sebrae sp-ti

SEBRAE-SPGerenciadores são Planejadores de Produtos

Líderes são Arquitetos de Experiências

Moysés Simantob

SP. 05.04.10

� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação

� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet

� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.

� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003

� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.

� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.

Moysés Simantob

www.moysessimantob.com.br

PROGRAMA “SEBRAE SP – SUCESU-SP” DE COMPETITIVIDADE DA MPE DE

SOFTWARE E SERVIÇOS DA CIDADE DE SÃO PAULO

contexto

Quadro referencial de análise

DIGITALIZAÇÃO

INTEGRAÇÃO E ABERTURA DE MERCADOS

GLOBALIZAÇÃO DOS

MERCADOS

DISPERSÃO GEOGRÁFICA DA CADEIA DE

VALORES

AGILIZAÇÃO DA TRANSMISSÃO

DE DADOS

REDUÇÃO DE CUSTOS DE

ESTOCAGEM E TRANSMISSÃO

ASCENÇÃO DE GRANDES FIRMAS

FOCADAS

ASCENÇÃO DE PMEs GLOBAIS

ASCENÇÃO DE CONSTELAÇÕES

GLOBAIS

MAIOR GRAU DE

COMPETIÇÃO

MAIS ESTABILIDADE

DINÂMICA (“RED QUEEN”

DISSEMINAÇÃO DE TIMES

AUTÔNOMOS DISPERSOS

DISSEMINAÇÃO DE

ESTRUTURAS VIRTUAIS

MAIORES REQUISITOS DE SINCRONISMO

MAIORES REQUISITOS DE

GESTÃO DO TEMPO E RITMO

MAIOR DIVERSIDADE

DECISÕES, APRENDIZADO E INOVAÇÃO

MAIS RÁPIDOS

MAIS OBSOLESCÊNCIA E REPOSIÇÃO DO CONHECIMENTO

MAIS RUPTURAS

AMBIENTAIS

MAIORES RISCOS DE INÉRCIA DE

COMPETÊNCIAS

ACELERAÇÃO DOS CICLOS DE

NEGÓCIOS

MAIS OBSOLESCÊNCIA E RENOVAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MACRO MUDANÇAS E IMPACTOS

NOVOS FORMATOS ORGANIZACIONAIS E NOVA DINÂMICA COMPETITIVA

DESAFIOS DA GESTÃO OPERACIONAL

Adaptado de: Barkema, Baum e Mannix, Academy of Management Journal, 2002

então, olhando para esse aumento da conectividade e para as PREOCUPAÇÕES MANIFESTADAS PELA PESQUISA, COMO IGNORAR OS IMPACTOS NA FORMA DE PENSAR (PLANEJAR)

MERCADO – FORMATO – GESTÃO

SOBRE OS SEUS NEGÓCIOS?!

Primeiro ato.

PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO

Mercado

.

Produto

o argumento é:

O que define o sucesso ou o fracasso de umainovação?

Estudo Lehman, Goldenberg & Mazursky

Sucessos:– Relativamente novas para o mercado

– Baseadas em tecnologias conhecidas e testadas

– Economizavam dinheiro

– Atendiam necessidades dos consumidores

Fracassos:– Baseados em tecnologias novas ou pouco

testadas

– Criados sem definição exata da função

– Eram seguidores

De 197 inovações em produto(111 sucessos e 86 fracassos)

do ambiente competitivo

de acordo com as

Grandes empresas evoluem

demandas

E, se mercados são conversações *

quanto vale para os negócios das empresasaprender aobter essas informaçõestratar essas informaçõesusar essas informações

para desenvolver produtos,serviços e soluções ?

