura 3 – Análise paralela dos procedimentos das low-cost e da regulares

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O diagrama começa com a entrada do passageiro no aeroporto e a dirigir-se para o tipo da

companhia que escolheu voar, ou Low Cost ou Regular. Depois passa-se ao check-in onde se

encontra a primeira diferença entre os dois tipos de companhias, pois nos balcões das companhias

low-cost só existe um tipo de serviço, ao invés as companhias regulares distinguem os balcões

consoante o tipo de bilhete. Aqui começa-se a demarcar as diferenças na prestação de serviços ao

cliente, pois as companhias regulares apresentam mais serviços e mais flexibilidade que as

companhias de baixo custo. De realçar ainda uma diferença que se pode revelar bastante importante

para o passageiro no caso de ocorrer algum inconveniente, tal como o cancelamento dum voo, o seu

atraso ou qualquer outro tipo de problema que atrapalhe o normal funcionamento do voo, é que as

companhias low-cost, em geral, não apresentam nenhum balcão de apoio ao cliente no aeroporto.

Este factor pode-se revelar prejudicial para o passageiro de uma low-cost, porque este serviço é

prestado pela companhia de handling e como tal pode ser prestado um mau serviço, pois não são

defendidos os interesses e a imagem da companhia aérea. As reclamações no caso de ocorrer uma

má prestação de serviço também se revelam mais complicadas de ser efectuadas e com mais

probabilidades de não serem realmente atendidas. Estas reclamações, em alguns casos, levam as

companhias aéreas a optarem por ter um balcão de apoio ao cliente e a deixarem tudo o resto a

cargo da empresa de handling e isto ocorre quer com companhias low-cost, quer com companhias

regulares. No caso de estudo tem-se o exemplo da Brussels Airlines (regular) e da Air Berlim (low-

cost).

A etapa que se segue é o controlo de segurança. Aqui também pode surgir uma diferença entre as

companhias aéreas, pois começa-se a prestar um serviço extra nas companhias regulares que reside

na criação de um corredor de raio-x específico para determinados passageiros, em geral na classe

executiva, que permite uma passagem muito mais rápida pelos cada vez mais apertados e exigentes

controlos de segurança. Este serviço designa-se normalmente por “fast track lane” e não deve

demorar mais do que dois minutos. No caso da Portela este serviço já se encontra disponível. De

salientar ainda no caso da Portela que o controlo de segurança já se encontra com um funcionamento

muito mais eficiente do que à uns anos, quando existiam dois controlos de segurança um antes da

zona comercial e outro depois. Este segundo controlo acabava por atrasar os voos, pois os

passageiros preferiam ficar nas zonas comerciais até à hora do voo e quando se dirigiam à porta de

embarque ainda tinham que passar por mais um controlo de segurança, o que muitas vezes resultava

em atrasos no embarque e posteriormente na descolagem. Para resolver esta situação foi criado o

controlo de segurança centralizado que permitiu concentrar todo o procedimento numa única zona

que se localiza imediatamente antes de se entrar na zona comercial, possibilitando ao passageiro

estar na zona comercial mesmo até à hora de embarcar.

De seguida o passageiro entra na zona de espaços comerciais onde tem ao seu dispor uma

variedade grande de serviços, que vão desde espaços de restauração até todo o tipo de lojas e zonas

de lazer. Relativamente a este espaço, aparecem aqui várias diferenças entre as companhias low-

cost e as regulares, pois as primeiras só necessitam de serviços do tipo essenciais como

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restaurantes e lojas de conveniência, isto para que as taxas aeroportuárias lhes sejam favoráveis. No

entanto, este factor não impede que estas companhias exijam que esses serviços essenciais sejam

prestados com qualidade. Já as companhias regulares pretendem espaços que disponibilizem mais

tipos de serviços para os seus passageiros, tais como zonas de lojas e de lazer. Mas a grande

diferença reside no facto de as companhias regulares apresentarem “business lounges” e “air

lounges” a alguns dos seus passageiros. Os “business lounges” são peças fundamentais para as

companhias regulares, porque alguns dos seus passageiros que fazem viagens a trabalho requerem,

para além da flexibilidade de alteração dos bilhetes, um espaço no aeroporto para estarem a

trabalhar enquanto aguardam pelo embarque. Quanto aos “air lounges”, aparecem como uma

resposta aos passageiros que viajam nas classes superiores e que pretendem ter um espaço

reservado (exclusivo), onde podem usufruir de várias mordomias que a companhia aérea lhes

oferece. Apesar de as companhias low-cost abdicarem de muitos dos serviços das companhias

regulares, o que pode acontecer é as companhias low-cost operarem em espaços que foram

concebidos e desenhados para as exigências das companhias regulares, apresentando como tal

todos os serviços que uma companhia regular pretende, como acontece no aeroporto de Lisboa. Este

factor torna-se muitas vezes dissuasor da entrada de uma companhia low-cost em determinado

aeroporto, pois as taxas aeroportuárias não se apresentam nada favoráveis.

O passo seguinte é o passageiro encaminhar-se para o terminal de embarque, para que se inicie este

processo. Nesta fase também surgem algumas disparidades entre a forma de processamento do

embarque pelas as low-cost e as regulares, sendo que as companhias low-cost se diferenciam por

apresentarem sempre uma enorme eficiência face às regulares. As low-cost através dum sistema

muito simples conseguem persuadir o passageiro a querer entrar no avião o mais cedo possível

através da não definição dos lugares dentro do avião, ficando esta escolha para o passageiro. Como

o passageiro pretende se sentar no lugar pretendido vai antecipar não só o seu check-in como

também a sua entrada no avião. Regra geral as companhias low-cost definem vários grupos por

ordem de check-in e vão chamando as pessoas na porta de embarque recorrendo a essa ordem dos

grupos e desta forma conseguem que todo o processo de embarque seja feito com uma rapidez

muito melhor que a das companhias regulares. Este procedimento é muito eficiente, mas não pode

ser aplicado numa companhia regular onde o passageiro exige um tratamento diferente e gosta de ter

o seu lugar marcado e definido quando faz o check-in. As companhias regulares, ao oferecerem

vários tipos de bilhetes aos seus passageiros, exibem também diferenças no embarque dos mesmos

e portanto os passageiros das classes superiores muitas vezes têm embarques separados, logo

torna-se complicado serem tão eficientes como as companhias de baixo custo.

Relativamente ao tipo de embarque: mangas, autocarro ou a pé; não é possível estabelecer

diferenças conclusivas, isto porque as companhias aéreas low-cost utilizam sempre o meio disponível

que lhes permita cumprir os baixos tempos de rotação, quer seja através do autocarro, como a pé

(utilizado regularmente pela Ryanair) ou ainda recorrendo às mangas, mesmo contando com o

aumento de custos que estas implicam. As mangas representam sempre um custo extra e como tal

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as companhias aéreas low-cost tendem a evitá-las, excepto nos casos em que de forma a

conseguirem cumprir os tempos de rotação de cerca de 25 minutos, têm de as utilizar, este exemplo

ocorre no aeroporto de Lisboa com as companhias como a Easyjet e SkyEurope a recorrerem

praticamente em todos os voos às mangas. No que respeita às companhias regulares, recorrem quer

às mangas como também aos autocarros, mas muitas vezes não conseguem mangas pois ou não há

mangas disponíveis ou por incompatibilidade das mesmas com determinados tipos de avião. As

mangas do aeroporto de Lisboa sofrem deste problema, sendo somente compatíveis com aviões

pequenos. Em Lisboa temos o exemplo da companhia aérea TAP que neste momento, por questões

operacionais, praticamente não recorre a mangas, fazendo portanto os seus embarques através dos

autocarros. De realçar ainda, que do ponto de vista do passageiro as mangas são a forma mais

confortável de realizar o embarque.

No voo também emergem diferenças entre estes dois tipos de companhias, sendo estas

provavelmente as mais conhecidas e mais características de uma companhia de baixo custo. Numa

companhia aérea low-cost não existe o serviço de “catering” convencional das companhias regulares

e todos os serviços a bordo são pagos no momento da compra, enquanto que nas companhias

regulares o serviço de “catering” é oferecido, bem como alguns serviços de entretenimento. No

entanto, numa tentativa comum de reduzirem os custos face à concorrência feroz, as companhias

regulares tendem a reduzir o serviço de “catering” muitas vezes ao indispensável, principalmente nos

voos mais curtos.

Após a aterragem da aeronave os passageiros procedem ao desembarque, este processo pode

ocorrer, tal como o embarque, através duma manga, dum autocarro ou até a pé.

De seguida os passageiros encaminham-se para a zona de recolha de bagagens onde o

procedimento é igual tanto para uma companhia low-cost como para uma regular, com a excepção de

passageiros das classes mais exclusivas (“business” ou primeira) que poderão ter um serviço

especial de recolha de bagagens, que pode ser mais rápido ou separado dos restantes. Concluída

esta fase os passageiros passam pelo corredor do controlo de bagagem, controlo este que é

efectuado aleatoriamente.

4.2 Lado Ar

O sub capítulo que agora se inicia pretende analisar em paralelo os procedimentos das companhias

low-cost e das regulares. O diagrama demonstra todas as operações pelas quais uma aeronave de

uma companhia low-cost passa (coluna da direita) e de uma aeronave de uma companhia regular

(coluna da esquerda). Este diagrama pretende ser bastante intuitivo e para tal apresenta-se com uma

cronologia lateral relativa ao tempo de rotação de cada tipo de companhia.

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39

Figura 4 – Análise paralela dos procedimentos operacionais

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40

As etapas iniciais, aterragem e estacionamento, são iguais em ambas as colunas do diagrama, sendo

que as diferenças só surgem assim que o avião estaciona e começam a ser executadas todas as

operações. No diagrama aparecem assinaladas com sublinhado as diferenças entre as companhias

regulares e as low-cost.

Como se pode observar os processos das companhias low-cost são mais simples, daí a sua maior

eficiência e a sua capacidade de realizar as rotações de forma tão rápida. A coordenação de todas as

operações é crucial para que uma companhia aérea consiga realizar todos os procedimentos no

tempo a que se propõe. Esta coordenação numa companhia aérea low-cost tem um papel

fundamental, pois conseguir atingir a meta de 20 a 30 minutos de tempo de rotação é uma tarefa que

requer um operador de “handling” extremamente eficiente. Todas as operações têm que estar

preparadas com antecedência, para que assim que a aeronave estacione se iniciem, em simultâneo,

o maior número de procedimentos possíveis. Já numa companhia regular todos estes procedimentos

são efectuados de uma forma mais lenta pois não têm necessidade de cumprir tempos de rotação tão

baixos.

Numa companhia low-cost após o estacionamento, inicia-se imediatamente o desembarque de

passageiros e bagagens, em simultâneo com o abastecimento de combustível e a manutenção de

linha. Assim que os passageiros desembarcam inicia-se o rápido reabastecimento do carrinho de

compras a bordo e uma limpeza rápida do avião, que não necessita de grandes limpezas, pois ao não

existir serviço de “catering” a bordo resulta numa aeronave com menos sujidade. Concluída a limpeza

procede-se de novo ao embarque das bagagens e dos passageiros. Por fim o avião está pronto a

descolar.

A companhia low-cost “Ryanair” consegue executar as rotações com elevada eficiência, ocorrendo a

situação de estarem os passageiros a desembarcar pela porta da frente da aeronave, e já estão as

hospedeiras a fazer uma limpeza rápida atrás do último passageiro que está a desembarcar e na

traseira do avião já estão a iniciar o embarque dos passageiros seguintes.

De salientar que muitas vezes as low-cost conseguem atingir tempos de rotação tão baixos devido ao

facto de só abastecerem com combustível e de só fazerem uma limpeza mais profunda nas suas

bases, conseguindo desta forma ainda simplificar mais todo o processo de rotação.