*Clue Train manifesto

OLD MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

CRM

ADVERTISING

CONSUMER

Cientista sozinho

GÊNIO SOLITÁRIO

MODERN MARKETING

PRODUCT

PACKAGING

DISTRIBUTION

ADVERTISING

CONSUMER

CRM

Esta obra valeu-se do

chamado crowdsourcing para

contar com os insights e a

colaboração de mais de 4 mil

voluntários de todo o planeta

e responder alguns

questionamentos essenciais

para as empresas e o uso que

elas podem fazer do

aprendizado e da inovação

colaborativa.

nos leva à algumas questões...

isso [e mais coisas]

O que deve ser feito para a empresa

chegar lá?

Como sincronizar os processos ?

Como buscar as “zonas de lucro”?

Como promover a inovação e a criatividade?

segundoa pesquisadora de harvard RosabethRosabeth KanterKanter

RT @RT @RosabethKanterRosabethKanter Five Five F'sF's ofof thethe 21st 21st CenturyCentury OrganizationOrganization: (1) : (1) FocusedFocused, (2) , (2) FastFast, (3) , (3) FlexibleFlexible, (4) , (4) FriendlyFriendly, , andand (5) (5) FunFun

Mas as empresas passam por estágios de desenvolvimento

diferentes...

Modelo de evolução

A empresa eficiente

A empresa de qualidade

A empresa flexível

A empresa inovadora

Tempo

Cre

scim

ento

Inovação é a grande demanda.Saltar fases é difícil ou até impossível.

e esse modelo ajuda a compreender o estágio de desenvolvimento da empresa e planejar transições

o alto nível de competitividade exige eficiência, qualidade, flexibilidade, conectividade e inovação

performanceo que obriga a ter

em cada uma das características das empresas

Empresa eficiente

Empresa de qualidade

Empresa inovadora

Empresa flexível

Hierarquização e Especialização

Comunicação eCooperação

Integração e / vs.Descentralização

Participação e“Democratização”

Pra que?

...para...

Para criar vantagens temporárias,vantagens temporárias, “ZONAS DE LUCRO”, “ZONAS DE LUCRO”, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas.

Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia ÚnicaEstratégia Única: : Fazer e venderFazer e vender o que a concorrência ainda

não sabe fazer (sempre por pouco tempo).

��Perpetuar Perpetuar ��CrescerCrescer��SobreviverSobreviver

� Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro

� Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado

� Quando a imagem de marca estiver associada ao passado

� Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas

� Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro

e e quaquandondo inovarinovar? ?

Quando não há mais como viver, sem fazer esse Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço esforço

então, se entre as principais dificuldades apontadas pelas

empresas na pesquisa do Sebrae está o

ne jamento

está na hora de aprender a incorporar a capacidade de Inovar para juntar-se a empresas que:

�São líderes ou almejam a liderança.

�Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitasindefinições.

�Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria.

�Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado.’

�Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos temporários’.

já houve até premiação pra

isso...

Na verdade elas enxergam o mundo

diferente...

Será que é uma moça ou uma senhora?

As setas apontam para o centro ou para fora?

Será que é um sapo ou um cavalo

Homem tocando instrumento ou rosto de moça?

Será que é um índio ou um esquimó?

Elas pensam Elas pensam DIFERENTE...DIFERENTE...

e você,pensa

diferente?

Exercite sua mente: O jogo dos copos

Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão cheios de suco e os outros três estão

vazios.

O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios se alternem. Contudo, você deve fazer isto movimentando apenas um único copo .

Solução para Jogo dos copos

Pegue o segundo copo cheio, despeje seu conteúdo no quinto copo (contando da esquerda para a direita) e retorne o

copo 2 ao seu lugar.

Se vc conseguiu,muito bom!

Se vc não conseguiu solucionar este desafio, foi porque,

inconscientemente, você criou uma regra que não existe: não se

pode mexer no conteúdo do copo. Este é um tipo de bloqueio

mental muito comum: suposições criadas por nossa mente sobre como as coisas

devem ser.

NÃO?simples,

pode ser...

se investir no P&D da mente ....

e se, auto-educar

Transforme o negócio da sua vida e a vida do seu negócio.

[a fraqueza dos modelos mentais ]

inérciamesmice

...que é um tipo de resistência à mudança provocada por normas

e procedimentos internos

o livro é um antídoto (1) contra a inércia organizacional...

... relaciona-se à tendência de reproduzir soluções usadas

com sucesso no passado, mesmo que não sejam mais

válidas para as condições atuais

o livro é um antídoto (2) contra a mesmice organizacional...

Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas

existem e de como funcionam. Acostumamos-nos a aceitar e a não

questionar estas suposições. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecê-las. Com muita freqüência, elas são invocadas como

razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão,

imutáveis.

e há exemplosde quem já

venceu!

Sample Lab

•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos expostos.•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos produtos.•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para receber o feedback dos consumidores .•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas

para o consumidor em qualquer momento.

Fonte: http://www.proxxima.com.br

SAC por SMS

A companhia sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes.

a empresa sintonizou as características dos automóveis com o gosto dos clientes

� Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão

mais próximos de sua localização.

� O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um

decalque especial que fica na janela.

� Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a

ignição.

� O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.

� Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente

que é automaticamente cobrado.

At&t

Foi uma inovação ousada. Como se trata de um

público que as estatísticas revelam ser de maior risco,

quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros

para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25

geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para

viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas

menores de seguro para jovens. Foram feitas parcerias

com universidades para colocar carros nos

estacionamentos dos cursos.

Exame

A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)

O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 05 de janeiro de 2010, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 3 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.

AppApp StoreStore Apple “uma fábrica de Apple “uma fábrica de nanopagamentosnanopagamentos””

Fon

te: h

ttp://

lata

m.a

pple

.com

/pr/

artic

ulo/

?id=

1624

&r=

br

E vem + novas experiências: Realidade AumentadaA realidade aumentada proporciona uma nova forma de visualizar imagens.

Fonte: http://menke.tumblr.com/

Segundo ato.


Mercado

.

Produto

Os papéis mudam Os papéis mudam

• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização

– Business plan formal e foco no lucro de curto prazo

– Mudanças lentas nos processos e nas estruturas

• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e projeção de demanda de um futuro incerto

– Capacidade individual de inovação e criatividade coletiva

– Criação de um ambiente favorável à inovação

– Cultura para criar e manter a inovação

– Capacitação contínua dos indivíduos a serem inovadores

Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute

F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009

Redefine-se o conceito de Valor

BENEFÍCIO

VALOR = + Experiência de Compra CUSTO

Prod A

Prod B

Prod C

Prod D

NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

Incorpora-se na equação do valor a ideia de Valor Sustentável

BENEFÍCIO

VALOR = x Efeitos sociambientaisCUSTO

NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos

/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa

avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a

melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto

� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra

NO PROCESSO DE SELEÇÃOFUTURO:

� Consumidor compara produtosconsiderando os efeitos noecossistema

� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e uso eficientedos recursos

� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável

� Escolhe a opção que oferece melhorrelacionamentorelacionamento maismais transparentetransparentecomcom aa empresaempresa

e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade

CaracterísticasCaracterísticas

�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando

�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas

�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios

O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

Fonte: Henry Chesbrough

o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação

Our current market

Our new market

Other firm´s market

External technology insourcing

Internal technology base

External technology base

Internal/external venture handling

Licence, spin out, divest

Henry Chesbrough, 2004

Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

Interessantesaber...

Então vc não precisa desenvolver soluções sozinho: custa caro, precisa de pessoas qualificadas e leva

tempo....

As empresas têm adotado um modelo fechado de inovação

CaracterísticasCaracterísticas

�O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX

�Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D

�Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem

No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo

desenvolvidas internamente

Fonte: H. Chesbrough

é preciso estar atento para não se orientar pelo produto, mas pelomercado!!!

lembrando que é tempo de...