Ao se começar a análise das operações de companhias regulares, a primeira coisa que salta à vista é

a diferença de duração que estas requerem quando comparadas com as companhias low-cost, pois

uma duração entre os 50 a 70 minutos (Autor) é o dobro do que as low-cost necessitam. No entanto

pelo menos parte deste tempo tem uma justificação, que se deve à maior complexidade de transporte

de carga, do abastecimento de catering e, quando existe, do processamento de passageiros e

bagagens em transferência. A limpeza da aeronave também não consegue ser tão rápida, pois ao

contrário das low-cost, as companhias regulares apresentam serviço de “catering” a bordo.

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41

Os passageiros e bagagens em transferência são sempre muito mais complicados de operar, pois

podem afluir de vários voos complicando bastante toda a logística associada a este tipo de

operações. Tal como já foi referido no sub capítulo lado terra a companhia aérea TAP praticamente

não recorre às mangas e esta opção deve-se em grande parte a estes passageiros e bagagens em

transferência. Esta escolha da TAP deve-se ainda ao facto de Lisboa ser o seu “hub”, e como tal

desenvolveu um género duma plataforma numa zona de estacionamento do aeroporto na qual tenta

estacionar todas as suas aeronaves e no meio dessa plataforma tem mesmo um terminal central de

processamento de bagagens, que permite que as bagagens dos voos em transferência nem sequer

tenham que se deslocar ao terminal das bagagens do aeroporto. Este procedimento permite uma

eficiência muito maior ao nível de processamento de bagagens de todos os passageiros que estão

em transferência. Na figura 4, apresenta-se um esquema que demonstra esta plataforma.

Figura 5 – Ilustração do terminal de processamento de bagagens da TAP no Aeroporto da Portela

As companhias low-cost apesar de se demonstrarem muito mais eficientes nos tempos de rotação e

de apresentarem todos os seus processos de forma mais simplificada, revelam uma maior dificuldade

em resolver uma situação de avaria numa aeronave ou de atraso por qualquer motivo que seja. Isto

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porque o facto de terem uma maior taxa de utilização das aeronaves, torna-se crítico lidar com um

atraso, pois este vai desencadear um atraso em cadeia que se torna praticamente impossível de

recuperar.

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43

5 Segmentação de Mercado das Companhias Aéreas

Este capítulo vai de encontro a uma necessidade de tentar perceber melhor quais os diferentes tipos

de companhias aéreas a operar e qual a sua posição neste mercado em crescente competitividade.

No entanto, existe sempre uma grande dificuldade em fazer uma segmentação precisa de qualquer

mercado, face às constantes mudanças que as companhias apresentam para responderem de forma

eficaz à diversidade de exigências que vão surgindo nos variados mercados onde estão presentes.

Esta variedade de mercados complica qualquer tentativa de definir grupos de companhias aéreas,

pois uma vez que é um sector que envolve uma dimensão mundial, todas as diferenças culturais e

todas as condicionantes associadas às diferentes legislações de cada país, tornam muito pouco

credível uma única segmentação de mercado. Desta forma as segmentações de mercado devem ter

um propósito específico e ser usadas em função desse mesmo objectivo.

Posto tudo isto, neste capítulo vai se começar por analisar uma segmentação mais geral e menos

específica, para depois se abordarem duas outras segmentações com propósitos mais definidos. A

primeira segmentação, corresponde a uma segmentação estratégica com base nos princípios de

Porter, que divide as principais companhias aéreas de acordo com a sua estratégia. A segunda

segmentação, analisa os atributos preferidos pelos passageiros dos vários tipos de companhia, quer

sejam passageiros em trabalho como em lazer. A última segmentação, consiste na divisão do

mercado das low-cost.

O esquema da figura 6, permite perceber um pouco melhor a ligação que se pode fazer entre as

várias segmentações que estão descritas. Na segmentação estratégica destacam-se a liderança por

custo e a diferenciação, pois abrangem grande parte das companhias aéreas desde as low-cost às

tradicionais. Já a estratégia de nichos de mercado aparece deslocada, porque varia consoante o

mercado onde a especialização incidir. A ligação entre a primeira e a segunda segmentação é feita

por intermédio de uma espécie de escala, onde mais à esquerda se posicionam como low-cost e mais

à direita como tradicionais. A segunda segmentação também aparece posicionada ao longo da

mesma escala, variando entre as low-cost e as tradicionais, consoante os atributos mais relevantes a

cada grupo de passageiros. A última segmentação não aparece referenciada no esquema, pois ao

ser uma segmentação do mercado das low-cost está implícita na parte esquerda da escala.

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Figura 6 – Segmentações de mercado

5.1 Segmentação Estratégica

O autor Stephen Shaw (2007) recorre aos princípios estratégicos de Michael Porter e aplica-os ao

mercado das companhias aéreas de forma a realizar uma segmentação de mercado mais geral, ao

nível das estratégias principais das companhias. Os princípios de Porter são a diferenciação, a

liderança por custo e aposta em nichos de mercado. Através destes três princípios é possível agrupar

grande parte das companhias aéreas existentes no mercado a um destes 3 grupos, podendo ainda

surgir um quarto grupo para as companhias que se encontram sem uma estratégia bem delineada,

denominado de “lost-in-the-middle”.

Esta segmentação só foi possível de realizar após a desregulamentação do mercado, tornando-se

desde então numa caracterização bastante boa para se perceber as opções estratégicas das

diferentes companhias aéreas.

A estratégia de liderança por custo define-se quando uma companhia apresenta uma série de

requisitos para que esta estratégia seja bem sucedida. Em primeiro lugar a companhia aérea deve

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conseguir atingir e depois manter uma estrutura de custos operacionais inferior à da concorrência.

Perder esta vantagem pode significar problemas sérios para a companhia. O segundo princípio é

perceber bem quais os serviços que os seus clientes estão dispostos a abdicar e quais os que não

estão. Neste grupo incluem-se as companhias low-cost.

Relativamente à estratégia de diferenciação surge uma dificuldade acrescida de caracterização, pois

existem várias formas de as empresas serem bem sucedidas através desta estratégia. Podendo as

companhias aéreas definir a estratégia consoante o mercado que pretendam atingir. No entanto os

seus principais atributos são o facto de apresentarem uma variedade de produtos específicos pelos

quais os clientes estão dispostos a pagar, aproveitando muitas vezes as sinergias que são permitidas

alcançar por uma empresa que produza diferentes produtos dentro da mesma estrutura. A este

segmento pertencem as companhias tradicionais.

Já a estratégia de nicho de mercado , é uma companhia que abdica de todo este potencial das

sinergias entre produtos e faz uma aposta clara num mercado específico. Esta estratégia tem como

objectivo alcançar um “know how” nessa actividade singular que permita à companhia estar

preparada para enfrentar a concorrência nesse mercado. A grande desvantagem desta estratégia é

se o mercado em que a empresa se foca acaba, a companhia não tem qualquer hipótese de

sobrevivência. Neste grupo inserem-se as companhias de voos charter.

O último grupo é o “lost-in-the-middle” (perdidos no meio) e diz respeito às companhias aéreas que

não apresentam uma estratégia de mercado bem definida e que são muitas vezes obrigadas a fazer

grandes mudanças de forma definirem as suas estratégias, caso contrário correm sérios riscos de ter

que encerrar a sua actividade, como já muitas companhias aéreas o tiveram.

5.2 Segmentação por Tipologia de Passageiro

Segundo o estudo elaborado por Teichert, Shehu e Wartburg (2008) o transporte aéreo de

passageiros pode ser dividido em 5 segmentos distintos. Esta segmentação baseia-se numa análise

das preferências de cerca de 5800 passageiros do transporte aéreo e demonstra que a habitual

divisão que é feita entre passageiros em trabalho e lazer, não é suficiente para se perceber as

preferências dos passageiros e pode mesmo induzir em erro quem apenas através dessa

diferenciação tentar compreender as preferências dos consumidores. Neste estudo, os autores

propõem uma segmentação alternativa através dos segmentos do comportamento dos passageiros e

dos aspectos sociais e demográficos. Desta forma permitem que através das características dos

consumidores se encontrem segmentos receptíveis a produtos mais personalizados do que os

actualmente existentes.

Os segmentos a que os autores deste estudo chegaram são os seguintes:

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1. Eficiência / Pontualidade (cerca de 19% da amostra);

2. Conforto (cerca de 19% da amostra);

3. Preço (cerca de 9,5% da amostra);

4. Preço / Performance (cerca de 33% da amostra);

5. “Catch All” / Flexibilidade (cerca de 19,5% da amostra).

1. Eficiência /pontualidade

O segmento Eficiência/Pontualidade apresenta como características mais importantes a pontualidade,

a flexibilidade e a marcação. O facto de este grupo representar cerca de 19% da amostra, demonstra

bem a sua importância e o seu potencial no mercado e como tal as companhias que procuram servir

estes clientes devem ter em consideração os aspectos externos que podem influenciar muito este

segmento, tais como os congestionamentos e os atrasos, e desta forma equacionar a hipótese de ter

de atender a estes clientes de aeroportos com menos tráfego.

O cliente tipo deste grupo é mais do que um cliente frequente, estes passageiros praticamente vivem

nos aviões, pois viajam várias vezes por semana. Como não têm tempo para marcar as viagens, este

tipo cliente delega esta tarefa excepto quando a viagem é de lazer, onde passa a ser um cliente de

um dos outros segmentos. Devido à impossibilidade de poderem marcar as suas viagens com

antecedência, estes passageiros procuram essencialmente flexibilidade e pontualidade sem olharem

a custos. Os requisitos a bordo deste tipo de clientes não são muito relevantes, uma vez que essa

preocupação lhes consumiria muito tempo, como tal este cliente recorre muito a agências de viagens.

Este segmento apresenta muitos passageiros com graus académicos elevados e que exercem

posições de chefia. Maioritariamente composto por passageiros do sexo masculino, estes clientes

procuram a pontualidade, a flexibilidade, a facilidade de marcação e remarcação caso seja

necessário, apresentando baixa sensibilidade aos preços.

2. Conforto

Neste segmento os atributos que se revelam mais importantes são os benefícios obtidos com os

programas de passageiro frequente, a qualidade do catering e a flexibilidade dos voos. O preço torna-

se muito pouco importante, sendo que este factor torna este segmento muito atractivo para as

companhias aéreas. Uma vez que este grupo constitui cerca de 19% da amostra, apostar nele

através da diferenciação pode ser rentável para as companhias aéreas. Esta aposta pode recorrer a

serviços personalizados e a algumas regalias, mas mais especificamente o recurso à inovação dos

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serviços em terra poderá ser uma boa aposta, pois as actuais ofertas não satisfazem este grupo de

clientes.

A constituição genérica deste grupo é composta por passageiros mais idosos que também

apresentam cargos de chefia elevada e que muitas vezes já pertenceram ao grupo

eficiência/pontualidade. Estes passageiros, geralmente, viajam algumas vezes por mês e gostam de

ter influência sobre as marcações das viagens, quer seja em trabalho como em lazer, apesar de

essas marcações serem normalmente efectuadas por agências de viagem. Este segundo segmento

também é composto por uma maioria de passageiros do sexo masculino. Estas características do

grupo levam a que o preço seja o factor menos relevante.

3. Preço

Tal como o nome do segmento indica, estes passageiros são os mais sensíveis ao preço, apesar de

a pontualidade também se apresentar como um factor relevante. Isto demonstra uma decisão mais

racional, na qual os benefícios pessoais são de relevância menor e são procurados ao acaso. Este

tipo de cliente torna-se ainda mais sensível ao preço no caso de não ser servido catering a bordo,

exigindo se tal ocorrer, preços mais baixos. Estas características levam o passageiro a transformar a

viagem num mero serviço essencial, no qual a companhia aérea só conseguiu que o passageiro

voasse consigo devido ao preço oferecido. Desta forma demonstra-se a dificuldade que as

companhias low-cost têm em reter/fidelizar os seus passageiros, estando estes meramente

interessados na companhia que apresente o preço mais baixo.