Colaboração

Twitter, Facebook e MySpace redes sociais usadas pelas empresaspara ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, paraentender as reais necessidades do seu público e tornando idéias deseus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimentode inovações.

O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks

que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.

Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas

melhores e discutir com outros consumidores as melhores

propostas.

As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e

acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas

contam com uma participação massiva do público.

A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das

idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-

presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada

proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9

A empresa obteve mais de

70 mil sugestões de como

melhorar.

O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,

conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e

no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição

uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura

de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.

Fonte: www.baguete.com.br

A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorming virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.

Fonte: IBM

e isso está ao

alcance de

todos...

VocêVocê conhececonhece

oo McMc Donald’sDonald’s??Provavelmente.Provavelmente.

Mas, e oMas, e o

McMc FavelaFavela??

Atua em duas favelas de São PauloAtua em duas favelas de São Paulo

Duas lanchonetes fazem sucesso nas favelas de Heliópolis e Pantanal, os Mcfavela.Elas são a versão “acessível” do Mc Donald’s para os moradores da periferia.

Cardápio

McLarica deixa qualquer um satisfeito McQualquerCoisa e fome depois McPicanha "Pode Pá que é Diretoria”

Porções

Frango à passarinho Mandioca c/ Jabá

Bebidas

Limonada gelada

R$ 5,00R$ 9,00R$ 7,80

R$ 6,00R$ 8,00

R$ 1,00

Fonte: UOL

O McFavela em Heliópolis existe há dez anos, mas foi obrigado a mudar de nome e de identidade visual por exigência do McDonald´s.

“O nome é uma crítica ao McDonald´s, não à comunida de.” Carlos, dono da lanchonete de na favela do Pantanal.

“Eles tem inveja. Olharam que tem gente ganhando di nheiro na favela e foram para a Justiça. É palhaçada proibire m um nome da

hora como esse" , afirma o cliente Jefferson Sousa

Fonte: UOL

o mundo está dferente...

Gartner: as maiores

tendências de TIpara 2010

Dez tendências ++

Aplicações móveis - Até o final de 2010, mais de 1,2 bilhão de pessoas carregarão consigo dispositivos capazes de realizar transações comerciais móveis, proporcionando um ambiente rico para a convergência da mobilidade e da web.

Computação Social (Social Computing) - Os trabalhadores não querem dois ambientes distintos para realizar seu trabalho – um para seus próprios produtos de trabalho (sejam pessoais ou em grupo) e outro para acessar informações “externas”. As organizações devem focar no uso de software social e de mídia social na organização e na participação e integração com comunidades externas patrocinadas pela empresa.

Fonte: http://computerworld.uol.com.br

Modelo em que fornecedores entregam aos consumidores uma série de serviços baseados em nuvem. Os recursos do cloud não eliminam os custos das soluções de TI, mas os reorganiza e, em alguns casos, os reduz.

TI pode viabilizar muitas “iniciativas verdes”, como gestão de documentos eletrônicos e redução de viagens

com o uso de videoconferência. A TI também fornece ferramentas analíticas que a organização pode implementar

para reduzir o consumo de energia no transporte de mercadorias ou em outras atividades de gestão das emissões

de carbono.


Ferramentas e modelos analíticos devem ser adotados para maximizar os processos de negócio e a eficácia das decisões por meio da análise de resultados.

Análises avançadas -

Segurança – Tradicionalmente, o foco da segurança tem sido estabelecer um muro perimetral para manter os pessoas de fora da empresa, longe dela, mas ela evoluiu para monitorar atividades e identificar padrões que têm sido esquecidos pelos estrategistas de mercado.


Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .

Living Labs

1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação entre produtores e utilizadores.

2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living

Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).

Living LabsLiving Labs

http://www.amsterdamlivinglab.nl/

O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços

cada vez mais acessíveisSegundo Gartner, o número de usuários mundiais

deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.

Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários de pagamentos

móveis.

� Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias;

� Depósitos via lojas;

� Tranferência de dinheiro via lojas;

� Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado no sistema;

� Pagamento de contas, taxis…

The Economist, The power of mobile money, 2009

Como?

AcessoAcesso EconômicoEconômico PossívelPossível! !

• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso àscontas bancárias e aos cartões de crédito;– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment

aumentou de 5-30%.

Com a migração de usuários da TV para a internet, a união entre ambas, com

conteúdos complementares, é o caminho natural para a TV . Fonte: JWT intelligence

Interação entre TV e WEB:

“100 coisas para se ver em 2010” JWT intelligence

Todas estas macrotendências, e outras mais, que nos cercam e às nossas

organizações, nos fazem pensar e, algumas delas, mais que outras, pode

ter um maior impacto (positivo ou negativo) sobre nossas vidas,

dentro e fora das organizações.

O que é importante é que você se atente à elas e, se puder, crie um debate

contínuo com suas equipes, para chegar, por consenso é sempre

mais rico, sobre as mais importantes que poderão afetar os seus negócios.Fonte: http://www.moysessimantob.com.br

É preciso criar

seu próprio

radar de

tendências

O RADAR AMBIENTAL DA EMPRESA

Ao buscar o consenso Ao buscar o consenso sobre quais são as sobre quais são as principais forças de principais forças de

impacto, procure impacto, procure agrupáagrupá--las conforme as las conforme as

“famílias” de forças “famílias” de forças macroambientaismacroambientais..

e neste tipoDEnegócio

qq microempresário

pode ter blogna plataforma

livre

OPEN SOURCE BLOG

escrevo porque os os escritos

permanecem

e isso nos leva a aprender a

ouvir… Vejamos alguns dados de pesquisa do Prof. Gustavo Borba/

UNISINOS

converse

blog.marca.converse

.adidas running.

torcida.reebok

Terceiro ato.


Mercado

.

Produto

experience.design

commodity serviçomercadoria experiência

.chamamos de design estratégico um modo

de agir que opera sobre todo esse conjunto

simultaneamente, que por fim configura a oferta

completa de uma empresa.

.masserati.

.personalização como experiência

.produto, serviço e comunicação alinhados

.configuração masserati

Ficando por dentro de quem tem se esforçado...

Processo de Inovação

Compreender o mercado, cliente, tecnologias e restrições(que serão depois desafiadas)

Observar pessoas em situações reais, o que as confunde, do que gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes)

Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms.Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação

Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar nos primeiros

Implementar o novo conceito para comercialização

Lembram-se disso...

Mas, só! ...3% Informações de Mercado ???

1º lugar:Compreender o mercado,cliente, tecnologias e restrições(que serão depois desafiadas)

assim, planejar a inovação é planejar

o (seu) processo de aprendizagem (e de sua

empresa)...

RESUMINDO RESUMINDO ATÉ AQUI...ATÉ AQUI...

FAZER DIFERENTE... FAZER DIFERENTE...

é reduzir o ciclo de um projeto

Definição do foco estratégico

Fase zero

Prospecção

Fase um

Desenvolvi-mento da proposta

Fase dois

Mobilização e planejamento

Fase três

Execução

Fase quatro

Desmobiliza-ção

mercadosclientes objetivosmetas

empreen-dimento concluído

obra entregueplanejamento realizado e equipe preparada

proposta aprovada internamente e pelo cliente

oportunidades identificadas

memória técnicaavaliação contínua de desempenho

formação da equipe-base

exemplo: obras de infra-estrutura

e lembrando que...

RT @RT @RosabethKanterRosabethKanter Five Five F'sF's ofof thethe 21st 21st CenturyCentury OrganizationOrganization: (1) : (1) FocusedFocused, (2) , (2) FastFast, (3) , (3) FlexibleFlexible, (4) , (4) FriendlyFriendly, , andand (5) (5) FunFun

Liberdade!