O tipo de passageiro que pertence a este segmento, normalmente não se encontra em posições de

chefia e como tal não têm grande poder de decisão sobre as suas viagens de trabalho. Uma vez que

este tipo de passageiro viaja cerca de 2 a 4 vezes ano, permite às empresas planear as viagens com

antecedência e desta forma adoptar uma estratégia de minimização de custos. Este segmento

apresenta passageiros de muitas idades, mas tem muitas pessoas com mais de 64 anos, que em

geral não possuem graus académicos universitários. Os programas de passageiro frequente, o

catering e os serviços em terra, não são factores decisivos para este segmento de passageiros.

4. Preço / Performance

O quarto segmento é caracterizado por uma mistura de sensibilidade ao preço e à performance e

qualidade de serviços prestados pelas companhias aéreas. Este equilíbrio que é feito pelos

passageiros deste grupo, permite concluir que estes clientes procuram marcar as suas viagens em

função de acharem que o produto vale o que estão a pagar. Para este segmento a regularidade de

voos é tão importante como a flexibilidade, enquanto que a pontualidade apresenta ainda mais

importância. Neste grupo o preço é importante, mas a eficiência ao nível da pontualidade, flexibilidade

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e da regularidade de voos aparece como factores ainda mais relevantes do que para o segmento

três. Tudo isto aliado do facto de representarem cerca de 33% da amostra, conclui-se que é um

segmento bastante interessante e para o qual se pode tentar criar produtos bem à medida das suas

necessidades que possibilitem um bom retorno a nível financeiro.

Esta procura de uma boa relação preço/desempenho bate certo com o facto de neste grupo estarem

incluídos um elevado número de empreendedores, que fruto das suas funções têm que pagar as suas

viagens de trabalho com o próprio dinheiro, tornando-se mais sensíveis aos preços das mesmas, do

que os passageiros de posições de chefia das grandes empresas. Estes empreendedores têm

tendência a deixar a marcação das viagens de trabalho para quem percebe melhor desta relação

preço/performance, tal como agências de viagem, enquanto que as viagens de lazer já são deixadas

para um empregado seu ou também para as agências de viagens.

Além dos empreendedores, este grupo também inclui trabalhadores que não estão em posições de

chefia, como no segmento três, mas que dão mais valor a esta relação de preço/ desempenho do que

os passageiros do terceiro segmento. Este segmento apresenta os passageiros com menor idade e é

representado por mais clientes do sexo feminino.

5. “Catch All” / Flexibilidade

Os passageiros pertencentes ao quinto segmento apresentam preferências muito equilibradas pelos

vários atributos oferecidos pelas companhias, daí a designação de “Catch All”. Neste segmento estão

incluídos passageiros que são bem informados sobre as várias ofertas possíveis e que fazem um

balanceamento entre os vários atributos, quer sejam mais virados para a funcionalidade ou quer

sejam mais virados para a parte emocional e os seus desejos. Aqui torna-se complicado de se

especificar, porque este tipo de passageiros faz escolhas bastante aleatórias e que dificilmente

conseguem ser agrupadas. Deve-se portanto pensar se valerá a pena criar um produto específico

para este tipo de passageiro, pois poderá implicar um aumento significativo dos custos sem o devido

retorno.

A maioria dos passageiros englobados neste grupo está em cargos de chefia importantes e voam

várias vezes ao mês e delegam a decisão de marcação das suas viagens. Encontram-se na casa do

40 a 49 anos e apresentam preferências específicas. Apesar do equilíbrio de prioridades que

apresentam, a regularidade de voos e a flexibilidade são ligeiramente mais importantes,

provavelmente devido a viajarem bastantes vezes e ao poder elevado de decisão. A dimensão deste

segmento, cerca de 19,5%, revela-se à partida interessante para as companhias aéreas, mas a

dificuldade de encontrar um produto específico que conseguisse abranger todos estes requisitos,

revelar-se-ia muito dispendioso. A dificuldade em tentar melhorar os serviços prestados a este

segmento de clientes torna-se difícil, pois existe uma dificuldade acrescida de comunicação entre o

cliente e a companhias aérea, porque este tipo de clientes recorre sempre a agências de viajem para

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todo o tipo de viagens e desta forma evita o contacto directo com as companhias. No entanto, as

companhias aéreas devem tentar encontrar uma forma de se aproximarem deste cliente, de forma a

conseguirem perceber qual a melhor forma de eventualmente conseguir a fidelização deste tipo de

cliente.

5.3 Segmentação de companhias Low-cost

As companhias de baixo custo vieram revolucionar o mercado aéreo. Esta revolução deu-se um

pouco por todo o mundo, no entanto as aproximações aos diferentes mercados não funcionaram

sempre da mesma forma e como tal neste capítulo demonstra-se uma segmentação deste mercado

das companhias denominadas low-cost. As bases dos modelos de negócio são essencialmente as

mesmas mas as condicionantes em que estas são aplicadas é que variam bastante, não havendo

uma só definição do que é na realidade o modelo low-cost.

Esta segmentação permite perceber melhor a dimensão e a importância deste mercado, através da

demonstração de várias alterações que surgiram no mercado por parte de algumas companhias

existentes para conseguirem fazer frente a esta nova ameaça, que se tem revelado extremamente

competitiva. Esta competitividade ainda se poderá agravar face a uma situação económica mundial

nada favorável que não permite muitas vezes que as companhias aéreas consigam manter os preços

baixos e aguentar a pressão da concorrência feroz que é exercida, principalmente pelas companhias

low-cost de maior dimensão, tais como a Ryanair e a Easyjet na Europa.

Através dum estudo encomendado pelo parlamento Europeu (Macário, 2007), que pretendia

determinar quais as reais consequências do crescimento deste mercado das companhias aéreas de

baixo custo, resultou esta segmentação que divide em cinco grupos grande parte das companhias

aéreas low-cost:

• Cópias do modelo Southwest;

• Subsidiárias;

• Redutoras de Custos;

• Companhias Charter que alargaram o seu mercado;

• Companhias Aéreas subsidiadas pelos governos a comp etirem pelo preço.

Esta segmentação foi realizada por Francis et al. (2006) e consegue fazer uma boa contextualização

daquilo a que se pode chamar de companhia aérea de baixo custo.

• Cópias do modelo Southwest

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Muitas das companhias low-cost existentes nasceram com base no modelo de negócio inovador da

companhia americana Southwest Airlines que já foi descrito com mais detalhe no capítulo 3. Estas

companhias, em geral, são companhias que foram criadas após a liberalização do mercado aéreo e

que foram criadas do zero para tentar atingir a maior eficiência ao nível do custos e desta forma

entrarem nos mercados com preços muito apetecíveis. Surgem muitas vezes de uma aposta da parte

de empreendedores (tais como Richard Branson ou Michael O’Leary), alguns deles conhecidos

internacionalmente por gostarem de entrar em mercados onde existam grandes empresas que detém

grande parte dos mesmos. Temos como principais exemplos na Europa, a Ryanair e Easyjet, que são

as duas maiores companhias de baixo custo a operarem neste mercado e são porventura as mais

aptas a sobreviverem a esta difícil situação económica que se avizinha para os próximos tempos.

• Subsidiárias

Este grupo de companhias aéreas surge da necessidade de resposta a um mercado em clara

expansão. As subsidiárias são a resposta das companhias regulares à ameaça que apareceu das

várias companhias de low-cost que emergiram e que à medida que foram crescendo foram roubando

clientes às companhias regulares que dominavam os mercados como queriam, sem terem que se

preocupar com a concorrência. As companhias subsidiárias aparecem com o objectivo de as

companhias regulares competirem com as companhias low-cost e tentarem recuperar parte das

quotas de mercado que foram perdidas. O objectivo destas companhias é funcionarem de forma

independente da companhia “mãe”, mas tentar aproveitar as economias de escala e as sinergias já

existentes na companhia regular. No entanto, é aqui que começam as dificuldades em fazer a

separação de ambas as companhias e muitas das companhias que foram lançadas desta forma não

conseguiram sobreviver e acabaram mesmo por ser extintas, entre elas temos a “Go” que foi lançada

pela British Airways, a Snowflake que foi lançada pela SAS Airlines. Existem outros casos que ainda

vão conseguindo sobreviver à dificuldade de coabitação dos dois modelos de negocio dentro do

mesmo grupo como a por exemplo BmiBaby da British Midland.

As incompatibilidades dos dois modelos de negócio estão bem descritas no estudo realizado por Luca

Graf (2005), no qual o autor conclui que apesar de existirem motivos para as companhias aéreas

regulares tentarem explorar este mercado, através da exploração das economias de escala, da

possibilidade de tirar partido de novas oportunidades de mercado e possível crescimento da

companhia base ou de conseguirem controlar as dinâmicas do mercado fazendo frente aos

competidores, existem outros aspectos negativos que podem acabar por perturbar a companhia base.

Entre estes aspectos temos:

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• a canibalização dos produtos oferecidos, pois ambos podem não ser suficientemente

diferentes e estarem a incidir sobre os mesmos segmentos de passageiros;

• as confusões geradas ao nível da comunicação, donde podem surgir duvidas por parte dos

clientes sobre as duas companhias, pois podem achar que a companhia regular não

apresenta argumentos para a diferença de preço e ainda pode acabar por destruir a imagem

de marca criada pela companhia base durante anos;

• a redução das receitas, porque os clientes ficam desagradados com a mistura de conceitos e

acabam por deixar de viajar com ambas as companhias;

• dificuldade por parte da companhia base em conseguir manter-se focada nos seus objectivos,

acabando por se descuidar na inovação. Por outro lado tem de ter cuidado nos investimentos

que faz na unidade de baixo custo;

• dificuldade de manter a motivação dos empregados, que estavam habituados a uma

determinada cultura empresarial e vêem-se a trabalhar para uma outra companhia com a qual

não se identificam;

• aumento da complexidade da estrutura da organização, com dificuldade de incorporar os

recursos o que pode originar falhas de comunicação entre os dois modelos de negócio;

• a estratégia da companhia/organização pode ficar indefinida;

• Redutores de custos

O grupo dos redutores de custos (“cost-cutters”) é composto por companhias regulares que não

estavam a conseguir acompanhar a concorrência e tiveram de começar a cortar custos operacionais.

Esta redução tanto é feita ao nível da quantidade de serviços oferecidos como também ao nível da

complexa estrutura organizacional, onde são constantemente implementadas soluções com intuito de

simplificação da mesma. Algumas companhias adoptaram esta estratégia por uns tempos em

determinados mercados, para dificultar a entrada de outras companhias.

A redução de custos das companhias aéreas tornou-se essencial para a sobrevivência das mesmas

num mercado que se revela cada vez mais competitivo, sendo que praticamente todas as

companhias aéreas já tiveram que tentar de alguma forma reduzir os seus custos. No entanto, este

segmento refere-se mais às companhias que optaram por reduzir os custos de forma a conseguirem

competir directamente com as low-cost criadas de raiz. Uma tarefa que não se revela nada fácil,

principalmente em companhias que em tempos já foram altamente financiadas pelos governos dos

seus países. A Iberia e a Aer Lingus são bons exemplos de companhias aéreas que pertencem a este

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segmento. A Iberia já conseguiu uma redução bastante grande de custos e consegue ser das

companhias regulares com menores custos, mas mesmo assim não consegue igualar as companhias

low-cost, que além de serem mais eficientes apresentam um modelo de negócio mais simples que

lhes permite ganhar vantagem.

• Companhias Charter que alargaram o seu mercado

Neste segmento surgem mais uma vez companhias aéreas que decidem alargar o seu mercado. Mas

neste grupo estão representadas companhias de voos charter, que também tiveram o seu mercado

afectado pela entrada das low-cost e como forma de conseguirem dar resposta a esta nova

concorrência, procederam ao alargamento da sua área de negócio. As companhias aéreas de voos

charter, geralmente operam em mercados cujo destino são zonas altamente turísticas e para os quais

as agências de viagens costumam comprar todos os lugares dum avião logo à partida, ficando toda a

responsabilidade da venda dos respectivos bilhetes a cargo da agência de viagens.

No entanto este tipo de viagens vende-se, em geral, num pacote que além da viagem de avião, incluí

as reservas de hotel entre outros serviços (aluguer de carros, visitas guiadas,etc.). É aqui que entra a

concorrência das low-cost que oferecem simplesmente a venda do bilhete de avião deixando ao

critério do passageiro os restantes extras da sua viagem se é que estes existem. Desta forma as

companhias low-cost a operarem nos mercados geralmente operados pelas companhias charter,

conseguiram encontrar novos mercados, tais como o dos passageiros que viajam para casa de

familiares e amigos, que doutra forma não teriam possibilidades de viajar ou o caso das pessoas

residentes nessas zonas turísticas que passam a dispor de uma alternativa mais barata e ainda os

passageiros que acabam por retirar às companhias charter. Posto tudo isto, as companhias aéreas

charter não tiveram alternativa senão entrar na luta por este novos mercados, que já existiam mas

que estavam claramente por explorar. Desta forma as companhias charter começaram a vender só

uma parte da sua capacidade às agências de viagens, ficando a restante reservada para a venda

directa de forma a fazerem frente às companhias de baixo custo.

O modelo de negócio das companhias charter apresenta algumas semelhanças com o modelo low-

cost, pois ambos oferecem bilhetes a baixo custo e conseguem reduzir os seus custos através da

elevada densidade de lugares oferecida e da elevada frequência com que utilizam as suas

aeronaves. No entanto o modelo das companhias charter apresenta algumas vantagens face ao low-

cost, como por exemplo a utilização de aeronaves maiores e mais económicas que oferecem cerca

de 180 a 350 lugares face aos 130 a 160 lugares das low-cost e que ao serem utilizadas por mais

horas de voo por dia, permite-lhes obter custos de lugar/km inferiores. As companhias charter

apresentam ainda menores custos com publicidade, uma vez que grande parte da sua capacidade é

vendida às agências de viagem.

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Outra das vantagens prende-se com a taxa de ocupação dos voos charter que consegue ser mesmo

muito elevada e quase que corresponde à procura. As low-cost já conseguem taxas de ocupação

elevadas, entre os 75% e 85%, mas os voos charter conseguem taxas ainda superiores entre os 85%

e os 95%. As companhias charter não têm necessidade de oferecer voos nas épocas baixas e a

regularidade dos seus voos também não é um factor relevante para os seus clientes.

Uma das formas que muita companhias charter criaram para conseguirem obter custos mais baixos

foi o facto de as agências de viagens a quem estas vendem os lugares do avião pertencerem ao

mesmo grupo financeiro, como acontece com alguns dos maiores operadores charter da Europa, o

grupo alemão Tui Group e o grupo inglês Thomas Cook Group.

Este tipo de companhias apresenta uns custos adicionais face ao modelo low-cost, que são a oferta

de alguns serviços a bordo (refeições e bebidas) e o facto de não conseguirem beneficiar das

mesmas condições ao nível das taxas aeroportuárias que as companhias low-cost conseguem

negociar.

• Companhias aéreas subsidiadas pelos governos a comp etirem pelo preço

O último grupo desta segmentação de mercado inclui um tipo de companhias que não têm um futuro

nada garantido, pois são companhias regulares que face à entrada das low-cost no seus mercados

começaram a entrar na concorrência de preços através da ajuda dos governos dos seus países, que

na grande maioria dos casos são os maiores accionistas das mesmas. A estratégia de ajudar muitas

companhias de bandeira através da injecção de dinheiro, por parte dos governos, acabou por ser a

salvação para muitas destas companhias. No entanto está longe de ser uma solução com futuro, pois

o facto de as companhias utilizarem esses subsídios para conseguirem enfrentar a concorrência, em

vez de os aproveitarem para fazer alterações profundas na sua estrutura operacional tem-se revelado

desastroso, como o exemplo da Alitalia que apresenta-se neste momento numa situação financeira

extremamente complicada.

O caso da Alitalia tem ainda uma condicionante que pode agravar ainda mais a sua situação, que são

os sindicatos dos seus trabalhadores, como já foi referido noutro capítulo, que têm um impacto muito

grande em todas as negociações de possível privatização da companhia aérea. Recentemente a

companhia aérea Air France/KLM fez uma proposta de compra da Alitalia, que foi prontamente aceite

pelo Governo italiano, mas que acabou por não se concretizar devido a incompatibilidades com os

sindicatos dos trabalhadores da Alitalia.

Outro exemplo deste tipo de apoio financeiro por parte de um governo é a companhia aérea

portuguesa TAP, mas neste caso os apoios acabaram por ser melhor aproveitados e a companhia

conseguiu fazer profundas alterações ao nível da sua estrutura operacional, principalmente no seu

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“hub”, e começar a dar lucros. Recentemente foi referenciada por um analista do BlueOtar Securities,

um banco de investimento britânico, como uma das companhias aéreas europeias com mais

condições de sobreviver à crise económica e ao aumento do preço dos combustíveis.

De referir que este tipo de ajudas financeiras que este tipo de companhias tem beneficiado são

altamente controlados pela União Europeia e a única forma de serem permitidos é se estas forem

aplicadas de forma a fazer reestruturações internas grandes, com o objectivo de as companhias

recuperarem de uma situação económica desfavorável. E mesmo assim esta permissão deve-se ao

facto de estas companhias terem acumulado uma estrutura de custos exagerada (com regalias

concedidas aos trabalhadores), que resulta dos tempos em que o mercado não era liberalizado e

como tal é vista como uma ajuda para colmatar essa desvantagem face às companhias que surgiram

mais recentemente.

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6 Caso de Estudo: Aeroporto de Lisboa (Portela)

Neste capítulo procede-se a uma análise da coabitação entre as companhias aéreas regulares e as

companhias aéreas low-cost no mesmo terminal do aeroporto de Lisboa. Esta análise será feita com

recurso a duas tipos de entrevistas que foram elaboradas. A primeira entrevista foi elaborada para ser

realizada à entidade gestora do aeroporto de Lisboa, a ANA – Aeroportos de Portugal, SA. A segunda

entrevista foi elaborada para ser realizada às companhias aéreas a operarem no aeroporto da

Portela. Ambas as entrevistas incidem sobre as várias etapas operacionais do transporte aéreo no

aeroporto que estão detalhadamente descritas no Capítulo 4 desta dissertação. Recorrendo aos

diagramas realizados nesse capítulo, as entrevistas foram elaboradas de forma faseada e seguindo

as várias etapas dos diagramas, em dois fluxos contínuos denominados lado ar e lado terra.

6.1 Realização de Entrevistas

O processo de realização das entrevistas às companhias aéreas a operar no aeroporto de Lisboa

iniciou-se com a recolha de uma listagem de todas as companhias aéreas a operarem no aeroporto.

De seguida procedeu-se à eliminação de algumas companhias, pois o interesse fica-se pelas

companhias a realizarem voos intra-europeus. Já com a listagem concluída, procede-se a uma

primeira abordagem telefónica junto das várias companhias. Aqui surgiram algumas dificuldades pois

nas linhas de apoio ao cliente remete-se para as linhas de “back office” em Portugal, onde se torna

extremamente complexo de marcar qualquer tipo de entrevista. No entanto, após alguma insistência

foi possível a realização de quatro entrevistas, dentro de um grupo de cerca de 30 companhias

aéreas.

Antes de proceder à elaboração das perguntas essenciais para a entrevista, preparou-se uma

entrevista com um representante da ANA – Aeroportos de Portugal. Esta entrevista com o “Aviation

Marketing Team Coordinator” da ANA, Luís Miguel Taborda, teve o intuito de se começar a perceber

melhor quais os pontos cruciais para a elaboração da entrevista com as companhias aéreas. A

clareza e a disponibilidade com que muitos dos procedimentos operacionais foram abordados,

juntamente com algumas questões fundamentais de relacionamento entre a entidade gestora dos

aeroportos nacionais e as companhias aéreas, revelam-se muito importantes para uma melhor leitura

de todo o processo que se segue.

Posto isto, procede-se à elaboração das perguntas da entrevista a realizar às companhias aéreas.

Esta entrevista divide-se em duas partes: lado ar e lado terra. Esta divisão teve como objectivo

conferir ao questionário uma forma sequencial pelos vários procedimentos que vão sendo realizados

dentro de um aeroporto, quer sejam do lado ar ou do lado terra. A análise sequencial em fluxo

contínuo permite que o entrevistado acompanhe todos os processos de uma forma cronológica, pois

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no lado terra as perguntas seguem a ordem desde a entrada do passageiro no aeroporto até à sua

saída no aeroporto de destino. Enquanto que na segunda parte do questionário as questões que se

colocam ao entrevistado seguem as várias etapas, também de forma cronológica, pelas quais a

aeronave passa desde a aterragem até à descolagem.

As estruturas das entrevistas realizadas e a listagem dos inquiridos encontram-se em anexo.

6.2 Análise de Resultados

Nesta parte analisa-se as respostas das companhias aéreas às entrevistas realizadas de forma a se

perceber quais as situações mais prováveis de surgimento de conflitos entre as companhias aéreas

tradicionais e as low-cost. No entanto, devido à enorme dificuldade de conseguir uma entrevista com

as companhias de baixo custo, esta análise fica mais virada para o grau de qualidade e eficiência dos

serviços prestados no aeroporto de Lisboa. A possibilidade de conseguir a marcação de uma

entrevista com as companhias low-cost a operarem em Lisboa, ficava logo à partida mais remetida

para um questionário via email, mas nem mesmo assim foi possível ser realizado. As únicas

companhias de baixo custo que têm balcão no aeroporto de Lisboa são a AirBerlin e a Brussels

Airlines, mas a primeira apresenta-se com trabalhadores do operador de handling e via email

demonstraram não ter qualquer interesse neste tipo de questionário. Já Brussels Airlines demonstrou-

se muito disponível para a entrevista.

A análise vai ser processada segundo os fluxos das figuras 1,2 e 3 do capítulo 4 e ainda dividida em

duas partes.

Entrevista com a ANA – Aeroportos de Portugal

Da leitura das respostas à entrevista realizada ao Dr, Luís Taborda da companhia ANA – Aeroportos

de Portugal, resumem-se as principais ideias que surgiram em duas partes. A primeira da análise do

fluxo “Lado Terra” e a segunda da análise do fluxo “Lado Ar”.

1ª Parte – Lado Terra

Ao nível do Check-in o aeroporto de Lisboa ainda não apresenta diferenças para as companhias low-

cost e para as tradicionais. No entanto, já foi submetido para aprovação pelo INAC (Instituto Nacional

de Aviação Civil) e pelo Governo, as novas taxas aeroportuárias para o aeroporto de Lisboa. Estas

novas taxas já vai permitir a separação da actual taxa de Check-in em duas, a taxa de balcão de

check-in e taxa de tratamento de bagagem. A ANA apresenta-se flexível para adaptar o check-in à

forma mais conveniente para a qualquer companhia aérea, pois tem todo o interesse que o

passageiro realize toda esta operação o mais rápido possível de forma a passar mais tempo nas

zonas comerciais, melhorando estas receitas. Ainda ao nível do check-in a ANA não tem registado

qualquer tipo de conflito entre companhias aéreas, pelo facto de estarem a partilhar o mesmo espaço.