Google

Facebook

Mobilidade!

PLANEJE

é ler o ambiente externo

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?

O Ambiente de Negócios� Ambiente Global

• Economia• Tecnologia• Cultura

� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores

� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação

Construção de cenários [de simples a complexos]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança

Tecnologia eSistemas deinformação

Conhecimento e Habilidades

Satisfaçãodas Pessoas

Competências

MelhoriaContínua

Políticas de Incentivo

Ambiente Organizacional

Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias

Relacionamento com Forn

ecedores

Conformidade dos Produtos e Serviços

Produtividade

Eficiênciaoperacional

Conformidade dos Processos Críticos

Flexibilidade

Planejamentodos Processos

Qualidade

Valor Percebidopelo Mercado

Custos daEmpresa

Relacionamentocom Clientes

Satisfaçãode Clientes

<Produtividade>

<Custo Ambiental>

<CapitalIntelectual>

<Relacionamento com Clientes>

Investimentos

Recuperação deinvestimentos

<Conformidade dosProdutos e Serviços>

<Satisfaçãodas Pessoas>

Conformidade da Comunicação Conformida

de do Preço

Conformidade da Distribuição

<Conformidadeda Distribuição>

Cultura Organizacional

<Modelo Estratégico>


INOVAÇÃO

PROCESSOS

PESSOAS

FINANÇAS

CLIENTES

ORGANIZAÇÃO

RESPONSABILIDADE

As Variáveis � O ambiente da empresa

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado


de do Preço



Perfil do Consumidor

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado

� O ambiente da empresaAs Variáveis

ModeloEstratégico

CapitalIntelectual

Perfil daLiderança




Competências

MelhoriaContínua



Margens

Vendas daEmpresa

Valor Econômico

Conformidade social

Imagempública

Conformidade A

mbiental

Custo Ambiental

Novos produtos

Geraçãode Idéias


ecedores


Produtividade



Flexibilidade


Qualidade


Custos daEmpresa



<Produtividade>

<Custo Ambiental>



Investimentos




Mercado deCapitais

Demanda demercado

Fornecedores

Fornecedores decapital

Mudanças Tecnológicas

Atratividadedo Mercado

EstruturaCompetitivade Mercado

Concorrentes no Mercado

MercadoPotencial

Relacionamento com Intermediários

Geografiado Mercado

Uso dosRecursosNaturais

Regulamentações Internacionais

Macro EstruturaEconômica

Macro EstruturaPolítica


de do Preço



Perfil do Consumidor

Estrutura Globalda Demanda

Educaçãoda Força de

Trabalho

DifusãoTecnológica

MacroEstrutura

Social

OrganizaçãoGlobal daProdução

PadrõesGlobais doMercado

Estrutura dosMercadosGlobais

RecursosProdutivos

<Macro EstruturaEconômica>

<Organização Global da Produção>

<Macro EstruturaEconômica>

<RecursosProdutivos>

<MudançasTecnológicas>

<Padrões Globaisdo Mercado>

<MacroEstruturaSocial>

<MacroEstrutura

Econômica>

<MacroEstruturaPolítica>

<MacroEstruturaSocial>

<MercadoPotencial>

<Concorrentesno Mercado>

MercadoInstalado

Vendas dosConcorrentes



Espaço Geográfico


� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa

� O ambiente globalAs Variáveis

Inovação estruturadaInovação estruturada

Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting

Lendo bem os 3 cenários acreditamos estar na direção certa....

nem todosconcordam

Quais serão os futuros problemas dos

clientes?

Medidasde Inovação

Processosde Inovação

Habilidadesde Inovação

Ferramentasde Inovação

Antecipe-se…crie um portfólio de soluções em busca de problemas

Inovação como Capacidade Imagine

Inovação como processo

MecanicistaOrgânica

“ Inovoduto ”

O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona mesmo...

Moysés Simantob

[email protected]@simantob.com.br

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