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Os controlos de segurança e raio X do aeroporto de Lisboa melhoraram bastante com a introdução da

centralização do controlo de segurança do Aeroporto. Esta medida veio melhorar os níveis de

desempenho de todo o processo e ainda permite, mais uma vez, que o passageiro passe mais tempo

nas zonas comerciais. A ANA não tem tido qualquer tipo de reclamação por parte das companhias

low-cost, sobre a hipótese de este procedimento atrasar a partida dos seus voos. As únicas

reclamações que surgem devem ao aumento de tráfego na época do Verão, devido ao aparecimento

de muito voos extra por parte das companhias de voo Charter. Desta forma surgem algumas

dificuldades por parte da companhia de segurança do aeroporto de Lisboa (Prosegur) em manter os

níveis de serviço estabelecidos e daí resultam as devidas penalizações.

Nas zonas de lazer / comerciais, a ANA afirma que existem algumas pressões por parte das

companhias low-cost para o aparecimento de uma zona que permita taxas mais baixas, no entanto a

entidade gestora do aeroporto de Lisboa afirma não ser garantido que alguma vez essa solução

possa surgir. O recente aparecimento do terminal 2 do aeroporto de Lisboa, tem levado ANA a

estudar a hipótese de recorrer a este terminal como terminal dedicado às companhias Low-cost. No

entanto, neste momento o terminal 2 só processa as partidas dos voos domésticos e ainda não

apresenta capacidade para proceder ao processamento de chegadas. Neste momento, ambos os

terminais apresentam as mesmas taxas aeroportuárias. Mas a hipótese de separação está a ser

estudada e o facto de já existirem algumas infra-estruturas aeroportuárias assim na Europa, permite

ter algumas referências antes de se avançar para essa hipótese. Ainda assim a ANA considera

perigosa essa separação, pois o facto de se aplicarem taxas mais baixas poderá levar a que

companhias tradicionais, que apenas executem voos de ligação ponto a ponto no Aeroporto de

Lisboa, se mudem para este terminal.

O sistema de processamento de bagagens do Aeroporto de Lisboa é um dos maiores problemas do

aeroporto e existem muitas reclamações nesta área. No entanto, a ANA tem consciência deste

problema e já está prestes a ser aumentada a capacidade de processamento das bagagens.

2ª Parte – Lado Ar

No que respeita ao estacionamento no Aeroporto de Lisboa, em geral não existem diferenças entre

os pedidos das low-cost e das regulares, a principal exigência feita a este nível, é feita pela TAP que

criou uma plataforma de processamento de bagagens no meio da zona de estacionamento das

aeronaves de longo curso, e portanto tenta que todos os seus estacionamentos se realizem o mais

próximo da plataforma. A companhia low-cost Ryanair, para entrar no Aeroporto de Lisboa exigia que

o estacionamento fosse executado de forma a evitar o movimento de “pushback” (avião estacionado

de cauda pronto para sair), apresentava também preferência por embarque a pé e exigia tempos de

rotação tão baixos que a o Aeroporto de Lisboa não consegue oferecer. Ao nível das reservas dos

lugares de estacionamento, este procedimento é realizado, todos os dias, pelo departamento de

planeamento de operações do Aeroporto de Lisboa, que faz a alocação dos estacionamentos

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consoante as horas de chegada dos voos das várias companhias e consoante os pedidos das

companhias aéreas. Esta a alocação é feita por ordem dos pedidos.

Relativamente à rotação das aeronaves, a ANA afirma que não se verifica a hipótese de os

aeroportos grandes não conseguirem efectuar tempos de rotação rápidos de forma a servirem as

companhias low-cost, pois as companhias aéreas low-cost quando contratam as companhias de

handling estabelecem níveis de serviço e penalizações associadas ao não cumprimento destes

níveis. A ANA apresenta ainda o exemplo da empresa Portway, que é detida em 100% pela ANA, que

realiza todas as operações de handling das companhias low-cost a operarem em Lisboa e que

conseguiu uma boa adaptação aos níveis de exigência deste tipo de companhias.

Na opinião do Dr. Luís Taborda, a comercialização de slots poderá criar barreiras à entrada de novas

companhias, pois só as grandes companhias com muito dinheiro conseguirão comprar as melhores

slots e desta forma poderá acontecer que poucas companhias aéreas fiquem a dominar determinados

aeroportos, sendo isso perigoso para a concorrência. No entanto, esta comercialização poderá

prejudicar mais as companhias tradicionais que vão ter mais dificuldades de voar para os grandes

Hubs Europeus, enquanto as low-cost são mais flexíveis na escolha de um aeroporto secundário

desde que este sirva a cidade pretendida.

O congestionamento do aeroporto apresenta-se como um factor dissuasor para as companhias low-

cost. Algumas companhias low-cost são mais receptivas ao facto de deslocar as suas chegadas e

partidas para as horas menos movimentadas do aeroporto, temos o exemplo da Sky Europe que tem

partidas à uma da manhã. Mas por outro lado temos a Easyjet que não aceita qualquer tipo de

deslocamento das suas horas de voo. Esta maior flexibilidade deve-se ao facto de as low-cost não

apresentarem uma estrutura de Hub que complique tanto a organização das suas frotas.

Entrevista às Companhias Aéreas

1ª Parte – Lado Terra

Da análise da tabela 6 constata-se que esta se apresenta dividida por grupos de perguntas que

pertencem ao mesmo tipo de operação. A ordem das operações, como já foi explicada, é sequencial

para que se torne lógica a interpretação das tabelas.

Operação de Check-in

A 1ª pergunta referia-se ao tipo de exigências que as companhias aéreas requerem na realização da

operação de check-in dos seus clientes e qual a sua opinião sobre o serviço actual do aeroporto. Da

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tabela constata-se que, em geral, todas as companhias têm mais ou menos os mesmos requisitos, 2

a 4 balcões fixos, e que mesmo a companhia de baixo custo apresenta como preferência os balcões

fixos. Esta exigência é perceptível pois pretende dar ao cliente a vantagem de saber sempre onde se

dirigir assim que chega ao aeroporto sem ter que perder tempo na procura da zona dos balcões da

sua companhia aérea. A KLM apresenta-se descontente com a sinalização do aeroporto de Lisboa,

na zona de check-in, pois o passageiro entra no aeroporto e as indicações estão mal assinaladas.

Relativamente às máquinas de self-check-in, todas as companhias pretendem este tipo de serviço, no

entanto, a entidade gestora do aeroporto ainda não disponibiliza este serviço, ficando a colocação

das máquinas a cargo da companhia aérea. Daí a razão pela qual a Brussels Airlines, não oferecer

este serviço, porque pretendia que as máquinas fossem disponibilizadas pelo aeroporto, mesmo que

isso represente um custo extra. Esta questão acaba por responder à 2ª pergunta que se referia ao

facto de existir algum outro serviço que as companhias gostavam que fosse fornecido nesta zona do

aeroporto.

A 3ª pergunta refere-se à qualidade do serviço de check in. À qual as opiniões se dividem com duas

companhias satisfeitas e duas nem tanto. A Brussels Airlines afirma que os recentes melhoramentos

feitos nesta zona do aeroporto melhoraram a qualidade do serviço. Na KLM aponta-se falhas devido à

falta de formação dos trabalhadores, ao passo que a Lufthansa assinala algumas falhas ao nível dos

tapetes de transporte da bagagem para o respectivo terminal.

A 4ª pergunta trata de saber se existe algum conflito ao nível de espaço no check-in, ou seja, se o

facto de terem determinado tipo de companhia aérea a realizar o check-in nos balcões ao lado tem

algum impacto negativo, ao qual a resposta foi unanimemente que não existia qualquer tipo de

conflito desse género.

Balcões de Venda e Apoio a Clientes

A 5ª pergunta está directamente relacionada com o tipo de atendimento pretendido pela companhia

na eventualidade de uma atraso ou cancelamento de um voo. Todas as companhias entrevistadas

apresentam balcões próprios de forma a darem o atendimento pretendido aos passageiros. Apesar

de as companhias low-cost, normalmente, não apresentarem balcões, a Brussels Airlines abriu o

balcão no aeroporto de Lisboa para que a imagem da companhia não saia prejudicada pelo

atendimento que o operador de handling presta neste tipo de situação.

A sexta pergunta só se aplicava às companhias low-cost que não tivessem balcão no aeroporto, logo

nenhuma das companhias verificava esta condição.

Controlo de Segurança / Raio X

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A pergunta nº 7, coloca a questão dos atrasos nos voos devido aos atrasos dos passageiros que

perdem muito tempo nos controlos de segurança. A British Airways e a Lufthansa respondem que

acontece mas com pouca frequência, enquanto a Brussels Airlines é bastante mais crítica face a este

serviço e diz que ocorrem atrasos muitas vezes devido aos controlos de segurança. O facto de ter

que cumprir tempos de rotação mais baixos pode explicar de alguma forma a maior sensibilidade da

companhia face aos tempos dispendidos pelos seus passageiros neste controlos.

A resposta à oitava pergunta foi negativa, pois este serviço apesar de estar prestes a ser lançado,

ainda não se encontra disponível no aeroporto em estudo. Mas todas as companhias se

demonstraram bastante interessadas neste serviço de “Fast Lane Track“ (corredores de segurança

rápidos).

Zonas de Lazer / Comerciais

Na pergunta nº 9 procurava-se saber qual a opinião das companhias face aos espaços comerciais

existentes e à necessidade dos lounges. A British Airways responde que falta diversidade nas lojas e

que os lounges são muito necessários. A Brussels, curiosamente, apresenta uma posição parecida

em que diz que poderia existir mais alguns tipos de loja e ainda afirma que o lounge da companhia

handling, Portway, é essencial. A KLM também afirma que o lounge da Air France é importante.

A pergunta 10 questiona a qualidade destes serviços. Ao qual a British Airways se queixa da falta de

espaço e de serviços mais personalizados consoante o tipo de cliente. A KLM e a Brussels Airlines

apresentam-se satisfeitas com a qualidade apresentada, sendo que a Brussels só exige que o lounge

apresente uma qualidade elevada.

A 11ª pergunta apresenta o cenário de possibilidade de o terminal 2 começar a funcionar como um

terminal com menos serviços extra, mas com taxas mais baixas, qual seria a possibilidade de a

companhia aérea entrevistada se mudar para esse terminal. Ao qual todas as companhias

responderam que não mudariam, mesmo a Brussels Airlines diz não abdicar de serviços como o

lounge.

Já a última questão deste grupo, a 12ª, pretende saber se as companhias acrescentariam algum

serviço a esta zona do aeroporto. A British Airways gostaria de ver mais diversidade de lojas na área

do check-in e a Lufthansa afirma que deveriam ser feitas muitas alterações.

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Tabela 6 – Análise da 1ªparte - lado terra

Análise da 1ª Parte - Lado Terra Procedimentos operacionais Companhias Aéreas

Tipo de Operação

Nº da Pergunta British Airways KLM Lufthansa Brussels Airlines

Check-In

1ª Pergunta

4 Posições (1 para classe executiva) c/ baias de separação

que contêm a as máquinas de self-

checkin

Individualização de balcões

através de baias e bem sinalizados.

Descontentes com a sinaléctica

do aeroporto.

4 balcões fixos. Opção de abertura dos balcões

do lado caso necessário. 2 máquinas

de self-check-in.

2 balcões de preferência fixos (em 2 dos 3 voos

diários são fixos)

2ª Pergunta Não Não Não responde

Máquinas de self check-in fornecidas pela ANA, os

restantes serviços envolvem encargos que a companhia não pretende

gastar.

3ª Pergunta Sim

Ocorrem problemas ao

nível do pessoal, devido à pouca formação que

possuem

O maior problema verifica-se ao nível dos

tapetes que transportam a bagagem

do check-in para o terminal de bagagem.

Sim, condições de trabalho foram bastante

melhoradas.

4ª Pergunta Não Não Não Não

Balcões de Venda e Apoio

ao Cliente

5ª Pergunta

Reservar lugar no voo seguinte da BA ou no caso de só

haver no dia seguinte alojar o PAX num Hotel

Balcão próprio Balcões próprios com

funcionários da Lufthansa.

Balcão próprio para dar a qualidade pretendida ao

cliente, através da comunicação sincera aos

passageiros.

6ª Pergunta N/A N/A N/A Não

Controlo de Segurança/Raio

X

7ª Pergunta

Sim, mas com pouca frequência pois os passageiros são

avisados do início do embarque c/ 1hora de antecedência

Não

Muito raramente. Em caso de existir essa

possibilidade acompanham o

passageiro até à porta de embarque.

Muitas vezes.

8ª Pergunta Não Não Não Não

Zonas de Lazer/ Comerciais

9ª Pergunta

Mais lojas e mais diversificadas.

Actuais insuficientes. Os Lounges são

muito necessários.

Os lounges são importantes

(neste caso o da Air France)

Não responde Lounge da Portway é essencial.

10ª Pergunta

Necessita de mais Espaço e de serviços mais personalizados consoante o tipo de

passageiro

Sim Não responde O Lounge tem que ser de qualidade elevada.

11ª Pergunta Não Não Nunca

Não, porque não abdicam do Lounge

12ª Pergunta

Não. Falta diversidade na área comercial do check-

in.

Sem reposta Muita coisa a fazer. Sim.

Embarque 13ª Pergunta

Duas Mangas seria o ideal mas em Lisboa

não é possivel. Sem reposta

Todas as companhias têm o mesmo tratamento.

Mangas, para cumprir os 30 a 35 minutos de

rotação.

Recolha de Bagagens

14ª Pergunta

Funciona mal, voos atrasados devido a atraso nos tapetes

de bagagem

Sem reposta

Está melhor, mas muitas vezes é o

empenho do staff que faz a diferença.

Sim, com a Portway o processamento de

bagagens tem corrido bem. Algumas bagagens

danificadas.

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Embarque

A questão relativa ao embarque, a 13ª, tenta perceber qual a preferência das companhias face a este

serviço. As mangas apresentam-se como as mais requisitadas, o que no aeroporto de Lisboa é

problemático, pois este apresenta alguns condicionantes ao nível da quantidade e limitações ao nível

do tipo de aviões a puderem operar nas mangas.

Recolha de Bagagens

No aeroporto de Lisboa, a recolha de bagagens está longe de funcionar bem e desta forma a

pergunta 14, pretende perceber a posição das companhias relativamente a este serviço e se a

qualidade está no nível pretendido pelas companhias. Enquanto a Brussels Airlines está contente

com o serviço prestado e a Lufthansa diz que este serviço está a funcionar melhor, a British Airways

demonstra-se descontente com o serviço e diz que tem alguns voos atrasados devido a este serviço.

2ª Parte – Lado Ar

Como já foi referido anteriormente, esta segunda parte da entrevista também tem uma sequência

lógica, que está directamente relacionada com o fluxo de etapas que a aeronave vai passando desde

a aterragem até à descolagem. Através dos dados da tabela 7 vai ser feita uma análise etapa a

etapa.

Estacionamento

Na pergunta relativa ao estacionamento das aeronaves, pergunta 1, procurava-se perceber se existia

alguma preferência ao nível da localização dos aviões dentro do aeroporto. A maioria das

companhias tem preferências pelo estacionamento em manga, o que gera conflitos de prioridades

dentro do aeroporto. Na prática a situação torna-se um pouco mais simples, devido às limitações que

as mangas neste aeroporto apresentam e como tal só os aviões mais pequenos é que podem tirar

partido deste serviço.

Rotação

Os tempos de rotação são uma questão que se apresenta como mais crítica para uma companhia

low-cost do que para uma companhia regular. Desta forma a pergunta 2 desta entrevista, tentava

encontrar os pontos que provocam maiores atrasos na dinâmica das operações de um avião. A

limpeza das aeronaves apresenta-se como a mais demorada no geral, mas muitas vezes nem é por

ser uma operação demorada, mas sim por demorar a chegar ao avião. Os atrasos nas bagagens

também surgem como causadores de atrasos principalmente para a companhia KLM. Depois aparece

um caso mais pontual, que é apontado pela British Airways, que é o processamento de passageiros

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que necessitem da utilização de cadeiras de rodas onde o serviço prestado é catalogado com uma

classificação muito má e por um processo bastante demorado. Na pergunta 3 pretende-se saber se é

frequente ocorrerem os atrasos da pergunta anterior. Ao que as respostas se dividem entre o sim das

Lufthansa e da British Airways e o não da KLM e da Brussels Airlines.

O não da Brussels Airlines acaba por responder à pergunta 4, que é só destinada às companhias de

baixo custo, e onde a companhia é explicita em afirmar que a maioria das perturbações que ocorrem

surgem de atrasos de passageiros a chegarem à porta de embarque e dos atrasos da limpeza a

chegar ao avião, ficando a companhia de handling isenta de responsabilidades.

Alocação de Slots

A pergunta nº 5 colocava um cenário que poderá surgir no futuro e que diz respeito à alocação de

slots, onde se pergunta a perspectiva da companhia aérea perante a comercialização de slots e ainda

se perguntava se seria benéfico para a companhia aérea em questão. No entanto, a falta de

respostas a esta questão, revela que provavelmente as pessoas que estavam a ser inquiridas não

seriam as mais adequadas para se obter uma resposta conclusiva. O facto de ser uma situação que é

muito recente e que ainda só ocorreu em aeroportos no Reino Unido, também não permite que se

perceba qual o verdadeiro impacto que esta medida poderá ter. Ainda assim, é curiosa a resposta da

Brussels Airlines, que afirma que o mais provável seria a companhia não abdicar das slots actuais,

devido aos problemas de gestão de rota.

Descolagem / Congestionamento

A última pergunta desta segunda parte da entrevista, relaciona-se com a descolagem e os potenciais

congestionamentos que podem ocorrer e com a possibilidade de isso se reflectir em atrasos nos

tempos de rotação ou na dificuldade de acesso a determinadas slots, sendo as companhias

obrigadas a voarem a horas menos favoráveis. Perante esta pergunta algumas companhias não

reponderam. Já a British Airways sente-se algumas vezes prejudicada quando têm necessidade de

fazer o “pushback” da aeronave e na mesma hora está um avião da TAP também a necessitar de o

fazer, pois como o equipamento disponibilizado para essa operação pertence à TAP, a British

Airways tem que aguardar. A Brussels diz não ser prejudicada com congestionamentos no aeroporto

de Lisboa.

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Tabela 7 – Análise da 2ªparte - lado ar

Análise da 2ª Parte - Lado Ar Procedimentos operacionais Companhias Aéreas

Tipo de Operação Nº da Pergunta

British Airways KLM Lufthansa Brussels Airlines

Estacionamento 1ª Pergunta

Sim, espaço (largura e comprimento) e

segurança

Não, mas preferencialmente

as mangas

Conforme o tipo de aeronave.

Preferência de estacionamento de

mangas.

Rotação

2ª Pergunta

Serviço de Handling de passageiros em cadeiras de rodas. Serviço prestado

muito mau.

Bagagens e Limpeza

Tudo tem que ser perfeito para a rotação.

Limpeza atrasa-se a chegar ao avião.

Atraso dos passageiros.

3ª Pergunta

Sim, o acima referido. Não

Às vezes atrasos na bagagem Não

4ª Pergunta N/A N/A N/A Não

Alocação de Slots 5ª Pergunta Não Não responde Não responde

A Brussels dificilmente

abdicaria das slots que dispõe.

Descolagem - Congestionamentos

6ª Pergunta

Sim, por vezes a necessidade de

Pushback, pois neste serviço é dada

prioridade à companhia que o

fornece.

Não responde Não responde Não

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7 Conclusões

Terminado o estudo proposto sobre as características aeroportuárias dos diferentes tipos de serviços

no aeroporto de Lisboa, reúnem-se as principais condições para efectuar as conclusões. Comentam-

se a existência de conflitos entre as companhias low-cost e as companhias regulares a operarem no

mesmo espaço e a viabilidade económica de aeroportos dedicados a companhias de baixo custo.

A complexidade deste mercado e de todas as envolventes deste mercado, tornam os seus estudos

algo localizados, não sendo aconselhável tirar elações generalistas sobre um ou vários casos sem

que sejam devidamente analisadas todas as condicionantes que os envolvem.

O objectivo desta dissertação foi obter uma análise exploratória sobre a justificação funcional e

económica para a segregaçao da produção de serviços aeroportuários dirigidos a companhias

regulares tradicionais e o chamado mercado “low cost”. Após a análise detalhada de todos os

procedimentos operacionais que são realizados num aeroporto e da realização de entrevistas a

algumas companhias aéreas a operarem no aeroporto em estudo, verifica-se que não existe

nenhuma etapa de todo o processo operacional, quer seja do lado ar ou do lado terra, onde surja um

potencial conflito entre os dois tipos de companhias. Posto isto, conclui-se que a coabitação entre

estes dois tipos de companhias dentro de um aeropor to e dentro de um mesmo terminal

parece ser possível, não se tendo identificado prej uízo para nenhum destes tipos de clientes.

Salienta-se porém que não se pode generalizar, pois existem outras dimensões a considerar,

tais como, a financeira, de mercado, competição, et c.

A hipótese de que as companhias aéreas de baixo custo poderem prejudicar as companhias

regulares, não se verifica uma vez que as companhias low-cost apresentam uma eficiência

operacional bastante superior. Esta eficiência deve-se à sua rede mais simples, de ligação ponto-a-

ponto, e a uma simplificação de todos os processos operacionais de forma a conseguirem ser

extremamente rápidos.

A hipótese contrária de que poderiam ser as companhias aéreas regulares a prejudicarem o

funcionamento das companhias low-cost, acaba por também não se verificar, estando os potenciais

factores de entrave aos procedimentos de qualquer tipo de companhia do lado da entidade

aeroportuária, quer ao nível dos serviços prestados como também ao nível das instalações

aeroportuárias. No aeroporto de Lisboa verifica-se isso mesmo, com as companhias aéreas

entrevistadas a apontarem os atrasos com as bagagens, na limpeza e com alguns outros serviços

como os principais pontos causadores de perturbações em todo o processo operacional das

companhias aéreas.

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66

Perante tudo isto, conclui-se que uma possível solução passará por um melhoramento dos

níveis de desempenho e de qualidade dos serviços pr estados pelas empresas de serviços de

handling e pelas empresas encarregues da gestão dos aeroportos. .

Uma outra questão que surge quanto à possibilidade de separação das companhias tradicionais das

companhias low-cost ao nível de espaço é a viabilidade económica de uma infra-estrutura dedicada

exclusivamente às companhias de baixo custo. O contrário já não se põe em dúvida, uma vez que o

conceito base de um aeroporto foi desenhado para as companhias regulares, sendo que muitos

destes aeroportos são infra-estruturas rentáveis há muitos anos.

No entanto, quando se começa a tentar perceber se um aeroporto dedicado às low-cost poderá

funcionar, percebe-se que terá que apresentar taxas aeroportuárias muito baixas, logo necessita de ir

buscar as receitas à parte comercial ou então conseguir atingir um volume de passageiros muito

grande. Mas segundo Francis, Fidato e Humphreys (2003), o aumento do número de passageiros

sozinho não garante a viabilidade de um aeroporto, sendo necessário um investimento grande em

infra-estruturas comerciais para conseguir gerar maiores receitas. Um exemplo disto é um estudo

apresentado por Pitt e Brown (2001) sobre o aeroporto de Dublin, que demonstra que o aparecimento

de um segundo aeroporto leva à criação de alguns problemas, entre os quais a duplicação de

recursos o que se revela ineficiente ao nível dos custos. Outro dos problemas apresentados é que um

novo aeroporto, mesmo que dedicado às companhias de baixo custo, acabaria por ter que oferecer

um número significativo de serviços que são oferecidos no aeroporto existente.

Outra hipótese ainda ao nível da separação de espaço entre companhias aéreas, passaria pela

opção de dois terminais distintos. Esta opção segundo Pitt e Brown (2001), acaba por segmentar o

mercado e se não existirem companhias suficientes a quererem mudar de terminal, este novo

terminal acaba por não dar resposta competitiva pretendida. No entanto, a criação de um novo

terminal necessita de investimentos de larga escala e pode resultar, mais uma vez na duplicação de

recursos e de infra-estrutura, o que do ponto de vista de custos voltará a ser altamente ineficaz.

O problema surge quando se observa o desenvolvimento das companhias low-cost nos Estados

Unidos da América e se vê que um número grande deste tipo de companhias já faliu. A maturação do

mercado levou a um excesso de oferta de capacidade, a uma redução das tarifas médias dos bilhetes

e a um aumento da dificuldade de manter os baixos custos à medida que as companhias low-cost vão

crescendo o seu tamanho. Esta maturação originou uma redução do número de companhias e um

aumento da dimensão das que ficam, tirando partido de terem sido os primeiros a entrar no mercado.

O mercado na Europa ainda se encontra numa fase de grande crescimento, e neste momento

apresenta cerca de 50 companhias low-cost. Portanto antes de se fazer um investimento grande num

aeroporto dedicado às low-cost tem que se considerar esta questão, ou seja, que apesar de o modelo

low-cost se apresentar como sustentável, não será possível a sobrevivência de muitas companhias

de pequena dimensão que hoje operam, sendo que as low-cost de grande dimensão tirarão

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benefícios das economias de escala, da elevado densidade de rotas e da força da imagem de marca

que conseguiram criar (Doganis, 2006) (Pag 188-195).

Analisando o exemplo do aeroporto de Lübeck, que fica a 50 km de Hamburgo na Alemanha, pode-se

constatar que este aeroporto começou em 2000 a servir a companhia Ryanair, que o denominou de

Hamburg-Lübeck. O aeroporto pertencia à cidade de Lübeck e em 2005 registou o pico de tráfego

com cerca de 715000 passageiros/ano. Mas nesse ano foi vendido a uma empresa neozelandesa,

que por motivos de rentabilidade e de recuperação do investimento, decidiu aumentar as taxas

aeroportuárias. Desta forma a Ryanair acabou por reduzir o número de voos e desde então o

aeroporto tem vindo a diminuir o número de passageiros. A piorar a situação o aeroporto continua a

ter apenas 3 companhias aéreas a operarem, o que se reflecte na rentabilidade do mesmo. Uma

solução para um aeroporto deste tipo é aumentar as áreas comerciais, tentando desta forma gerar

receitas maiores, no entanto esse investimento é bastante elevado e poderá pôr em dúvida a

rentabilidade da infra-estrutura (Cesur e TPR, 2007).

O facto de algumas companhias low-cost preferirem voar dos aeroportos principais, como é o caso da

Easyjet e da Brussels Airlines também não se revela nada favorável para este tipo de aeroportos.

Aliando a todos estes factos o aumento dos custos com os combustíveis, o resultado será o provável

abrandamento do crescimento de todo o mercado aeronáutico.

Por outro lado, temos o exemplo do aeroporto de Schiphol, em Amesterdão na Holanda, que serve as

companhias tradicionais e as low-cost e que se tem demonstrado rentável ao longo destes últimos

anos. Schiphol apresentou um volume crescente no número de passageiros, movimentos e carga até

ao final de 2007 e, apesar da actual situação económica mundial, conseguiu praticamente manter o

número de passageiros (-0,8%) e de movimentos (-1,8%) em 2008 (Schiphol Group, 2008).

Perante todos estes cenários, conclui-se que, do ponto de vista operacional, a s olução ideal não

passa necessariamente pelo investimento em aeroport os dedicados a serviços específicos,

mas pode em muitos casos estar em aeroportos mais a brangentes, que consigam explorar

toda a potencialidade do mercado aeronáutico atravé s da captação dos vários tipos de

companhias aéreas e através da percepção de quais o s requisitos em falta para os

passageiros, e beneficiando de alguma economia de e scala na produção dos serviços

comuns. A segmentação de mercado do capítulo 5, demonstra que existe um enorme potencial por

explorar no sector dos passageiros que enquadram no segmento preço/performance, pois este tipo

de passageiro está disposto a pagar por determinados serviços extra desde que os considere úteis e

essenciais.

No caso do aeroporto de Lisboa o ideal será reduzir custos e melhorar o desempenho geral do

aeroporto. Uma provável solução passará pela desagregação das taxas aeroportuárias, isto é, a

entidade gestora do aeroporto separar as taxas existentes em várias, de forma a surgirem produtos

mais adaptados a todos os tipos de companhias. Da entrevista realizada com a ANA, foi fornecida a

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informação de que já foram solicitadas algumas alterações a estas taxas com vista a melhor

desagregá-las e a permitir às companhias aéreas só solicitarem os serviços que realmente utilizam.

O caso de estudo efectuado poderia ter sido ainda mais conclusivo se as várias companhias aéreas a

operarem no aeroporto de Lisboa tivessem colaborado mais neste tipo de entrevistas. Considerando

ainda que as companhias low-cost, em geral, se apresentam como distantes, isto é, longe do cliente,

ou por não apresentarem balcões ou porque quando estes balcões existem não são operados por

trabalhadores pertencentes à companhia, tornando-se mais difícil a obtenção de uma entrevista.

Posto isto, o equilíbrio entre as amostras de entrevistas de companhias low-cost e regulares seria

sempre mais difícil de obter, daí surge a dificuldade de obtenção de resultados mais satisfatórios.

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Anexos

Lista de Entrevistados

British Airways KLM Lufthansa

Brussels

Airlines

Nome: Maria João Simões Teresa Henriques Maria Batista Elisa Santos

Cargo: Oficial de Tráfego Operações

Agente de

Passagens de

Avião

Ticketing

Supervisor

Dia da

Entrevista: 4-Set-08 9-Set-08 27-Jul-08 17-Jul-08

Tipo de

Entrevista:

Por questionário

escrito

Por questionário

escrito

Por

questionário

escrito

Entrevista

Entrevista com a ANA – Aeroportos de Portugal

Com Dr. Luís Taborda

Vou começar a entrevista por introduzir o tema da minha tese e quais os objectivos a que me

proponho.

Nota – Esta entrevista foi realizado com gravação áudio e portanto as respostas são transcrições das

respostas dadas pelo Dr. Luís Taborda (Aviation Marketing Team Coordinator)

1ª Parte

Lado Terra - Análise de fluxo continuo (seguindo o esquema do capítulo 4)

Check-In

1- Como é sabido existem algumas diferenças ao nível dos balcões de Check-In entre as Low

Cost e as Regulares. Vocês como gestores do espaço aeroportuário apresentam

flexibilidades a esse nível? Isto é, permitem vários tipos de aluguer para as diferentes

companhias? Se sim quais as diferenças?

Resposta:

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75

Neste momento ainda não é feita diferença, mas já propusemos novas taxas ao INAC

(Instituto Nacional de Aviação Civil) que aguardam aprovação do governo. A taxa de Check-in

vai ser repartida em duas, isto é, em taxa de balcão de Check-in e taxa de tratamento de

bagagem. Temos flexibilidade a esse nível, para que a companhia disponha da forma de

check-in que entender, pois quanto mais rápido for executado todo esse processo de check-

in, mais tempo o passageiro passa na zona comercial, o que nos permite melhores receitas.

Diferenças entre os vários tipos de companhia não temos tido, o que tem sucedido é o pedido

de algumas companhias para puderem utilizar as máquinas de self-service check-in.

2- Como é que têm gerido essas diferenças? Têm ocorrido alguns conflitos? Por exemplo, por

terem uma companhia Low Cost ao lado de uma Regular?

Resposta:

Não temos tido qualquer tipo de reclamação desse género. Para nós o facto de as Low-cost

serem mais rápidas no processo de check-in até nos favorece, pois acabam por libertar os

balcões mais depressa.

Segurança

3- Se têm pedidos especiais? Como é que estão a ser executados os corredores dos

passageiros com serviço rápido de segurança (Fast track security lanes) (Business Traveler)?

Resposta:

Os corredores “Fast Track Lane”, são canais dedicados (normalmente a passageiros de

executiva) ao processamento do controlo de segurança, onde todo este processo de controlo

não pode demorar mais de 2 minutos. Estes corredores apareceram agora no aeroporto de

Lisboa e também poderão vir a existir no aeroporto de Faro.

4- Os procedimentos de Raio X e de controlo de passaportes (SEF) podem ser por vezes

bastante demorados. Já tiveram reclamações por parte das companhias aéreas?

(principalmente da parte das low cost, pois todos os minutos de atraso são sempre mais

críticos)

Resposta:

Em termos de companhias low-cost não temos tido qualquer tipo de reclamação nesse

aspecto. No entanto, no verão acaba por se ter a zona do controlo de segurança com filas um

pouco maiores, pois ao tráfego normal do aeroporto acresce muito tráfego de voo charter.

Desta forma surgem mais dificuldades por parte da companhia de segurança em cumprir os

níveis de serviço estabelecido pela ANA, resultando nas devidas penalizações. A

centralização do controlo de segurança do aeroporto permitiu melhorar os níveis de

desempenho e ainda permitiu que o passageiro consiga estar mais tempo nas zonas

comerciais.

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Zonas de Lazer / Comerciais

5- Uma vez que o aeroporto de Lisboa foi desenhado a pensar nas companhias regulares, ou

seja, tem todo tipo de serviços nas zonas comerciais que uma companhia regular deseja, já

ocorreu alguma companhia aérea Low Cost propor--vos criarem uma zona distinta para as

Low Cost? Ou se alguma vez uma companhia Low Cost tentou negociar as taxas de serviço

da zona de lazer argumentando que não necessitava de muitos dos serviços aí presentes?

Resposta:

Há alguma pressão por parte das low-cost para o aparecimento de uma zona que permita

taxas mais baixas, mas não é garantido que essa solução possa vir a surgir.

6- A existência de terminais com diferentes níveis de serviço (e preços), e como tal

vocacionados para diferentes segmentos de mercado é um modelo de negócio viável? Ou as

companhias regulares poderão migrar para os terminais mais económicos?

7- Se a ANA vê algum interesse em utilizar o terminal 2 para voos Low Cost? Pois todas as

companhias a operarem neste terminal são regulares e regionais e se estas ligações

estivessem no terminal principal seria mais fácil de coordenar as ligações a outros voos.

Resposta (6ª e 7ª):

A hipótese de passar o terminal 2 a um terminal dedicado às companhias low-cost está a ser

estudada. Neste momento o terminal 2 só processa as partidas dos voos domésticos, sendo

todas as chegadas dirigidas para o terminal 1. Outra questão é que por agora ambos os

terminais têm as mesmas taxas aeroportuárias.

A hipótese de separação está a ser estudada, pois já existem algumas infra-estruturas

aeroportuárias assim na Europa. No entanto, o facto de se aplicarem taxas mais baixas no

terminal 2 poderá levar a que algumas companhias tradicionais se mudem para este terminal,

principalmente as companhias aéreas tradicionais que apenas realizem voos de ligação ponto

a ponto no Aeroporto de Lisboa.

Embarque

8- No aeroporto de Lisboa só existe duas possibilidades de embarque: Manga e Autocarro.

Certo? (caminhar até ao avião – movimento típico das low cost) Existe alguma companhia

Low Cost que não utilize as mangas?

Resposta:

Certo. As companhias low-cost, em Lisboa, fazem mais embarques em Manga do que por

autocarro.

Recolha de Bagagens

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9- Os serviços de handling de bagagens têm demonstrado várias vezes graves problemas

(principalmente em alturas de pico de tráfego). Qual a posição da ANA face a este problema?

As companhias aéreas têm reclamado da qualidade deste serviço? (se sim em que épocas?)

Resposta:

Sim, muitas. O sistema de processamento de bagagens é um dos maiores problemas do

Aeroporto de Lisboa. Neste momento, está prestes a ser aumentado, em termos de

capacidade de processamento de bagagens. Aliás o Aeroporto de Lisboa apresenta níveis de

qualidade de handling baixos, em contrapartida o Aeroporto do Porto foi muito bem

classificado a este nível.

2ª Parte

Lado Ar – Análise do diagrama

Estacionamento

1- Se existe diferenças de pedidos entre o estacionamento das Low Cost e das Regulares?

Resposta:

Não, a principal exigência feita a nível de estacionamento é feita pela TAP, pois a TAP criou

uma plataforma de processamento de bagagem no meio da zona de estacionamento das

suas aeronaves de longo curso e portanto, muita vezes pretende que todos os seus

estacionamentos sejam realizados o mais próximo daquela zona de forma a permitir que a

plataforma funcione.

2- Se as Low cost pretendem lugares de estacionamento mais próximos do terminal para não

prejudicarem os baixos tempos de rotação? (Pagam mais por esse requisito?)

Resposta:

O único tipo de exigência desse género que tivemos por parte de uma low-cost, foi da Ryanair

que exige um estacionamento que evite o “pushback” (avião estacionado de cauda, pronto a

sair), tem preferência por embarque a pé e exige tempos de rotação tão baixos que o

aeroporto de Lisboa não consegue oferecer.

3- Se as reservas dos lugares de estacionamento funcionam como a reserva das Slots

(Grandfather Rights)? Como é que funcionam?

Resposta:

Todos os dias o departamento de planeamento de operações do aeroporto de Lisboa, faz a

distribuição da alocação de estacionamentos consoante as horas dos voos das várias

companhias e consoante os pedidos das companhias aéreas. A alocação é feita por ordem

de pedidos.

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Rotação

4- As Low Cost queixam-se que os aeroportos grandes não conseguem efectuar serviços de

Rotação rápidos, pois estão habituados a executar serviços para as companhias regulares

(serviços com mais extras e sem necessidade de serem tão rápidos). Posto isto, as Low Cost

por vezes sentem que os serviços das empresas de handling as “atrapalha”. Como gestores

do aeroporto de Lisboa já tiveram casos de queixas por parte das companhias Low Cost? E

como prestadores de serviço de handling, através da Empresa Portway?

Resposta:

Não, esse problema não se coloca, porque a companhia aérea quando contrata a companhia

de handling estabelece níveis de serviço com penalizações associadas. Temos o exemplo da

Portway, que é uma companhia detida a 100% pela ANA, e que realiza as operações de

handling para todas as companhias low-cost a operarem em Lisboa. A Portway conseguiu

uma óptima adaptação aos níveis de exigência das low-cost.

5- No caso em que ocorrem falhas por parte das empresas de handling que prejudiquem os

tempos de rotação. Existem penalizações que são atribuídas às empresas de handling,

certo? Essas penalizações são aplicadas pela ANA? Como é que são atribuídas?

Resposta:

As penalizações são estabelecidas no contrato entre a companhia de handling e a companhia

aérea. A ANA não tem qualquer envolvimento nessas penalizações.

Alocação de Slots

6- Na eventualidade de num futuro próximo as slots passarem a ser comercializadas, qual a

perspectiva da ANA face a esta realidade? Sairá beneficiada?

Se o Dr. achar que é benéfico --- Perguntar--- Mas acha que essa comercialização vai obrigar

o aeroporto a ter melhor desempenho? (Caso contrário o valor comercial das Slots

desvalorizará)

Resposta:

Não sei, mas principalmente acho que o facto de se comercializar as slots irá prejudicar as

barreiras à entrada de novas companhias, pois só as grandes companhias com muito dinheiro

é conseguirão comprar as melhores slots e desta forma poderá ocorrer que poucas

companhias aéreas fiquem a dominar determinados aeroportos, sendo isso perigoso para a

concorrência. Mas acho que essa comercialização acaba por prejudicar mais as companhias

de tradicionais, que ficam com mais dificuldade de voar para os grandes Hubs Europeus,

porque as low-cost tanto lhes faz qual o aeroporto secundário que utilizam, desde que a

cidade seja servida pelos seus serviços.

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7- A renegociação de slots entre companhias é uma prática que se sabe que existe. Como é

que a ANA vê essa prática? Será que as companhias que o fazem não deveriam perder o

direito que detêm sobre a renovação dessas mesmas slots?

Resposta:

A venda não é possível, no entanto estas slots podem ser trocadas, que é geralmente o que

acontece quando as companhias trocam as slot que possuem por outras de uma outra

companhia aérea, que possua um melhor enquadramento nos seus objectivos e no

planeamento dos seus horários.

Descolagem – Congestionamento

8- O nível de congestionamento de um aeroporto é ou não um factor dissuasor da entrada de

uma low cost? (afecta tempos de rotação e acesso a slots) E sabendo-se que o aeroporto

funciona por picos de actividade, é possível deslocar as Low Cost para tempos mortos?

Resposta:

Sim, sem dúvida. Algumas low-cost é possível de deslocar, como por exemplo a Sky Europe

que voa a uma da manhã. Mas por exemplo a Easyjet não aceita qualquer tipo de

deslocamento. Digamos assim, as low-cost são mais fáceis de deslocar, isto é, são mais

flexíveis nesse aspecto, do que as Regulares, pois não têm uma estrutura de hub que

complique tanto organização das suas rotas.

Outras Questões:

1- Gostaria de saber se é possível me fornecer informação estatística dos movimentos das Low

Cost nos Aeroportos Portugueses?

2- Quais as perspectivas de crescimento das Low Cost em Portugal? E na Portela?

Resposta:

As perspectivas de crescimento económico não estão muito famosas e isso reflecte-se neste

sector. Tivemos um “boom” de low-cost em Lisboa, com a entrada da Thomson Fly, da

Monarch, LTU, que abriram novas rotas, mas que pouco tempo depois acabaram por fechar.

Lisboa neste momento está a sofrer mais uma consolidação do tráfego do que um aumento,

sendo que apenas a Easyjet já anunciou perspectivas de abrir novas rotas. A nível Europeu

acho que as companhias vão começar a concentrar-se e reduzir o número de companhias

low-cost.

Entrevista Companhias Aéreas

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Por: Miguel Faro Nunes

Aluno de Engenharia Civil do Instituto Superior Téc nico

Dissertação de Mestrado - 2008

Introdução

Esta tese tem por objectivo tentar perceber se existem conflitos de funcionamento entre as

companhias regulares e as companhias low-cost a operarem no mesmo espaço (mesmo terminal). A

ideia de separação das companhias low-cost das regulares, ao nível de espaço, é defendida por

alguns especialistas desta área e portanto eu estou a tentar perceber se realmente essa ideia se

justifica.

Por favor Preencher os seguintes campos:

Nome:

Companhia Aérea a que pertence:

O seu cargo dentro da empresa:

1ª Parte - Lado Terra

Check-In

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1- Quais as exigências da vossa companhia relativamente ao espaço cedido para check-in? Têm algum tipo de requisito fundamental (sim ou não)? Estão contentes com o serviço actual (se funciona bem ou não) ?

2- Existe algum outro tipo de requisito operacional (no Check-in) que gostariam de ter disponível no aeroporto de Lisboa (p.e. – check-in electrónicos ou outros) ? Se sim quais?

3- Ainda ao nível do Check-In, a vossa companhia está contente com a qualidade do serviço prestado? Se não qual o motivo?

4- E têm algum tipo de conflito ao nível do espaço? Isto é, se o facto de terem determinada companhia (low cost ou regular) ao vosso lado a fazer o check-in vos perturba? (p.e. confusão que geram à frente das vossas portas de embarque?)

Balcões de Venda e Apoio Cliente

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5- Qual o tipo de atendimento pretendido pela vossa companhia na eventualidade de ocorrer um cancelamento ou atraso?

Só para as Low Cost

6- No caso de ocorrer alguma falha (Atrasos ou Cancelamentos) o vosso serviço de apoio ao cliente é prestado pela companhia de Handling? (Pois, em geral, não têm balcões) O facto de o operador de Handling prestar um mau serviço não estará a denegrir a imagem da vossa companhia? Têm tido queixas dos passageiros a este nível?

Segurança

7- Relativamente aos procedimentos de segurança de raioX. Muitas vezes este processo demora mais que o previsto. Já ocorreu os passageiros ficarem demasiado tempo nestes controlos de segurança ao ponto de atrasarem um voo? Se sim, com que frequência?

8- A vossa companhia apresenta corredores rápidos de segurança? Se sim, a qualidade deste serviço está dentro dos padrões pretendidos pela vossa companhia?

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Zonas de Lazer / Comerciais

9- Quais os tipos de serviços que a vossa companhia pretende numa zona de comercial? Os serviços actuais são suficientes? Os business lounges e os air lounges são necessários?

10- Qual a qualidade pretendida para esses serviços? A qualidade actual é suficiente?

11- Na eventualidade de o terminal 2 começar a funcionar como um terminal mais “despido” de serviços extra (lounges e determinadas zonas de lazer) e com taxas mais baixas, existiria a possibilidade de a vossa companhia abdicar de determinados tipos de serviços que dispõem actualmente e migrar para esse terminal?

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12- No aeroporto de Lisboa, a zona de comercial apresenta-se do agrado da vossa companhia? Ou existe algum serviço que acrescentaria ou que retiraria?

Embarque

13- Existe algum tipo de embarque (mangas, autocarro ou caminhar) obrigatório ou preferencial para a vossa companhia?

Recolha de Bagagens

14- Os serviços de handling de bagagens têm demonstrado várias vezes graves problemas

(principalmente em alturas de pico de tráfego). Qual a vossa posição relativamente a este serviço?

Estão satisfeitos com a qualidade apresentada?

2ª Parte - Lado Ar

Estacionamento

9- Existe algum tipo de requisito específico relativamente ao estacionamento da aeronave? Localização?

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Rotação

10- Quais os procedimentos que levam a maiores atrasos nos tempos de rotação? (Processamento de passageiros e Bagagens, Catering, Manutenção, Combustível ou limpeza)

11- É frequente ocorrerem falhas por parte das companhias de handling que vos prejudiquem os tempos de rotação?

Só para as Low cost

12- A vossa companhia sente alguma dificuldade em cumprir os tempos de rotação devido ao trabalho das empresas de handling? Acham que alguma forma o facto de as companhias de handling estarem habituados a servir companhias regulares, não conseguem ter a rapidez de procedimentos que a vossa companhia pretende?

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Alocação de Slots

13- Na eventualidade de num futuro próximo as slots passarem a ser comercializadas, qual a perspectiva da vossa companhia? Acha que será benéfico?

Descolagem – Congestionamento

14- Relativamente ao congestionamento. A vossa companhia sente-se de alguma forma prejudicada pelos congestionamentos, quer a nível de tempos de rotação e respectivos atrasos, quer a nível de acesso a slots (p.e. - terem que voar a horas que não são as mais favoráveis)?

Muito Obrigado pela colaboração

Miguel Faro Nunes